導語：如何才能寫好一篇商業模式和盈利模式的關系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】工商管理專業；產業學結合；應用型人才

當今社會中，人才培養作為經濟發展的基礎，具有提高科學研究，促進經濟穩健快速發展的重要作用。因此，利用產學研相結合的模式發展新型人才，便成為社會人才培養的發展趨勢。本人以工商管理專業的產學研結合的應用型人才培養模式為例，重點說明搞笑的工商管理專業中產學研合作實行應用對于培養新型人才起到的重要作用。

一、工商管理專業產學研相結合的概述

產學研相結合即字面意思，將生產單位、高等學校和科研單位進行合理結合，共同合作產品生產發展的過程或活動。其具體內容不僅包括對于新型科研成果的具體轉化和對于產品技術的開發和應用，更包括對于科研人才的專業培養。對于不同高校社會定位等級不同，因此可以選擇其中一項進行主體合作，但是，在高校中其定位雖然不同，但是其主要目的卻都是為社會培養經濟型人才，即是利用產學研結合進行的規范性教育，這便是社會對于各高校性質、任務的硬性定位，但是若從高校自身角度出發，便將其過程稱之為“學研產合作”即是先學習，然后進行研究。最終才是生產的模式。根據國際人才培養專業部門對于產學研結合項目即稱之為合作教育。

從本質上來講，產學研合作教育目的及時為新型社會培養具有更強適應能力的新型人才。在較深以上來說，產學研相結合教育即是指：高效利用有效可行途徑在保證學生學習基礎知識的同時，更培養出其能夠以較快速度適應社會發展的能力為重點，利用校內學習環境、研究教育環境和社會單位環境三種不同的環境模式及教師來源，采取校園內教學與學生參加工作實踐經驗進行合理的結合，來進行適合各種不同環境的人群，使之成為適合多環境發展的應用型人才。其主要目標就是提高學生的全面素質，使之成為具有較強適應能力的社會性應用人才。

二、工商管理專業產學研結合應用型人才培養模式措施

（一）國家政府方面。為促進工商管理專業產學研結合的應用型人才培養模式發展，國家政府應當加強其政策的引導性，一次推進產學研模式的結合，促進其三者的合作機制。從根本上來說，產學研結合模式的發展來源動力是市場需求，但實際上，產學研結合模式的發展并不是單靠市場需求的帶動，其發展同時需要政府部門對其的大力支持與推動。因此，國家政府部門在推動產學研結合模式的同時，更在促進了科研成果轉化中，起到了好的帶頭作用，其為協調、參與、支持、規范、管理、服務等職能起到了較大程度上的促進作用。

（二）工商管理專業方面。工商管理專業產學研結合的新型應用型人才的培養模式的建成，離不開課堂中工商管理課程內容的重度深化和社會實踐工作經驗的重度加強。隨著現代化經濟模式的不斷改變，社會性應用人才需求高度不斷增加，這就使得工商管理專業應該將基礎知識的培養能力加大，這樣才能使得學生步入社會之后對社會環境具有較強的適應能力，更能夠專一多能的鍛煉自己的綜合能力、為人處事能力、心理承受能力等。在教學中，針對學生的不同的興趣志向，對學生進行分流培養，在課程教學設置上應加強必修與主修、跨專業選修學科、課外學術活動等多種教育形式和機會，為學生發展各自興趣愛好、學習潛力和特長創造出一定的條件。

（三）學校企業聯合辦學方面。為推動工商管理專業產學研的結合，學校和相關企業應進行聯合辦學。根據國內高等教學模式的發展狀況（從“課堂教育傳授”教育轉變過渡到“實踐工作能力”教育，并最終發展成為“綜合素質能力”教育模式），工商管理專業對學生的教育模式必須進行必要的將學校和企業單位相結合，進行聯合教學模式，這樣，不僅可以拓寬學校的辦學經費來源，并在最大程度上改善學校的辦學條件，更能夠有效的擺脫學校脫離社會群體的現狀，從而促進了產學研結合模式的發展。

三、工商管理專業產學研結合應用型人才培養的意義

根據目前社會經濟的發展需求，對于工商管理專業的新型應用人才培養的環境創造范圍將對其人人力資源的適應能力空間起到直接影響作用，產學研的結合，不僅是為拓展教學空間發展的有效可行途徑，更是國內外高等教育應用型人才培養的重要途徑和有效平臺。

產學研結合模式的建立充分利用學校內外任何一切可利用資源，將工商管理教育機構和相關的企業單位的距離拉近，并由此保持了產品產業與教學的密切聯系，從而為促進“產、學、研”結合模式的深入發展起到了重要作用。結合當今工商管理專業的教育特征，是學生在校學習階段仍能夠接觸企業單位，并且在校學習過程中了解企業的基本特性，使之熟悉企業。產學研結合模式的工作重點即是在學校內外建立起穩定有效的教學實踐基地，學校聯合企業共同設計關于學生的培養計劃，開拓出學生的創新培養計劃。因此，工商管理專業只有與高校所在地的大型企業單位進行相應的合作，才能實現將校內外產學研教學基地作為承擔學生學習、實踐的基地、教師科技研究成果的轉化平臺，進而為社會創造出新興的應用型人才，以適應社會經濟的不斷發展。

四、結語

產學研相結合的應用型人才在國內發展并不完善，但是對于我國社會發展卻對應用型人才需求量大增。這就迫使相關高校應以保持積極態度來全面認識和發展工商管理專業的應用性教育，只有不斷發展、探索實踐應用型人才教育的途徑和模式，才能在日趨激烈的社會經濟競爭中創造出能夠迅速適應社會環境的全面性人才。

參考文獻

[1] 董萍.應用型本科工商管理專業人才培養方案探討[J].山東英才學院學報，2010（01）.

[2] 宇紅.工商管理專業產學研結合培養應用型人才的模式探索[J].品牌（理論月刊），2011（04）.

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關鍵詞：盈利模式；免費模式；反向定價；眾籌

一、 引言

2014年世界市值前20名的互聯網公司當中，中國的阿里巴巴、騰訊、百度等都榜上有名，這表明全球互聯網行業中，中國已經成為次于美國的第二強國。雖然中國互聯網行業飛速發展，但是我國企業在國際市場對抗美國大型公司的實力與意愿相對缺少，同時商業模式更多屬于本土化創新，出海可能會面臨水土不服的挑戰。所以，即使有不少中國企業赴美上市，但真正成功拓展國際市場的品牌卻寥寥無幾。鑒于此，本文嘗試分析互聯網時代企業的新興商業模式與定價策略，為我國企業互聯網時代的營銷定價策略提供建議。

二、 商業模式創新與定價策略

盈利模式是商業模式的一個組成模塊，主要說明企業賺誰的錢、賺什么錢、怎么收錢的問題（Morris et al.，2005）。在傳統行業，盈利模式往往是固定不變，因此商業模式也難以創新。但在互聯網行業，伴隨著商業模式的創新，多樣化的盈利模式紛紛涌現，甚至出現不但不向用戶收費，還給用戶補貼的現象。

在營銷理論中，營銷組合中的定價策略與企業的盈利模式緊密相關（見圖1）。定價策略中，企業需要重點關注是成本、需求的價格彈性以及競爭。價格彈性是指消費者需求的價格彈性，即需求量對價格變動的反應程度，這與盈利模式中“賺誰的錢”緊密相關。企業“賺什么錢”，通過何種業務來盈利，需要考慮企業經營的成本。價格策略獲得成功的前提是通過技術或商業模式創新降低成本，而并非自殺式的市場滲透。再次，企業“怎么收錢”與競爭環境息息相關，不同的價格以及收費方式在不同競爭環境中會產生不同的影響。基于此，本文從免費、反向定價以及眾籌三個方面，來分析企業的新興商業模式與定價策略現狀。

三、 免費商業模式中的定價策略

面對同等程度的優惠，人們更傾向于免費的產品和服務，即便免費可能會帶來一定的風險。這是因為免費的產品或服務可以有效的降低消費者的心理成本（Pauwels & Weiss，2008）。過去十多年里，全球互聯網行業內幾乎沒有出現過上線伊始就收費，并且獲得成功的案例。免費可以鼓勵更多新客戶進行試用，迅速形成流量規模。但是實施免費商業模式的企業目的是通過“免費”獲得最終收益。因此，免費商業模式中的定價策略可以分為四類：廣告、免費體驗、交叉補貼和增值服務（見表1）。

1. 廣告。很多互聯網企業都是面向客戶完全免費，通過流量來吸引廣告商的方式賺取廣告費或傭金。例如：平臺網站，一些互聯網或者手機游戲，甚至軟件等都是采用這種商業模式。

2. 交叉補貼。這并不是一種完全免費的模式，而是一種通過對一部分客戶群免費，從而增加另一部分客戶群消費的方式。這種模式的關鍵是要找到特定的免費客戶群，例如：女士免費男士收費；兒童免費成人收費等等。產品型的交叉補貼廣泛存在，例如：設計免費的誘餌產品，將其變成另一款產品的免費贈品，麥當勞的開心樂園餐，電信運營商的零元購手機等都屬此類。

3. 免費體驗。對于一些客戶轉化成本較高的產品，企業往往以一定期限的免費體驗的方式吸引客戶參與，這樣有助于打消顧客戶的疑慮，便于開拓市場。同時，企業還可以快速獲取大量的客戶反饋信息，了解產品或者服務可能存在的不足，及時補救，提升客戶滿意度。免費體驗的噱頭，也較容易在消費人群中形成良好的口碑效應，從而提升營銷活動的傳播效果。同時，一旦參與免費體驗的消費者對產品形成使用習慣，就可以進行及時轉化，吸引他們成為付費客戶。這種方式在專業軟件領域甚至互聯網行業以外都被廣泛應用。

4. 增值服務。來源于英文單詞Freemium，指通過免費吸引客戶，然后提供增值服務，將部分免費客戶轉化為收費客戶實現盈利（Wilson，2006）。增值服務模式存在“二八定律”，即小部分對價格敏感度低的客戶，愿意為一些額外功能付費，為企業帶來大部分收入。而價格敏感度高的客戶對于企業也至關重要，正是基于龐大的客戶群，才能體現出服務的增值價值。相當數量可以免費使用的網絡游戲以及應用軟件是使用這種方式吸引用戶，再提供道具以及功能解鎖等增值服務盈利。

以上總結了免費商業模式的四種定價策略，這些模式無疑都是利用免費來提升知名度、關注度和美譽度，從而吸引客戶，形成活躍的客戶群。而企業在使用此類模式的初期需要大量的資本投入，這些投入大部分來自于投資人而并非企業本身。目前，這四種方式已經被廣泛應用，但是隨著投資熱潮的降溫以及市場成熟度的增強，即便是免費，企業獲取用戶的成本也越來越高，難度越來越大。因此，免費之外的新興商業模式也在不斷涌現，反向定價和眾籌就是其中最典型的兩類。

四、 反向定價商業模式中的定價策略

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【關鍵詞】移動互聯網 盈利模式 “軟件+服務”模式

1 移動互聯網特點和發展趨勢

1.1 移動互聯網特點

移動互聯網具備三個顯著的特點：一是開放性，包括網絡的開放性、應用開發接口的開放性、內容和服務的開放性等方面，隨著移動互聯網的不斷深入發展，開放性已成為移動互聯網業務、應用和服務的基本標準，更多新穎的業務將出現在移動終端上而無需依靠現在的移動運營商；二是分享和協作性，在開放的網絡環境中，用戶可以通過多種方式與他人共享各類資源，實現互動參與、協同工作，用戶將具有更大的自主性和更多選擇，將由被動的信息接受者轉變成為主動的內容創造者；三是創新性，移動互聯網為不同的用戶提供了無限可能，從而使各種各樣的新型業務不斷涌現出來，滿足不同用戶的需要。

1.2 移動互聯網發展趨勢

（1）移動用戶成為互聯網上最大的用戶群

移動通信的發展趨勢就是與互聯網的融合。在業務層面，移動互聯網和傳統的互聯網在內容和應用體驗方面融合發展，但移動互聯網的產品推出速度快于傳統互聯網；在網絡層面，相對于桌面互聯網，移動運營商致力于提供廉價的、高速的上網體驗。對于用戶來說，移動互聯網具有終端的移動性和接入的便捷性、業務應用的隨時性和私密性等特點；對于運營商和服務、內容提供商來說，移動互聯網具有更強的控制力和更大的開放性，能夠融合互聯網和電信網的商業模式。

推動移動互聯網迅猛發展有三大力量：運營商、互聯網企業、終端廠商。運營商以差異化的數據業務為中心，整合產業鏈做智能管道，互聯網企業則將優秀的桌面互聯網產品和服務移動化，并不斷開發出更多的業務服務以滿足移動互聯網用戶的需求，而終端廠商圍繞著終端致力于提升移動互聯網綜合服務能力。

在移動互聯網快速發展的推動下，越來越多的移動通信用戶成為移動互聯網用戶。以美國為例，預計到2015年美國智能手機流量占比將達到98%，如表1所示：

另據第27次中國互聯網絡發展統計報告表明，截至2012年底，中國移動用戶已達13億，其中有5億多已經是移動互聯網用戶。

（2）移動數據業務呈爆炸式增長

隨著移動接入技術的迅速發展，移動互聯網用戶的迅速增長和終端接入方式的層出不窮，移動數據流量快速增長，到2010年全球移動數據流量已超過移動語音流量。據美國思科公司的2011年度報告，2011年全球無線網絡連接數增長了一倍多，全球無線數據流量的增長在2011年超過了預期，達到133%，到2015年全球移動數據流量將是2010年的26倍，年均復合增長率將達到92%，到2016年移動數據流量將達到每月10.8EB，60%的移動用戶即全球約30億人口將加入千兆字節俱樂部，即移動用戶每月將消費1GB的移動數據，詳見圖1所示。

我國的移動數據流量也具有同樣的增長趨勢，2011年前三個季度，中國移動無線上網業務流量達到2 173億MB，同比增長了58%，其中移動數據流量1 123億MB，WLAN數據流量1 050億MB。

（3）終端接入的多元化且應用滲透到各個領域

移動互聯網的發展促使其接入方式也呈現多元化，目前的主要接入方式有：移動電視、PDA、智能手機、電子書、iPad、Notebook等。并且移動互聯網用戶逐漸滲透到互聯網業務和應用的各個領域，如電子商務、微博、手機網絡新聞、手機搜索、手機網絡音樂、網絡文學、社交網站等，如圖2所示。

（4）產業鏈融合促進移動互聯網不斷走向縱深

移動互聯網走向縱深的推動力是產業鏈融合，各行各業“互聯網化”和“移動互聯網化”使移動互聯網必定走向合作共贏。在2G時代，移動互聯網的主要產業為彩鈴精細運營、MMS娛樂、音信互動等；到了3G時代，就涌現了大量的移動產業，如精確定位、健康監控、移動電子錢包、媒體直播、家庭監控、移動衛星電視；到了4G時代，由于有了更大的帶寬，將涌現更多的移動互聯網應用，并且各個產業將不斷融合，如傳媒行業、金融行業、零售行業、制造行業、教育行業、醫療行業等廣泛的行業融合，這將不斷創造新的業務存在形式和商業模式，如圖3所示。

（5）移動互聯網盈利模式多元化

移動互聯網業務層出不窮也為商業模式的創新提供了廣闊的空間，除了下載流量、彩鈴彩信這些傳統的盈利模式外，移動互聯網的盈利模式也呈現了多元化趨勢。其中有廣告類盈利模式，是指免費向用戶提供各種信息和服務，通過收取廣告費來實現盈利，如門戶網站和移動搜索；內容類盈利模式，是指通過對用戶收取信息和音視頻等內容費用盈利，如付費信息類、手機流媒體、移動網游、UGC類應用；服務類盈利模式，是指基本信息和內容免費，用戶為相關增值服務付費的盈利方式，如即時通信、移動導航和移動電子商務；共生盈利模式，如以運營商為主導的共生盈利模式。

2 移動互聯網產業鏈分析

2.1 移動互聯網產業合作演進路線

2G時代的移動互聯網為用戶提供的主要是話音和低速率的數據業務，這種服務非常有限，因此產業鏈也相對簡單，運營商能夠把控整個價值鏈，主要是通過價格吸引客戶消費，用戶的價值都比較低，業務收入的增長主要來源于用戶的不斷增長。到了3G時代，提供給移動互聯網用戶的業務和服務是差異化的多種多樣的應用，使產業鏈發生了很大的變化，運營商不再在價值鏈中處于絕對控制地位，收入增長的來源也轉變為現有用戶價值的提升。

以往運營商一家獨大，享有大部分價值，其他參與者都居于從屬地位，而在3G時代單憑網絡運營商已無法完成價值鏈的主要環節，各環節必須均衡發展。在產業價值鏈分割后，對價值的重新分配取決于價值鏈的重新定位和各種力量的對比，網絡運營商從產業鏈中的獲利一般不會超過50%，并且不同的定位及力量的對比必將導致不同商業模式和盈利模式的產生。

泛行業的合作、清晰的利益分配、合作者的準確定位，這將使移動互聯網產業、產業鏈、盈利模式進入一個新的階段。

2.2 移動互聯網產業鏈結構

在目前和未來4G時代的移動互聯網業務運營，終端軟件平臺和網絡應用服務緊密結合，業務和應用平臺已成為整個移動產業鏈的核心環節，在產業鏈中處于控制地位，電信運營商的地位在產業鏈中逐步下降，如圖4所示。

同時，終端廠商和應用軟件開發商大舉進軍移動互聯網領域，加大了整個產業鏈的競爭激烈程度，從而逐漸形成了以服務與應用為主的幾大商業模式：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式，而前兩種模式在整個移動互聯網行業中處于主導地位。

終端廠商和應用軟件開發商以相對較低的進入成本及合作成本，削弱了原來處于產業鏈后端的業務/應用平臺商在產業鏈前端環節對用戶的控制力度，從而利用其優勢業務和特色業務獲取更大利潤及產業發言權。同時，技術的進步也造成產業鏈用戶控制點向終端廠商和軟件開發商靠近，使強勢終端廠商利用終端掌控權而獲得內容運營優勢。

隨著智能手機用戶群的不斷擴大、終端制造技術和軟件開發技術的不斷進步，終端和應用服務已經直接面向廣大用戶，如諾基亞、蘋果、Google。這些企業憑借自己強大的財力和技術優勢，不斷整合各種資源，在產業鏈上已具備強大的競爭力。如蘋果公司既具備自己生產智能手機的軟、硬件實力，也具備提供各種應用和服務的能力，它首創的手機軟件商店概念風靡全球，很多商家都建立自己的手機軟件商店，例如諾基亞軟件應用商店、谷歌軟件應用商店、中國移動軟件應用商店等。智能手機制造商將自己的用戶吸引在自己的手機平臺上，也吸引新用戶使用自己的手機，使得其在產業價值鏈的利益分配占比越來越大。

當然，為爭得在產業鏈中更大的利益，各運營商也在不斷地加強與終端廠商的合作。如中國移動和聯想公司合作，為廣大用戶提供更好的移動互聯網解決方案；中國聯通、中國電信與蘋果公司合作，通過蘋果的iPhone手機來擴大自己的客戶群，這種合作和競爭還在不斷地演繹。

3 移動互聯網盈利模式研究

3.1 日本移動互聯網盈利模式

日本是全球移動互聯網產業發展最好的國家，40%的日本國民在使用移動互聯網業務，80%移動用戶在3G終端上使用移動互聯網業務。

在日本的移動互聯網產業中，從手機制造商到內容提供商，移動運營商控制著整個價值鏈。運營商好比價值鏈上各環節的客戶，移動運營商為終端制造商、內容提供商、服務平臺、廣告服務等制定統一的發展規劃，并制定產業鏈上各個參與者的收入分成比例。例如內容提供商（CP）和運營商按照9：1的比例分配收入，而在歐美大部分國家僅僅只有50%，這種收入分配比例就極大地鼓勵了CP/SP的創新，并有效地控制了移動數據業務的資費。在這種低資費的市場環境下發展了大量的用戶，促進了大量業務、應用和服務的發展，同時極大地擴大了用戶規模并培育了市場。日本最成功的移動互聯網商業模式中，既有對互聯網的繼承和發揚，又有手機支付這樣的創新模式。搜索、電子商務、社交網絡（SNS）和手機支付是日本最成功的商業模式，其中前三者是互聯網的延伸和發揚，而手機支付是移動互聯網創造出的全新商業模式。

3.2 我國移動互聯網盈利模式

移動互聯網產業鏈上各利益參與者的地位決定了當前和未來一段時間我國移動互聯網盈利模式主要是以下幾種：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、運營商傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式。

（1）“終端與業務”一體化模式

手機終端發展的一個重要趨勢就是智能化，從原來只能承載話音業務變成既能承載話音又能傳送數據、圖片、視頻等多媒體業務，還能連接互聯網，具有收發郵件、移動辦公、網上交易等互聯網終端的業務特性，成為多媒體信息收發的智能化信息終端。“終端+業務”一體化模式是現在和未來移動互聯網領域的重要盈利模式之一。該模式有以下特點：第一，能夠為手機終端廠商帶來新的利益增長點。第二，在很大程度上削弱了移動運營商渠道壟斷，手機用戶在使用移動互聯網時，可以不使用移動運營商的門戶網站，從而在價值鏈上取得主動權。第三，手機廠商在移動互聯網方面經驗不足，使得其必須加強與價值鏈其他成員的合作。

（2）“軟件+服務”模式

移動互聯網業務在用戶中的廣泛使用，很多都取決于軟件以及其提供的服務，軟件平臺與應用服務的競爭與合作是該產業新的趨勢。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“軟件+服務”盈利模式的典型代表，以手機軟件平臺為核心的應用服務在產業中將起到越來越重要的作用。

（3）運營商的傳統移動增值服務模式

即傳統的移動增值業務的盈利模式，如運營商按照流量盈利、按照短信條數盈利等。

（4）運營商主導的共生盈利模式

在移動互聯網產業價值鏈中，與運營商利益相關的有用戶、SP/CP、終端制造商、設備/軟件提供商。其中，SP/CP與運營商之間的競合博弈關系將是移動互聯網產業鏈中最重要的環節。在3G時代，移動運營商與其他利益相關者的競爭和合作的成敗將關系到移動互聯網能否繁榮，因此運營商和其他利益相關者的共生盈利模式在未來很長一段時間將會存在。這包括運營商和終端廠商的合作盈利模式，如中國電信、中國聯通和iPhone的合作盈利模式；運營商和廣電集團的合作盈利模式，如手機電視，電信運營商負責提供設備、技術等方面的支持以及計費、客服、收費等工作，而廣電則負責提供內容；運營商和移動門戶網站的合作盈利模式，運營商向用戶收取流量費，按照流量或是包月形式收費，再向門戶網站或內容提供商支付信息服務費。隨著移動互聯網業務的發展，這種合作共生盈利模式還將有更多的表現形式。

4 結束語

隨著移動互聯網產業的不斷發展，將會有更多的參與者進入該產業鏈，并且整個產業鏈上的參與者將面臨更多的機遇和挑戰，競爭的加劇將使產業鏈更加復雜。移動互聯網的盈利模式也不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式，而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現，隨著多種盈利思路的不斷碰撞，未來還將涌現出更多的創新盈利模式。

參考文獻：

[1] 沈拓. 不一樣的平臺：移動互聯網時代的商業模式創新[M]. 北京： 人民郵電出版社， 2012.

[2] 中國互聯網絡信息中心. 第27次中國互聯網發展統計報告[R]. 2011.

[3] 魏煒，朱武祥. 發現商業模式[M]. 北京： 機械工業出版社， 2009.

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關鍵詞：企業；商業模式；創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業模式定義及構成

目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。

二、商業模式創新動力

1.新技術推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。

三、商業模式創新路徑

本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。

1.維持性要素創新

維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。

2.破壞性要素創新

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【關鍵詞】客戶；價值主張；品牌傳播；商業模式

什么是價值主張？價值主張也稱為客戶價值主張或品牌價值主張，是指企業的產品（包括服務產品）能為客戶帶來什么有別于他人產品的價值。一個生產實物產品的企業可以通過宣傳其特定產品的客戶價值主張來傳播企業品牌，而生產服務產品的企業則只能通過宣傳企業的價值主張來傳播企業品牌。服務型企業在缺乏價值主張的情況下雖然也可以做自己品牌的廣而告之，但充其量只是宣示自己的存在，并不能吸引客戶對自己產品的興趣，從而達到開發潛在客戶，鞏固已有客戶品牌忠誠度的目的。任何一個企業可持續發展的前提條件是其生產的產品具有公允的社會價值，必備條件是其創造的產品價值能與其它社會成員的產品實現價值交換。所以，提出企業的客戶價值主張是任何一個試圖創立“百年老店”的企業所無法回避的問題。

價值主張不僅是品牌傳播的內在需求，也是創新商業模式的內在需求。建發股份在新的五年發展規劃中確立了供應鏈運營商的市場定位，并且提出了向供應鏈運營模式轉型的商業模式變革方向。但是我們應該看到，股份公司的五年發展規劃只是提出了公司可持續發展的路線圖和戰略設想，在執行這個路線圖實現戰略目標的過程中還有很多障礙和問題亟待解決。幾年來“轉換商業模式”一詞在建發股份的干部和員工中可謂朗朗上口，那么什么是商業模式呢？大家在實踐中對此常有只可意會不可言傳的感覺，可謂仁者見仁智者見智。實際上商業模式這個概念目前沒有統一的定義，未來也不會有。這就是現代管理科學的魅力所在，在此不再贅述。商業模式雖然沒有統一的定義，但是商業模式的基本構成要素是可以確定的。商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。轉換商業模式，說到底就是充實這四個要素的內涵，調整這四個要素的組合配置。在這四個要素中，關鍵資源是每個企業都具備的，只是多少強弱的差異而已；關鍵流程則可依靠企業的管理理念和市場要求去設定。商業模式之間最主要的不同是客戶價值主張和盈利模式的差異。價值主張在一定意義上決定著盈利模式。所有企業的盈利模式歸納起來只有兩類：一是投機型的盈利模式，一是價值交換型的盈利模式。我們選擇了什么樣的價值主張，就決定了我們應該選擇什么樣的盈利模式。由此可見，價值主張是商業模式不可或缺的要素，沒有價值主張，商業模式變革就失去了可操作性。

建發股份提出商業模式轉換，最主要的動因就是五年發展規劃確立了我們的市場定位轉變，所以，在此不得不提到股份公司的市場定位問題。大家都知道，建發股份的市場定位是供應鏈運營商。那么我們的定位和其它供應鏈運營企業有何區別呢？這個問題恐怕很少有人想過。供應鏈運營是個非常寬泛的概念，供應鏈運營企業還可以再細分。我認為，建發股份供應鏈運營商的市場定位與其它供應鏈運營企業有如下細分區別：首先，就建發股份整體而言是一般商品的供應鏈運營商，而非特定或某類商品的供應鏈運營商；二是，建發股份是運營開放式供應鏈系統的供應鏈運營商，而非服務于企業自產品的進向或銷向供應鏈的運營商；三是，建發股份是兼有部分第三方物流功能的第四方供應鏈運營商，而非僅僅依托自有設施提供第三方服務的供應鏈運營商，也非輕資產型的第四方物流商。因此，建發供應鏈運營商的定位完全有別于利豐、戴爾、DHL以及其它生產企業設立的供應鏈經營體。市場定位細分對建發股份供應鏈運營非常重要，如果說供應鏈運營商的定位是建發股份與其他傳統貿易商的區隔，那么市場定位細分則是建發股份與傳統物流供應鏈商的區隔。當然，這只是我們希望的市場定位，我們也同時面臨著一個“被市場定位”的問題。追求企業“自身定位”與“被市場定位”的統一，無疑是我們企業戰略管理的一項重要工作。我們只有完成在市場定位基礎上的商業模式轉換，才能實現我們自身定位與被市場定位的統一。由此可見，轉換商業模式是實現股份公司供應鏈運營商定位的戰略舉措，而明晰的客戶價值主張是我們轉換商業模式的關鍵基礎。

以上所談到的價值主張、商業模式和市場定位概念，它們之間密切相關：市場定位是商業模式設計的出發點，也是確立價值主張的觀念源頭；價值主張是創建商業模式的價值基礎，也是企業自身定位的體現；商業模式是實現價值主張的解決方案，也是市場定位與被定位相統一的交集點。

自從股份公司確立供應鏈運營商的市場定位，實施經營模式轉型的舉措之后，許多經營單位為此做出了不懈的努力，也取得了一定的市場效應。但是總體來看，各經營單位在子品牌宣傳中傳播的信息內涵還是非常空泛的，基本無法表達出自身商業模式上的優勢，價值主張就更談不上了。為什么會出現這樣的現象？回顧我前面所提到的商業模式的四個構成要素就不難得出結論。在商業模式的四個構成要素中，“關鍵資源”我們有了――資金、資質、人才、經驗；“關鍵流程”我們也有了――ERP系統、規章制度、風險控制體系；“盈利模式”我們正在改變中――但缺乏價值主張的支撐。四個構成要素中，我們實際上唯一缺乏的是“價值主張”。正是這個要素的缺失，使得建發股份向供應鏈運營模式轉變非常艱難，品牌傳播工作也難以到位。此次品牌管理委員會在內部公開征集股份公司供應鏈運營的價值主張，就是為了解決這個問題。

實際上，價值主張要素的缺失不僅僅是影響商業模式轉型和品牌傳播這么單純的問題，還影響到我們經營管理的方方面面。例如，我們現在提出的服務中小企業的經營導向，就是價值主張缺失的無奈選擇。因為我們目前擁有的最主要關鍵資源是資金，而中小企業恰恰缺乏的是資金資源，所以我們只能選擇以中小企業為合作伙伴（指經營依托），商業模式設計始終拘泥于資金導向型的思維框架內。試想，如果我們擁有國內外大企業所需求的價值主張及商業模式――大企業基本不缺資金資源――我們又何嘗不能以大企業、跨國企業為合作伙伴呢？

以上講述的都是些理論問題，下面讓我們來看看部分國內外著名成功企業是怎么表述他們價值主張的。

有些企業是既有明晰的價值主張表述，又有體現價值主張的廣告詞，如：

GE公司的價值主張――不斷挑戰自己的創新能力，秉承誠信精神，造福于社會。廣告詞――夢想啟動未來！

蘋果公司的價值主張――“我就是與眾不同”，致力于打造全球最具創新精神公司，生產出處于“藝術和科技交匯點”的產品。曾經用過的廣告詞――認同我價值的人，就是我的消費者，請跟著我走！

鳳凰衛視的價值主張――打造一流的全球華人新媒體，以海外的視點看中國，以華人的視角看世界。鳳凰資訊臺的廣告詞――哪里有大事發生，哪里就有鳳凰衛視！

中糧集團的價值主張――自然之源，優質食品，品質生活。廣告詞――產業鏈，好產品！

有些企業雖然對自己的價值主張沒有明確的表述，但從它的廣告語中能讓人一目了然其彰顯的價值主張。如：

港龍航空的廣告詞――美，好，旅途！

豐田汽車的廣告詞――車到山前必有路，有路就有豐田車！更遠，更自由！

海爾公司的廣告詞――海爾，中國造！真誠到永遠！

戴爾公司的廣告詞――美國貨，本土價！

華碩電腦的廣告詞――華碩品質，堅如磐石！

百度網站的廣告詞――百度一下，你就知道！

廣告詞僅是這些企業在某個時期提出的，這類的廣告詞往往會因市場環境、產品推廣、理念營銷等需求而變，有的企業甚至同時提出幾個廣告詞來突出價值理念的不同側面，但是這些廣告詞都會立足于企業統一的價值主張。當然，企業的價值主張也不是一層不變的。

篇6

關鍵詞：物流企業；商業模式創新；動態環境；企業績效

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2017）03-0001-07

計算機技術和“互聯網+”的發展，驅使著眾多傳統物流企業不斷創新，以尋求適合自身的商業模式。物流企業的商業模式創新是圍繞著企業對環境的適應性而展開的資源和能力優化組合的過程[1]，商業模式創新為物流企業帶來了新的機遇和競爭優勢。物流企業的商業模式創新建立在一定的系統穩定之上，而物流企業成長的穩定性是受到外界動態環境干擾而做出的適應性調整，研究動態環境對物流企業商業模式創新的影響作用至關重要。本文將5年作為企業成長的分界線（創立不足5年的企業稱之為后創企業，超過5年的企業稱為成熟企業），分析內外部環境變化對于物流企業在不同發展階段商業模式創新的影響。

一、變量界定和研究假設

（一）概念的界定和測量指標的選取

1.環境因素

互聯網的發展使得物流企業所處的環境很不穩定，商業模式的發展或創新需要物流企業與輔助組織、競爭對手、環境相適應[2]，而環境分析是物流企業商業模式創新的重要條件和前提[3-5]，因為物流企業商業模式創新受內外多個因素整合的影響。

（1）外部環境因素。根據眾多學者的研究，影響商業模式創新的外部環境因素主要包括市場環境、技術推動、社會環境和經濟環境等，本文將外部環境因素歸納為五個方面：①行業環境，指企業所處行業的政策環境和競爭程度兩個方面，它們的共同作用形成了企業的創新文化；②本土環境，指企業所處區域的文化、需求等；③技術推動，分為基礎技術（如網絡技術和信息技術等）和企業服務所需的專業技術；④消費者需求，指被市場發現的需求和未被發現的需求；⑤資本市場，指社會資本和股權資本的投入。具體的測量量表如表1所示。外界環境的變化在很大程度上使物流企業的現有商業模式難以立足，或失去原有的價值，物流企業需要把握外界環境因素變化帶來的機遇，實施創造價值新策略且進行商業模式的變革。

（2）內部環境因素。物流企業商業模式創新在受到外部環境因素影響的同時，也受到內部環境因素的影響，是一個內外部因素相互作用的結果。商業模式的進化不僅與外部環境因素有關，還與組織內部的生物系統以及要素的相互關系、相互作用有關，既體現出優勝劣汰、適者生存，更體現了自組織作用的結果[10]。因此，本文將內部環境因素概括為三個方面：①企業家精神，指企業決策者的主張、風格和思維是影響的主要因素之一；②團隊進化，指組織內部成員的學習和識別能力；③企業文化，指企業內部的氛圍、企業制度及戰略目標等。具體的測量量表如表2所示。

2.商業模式創新

商業模式創新是企業通過對戰略方向、運營結構以及經濟邏輯等內部的相關變量進行定位和整合，尋找出適合自身發展的模式以維持競爭力或創新的活動過程，具體包括交易內容、交易主體、交易方式和交易定價，也就是和誰參與交易，交易什么，怎么交易以及收支問題的全過程，而完成這些交易需要一定的方式和方法來支撐，這就是模式[15]。當前的創新活動是由新理念推動的，這種新理念不僅僅是由新技術或者新科技所觸動的，也可能是基于人們生活上的欲望所引發的[16]，本文將商業模式定義為：企業為了創造新價值，并可從中獲利而建立的與利益相關者關聯的動態生態系統，它包含動態價值（D：Dynamic Value）和相對靜態價值（S：Static Value）兩個方面，其中動態價值由新理念和團隊進化要素構成，相對靜態價值由關鍵資源能力、業務系統和盈利模式三個要素構成。對于動態價值中涉及的新理念和團隊進化受人的主觀影響因素大，本文已將這兩方面歸于內部環境因素中說明，主要針對商業模式的創新，從相對靜態價值的三個要素進行。

（1）關鍵資源能力重構。為了讓企業的商業模式有效地運轉，從而滿足新理念價值的重要因素，包括原材料資源、人力資源、知識資源、金融資源等各種有形和無形的內外部資源，這些資源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文從內部資源利用和外部資源利用兩方面進行測量，具體測量量表如表3所示。

（2）業務系統創新。它反映了企業與內外部各利益相關者之間的交易關系，主要有角色、關系和架構三部分組成。業務系統是商業模式的核心，高效的業務系統不僅可以提高企業的競爭優勢，也可能成為企業的競爭優勢。本文從價值鏈和價值網方面進行測量，具體測量量表如表4所示。

3.市場價值

物流企業的市場價值是描述企業創新商業模式是否取得績效最直觀的依據，包括企業的資金時間價值和持續發展的能力。企業持續發展能力不一定表現為當期的盈利，也可以是對于未來增值的預期，總的來說是對于企業利益相關者都能獲得滿意的回報。本文從內部流程、團隊成長、財務、市場占有率方面進行測量，具體測量量表如表6所示。

（二）研究假設與模型構建

本文以5年為界限，將物流企業分為后創企業（成立不足5年）和成熟企業（成立超過5年），并對后創企業的假設用Ma1-Ma11表示，對成熟企業的假設用Mb1-Mb11表示。

1.環境因素和商業模式創新

（1）外部環境因素和商業模式創新。企業外部動態的環境使企業處于隨時間變化的動態系統之中，當外界環境變化時，企業必須抓住機會運用已有的能力或者O計新的商業模式，對現有的關鍵資源能力、業務系統和盈利模式進行調整、甚至變革，以適應外部環境的變化。一般行業內良好的環境可以增強企業創新或者變革的動力，使得企業保持持續競爭力。技術的推動使企業與其他行業的融合變得可行，以此來發現潛在的消費需求，通過一定的資本運作來實現變革商業模式的活動。不管是對后創企業還是成熟企業來說，外界環境的變化都有可能促進企業商業模式的創新。因此，提出如下假設：

假設1：行業環境對商業模式創新有正向影響（Ma1，Mb1）。

假設2：本土環境對商業模式創新有正向影響（Ma2，Mb2）

假設3：技術推動對商業模式創新有正向影響（Ma3，Mb3）。

假設4：消費者需求對商業模式創新有正向影（Ma4，Mb4）。

假設5：資本市場對商業模式創新有正向影響（Ma5，Mb5）。

（2）內部環境因素和商業模式創新。物流企業商業模式的創新需要由新理念來引導，而新理念的產生通常是由企業家對于生活的欲望或者新產品或技術的觸動而產生的。為了實現這種新理念，企業就需要從領導層到執行層進行適應性變革，企業進行這種團隊變革需要形成共同學習、知識共享的氛圍。無論企業處于何種階段，內部環境的變化對于企業商業模式的創新都將注入新的生機和活力。因此，提出如下假設：

假設6：企業家精神對商業模式創新有正向影響（Ma6，Mb6）。

假設7：團隊進化對商業模式創新有正向影響（Ma7，Mb7）。

假設8：企業文化對商業模式創新有正向影響（Ma8，Mb8）。

2.商業模式創新和市場價值

（1）關鍵資源能力重構和市場價值。物流企業的關鍵資源包括有形資源和無形資源，企業在進行整合時要對自身的有形資源進行優化利用，特別是人力資源，要做到人盡其用；同時，也要對外部可利用資源進行整合，做到物盡其用，并與外部客戶形成良好的合作關系，共享企業間的相關資源，取長補短、共創市場價值，實現共贏。因此，提出如下假設：

假設9：關鍵資源能力重構對市場價值的實現有正向影響（Ma9，Mb9）。

（2）業務系統創新和市場價值。業務系統的創新不僅包括企業內部價值鏈各環節的創新，也包含與企業相關聯的價值網的創新。在當前客戶多樣化、個性化要求的前提下，物流企業需要進行的是改善單一的物流服務，而向客戶提供一整套的解決方案，并要形成與客戶共進退的關系。另外，互聯網和信息技術的發展使企業間的邊界越來越模糊，物流企業不僅僅要依靠自身的力量而獲得發展，還要善于協同利益網絡中的相關成員，學會取長補短，增加企業的核心能力，繼而共創市場價值。因此，提出如下假設：

假設10：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma10，Mb10）。

（3）盈利模式創新和市場價值。盈利模式是企業在一定環境下通過加強原有業務增長點或發展潛在利潤來源來實現企業市場價值的方式和途徑。物流企業現行的盈利來源主要是倉儲服務、運輸服務和配送服務等一些傳統的利潤點，隨著互聯網環境的變化，電子商務平臺的興起為物流企業提供新的發展機遇，通過為電商提供物流服務，提高客戶的響應速度，通過相關的物流金融服務為客戶提供相關的增值服務，從而實現企業的市場價值。因此，提出如下假設：

假設11：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma11，Mb11）。

通過以上的分析，提出本文的理論模型，如圖1所示。

圖1理論模型

二、實證研究設計

（一）問卷設計及研究樣本獲取

本文的資料主要通過問卷調查獲得，發放形式采用實地考察訪談以及電子郵件，調查對象主要為物流企業的管理人員以及相關的專業人士。調查的主要內容包括問卷填寫說明、基本信息、具體測量量表，分為內外部環境因素（包括行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求、資本市場、企業家精神、團隊進化和企業文化）、商業模式創新（包括關鍵資源能力重構、業務系統創新以及盈利模式創新），以及市場價值十二大測量量表。所有題項的測量均采用Likert5級量表編制而成，從1到5分別表示為非常不認可、不認可、不確定、認可、非常認可。此問卷共發放500份，回收396份，剔除一些有明顯錯誤和不完整的問卷后共回收312份問卷。回收率為792%，有效回收率為624%。從被調查者的職位來看，高層管理者占189%，中層管理者占397%，基層管理者占260%，專業人員占154%；從被調查者的最高學歷來看，專科及以下占301%，本科占535%，碩士及以上占163%；在被調查的企業中，國有企業占263%，民營或私營企業占436%，合資企業占186%，外資企業占115%；從被調查企業的成立年限上來看，有484%的企業成立年限不超過5年，有516%的企業成立年限超過5年，樣本中成立年限不超過5年和5年以上的企業基本上各占一半，保證樣本數據具有代表性。

（二）樣本信度和效度分析

1樣本信度分析

本文采用SPSS190統計軟件進行分析，信度分析可檢驗所測結果的一致性和穩定性。本文采用Cronbach α系數進行檢驗，一般認為α系數界于065至07之間是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。從中可以看出，各量表的α系數值均高于065，說明本研究的樣本具有較好的信度。

2.樣本效度分析

效度分析可以檢驗測量量表實際反映測量理論的程度，效度分析通常分為建構效度分析和內容效度分析，而建構效度（又稱為構念效度）是眾多學者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法進行測量，考察每個因子相對應變量的平均提取方差（AVE）和構念信度，繼而來衡量測量表的效度，如果平均提取方差值大于05，構念信度的值大于07，說明樣本具有較好的效度。SPSS的分析結果如表8所示。

（三）測量模型的適配度分析

適配度分析可以檢驗樣本數據與路徑分析的模型圖是否適配，本文運用AMOS210對模型的各種擬合度指數進行驗證，其結果表明所假設模型與樣本數據具有良好的擬合度，具體數據如表9所示，可以通過假設模型分析各個潛變量之間的關系。

（四）假設檢驗

本文運用AMOS190將相關數據代入運算，分別分析影響因素對商業模式創新、商業模式創新對市場價值的路徑系數及相應的P值，其結果見表10。通過驗證分析可以得出假設除了Ma2、Ma8、Mb7未得到驗證，其他假設均得到了驗證：即對5年以下的企業，本土環境對商業模式創新的正向作用不明顯，企業文化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用；對5年以上的企業，團隊進化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用。

三、研究結果分析與討論

（一）后創企業分析

1環境因素對商業模式創新的影響

對于外部環境因素來說，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假設都得到了驗證，而Ma2的假設未得到驗證，即本土環境對于商業模式創新的影響不顯著，其原因可能是后創企業成立年限較短，對于當地的環境或文化氛圍還不熟悉，創新的來源更多的是來自于行業環境或技術推動等其他外界環境因素的驅動，致使本土環境對于后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。

對于內部環境因素來說，除了Ma8未得到驗證，Ma6、Ma7假設都得到了驗證，也就是說對于后創企業而言，企業家精神和團隊進化對于商業模式新具有正向作用，而企業文化對于商業模式創新的正向作用不顯著，其原因可能是后創企業的企業文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不穩定，并不能對企業創新形成指導作用，致使企業文化對后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。

另外，比較通過驗證的環境因素可以看出對商業模式創新正向作用最大的是行業環境（β=0541），其次是消費者需求（β=0359）、技術推動（β=0272）、資本市場（β=0253）、企業家精神（β=0234）和團隊進化（β=0132）；對于后創企業來說，外界環境因素對于其商業模式創新的正向影響作用，大于內部環境因素對其商業模式創新的正向作用。

2.商業模式創新對市場價值實現的影響

關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業市場價值的實現具有顯著的正向作用，且業務系統創新對市場價值的實現作用最大（β=0324）。因此，對于后創企業來說，商業模式創新對于企業獲得競爭力、創造市場價值具有促進作用，特別是要重視業務系統的創新。

（二）成熟企業分析

1.環境因素對商業模式創新的關系討論

對于外部環境因素來說，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了驗證，即行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求和資本市場對成熟企業的商業模式創新都有顯著的正向作用，成熟企業可以更好地從外界環境中的得到創新驅動力。對于內部環境因素來說，除了Mb7未得到驗證，Mb6、Mb8假設都得到了驗證，即團隊進化對于成熟企業的商業模式創新正向作用不顯著，原因可能是成熟企業內部的企業文化已經形成且趨于穩定，企業內部的成員再學習、再創新都是在限定的范圍內進行的創新，可能并未引起公司的重視，致使成熟企業的團隊進化對商業模式創新的正向作用不顯著。

此外，通過比較對商業模式創新正向作用顯著的內外部因素，發現企業家精神對商業模式創新的正向作用最大（β=0435），其次是企業文化（β=0374），而外部因素中作用大小順序分別為消費者需求（β=0258）、行業環境（β=0231）、本土環境（β=0186）、技術推動（β=0165）和資本市場（β=0124）；對于成熟企業，內部環境因素的作用要大于外部環境因素對商業模式創新的作用。

2.商業模式創新對市場價值實現的關系討論

Mb9、Mb10、Mb11的假設均得到了驗證，即關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業的市場價值實現都有顯著的正向作用。因此，對于成熟企業來說仍要重視商業模式的創新，從模式創新中重獲市場競爭力。

四、啟示與展望

商業模式創新在動態環境中對企業市場價值的增值起中介作用，且外部環境因素對后創企業的正向影響大于內部環境對其的作用，而內部環境因素對成熟企業的正向影響大于外部環境對其的作用。因此，可以得到物流企業商業模式創新實踐的幾點啟示：

第一，善于利用外部機遇進行商業模式創新。特別是對于初創企業，在進行商業模式創新時要善于利用當前的政策形勢進行企業革新，在互聯網+盛行的時代要充分利用相關物流技術創新帶來的機遇，開發創新性產品、改進服務方式，從而推動商業模式創新，實現市場價值增值。

第二，充分挖掘內部潛在價值進行商業模式創新。無論是初創企業或是成熟企業，在關注外界環境變化的同時要充分挖掘內部員工和企業家的創新潛力，從企業上層領導到下層員工一起形成主動學習、知識共享的創新文化環境，從而改善或重塑物流企業商業模式，實現企業市場價值的增值。

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China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）

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廖建文：商業模式解決價值創造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成（2W2H）：第一是價值主張（what），要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務。也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業模式及其競爭關注點也因此不同。

第二，營銷模式（who）。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。

第三，運營模式（How），即企業內部價值鏈的組合如何創造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業要思考如何抓住價值鏈關鍵環節，其他環節與戰略合作伙伴“嫁接”，進行企業能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業的戰略合作伙伴非常重要。最終，企業不僅要有效地將價值創造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創新。

第四，盈利模式（How）。在運營模式優化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業的盈利模式。

綜上所述，首先是價值主張的創新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創新的空間。

21CBR：商業模式成功的關鍵在哪？

廖建文：一個好的商業模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業規模的增長與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因為商業模式可能有獨特的優勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業模式所形成的生態圈。

未來的商業模式將是生態圈的競爭。傳統商業模式拼的企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態圈上的商業模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業內部轉移到企業外部，由單方變成多方。

21CBR：任何好的商業模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？

廖建文：商業模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業模式上做了很多獨特的創新。

我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？

廖建文：企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。

篇8

關鍵詞：互聯網企業；盈利模式；價值創造

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、我國互聯網企業盈利模式存在的問題

互聯網仍屬于新興行業，其商品和服務與傳統行業運作模式有著天壤之別，許多的互聯網企業只是一味的模仿成功企業的商業模式，而不是從企業實際出發，從而造成盈利模式選擇不準確，不清晰。主要表現在：

盈利模式易模仿，核心業務競爭力不強。當下很多互聯網企業，只是簡簡單單的模仿，而不是去探索符合企業自身的盈利模式，由于缺乏盈利模式創新點，直接威脅企業自身的盈利狀況。例如以酒店預訂為主要利潤源的攜程，其上游企業如七天連鎖酒店等紛紛建設自己的網絡平臺和手機APP直接參與酒店預訂競爭蠶食攜程市場。

盈利模式單一。21世紀是信息時代，互聯網信息膨脹，變化速度前所未有。互聯網企業不能只提供傳統的產品和服務來滿足顧客日益變化的需求。目前的消費趨勢是一個賬號，多種服務體驗。然而大多數企業未能適應環境變化，仍然采用單一盈利模式。

盈利模式定位不準。許多互聯網企業已經認識到單一產品和服務已經不能滿足市場需求，于是開始縱向擴展業務或橫向聯合互補企業進行合作。但是采取這種方式方法的弊端是業務量增加，分類不明確，多而混亂。收費方式復雜，業務分成很難形成統一標準，最后導致企業改革轉型步伐放緩。

二、互聯網企業的盈利模式

1.互聯網企業的價值分析

首先，移動互聯網發展更進一步。新的商業模式在新的服務形態、新的技術的不斷創新下，與深度集成的數據、云端計算互相作用，對互聯網產業乃至社會經濟發展將產生更大的影響。

第二，電子商務還將保持迅猛發展勢頭。傳統企業進入電商的規模和程度，以及于聯網電子商務平臺的創新，將決定其價值和影響力的發揮。

第三，互聯網將廣泛應用與各國家部門、各地政府以及其他公共事業單位。互聯網的廣泛應用，將有利于互聯網的深層次發展，國家政府對互聯網的重視程度將直接引導大眾群體對互聯網的認識。

第四，伴隨新興行業不斷發展，互聯網在高速發展的同時，必將伴隨著一系列問題的產生，例如互聯網犯罪。此時，法律環境的不斷完善將推動互聯網持續健康的發展。互聯網行業也必定將在法律不斷完善的同時也更新改良，最終走向成熟。

2.互聯網企業的盈利模式

現階段我國主要的盈利模式有：

（1）信息交付型盈利模式

采用信息交付型盈利模式的互聯網企業，主要表現為提供信息中介服務和信息咨詢服務。信息中介和咨詢是指網站利用互聯網技術，為交易的雙方提供一個交易的平臺，使兩個及以上需要交易的客戶之間取得聯系，并從中向上游企業收取廣告費和傭金。信息交付型盈利模式的應用原則主要有兩個方面：

首先，應該建立電子商務平臺（專業咨詢網站或者手機APP）。通過免費提供商業信息來獲取會員，當會員基數達到一定數量，可以通過投放廣告來收費。

其次，建立金字塔信息消費模式。信息消費的一大特點是，信息不會因為使用次數的增多而消耗，反而會被信息消費者憑主觀意志和實際體驗反復加工，因此必須對用戶群體進行細分，有針對性提供新的增值服務，并對用戶反饋信息進行深加工。

（2）服務銷售型盈利模式

服務銷售型盈利模式的首要問題是看這種盈利模式能對企業經營帶來什么：樣的價值，能夠為顧客帶來什么價值，一個公司要想持續盈利必須解決三個問題：

商品定位要準確（顧客需要什么）。企業開展電子商務是希望開發新的產品或服務項目，還是提高現有產品或服務的市場占有率。不同的戰略定位將帶來不同的經營效果。在新的市場環境下要求企業要做到從賣產品到賣解決方案的轉型。

客戶群定位要準（顧客是誰）。在客戶的定位上，要對客戶結構從工作、年齡、性別、購買能力與購買意愿等多個方面進行細分。

合理的價格定位（如何滿足他們）。合理的價格是影響產品或服務銷售的重要因素，它主要的競爭手段，是實現企業利潤目標的有效途徑。在確定商品價格時要考慮因素很多，不僅僅是成本、供求關系和競爭等。同時還要考慮商品銷售價格是否與商品價值相一致，要將個性化定價策略、聲譽定價策略、談判議價策略、網絡促銷定價策略結合起來，形成一種靈活多樣的定價策略。

3.互聯網企業盈利模式的實現路徑

利潤點是企業為滿足客戶的某種需要提供的產品或服務，即是顧客需要什么，我們提供什么，市場中未被滿足的需要形成了利潤的源頭。

利潤源是企業的目標市場，即客戶。客戶由于不同的年齡、性別、受教育程度的不同對服務和產品的需求也各有不同，以確保企業能最有效為客戶服務又能將客戶價值最大化，必須對用戶群進行細分。

利潤杠桿是一系列的企業為客戶創造價值的活動，是對一系列關系的處理和整合。對于企業所面臨的諸多關系，包括企業自身、客戶、生產管理等。

利潤屏障是企業為保障其持續盈利而選用的策略，它使企業在行業內處于最佳定位，保持核心競爭力，有效抗擊競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭力，即現有競爭對手的競爭、即將進入行業的競爭者、替代品生產商、供應商和買家。這五種作用力共同決定行業競爭強度以及企業的盈利能力。

三、總結

互聯網產業作為一個新興的產業，盈利模式是互聯網企業創業者和守業者主要考慮的因素。越來越多的互聯網企業開始認識到：互聯網產業盈利模式和傳統產業盈利模式有一定的區別，所以就引起來我們的思考。

參考文獻：

[1]保羅?H?蒂默斯.六大電子商務發展戰略[M].機械工業出版社，2002.

[2]阿蘭?奧佛爾.克里斯托福?得希.互聯網商務模式與戰略一一理論與案例[M].北京：清華大學出版社，2002.

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【關鍵詞】返利網 商業模式 文獻評述

一、商業模式文獻評述

商業模式已持續引領著商業界和理論界研究的潮流，并且在市場競爭中的實踐中，逐步凸顯其重要性。雖然國內外學者已經從不同的角度對商業模式取得了大量的研究成果，但迄今為止，關于商業模式的概念，學術界仍未達成一致的認識。

對于商業模式內在涵義的界定，Osterwalder對商業模式進行定義時，更多的專注于企業內部因素。他認為商業模式應包含以下四個方面的要素： How ， 是指企業賴以創造價值的資源和能力； What，是指企業通過無差別的人類勞動來提供反映其自身價值主張的產品和服務； Who ， 是指企業通過營銷渠道把產品和服務提供給最終顧客， 其逆過程是從顧客那里搜集需求信息反饋給價值創造部門； How much ， 是指企業確定成本和收益模式， 最終從價值創造過程中獲取價值。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構以及收入模型九個要素的參考模型。

根據本研究側重點及研究角度，我們選取Osterwalder提出的商業模式總體框架作為分析基礎。

二、返利網的商業模式、運行現狀與問題分析

（一）返利網商業模式的介紹

（1）返利網的運營模式。與百度或者其他B2C廣告相比，返利網最大的優勢在于提高了商家的用戶轉化率。成立于2006年的返利網獲取這一優勢的關鍵是它的商業模式創新。

商業模式創新并不等于復雜，簡單來說，返利網的商業模式是，用戶通過返利網端口進入如京東商城、淘寶等B2C網站進行購物時，可以獲得現金、集分寶等形式的返利，其實質是一種CPS廣告模式。

（2）返利網的盈利模式。根據返利網的運營模式分析返利網收入來源，我們會發現，其收入有：

銷售傭金：返利網通過其合作網購平臺和商家達成協議，用戶從返利網鏈接進入合作購物平臺購物后，返利網則可獲得協議比例的銷售傭金。

廣告費：返利網觸發其用戶在合作網購平臺購物，網購平臺從中獲利后，返利網可獲得協議金額的廣告費。換而言之，返利網給各大合作網購平臺做廣告宣傳，從中收取一定金額的廣告費。

廣告租位費：其他B2C平臺或者其他在返利網投放廣告時，返利網從中收取廣告租位費。

返利網的主要收入來源是銷售傭金，傭金中的一部分去向是以返利的形式返還給消費者。則返利網的主要盈利模式則是賺取銷售傭金和返利之間的利差。

（二）返利網商業模式的創新與成功之處

返利網與百度或者其他B2C廣告商的不同在于提高了商家的用戶轉化率，其發展起來的根本亦在于此。其優勢主要有以下幾點：

（1）通過合作網購商城和商家達成協議，推出促銷活動，以讓利吸引消費者，聚集用戶。

（2）把傭金中的一部分以返利的形式返還給消費者，以優惠利益增強注冊用戶的粘性。

（3）返利網在給消費者提供便宜和便利的購物體驗的同時，不斷地提供更加多維的購物體驗。

返利網獲取這些優勢依靠的是商業模式創新。把目標消費群體定位在B2C商城上，和各大主流網購商城建立合作伙伴關系，客戶價值主張定位于幫助各商家提高客戶轉化率。返利網把傳統商業模式中的購物返利轉移運用于電商網購行業中，實現其商業模式的成功創新。返利網在網購商城云集的大背景下，依附于成熟的電子購物平臺，為它們提品的銷售服務，用購物返利這一CPS廣告模式把網購商城、商家、消費者聯系起來，用這“一舉四得”的商業模式實現自身的發展。

（三）返利網商業模式存在的問題

首先，返利網商業模式非常容易被復制，針對市場，返利網采取任何舉措，都有可能被同類網站模仿。此外，返利類網站吸引消費者首當其沖的方式是價格低，實際上網購本身主打的就是價格戰，商家的讓利促銷會有一個限度其盈利模式的發展空間有限。

三、返利網商業模式解決策略

（一）提供更加多維的購物體驗

注冊用戶量的大小是返利網發展的關鍵。價格戰不是解決問題的最佳方案，最終會陷入惡性循環。在電商云集，同類網站不斷增加的今天，返利網只有不斷地創新，提供更加多維的購物體驗，才能贏得更多消費者的青睞。

（二）注重培育網站的信譽

在消費者對返利類網站有一定質疑的環境里，返利網要注重協調好資金的運轉，盡可能縮短返利周期。此外，確保網站的安全可靠，盡量減少賬號被盜、不法分子欺詐的問題。

（三）完善網站建設和政策

返利網應加大力度解決技術問題，杜絕返利的訂單與消費者實際訂單不符、返還金額與預計金額有差別等問題的出現。

四、結語

網絡購物返利模式是一個對商家、B2C商城、消費者以及返利網站多方都有利的電子商務模式，并且對于整個互聯網電子商務的發展都有促進作用。雖然返利網目前存在著一些不足，但是不斷進步中，返利網還有很大的發展空間。綜觀返利網的發展，商業模式創新是其成功的關鍵。商業模式創新路徑各異，但成功創新的結果都是促進企業的發展。返利網將傳統購物返利模式與時俱進，運用到新的購物模式中去，最后取得成功，對于其他企業，具有一定的借鑒作用。

篇10

【關鍵詞】整合；資源；構架；最優；商業模式

一、商業模式的理論及發展趨勢

“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。

隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。

全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。

二、商業模式的重要性

按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。

1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵

一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。

2.商業模式使企業實現利潤最大化

在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。

3.商業模式使企業形成核心競爭力

核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。

三、整合資源構架最優商業模式

優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。

1.對產業價值鏈的整合

對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。

2.對企業價值鏈的整合

當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

3.多邊平臺的整合

傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。

4.企業愿景的整合

明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。

5.企業關鍵資源的整合

在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。

四、結語

在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。

參考文獻：

[1]賈扶棟，任芳進.顛覆：尋找最佳模式三部曲.北京：中國財政經濟出版社，2013