導語：如何才能寫好一篇虛擬運營商盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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產業鏈爭奪

移動互聯將成為未來人們的生活方式。移動終端制造商、移動運營商、互聯網公司等都希望擁有產業鏈上多個環節的話語權。

三大運營商，同時擁有固網和移動網絡，基礎設備優勢明顯，控制了傳統互聯網向移動互聯網過渡的基礎。互聯網企業和手機企業，不得不倚賴它們的網絡。

運營商的不足在于缺乏互聯網應用和內容開發經驗，提供的互聯網服務，缺少與使用者的互動和個性化內容，而這正是互聯網企業的優勢。

互聯網企業在搜集、識別消費者偏好并針對性地開發產品上的經驗是可以移植的。但能否轉化成移動互聯網市場中的優勢，還有待考察。

手機制造商的優勢在于開發適合移動互聯網的交互界面，內置相關的應用，幫助消費者更便捷、更具娛樂性地使用移動互聯網服務。

5大盈利模式

盡管移動互聯網市場前景巨大，但盈利才是各方參與者的最終目的，目前有以下五類盈利模式：

有償內容模式：消費者向門戶和運營商支付費用，后者再向內容商支付相應報酬，消費者的費用包括網絡接入費用、通訊費用和內容費用；

免費內容模式：消費者向門戶和運營商支付費用，后者收取廣告費用，消費者的費用只包含通訊費。

率先在移動互聯網市場盈利的日本NTT DoCoMo，其i-mode服務的盈利模式則是上述兩種模式的結合。

隨著市場的不斷擴大，運營商管理大量用戶、內容商和廣告商的成本不斷增加，盈利模式將不斷分化。

虛擬運營商模式：廣告接入、內容提供和向消費者提供都由虛擬運營商和基礎運營商共同負責，虛擬運營商向主要運營商購買通路；

內容平臺模式：運營商經營內容平臺，或向平臺支付技術支持費用，向廣告商和用戶收費，支付給內容提供者；

第三方服務模式：運營商的收入主要來源不是普通用戶，而是為第三方提供網絡、計費、數據處理等各項服務，核心競爭力是高效的通訊基礎設施和全面的服務。

修補4大脫節

相比于國外移動互聯網市場中，各方參與者在產業鏈中協調發展，國內的移動互聯網產業鏈存在4大脫節，制約了市場發展。

定制手機和運營商官方WAP綁定，但官方WAP尚不能滿足用戶需求。定制手機只內置官方WAP入口，部分手機連接獨立WAP不方便，存在菜單復雜、需要經過官方門戶跳轉等問題。空中網、泡泡網等獨立WAP，注重用戶細分，并結合傳統互聯網和社區化發展方向，已成為市場的重要部分。

移動互聯網內容、應用開發未能與移動終端的特性相聯結。目前移動互聯網應用和內容大多是從PC互聯網移植而來，可視電話仿佛成為了惟一亮點，應更多利用手機隨時在線、移動性和可定位等特性開發相關應用。

運營商對內容、應用開發者控制力過強。中國運營商更多地強調用戶資源和內容提供商的控制，而日本的運營商則通過對整個行業的技術支持、網絡支持和商務支持，推動整個行業的融合和健康發展。

運營商和終端制造商之間的定制合作不夠深入。運營商手機定制由淺到深可分為：外觀/Logo級定制、軟件/業務定制、硬件/主板設計定制等，目前國內的定制基本停留在前兩個階段。

以傳統優勢切入

顯然，運營商是市場中最為強勢的一方。內容質量的提升、終端向市場需求靠攏，都需要運營商牽線。但是，運營商不一定要事必躬親，制定行業標準、擁有領先技術等方式，是運營商控制產業鏈的省力良方。

手機的用戶界面、應用導向設計變得重要。手機繼PC后將成為移動互聯網的新核心，越來越多的軟件、硬件、應用程序開始為手機量身打造。手機軟、硬件設計在追求技術領先和功能全面的同時，應該適應運營商和用戶需要的各類應用。

現在許多企業都迫切想從傳統行業向移動互聯網轉型，但事實上，他們不應該忽視自己在原行業中的優勢，要以傳統優勢為切入點。

中小企業單靠移動互聯網本身很難盈利，建議采用“移動+線下”的商業模式，移動網絡作為產品推廣、聯系用戶、搜集信息的渠道。移動廣告方案設計也是一個機會，幫助傳統企業將線下商業和移動營銷聯系起來。

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【關鍵詞】移動SNS 移動互聯網 3G

1 概述

SNS(Social Networking Services,社會化網絡服務),是指為以一定社會關系或共同興趣為紐帶、以各種形式在線聚合的用戶提供溝通、交互服務的互聯網應用。SNS的理論基礎是六度分隔理論,即你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過6個,就是說,最多通過6個人你就能認識任何一個陌生人。這種以“朋友的朋友”的方式建立的社會關系網絡映射在互聯網上就產生了SNS業務。

目前,SNS已成為互聯網中最流行的業務之一。在歐美,Facebook、Myspace、LinkedIn等SNS網站風靡一時,其中Facebook用戶數已超過2億;在日韓,Mixi、Gree、賽我網等移動SNS網站針對本國國情特點開展特色業務,具有極強的盈利能力;我國以開心網、、校內網為代表的SNS網站復制國外模式,也已聚集眾多用戶。

移動SNS是手機上使用的SNS業務,主要以移動終端為媒介,以移動網絡為承載,以移動用戶為發展對象。2006年4月MySpace首先進入移動領域,隨后Facebook、賽我網、Mixi等紛紛推出移動SNS業務。 據Informa保守估計,2012年全球移動SNS用戶將達4.28億,其中50%以上來自亞太地區。隨著3G技術的成熟商用以及移動互聯網的迅猛發展,移動SNS將成為未來我國運營商重點發展的3G業務之一。

2 產生背景和驅動力

隨著3G技術的成熟商用以及移動網絡寬帶化的發展趨勢,移動通信和互聯網技術日趨融合,移動互聯網時代已經到來。未來的移動互聯網應用具有以用戶為中心、海量化、長尾化、個性化等特點。

對于運營商來說,如何向盡可能多的最終用戶提供各種個性化業務是其盈利最大化的關鍵。運營商傳統的業務開展是通過自己控制的網絡資源和用戶資源,與SP/CP進行合作,向用戶提供移動增值業務,但進入移動互聯網時代后面臨以下挑戰:

(1)移動互聯網應用和電信網絡資源之間存在鴻溝,運營商無法僅僅通過控制網絡資源而在所有應用中取得優勢,因此有淪為數據通道的危險;

(2)移動互聯網應用的以用戶需求為導向、個性化的特點,要求業務開發對用戶需求的反應更加靈活和迅速,運營商傳統的業務開展方式將力不從心;

(3)移動互聯網應用日益海量化、長尾化,將對運營商的客戶服務以及小眾應用市場營銷帶來巨大的挑戰。

在這種情況下,運營商試圖改變依靠網絡資源和用戶資源的業務開展方式,向依靠用戶社會關系資源的方式轉變。傳統電信業務本身就是一張社會關系網絡,運營商利用電信網的社會關系資源可以很容易地構建移動互聯網SNS業務,跨越電信網和移動互聯網應用之間的鴻溝。運營商發展SNS業務的驅動力包括:

(1)SNS業務的核心是社會關系,體現為用戶列表。運營商利用電信網龐大的用戶社會關系資源能夠很容易地建立移動SNS網絡,打通電信網到移動互聯網應用的通道。

(2)運營商可將自己獨特的電信業務與SNS集成,產生個性化的移動互聯網應用,對用戶產生巨大的吸引力,例如在Web話單查詢中顯示SNS用戶的姓名和頭像。

(3)移動SNS業務將不僅僅作為一種單純的業務,而且可成為移動互聯網應用的開展平臺,移動SNS開放API和好友互相推薦功能將極大促進新業務應用的開發和營銷推廣。

3 系統結構和業務特點

3.1 SNS的業務要素

移動SNS業務是固定互聯網SNS和移動通信結合的產物,因此有必要對傳統固定SNS的業務要素進行分析。目前,傳統SNS業務一般都包含四個要素:用戶身份、社會關系網絡、交流分享方式和粘性應用,其中社會關系網絡是SNS業務的核心。

(1)用戶身份

用戶身份是SNS業務的基礎,是指用戶在SNS注冊的身份以及其他相關信息。目前,SNS業務的用戶身份可以采取實名制和匿名制,取決于不同文化背景。實名制流行于歐美和韓國,用戶注冊自己的真實身份和情況,采用直接注冊方式,如Facebook;匿名制流行于日本,用戶采用ID、昵稱等方式匿名注冊,一般采用已有用戶邀請方式注冊,如Mixi。實名制SNS一般用于用戶展示自我,匿名制SNS一般用于熟人小圈子交流和組織線下活動。

(2)社會關系網絡

社會關系網絡是SNS業務的核心,是真實人際關系(線下關系)在SNS網絡上的映射(線上關系)。線下關系是線上關系建立的基礎,線上關系根據六度分隔理論,采用“朋友的朋友”方式病毒式擴張。線上關系又可以分為水平關系和垂直關系,取決于SNS業務的市場定位。水平關系型SNS面向網絡所有用戶,如開心網;垂直關系型SNS面向某個特定用戶群體,如Xing網、校內網。垂直關系型SNS細分了用戶需求,是未來發展方向。

(3)交流分享方式

交流分享方式是指SNS用戶進行交流的手段,包括博客、微博客、即時消息、圖片分享、視頻分享等,是SNS社會關系網絡的紐帶。交流分享的內容主要通過UGC(用戶產生內容)方式產生,UGC內容通過社會關系網絡迅速傳播,實現內容的擴散。對相同內容感興趣的用戶也可通過小組、圈子、“足跡”應用等方式建立新關系,實現關系的聚焦。

(4)粘性應用

粘性應用是指SNS網站為增加用戶粘性提供的各種應用,其提供方式可分為封閉方式和開放方式。封閉方式指SNS網站自己提供應用,例如Gree;開放方式是指開放API接口吸引第三方開發,是目前主流,以Facebook、Open Social為代表。目前,Facebook已有20萬開發者,截至2008年底已有28萬個應用。Open Social基金會由Google、雅虎和MySpace發起,目的是推動SNS開放平臺標準,吸引第三方開發基于Open Social的應用。

3.2 移動SNS系統結構

移動SNS業務是SNS業務向移動通信領域的擴展,主要以移動終端為承載,以移動網絡為通道,以移動用戶為發展對象。其業務系統主要由門戶/客戶端、移動網絡、移動SNS業務平臺三部分組成,如圖1所示:

門戶/客戶端是移動SNS業務面向用戶的操作界面,用戶可通過手機瀏覽器訪問SNS門戶,或通過移動SNS的專用客戶端接入到業務平臺。目前,一些移動SNS的門戶/客戶端可與移動終端的能力(手機電話簿、攝像頭等)相結合,產生具有移動特色的新應用,例如手機接到來電時顯示呼叫者的SNS頭像。

移動網絡是用戶接入移動SNS業務平臺的數據通道,可為移動SNS用戶提供隨時隨地的業務接入以及精準的位置信息,同時可為移動SNS業務的開發者提供詳細的用戶信息、強大的業務支撐能力以及完整的收費平臺。但移動SNS業務由于共享圖片、視頻等流量,將對移動網絡的帶寬和無線資源造成很大壓力。

移動SNS業務平臺是網絡側的平臺系統,是業務系統的核心部分,主要負責SNS業務的運營管理,包括用戶管理、關系管理等功能,并提供交流分享方式以及各種粘性應用。業務平臺由業務提供者運營,可以是運營商、SP、傳統SNS業務運營者等。

3.3 移動SNS業務特點

移動SNS業務由于引入了移動通信網絡的能力,必然和固定互聯網中的SNS業務有很大的差別,主要具有以下的業務特點:

(1)用戶身份方面

移動SNS用戶與手機用戶一一對應,手機具有IMSI、ISMSDN等身份特征屬性,而固定SNS用戶則只能與電腦用戶對應,因此移動SNS用戶身份的真實性和用戶信息的準確度要遠遠高于固定SNS。同時,移動SNS賬號可與手機號或其他移動服務賬號綁定,用戶相關信息(如興趣愛好、行為信息)可被更有效地挖掘利用,從而產生新的業務模式,例如定向廣告等。

(2)社會關系網絡方面

移動SNS業務可通過與移動通信的電話簿、用戶話單等相融合,充分利用電信網絡巨大的用戶社會關系資源擴展用戶,因此具有巨大的用戶發展潛力。統一地址簿、統一用戶信息管理等技術將成為電信網用戶關系資源開放的關鍵。目前,OMA組織的CAB、SUPM等項目正在制定相關標準。

此外,業務接入的隨時隨地性使移動SNS的社會關系更加緊密,移動SNS用戶的在線時間將遠遠超過固定SNS。由于移動網絡能夠提供實時精確的位置信息,基于位置的新社會關系也將產生,例如查詢自己所處位置周圍有哪些好友。

(3)交流分享方式方面

通過融合移動通信能力,移動SNS用戶可以隨時隨地進行交流分享;同時交流方式更加多樣化,可通過短信、彩信等移動通信特有的方式完成。而手機功能也日益強大,可實時進行拍照、攝像、錄音等功能,使移動SNS交流分享的內容更加及時、豐富,但也對網絡帶寬和無線資源帶來極大挑戰。

(4)粘性應用方面

移動SNS業務可融合移動通信的網絡能力/業務能力和用戶信息,特別是精確實時位置信息,產生具有移動特色的新應用,這是移動SNS應用區別于固定SNS的最顯著特點。開放API接口技術將成為應用融合的關鍵,例如OSA/Parlay、Web Service等技術。

4 運營模式與典型案例

移動SNS業務的產業鏈主要涉及SNS業務提供商、移動運營商、操作系統開發商、移動終端生產商、SNS用戶等,運營商在產業鏈中居于主導地位,SNS業務提供商可由傳統SNS網站、SP、移動運營商等充當。

運營商對移動SNS業務的運營模式可分為通道模式、渠道整合模式和自營模式。前兩種模式中,移動SNS僅僅作為運營商提供的一種增值業務,而運營商自營模式中,移動SNS可與移動網絡業務和能力深度融合,能夠成為一種新的業務開展平臺。

(1)通道模式

運營商通過和傳統SNS網站或專業SP合作,向用戶提供移動SNS服務,移動網絡僅僅作為SNS業務的數據通道。運營商對業務的控制力取決于和傳統SNS網站或SP的合作方式。

運營商和傳統SNS網站合作模式以Facebook為例。Facebook與50多個國家的運營商合作推出Facebook手機版或Fackbook定制手機。移動Facebook的應用,除原有應用向手機的移植外,還提供與移動能力結合的應用,例如通過短信更新用戶狀態信息、發送站內信/留言、收到電話時顯示來電者的Facebook頭像等。

運營商和SP合作模式以日本Mixi為例。Mixi作為日本運營商的SP,主要針對移動用戶設計,其大部分流量都來自于移動用戶,是真正意義上的移動SNS。Mixi功能極為簡單,采用高度固化的設計與結構,沒有與電信業務融合,其業務模式采用“SNS+應用”:以SNS社區為基礎,通過各種應用、游戲黏住用戶,向用戶收取增值服務的費用,具有極強的盈利能力。

(2)渠道整合模式

運營商開辟專門的移動SNS門戶,整合各類內容、服務、軟件等提供移動SNS業務,用戶可通過門戶訪問多個SNS站點。運營商能夠對業務進行引導整合,滿足用戶細分需求。

典型案例是AT&T的My Communities,其整合了 LiveJournal、MySpace、Photobucket、Rabble以及Xanga等多個SNS網站,用戶可訪問多個滿足不同需求的SNS賬號,采用包月模式,月租費為2.99美元。

(3)自營模式

運營商創建自己的移動SNS平臺,深度融合運營商現有業務,并可整合用戶信息、通信網絡能力、SP/CP資源提供移動SNS業務。運營商對業務能夠絕對控制。

以中國移動為例。主要針對移動用戶,用戶注冊、好友添加等都必須與手機號綁定,用戶關系更加真實。推出許多與移動通信融合的應用,例如:

i聯系:將移動通訊錄和SNS好友有機結合,通過圖形界面展示聯系人動態和狀態,并可自定義親密度,保護個人隱私;

關系雷達:將用戶與其好友的溝通行為頻度以雷達掃描圖的形式展現出來,幫助用戶維護社會關系;

短信珍藏:允許用戶在自定義“密友”,珍藏用戶和“密友”之間的短信。

試圖建設一個移動網和互聯網“互聯互通”的綜合業務平臺,以此為基礎開展和推廣各種增值業務。

5 盈利模式

移動SNS根據市場定位、社會背景差異采取不同的盈利模式,歐美地區的移動SNS主要采取廣告模式,日韓地區主要采取會員費、虛擬貨幣等方式,其盈利能力遠遠超過歐美。移動SNS的盈利模式可以分為前向盈利模式和后向盈利模式。

前向盈利模式是指向用戶收費的模式,主要包括以下幾種:

(1)流量收費:對移動SNS產生的數據流量向用戶收費,這是移動SNS最基本的盈利方式,但目前有些運營商為推廣SNS業務不對流量進行收費,例如中國移動。

(2)會員及線下活動費:向注冊用戶收取會員費,對線下活動參與者收取費用,常見于婚戀、商務等垂直型SNS,例如移動LinkeIn、XING等。

(3)虛擬貨幣:移動SNS網站向用戶出售虛擬物品、虛擬道具等,用戶通過充值虛擬貨幣進行購買,常見于虛擬世界等娛樂性SNS,例如Gree、DeNA Mobage-Town等。

(4)增值服務收費:移動SNS網站向用戶提供增值應用或服務,并收取一定費用,例如LinkeIn向用戶提供求職信息并收費。

后向盈利模式是指向產業鏈上游第三方收費的模式,主要包括以下幾種:

(1)廣告收費:通過在網站中提供廣告服務向廣告主收費,包括植入性廣告、Banner、精準定向廣告等方式,例如MySpace、Facebook、Mixi等。

(2)電子商務:移動SNS網站融合電子商務服務,向商戶收費,例如手機版淘寶網。

篇3

一只企鵝引發的“淘金熱”

兒童網絡社區的鼻祖是美國的《企鵝俱樂部》――這個由加拿大的三位父親在2005年創建的兒童網絡社區,只用了兩年時間,就從2500人的初始用戶,發展到了70萬付費用戶和超過1200萬的活躍用戶,流量甚至超過了當時最火的《第二人生》和《魔獸世界》兩大虛擬社區的總和,年收入在5000萬美元左右。2007年8月,迪士尼在收購戰中擊敗索尼和新聞集團,以3.5億美元收購了《企鵝俱樂部》。此后,兒童網絡社區在2008年的北美市場迎來了爆發式的增長,多家知名公司都推出了自己的兒童網絡社區品牌。數據顯示,近兩年美國獲得超過3億美元投資的兒童網絡社區項目超過10個。

這只“企鵝”在我國的首個國內追隨者是上海淘米網絡科技有限公司,由其運營的《摩爾莊園》于2008年5月上線,當年年底,用戶數即突破800萬,目前共有用戶約4000萬。而由廣州百田信息科技有限公司運營的《奧比島》也于2008年8月正式上線,至今已擁有注冊用戶4000萬。而在過去兩年間,《海底世界》、《盒子世界》、《尼奧寵物》、《網娃總動員》等一批競爭者也相繼涌現。日前,騰訊也透露將在今年上半年推出一款針對兒童的網絡游戲娛樂產品。可以說,國內兒童網絡社區市場之戰已是硝煙隱現。

社會信任之憂

盡管引發了全球性的“淘金熱”,但兒童網絡社區在成為熱點的同時卻并未獲得相應的社會信任。目前看來,我國大部分家長對孩子上網的態度還是非常排斥,而兒童“網癮”問題也日漸成為整個社會關注的焦點。在這種情況下,國內的兒童網絡社區運營商采取何種態度非常關鍵。

據了解,目前國內提供兒童互聯網產品或服務的企業并不多,但根據CNNIC報告顯示,截至2009年12月31日,我國3.84億網民中有1.1%是10歲以下的兒童,10至19歲的低齡網民則占總數的31.8%。因此,是否有適合這個年齡段網民的互聯網產品和服務,在某種程度上決定著對兒童上網是“堵”有效還是“疏”有效。

2009年年初,《摩爾莊園》作為網絡及其應用部分,被收錄于湖北省武漢市九年制義務教育教材中,雖然引起各界爭議,但仍不失為變“堵”為“疏”的一種努力。此外,為了讓家長們接受兒童網絡社區,國內多家運營商都先后推出了針對兒童上網時間進行管理的“防沉迷措施”:如每隔45分鐘,系統會主動建議小朋友做眼保健操或者起來運動一下;午夜12點至凌晨6點關閉服務器。還有運營商把家長的手機或者電子郵件和孩子的賬號綁定進行監督,并推出接待日,加強家長和孩子的溝通。

但仍有青少年研究中心的專家表示,“防沉迷”的效果其實并不顯著。實際上,網絡對于成人和孩子來說都是一把“雙刃劍”,如何利用網絡為孩子創造良好的成長環境,需要家長和社會的引導和關注,也需要兒童網絡社區運營商本身的規范管理和正確定位。

盈利模式之困

除了社會信任危機之外,兒童網絡社區的盈利模式也一直備受爭議。在大多數成人網絡社區依靠廣告生存的大背景下,兒童網絡社區卻因為兒童用戶存在缺乏判斷力、易受影響等特性,并不能像成人社區及網站那樣依靠廣告投放業務生存。

因此在免費服務之外,一般的兒童網絡社區以線上收入的傳統盈利模式為主,主要體現為虛擬物品交易及會員費收取方式。《摩爾莊園》自2008年11月開始實行10元會員包月模式,連一開始表示“不急于賺錢”的《奧比島》也推出了10元包月“紅寶石島民”。目前,包月收費已占到兩家公司收入的大部分,而其他競爭對手的收費模式也大同小異。除此之外,實體卡的分銷也成為主要的盈利模式之一,《摩爾莊園》目前擁有超過2萬個“米米卡”零售終端,已滲透到二級城市。2009年8月,淘米網絡網游點卡銷售渠道商透露,包括《摩爾莊園》的實卡和虛卡在內,其點卡月銷售收入接近千萬元。而衍生用品也成了兒童網絡社區的一大盈利點。美國玩具制造商Ganz在2005年春天推出的Webkinz娃娃,能讓孩子們使用附帶賬號登錄網站,與相應的虛擬寵物玩耍并照顧他們的絨毛動物玩具。目前其網站的訪問量與華爾街日報網站相當,甚至是《企鵝俱樂部》的3倍。

國內的追隨者也不甘落后。《摩爾莊園》第一批衍生產品在2008年下半年面市,首批近5000套“超級拉姆”毛絨玩偶銷售勢頭良好,該公司還計劃在今年下半年推出一部動畫作品。而在今年1月份舉辦的北京圖書訂貨會上,《奧比島》與北京外研社共同開發的《奧比島》的5個系列30多個品種的圖書也已經亮相,并獲得不俗的市場反響。

教育應用或成突破口

隨著越來越多的業者開始關注兒童網絡社區這一細分市場領域,一些先行者開始采取不同的發展戰略,如《摩爾莊園》開始發展平臺,打造兒童網絡社區產品流水線;《盒子世界》則把自己定位為“致力于兒童思維養成”,與競爭對手進行產品上的區分,并成為全國家庭教育“十一五”課題《凈化家庭文化環境,建立綠色網絡空間》的網絡試驗基地。

但在我國,以娛樂為主的兒童休閑網絡社區得到家長認可和支持的幾率并不高。因此在不斷創新的同時,不少兒童網絡社區開始意識到教育也許是這個行業的突破口。

較早之前,科學普及類電視節目供應商DiscoveryEducation已同意選取部分適合《海底世界》受眾的內容進行授權,今后小網民可以在《海底世界》社區里的圖書館和電影院觀看視頻或閱讀電子書等。這種做法得到了業內人士的高度認可,但這需要準確地把握好孩子和家長的心理,尋求一個理想的平衡點,要“寓教于樂”使孩子通過游戲不知不覺地學習,打造能夠吸引孩子的“教學樂園”,擴大盈利空間,讓家長能心甘情愿地為孩子的“娛樂”買單。

篇4

伴隨：移動互聯網時代、3G、4G、5G、虛擬運營商、O2O、F2C、CRM客戶運營、云、物聯網等新技術快速裂變演進。種種跡象表明，通訊行業正進入“改朝換代”的窗口期。

周鑫說：目前國產手機品牌有500-600家，預計2015年底前將縮水至50家左右，90%以上國產手機品牌都將消失。三大運營商紛紛降低對3G手機的補貼，4G手機是大趨勢。3G市場如甩貨不及時將會死掉很多中小品牌企業。通訊零售商也要改變產品結構，以4G為主。

更大、更高、更快、更薄、更…中國手機廠商正走進產品研發創新的“死胡同”，創新正在與用戶使用手機的本質需求漸行漸遠。硬件綁定軟件的互聯網化模式值得國產手機廠商思考。

2G、3G、4G、5G…還有幾G我們不可得知，三大運營商在G時代分別實施管道戰略、平臺戰略、內容戰略各顯神通。

中國移動計劃2014年TD手機總銷量1.9億-2.2億部，其中TD-LTE手機目標銷量1億部，4G出貨占比達50%。中國移動目前終端簽約渠道超過10.9萬家，目標2014年簽約渠道目標2014年提升至60%以上，裸機銷售占比超過50%。

王曉初稱，中國電信2014年目標銷售6200萬部手機，4G手機占比約3600萬部。社會渠道操盤占比將達90%，這是運營商08年3G牌照發放以來自主渠道操盤最低的一年，天翼終端公司操盤僅745萬部。也就是說，運營商受“營改增”稅收政策影響，中國電信將大幅降低對終端補貼，轉而增強對渠道補貼。

最痛苦的是在手機產業鏈的末端的通訊手機零售商，因為2014年，對它們是生死存亡的一年。成本居高不下，利潤急劇下降，僅靠賣手機硬件之營銷模式，已無力支撐店鋪生存！

中國通訊手機零售商正面臨著“彈盡糧絕”又身陷電商、運營商、廠商（它們參與分銷、直銷手機，且營銷渠道混亂）“三角陣”之中。

“三角陣”之電商：京東、淘寶、官網等各類網上銷售渠道，已經蠶食掉手機銷售份額的15%左右，而且未來還呈上升趨勢。這還不可怕，最可怕的是中關村在線、太平洋電商網、泡泡網、新浪手機頻道、騰訊手機頻道等報價平臺，它們的報價信息，也嚴重“擾亂”了線下實體店的價格體系。

“三角陣”之運營商：三大傳統運營商它們全國數十萬家網點，同時參與手機硬件分銷。定制集采分銷，它們即是產品的分銷商，也是全國最大的渠道商。機卡綁定、話費補貼、流量補貼，都是它們的優勢。在加上資本優勢，傳統手機零售商就不要說競爭了，參與還來不及呢！即使能分得一杯羹，也是殘羹剩飯了！

當然，合作社會渠道店除外，特別是電信近年也加大了對社會渠道店的補貼。這正像我09年公開課所講的，所有抱住運營商大腿的社會渠道店還有一線生機。

“三角陣”之廠商：順應互聯網渠道扁平化影響，絕大部分的手機廠商也是亂了陣腳。產品、價格、營銷渠道混亂。線上線下各種渠道平臺同時供貨。首當其沖的受害者是全國的中小型手機零售商，因為廠商分銷渠道的混亂、價格體系的混亂。導至終端中小型零售商更是舉步維艱。然而手機品牌廠商也自受其害，正所謂“殺敵一千，自損八百。”

綜上背景現狀分析，占手機終端分銷比例40%-50%的各類手機零售商又將如何突破這“三角迷陣”呢？

周鑫認為唯有創新商業模式，適應市場經濟之發展規律。正所謂“自立者人恒立之，自助者天助之”，應更多的整合資源，發展成為多業態零售商，重新找到行業的引爆點，抓住數億存量市場份額，用從區域到全國的移動互聯網思維來定位全新的手機零售商業模式。

未來手機零售店新型盈利模式的核心理念就一句話，讓顧客賺錢的同時手機零售店更賺錢。

如何理解這句話呢？概括的說，新型盈利模式手機零售店是以人群聚集的社區、商圈為“革命根據地”，以顧客累積的粉絲經濟為需求，以硬件銷售、軟件經營為盈利模式。

舉例說明：張三在深圳一個有著10萬人口的社區開了一家手機零售店，硬件產品為：手機、高端配件、智能家居安防、可穿戴設備等產品。軟件產品為：流量分成、APP軟件移動商城分銷等。

流量分成主要是通過與運營商合作，通過流量通類的統計軟件，管控顧客手機。每銷售一部手機，零售商通過對顧客的應用輔導，享受運營商的在網流量分成。當然，良禽擇木而棲，選擇與跟隨哪家運營商合作是成功的關鍵；

APP軟件移動商城分銷：如某移動網絡電話，以手機號碼為主線，打通后臺數據，發展類似于手機淘寶模式的O2O2C移動電商平臺。手機零售商每發展社區一個用戶，既可永久與移動電商平臺獲得交易傭金返利。在完成顧客原始積累的基礎上，就可以實現顧客發展顧客的幾何倍增的效應，讓手機零售商的盈利空間無限放大。

周鑫認為，2014是O2O落地執行元年，騰訊微信也在積極實踐O2O模式創新。O2O的商業模式是線上線下虛實結合的互動，它的載體是手機終端設備，它的流量入口是應用軟件，它的橋梁紐帶是移動互聯網。它的經營落地運作離不開手機零售實體店與顧客的互動。換句話再放大說，離不開所有線下各行各業的實體店與顧客的互動。

篇5

[關鍵詞]移動互聯網　社會性關系　業務體系　融合業務

當前，隨著3G商用進程的不斷加快和全業務競爭的逐步展開，中國的運營商相繼以殊途同歸的方式推出了形式不同的移動互聯網業務，在互聯網與移動寬帶網絡融合的進程中。研究和分析互聯網業務模式發展歷史和趨勢，對于電信運營商在移動互聯時代的業務體系重構具有重要意義。

1　互聯網業務模式的發展趨勢

1.1互聯網業務發展進入“三維關系”的業務體系的重構時期

互聯網的發展從以海量信息單向傳遞的Web1.0業務模式，向以用戶生成內容的Web2.0業務模式的轉變，并正在融合移動性向Web3.0模式轉變。

Web1.0時代，互聯網的主要業務模式是以門戶和搜索為代表的資訊信息獲取，以郵件、IM為代表的信息溝通，以網絡游戲、視頻點播為代表的娛樂，和以電子商務為代表的磚瓦結構的市場交易向電子化的轉移四類業務模式為主。在Web1.0時代，互聯網業務模式具有信息的海量單向傳遞、無中心、匿名以及無安全性為主要的特征。

進入Web2.0時代，互聯網的業務模式“去中心化”趨勢加劇，以博客、社區為代表的用戶生成內容的業務、在身份控制和認證為基礎上的以安全電子交易為代表的新的電子商務交易模式的出現和崛起極大地改變了整個互聯網的業務發展模式。從Web2.0時代開始，互聯網業務與個人屬性的關聯強度得到極大的增加。

互聯網業務在Web2.0下，進入一個以“個體的社會關系”為中軸的業務發展階段：以社區論壇、分類網站為代表的具有地域屬性的業務；以SNS交友網站為代表的社交屬性的業務；以B2C／C2C網站為代表的社會交易性的業務，在進入Web2.0時代之后，在迅速發展的技術支持下，獲得前所未有的發展。我們看到，互聯網業務的發展趨勢不可逆返地進入一個圍繞“個體與個體、個體與團體、個體與系統”的三維社會性網絡關系，滿足個體社會性存在所需要的交流(C)、娛樂(E)、交易(E)、發展(D)四維需求的重組和構建的時期。

1.2移動性成為以三維關系為核心的互聯網業務發展的自然需求

在個體與個體的社會性關系中，一方面，個體在社會活動中需要自然的從一個地方到另一個地方流動以及從一項活動到另一項活動自然狀態遷移；另一方面。個體之間信息的傳遞和交流對個體之間的位置信息和狀態信息的需求。使移動性成為互聯網業務的必然要求。

在個體與團體的社會性關系中，以蓬勃發展的電子商務交易為例。快速、便捷、安全的交易過程中，既需要隨時隨地對交易數據的交互，也需要交易過程中對有關訂單、物流信息的及時交換。

在個體與系統的關系中，比如個人與團體(例如雇主單位)的關系中，由于競爭加劇，一方面個體在代表團體參與經濟活動中需要隨時隨地地獲取團體提供的業務和交易信息的支持。另一方面，團體也需要從分散的位置不固定的個體獲取現場的信息。

因此，在以個體與個體為主的三維社會性互聯網業務重構的過程中，移動性需求將自然的成為驅動移動互聯網業務融合的第一動力。

1.3信任缺失成為阻礙互聯網業務發展的阻力

互聯網在獲得迅速發展的同時，也由于可隱匿性的存在使得整個網絡成為良莠不齊的場所，病毒、木馬、黑客、網絡攻擊、欺騙、信息濫用使得網絡世界成為一個信用和信任嚴重缺失的虛擬世界。

這種信任與信用的缺失，在構建將現實社會性網絡關系特征虛擬投射的互聯網業務體系時，由于人們對信息濫用和交易風險的擔憂，成為了由免費模式向可盈利的收費模式轉變的最大阻力。

我們看到，互聯網業務在應對信任和信用缺失的挑戰時，也做出了一些嘗試。比如在SNS網站注冊中采取郵件帳號關聯的方式，再比如中國的電子商務交易中以支付寶為代表的第三方信用擔保商的出現。這些都是為了消除由于互聯網的可隱匿性所帶來的信任和信用的缺失的不良影響。

1.4技術和需求的進步加速驅動互聯網向移動互聯網業務轉型

互聯網的發展是從單向信息傳遞的Web1.0時代到以三維關系構建互動的、有限可信任Web2.0時代，正是技術的進步在驅動網絡融合的基礎上驅動著業務的融合。泛IP化、寬帶化和計算技術成為驅動電信網與互聯網向移動互聯網網絡融合的核心技術要素。

首先，以IP技術為核心的一系列互聯網技術的發展和業務模式的創新，尤其是以門戶、搜索、電子商務等為代表的互聯網業務的出現，一方面極大地改變了世界范圍內信息的制造、傳播、消費的模式。另一方也成為驅動互聯網自身和傳統產業結構升級、經濟增長的核心動力。

其次，移動通信技術的進步，尤其是以2G／3G／4G為代表的無線技術的出現和應用的普及。使得信息的獲取和傳播不再受到時間和空間的局限。

然后，在摩爾定律之下。計算和存儲技術也取得了長足的進展。使得以無線寬帶技術為主的通信網和以IP為主的互聯網在實現網絡融合之后。所提供的強大的計算能力，也為移動與互聯網的業務融合奠定了終端技術的基礎。

最后，經濟的全球一體化和行業競爭的加劇，以及由于技術和經濟進步造成的人們生活方式的變化，使得原先割裂的電信業務和互聯網業務已經不能滿足市場綜合的、創新的需求。

2　電信運營商構建基于社會性關系的業務系統的驅動力

2.1電信運營商融合業務的移動互聯重定義

互聯網的移動化已經成為互聯網與電信網融合趨勢，并正在成為驅動以3G為代表的移動通信業務和網絡發展的需求驅動力。因此。筆者認為，電信運營商開展融合業務，必然是基于互聯網業務的移動化，向移動互聯業務的融合。

傳統上，電信運營商之對于融合業務的定義，狹義解釋為電信業務之間的業務融合，比如移動與固定的融合。移動與互聯網融合中，廣義的運營商融合業務，可以界定為電信業務與互聯網業務、媒體業務、金融業務以及其他傳統產業業務的融合。廣義的融合業務的概念，其實質就是由泛IP技術和無線寬帶技術驅動的，電信網與互聯網在網絡上的融合所帶來的，承載在移動互聯網的融合業務。

2.2穩定傳統電信業務收入和創新利潤新增市場成為運營商開展融合業務的戰略目標

傳統電信業務收入增長由于市場滲透率的提高、替代IP語音技術的出現，以及3G牌照造成的行業競爭的加劇，使得以語音業務為主的運營模式，其收入增長趨勢必定呈現下滑趨勢。電信運營商在守住終端用戶之后，必須創新業務和服務，創造新的用戶需求市場，從而以創造新的增長點的方式，實現運營收入的增長。

因此，捆綁穩定現有傳統電信業務市場，和創造新的市場和新的利潤和和收入增長點成為運營商開展融合業務的終極價值目標。

2.3三維關系型的互聯網業務有助于運營商融合業務戰略目標的達成

全業務運營后，產品的同質化趨勢使運營商之間的競爭趨于價格戰的紅海，這迫使傳統電信運營商在產品和業務層面采取更多的關聯，并借助互聯網移動化過程中對終端用戶掌控的規模優勢，構建具有分組域思維模式的移動互聯業務體系。

而這種移動互聯網業務體系的構建，從業務模式到商務模式，必須迎合互聯網業務對移動性的需求以及三維關系模式的業務發展趨勢，這樣才能有助于運營商融合業務目標的實現：

從穩定傳統電信業務收入上看，社會性網絡關系業務系統是一個比條塊分割的業務更穩定的競爭性業務系統。從穩定的目標看，運營商的核心戰術選擇指向應該是如何構建個人退出本運營商網絡時的強大壁壘，提高運營商自身面的競爭時議價能力和利潤保持能力。

互聯網的業務發展趨勢，已經進入了以關系為核心的業務體系構建過程中，個體在移動互聯網時代的需求，進入一個綜合化、深度關聯化的、系統性的需求體系，人們渴求以更統一的入口和接入方式，滿流、交易、娛樂的全方位的需求。

因此，按照個人與個人之間的關系、個人與單位／組織之間的關系、個人與生產／管理／銷售／商品之間的關系以及這些關系之間的關系構建的關系業務網絡系統，所形成的是一個龐大的關系網，某一個環節的斷裂，并不影響這個網絡的穩定。這種穩定的以三維關系為核心的關系業務網絡系統，使得個體在退出運營商的網絡時，將面臨巨大的退出壁壘。

從創造新增利潤市場的戰略需求來看，社會性網絡關系業務是運營商從管道運營商向信息服務運營商轉型中工具性的戰略選擇。從收入可持續增長的目標看，運營商的核心戰術選擇指向應該是成為信息內容的整合和分發者，作為信息中介，從增加三維社會性網絡關系中信息傳播的效率以及減少交易成本的雙邊價值中增值，以獲取利潤和收入的持續增長。

這就需要運營商一方面需要圍繞三維社會性關系網絡，為更多的關系性的需求提供服務，另一方面也需要在不同的關系之間建立系統性的關系，一是創造關系，另一個是打破關系之間的信息鴻溝，提高在整個社會性關系網中信息溝通的效率。

社會化性網絡關系業務系統在競爭中的穩定性和圍繞關系構建業務系統所能創造的新增市場，成為電信運營商向移動互聯網轉型，開展融合業務的必然選擇。

3　基于社會性關系的運營商業務體系構建思路探索

3.1可信性是運營商構建可盈利的社會性網絡業務系統的前提

互聯網業務在向社會性網絡的發展和演進中，娛樂和商務成為主要的盈利模式，但是由于互聯網最初的可隱匿性，使得最初的娛樂和交易規模和營利性都由于存在風險而受到嚴重制約，我們看到，在中國正是由于支付寶等第三方信用擔保機構的出現，才極大地促進了電子商務的發展。

社會性網絡業務系統的發展，其根基就是以個人身份真實的可驗證性，這是由于社會性網絡業務系統是以現實的三維關系的社會性活動在網絡世界的影響性的投射，失去了個人真實身份的真實性，社會性網絡業務也就失去了存在的土壤。

因此，基于身份認證的可信的移動互聯網業務，是運營商開展融合業務，獲取可盈利性的首要選擇。

3.2運營商社會性網絡業務系統體系的構建路徑

目前中國的運營商都已經組建了面向個人、家庭、集團客戶三個市場的組織、品牌和產品。但是，這三個市場所帶給客戶的都是割裂的原子化、分散化的業務。個人在使用這些業務的時候，由于業務之間關聯的缺乏，而造成不必要的以個人關系為主要模式的社會活動之間的信息壁壘和障礙，個人在社會性活動中被人為的割裂。這種狀態既增加了競爭的不穩定性，也給運營商滑向純管道運營商增加了新的不確定性。

這種缺陷就在于現有產品體系的非社會性網絡的關聯性。因此，運營商在以互聯網業務為標桿，開展融合業務的過程中，必須在盈利模式選擇、市場選擇方式、產品體系規劃方面進行全方位的重構。

首先，從盈利模式選擇上，需要認識到，基礎電信業務的價值有趨于零或甚至免費的趨勢。運營商在構建社會性網絡業務體系時，首要需考慮的問題應該是以個體為中心的社會性關系的溝通、娛樂、交易、發展的需求，按照基礎關系型需求業務和增值關系型業務進行分類，并以基礎關系型業務的低資費甚至免費和增值關系型業務高資費的原則，重構資費體系，以確保收入和利潤可持續增長。

其次，在市場選擇方式上，需要認識到，市場已經進入一個以社會性關系作為主要區隔維度的定位和細分的階段。傳統的按照區域、功能需求、文化等特性劃分客戶、選擇目標市場的方式已經在移動互聯網時期不合時宜。在移動互聯網時代，運營商的市場選擇方式必須是以個人為中心，按照三維關系的層次化需求，在深度和廣度的展開之后，按照社會性關系的屬性分類，確定主要的目標市場。

最后，在移動互聯網融合業務的產品體系規劃上，運營商必須以“個人”為中心，按照個人在社會的三維關系中的交流、交易、娛樂、發展四方面的社會性活動需求，在重構現有產品體系的基礎上，重新規劃產品體系。而重新規劃的核心在于對個人與個人、個人與團體、個人與系統三維關系的重新價值發現和定位。

因此，運營商在開展移動互聯網融合業務的過程中，一方面需要按照以個人為中心的社會性活動網絡，進行產品體系的重構；另一方面，需要在需求分析、功能設計以及各個業務平臺之間，按照社會性業務網絡的關系性構建需求，打破原來分割的、垂直的原子化的狀態，實現系統性的關聯。對此，運營商已經認識到這個問題。并開始了有益的嘗試。

4　結束語

以個人為中心的基于社會性關系業務系統的融合業務的開展和運營是運營商在向信息服務運營商轉型、互聯網移動化趨勢下，應對競爭、創造新增市場、實現利潤持續增長的必由之路。我們看到，以中國移動的139社區、飛信、移動支付等移動互聯網融合業務的實踐。表明運營商的融合業務之路已進入新時期。

參考文獻：

[1]陳禹，信息與社會[M]，北京：中國人民大學出版社，2009。

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篇6

增速放緩

目前，中國虛擬運營商的發展遇到了瓶頸。中國聯通監管事務部總經理周仁杰在MVNO Summit 2016虛擬運營峰會上表示：“轉售企業的挑戰也傳遞到聯通公司，大家都感受到了壓力。”

嚴格的實名制下，擠掉水分的虛商發展速度放緩：月增長用戶由去年的200萬下降到170萬，移動轉售凈增用戶占比也由去年的48%下降到30%左右。實名制也在一定程度上增加了轉售企業的成本，“僅從線上銷售來說，實名制要求快遞回單，這其中不回收和回收，成本相差8-15塊錢。”業內人士表示。

但實名制是虛商發展的底線已經成為行業共識。沒有了實名制，170成為違法信息的通道，虛商業務也會走進死循環。周仁杰也表示，長遠而言，實名制對于虛商健康發展。

盈利之路漫漫

虛商遭遇寒冬，核心還是其他因素所致；不同于國外成熟的虛擬運營市場，中國的虛商進入的是一個移動滲透率90%以上、三家基礎運營商競爭激烈的通信市場，留給虛商的市場空間并不多。而在批零倒掛的現實下，虛商如果走傳統通信的老路無疑會走入死胡同。“其實所謂的移動轉售業務，這是一個非常傳統的業務。如果要去建立一個完善的、完整的電信運營商的運營管理體系，對于任何一個民營企業、包括互聯網企業都是一件非常困難的事情。”阿里通信總經理余鵬武的觀點頗具代表性。

虛商需要創新之路，需要尋找盈利模式。目前，42家虛商都在虧損，“有一兩家實現當季盈利，但算上前期投入的話還是虧損。”中國信息通信研究院高工許立東表示。

從國際經驗來看，虛商盈利之路也非一蹴而就。即便是品牌和客戶運營較好的維珍在2000年開始后的第三年EBITDA才勉強轉正，之后的EBITDA可以維持在20%的水平。而Tesco Mobile在進入MVNO領域后的第五年，EBITDA才勉強轉正，折舊攤銷后凈利潤率仍然是負的。

正視現實，回歸理性的虛商仍需尋找盈利之路。“假如說170的移動轉售業務本身不能成立、本身不能盈利的話，上面疊加任何的‘互聯網+’、或者疊加任何的生態，無非就是給170的業務加一個緊箍咒。”余鵬武表示。多家虛商負責人也表達了同樣的觀點：“首先是活下去，之后才有資格談怎樣活得精彩。”

抱團取暖贏未來

如何活下來？在講究生態的移動互聯網時代，單打獨斗早已過時。聚合產業鏈各方力量已是必選項。虛商之間、虛商與運營商已經不再是單純的競爭關系。

愛施德與263合作國際業務、遠特將自身定位為平臺，通過云端的方式給平臺合作伙伴提供不同的支撐體系，新的合作模式都初見端倪。與基礎運營商之間，對于虛擬運營商與商的最大區別就是前者能與基礎運營商成為長期捆綁的合作伙伴，而商與電信運營商只是簡單的線性關系，按照完成業務的數量提成。

基礎運營商也需要長期合作伙伴。業內專家表示，電信運營商歡迎的虛擬運營合作伙伴是能夠推動自身核心競爭力增長，并通過多邊契約優化產業治理結構的，提高資源利用率和價值提升。

在通信業人口紅利逐漸消失，三大運營商市場格局基本固定的情況下，對虛擬運營商而言，絕對的市場空隙減少，但隨著2G到3G，再到4G，差異化的市場空間增大，電信運營商的產品優勢在于規模化、標準化，虛擬運營商的市場機會就在于小眾化、定制化。業內專家向《通信產業報》（網）記者表示，電信運營商如果什么業務都做，那企業規模就會太大，而需要相應的成本和投入。從比較優勢的角度來看，虛擬運營商也有機會。在專家看來，虛擬運營商要獲得成功，要找到與電信運營商的利益互補點，利用原生優勢找到細分市場，為目標客戶群提供優質的產品和服務。

把握行業發展的大勢，方能找到創新的方向。方正證券通信首席分析師馬軍認為，目前最關鍵的問題是如何能把流量、用戶、增量的用戶，還有整個數據流，這些所有的環節，進行不斷地疊加，形成新的用戶體、新的數據體，再承接一個新的業務。虛擬運營商未來應該要做的是考慮我要做什么？

在實踐中，不同于以前總是將差異化、細分市場作為口號，而今更多的虛商開始亮出干貨：巴士在線旗下的中麥通信針對青少年市場發力，遠特的平臺、263主攻國際市場等。遠特通信總裁王磊談及兩年來的虛商歷程表示：兩年走下來，離不開兩件事，一個是精細化運營，必須思考好所有的整體生命周期，精細化運營它。另外一點就是要創新發展，不管是模式創新、平臺創新，還是合作者一起通過產品的整合再創新。

馬軍表示，虛商一定要依靠資本的力量。只有依靠資本的情況下，才有底氣、有資產，整個企業的ROE、整個的財務指標才能走得更好。要借助資本，實際上，虛商中很多企業已經開始對接資本，拓展產業版圖。

但玩資本也需要有商業模式的支撐，馬軍表示，商業模式決定未來誰是贏家。資本市場的一些上市公司，不管是未來的流量經營也好，在整個行業的需求非常巨大、非常旺盛，但是這個市場上目前還沒有看到任何一個贏家，很多贏家僅僅是基于需求而適應這個市場。

從資本的角度看虛商，在一個產業的不同時期、資本市場會有不同的愛好。初期比如用戶、業務等，資本會從用戶價值到企業價值都進行投入，但如果向前走，需要更大的成本、甚至很難支撐其后續的發展，那么資本認為企業具備很大的風險。關于用戶和業務發展比較穩定的情況下，資本會嫌棄你發展的速度不夠快，從估值指標來看，從用戶價值到企業價值、從收入價值到企業價值，會以PS或者其他方式來估值，可能會預估發展到的某一個階段，會要求現金流折現，估值又會很低，在不同的時期怎么平衡也是一個技巧。

評論

蒙羞的170招牌該怎么重塑

170作為分配給移動轉售的號段代表，已經成為虛商服務的符號。從無到有、全新而生，從夾縫中脫胎本為創新而來的170，本可以成為金字招牌，然而，漸漸地170在很多時候，卻成為了騷擾電話、垃圾短信的代名詞，十分令人惋惜。

今年以來，媒體關于170不實名隨便買的報道屢見報端。而普通用戶接受來自170的垃圾短信、騷擾電話、信息詐騙也從無到有、逐漸增多，成為重災區。為此，工信部專門約談部分實名制不到位虛商企業，4月份專門出臺“加強規范管理促進轉售健康發展的通知”，重申嚴格執行電話用戶真實身份信息登記要求，依法保護電話用戶真實身份信息。然而，在7月份工信部網絡安全管理局組織的對虛商新入網電話實名登記暗訪中，依然有15家轉售企業存在違規行為。而據8月8日的媒體報道，在濟南有些170仍然不需實名隨便買。

170自2014年5.17電信日扎堆放號以來，兩年多發展用戶3000萬，成績斐然。特別是170很多創新做法，如流量不清零、與更豐富應用的結合，給通信產業注入活力。170的很多新風，也影響基礎運營商改善服務優化產品。目前，170的41家企業新增用戶（注：發牌42家企業，1家未放號），已經占到當前整個移動新增用戶市場三成以上，這不能不說是一個巨大的成績。但遺憾的是，被業界寄予厚望、本可以成為金字招牌的170，卻蒙上不該有的陰影。部分虛商自毀長城的做法，讓170這個招牌暗淡。

移動轉售是通信產業一項創新的改革，無論是促進民資進入，還是激發市場搞活，170都背負重要期望，這不僅是41家企業的事，更關系產業改革創新。特別是對于長期以來傳統運行模式下的通信市場和互聯網挑戰下的運營商重構，這些并不多的改革都難能可貴。讓170健康發展，發揮正向效應，帶來創新體驗，而不僅是“二道販子”、低價圈地，相信是決策層、虛商業者乃至普通用戶的共同期望。

重塑170招牌，首先是41家轉售企業的共同責任。轉售企業必須懂規矩、守底線，嚴格遵從電信業務管制規矩，堅守實名制底線。區別于電信央企，轉售企業的任何違規，都有可能帶來嚴格的管制，因此，轉售企業必須愛惜自己的羽毛，必須高于行業水準自律，而不是染上國企沉疴舊病。

重塑170招牌，轉售企業應該從本源做起，發揮創新活力，以創新的業務、嶄新的體驗、差異化的服務，樹立170的別致親和感。這應該是轉售企業區別于傳統運營商的優勢所在，大有可為并是希望所在。每個轉售企業的創新，都可為170添彩。只做“二道販子”，對行業沒意義，對企業沒“錢途”。

重塑170招牌，轉售企業也要強加宣傳。相比于傳統運營商的體制機制和幾十年來已經固化的品牌形象，在互聯網時代，虛商更有機會。運用好新興媒體力量和社交平臺，開展好互聯網+下營銷，是市場留給轉售企業的良好時間窗口。可惜的是，170兩年并未見令人驚艷的案例，在這方面，虛商還需加把勁。

給虛商新的號段，給不同的企業以不同的號段，與已經受傷的170區隔起來，從監管層面扶優抑劣，這應該是監管部門思考的。給虛商中那些少數懂規矩、守底線，業務創新、服務真誠、放號積極的優秀者，以專屬號段，讓他們在專屬空間中創新經營，這是監管中的正向激勵，也是差異化監管創新。有利于轉售市場防范“劣幣驅逐良幣”。畢竟，170的41家企業，還有很多是真心想做好移動轉售和虛擬運營的，是想為通信產業改革創新做貢獻。“一只老鼠害了一鍋湯”，是對那些良心企業的不公。

170是手好牌，業界不該把它打砸了。

鏈接

截至2016年6月底，移動轉售用戶數達3137萬；移動轉售用戶占全國移動用戶數為2.36%。

自2015年5月起，移動通信轉售業務月凈增超過100萬戶，其中，2015年10月起連續6個月凈增超過200萬戶。

篇7

目前， 國內對網絡虛擬貨幣尚無確切定義。但從國際清算銀行對電子貨幣的定義來看，虛擬貨幣的性質大致包涵在電子貨幣中， 即消費者向其發行者支付傳統貨幣，而發行者把這些傳統貨幣的相等價值，以電子、磁力或光學形式存儲在消費者持有的科技電子設備中，供消費者進行經濟交易的一種等價媒介。虛擬貨幣和現實貨幣掛鉤，由用戶向發行公司購買，且在各大互聯網公司服務所及的范圍內流通，用來支付各種具體服務的費用，在這個范圍，具有等價物的一般交換功能。

二、我國網絡游戲的盈利模式

網絡游戲的收費模式可分為兩大種，一種以稱為計時收費模式，另一種稱為免費模式。在計時收費模式下，網絡游戲廠商按照游戲在線時間對玩家進行收費。免費模式則只是在游戲時間上不收費，無論玩家在線多長時間，也不用付費。如果想獲得更好的游戲體驗，那就需要花錢購買網絡游戲廠商提供的增值服務了。在免費網絡游戲中，只要肯花錢，就能比別人更快地升級，買到更好的裝備，享受更多的便利。所以，這種免費模式也稱為道具付費模式。

三、增值服務業務涉及到的會計科目與會計分錄

一是資產類。主要包括：1001庫存現金；1002 銀行存款；1012 其他貨幣資金；1122 應收賬款；1221 其他應收款；1403 原材料；1405庫存商品；1602 累計折舊；1801 待攤費用。二是負債類。主要包括：2001 短期借款；2121 應付賬款；2241 其他應付款；2211 應付職工薪酬；2211 應交稅費；2241 其他應付款。三是損益類。主要包括：6001 主營業收入； 6401 主營業成本 ；6602 管理費用。四是成本類。主要包括：5301研發支出，任何網絡產品想要保持恒定的網絡點擊率必須有網絡服務的更新。而網絡運營商如果采取的是所謂的免費模式，網絡增值服務在開發過程中必然會發生一定的初期費用，會產生如下會計分錄：

借：研發支出――網絡增值服務

貸：原材料

應付職工薪酬

制造費用

累計折舊

待攤費用

借：庫存商品――網絡增值服務

貸：研發支出――網絡增值服務

借：主營業務成本

貸：庫存商品――網絡增值服務

網絡運營商在日常網絡運行中會必然發生先相應的維護費用，人工費用和設備的折舊。網絡增值與非增值服務在運營過程中產生如下成本。會計分錄如下：

借：管理費用

貸：應付職工薪酬

原材料――輔助生產材料――電費、水費

累計折舊

借：主營業務成本

貸：管理費用

網絡運營商通過銷售虛擬貨幣取得貨幣收入，也可能通過在主要界面掛載廣告取得收入。會計分錄如下：

借：主營業務收入

貸：庫存商品――網絡增值服務

借：銀行存款

庫存現金

其他貨幣資金

應收賬款

貸：主營業務收入

借：銀行存款

庫存現金

其他貨幣資金

應收賬款

貸：其他業務收入

四、“免費模式”網絡服務會計核算思考

虛擬世界的貨幣只能通過玩家生產，虛擬財產的成本作為商品其價格為玩家的時間成本加上商品溢價，其中玩家的時間成本的大小隨著玩家等級提高和玩家游戲技能熟練而增加。而虛擬市場的需求又是在眾多玩家和網絡服務商共同作用的結果。網絡游戲的人氣越旺，人民幣玩家的投入越積極，網絡運營商的利潤越豐富。由此可以抽象出一個簡單的模型：網絡運營商的服務器可以看為一個企業，非人民幣玩家是企業的無薪員工，享受著基本的社會福利，企業的產品就是服務以及增值服務，服務即為基本社會福利，增值服務即為社會特權，企業的利潤完全來自于增值服務。人民幣玩家購買增值服務，享受社會的特權。特權就相當于無薪員工的剩余價值，企業把無薪員工的剩余價值轉化為自己的利潤。實際上網絡增值業務實際上主要成本是玩家在登陸網絡服務器的時間成本，而研發費用只是占很小一部分。網絡運營商不用支付玩家的時間成本，而是以免費游戲的途徑來吸引玩家，得到玩家的剩余價值。根據實質重于形式原則，會計分錄：借記“庫存商品――網絡增值服務”；貸記“時間成本――玩家”、“研發支出――網絡增值服務”。

“時間成本”科目核算的是網絡運營商剝削玩家帶來的經濟利益。網絡增值服務正是有無數玩家大量時間的參與才產生了它的經濟價值，而研發支出相當于核心的成本，時間成本相當于對研發的回報。網絡運營商通過特權手段支付玩家的時間成本。

篇8

不同于基礎運營商，移動轉售業務的開展無需建設自有通信網絡，這無形中就節省了大筆投資，也讓民營企業們看到了新的商機。然而自從拿到試點批文到真正運營起來之后，很多企業才真正感受到移動轉售業務開展之艱難，不僅面臨資金方面的壓力，還要為基礎運營商的“批零倒掛”以及因自身管理不到位導致的一系列問題埋單。

對此，中國信息通信研究院規劃所電信行業研究部主任許立東認為，作為新生事物，移動轉售試點取得了一些成績，也存在一些問題和挑穡這是正常的，需要理性地看待。

事實也的確如此，虛商們三年來風雨同行，積累了不少經驗和教訓，為接下來的發展提供助力。

短期不盈利其實沒關系

三年來，42家虛商共發展4000萬用戶，用戶規模過百萬的有7家，其中話機世界、阿里通信、小米移動、北緯蜂巢互聯、鵬博士等均不同程度的實現了盈虧平衡，或單月盈利，或累計收回成本。

這張成績單中所透露出來的信息主要有三點：一是用戶總體規模并不大，且用戶資源主要集中在少數幾家虛商的手中，馬太效應漸顯；二是很多虛商并沒有實現盈利，還在虧損的沼澤中痛苦掙扎；三是除了北緯蜂巢互聯業務模式較特殊之外，其余幾家宣稱盈利的虛商都具備相似的特點，許立東告訴《通信產業報》（網）記者：“關鍵是嚴格控制成本，不片面追求用戶規模，側重低成本高效運營。”

當然，作為競爭性很強的新生事物，不可能指望每家轉售企業都盈利。有些企業虧損甚至退出市場，都屬正常。許立東表示，目前大部分轉售企業是虧損的，轉售企業的探索還在路上，不能著急。從國際比較來看，國外業績領先的移動虛擬運營商一般在市場運營3-5年后才實現當季盈利，5-7年實現累計盈利。

畢竟，電信行業是一個高投入的行業，是一個長期化收益的過程。對于虛擬運營商盈利時間表，業界也早有結論。根據研究，移動虛擬運營商從啟動到成熟，通常需要的時間是5-7年。因此，許立東表示，投資人應該給經營團隊更多的時間去探索，不能操之過急。

浮躁心態下的急功近利

盈利始終是懸在虛商們頭頂上的達摩克利斯之劍，不管是管理團隊還是投資人都不同程度的存在著急功近利的心理，甚至從獲得試點批文的那一刻起就存在一定的心理誤區，以為能夠很快實現盈利，這從虛商們早期發展的浮躁心態中可見一斑。

從2013年12月到2014年12月間，工業和信息化部分五批向42家企業發放了移動轉售業務試點批文，涉及手機銷售、電商、移動支付、傳媒、互聯網、軟件、云計算、家電、服裝、航空、投資等多個領域，移動轉售業務幾乎成了一個香餑餑，什么類型的企業都想站出來分杯羹。但是事實卻是，移動轉售業務不僅需要大量投資支撐，還需要具備豐富經驗的管理團隊來運營，更重要的是盈利周期可能會很長。

而從虛商們前期發展來看，很多企業意識到人才的重要性，卻忽視了盈利周期這個重要一環，于是大家只看到，虛商們頻頻招兵買馬，而對投資力度和投資周期含糊其辭。

2014年初，工信部剛剛頒發第一批移動轉售業務試點批文不久后，坊間就有虛擬運營商挖基礎運營商墻角的消息傳出，中國移動、中國聯通部分高管榜上有名。最終，中國聯通市場部原營銷總經理周友盟加盟愛施德，中國聯通研究院原院長劉誠明轉任國美集團副總裁負責移動轉售業務，華翔聯信管理團隊則是由曾任中國聯通高管的江大君、林劍峰、王永剛等組成。

在這些通信老兵的帶領下，經過三年的發展，有些虛商的確做出了成績，但是也有虛商傳出了高管出走的消息。2016年7月，沱沱工社微信公眾號對外文章《沱沱工社新CEO閆小波：讓我們再次創造歷史》，從側面確認了京東移動轉售原總經理閆小波離職的傳聞。2016年12月，中興視通CEO鄧慕超表示將于年底正式離職。鄧慕超2014年加盟中興視通，在其擔任總裁期間中興視通用戶數始終位列中國移動旗下合作虛擬運營商首位。

盡管許立東認為，人才錄用是雙向選擇的，員工和企業之間如果不合拍，走人是很正常的現象。但是從當初頻頻招兵買馬，到如今接連損失人才，虛商們的確遇到了不小的麻煩。究其原因，盈利或許在其中扮演重要的角色。

據了解，今年5月，清華控股方面擬以766.06萬元掛牌價出清所持華翔聯信股權。當時最普遍的猜測就是，業績虧損或許是清華控股出手的原因之一。

其實，華翔聯信不是那些業績較差的虛商中唯一代表，還有很多申請了移動轉售試點批文的企業對自己的業績只字未提，甚至是有意擱置，除了寥寥幾份文件中能找到名字之外，這些企業幾乎銷聲匿跡了。

從當初的鑼鼓喧天到現在的偃旗息鼓，甚至抽身走人，部分虛商急功近利的心態可見一斑。

困難正在遠去？

值得慶幸的是，還有很多虛商還在堅持，并且已經看到了勝利的曙光。

據了解，在42家虛商中，話機世界、阿里通信、小米移動、北緯蜂巢互聯、鵬博士等均不同程度地實現了盈利，或者是收支平衡，這些企業都有兩個比較突出的特點，一是有較完善的線上和線下渠道，二是低成本運營。

以話機世界為例，目前該公司本地網資源覆蓋全國178個地市，已經成為中國覆蓋區域最廣的虛擬運營商。同時，話機世界自有門店約500家，社會渠道合作數量已經突破10000家。

而在談到盈利原因之時，話機世界常務副總裁、話機通信總經理陳小青特別指出，關鍵還是控制好成本。

盡管如此，但不否認的是，虛商們仍要度過黎明前最黑暗的一段時光，這其中就包括落實用戶實名制、批零倒掛等亟須解決的問題。

前不久，媒體接連曝光電信欺詐案件成為虛擬運營商實名制問題的導火索。但是，冰凍三尺非一日之寒，就在上述案件曝光之前，170號段惹來的麻煩和官司就已經不勝枚舉了，甚至170號段剛剛放號不久，部分城市的大街上就出現了一些可疑的留有170號段號碼的小廣告。

事實上，政府主管部門在試點開始就強調了落實用戶實名制的重要性。政府主管部門下發了多個文件，對轉售企業落實用戶實名制提出了具體要求。并針對檢查中發現的轉售企業實名制落實不到位、違規率較高，以及連帶產生的垃圾短信等突出問題，通報、約談了部分轉售企業，責令限期整改。

盡管轉售企業在態度上高度重視，但實際效果還是不理想。據了解，今年7月，在對虛擬運營商新入網用戶實名登記暗訪工作中，工信部發現26家轉售企業營銷網點109個，發現存在違規行為的網點37個。其中，暗訪實體營銷網點50個，發現違規網點13個，暗訪網絡營銷網點59個，發現違規網點24個。分享通信、巴士在線等15家轉售企業被暗訪網點存在違規行為。

為此，許立東認為，主要原因是轉售企業的渠道管理能力沒有跟上。大量號卡流入社會渠道，利益驅動導致渠道罔顧實名制要求，集中開卡、不登記或者虛假登記較多。應該說，轉售企業的認識和態度沒問題，但是沒有管好渠道。為此，許立東建議，政府主管部門通過常態化的監督檢查和相關違規處罰，來引導轉售企業下定決心整頓渠道。

落實實名制其實僅僅是虛商們所面臨的問題之一，另一個比較突出的問題就是資費越來越沒有競爭力。

目前，大部分虛商的資費結構比較單一，以蘇寧互聯為例，蘇寧推出的最低套餐為至簡套餐，資費為語音0.15元/分鐘、流量為0.15元/MB；最貴的套餐為588元檔位的至和套餐，內含1500分鐘語音和11GB國內流量。顯然，蘇寧互聯的資費水平與基礎運營商提供的套餐資費水平相差無幾，而隨著基礎運營商進一步下調資費，虛商的價格優勢將進一步流失。

蘇寧互聯所遇到的問題，正是絕大多數虛商所共同面臨的難題，而目前能夠為之解套的方案并不多，一個是希望基礎運營商進一步降低批發價，另一個則是開展多種增值服務，以此來補貼移動轉售業務的收入虧缺。

當然，從當前發展較好的幾家虛商來看，蝸牛移動所做的努力和取得的成績較為理想。據介紹，截至今年11月中旬，蝸牛移動2016年累計收入已經接近10億元，并且有望年底全年收入突破10億元大關。另外，蝸牛移動目前用戶數已經突破800萬，占據中國聯通轉售總用戶規模的1/4，可謂是中國用戶規模最大的虛擬運營商。

蝸牛移動之所以發展如此良好，是因為其目前的業務架構特色較突出，不管是從流量不清零到語音免費，從零月租、無套餐到游戲特權，還是從裸眼3D游戲手機到游戲主機OBOX，游戲始終是支撐蝸牛移動業務發展的重要載體，是其成為通過自身特色業務與移動轉售業務實現優勢互補的典型。

事實上，依靠自己的核心優勢業務，來整合移動轉售業務，是虛商們從一開始就完全想到的策略之一，但是經過三年試點來看，真正能夠發揮出協同效應的虛商顯然不多，而此前所述實現盈利的虛商也并非全部是依靠增值業務帶來的盈利結果，這同樣為未來的業績發展帶來一定的隱患。

目標基本達成

但是不管怎樣，移動轉售業務試點三年來，虛擬運營商們付出了很多，取得了一定成果，當然也經歷了很多挫折，不過值得慶幸的是絕大多數獲得移動轉售業務試點批文的企業都在堅持，并努力尋求著適合自己的發展道路。

而針對當前所取得的成果來看，許立東表示，試點預期目標基本達成。一批各具特色的民營企業進入了基礎電信市場，促進了行業創新和發展，為探索監管政策作出了有益嘗試。政府主管部門開展試點的主要目的是發現問題和解決問題，從而為正式商用積累經驗。在試點過程中，陸續出現了試點申報、IT系統對接、各省備案、批發價格、碼號分配、碼號識別、功能開放、實名制等反映突出的問題。在各方共同努力下，大部分問題已得到有效解決，為下一步發展奠定了良好基礎。

對于虛商們未來的發展，許立東提出了幾點建議：一是合規經營：用戶實名制要想辦法落實好。盡管會增加成本，影響用戶增長速度，但會保障用戶質量。二是創新探索：建議在國際業務、可穿戴設備捆綁，物聯網解決方案，以及資源整合、跨界融合等方面不斷創新、探索。三是管控風險：建議在可承受財務壓力下穩健發展，未來幾年財務狀況保持向好的趨勢和具備長期發展能力，平衡好短期利益和長期發展的關系。四是調整目標：追求價值實現勝過追求用戶規模，對領先企業來講尤其如此。

《通信產業報》總編輯辛鵬駿亦認為，開展移動轉售是電信行業深化改革的重要創新，通過改革為電信行業注入新活力，釋放新動能，是業界的期盼。面對大連接新生態，全產業鏈都應看得更遠，創造條件讓虛商真正活躍起來，以此為已經傳統的行業釋放改革紅利、激發更大創新。

對話虛商專家許立東：前途美好，但不一帆風順

虛商從獲發試點批文至今差不多有3年時間了，從當初的火爆，到現在的趨勢沉寂，這其中的得失是什么？

作為新生事物，移動轉售試點取得了一些成績，也存在一些問題和挑戰，這是正常的，需要理性地看待。

試點預期目標基本達成。一批各具特色的民營企業進入了基礎電信市場，促進了行業創新和發展，為探索監管政策作出了有益嘗試。政府主管部門開展試點的主要目的是發現問題和解決問題，從而為正式商用積累經驗。在試點過程中，陸續出現了試點申報、IT系統對接、各省備案、批發價格、碼號分配、碼號識別、功能開放、實名制等反映突出的問題。在各方共同努力下，大部分問題已得到有效解決，為下一步發展奠定了良好基礎。

也應看到，發展中出現的一些突出的問題，目前還沒有完全解決。例如，垃圾短信、騷擾電話、通信信息詐騙等損害用戶合法權益的問題，核心是實名制落實不到位。政府主管部門也了系列文件，明確了用戶實名制的要求，并加強了監督檢查，督促出現違法違規現象的轉售企業限期整改。

前途是美好的，但不一定是一帆風順的。目前有些轉售企業已經實現了當季盈利，證明這個行業還是大有可為的。轉售企業應該堅定信心，優化模式，不忘初心，努力前行。

虛商發展這三年來，其實并不容易，很多企業始終在虧錢，沒有找到特別好的盈利模式，這其中有什么經驗教訓留下來？

目前，有些轉售企業在市場運營兩年半左右的時間，實現當季盈利，表現突出。調研發現，其成功關鍵是嚴格控制成本，不片面追求用戶規模，側重低成本高效運營。未來兩年，預計會有更多的轉售企業實現當季盈利。作為競爭性很強的新生事物，不可能指望每家轉售企業都盈利。有些企業虧損甚至退出市場，都屬正常。目前大部分轉售企業是虧損的，轉售企業的探索還在路上，不能著急。從國際比較來看，國外業績領先的移動虛擬運營商一般在市場運營3-5年后才實現當季盈利，5-7年實現累計盈利。因此，投資人應該給經營團隊更多的時間去探索，不能操之過急。

虛商未來的出路在哪里？

談幾點建議。

合規經營：用戶實名制要想辦法落實好。盡管會增加成本，影響用戶增長速度，但會保障用戶質量。

創新探索：建議在國際業務、可穿戴設備捆綁，物聯網解決方案，以及Y源整合、跨界融合等方面不斷創新、探索。

篇9

那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義

關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。

商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》

為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》

在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》

一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》

從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。

從公司層面解讀商業模式

從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：

產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。

資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。

客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。

錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。

由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：

客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。

資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。

產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。

通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。

從產品層面解讀商業模式

從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。

在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。

下面詳細說明一下這三個基本要素：

用戶價值

這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。

一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。

拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：

不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)

高峰時間很難打到車。

多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。

攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。

招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。

分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。

接下來，分析這個需求的質量：

打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。

很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。

不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。

所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。

然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：

用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。

高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。

以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。

出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。

下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。

最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。

盈利模式

關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。

免費模式：

免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。

免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。

免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。

舉幾個例子：

滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。

裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。

駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。

免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：

提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。

直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。

讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。

以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。

游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。

付費模式：

付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。

運營方式

在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。

基于用戶：

互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。

基于內容：

對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。

基于數據：

很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。

篇10

關鍵詞:網游 競爭力分析 經營戰略

背景研究

在中國,門戶網站的戰略發展可謂一波三折,起伏不斷,筆者將其劃分為三個發展階段:

第一階段:1997~2000年,瘋狂的圈地運動。發展初期以網絡廣告為盈利點,通過最大化地吸引用戶注意力、提高瀏覽量來獲得風險投資者和網絡廣告主的青睞。但是由于網絡廣告市場尚未成熟,難以支付整個網站的運營費用,造成門戶網絡連續虧損。

第二階段:2000~2002年,2000年網絡泡沫破滅。互聯網寒冬降臨,僅剩下新浪、搜狐、網易三家門戶網站在苦苦支撐,開始了以盈利為目標的艱苦轉型。到2002年年底,門戶網站憑借移動增值業務和網游服務獲得重生,盈利不斷增加,再度受到資本市場追捧,股價一路飆升。

第三階段:2002年至今,傳統門戶已經開始分化。自此,門戶網站已經從單純的網絡廣告收入發展到多元化收入。營收模式的多元化,帶來的是傳統門戶網站戰略的分化,然而不同于新浪(網絡新聞)和搜狐的多元化發展戰略,網易選擇的是以網絡游戲作為戰略轉型突破口,輔之以網絡增值服務這種單一的發展戰略。

在2008年第二季度的財務報表中,網易總營業收入占據三大門戶網站的首位,其中非廣告收入比重占總比重的85%,而在非廣告收入中,網游市場占據了80%之多。對此有很多人提出質疑,認為網易的這種戰略是非常危險的,將雞蛋放在一個籃子里,一旦網游整個大市場發生變動,或者網易在網游市場喪失了領先地位,將會使網易遭受致命的打擊。

本文主要運用邁克?波特的五力分析模型和安德魯絲的SWOT分析框架,針對網易在網游市場上的競爭力作出分析,從而探討網易作為門戶網站,走單一化發展戰略是否可行并給予一定的指導。

網易在網游市場競爭力分析

首先,筆者運用邁克爾?波特的五力分析模型探討網易的競爭力。五力分析模型包括五大部分:供應商議價能力、購買者議價能力、潛在進入者、替代品威脅和業內競爭。運用五力分析可對網游行業的結構,以及網易與其主要競爭對手的比較進行分析,從而對網易所處的產業環境和競爭格局有較為全面的認識。本文就分別從這五個方面一一作出分析:

供應商議價能力。在中國,最火爆的游戲基本上都是國內運營商的韓日游戲,為了爭奪利潤,國內商和國外制作商的矛盾日益嚴重,所以中國自主研發網絡游戲是勢在必行的一個趨勢。當然隨著國產游戲的出現,日韓的議價能力會有所減弱,國外供應商的議價只能是下降的趨勢。

購買者議價能力。對于網易來說,其購買者就是網絡游戲的玩家。據分析,網絡游戲人群以大中城市人口為主,每天在線人數高達3000萬。游戲玩家的年齡多集中在16～35歲之間,以學生和白領為主,是所謂的黃金客戶,這群人將網游融入自己的生活,成為自己的一部分,他們雖然沒有制定游戲規則的權利,但是可以有選擇玩與不玩、玩什么游戲的權利。這些人購買力強,但行為也較為理性,不容易有很高的品牌忠誠度。因此購買者的議價能力比較強。

潛在進入者。網游市場發展空間巨大,利潤豐厚,必然會有大量的新進入者擁進,但是我們可以看到,網游市場進入的壁壘是很高的。一方面,現有的網游運營商已經初步形成規模,占據了大部分市場,有很多通過上市或者憑借門戶網站的母品牌,擁有了雄厚的資金和深厚的品牌影響力,這是新進入者所不能撼動的。另一方面,行業也開始面臨著經營模式的轉變,新進入者能否盈利,也是個未知數。所以對于網易來說,潛在進入者的威脅并不是那么大。

替代品威脅。網游最吸引人的是玩家在網絡游戲的虛擬世界中,獲得了一種在現實生活中不能達到的滿足。網游中玩家或行俠仗義,或劫富濟貧,或拯救世界,高尚卻又不孤獨,總有一組人為了同一個目的,舍生忘死,奮力拼搏,這種義的氣節、俠的精神、團結的力量,對于玩家來說,除了網游,還沒有什么可以去替代。所以替代品危脅,對于網游市場來說,是微不足道的。

業內競爭。網游市場的競爭已是非常激烈,當某一產業存在一個明顯的主導者,市場占有率至少比第二位對手高50%并有能力制定行業價格標準時,市場競爭就會趨緩;反之,競爭者之間的直接競爭就會達到白熱化程度。據2007年第三季度網絡運營商市場份額顯示,網游市場排名前幾位的運營商,其市場份額相差都不大,盛大、網易、巨人分別以微弱差距占據前三的市場份額。在勢均力敵,沒有突出的核心競爭力的情況下,激烈的競爭會對網易的利潤造成極大的壓力。其中盛大份額最大,宣布未來兩年會有50部游戲出臺,打造綜合性平臺,同時往上下游延伸,欲將網游打造成主流媒體;搜狐也提出“網游收入進前三,單款游戲要進前三”的目標。

通過五力分析,我們可以看到,網易在這個行業的競爭力度是強勢的,但這種狀態又是很容易被替代的。網易應注意的是購買者的議價能力和行業內的競爭這兩大板塊,具體說來,就是要找到一個有效的經營模式,既能滿足消費者,又能在行業內異軍突起。這是網易現在最需要解決的癥狀。

SWOT分析框架

在五力分析的基礎上,筆者將利用SWOT分析框架整理出網易所面對的內、外部環境。SWOT分析框架是通過總結企業的內外部環境、資源及戰略能力,系統地確認企業內部的優勢、劣勢以及企業外部所面臨的機會、威脅四方面主要因素,然后依據矩陣的形態將它們相互匹配,通過進一步的分析研究從而制定相應戰略的過程。①

網易企業內部的優勢。①準確的市場定位。網易以創新、娛樂、互動作為自己的游戲特點,緊跟市場的腳步,內容好看、好玩,用戶黏性強,游戲玩家增長迅速。②良好的品牌形象。門戶網站優質形象自然會覆蓋網游產品的形象。網易領先進入網游市場,自主研發的游戲產品《大話西游》網絡版大獲成功,位居網游市場第二的位置。對網民而言,先入為主的觀念使他們形成了根深蒂固的習慣。這種忠誠度不是能夠輕易改變的,如果后來者無法提供比前者做得更好的產品或是差異性的產品,轉移成本的存在就會限制客戶的流動。③IGA模式走在前端。網絡游戲內置式廣告,早在推出自主研發的《夢幻西游》中,網易同娃哈哈展開合作,將“呦呦奶茶”融入游戲情節,植入到《夢幻西游》中,給用戶更愉快的品牌體驗,同時這也是網絡游戲打破依賴道具賺錢的盈利模式的一種前沿的營銷模式,雖然有很多不足,但極具發展前景。

網易企業內部的劣勢。①核心競爭力(資源整合、平臺規模)不足。網易目前還是以游戲產品為主,玩家忠誠的是游戲品牌,而不是網易的品牌,母品牌和子品牌尚未產生足夠的綜效,一旦推出的游戲不受玩家青睞,或有別的運營商推出新的游戲,市場份額便會很快被瓜分。②競爭模式落后。在整個網游市場,只有近10%的用戶在付費,通過買裝備、道具支撐著剩余90%的玩家和整個免費游戲的盈利,而不靠道具賺錢的盈利模式也已經提上日程,用什么來替代道具賺錢的盈利模式繼續挖掘剩余90%玩家的商業價值,是一個值得思考的問題。如果有人打破依賴道具賺錢的盈利模式,整個行業必將重新洗牌。

網易企業外部所面臨的機會。①網游市場巨大。中國的網絡游戲產業從2000年開始都保持50%左右的增長速度。截至2007年年底,中國網絡游戲用戶達4017萬,市場銷售總收入達105億元,預計到2012年中國網絡游戲產業市場直接收入將達到262億元,能夠帶動相關產業收入接近1000億元。②精英人群集聚。網絡游戲人群以大中城市為主,游戲玩家的年齡多集中在16～35歲之間,以學生和白領為主。這個族群獨立性強,經濟來源穩定,喜歡嘗試新事物,既是極具社會行動力的人群,同時又是所謂的“黃金客戶”,網易不管走何種營銷模式,這群人都應該把握住。③國家政策支持。國家十一五規劃當中,明確將包括網絡游戲在內的出版產業作為國家十一五時期重點發展的九大產業,在今后相當長的時間里,伴隨國家規劃的逐步實施,中國網絡游戲產業必將迎來更多的發展。

網易企業外部所遭遇的威脅。①網游行業市場競爭激烈(由于在五力分析中已經闡述,這里就不再重復)。②行業標準和行業測評系統缺失。由于網游是新興行業,行業的標準包括測評體系,第三方檢測體系都沒有完全到位,嚴重制約廣告主廣告投放。并且,任何的投放都沒有第三方的數據來做科學的支撐,數據的缺失大大制約了整個行業的發展。

本文根據SWOT的分析框架,作出以下結論和分析:①網易應維持現有優勢。整個網游行業處于朝陽期,潛在市場巨大,利潤豐厚,網易又處于行業中的領先地位,有著較好的市場份額和忠誠的消費群,網易應該繼續加強或維持網游為自己強勢產品的運營模式。②網易應著力改造自身劣勢。這是網易極力要改造的部分,面臨商業模式的改變所帶來的行業洗牌,如果找不到正確的盈利模式,又缺乏核心競爭能力的話,縱使蛋糕再大,也很難分一杯羹。③網易應努力克服其所遭遇的威脅。經過10年的發展,新浪已經贏得了較好的用戶資源和品牌效應,網易目前雖然在網游市場仍處于領先的位置,但其他網站對其領先地位的挑釁使其面臨的威脅日益擴大,網易是否能繼續保持領先將是一個未知數。

建議

互聯網的發展方向是社區化的,而網絡游戲天生具有社區化的特點,在此基礎上建立一個讓玩家充分體現出自己的個性、地位、身份、價值的特色平臺,從而讓網易演變成一個綜合性的社區平臺,讓消費者從接觸到互動,到習慣,到產生喜愛和忠誠,成為一個完整而又忠實的消費群。

之后,網易就可以充分利用社區媒體特性而開展“創意互動事件”營銷,巧妙地用“事件信息”將游戲衍生品包裝成具備話題性和自發傳播性的“病毒”,讓用戶自動成為“核裂變”式傳播的一個節點。同時游戲應該更加注重產品、服務本身質量的提升,充分地調動網友的力量一同參與到游戲的構建當中來。依靠雙向溝通形成良好的品牌共識,進而形成“品牌部落”共享的價值觀、共有的意識和責任感。網易應不斷運用各種手段來刺激和激發游戲品牌與玩家之間的互動來滋養兩條生命線,為網易的品牌創造出正面價值。

除此之外,IGA營銷模式并未到盈利豐厚的時代,但是IGA營銷模式所帶來的價值,除了收入的數字外,還有品牌價值,無論對于游戲來說,還是對于廣告主來說,通過社區營銷與IGA營銷模式的有效整合,都能為雙方帶來品牌價值。所以IGA的營銷模式應該繼續保持和深化。

根據以上結論,筆者認為網易應該繼續走以網絡游戲為主的運營模式,憑借網游的領先地位和巨大的盈利保持在門戶網站的地位。但同時由于網游服務營銷模式落后,核心競爭力不足,本文建議網易通過將網絡游戲社區化、平臺化,讓網絡游戲營銷也變為一種社區營銷,再輔之以IGA營銷模式達到盈利的目的。

注 釋:

①K?R?Andrews:The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones Irwin,1971.

參考文獻:

1.邁克爾?波特:《競爭戰略》,華夏出版社,1997年版。

2.張宏:《媒介營銷管理》,北京大學出版社,2006年版。