導語：如何才能寫好一篇商業模式和盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

大家都談商業模式，因為這是企業運作的基礎;大家都愛談商業模式，因為商業模式是展示自身成功之道的一種方式。但什么才是商業模式？許多人所談的商業模式并不能算作是商業模式，其中最簡單明了者當然是想告訴別人“我打算怎么賺錢”。但商業模式并不是單純的賺錢規劃，如何賺錢僅是其中的一部分或結果，其本質需要延伸出更廣、更深層的規劃。因為，出發點對了，才可能有好的結果。

這種規劃靈活性強，可在實踐中適時調整，但同時又有著不可動搖的指導性、先進性。各學者、專家、企業家從自身理解出發，歸納出許多商業模式要素，有些許差異，但根本是一致，大致可包含客戶價值主張、盈利模式、價值創新三大模塊。

你把客戶擺在什么位置？

重要的是如何“擺”

企業的發展離不開客戶，不斷地創造客戶是企業發展前進之必須。可以說，企業的存在根本目的就是不斷地為客戶創造價值。那么問題來了，在整個企業發展進程中，你打算把客戶擺在什么位置？

許多人也會說，既然將客戶講得如此重要，那必然擺在第一位。這種想法不能說錯，但卻不是正確答案，因為又會產生新的問題：如何才算擺在第一位？其實，關鍵不是第一、第二位，重要的是如何“擺”。

談商業首先需要有明確的財務目標，企業的商業模式離不開財務目標，因為這是制定計劃的參考基礎，同樣，創造客戶價值也需要參考客戶目標。不論是哪一家企業，在創業之初都要明確地思考：目標客戶是誰？

目標客戶的確定直接關系到創造客戶價值后續一系列進程，只有在確定目標客戶后，才可繼續思考下一個問題：你能為客戶提供什么價值？

這兩個問題經常混人視聽，容易讓人將其想得太過簡單。許多企業總是想當然地認為：只要我有好技術、好產品，自然會有源源不斷的客戶。但再先進的技術，如若創造出的產品未能滿足客戶需求，那僅僅是自娛自樂的藝術品制造，毫無市場，更談不上盈利，形成所說的商業模式。

創造客戶價值，首先需要的便是精準的目標客戶定位與直擊需求的產出。如京東做電商的時機并不是最佳時機，阿里巴巴、當當等競爭對手都已占據各自市場，但京東堅定以3C產品為突破口，投入大量資金補貼，又以高時效物流予以輔助，滿足了大多客戶對3C產品高效、可靠的購物需求，以此打開用戶入口。如今，京東不僅超越了當當，甚至成為僅次于BAT三家，未來有很多可能性的企業。

京東不是神話，只是一個將客戶“擺”在了準確位置的精明企業。與其夸夸其談詳細、周密、高大上的商業模式，不如先告訴別人，你是如何擺正客戶的位置的。

商業，模式，一個都不能少，

太多企業夭折于短期財務目標

商業模式雖不能僅局限于盈利，但商業模式的成功與否仍取決于盈利模式。談到盈利模式，許多人常規劃一種藍圖：如果擁有一千萬用戶，只要其中的10%付費便可獲得豐厚的利潤。這種通過用戶數量估算預期盈利的方式并不是盈利模式，僅僅是一種盈利可能。

真正的盈利贏利需要有合理的收入模式和成本結構，并要確定一個長期的財務目標。長期的財務目標意味著穩定持續的盈利預期，可以防止企業被短期利益迷惑從而背離整個商業模式。由于商業模式往往是針對新經濟和新服務，短期利益也就代表著企業的極短的壽命，所以企業只有長期服務客戶才能賺錢。

太多企業夭折于短期財務目標，因長期財務目標往往意味著前期的長期虧損，又如京東，也長期投入大筆資金進行補貼，以培養自身用戶。這種“虧損”固然有著很大的冒險性，但待其培養了大量忠實用戶時，其盈利模式便已成形，盈利也再不是一個“藍圖”，而可能是真金白銀了。

說到這里，不得不說說“忠實用戶”。忠實用戶與用戶的區別在哪里？區別在于前者創造的是價值，而后者僅僅是貢獻了一些微不足道的數據（如用戶總數）。忠實用戶群代表著穩定的需求市場，這是企業長期發展所必須的堅實保障與基石。擁有大量的用戶并不能稱為一個企業迅速崛起的籌碼，但大批的忠實用戶卻可以為一家企業帶來不可想象的發展空間與機遇。比如阿里巴巴憑借淘寶擁有了龐大的忠實用戶群，這批忠實用戶群成就了阿里巴巴在金融方面的基礎。

商業，模式，一個都不能少。僅談商業，無法培養長期的忠實用戶，更無法談及長期盈利;僅談模式，則容易陷入無羞恥的“虧損”漩渦。現今正直創業大潮，一部分創業企業的商業模式僅停留在“嘴上”，只能說出來給人聽，而企業運作實則混亂不堪，一切都是“先燒錢再說”，不要說商業模式，連正經的“模式”都無從談起。這類型的創業公司往往風光于投資方的一時青睞，也迅速地滅亡于自身的“混亂”。

挖掘隱藏需求，做對了，

得個一百分，做錯了，得個0分

產品需要創新、服務需要創新，商業模式同樣需要創新，甚至比產品創新和服務創新更為重要。商業模式的創新的關鍵是提出獨特的客戶價值主張，而客戶價值主張的獲取途徑便是挖掘隱藏的客戶需求。

完成客戶已說出的需求，就像學生完成老師布置的作業，做對了，得個一百分，做錯了，得個0分，對于客戶的回饋僅有滿意與滿意兩種選擇。而挖掘隱藏需求所帶來的創新可以為客戶提供第三種選擇：驚艷。

就像蘋果。在大多手機廠商比拼硬件的時候，它選擇軟硬兼施，建立自己的閉環生態。蘋果的用戶被蘋果圍在其自建的城墻之內，各種需求均被滿足，收獲完美的體驗，也許不夠開放，但用戶得到了自己想要的，其他便不會關心。

客戶在意的永遠是自身的感受，挖掘隱藏的需求需要敏銳地發現未被滿足的需求。以Uber為例。Uber開創的在線打車模式沖擊了全球用車市場，Uber也因此迅速成長為世界知名企業。而促成Uber誕生的契機則是來源于一次打不到車的經歷。Uber創始人Travis Kalanick根據自身用車需求未被滿足的經歷，對市場進一步深入研究，發現這一一直被忽略的需求是許多人隱藏的需求，有著極為廣闊的市場。Uber挖掘了這個需求，這個需求便成就了Uber，而哪個好企業不是從一“念”開始的呢？

篇2

關鍵詞：垃圾滲濾液 厭氧污泥復合床 序批式膜生物反應器

垃圾在堆放填埋過程中，由于厭氧發酵、有機物分解、雨水沖淋及地下水浸泡會產生多種代謝產物和水分，形成滲濾液。研究表明[1]，垃圾滲濾液中含有種類繁多的有機污染物，其中相當數量屬于難降解的有毒污染物。由于滲濾液的特殊水質特征，采用常規的生物處理工藝往往難以達到理想的處理效果。在此，對厭氧污泥復合床（UASCB）-序批式膜生物反應器（SMBR）串聯工藝處理垃圾滲濾液進行了試驗研究，探索了在不同的工藝操作條件下垃圾滲濾液的生物降解效率，為垃圾滲濾液的降解提供了一定的依據。

1 材料與方法

1.1 垃圾滲濾液水質特征

垃圾滲濾液水樣取自昆明市西郊垃圾填埋場的滲濾液蓄水池，水質特征：COD平均濃度為9100 mg/L；NH3-N平均濃度為870 mg/L；pH為7.8；感觀性狀為深褐色、有惡臭。

1.2 試驗系統

由集水槽、進水泵、流量計、蓄水槽、潛水泵、UASCB反應器、膜生物反應器、離心泵及時控開關組成，試驗總示意圖如圖1所示。

1.2.1 UASCB反應器

UASCB用有機玻璃柱制作，有效體積8 L，該UASCB的下部區域為污泥床，上部區域為填料床，可以有效阻止污泥的流失。填料直徑10 mm，高10 mm，壁厚0.6～0.9 mm，用聚丙稀復合材料注塑。厭氧反應器在(36±1)℃下運行。

1.2.2 膜生物反應器

膜組件主要技術指標為：中空纖維膜外徑450μm；內徑350μm；膜厚50μm；膜面積4 m2；平均孔徑0.1μm；產水量0.6～0.8 t/(d·m2)；操作壓力≤0.3 ×105 Pa；反應器容積為40 L。試驗過程中檢測項目為COD、NH4+-N、NO3--N 、NO2--N 、pH、水溫、污泥濃度。檢測方法均為標準方法。

2 結果與討論

2.1 系統啟動

2.1.1 UASCB的啟動[2]

厭氧微生物特別是甲烷菌增殖緩慢，馴化需要較長的時間。本試驗厭氧污泥取自昆明市第四污水處理廠硝化池，污泥濃度為7000 mg/L左右。首先進行厭氧污泥的靜態間歇培養，溫度控制在(36±1) ℃左右，pH為6.8～7.4，每天棄去上清液，并投加人工配制的葡萄糖營養液，C:N:P=100:5:1，COD濃度控制在1000 mg/L，經過一周的培養，投加占厭氧反應器體積40%的厭氧污泥，進行葡萄糖-滲濾液連續進液馴化，開始負荷控制在0.5 kgCOD/（m3·d），通過一次性投加碳酸鈉/碳酸氫鈉調節pH不低于6.5。運行30 d后，COD的去除率達到25%左右，再逐步增加負荷。60 d后COD的去除率達到35%以上，測反應器底部污泥濃度達到6300 mg/L，至此認為啟動成功。

2.1.2 SMBR的啟動

接種污泥取自昆明第四污水處理廠二沉池。先采用人工配水，然后逐步投加厭氧出水，溫度控制在35 ℃左右，經過20 d 的馴化培養，污泥濃度達到6000 mg/L左右，一個運行周期為4 h，依次為進水、攪拌、好氧曝氣、厭氧和抽吸5個階段，好氧曝氣2.5 h，厭氧1.5 h。

整個系統運行40 d，得到較穩定的COD及NH4+-N的去除率，分別穩定在91.0%～94.0%和79%～84%，馴化基本成功。

篇3

簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

成功商業模式的主要特征

首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。

最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。

騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

篇4

關鍵詞：物流超市；商業模式；校園快遞；整合；人流量

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0055-03

1 前言

近年來，隨著我國電子商務的蓬勃發展和日益成熟，網購逐漸成了消費者重要的購物方式甚至是主要購物方式。與此同時，與網購緊密相連的快遞行業飛速發展。據國家郵政局《2013年度快遞市場監測報告》顯示，2013年我國規模以上快遞企業完成業務量91.9億件，年人均快件使用量為6.8件。而高校校園作為大學生集中居住地，具有集中度高、人流量大、網絡消費水平高等特點，校園快遞整合商業價值巨大。經過對高校的實地調查發現，高校校園快遞大都處于“割據”狀態，缺乏統一管理，從而出現校園快遞平臺整合的市場機會。校園物流超市就是結合當前電子商務發展的整體趨勢和校園快遞發展實際情況提出的一種新型商業模式。從概念上說，這里的校園物流超市是指在高校校園內建立多家快遞企業并存，為高校師生提供全方位物流服務的超市，即物流超市可以為在校師生提供日常快遞代收、個性包裝、校園配送等一系列的物流需求。此外，校園物流超市可以利用人流量優勢，開展物流增值服務和基于物流超市平臺的校園O2O服務。

本文力圖結合當前快遞業發展的整體趨勢和校園快遞發展實際情況，通過對校園物流超市商業模式的深入分析，為高校快遞配送難題的解決和基于校園快遞整合下的商業價值挖掘提供一些建議和發展思路。

2 安徽財經大學校園快遞發展現狀

本文以安徽財經大學為研究對象，通過實地觀察、走訪點、訪問快遞公司、親身體驗等方法，發現該校校園快遞具有以下現狀，并對現狀進行分析整理得出相應結論。

2.1 快件業務量巨大

在高校擴招和網絡購物不斷普及的背景下，高校校園快件業務量不斷增加，安徽財經大學也不例外，該校校園快遞業務量位居當地大學城四大高校之首。根據實際調查得知，在該校有快遞業務的企業多達11家。各大快遞公司日業務量如表1所示。

2.其他是指全峰、國通、京東快遞、匯文快遞等業務量較小的快遞企業。

2.2 點多且雜

在安徽財經大學校園內，快遞點最多時達9處，基本是一家快遞公司一家點，且絕大多數點與校園內書店、報亭合作，場地狹窄擁擠，快遞擺放混亂。而無固定點的快遞公司則無法進入校園，該類快遞公司主要將臨時取件點設在該校東門門口，雜亂無章。

2.3 管理混亂，包裹安全性低

各大快遞公司雖在校園內開設點，但大多是各自為政，快遞管理混亂，包裹安全性低。以安徽財經大學為例，由于場地限制，大多數商家將快遞包裹露天無序擺放，加上從業人員專業素質低下，包裹丟失、暴力分揀、被雨水淋濕等現象時有發生，給師生造成安全性低、管理混亂的感覺。

2.4 服務質量良莠不齊

與先前受關注的低價相比，如今消費者更追求真正有“品質”的快遞服務消費體驗。因此，快遞服務者要維系顧客忠誠，必須專注于提高顧客對服務質量的體驗。而高校校園快遞大多數是非專業人員管理，點工作人員的服務質量無法進行有效管理和考核，因此服務質量良莠不齊，難以在師生中樹立良好的口碑，對快遞公司的企業形象造成巨大傷害。

2.5 盈利模式單一

從快件交付業務中獲取傭金是傳統快遞自提網點最基本的盈利來源高校校園快遞點大多數盈利模式單一，點主要通過與快遞公司合作，以快遞收發業務量為標準來參與提成，點的收入來源僅僅局限于快遞公司的傭金。安徽財經大學的校內點大多數是合作商家的副業，點工作人員無暇開發基于點的新業務，收入來源單一。

3 安徽財經大學校園物流超市運營可行性分析

消費者在快遞服務過程中，對服務質量的初始評價主要基于與快遞服務者雇員間的互動交流。物流超市作為與師生面對面“交流”的物流末端服務平臺，對構建校園末端服務體系尤為重要，因此為構建好此服務體系，達到為師生提供優質服務的目的，需要對其實施的可行性進行必要的分析。

3.1 從校園物流超市的利益相關者來看

（1）供應商――快遞公司。

快遞公司作為快遞包裹的上游供應商，自然希望能夠以最快的速度、最優質的服務為校內師生解決日常寄送難題，但由于校園環境的特殊性和出于網點經營成本的考慮，快遞公司無法直接在校內開設直營網點，而只能尋求與校內商家進行合作，由此帶來服務質量差、包裹安全性低、管理混亂、成本高昂等一系列的問題。校園物流超市通過整合校內快遞資源，使得降低付給點的傭金成為可能，快遞公司基于成本考慮必將認可該種模式。

（2）中間商――校園點。

經過實地調查發現，安徽財經大學快遞點大多盈利模式單一，點不僅需要為快遞包裹的丟失承擔賠償風險，快遞收發帶來的人工成本、通信費用也很高昂，分散各處的點將快遞包裹露天擺放，給校園環境帶來巨大的負面效應，不利于校方的管理。本文提出的校園物流超市模式通過集中規范化管理，降低成本費用，大大提高校園末端物流的經濟效益和社會效益。

（3）末端消費者――在校師生。

根據走訪調查、親身體驗發現，當前安徽財經大學的快遞模式無法滿足廣大師生的日常快遞寄取需求，師生反映的點管理混亂、工作人員服務態度差、物流個性化服務缺乏等問題突出。因此，急需校園物流超市這樣的新模式管理校園快遞，統一服務標準。

3.2 從校園物流超市所處的市場環境看

（1）學校環境。

大學生作為網絡購物主力軍之一，日常網購頻繁，由此帶來的快遞需求日益旺盛。安徽財經大學擁有點的快遞公司多達九家，日均快遞包裹超過2000件，由于部分快遞點管理不規范，快遞爆倉現象頻繁發生，為學校的校園管理帶來諸多問題。因此，建立校園物流超市并進行規范化運營，對于校園環境和校園安全的管理具有重要意義，將容易得到校方的認同。

（2）社會環境。

網絡購物加速了快遞業的發展步伐，但校園的末端配送卻是當前行業的共同難題。對于校園快遞的整合，地方管理部門大多持鼓勵態度，如安徽省郵政管理局以滁州職業技術學院快遞服務中心為模式，研究推動該模式在省內高校的實踐。因此，校園物流超市模式也終將得到行業管理部門和社會的認可。

綜上所述，校園物流超市的商業模式是非常可行的。

4 校園物流超市商業模式設計

近年來，商業模式屢屢成為業界的焦點。創新板提出“兩高六新”標準，最后一個“新”就是指“新商業模式”。而關于商業模式的定義，學術界與實業界都尚未達成共識。這里，我們姑且采用魏煒和朱武祥的觀點，商業模式是利益相關者的交易結構，商業模式六要素包括業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值。高校校園物流超市商業模式正是基于魏煒和朱武祥兩位教授提出的“魏朱六要素商業模式”建立的。

4.1 高校校園物流超市商業模式的業務系統

魏煒、朱武祥認為，商業模式的業務系統是其核心概念，用來表達企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。高校校園物流超市商業模式的業務系統如圖1所示，其利益相關者主要包括四類，分別是快件供應者、合作商家、物流超市、終端消費者。其中，快遞供應者可以是專門的快遞公司，如申通快遞、順豐快遞等，也可以是有寄件或者配送需求的消費者。合作商家是指除快遞公司之外的與物流超市有合作業務的法人企業或者個體商戶，如廣告投放商、支付廠商、O2O業務的商品供應者等。物流超市則是當作一個平臺來運營，其基礎業務是快件的代收和臨時存儲。此外，物流超市依托快遞收發帶來的巨大人流量，與合作商家、終端消費者以及快遞公司開展除快遞收發以外的其他業務。終端消費者在這里主要指廣大師生，他們通過物流超市這一平臺享受其提供的各項服務。

注：合作商家1主要指物流超市的廣告投放商，主要與物流超市發生交易，故其與消費者關系用虛線表示；合作商家2主要指物流超市O2O業務引流對象；“服務”是指物流超市提供給消費者的取件通知服務、增值與個性化服務、O2O商品供給服務等等。4.2 高校校園物流超市商業模式的定位

定位是指企業滿足利益相關者需求的方式。物流超市存在的根本是為利益相關者提供滿意的服務，為其創造價值。對于物流超市這一模式，其定位是以高校校園為目標市場，通過整合校內快遞資源，實行專門化管理，為師生提供快件收發服務，并依托人流量優勢，建立校內服務平臺，開展增值業務，并提高與校外商家的議價能力，通過規模效應、規范化管理和一站式解決校內師生需求。

4.3 校園物流超市的盈利模式

盈利模式（此處盈利模式也是物流超市的業務模式）包括盈利的來源和計價的方式。當前，由于校園快遞點分散經營，資源整合能力較差，主要采取與各家快遞公司分成的盈利模式。而校園物流超市通過整合校內所有快遞資源，實現規模化效應的同時帶來巨大的人流量，而人流即商流，人流量決定商業價值。因此，高校校園物流超市可重點開發以下四種盈利模式，實現收入來源多元化，增加物流超市的經濟效益。

4.3.1 快遞計票分成

高校校園物流超市的基礎業務是快遞業務，即整合校內快遞點，建立專門的物流超市門店，為師生提供日常的快件代收服務。這一業務模式的盈利模式主要是與快遞公司進行分成（主要有派件分成和寄件分成兩種），如通過計票制，物流超市每成功交付一票業務，就可從快遞公司獲得一定報酬。

4.3.2 廣告服務費

校園快遞包裹集中且數量眾多，物流超市可以與快遞公司和廣告投放商合作，在包裹或者快遞面單上進行廣告投放，為商場、飯店、教育培訓等學生需求類行業提供校園推廣服務。這一業務模式的盈利模式是收取廣告公司或者商家的廣告投放費和校園商品推廣費。

4.3.3 增值業務收入

物流的使命就是提供優質的物流服務，滿足客戶需求，開發和創造客戶價值，在物流全過程及其各個環節實現價值增值。物流超市作為在校師生的統一寄取快遞平臺蘊含著眾多的增值機會。針對校園市場需求的的特殊性，校園物流超市通過提供網購代收貨款，校園（如駕校報名、培訓等）、個性化物流服務（如校園極速配送、個性化包裝等）等增值服務，這一業務的盈利模式是通過挖掘在校師生的特殊需求，為師生提供個性化服務，進而通過提供服務獲得增值業務收入。

4.3.4 O2O業務商品銷售差價與線下商家提成費

移動互聯網時代，微博、微信等新媒體工具崛起，因此，物流超市可以借助微博、微信等工具開展校園O2O業務。具體來說，即利用物流超市人流量推廣物流超市的官方微博和微信服務號，進而通過微博、微信售賣商品和為線下商家提供引流服務。在商品貨源和商家選擇上，物流超市采用本地化策略，從而確保商品質量和商家服務質量可控。這一模式的利潤來源主要是商品銷售帶來的差價和為線下商家提供引流服務的提成費。

校園物流超市因為涉及眾多的利益相關者，因此將不會只存在一種盈利模式，而是多種盈利模式的組合，前文提出的四種模式只是典型，整體還處于摸索階段。

4.4 校園物流超市商業模式的關鍵資源能力

關鍵資源能力指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。校園物流超市連接著快遞企業、合作商家和下游消費者（此處指師生），一方面需要整合眾多快遞企業，使他們進駐到物流超市，進而通過物流超市這個載體統一將快件送達到師生手中；另一方面，物流超市需要為師生提供優質的服務，引導師生認可校園快遞這種運營模式，進而為物流超市開發其他業務打下客戶基礎。所以校園物流超市的關鍵資源能力主要體現在不同資源的整合能力和師生的管理能力上，如能否保證快遞企業與物流超市之間的長期穩定合作，能否為師生提供滿意的服務，能否及時挖掘師生的潛在需求并引導他們通過物流超市解決此類需求等。

4.5 校園物流超市商業模式的現金流結構

校園物流超市作為快件到達校園的終點，為保證快件及時、安全到達師生手中，在選址、設備、人員及管理方面都應達到一定的要求，物流超市不僅要作為中轉站集中派發貨件，實現對貨件的規范管理，同時需要基于物流超市這一校內平臺，挖掘師生日常需求，使物流超市的效益達到最大化。校園物流超市在運營前需要大面積的快件中轉場地和滿足快件管理的軟硬件設施（如貨架、信息通知平臺等），因此前期需要一定的投入。在快件業務運營為物流超市帶來巨大人流量并實現業務分成收入后，此時又將開發其他業務，又需要大量現金支出，而物流超市能否實現預期盈利，關鍵在于前文提出的關鍵資源能力的強弱。因此其現金流結構表現為一開始就較大的現金流出，然后是持續的現金流入和較快的現金流出。如果物流超市要持續盈利，就需要穩定與快遞企業的合作，提高自身業務能力，及時準確的尋找適合物流超市商業模式的校園商機，進而實現收入來源多元化，形成大量現金流入，實現盈利。

4.6 校園物流超市商業模式的企業價值

當前，由于全國快遞市場規模的快速增長帶來的高校校園快遞市場的持續擴大，部分高校的校園快遞整合已初露端倪，如西安歐亞學院的校園小郵局、上海金融學院的“微快遞”等，此類校園快遞的運作模式大多單一，主要盈利方式仍是快遞業務提成。本文提出的校園物流超市商業模式在校園快遞整合的基礎上充分挖掘出人流量的價值，實現物流超市經濟效益最大化。在快遞業和電子商務融合度越來越高的背景下，類似物流超市這種商業模式具有重要的企業價值，必將受到電子商務行業和快遞業的重視。

5 結束語

本文通過從安徽財經大學的校園快遞現狀切入，提出高校校園物流超市這一商業模式，并在該模式的運營可行性分析的基礎上，從商業模式六大核心要素的角度對其進行逐個深入探析。作者認為，物流超市這一校園快遞整合模式不僅是行業大勢所趨，也是破解校園快遞末端配送難題的有效辦法，其蘊含的巨大企業價值更是不可估量。

參考文獻

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關鍵詞：商業模式構成要素；Osterwalder模型；魏朱模型；創新

一、Osterwalder和魏朱關于商業模式構成要素的觀點

（一）Osterwalder的九要素模型

該模型由Osterwalder提出，他指出商業模式應該包含四大支柱――產品或服務、資產管理界面、客戶界面和財務，這些支柱下還包含九個構成要素――價值主張、目標消費群體、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心競爭力、合作伙伴網絡、成本結構、盈利模式。這個模型用于分析公司經營中的商業邏輯，它描述了該特定實體所能為其客戶提供的價值以及實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素（公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等）。他還給出了各要素的內涵及之間的聯系及每個要素的內在含義。這些要素之間的關系所建立的商業模式關系圖如下：

其中，箭頭指向部分表示分析時需要考慮的子要素，比如：對消費者分析時應該明確其分類標準，才能找到目標客戶；對渠道討論時要分析公司與消費者如何建立聯系等。實線表示要素間存在的聯系，對一個要素分析時應該連帶考慮與之相連的要素。〖BP（〗比如：對渠道進行討論時，應該結合價值建議和消費者的情況來考慮，他們會對渠道產生影響；對價格進行研究時，應該考慮產品或服務能為消費者提供什么，其在渠道鏈中處于什么位置，這些都對價格的制定產生影響。虛線框表示四大支柱各包含的要素，比如：消費者界面包括：渠道和消費者分析。

該模型由于要素概括全面，關系表述清楚，四大支柱可以單獨作為一個獨立分析模塊使用，簡明扼要的表示出組織的商業模式的優點，當時被應用于諾基亞研究院《諾基亞研發體系商業模式改進實施方案》項目。但運用者該模型進行分析時，需要對各模塊的要素予以澄清；各個要素之間存在聯系，容易造成歸類不清楚；模型要素較多，較為復雜，對于商業模式較為簡單的組織適用性較差，因此提高了應用了難度，并且有些要素之間的邏輯關系還有待商榷。

（二）魏朱六要素模型

該模型由魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，他指出商業模式應該包括以下6個要素：定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構、企業價值，如圖2。其中定位指企業滿足客戶需求的方式（產品、客戶、需求和方式）；業務系統指企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者（構型：連接的結構；關系：交易內容、交易方式、交易性質；角色：〖JP3〗有一定資源能力的利益相關者）；盈利模式指以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；關鍵資源能力指支撐交易結構背后的資源和能力；現金流結構指以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態；企業價值指未來凈現金流的貼現，對上市公司而言，直接表現為股票市值。

把商業模式定義為利益相關者的交易結構，打開了企業黑箱，能夠為理解、診斷、設計、調整企業商業模式提供全面的視角，也使我們可以把商業模式與戰略、管理等概念加以區別，凸顯了商業模式概念和理論體系可以，而且需要作為管理學科的重要分支，獨立存在和發展的必要性。但將商業模式定性為一種交易結構，本身值得商討。如果說商業模式是一種交易結構，即商業模式里所謂的利益相關者的交易關系的一種列舉和排序，僅僅是概括了商業活動的參與者的角色，較少的反應角色之間的關系。〖BP（〗其次，這種商業模式模型包括定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值等六個方面，這類似商業計劃書或者構建商業模式的框架，不能全面的反映商業模型的內涵。最后，從外延看，這種定義容易造成商業模式的狹義和趨同，企業有商業模式，其他組織也有商業模式，而對于有些非盈利性組織而言，它不一定必須是什么交易結構，也不一定非要什么盈利模式。商業模式是為研究和實踐獨特的商業活動而誕生的，是一種有明顯特征的個性的，是鮮活的，而不是共性的，也不應該成為一種概述商業活動基本原則和規律的大而泛、廣而全的定義。

二、創新視角選擇

目前而言，有關商業模式構成要素的研究主張非常龐雜，從不同企業實際出發，自然會衍生出多種研究流派和觀點，究其原因還是學者在對商業模式進行研究時采用了不同的研究視角。研究視角的好處在于幫助我們撥冗去繁，有效地避開細枝末節，準確地抓住所要研究問題的關鍵和要害。關于商業模式創新理論研究可以基于不同的參照系或基點開展研究。而商業模式創新不僅要考慮企業內部各要素的作用及其關系，更要考慮到企業外部環境的變化，因此商業模式創新也可基于不同的視角：（1）基于不同類別的商業模式創新。原磊（2007）認為包含四大類商業模式，即經濟類、運營類、戰略類和整合類商業模式，出現以上分類，均來源于研究學者的側重不同，基于不同類別的商業模式創新將更有針對性。（2）基于外部環境視角。由于企業經營都有一定的外部環境，本文提及了技術、消費者、競爭、商業環境，及它們構成的系統對商業模式創新的影響，基于外部環境視角能夠關注到外部驅動力對商業模式創新的影響。（3）基于要素視角。對于系統類的商業模式，其把商業模式定義為一個系統，系統有各個構成要素，基于以上分析，本文認為Alexander Osterwalder的九要素模型和魏朱的六要素模型較能反映商業模式的實質，因此要素視角的商業模式創新，可以拿以上兩個觀點做參考。（作者單位：河南財經政法大學）

參考文獻：

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[2]Osterwalder，A.The business model ontology -A proposition in a design science approach[D]1University de Lausanne，2004.

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張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。

摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。

關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型

一、前言

面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。

二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型

什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。

圖1 商業模式創新途徑模型

企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。

三、企業商業模式創新途徑

（一）商業定位創新

企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。

1、目標消費者的創新

銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。

紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創新

產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。

很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。

（二）業務系統創新

企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。

1、流程創新

很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。

2、供應鏈創新

現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。

消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。

（三）盈利模式創新

企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。

1、利潤率

企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。

2、現金流

企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。

四、總結

邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）

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篇7

【摘要】阿里巴巴創立的淘寶網在短短的幾年時間里躍居行業榜首，淘寶網目前已經成為亞洲第一大網絡零售商圈。得益于其建立了符合中國國情的電子商務模式和成功的商業戰略。本文通過對淘寶網發展歷程，來分析其主要盈利模式。

【關鍵字】C2C 淘寶網 阿里巴巴

概述

阿里巴巴建立的C2C網站，其基本架構與美國的eBay和日本的樂天市場相同，是虛擬商店街和商品拍賣的業務組合，這就是淘寶網。發展至今，北京、上海、廣州等一線城市以其良好的資源環境和用戶基礎，已成為網絡購物中心，網購發展逐漸趨于成熟和飽和。淘寶網建立不到3年，即成為亞洲最大的C2C網站。

一、淘寶網的商業模式

淘寶網目前的經營業務跨越B2C和C2C兩個模式，其中B2C模式主要是指“淘寶商城”這一塊，而C2C模式才是淘寶網最為典型的電子商務經營模式，這也是其迅速成功的關鍵因素。本文論述的淘寶網的電子商務經營模式是C2C模式。

1.產品定價模式：實施免費戰略。淘寶網能在短時間內迅速占領C2C電子商務市場，其首要原因是實施了免費戰略。基于此，淘寶網將其市場準確定位于為消費者服務上，利用免費策略節省消費者成本，籠絡人心，免費開店就是其中最好的例子。作為一種全新的購物方式，淘寶通過用戶的不斷體驗和感受，培育用戶的感情、習慣和服務的信賴，從而迅速占領市場。事實表明，淘寶網的這種免費開店和免收交易手續費的免費戰略，為其樹立品牌立下了大功。

2.安全支付模式：構建第三方支付平臺---支付寶。支付寶，是阿里巴巴公司針對網上交易而特別推出的保障網絡交易信用的第三方支付平臺，致力于為中國電子商務提供“簡單、安全、快速”的在線支付解決方案，專門提供安全付款服務，其運作的實質是以支付寶為信用中介，在買家確認收到商品前，由支付寶替買賣雙方暫時保管貨款的一種增值服務。支付寶創新的產品技術、獨特的理念及龐大的用戶群吸引越來越多的互聯網商家主動選擇支付寶作為其在線支付體系。支付寶是淘寶網安全網絡交易的核心保障。

3.信用評價模式：確立信用評級制度。淘寶購物的人都知道，購買商品時除了關注商品自身屬性外，最為關注的就是賣家的信用度，主要通過買家對賣家和商品的評價信息顯示出來，淘寶網也是利用這一點確立了信用評級制度。信用評級制度無疑是為保護消費者利益而設立的，然而這種制度卻容易被某些網店所利用。某些淘寶網店在進行經營過程中，創造了網絡市場繁榮的假象，這不僅使消費者蒙受損失，也降低了淘寶網的形象，更誤導了決策機構的決策行為。

二、完善淘寶網電子商務經營模式的措施

1.合理定價產品，拓展淘寶網的盈利模式。淘寶網的免費策略在為其贏得市場份額的同時，自身也陷入了不盈利的尷尬處境。淘寶網可以從三個方面來拓展其現有單一的盈利模式。首先，淘寶網需細分用戶，轉變現有的完全免費的不盈利模式，而開始對基本服務免費，對增值服務收費，逐步實現從免費項收費過渡。其次，淘寶網可以繼續利用其品牌戰略度的品牌延伸，實現品牌增值收益；再次，淘寶網可以利用網絡支付平臺、物流服務和通訊服務等來擴大盈利基礎。

2.保障支付安全，完善支付工具的漏洞。購物網絡的支付安全狀況關系到自身的生存和發展，鑒于淘寶網的第三方支付平臺存在的技術漏洞，為客戶營造一個安全有效的購物環境。首先，要加強淘寶網支付工具---“支付寶”的技術漏洞和程序問題的完善工作，盡量減少因支付寶自身的缺陷而給造成消費者造成損失。其次，加強對電子商務網絡安全支付的宣傳和引導工作。再次，上當受騙以后可以讓網絡警察配合現實中的警察一同打擊犯罪為消費者維權，這樣能夠更有效的解決支付安全的問題。

3.嚴格信用評級，建立電子交易信用獎懲機制。信用評級制度是淘寶購物網站獨具特色的信用制度，因此，需要繼續嚴格實施淘寶網獨具特色的信用評級制度，實現對賣家和買家雙方全面的信用評價。可以實施建檔跟蹤制，對信用好的消費者賦予高信用等級，而對違法者給予懲處。

三、淘寶網在贏利模式上的探索

淘寶早就摸索建立自己的盈利模式。其想出來的服務是將店鋪的一部分設為收費店鋪，命名為“招財進寶”。但是“招財進寶”這種服務的引進，遭遇了中小會員的強烈反對。結果引進一個月后，根據會員的網上投票，“招財進寶”這種服務被叫停。

四、盈利模式的進一步探索：B2BwC2C

盡管在C2C盈利模式的嘗試失敗了，但阿里巴巴還在進一步探索新的盈利模式：通過將盈利模式確定的B2B網站和具有顧客吸引力的C2C網站二者的融合，創造出新型的B2B2C模式。

B2B2C模式的基本結構如下：一方面引導日益壯大的“優秀店鋪”成為B2B網站的供應商，另一方面向B2B網站的供應商開放C2C網站的特別席位。借此，“優秀店鋪”成為了B2B網站的新收費會員，同時又以C2C網站的旺盛和活絡的購買力為杠桿，可以為B2B網站發展新收費會員以及為現有會員提供有償的附加價值服務。阿里巴巴通過建立B2B2C模式，就擺脫了以往B2C模式主要依靠回避物流投資和獲取價格差的這種盈利模式的局限性，而得以開展B2C電子商務。

五、結論

1.中國電子商務市場的高速發展源于中國信息化的發展和網絡基礎設施的完善。但是電子商務的收益與市場的擴大不成比例。世界上都未見取得成功的B2B電子交易，在中國卻確立了盈利看漲的商業模式。同樣，在發達國家成功的C2C模式，在引入中國后市場規模呈現超常規地增長，但盈利模式卻沒有與市場發展同步，還沒進入盈利階段。

2.單復制發達國家的商業模式未必成功。以發達國家同樣的架構和方式，在中國卻沒有取得成功的原因是，在中國，物流體系的實際狀況和效率很難發揮作用，信用體系的欠缺要求電子商務企業有各自的信用保證體系，由于中國的中小企業與眾多大企業之間沒有有機聯系，因此建立適合中國國情的商業模式和盈利模式必不可少。

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周的觀點是：“任何企業都可以找最強的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會是一種線性的發展。它會積蓄力量于無形，最后突然爆發出雪崩效應。任何不愿改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。”這同馬云的機關槍一說異曲同工。作為佐證，周鴻感慨說，“幾年前，電商會不會沖擊實體店這個問題大家還在爭論不休。”

周鴻的這本書是根據他在各種場合發表的講話整理而成，因此難免欠缺系統性。但通讀下來，其實會發現周鴻對互聯網時代的商業的理解主要是由對以下四個詞語的闡述或者重新闡述組成。

第一個詞語是“商業模式”。商業模式這個詞語的推動與風險投資人有關。所有的投資人都會要求來尋求投資的創業者講清楚他的商業模式是什么。我記得很清楚，田溯寧有次在采訪中回憶他創辦亞信時的經歷，他坐在硅谷的投資人面前，投資人問他，亞信的Business Model是什么。這是田溯寧第一次聽到這個詞語，他很緊張，問在越洋電話另一頭的聯合創始人丁健，“丁健，我們的商業模式是什么？”丁健沒有片刻遲疑地說：“什么是商業模式？”

商業模式被普遍理解成“盈利模式”，這也是為什么“不賺錢”被很多人視為難以理解，稱之為商業模式不成立。而周鴻的解釋是：“商業模式不是賺錢模式。它至少包含了四方面內容：產品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是收入模式。”

“商業模式是一個復合的模式，包括公司做什么產品、定位什么樣的客戶、用什么市場營銷手法，盈利模式只是其中的一個環節。你應該回答清楚以下幾個問題：你究竟拿什么免費？這個東西會不會成為一項基礎服務？通過免費能不能得到用戶？在得到用戶和免費的基礎上，有沒有機會做出新的增值服務？增值服務的用戶愿意付費嗎？如果你能回答清楚這些問題，就是一個好的商業模式。不要因為只是盈利模式暫時不清晰，就否定它的整個商業模式。”周說。

互聯網公司將“商業模式”的鏈條長度顯現得更加清晰。一個很重要的原因是，很多互聯網公司用了很長時間在“產品模式”“用戶模式”“推廣模式”上，至于“收入模式”，在有風險資本支撐的情況下，往往是它們最后才考慮的事情。在盈利之前，它們忙于將產品做好，并且吸引盡量多的人來用它們的產品。從Google到Facebook莫不如是。但是“大公司看不懂新的模式，所以憑借老經驗，對新生的事物報以嘲笑；但即使看懂了新的模式，它們又因為不愿意放棄既有的業務收入而錯失轉型良機，而這給了小公司足夠的發展時間和空間。”這就好像是中國的零售之王蘇寧張近東在2011年時還在嘲笑京東的不賺錢，但在第二年他就發現，蘇寧也需要全力去發展京東式電商。蘇寧和張近東隨后在電子商務上的投入和決心，可謂壯士斷腕。但此時京東已經走得很遠。

當然，最后公司也還是需要賺錢模式。周鴻說，互聯網上的盈利模式只有三種，一種是利用互聯網賣東西，如果是賣實體產品，就是電子商務，如果是銷售金融產品，則是互聯網金融。第二種是廣告模式。當你擁有了海量的用戶之后，廣告價值也就隨之產生。第三種則是以網絡游戲為代表的增值服務模式。

“再牛的互聯網公司都逃不開這三種模式。但你一定要想辦法獲取最大用戶群。”周鴻說。以奇虎360為例，360殺毒不賺錢，但是周鴻通過360的瀏覽器建立起了包括導航、搜索、網頁游戲等賺錢的業務。

第二個詞語是“創新”。對中國技術公司最多的指責就是它們總是在模仿和拷貝硅谷的創新模式，而缺乏自己的創新能力。周鴻則對創新也做了自己的重新闡述。他認為，創新有三種形式，第一種形式是我們通常所講的那種創新，也就是發明一種從來沒有過的新技術。第二種是從商業模式上創新，“把貴的東西做成便宜的，收費的做成免費的。”第三種是從體驗上創新，“把復雜難用的東西變簡單，把笨重的東西變便攜。”

從張小龍開始，互聯網企業家就開始樂談人性，周鴻也不例外，“把貴的變得便宜，把收費的變成免費，符合人性的需求。同樣，把復雜的變簡單，把笨重的變便攜，也符合人性的需求……商業的本質就是讓人性得到釋放，顛覆式創新也不例外，歸根結底就是怎樣滿足人性。”

按照周鴻對創新的解釋，“免費”自然是一個巨大的創新，屬于他所講的第二種創新模式。周鴻對免費的推崇已經人所共知。也正是他用免費殺毒的模式顛覆掉了傳統的殺毒軟件行業。

在這本自述里，周鴻對何種服務需要免費又做了界定：“只要是在互聯網上每個人都需要的服務，我們就認為它是基礎服務，基礎服務一定是免費的，這樣的話不會形成價值歧視。就是說，只要這種服務是每個人都一定要用的，我一定免費提供。增值服務不是所有人都需要的，這個比例可能會相當低，所以這種服務一定要收費。”

第三詞語是“用戶”。周鴻格外強調“客戶”和“用戶”的差別。“以前你把東西忽悠出去，讓客戶購買了就達到目的了。現在則不同，用戶是使用你的產品或者服務的人，但他們未必向你付費……你把東西賣出去或者送出去，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，每天都讓用戶感知到你的存在，讓用戶感受到你的價值。”

用戶這個概念同互聯網商業模式的鏈條被拉長緊密相關。用戶存在于互聯網商業模式的每個環節之中。最初通過“免費”或“性價比”將盡可能多的用戶吸引來，然后因為這個環節難以產生盈利，又必須用盡辦法將用戶盡可能長時間地留在這個鏈條中，直至在這個鏈條的某一個環節產生盈利，完成商業模式的閉環。因此在互聯網公司中形成了“拜用戶教”。

周鴻的表述是：“（要）把用戶體驗從一種工具變成一種信仰。CEO不是首席執行官，而是首席體驗官”；“我們只有用戶這一個盟友，所以只要涉及用戶體驗，對用戶有價值，普通員工也可以我的觀點”；“用戶永遠是對的，我們不能對用戶發脾氣，所以做產品必定是個痛苦的過程”。

第四個詞語是“產品”。“產品”和“產品經理”這兩個詞語近兩年紅極一時。周鴻的產品觀是，第一，行勝于言。“任何美妙的想法，都不如先把它簡單地做出一點點，拿到市場上做試驗：一旦對了，馬上能看到增長，并能迅速跟進；一旦不對，調整成本也很低。”

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關鍵詞：今日動畫；商業模式；動畫產業；政府

我國動畫產量在2010年首次超過日本躍居世界動畫產量第一位，《喜羊羊與灰太狼》及其系列電影、《熊出沒》《賽爾號大電影》等國產原創動畫煥發出蓬勃生命力，衍生品市場如火如荼，我國動畫產業的發展一方面是動畫企業的探索和突破、市場的機制的調節；另一方面也得益于政府產業政策的推動和扶持。但是在大大小小的動畫企業中，能夠盈利的動畫企業只在少數，上海今日動畫則是其中之一。在國內動畫產業發展不成熟、動畫產業政策限制、國外優秀動畫沖擊和衍生品市場滲透、全球化和國際化的背景下，今日動畫的商業模式取得了成功。對今日動畫商業模式的成功之路進行研究，不難發現隱藏其后的政府動畫產業政策、政府扶持存在的問題以及與市場發展的某些矛盾。

1 關于商業模式

商業模式近年來愈發受到關注，對于商業模式的定義眾說紛紜，未有統一界定。對于商業模式的定義，Osterwalder認為商業模式（Business Model）是“一個包含大量商業元素以及這些元素之間關系的理論工具，并能夠描述特定公司的盈利模式。它能顯示出一個公司在客戶、公司結構等一個或多個方面的價值所在，顯示出以營利和可持續性盈利為目的生產、銷售、傳遞價值及關系資本的客戶網。”[1]Clayton M.Christensen將商業模式看作是創造和傳遞客戶價值與公司價值的系統，認為商業模式“由四個緊密相關的元素構成，這四個要素相互作用時能夠創造并傳遞價值。”[2]這四個要素相互依存相互作用，任何一個要素發生重大變化都會對其他要素及這個系統產生影響。Clayton M.Christensen對四個要素進行了闡述，分別是：客戶價值主張（Customer value proposition，CVP）、盈利模式（Profit formula）、關鍵資源（Key resources）、關鍵流程（Key processes）。客戶價值主張主要指的是為客戶創造價值的方法。盈利模式是商業模式的一部分，是指為客戶創造價值的同時能為企業自身創造價值。關鍵資源是區別于公司一般資源的能夠為客戶和公司同時創造價值的關鍵要素以及這些要素之間互相作用的方式。關鍵流程是確保公司價值傳遞方式重復性和擴展性的運營流程、管理流程和公司規章制度等方面的內容。Clayton M.Christensen認為在這些要素中“目前來說最重要的是創造價值”。[3]

2 今日動畫的商業模式

上海今日動畫有限責任公司成立于1998年，是國內第一家擁有動畫片出品資質的民營動畫公司，公司業務早期以單一的動畫片加工為主，之后逐步發展成為以動畫片合作拍攝、制作、發行，版權授權經營與開發，圖書、音像制品、玩具、文具禮品的出品、銷售為一體的綜合性動畫影視公司。2010年被國家文化部授予國家文化產業示范基地的稱號，并被認定為全國18家重點動漫企業之一。今日動畫目前員工200多名，參與制作和拍攝的動畫作品《馬丁的早晨》《中華小子》在國內外大賽中屢獲專業獎項，目前公司正在進行《美人魚》的制作中。今日動畫依靠國際化視野的中國文化元素的內容生產，創造出能夠吸引消費者目光的動畫產品，以國際主流的樣片預售方式，通過海外發行播映、國內發行播映，以及國內外衍生品的開發銷售獲利。這一商業模式在《中華小子》這部作品的制作、發行、播映中尤為突出。按照Clayton M.Christensen的商業模式四要素結合以《中華小子》為例對今日動畫商業模式進行分析。

（1）客戶價值主張。對于動畫公司來說，客戶價值主張意味著動畫公司制作的動畫作品能夠受觀眾的青睞，觀眾能夠通過動畫作品能夠體驗到娛樂性、教育性、藝術性等他多期望的體驗，也能夠通過作品創造顧客的情感價值。一部動畫作品能夠被市場接受，其內容創作尤為重要，需要對目標市場和受眾的偏好有充足的認識。今日動畫的《中華小子》可謂典型，其定位就是國際市場，但是中國人講中國故事，由于思維方式的不同，這個故事未必能被國外市場接受，國內動畫片的一個窘境就是中國人自己講不好中國故事，國內市場無法接受，國際市場也是天方夜譚。面對這種情況今日動畫采取與法國動畫公司合作拍攝的方式，外國人以他們的思維方式來講中國故事，外國人更容易理解和接受。同時《中華小子》突出中國功夫的元素，今日動畫制作團隊對中國功夫有更為深入的了解，對中國元素能更好地把握，國內觀眾能夠接受，也減少國外觀眾對中國文化理解的誤區。《中華小子》是功夫片，創作人員用寫實的畫風來表現功夫片的氣氛和效果。《中華小子》在營銷過程中選擇了樣片預先銷售，3分鐘樣片獲得4000萬投資，今日動畫在樣片的制作中也下足了功夫，濃縮的是精華，《中華小在》在3分鐘的樣片中以另一種思維方式向投資者介紹故事梗概，彰顯寫實功夫動畫的藝術風格，展現中國濃厚的文化元素。中國人自己借助外國人更易接受的語言思維方式介紹中國功夫，讓中國元素國際化，同時兼顧國內外觀眾的消費偏好，在競爭激烈的國際市場中分羹，在全球范圍內傳播中國文化。《中華小子》在法國電視三臺播放，在青少年類節目中奪得收視率排名第一，在中央電視臺少兒頻道播出，緊接著在江蘇少兒頻道黃金時段重播，其收視率不斷攀升，成為該時段收視率冠軍。

（2）盈利模式。動畫產業具有高投資、高風險、高回報、制作周期長、回收投資慢的特點，動畫公司需要有明確的投資計劃和盈利模式才有可能獲利。今日動畫以合作拍攝的形式降低投資風險，在籌備制作《馬丁的早晨》時，今日動畫就投資了600萬，在動畫進行全球第一輪播出之后，就收回了投資，動畫相關圖書僅在國內的發行銷售就有450多萬。今日動畫在制作《中華小子》時國內制作動畫片的成本平均在10000元/分鐘左右，收回成本在3000元/分鐘左右，《中華小子》制作成本是國內動畫制作平均水平的6～7倍。今日動畫一方面通過合作拍攝降低風險；另一方面是獲取投資降低制作投入成本，今日動畫向全球出售《中華小子》的電視播映權，借此收回了4000萬元的成本。德國國家廣播公司（ZDF）用1000多萬元搶先購得《中華小子》的全球大部分地區前幾年的獨家發行權，用500萬元獲得德國數年的電視播映權。《中華小子》已經銷售到全球34個國家和地區，僅1年多鳳凰集團出版的《中華小子》漫畫圖書就達到了12萬冊的銷售業績。可以看出，今日動畫的盈利模式是以合作拍攝制作和出售電視播映權的方式減少投資成本并回收投資成本，在全球市場的播映獲得國際市場認可，以圖書音像制品等衍生產品的授權和銷售獲利。

（3）關鍵資源。今日動畫成功的一個關鍵資源是與國外公司的長期合作基礎。今日動畫主打合作拍攝，其重要合作伙伴是法國的動畫公司，今日動畫的董事長張天曉在法國學習工作十余年，回國后開創今日動畫，并以動畫加工制作的為主要業務，當時今日動畫接收的就是法國動畫公司的動畫加工業務，為Les Cartooneurs，Ellipse Animation，Marathon，Antefilms共計7部作品，與Futurikon，Les Cartooneurs合作拍攝并擁有版權的作品包括《中華小子》《馬丁的早晨》在內共計7部。在《馬丁的早晨》制作時，張天曉就兼任Les Cartooneurs美術總監。與法國公司建立的長期合作關系是今日動畫主打中外合作拍攝動畫的基礎。主創人員的中西合璧，使得整部作品國際化又不失中國元素，這也是這部作品成功的核心。張天曉通過在法國安納西動畫節的經驗，帶領今日動畫抓住時機通過戛納電影節等國際平臺尋找投資者。由于與法國公司合作，《中華小子》打開法國市場，并借助國際會展節平臺經驗打開國際市場。與國外公司的長期合作基礎、主創人員的中西結合、樣片預售的經驗、國際平臺的機遇等是今日動畫成功的基礎和契機。

（4）關鍵流程。“中國團隊國際視野，中國原創國際市場”[3]是今日動畫的理念，在《中華小子》創作中得到詮釋，以全球視野展示中國傳統文化。考慮到國內動畫制作播映政策的限制，今日動畫進行國際合作，并選擇樣片預售獲取《中華小子的》投資收回成本，先在國外播放，成功之后，今日動畫將“shaolin Kids”譯為《中華小子》，并對動畫語言進行修改以通過國內監管部門審核，取得在國內的播放許可。今日動畫專注于產品的制作，在劇本創作中充分考慮受眾的思維方式，中外聯合創作，著重于持續性的觀眾情感價值創造，建立穩定、持續的客戶關系，而由專業機構進行動畫產品的播放、衍生品開發和其他商業操作，憑借授權獲取利潤。

可以看出，在今日動畫的商業模式中，客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程之間有著錯綜復雜的關系，四個要素相互作用，環環相扣使今日動畫《中華小子》得以成功。

3 我國動畫產業的思考

今日動畫的商業模式有其特殊性，不可照搬與復制，但從中仍能發現對我國動畫產業發展的啟示。一下將從劇本創作、動畫制作、動畫播映、衍生品開發授權進行分析。

（1）劇本創作。劇本是動畫的基礎和關鍵，直接關系到動畫能否被市場接受，關系到后續的衍生品銷售，關系到動畫企業能否盈利，關系到動畫作品是否具有持久的生命力。從商業模式的角度來看，劇本涉及的其實是客戶價值主張，劇本的成功與否是由動畫受眾、動畫市場決定的。動畫劇本就是用動畫語言講故事，需要確定故事的受眾，之后作者要考慮以受眾能夠接受的思維方式對故事進行創作，作者通過人物的語言映射人物的性格，作者的觀點和看法也通過動畫人物的語言表述出來。因此，劇本中的人物對白是作者思想的核心，是作者著重修飾的部分。就目前我國動畫劇本創作而言，并不缺少創意，缺少的是能將創意通過動畫語言表述并獲得認可的劇本，即使是一些被市場接受的國產原創動畫，過于蒼白的人物對話和心理描寫是作品精神內涵的缺失。一部動畫能夠經久不衰，劇本才是硬道理。

（2）動畫制作。動畫的制作成本較高，需要大量的資金投入，諸多動畫企業會陷入資金困境。即使現在的動畫制作有國家補貼，也有針對動畫企業的減免稅、低息貸款等扶持政策，但這些不過是杯水車薪。多方融資是動畫企業的選擇，日本的動畫制作一般是制作委員會制，動畫制作公司、廣告商、投資者、電視臺、影院等出資方共同出資制作動畫，分享利益，分擔風險。在國際上，籌資流行樣片出售，利用樣片吸引投資，主要是將播放權出售給電視臺獲得動畫制作的資金。樣片出售不適合我國的電視播映體系。選擇制作委員會或是國際合作較為合適，許多國內的動畫企業也在嘗試這種制作方式，這種方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是動畫企業要擁有動畫的所有權。在技術上，二維動畫或是三維動畫各有千秋，《喜洋洋與灰太狼》到《熊出沒》，二維到三維的轉變，三維動畫是趨勢，但二維動畫仍有市場，實際上國內的動畫制作水平在逐步提高，劇本上有待提升。

（3）動畫播映。動畫是動畫公司的產品，與其他產品不同的是在動畫的市場推廣中，最重要，最有效的是動畫的播映環節，無論是電視動畫還是動畫電影，都要在播映后才能將動畫的內容呈現在受眾的面前，在播映之后能夠得出動畫是否獲得市場認可的結論，繼而才能在衍生品環節獲利更多。在國內動畫播映的現實情況看來，電視動畫很難在電視臺的播放中收回動畫成本，獲利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市場上受歡迎，在圖書音像制品的銷售，衍生品的授權中回收制作成本并獲利，成功的動畫、成功的企業不多。有些動畫在國內動畫播映現狀前會選擇制作動畫電影，一方面動畫電影播映周期短，回收成本快；另一方面也是繞開電視動畫的播映限制，動畫電影市場化程度更高。電視動畫、動畫電影除在電視臺播放、影院播放等傳統平臺播映外，也可選在新媒體上播放，網絡視頻、手機視頻的興起為動畫的播放平臺提供了更多的可能，《十萬個冷笑話》《尸兄》是較為受歡迎的網絡動畫。播出平臺的多元化，為動畫產業的發展帶來契機，平臺的優化是動畫產業發展的助力，要在泛濫、良莠不齊的國產原創電視動畫播映壟斷中，在受國外動畫電影沖擊的各種當其中，在免費的、應有盡有的在網絡上播映的動畫中脫穎而出，既有商業價值、藝術價值、精神內涵又能創造受眾情感價值，動畫本身、動畫劇本是根源。

（4）衍生品開發授權。企業除依靠動畫圖書、音像制品獲利外，也依靠衍生品授權獲利。一般的動畫公司以著作動畫為主，不一定具備管理衍生品授權的條件，可以交由專業的公司操作。在衍生品授權中，避免授權泛濫，紅極一時的藍貓止步于管理不善的眾多授權。重要的是版權保護，大紅大紫的《喜羊羊與灰太狼》就因盜版泛濫橫行在衍生品市場上獲利很少。動畫衍生品開發深度與廣度歸根結底還是由動畫本身決定的，也就回到了源頭劇本的問題，一般劇本制作成動畫之后，動畫播映環節對動畫進行市場的檢驗，也是對動畫的宣傳和市場拓展的關鍵一環，動畫受市場認可后是衍生品的營銷，劇本的重要性突顯。因此，在前期創作時也要考慮到衍生品開發的問題。

創造價值是關鍵，在動畫產業中的體現就是動畫劇本的創作，動畫本身價值的創造，建立起與動畫受眾之間持續長久的價值關系。在稍顯浮躁的中國動畫產業中，要解決的問題層出不窮，重中之重的是中國動畫的劇本創作問題。

4 結語

今日動畫的成功得益于其商業模式四要素間的緊密銜接和相互作用，更得益于能被國際市場接受的劇本和國際主流的動畫作品樣片預售營銷方式。炫目的技術、商業炒作是吸引眼球的利器，但好的劇本、有生命力的故事才是殺手锏。未來國內動畫作品營銷方式中，樣片預售是大勢，也是“走出去”和國際接軌的需要，多方聯合制作電視動畫的成效愈發顯現，這一方式會日漸成為國內電視動畫制作的主流。對國內動畫企業而言，擁有自己的商業模式才能在未來激烈的動畫市場競爭中生存。

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