導語：如何才能寫好一篇供應商內部管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、對公司供應商管理的現狀分析

第一，目前供應商管理存在的問題。

公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，公司盡量保留私有信息，同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己，這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。

供需關系是臨時的或短期的合作關系，臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作，利益高于協作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應商響應用戶需求能力遲鈍。

由于供應商和公司缺乏及時的信息溝通，公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商，供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓，另一方面又由于供應不能配套影響生產，供需之間對外部的響應沒有同步進行，缺乏應付市場需求變化的能力。

由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產、備料的現象。

第二，采購環節存在的問題。

一是采購業務。

日常計劃性采購，一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽訂采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續，形成質量檢驗中心，財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，倉庫物資重復儲備，信息透明性很差，庫存量統計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉，因此形成積壓物資進而導致報廢，另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象，不能達到有力保證生產的目的。

二是質量檢驗控制。

對材料、設備、配件的質量驗收控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗。部分專用的產品，使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后方可使用。由于人員、設備有限，因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高；由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。

三是庫存與缺貨問題。

由于采購期長，企業的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉，同時由于采購不及時又能常常發生影響生產情況，不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。

二、公司供應商管理模式創新的具體方案

第一，對新的供應商管理模式的總體思路。

一是制定完善的內部管理程序，使供應商管理規范化、程序化。

二是進行業務流程的不斷完善創新，建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。

三是構建供應商管理信息網絡平臺，加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。

四是優化供應網絡，減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系，同時保留關鍵原材料由2-3個供應商，形成競爭機制并降低采購風險。

五是積極將現代信息技術應用于供應商的管理中，如電子商務技術等。

第二，供應商管理新模式下的采購業務。

一是采購目標的確定。

采購的目標：實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資保障生產的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。

二是采購方式的轉變。

從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變；從采購管理向外部資格管理的轉變；從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。公司建立中常期戰略合作伙伴關系，兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。

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關鍵詞:供應鏈管理;問題;對策

一、我國企業供應鏈管理存在的問題

第一,對供應鏈管理的認識觀念落后。我國許多企業認為,供應鏈管理就是物流管理,只注重從節約資源和提高勞動生產率上努力,沒有認識到供應鏈業務流程是由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成,完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產品與服務的整個過程,因而沒有將供應鏈管理看成是優化生產過程、強化市場經營的關鍵,更沒有真正認識到隨著競爭的加劇,市場機會變動頻繁,所需資源組合不一,單個企業的資源難以迅速和長久地形成競爭優勢。

第二,社會整體信用環境差,企業之間合作力度小。我國市場經濟有待進一步發展,沒有建立有效的整體社會信用體系,整個社會信任程度不高,制假販假屢見不鮮,三角債糾纏不清,同時由于供應鏈的參與者是不同的經濟利益實體,從而導致不能對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。

第三,由于供應鏈中信息流障礙,導致企業采購、生產、需求脫節,適應市場能力差。供應鏈運行是物流、價值流和信息流的統一,其地域、時間跨度大,對信息依賴程度高,但供應鏈系統涉及到多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶,隨需求和供應的變化而變化,因此要運用好信息技術對供應鏈進行整合,并及時由供應鏈的管理人員依據相關信息流售出預測并調整生產線,相關信息能在供應鏈中及時、準確傳遞,但由于我國企業企業機構臃腫,應變能力差,結果往往造成企業采購與生產、供應與需求脫節。

第四,企業內部資源整合不到位,基礎設施利用率低。供應鏈管理的目標是使整個供應鏈系統的資源得到最佳配置,從而獲得好的社會和經濟效益,這必然要求供應鏈中每個企業的各個子系統一體化,這樣才能更好地與供應鏈準確有效地銜接;但目前我國很多企業的各個子系統互相割裂,沒有實現資源共享,有些企業先進設備閑置著,供應鏈內部信息集成落后,企業間信息傳遞渠道不暢,基礎設施整體利用率較低。

二、我國企業供應鏈管理的對策

第一,加強企業供應鏈的內部管理,增強自身在供應鏈中的核心競爭力。我國企業應大力加強供應鏈管理的內部管理,具體舉措有:提高企業信息化程度,努力推進企業供應鏈管理的基礎環節;在對國外供應鏈管理現狀,企業內部的物流、生產、計劃部門的情況進行全面認知的基礎上,從整個供應鏈的角度進行企業供應鏈發展的管理和遠景規劃;加強對網絡技術的發展和新型人才的培養,通過互聯網組織起企業較固定的購銷網,從而實現供應鏈系統的數據交換和資源共享;在供應鏈系統的管理過程中,企業必須使用規范化、標準化的管理手段,有效地協調供應鏈上各節點企業的行為,使供應鏈各節點企業建立緊密的戰略伙伴關系,整合資源,形成整體優勢;大力完善物質技術基礎設施建設,為提高信息的及時性和科學性提供硬件保證,注重事前分析、預測,為企業的科學決策提供依據;強化供應鏈各節點企業的一體化管理,充分發揮各企業的優勢,形成供應鏈上統一的宏觀調控系統。

第二,提高思想認識,加強企業間的協作,發揮各節點企業的優勢。提高企業全員的思想認識,真正樹立以顧客需求為導向的經營觀念,逐步建立、完善現代企業制度、加強員工業務技能培訓、為實行供應鏈管理奠定堅實的基礎;各節點的企業應集中精力于核心業務上,剝離不良資產,提高資金、資源效率,與供應鏈中的相關企業建立真正信任與合作的伙伴關系,實現整個供應鏈的共同發展壯大,確保供應鏈的競爭優勢,適當時可以建立供應鏈聯盟,從而降低風險,提高競爭力,促進效益提高。

第三,加快企業信息化進程,樹立集成化供應鏈管理觀念,優化供應鏈管理系統的設計。供應鏈管理要求供應鏈各節點的企業之間和企業內部應建立完善的信息系統,因此我國企業必須投資建設信息系統,制訂適合企業自身實際的信息化方案,先完成企業內部的部分信息化,再逐步推行企業內部業務環節全部實現計算機管理,進而建立企業外部網,增強與上下游企業溝通和解決問題能力,最終全面運用供應鏈管理信息化方案,為此,要培養節點企業的協作精神,保證合作方之間建立利益共享、風險共擔的機制;優化供應鏈管理系統的設計主要是要選擇最優的供應商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,并且將這些不同的利益實體整合成相互關聯的一個整體,這必然要在地理上合理規劃供、產、銷企業之間的布局,加強核心企業與供應商和銷售商之間的溝通與協作,合理規劃供應鏈的工作流程,供應鏈上的核心企業必須對所有供應商的資源進行統一集成和協調,保障供應鏈高效、有序運行。

第四,以市場需求為導向進行計劃生產,加快采用先進的供應鏈管理方式。企業應針對顧客需要對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通設計和規劃,以市場為導向,根據最終用戶的需求,減少企業生產的盲目性,企業必須引入即時服務、快速反應、有效客戶反應、企業資源計等先進的管理思想方式,廣泛應用先進的信息支持技術,努力提高信息技術的安全性、可靠性和實用性。

參考文獻:

1、田揚王沁.如何讓ERP系統在企業管理中發揮有效作用[J].湖北經濟學院學報(人文社會科學版),2007(4).

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[關鍵詞] 全程電子商務商務模式市場制造商 軟件供應商

2006年1月，金銀島（北京網信在線網絡科技有限公司）首次公開提出要打造“全程電子商務平臺”。7月，重慶金算盤軟件有限公司也提出向“全程電子商務”轉型的戰略，推出了自己的全程電子商務平臺，全程電子商務這個概念開始走入公眾的視野。

一、電子商務用戶：全程電子商務――電子商務應用的新階段

企業電子商務發展的進程是一個漸進、持續的進程。普華永道、加特納集團等咨詢公司，布洛奇和塞戈夫等學者從不同的角度對這個進程的階段和不同方面都進行過研究和闡述，盡管表述的方式和研究的側重有所不同，但是都認為，企業最初實施電子商務,是利用電子商務技術來改進現有的業務流程。在外部交易環節,以電子化銷售、電子化采購、網絡營銷為代表活動，在企業內部,以財務、生產、倉儲等各個業務環節自動化為代表活動。

隨著企業電子商務應用的深入，企業越來越認識到內部流程和外部交易整合的重要性。電子商務的本質是企業利用電子方式在客戶、供應商和合作伙伴之間實現在線交易、相互協作和價值交換，如果交易鏈是斷裂和脫節的，那么電子商務的特色就無法得到充分的發揮。真正的在線交易，是從供應商到客戶，從信息流到資金流和物流的一個完整鏈條，如圖。

完整的在線交易鏈圖

完整的鏈條需要完成三個方面的整合：

1.企業內部信息系統的一體化。初期各自為政的各類信息系統需要統一在一個平臺下，以保證數據的共享和流程的銜接。

2.交易環節三流的一體化。即在市場交易環節，能夠將信息流、資金流和物流三個環節緊密結合在一起，而不是只能支持信息流，卻無法支持支付和物流配送環節，造成資金流和物流的分離。

3.企業內部系統和交易平臺的整合。企業內部的信息系統要能夠和外部交易平臺無縫連接,交易環節產生的訂單、資金收支、貨物收發能夠同企業內部系統有效通訊,保持數據的同步和一致。

這樣的階段是電子商務應用的更高級階段。把電子商務作為價值鏈集成的工具，探索如何將自己的價值鏈和信息系統和其供應商、協作伙伴、分銷商、零售商的價值鏈進行集成，以使得效率最大化，成本最低化。“全程電子商務”可以被用來描述這樣的一個階段，全程，意味著企業信息系統從內到外，從供應商到客戶，從信息流到資金流、物流的一體化狀態。

二、電子商務的支持者：全程電子商務――新的商務模式

從電子商務的支持者角度來看，企業一體化電子商務的需求意味著新的商業機會。在ISP、硬件供應商等一系列電子商務網絡的支持者中，市場制造商和軟件供應商是和企業聯系最緊密的兩類，它們對這種需求變化的感知最迅速，這也是全程電子商務概念最先由它們所提出的原因之一。

1.市場制造商的全程電子商務。目前的市場制造商的功能并不完善。傳統市場的功能主要有三大方面:(1)匹配買賣雙方;(2)為與市場交易相關的信息、貨物、服務的交換以及支付提供便利;(3)提供制度基礎，如法律法規，使得市場運行更有效率。這三方面的功能在電子商務交易市場上都是可以實現的。但是現有的市場制造商，尤其是B2B的市場制造商提供的主要功能還局限在、查詢商業信息，簡單的商品展示上，市場的信息服務功能有待完善，而支付、物流服務更無從談起，需要靠交易雙方通過傳統的信用和合同方式進行保證，至于提供制度基礎，則顯得離我們還有一段距離。

“以協同交易環節中信息流、資金流和物流為目標，…最終通過網絡支付進入物流環節完成交易。”這是市場制造商從原有的以交易費用、廣告費用為主要收入的商務模式，拓展到通過為企業提供交易環節的支付、物流和更細致的信息服務，獲得更多服務收入的商務模式。這里的“全程電子商務”是指交易環節信息流、資金流和物流的一體化。

2.軟件供應商的全程電子商務。軟件供應商的商務模式一直以來和其他產品的生產商十分類似：投資進行軟件開發，通過銷售軟件產品獲得利潤，或者應企業的要求，單獨為某些企業開發符合其業務流程的信息系統。

但是軟件產品的生產特性決定了單純以銷售軟件產品的商務模式必須變革。軟件系統開發過程中有兩個方面的矛盾是無法調和的。

從表象上看，軟件設計者和需求方的標準不一致。需求方以能用為標準，衡量的杠桿是思想；開發方以合同為標準，衡量的杠桿是技術。衡量杠桿的錯位，使雙方互相接近的方向發生了錯位。這種錯位導致企業不能預期上軟件后會產生新的現實需求，而開發方引導的預期需求又不適合企業新的管理需求。當企業發現這個問題時，需求已被格式化和物化。

從更深層次的原因上看，對于管理而言，面對由不同背景的人組成的不同企業，管理者不是追求最優秀的管理思想，而是追求最適合的管理思想。正是由于人的生產要素的不可復制性，以及不同生產要素結合（如人與機器，人與自動流水線，人與軟件）而產生的生產關系的多變性，導致了企業對軟件的需求不可能一成不變。很多軟件開發者認為，隨著需求方的管理者對軟件的逐步理解，隨之提出的需求變化會逐步減少，即所謂“軟件越接近終點，其需求彈性就越小”的理論。然而恰恰相反，隨著管理者對需求的逐步深入，提出的新的需求反而會越來越多，越來越具體。

此外，在軟件的生命周期當中，改錯、新增模塊、為適應環境進行調整等系統維護工作所花費的人力、費用要占總成本80％。

因此，一些軟件供應商從銷售軟件，轉型向銷售服務。例如既是硬件供應商也是軟件供應商的IBM公司，自1993年開始就提出“從出售產品到出售服務”的轉型，認為創造價值的關鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值,并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”。IBM從銷售軟硬件產品轉型到以服務費用做為新的利潤來源。

另外一些軟件供應商則轉而采用租用的方式為企業提供所需的軟件產品，即ASP模式。ASP模式是在企業外包IT服務的基礎上發展而來，其目標客戶以中小企業為主，ASP以租用的方式代替了自行開發和運行系統，以集成套件代替了單一的某項軟件功能，以分布式系統的操作取得了策略上的優勢，從提供一個通用應用系統轉變為按照功能、行業、客戶規模、應用類型或者其中的任意組合為企業提供專業的解決方案。

不過，ASP更象是一個軟件集成管理商而不是開發商，其提供的軟件應用往往來自于不同的開發商，如何在統一的平臺下管理這些軟件系統，同時能夠穩定地提供給企業使用，一直是ASP重要的核心能力之一。

而軟件供應商針對中小企業電子商務內外一體化需求而提出的“全程電子商務”，在收費方式上，采用了和ASP相同的租用收費，在提供的價值方面則是在為中小企業提供一攬子主要內部管理軟件的基礎上，同時提供進行交易的交易平臺和交易工具，以滿足中小企業以低成本實現完整的在線交易過程。

三、全程電子商務平臺：新領域的競爭

在原有的格局中，市場制造商和軟件供應商的市場范圍各自獨立：前者是空間市場的技術支持者和實際經營者，它們提供了網上貿易的一個場所，為買賣雙方提供中介服務，如阿里巴巴；后者為用戶提供改善企業內部管理、外部交易的各類應用軟件，如金算盤、用友。然而雙方向新模式的轉型使得雙方的市場范圍有了重疊：軟件供應商所提出的全程電子商務平臺=管理軟件+交易平臺+交易工具，其中后兩項是市場制造商的基本價值所在，市場制造商目前尚在進一步完善自身的市場功能，努力將信息服務、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起，一旦整合完成，必然也會轉向企業內部系統與空間市場的無縫連接，爭奪軟件供應商的原有客戶。雙方都需要借助自身所設立的電子商務平臺以實現客戶價值。因此，全程電子商務平臺的競爭將是市場制造商和軟件供應商采用新的商務模式對未來生存空間的競爭。

這兩類企業在競爭中都有各自的核心優勢。市場制造商核心優勢有二:其一是已經具有一定規模的交易用戶，梅特卡夫（Metcalfe）法則告訴我們，這個已經具備用戶規模的交易平臺，本身就是一筆巨大的財富；其二是市場制造商對交易環節中各個細節的把握，具備有經驗優勢。而軟件供應商則對于企業內部的管理流程有深刻的了解，有足夠提供解決方案的能力。

至于中小企業，追求商務過程的一體化是奮斗的目標，他們具備的是選擇的權力，全程電子商務平臺的競爭的結果，將由它們投出的信任票決定。

參考文獻:

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關鍵詞：電煤；招標采購；供應

中圖分類號：G253.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

一、勝利油田實施電煤招標采購的背景

2015年，為貫徹中央巡視問題整改的要求，中國石化集團公司黨組要求中國石化全面推進招標采購，大力推行公開招標采購工作。法律規定招標的物資，必須無條件招標，不在法律規定招標范圍內的物資，具備條件的也要招標，不允許以工期緊為由規避招標或簡化招標程序，要確保物資采購依法合規。在此背景下，勝利油田要求實施電煤招標采購。

二、精心組織籌備，確保招標采購順利實施

1.加強溝通，取得供應商的理解與支持

為推進電煤招標采購，勝利油田相關業務人員多次深入煤炭產地走訪供應商，介紹國家對中國石化等大型國企招標工作的要求、中國石化物資采購的政策與做法，努力取得供應商的理解和支持。在不懈的努力下，供應商終止了2015年度煤炭買賣合同，承諾參與勝利油田電煤招標工作。

2.精心設計，確保招標方案切實可行

勝利油田用煤主要集中于山西中部和東南部，供應商之間差異很大，有年產上億噸的國有大型礦業集團、有產量較小的小型煤礦。根據供應商的供應能力，將供應商劃分為國有大礦、中小煤礦、流通商三種類型。國有大礦為電煤供應的主力，中小煤礦為電煤供應的重要力量，流通商為電煤供應的補充，三類供應商相輔相成，主次有別，資源布局合理，有效的保證了電煤供應。招標采購時，采取按照供應商的類型組織招標的招標策略，讓實力相近的供應商一起參與招標，避免實力差距懸殊的供應商在同一標準下競爭，保留以往形成的資源布局和層次，保證電煤的安全供應。

3.層層推進，確保招標采購順利實施

在中國石化內部，電煤招標沒有現成經驗可以借鑒，只能邊摸索邊推進，為降低對電煤供應的沖擊，采取了先試點后推廣、先邀請后公，開分三步推進的工作方法。首先，借鑒冬季取暖用煤招標采購的經驗做法，選擇對電煤供應影響最小的流通商作為試點，進行流通商邀請招標。然后，總結流通商招標的經驗和不足，調整質量考核標準，優化評標標準和供應商淘汰原則，完善招標采購方案，先后進行了中小煤礦和國有大礦邀請招標。最后，在對電煤招標采購有了一定的把握后，加強了煤炭資源的調研，分析潛在供應商的分布與實力，通過設置適當的資格條件和審查辦法，制定合理評標辦法，將邀請招標推廣為公開招標，不再局限于在中國石化供應資源庫，將選擇供應商的范圍推廣到整個煤炭行業，將行業內優質的供應商吸納到勝利油田電煤供應隊伍中來，先后進行了中小煤礦公開招標和國有大礦公開招標。

三、加強市場分析，優化價格形成機制

以往實行煤炭訂貨采購模式時，采取年度合同、月度議價的定價模式。供需雙方綜合分析生產、銷售、庫存情況，協商月度執行價格。公開招標后，不允許雙方就執行價格進行談判，一切以招標文件和中標通知書為準。在這種情況下，月度議價的定價模式已經不能適應電煤招標采購的要求，亟需建立公開公正同時貼近市場變化的價格形成機制。

工作中，通過加強市場調研，密切跟蹤和分析價格走勢，統計分析過去幾年的煤炭采購數據，總結價格變化規律，建立了貼近市場變化的價格形成機制。價格形成機制參考中國煤炭價格指數、環渤海動力煤價格指數、中國太原煤炭交易價格指數的變化，綜合計算月度執行價格。它排除了人為因素的影響，價格確定更合理、更科學，符合招標采購的要求。一年的實踐證明，價格形成機制行之有效，運行良好，能較好的反映煤炭市場價格水平及變化趨勢，也得到供應商的認可與支持，并將其作為對外銷售定價的依據。

四、強化內部管理，確保招標后安全供應

1.加強制度建設，規范煤炭管理

一是嚴格執行中國石化關于計量、質量檢驗方面的管理規定；二是根據勝利油田工作實際，制定煤炭采制化、計量、劣質煤處理、夾層煤處理等方面的管理規定，將工作文字化、制度化，做到每項工作都有法可依、有章可循，供應商能夠快速熟悉勝利油田電煤供應工作。

2.加強對供應商的現場考察

抽調采購、生產、技術等方面的專家組成現場考察小組，到供應商生產現場詳細了解生產運行、質量保證、鐵路運力等方面的情況。對綜合實力、煤質、供應能力達不到勝利油田要求的供應商，現場考察小組取消其中標資格，確保中標供應商的質量，保證電煤供應。

3.加強對供應商的履約評價

制定供應商評價標準，對供應商煤質、計劃響應、計劃兌現等履約情況進行綜合評價。分析合同執行過程中存在的問題，產生原因，解決辦法或方向，形成采購檔案，為后續招標采購提供參考。

五、發揮專家優勢，打造高水平評審專家隊伍

招標采購時的一個關鍵步驟是邀請專家進行評審，因此具有專業知識、優良品行、遵紀守法的評審專家在招標采購中不可或缺。首先，根據煤炭行業特點，將勝利油田從事煤炭采購、使用、管理方面的專業人員吸收到評審專家隊伍中來，將其推薦進入中國石化評標專家庫，充實勝利油田評審專家力量。其次，加強評審專家的管理與培訓，不斷提高評審專家的業務能力，更好的服務于電煤招標采購。最后，建立激勵機制，充分調動專家的積極性，為電煤招標獻計獻策，不斷完善勝利油田電煤招標工作，提升管理水平。

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青島啤酒華南事業部位于深圳，事業部下設青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等九家啤酒生產企業，一家麥芽生產企業和一家深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南六省區11家企業的啤酒生產和市場銷售；銷售額和利潤均占據了青啤的半壁河山，但輝煌業績的背后卻隱憂重重。

供應鏈的短板

青啤旗下的郴州啤酒廠，原材料庫存常年保持在200多萬噸，成品庫存超過3000噸，庫存居高不下的根本原因是內部管理難以與外部市場無縫連接。廠方無法拿出準確的銷售計劃，如對一批（一級批發商）、二批（二級批發商）沒有詳細的庫存統計，也不能實時匯總，只能到月底才能統計。銷售計劃是結合青啤華南總部的銷售目標來定的，而不是通過渠道的反饋，與實際數字偏差較大。由于銷售計劃不準確，生產計劃就缺乏計算依據，生產和銷售不能協調配合緊密銜接。

在青啤管理層看來，問題主要在以下四個方面：

一是隨著青啤華南業務的迅速發展，內部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業部的管理鏈條隨著業務越拉越長，內部管理幅度增大，各個部門間的協同問題重重。

二是財務模式方面。由于在財務上仍采用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反應緩慢，其代價要么是增加了業務部門的等待時間，從而可能導致業務機會的喪失；要么是財務管理不得不采取較為松散的方式，造成財務風險增大、內部交易成本增加、內部決策和反應速度減緩。

第三，華南事業部與分銷商、供應商的協同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內部管理，而未從整個華南事業部的角度進行整體構思和設計。

更重要的是，青啤華南事業部對經銷商還沒有達到鎖定的程度。這緣于提供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的銷售返點，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉移。能夠增加經銷商價值的手段較少，除了培訓、協助制定市場營銷計劃等外，幾乎沒有有價值的手段。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏統一平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供；要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。

打造協同供應鏈平臺

青啤想要打通整個供應鏈，建立一個統一的平臺。在這樣的平臺上，從供應商、生產廠，到銷售公司、辦事處，再到一級批發商、二級批發商，形成一個完整的鏈條。

在與上海國通供應鏈管理有限公司進行深入交流后，青島啤酒確定了建設供應鏈管理平臺的思路，即通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，使華南事業部能夠利用渠道的行為慣性鎖定渠道；實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方（包括華南事業部、一批、二批）的高度協同，減少供應鏈的存貨數量，加速對客戶需求的反應能力；實現對一批、二批行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規律分析等。

跨企業協同管理的業務模型分成五個協同主體，四大協同環節，跨企業協同管理平臺軟件系統由協同計劃層、協同執行層、協同支持層、協同績效管理層等基本業務管理和平臺基礎架構及管理層構成。渠道業務管理層通過基本系統軟件模塊的配置，實現跨企業的協同預測與計劃、協同產品管理、協同訂單管理、促銷費用管理、渠道資源及供應商和客戶關系管理。

系統：自建還是外包？

供應鏈管理平臺涉及的應用主體多，地域范圍廣，環境復雜，所以在項目實施過程中的風險較大，成本相對較高。青啤有兩種解決方案，一是自建系統，按傳統方式自行購買軟硬件設備，搭建專用網絡；另一種是實施ASP模式的供應鏈管理服務平臺，以應用外包方式實現跨企業供應鏈管理的協同。

經過一番權衡比較，青啤選擇了以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務。這種模式的顯著特點是先使用后付費，而且是按照日常的業務流量付費。另一方面，ASP模式復制、擴張容易，只需要適當培訓、增加用戶即可，作為用戶來講不需要承擔更大的投資和管理風險。系統建成后，從供應商到二級批發商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協同完成所有業務流和信息流的交互。

平臺另一個特色之處是應用了移動供應鏈管理。利用上海國通擁有的短信接入號，青啤可以讓二級經銷商和其下游的經銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統。

流程：先固化再優化

系統的實施思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經銷商和二級經銷商。他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環，必須首先承認青島啤酒、一級經銷商、二級經銷商現有業務流程、業務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優化，目標確定不能太超前。

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Abstract:Through analysis of supply chain management based on e-business which reduces the adverse influence of the bullwhip effect, this paper puts forward a new supply chain management solution and its advantages, And through the in-depth study of e-commerce conditions, focusing on supply chain management, this paper discusses supply chain management mode and the main problems of supply chain management in our country under e-commerce conditions.

關鍵詞:電子商務;供應鏈管理

Key words: e-commerce; supply chain management

中圖分類號:F713 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)19-0038-01

0引言

二十世紀九十年代以來,經濟網絡化發揮著越來越重要的作用,同時伴隨著信息技術的高速發展,電子商務(EC)的浪潮席卷全球,強烈地沖擊著傳統的經濟模式。其中作為參與經濟的重要個體,企業與企業之間的競爭日趨激烈,手段日益復雜,從而產生了許多與電子商務環境密切相關的新的觀點和理論:如企業再造工程(Reengineeeing)、BRP、ERP以及近來企業界的熱點供應鏈管理(SCM)等。所謂電子商務(Electronic Commerce)指的是利用計算機技術、網絡技術和通信技術,將電子化、數字化和網絡化貫穿整個商務(買賣)過程。人們進行買賣交易的方式不再是面對面的、看著實實在在的貨物、靠紙介質單據(包括現金)。而是通過網絡,將琳瑯滿目的商品信息、完善的物流配送系統和快捷安全的資金結算系統進行交易(買賣)。現行的電子商務主要通過以下幾種方式運行:企業與企業之間(B to B)模式或B2B模式,企業與個人(消費者)之間(B to C)模式或B2C模式,消費者與消費者(個人)之間(C to C)模式或C2C模式,企業與政府之間(B to G)模式或B2G模式。但從參與企業的數量、涉及的金額、交互信息的規模上來說,B2B模式電子商務已經成為電子商務的主要方式。SCM(供應鏈管理)是使企業更好地采購制造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務并將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括以下五大基本內容。①計劃:這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源,以滿足客戶對你的產品的需求。②采購:選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商,和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創造方法監控和改善管理,并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來,包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。③制造:安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動,是供應鏈中測量內容最多的部分,包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。④配送:很多“圈內人”稱之為“物流”,是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。⑤退貨:這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品,并在客戶應用產品出問題時提供支持。

1B2B電子商務模式與供應鏈管理之間的關系及特點

哈佛大學的哈默博士于1990年提出業務流程再造時指出:“企業的使命是為客戶創造價值,能夠為客戶帶來價值的是企業流程;企業的成功來自于優異的過程業績,優異的過程業績需要有優異的過程管理”。B2B電子商務模式采用了以客戶為中心、面向過程的管理方法,提高了對客戶和市場的響應速度,注重整個流程最優的系統思想,消除了企業內部環節的重復、無效的勞動,讓資源在每個過程中流動時都實現增值,以達到成本最低、效率最高。因此,B2B電子商務模式帶來了企業價值鏈的變革。B2B電子商務模式彌補了傳統供應鏈的不足,它不僅局限于企業內部,而是延伸到供應商和客戶,甚至供應商的供應商和客戶的客戶,建立的是一種跨企業的協作,覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。居于同一供應鏈的廠商之間不再是零和關系,而是雙贏關系。供應鏈上每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響企業競爭力的關鍵。B2C電子商務模式只實現了本企業的供應鏈上的增值,而B2B電子商務模式利用ERP、CRM等手段,將上下游企業組成一個供應鏈,并且與其他企業、供應鏈連接,組成了一個動態的、虛擬的、全球的供應鏈網絡,真正做到了降低企業的采購成本和物流成本,在整個供應鏈網絡的每個過程實現最合理的增值,并且最重要的是提高企業對市場和最終客戶需求的響應速度,從而提高企業的市場競爭力。電子商務時代的供應鏈同時存在企業價值鏈的虛擬化、客戶訂單管理的網絡化、物料采購電子化、生產的電子化等多方面特征。

2電子商務供應鏈體系結構構建的具體方式

供應鏈管理主要由信息流管理、資金流管理和物流管理三部分組成,而電子商務供應鏈管理中的信息和資金能迅速、準確的在供應鏈各節點之間傳遞。然而,僅有這些還遠遠不夠,只有進一步做好物流管理,大量縮減供應鏈中物流所需的時間,使物流管理符合信息流和資金流的要求,才能真正建立起一個強大的、快速反應的供應鏈管理體系。

2.1 采用第三方物流方式改善企業外部物流情況第三方物流是在業務外包思想的影響下新興的一種企業物流解決方案,其主要內容是企業把自己的物流職能交給一個獨立的第三方物流公司來做。通過這種方式企業不但可以集中精力發展自己的核心競爭力,而且還可以充分利用第三方物流管理能力,大大縮短供應鏈各節點企業間物流傳遞的時間。

2.2 改革企業內部管理鏈管理模式,縮短企業內部物流時間

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1.1成本高，效率低。

采購部門不夠精簡，費用支出較大，調查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉，許多企業并非大批量購買，也就無法享受優惠價格，這些原因最終導致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環節重復現象，且文件資料處理以人工為主。難以實現信息共享，極易因此而浪費資金。與供應商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導致采購效率很低。

1.2物資質量無法保證。

質量和成本一般呈正相關，但企業難以參與到供應商的物資質量控制活動中，所以在招投標時很有可能選擇報價低的供應商，其質量無法保證，最終必將影響到生產質量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導致材料質量不合格，使企業蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設項目為例，投資大，由業主提供建設資金。企業內部結構不合理，各環節聯系較少，信息閉塞，常出現高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導致物資過剩或物資不足，阻礙了項目的正常進行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業內部管理中，存在著許多漏洞和不規范行為。如管理制度不完善或難以執行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應商的賄賂，以高價購買質量較次的物資，嚴重損害了企業利益。與供應商多是一次性合作，不能建立起長期穩定的合作關系，頻繁地換供應商，會增加許多風險。

2.新模式。

傳統模式難以適應新形勢要求，需加以改進，一種基于供應鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業采納。對大型企業而言，生產規模大，所需要的物資材料多。一方面產品本身可能比較復雜，需用到多種機械設備和材料，即便是同一種材料，規格也會有所不同；另一方面，產品的用途不同，在外形、構造、組織上有著很大差異。企業生產往往具有流動性，所以物資材料要適應地點的變更，這就決定了物資供應的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產周期較長，增加了管理的復雜度。基于供應鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據訂單采購，即有多少生產需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進度詳情，并對物資需求加以預估，生產過程中盡量保證物資材料能夠準時到達，以節約庫存保管費用。在管理上，實現了由采購管理到外部資源管理的轉變。加強企業和供應商之間的溝通，企業負責一部分，供應商負責另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協調，逐漸實現精細化管理。此外，供應鏈物資采購管理重視戰略協作，即與承包商建立起長期穩定的關系，協調雙方利益，實現雙贏。雙方增強了信息透明度，供應商掌握企業的真實需求量和詳細要求等信息，企業也需了解供應商的實力、供應能力和材料質量。因市場復雜多變，雙方必須做出快速反應，企業將變動的信息及時提供給供應商，以便其能夠迅速調整。

二、物資采購管理模式在現代大型企業的應用

1.實例分析。

某企業成立于1960年，經過幾十年發展，規模迅速擴大。企業集生產、科研、銷售、經營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關鍵，2010年——2012年，企業共組織了232次招標采購，年均招標采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標采購，企業還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業創造了更多的經濟效益。

2.管理策略。

2.1做好準備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰略發展的高度，基于整體、長期規劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執行。同時，通過強化控制、監督工作，讓采購模式的作用充分發揮出來，這樣才能提高企業物資采購的質量。

2.2實現經濟采購。

不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本。保持合作關系穩定，降低客戶更換風險。根據市場價格波動，實時調整采購成本。實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本。

2.3決策權和執行權相分離。

采購過程中，堅持決策權與執行權分離，相互制約，有效監督。采購計劃逐級審核，實際采購執行必須符合或優于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統一組織招標或詢價，業務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。

2.4豐富企業文化。

加強職工隊伍素質建設，培養一批高素質且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養團隊精神。此外還應加強企業廉潔文化建設，避免各種腐敗現象。

三、結語

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更感謝公司長久以來對我信任和栽培！又一年過去了時間總是悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供磨練自己的機會。

關系到公司整個銷售利益的最重要環節，眾所周知采購部是公司業務的后勤保障。所以我很感謝公司和領導對我信任，將我放在如此重要的崗位上。董事長的直接關注和公司各位領導的關心支持下，通過一年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經驗。解到一個采購所具備的最基本素質就是要在具備良好的職業道德基礎上，要保持對企業的忠誠；不帶個人偏見，考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價值的供應商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎；規避一切可能危害商業交易的供應商，以及其他與自己有生意來往的對象；不斷努力提高自己在采購工作的作業流程上的知識；交易中采用和堅持良好的商業準則等。

并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，這里我想說作為一個采購。簽個合同，發個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的領導的提醒下，及時調整好心態和觀念，凡是有關銷售的一切事物，采購部都積極配合！一切以銷售為主，輔助。采購與銷售是密不可分的因為我一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標！

更要最大限度的節約成本，做到貨比三家；還要了解供應鏈各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環節，都會認真研究，商討辦法。真得很感謝總經理，采購方法方面為我出謀劃策。嚴格要求，讓我不得不千方百計去降低成本，也是英明領導下，發貨時遵循少量多次的原則，采購過程中我不僅要考慮到價格因素。當然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應商的信貸期，保證公司資金周轉。發貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。付款方面，間接性地降低成本。這里我還要對公司所有人員說聲：謝謝“感謝他及時將市場價格信息傳遞給我讓我與供應商談判時做到心中有數，從而成功降低了庫存成本。另外，每月月底，因為銷項稅遠遠大于進項稅，為了降低公司不必要的稅收，都積極主動向客戶催要增值稅票。

公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，年是個進步的一年。公司與供應商建立了非常良好的合作關系，有的已經直接向我公司發貨，開始友好商業往來！引進新品種方面，從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進品種，采購部都會向業務人員提供新進品種目錄表，以供他參考學習。

更加明白了總成本優先原則，幾年來。和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預警及防范措施，切忌“從一而終”一個優秀的采購比須擁有較強的溝通協調能力和采購經驗，知道自己距離一個優秀的采購還有很遠的差距，因為采購經驗是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術，要做到這一點是非常困難的不過，會更加努力的學習，不斷地積累豐富采購經驗，跟上公司的發展的腳步！

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【關鍵詞】采購業務 ； 內部控制 ； 構建方案

全球性金融危機的暴發，影響到企業的整體發展。隨著后金融危機時代的來臨，企業間的競爭日趨激烈。雖然企業在形成以來，已初具規模，并逐步走向科學化、規范化的軌道，但與西方經營經驗豐富的老牌企業相比還是有很多不足的地方。企業要想應對激烈的市場競爭，就需要全面提高管理水平，確立自己的競爭優勢。采購是企業生產經營流程中極為重要的環節，然而，采購業務涉及環節多、采購業務頻繁、復雜，采購環節中舞弊現象也隨之增多，嚴重損害了公司形象。因此，迫切需要加強采購業務的管理。

1 ****第二制藥公司的基本情況

****第二制藥公司（簡稱**二藥）是一家有著38年制藥歷史的大型制藥企業，在行業內有著良好的聲譽，自公司創辦多年來一直很受醫院和藥品公司的信任，在2005年之前屬于國有企業，由當地一家大型的企業集團——“**集團”控股。2005年7月份**二藥進行股份制改造，先轉讓給“北京**投資公司”，再經“北京**投資公司”將部分股權和實際經營權都出讓給私人。由此，成為一個實質上的私營企業。但是2006年4月，該公司因藥品質量問題被告上法院。

經法院調查，案件經過如下：

首先，該公司負責原料采購的牛某在采購過程中認識了不法商人馬某，為了牟取暴利，馬某不惜鋌而走險，冒充某知名制藥廠（中國地質礦業總公司**化工總廠）銷售人員，偽造藥品生產許可證，將低廉的工業用品假冒藥用品材料銷售給該公司。在整個購買過程中，牛某為了圖便宜，既未向制藥廠索取資質證明，也沒有到廠查看，購入了假冒的大量工業原料，并且在簽約合同時，居然由早已不是**化工總廠的員工代簽。

其次，假冒的材料在購入以后，該公司的質量檢驗部門嚴重違反操作規程，未對假冒材料按照指定規格進行對比鑒別，并在發現檢驗樣品“相對密度值”與標準嚴重不符的情況下，將其改為正常值，對假冒材料簽發合格證，違規驗收，致使假藥投入生產。

后來，某省實行新一輪藥品集中招標采購，在投標過程中，該公司生產的醫藥產品因投標價格最低，而最終成為了某省醫院集中招標采購的獨家中標品種。于是，由該公司制造出的假藥順利進入了市場，多家醫院使用此假藥后，數名患者喪失了生命，給社會造成了極大危害。

2 ****第二制藥公司采購內部控制存在問題分析

一個公司的發展，需要完善相關流程制度，對業務流程和規章制度是否規范進行全面監督，保證企業的采購活動有章可循。從流程和制度方面防患采購舞弊現象，并明確權責負責制，防止采購活動中可能出現的混亂和不規范情況，全方位多管齊下，確保采購活動的合法性、合規性，從而提高其經營管理水平。

**二藥公司的物資采購管理停留在一個較低的水平，在很多方面都存在弊病，我們根據它的實際情況，從采購內部控制各個環節的主要流程和主要控制內容對其存在的問題進行分析。

2.1 請購與審批環節失控

從圖1可以看出，企業應在請購和審批環節就開始考慮材料的價格、質量、數量及供應商因素以編制請購單。在審核時，企業對于金額重大、

重要性高、技術性強、影響范圍廣的經濟業務與事項，應當由企業管理層集體決策審批，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策的意見，審核通過后，才能進行采購的執行，不符合審核要求的，應當拒絕。

在本案中，我們可以明顯發現，采購員的采購行為與前期的請購審核是分離的，**二藥對請購制度的執行存在不夠嚴格，不夠到位的問題。對于該公司來說，如此大宗的原材料應當屬于企業的重大采購，需要經過嚴格的審批，然而，該公司的采購僅由牛某一人負責決定，跳過企業管理層，顯然是失控的行為。

2.2 供應商的選擇缺乏標準性

采購時，應首先由采購部門對供應商的供貨能力、經營狀況、資質、信用等級等有關資料進行綜合評價。對滿足條件的供應商擇優選取，并及時建立供應商檔案作為采購參考。對于新的供應商，企業應要求對方提供樣品，進行檢測，確認是否符合國家標準，如有必要，相關負責人對生產廠家的資質、生產流程等進行實地考察。

在本案中，采購員在選擇供應商時單憑主觀意志，沒有按企業內部管理要求對供應商進行評價, 缺少相應的控制機制和監督機制。采購員牛某不但沒有認真負責地考察所謂的中國地質礦業總公司**化工總廠，使得對該廠偽造藥品生產許可證的情況完全不知，而且還不斷地一次次購入大量的假冒工業原料，可見，企業沒有完整的供應商評價機制，整個選擇供應商的過程都是人為的一手操縱。

2.3 定價機制和采購方式缺乏科學性

從圖2可知，先由采購人員通過市場調查等各種方式咨詢與所購買的產品相關的同類產品價格，收集市場產品價格信息，根據市場情況對產品價格進行比較，充分考慮各方面條件后，確定可接受的價格范圍，通過與供應商談判，意見一致即確定產品價格，也可根據具體情況選出最科學的采購方式，確保采購物資質量價格性價比最優，最后確定價格得出最終的產品定價。

篇10

又一年過去了，時間總是在悄無聲息中流逝。真的很感謝公司給我提供磨練自己的機會，更感謝公司長久以來對我的信任和栽培! 感恩的心，感謝命運，讓我認識XX，花開花落我一樣會珍惜!感恩的心，感謝XX，讓她伴我一生，讓我做堅強的自己。新的一年已經開始了，現在的我將過去一年中工作的心得體會作一個匯報。

眾所周知采購部是公司業務的后勤保障，是關系到公司整個銷售利益的最重要環節，所以我很感謝公司和領導對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在董事長的直接關注和公司各位領導的關心支持下，通過幾年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經驗，同時也明白了采購和優秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購所具備的最基本素質就是要在具備良好的職業道德基礎上，要保持對企業的忠誠;不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價值的供應商處采購;堅持以誠信作為工作和行為的基礎;規避一切可能危害商業交易的供應商，以及其他與自己有生意來往的對象;不斷努力提高自己在采購工作的作業流程上的知識;在交易中采用和堅持良好的商業準則等。

在這里我想說作為一個采購，并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領導的提醒下，2006年我們及時調整好心態和觀念，不但改變了過去的錯誤意識----采購與銷售無多大聯系，而且在采購的同時充分利用供應商的網絡關系主動銷售。凡是有關銷售的一切事物，我們采購部都積極配合!，一切以銷售為主，我們輔助。采購與銷售是密不可分的!因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標!

在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節約成本，做到貨比三家;還要了解供應鏈各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環節，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝總經理，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴格要求，讓我們不得不千方百計去降低成本，也是在他的英明領導下，我發貨時遵循少量多次的原則,當然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應商的信貸期，保證公司資金周轉。在發貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應商的付款方式從原來的電匯轉變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有業務人員說聲：“謝謝“!感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應商談判時做到了心中有數，從而成功降低了庫存成本。截止****年12月底，共計降低成本、節約費用達 萬元。別外，每月月底，因為銷項稅遠遠大于進項稅，為了降低公司不必要的稅收，我都積極主動向客戶催要增值稅票，包括所有通過銀行托收的客戶，經過協商，對方也將抵扣聯寄予我公司，及時供財務認證!從而每月都能減免一些不必要的稅收。

****年是個進步的一年，在公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應商建立了非常良好的合作關系，有的已經直接向我公司發貨，開始友好商業往來!在引進新品種方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進品種，采購部都會向業務人員提供新進品種目錄表，以供他們參考學習。

幾年來，我更加明白了總成本優先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優秀的采購比須擁有較強的溝通協調能力和采購經驗，我知道自己距離一個優秀的采購還有很遠的差距，因為采購經驗是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學習，不斷地積累豐富采購經驗，跟上公司的發展的腳步!

管理的最終目的和最終體現是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手的成本優勢。因此創新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。

當前社會各行業各企業的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經營理念經營思路的較量，不斷創新的思維才能使企業永遠保持活力。根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能規范他們的內部管理，甚至幫助他們規范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結果應該通過雙方友好協商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發現他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現錯誤。

對于目前正在為我司做出貢獻的合格供應商需多加鼓勵，因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應商提供良好合作環境，使供應商能真正全心全意的為明景服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。同時我們希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案，變為可操作、無缺陷的好方案。