導語：如何才能寫好一篇核心競爭力理論的主要思想，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)適應環境思想?，F代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

3.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇2

[關鍵詞]金融企業；文化力；核心競爭力；關系

企業文化力是評價企業在動態競爭中能力的重要因素，它集中地體現了不同企業所表現出的凝聚力、動員力、鼓舞力、推動力的不同特點，并能反映企業的個性特征，與企業核心競爭力有著極為密切的關系。從總體上說，價值觀是企業文化的核心，企業文化是核心競爭力的核心，企業文化力是企業競爭力的重要組成部分。從這個意義上可以說，企業文化力是區別不同企業競爭力的重要特征值。

一、企業競爭優勢根源的一般性分析

當代企業競爭優勢根源理論揭示了企業知識、企業文化與企業競爭力的關系。長期以來，在企業優勢根源的研究中存在著各種理論流派，人們通常用這些理論研究的結論作為對企業競爭優勢預期和判斷的依據。在新古典經濟學中企業被視作一個“黑箱”，由于完全競爭的假設，無所謂競爭優勢，并由此得出經濟學關于競爭優勢外生論的S-C-P梅森——貝恩范式，將競爭優勢的分析放在市場結構(structure)——市場行為(conduct)——市場績效(performance)的要素結合中進行。而以邁克爾·波特占主流地位的戰略理論同樣把競爭優勢歸結為外生優勢，其核心是分析市場結構。進入20世紀80年代以來，企業競爭優勢的研究轉移到企業的層面，產生了以資源為基礎的企業觀、企業動態觀、企業能力觀、核心能力觀等。這些理論為企業競爭優勢研究提供了認識論平臺，即與企業外部條件相比，企業內部條件對于企業獲得市場競爭優勢具有決定作用，企業內部資源、能力的積累是解釋企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵。真正將競爭理論、管理理論更新的是企業能力理論，這是企業文化研究不斷演繹和推進的前提。能力理論將知識所固有的性質作為企業的核心剛性，把測度企業競爭優勢的基本尺度定為創新能力、難以模仿、可持續性及學習能力。在這里，企業作為知識集合體，企業資源發揮效用程度上的差異、創新能力的差別，都是由企業現有的知識存量所決定的，彼得·德魯克把知識看作是企業所擁有的、且唯一獨特的資源，在企業競爭優勢根源理論的發展演變中，我們可以看出當代的各種流派已經把注意力集中到了企業知識存量和認識結構的研究上，據以得出知識決定創新能力、管理能力并進而決定競爭能力的結論。這些結論可以說是目前正在熱烈討論的有關企業文化與核心競爭力關系的重要理論基礎之一。

二、核心競爭優勢取得與保持的一般原理

在激烈的市場競爭中所有企業無不期望獲得制勝市場的長盛不衰的競爭優勢，基于此，企業管理理論出現了產業組織理論和企業戰略理論的融合，其標志是1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文，首次明確提出了“核心競爭力”的概念，并由此開始將企業核心能力的取得定義到企業內部，強調企業核心競爭力產生于企業組織內部，其后在關于核心競爭力的討論中形成了基于資源的戰略觀和基于能力的戰略觀，后者更為強調企業的無形知識和能力方面。在我國的管理研究中，核心競爭力的培育與實踐作為過去10來年間我國管理工作中的十大問題之一，引起了理論界與實務界的極大關注，致力于研究本土文化制約下我國企業(當然包括金融企業)核心競爭力的構造與內涵、培育與提升等問題，其中核心競爭力的取得和保持這一命題是討論的中心內容。隨著研究的延伸，人們似乎承認持續的競爭優勢是企業具有核心競爭力的表現，假若一個企業能夠在動蕩環境中保持其持續的競爭優勢，可以認為這是擁有核心競爭力的企業。因此，所謂核心競爭優勢的取得與保持，實際上就是企業在各種環境中怎樣形成并保持住較長時期的競爭優勢問題。

借鑒美國管理學家坦南鮑姆和施米特提出的領導模式連續統的概念，可以類似地用“連續統”的概念來描述企業核心競爭力問題。在“連續統”中，企業總是在競爭優勢的第一階段，當其競爭優勢尚未出現下降時，就轉入其競爭優勢的第二階段…，直至第N階段，從而構成周而復始的循環，使得每個循環的起點都高于前一個起點，每一循環的終點也高于前一個終點，由此一環推一環，不斷往上發展，進而形成企業競爭優勢的連續統，為企業創造整體的持續的競爭優勢。然而，如何才能使循環不致中斷，“連續統”的運行能夠始終持續下去，從國內外成功企業實踐的分析中，可以看到他們將文化力作為一種新型管理力而進行的有益實驗。

三、金融文化力的內涵及基本結構

文化，是人類創造性地改造自然和改造自我活動的產物，它由文化最基本的單位——文化特質聚合形成文化叢，由文化叢的系統聯結形成文化模式，從根本上影響著人們看待事物的立場、觀點和方法。文化不僅影響人與自然環境的關系，還影響著人的行為方式和整個社會的生活方式，是一種巨大的精神力量。作為行業文化的金融企業文化具有亞文化的形態和管理學屬性，前者表明它是相對于社會主流文化的一種微觀經濟的文化，后者主要說明它充滿了管理科學、管理思想、管理理論和管理方法。按照企業競爭優勢根源的一般分析，金融文化力可以這樣表述：它是以金融企業的知識為基礎形成的對企業及企業成員的凝聚力量、動員力量、鼓舞力量、推動力量。其基本結構和包含的要素是：

1．金融企業知識。利用國內外學者對知識的分類，金融企業的知識可以分為哲學角度的知識和管理角度的知識。從哲學的角度，企業知識被分為顯性知識和隱性知識。從管理的角度，與企業核心競爭力密切有關的是企業組織中累積性的常識、協調不同生產技能的有機結構和多種技術流的學識，尤其是構成企業核心競爭力的互補性知識。金融企業的技術性知識、管理性知識、制度性知識、顯性知識和隱性知識、個人知識和共有知識是互補性知識，他們之間存在著交互作用。金融企業的互補性知識意味著知識的專用性，它只有在特定的環境中才能發揮作用。這些知識的特點是：專業性和互補性決定了工作效率的提高和知識積累速度的加快；具有遞增效益，只能在企業內部漸進積累；是在長期的學習過程中形成的，其具有的路徑依賴性使企業知識流量的選擇受現有知識存量的約束；具有整體性和模糊性特征，其他企業難以成功模仿；由于包含個人知識及企業共享知識，使得員工在企業內部的價值大于市場價值；互補性知識構成企業創新的基礎；在互補性知識中決定技術性知識能否很好發揮作用的因素是企業的制度性知識和管理性知識。因此，制度高于技術。企業所積累的互補性知識，是企業長期競爭行為的基礎和利潤來源，核心互補性知識構成企業的核心競爭力。

2．金融企業精神與企業文化。美國管理大師托馬斯E·L·彼得斯在《成功之路》一書中認為：日本企業的高效，是在企業中培育了一種良好的文化品質，特別是樹立了共同遵守的正確價值觀，并能夠把它保持下去，因而導致了“日本奇跡”的出現，這種良好的文化品質集中地表現在塑造了突出群體凝聚力和團隊精神的企業精神上。中國金融業在早期發展過程中形成了匯通天下、信譽至上、法至精密等充滿禮、儀、仁思想，迎合當時的需要、體現自己存在價值的金融企業文化。在建設現代金融文化時，我國金融業已經將其作為合理內核加以吸取。企業精神與企業文化是一種力量已為所有企業所共識，將其作為塑造人、培育人、凝聚人的第一要素，這是因為是否擁有忠誠于本企業的比較穩定的與企業發展相適應的人才群體是決定企業興衰的關鍵。自然環境的差異造成植被和動物種群的不同，同樣的道理，企業人文環境的優劣也必然決定人才群體的優劣，人才群體的優劣則決定著企業的生存和發展。好的企業文化和企業精神培育人、凝聚人、激勵人。反之，即使人才也會因環境不適而漸漸退化失去光澤。這是將其作為金融文化力構成要素的意義之所在。

3．金融企業的文化自覺與文化主導。管理科學發展到企業文化階段已經根本不同于泰羅制、行為科學、理性主義管理，也不同于過去的行政型管理。倡導“以文化人”的管理觀念，強調文化自覺和文化主導。在文化自覺的要求下，金融企業家會用文化的視點去查找企業問題的根源，這不僅是管理科學不斷發展的內部動因，也是管理科學發展進步的結果；用文化主導的觀點，在所有的管理要素中必須有一項是主導因素，就像泰羅制以經濟為主要因素、行為科學以滿足每一個體的需要為主要因素一樣，文化自覺和文化主導都將主導因素強調為企業文化的培育。

四、金融文化力與金融核心競爭力的關系

什么是企業的核心競爭力？按照普拉哈拉德和G·哈默的定義，企業的核心競爭力有3個基本特征：第一，核心競爭力提供了進入多元化市場的潛能；第二，核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻；第三，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。有一種非常形象的說法：將核心競爭力比作一株成長中的大樹，分為8大根系、7大主干、6大果實。8大根系是基礎層，分別是企業的文化、理念、價值觀、形象、創新、特色、人才和信息。7大主干是載體層，為企業結構、機制、規模、戰略、品牌、關系和制度。果實也被稱作轉換層，由服務、質量、成本、營銷、技術、能力組成?？梢?，核心競爭力的培育和提升需要多方配合，系統推進。而且，不同的企業對核心競爭力的理解也不同，如中海油的標桿管理、華為的技術為王、聯想的刷新理念、格蘭仕的比較優勢，等等。那么，金融企業的核心競爭力是什么？它與金融文化力又是什么關系？

1．金融企業核心競爭力的含義。金融企業核心競爭力是能夠充分體現金融行業的固有特征和本企業的價值觀念，對本企業職工具有極高親和力和凝聚力，內化于經營活動過程之中，為競爭對手難以學習和模仿，進而使本企業能夠長期處于競爭優勢地位的能力。金融核心競爭力是以企業能力理論為基礎整合企業資源理論、企業戰略管理理論、企業知識理論、企業創新理論而得出的管理科學概念。它的特征是：核心競爭力是金融企業的一種內在的品質，是在長期積累的過程中逐步形成的，是時代服務文化、競爭文化、金融文化的有機結合，是一種團隊精神。

2．金融文化力與金融核心競爭力的關系

(1)金融文化力是金融核心競爭力的重要組成部分。一個國家講求綜合國力，一個企業講求企業力，有一個公式把企業力歸納成：企業力=商品力銷售力形象力，不論這個公式是否全面，但卻已經說明了決定企業力大小的所有因素中都包含文化的要素。文化向企業經營的各個環節滲透是當代企業運營的重要特點。文化是一種力量，在企業運作中具有導向、凝聚、激勵、約束、紐帶和輻射6大功能，每個功能都與核心競爭力有關。導向功能的作用在于引導全體員工奮發向上，兢兢業業于本職工作，將個人目標與企業目標一致化。凝聚功能激發員工的內在動力，增強企業凝聚力和向心力。約束功能形成全體員工的行為準則，是一種單純依靠制度所無法起到的作用。紐帶功能可以將來自各方面的信息通過員工個人加工進行反饋，使企業及時得到來自內部和外部的準確信號。輻射功能可以通過企業形象和員工形象傳達給社會。這些功能綜合所形成的力量就是企業文化力，是企業核心競爭力的重要組成部分。

(2)金融文化力是金融企業知識整合的結果，又是核心競爭力的基礎。組成金融文化的元素至少應該包括金融企業價值觀、激勵機制、經營理念、服務品牌意識和企業形象。而金融企業文化是金融企業在長期經營過程中積累的結果，它體現企業對現有知識存量的運用水平，植根于一個企業的文化，其成長有明顯的路徑依賴性，在企業顯性知識和隱性知識長期作用下形成。企業運用自己的管理知識和經營知識對各種人文理念進行整合，形成了在本企業有實際運用價值的文化，為競爭對手難以學習和模仿，這種由知識整合所形成的文化力是核心競爭力的基礎，從文化的層面，甚至可以說文化力就是核心競爭力。

篇3

Abstract: This paper starts with discussing the constituent factors of a library''s core-competitiveness, on which the effect of resource factor, servicing factor, managerial factor is analysed. According to analyzing the gist and guaranteeing conditions of professional college library''s core-competitiveness, the author puts faward the strategies and some implement measures to develop and improve a library''s core-competitiveness in new informational environment.

關鍵詞： 核心競爭力；高職圖書館；資源；服務

Key words: core-competitiveness；professional college library；resource；service

中圖分類號：G25文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）09-0174-03

1核心競爭力

1.1 核心競爭力的概念、內涵及特征核心競爭力理論來源于企業的競爭優勢理論，1990年由美國著名管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hemel）在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心能力》一文中首次提出。核心競爭力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。國內外有眾多學者對核心競爭力的概念進行過描述，如普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hemel）從技術和產品角度提出并研究了企業核心競爭力思想，為理論界和企業家們所認同。他們認為：核心競爭力是一個多元化的復雜系統，是以技術和產品為依托的各項功能、組織制度以及價值觀念等因素的有機結合。1997年麥肯錫咨詢公司的凱文·科因（Kevin Coyne）、斯蒂芬·霍爾（Steven Holl）等人基于競爭力在企業經營活動中的應用分析，提出競爭力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力。這一提法，強調了企業核心競爭力以知識的形式存在于企業的各方面能力之中。國內海爾集團總裁張瑞敏認為：“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”、“創新是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”、“海爾的核心競爭力是海爾文化”等等。

企業核心競爭力具有不可模仿性、獨特性，因而可以形成產品差異；又由于它具有高價值性、延展性，因而可以形成由核心競爭力所支持的一系列產品，即核心競爭力—核心技術—核心產品—最終產品。

國內外企業的實踐證明，只要把注意力集中到核心競爭力上，不僅能夠培養企業提升核心競爭力的意識，而且企業還會在經營中逐漸獲得一種產業洞察力，幫助企業不斷拓展業務和能力，使企業有一個更加廣闊自由發展的空間。尤其重要的是，實施圍繞核心競爭力的多元化戰略，可以使企業挖掘商機，成為新產業的開拓者和領導者。

1.2 圖書館界對核心競爭力的研究我國圖書館界大約從21世紀初開始圖書館核心競爭力的研究，這是因為從20世紀90年代起，國內圖書館行業就處于一個劇烈變化的生存環境之中；網絡搜索引擎、信息服務商、網上書店、信息娛樂業等營利性行業的迅猛發展，使信息用戶更傾向于選擇信息流更新更及時的網絡信息資源；加之用戶獲取信息的方式、利用信息的方法、以及閱讀文獻的習慣都發生了深刻變化；在許多圖書館出現了投入逐年增加，用戶逐年減少，服務績效和社會效益逐年降低的突出矛盾，因而圖書館在新的信息環境下的生存和發展問題，成為引發業內專家思考的重要問題，圖書館核心競爭力研究也就成了近期的一個研究熱點。

圖書館核心競爭力是從企業核心競爭力引申出來的概念；我國學者從不同角度對圖書館核心競爭力概念進行了研究，形成了各種不同的觀點。如黃光明認為“圖書館的核心競爭力不同于一般的競爭力，它是圖書館超越其他競爭對手的以知識和技術為基礎的綜合能力”。符紹宏認為圖書館核心競爭力是指“在長期發展過程中培養和發展起來的能使圖書館保持持續競爭優勢的知識體系，是一個由信息資源、信息組織和信息檢索有機組合而成的系統”。再如賴輝榮認為“圖書館核心競爭力是指一所圖書館長期形成的，能使圖書館在競爭中保持可持續發展，建立在圖書館各種資源基礎之上的獲取、開發、整合資源的特有的能力，從而能最大限度地滿足用戶需求”。上述眾多對核心競爭力不同的表述，說明圖書館核心競爭力理論尚處于發展和完善之中，對其定義和內涵等，國內外學術界尚未形成一個統一的看法。這一問題不僅在圖書館界存在，在企業管理領域中也同樣存在。

為了謀求圖書館更好的發展，理解和闡述核心競爭力的概念和內涵，是圖書館管理和實踐變革的重要前提。圖書館核心競爭力的確定與培育，不僅關系到圖書館服務質量與技術水平、讀者滿意度的提升，更關系到圖書館整體事業的可持續發展。

2圖書館核心競爭力的構成要素

核心競爭力的構成是一個十分復雜的系統工程，并非僅僅加強或重視某項工作就能實現。圖書館作為整個社會的一個細胞，其生存和發展同樣受到多種因素的制約。構成圖書館核心競爭力的因素主要有以下幾點：

篇4

【關鍵詞】核心競爭力；RSF；模糊評價法；策略管理

1．問題的提出

“十一五”期間，由于國家重視交通基礎設施建設，采取積極財政政策，為大型交通施工企業的發展提供了難得的機遇。但隨著交通建設市場的開放度不斷增強，多種所有制施工企業發展，交通建設施工市場逐漸出現供給能力過剩狀況。當前不少大型交通施工企業都面臨主營業務收入增長，但利潤率不斷下降的狀況，有的主營業務甚至出現了虧損的形勢[1]。競爭力成為交通大型施工企業加速提升自身的核心競爭力，贏得生存與發展空間的必由之路。

在已有的企業核心競爭力研究成果中，多是運用經濟學思想，原理采用多種研究方法從不同層次、角度闡述企業核心競爭力，關于企業核心競爭力的辨識標準、方法等問題還未達成共識，少有企業核心競爭力原理應用方案。將企業核心競爭力理論成果運用與企業管理，需要有一個由思想理論向應用操作的轉化過程，即研究企業核心競爭力管理問題，已有研究成果側重于企業核心力開發、整合、利用和更新的管理方法，缺少對這一過程中相互關系以及整體規劃性管理過程的研究。大型交通施工企業核心競爭力是否需要管理？是否能夠管理？答案是肯定的[2]。構建核心競爭力管理體系成為大型交通施工企業保持和提高國內外施工市場競爭力優勢需要探索的戰略性管理應用問題。

2．大型交通施工企業核心競爭力管理體系框架

大型交通施工企業是那些具有一定施工特別是交通基礎設施建設施工資源或市場優勢的規模較大的企業。核心競爭力或稱核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文，他們認為企業核心競爭力是能為用戶提供某種特定好的一組先進技術的和諧組合，是企業將多種技術知識有機組合的產物。企業核心競爭力的組成要素一般有兩大類：一是幾項或多項先進技能；二是關鍵流程、規則、慣例、文化等組織要素[3]。

（一）大型交通施工企業核心競爭力管理的基本任務內容

一是企業核心競爭力資產的鞏固與提升。大型交通施工企業核心競爭力管理的首要任務就是要不斷對已有的核心競爭力鞏固，防止競爭對手復制、模仿而削弱自身優勢，保持自身競爭優勢和地位，還要追趕業內領先者，特別是以學先進方式追趕，降低自身劣勢程度，提升整體核心競爭力水平。

二是企業核心競爭力資產創新。鞏固競爭優勢的效果很大程度取決于企業核心競爭力資源的可壟斷性。在科學技術日益突飛猛進的今天，這種可壟斷性越來越小，而通過企業核心競爭力資源優勢能力的不斷創新，持續更新核心競爭資產就成為企業長期保持競爭優勢地位的關鍵。

三是企業核心競爭力策略的選擇。提升核心競爭力戰略目標的實現需要獲得企業相應競爭策略的支撐。企業核心競爭力管理主要對企業長期生存與發展的重大問題進行規劃。對多元化大型交通施工企業，要規劃企業總體的業務發展方向，還要規劃企業內部多項業務向何處發展。對專業化大型交通施工企業，主要規劃行業中選擇產品和市場。所以，企業核心競爭力策略分企業業務和企業總體兩個層次。業務層次是根據企業內外部環境條件和發展趨勢，在業內選擇細分市場，對產品定位，并不斷適應市場變化，修正已有選擇；總體層次是選擇資產運作方向、投資領域。

（二）大型交通施工企業核心競爭力管理的步驟程序。

大型交通施工企業核心競爭力管理要完成以上三項基本任務內容，至少要按以下步驟程序進行。其重要步驟程序是：

（1）大型交通施工企業核心競爭力分析評價。

包括采集數據和評價分析。采集數據是企業核心競爭力的基礎工作，應以企業內外采集有關資源、能力和環境信息。應用統計方法加工、整理有關信息，以一定方式是存儲，以備分析評價選用。分析評價是在大量數據應用一定方法比較后的基礎上，對企業內部資源，核心競爭力狀況做出辨識。以及企業外部環境狀況進行綜合評價，不僅要判斷企業核心競爭力水平，還要發現企業具體優、劣勢，找出整體和具體與競爭對手之間的差距。

（2）企業核心競爭力策略的制定。根據企業核心競爭力分析評價的結果結合企業長期發展目標，提出企業核心競爭力發展策略，在整體協調發展、能力與資源的中長期策略中做出選擇。在這一階段要將總體核心競爭力策略具體化，分解細化到各層次、部門和崗位。

（3）企業核心競爭力策略實施管理。針對具體化的企業核心競爭力策略，企業核心競爭力管理機構制定各層次、部門和崗位詳細的管理措施，并監督其執行，通過對各層次、部門和崗位實施核心競爭力策略的糾偏過程，保證企業核心競爭力策略的實現。該階段工作內容還包括建立一系列管理機制對核心競爭力予以保護。

（4）企業核心競爭力管理滾動循環。企業核心競爭力管理是一個動態過程，基于前期數據制定的充分策略，往往經過一個時期不適應于現實，因而要不斷跟蹤企業內外核心競爭力因素和管理過程中的變化。在制定的管理策略、措施使執行有問題，企業內外環境發生較大改變等情況下，要回到第一階段。

（三）大型交通施工企業核心競爭力管理的主要手段。

企業核心競爭力管理屬于企業戰略管理領域的范疇。因而企業戰略管理的SWOT、價值鏈等分析方法手段一樣適用于核心競爭力管理。此外大型交通施工企業核心競爭力管理需要探索其主要的清晰、簡便、有效的管理方法。

篇5

【關鍵詞】社會責任；企業核心競爭力；轉化途徑

企業作為市場組成的重要部分，理論學界在對于企業發展動力一說上展開了很多的研究，企業核心競爭力理論提出以來，很多學者開始加入到研究影響企業核心競爭力的真正原因這一行列。隨著經濟的快速發展，社會關系的日益復雜，企業的發展已不是簡單的單純依靠物質資源的提升而提升的，社會關系對企業的發展卻顯得越來越重要，以往的文獻中對于企業核心競爭力的研究大多數側重于物質資本，技術資本，人力資本，而忽略了社會責任與企業核心競爭力的關系。本文從企業承擔社會責任著眼，力圖研究企業承擔社會責任對加強企業核心競爭力的影響。

一、企業社會責任的內涵

1895年，美國著名的社會學家阿爾比恩·斯莫爾第一次在《社會學雜志》期刊上呼吁“不僅僅是公共辦事處，私人企業也應該為公眾所信任”，該文標志著企業社會責任概念的萌芽。1924年美國著名學者謝爾頓第一次提出了有關社會責任的概念，他認為企業社會責任與道德倫理有關。社會公眾希望企業實現其經濟目標的同時，能夠遵守法律，講倫理道德，多做對社會有益的公共活動。美國卡羅爾教授認為，企業社會責任是某特定時期社會公眾希望企業履行的義務，完整的企業社會責任是經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任之和。綜上所述，企業社會責任（CSR）是指企業對股東、員工、社會公眾與環境等所承擔的責任。企業社會責任要求企業不僅要創造社會財富，向股東負責，還要向主要利益相關者（員工、消費者、供應商）和間接利益相關者（社會環境、市民機構、壓力集團）負責。尊重人權，維護工作人員和消費者的利益，同時還要對社會負責，遵守法律，踐行道德倫理，保護自然環境，參與社會公益活動等。

二、企業核心競爭力內涵

哈默爾和普拉哈拉德在《公司核心競爭力》一文中，把核心競爭力定義為：組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識，是能夠使企業在激烈的競爭中保持主動和優勢的某種其他企業不可模仿的力量。核心競爭力包括三個特征：（1）獨特性。核心競爭力是企業所特有的，其他企業不具有的。（2）價值性。沒有價值的東西就不能說是核心競爭力，核心競爭力必須能給客帶來好處和效用，是一種長期性的，關鍵性的效用。（3）延展性。核心競爭力是一種可持續的、能提高顧客滿足度并能建立企業的競爭優勢一種能力。通過這些認識，我們可以得出核心競爭力具有價值性、獨特性、可持續性、延展性等基本特征。

三、企業承擔社會責任是提升企業核心競爭力的關鍵

改革開放以來，我國經濟取得極大成就，但我國經濟的發展主要依靠物質、勞動力、資金的粗放式的投入來實現的，我國單位產出的能耗高于國際先進水平，高消耗帶來的高污染和高排放，造成我國環境的污染與破壞。面對現實存在的嚴峻問題與來自國際上的壓力，企業必須承擔相應的社會責任，才能實現自身和社會的可持續發展。企業承擔社會責任有利于提高企業核心競爭力，具體表現在以下幾個方面。

1.能夠充分利用政府的優惠政策。堅持全面、協調、可持續的發展觀，是新階段我國發展的重要指導思想，科學發展觀強調人與自然的和諧，強調經濟、社會和環境的和諧發展。企業作為社會的重要組成部分，應當充分利用這一良好的發展機遇，改變自己的經營策略，實現企業與社會的良好發展。企業承擔相應的社會責任符合我國發展的大趨勢，作為企業是否履行社會責任主要監管部門的政府，對企業承擔社會責任也越來越有針對性的檢查和監督。對待那些承擔社會責任的企業給予了巨大的政策優惠，企業在把握機遇的同時，實現企業、員工、社會的和諧共贏。

2.能夠積極參與到國際社會分工。目前，經濟全球一體化的快速發展，世界經濟進入激勵競爭的環境之中，人們的物資生活水平的提高，也提高了對產品與服務的要求，面對國內外的壓力，國際企業早以將企業社會責任作為合作、投資等重大決策的重要依據。目前。一些歐美國家對我國出口產品和合作企業強制推行企業社會責任標準，即SA8000標準。一些著名的跨國企業如沃爾瑪、家樂福等企業在我國已開展社會責任標準審核。面對這些，如果我國的企業不能與國際接軌，把SA8000標準作為我國生產企業的一項重要的管理體系，我國出口加工型企業將很難在國際上立足。我國企業承擔社會責任，就會擁有更加良好的國際經營環境，有利于提高經濟效益和國際社會形象，對企業的持續發展具有重要意義。

3.能夠調動員工參與企業發展的積極性。根據“人性”假設理論的發展，認為金錢并不是唯一的可以調動員工積極性的工作方式。企業是否履行其應盡的社會責任是衡量一個企業是否善待員工的重要指標。企業承擔其社會責任，可以創造良好的工作環境和企業形象，良好的工作環境、企業形象、和強烈的社會責任意識可以有效地激發員工參與企業發展的積極性和創造性。

4.能夠改善經營環境，提高企業效益。愛德曼國際公關公司于2008年的一份調查報告指出：“在經濟和產品危機環境下，消費者不但關心產品的質量，更關注這個產品或品牌是否與‘善行’相關聯”。報告顯示，在中國接受調查的消費群體中，竟有高達90%的人堅持認為即使是在經濟不景氣的時候購買有社會責任的產品或品牌也是非常重要的。實踐證明企業承擔社會責任與企業長遠利益是沒有沖突的，企業承擔社會責任有利于改善企業經營狀況，改變傳統的經濟發展模式，實現高效、環保的經濟發展，最終提升企業效益。

四、企業社會責任轉化為企業核心競爭力的途徑

關于企業社會責任的構成方面，理論界展開了長久的研究，而最終的定義卻眾說紛紜。利益相關者理論是現代公司社會責任理論的核心，本文中將利益相關者學說作為企業社會責任理論的的主要依據，根據相關者與公司聯系的緊密程度，將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者。主要利益相關者包括股東、投資者、員工、消費者、供應商和提供基礎設施的政府和社會，次要利益相關者包括管理者、市民機構、壓力集團、貿易團體和競爭對手等。人們接受的企業社會責任除了對股東利益最大化追求負責以外，本文還以企業社會責任的其他具體內容來論述企業履行社會責任轉化成企業核心競爭力的途徑。

1.通過為員工承擔責任，提升企業核心競爭力。員工是創造企業財富的主要動力，企業承擔社會責任就意味著要為員工提供良好的工作環境，生活環境，為員工提供更多的升遷機會，尊重員工的合法權益，重視員工的建議和意見等。企業承擔對員工的責任，能夠使員工產生更高的滿意度和集體認同感，形成良好的學習團隊，給公司帶來技術創新，創新是一個企業發展的核心動力，是提升企業的核心競爭力的關鍵。企業承擔社會責任能夠降低員工流動率和缺勤率，最終提高企業效率。還能夠使企業吸引優秀的求職者并留住他們，獲得人力資源優勢，這樣給企業帶來持續發展的不竭動力。

2.通過為消費者承擔責任，提升企業核心競爭力。企業的產品或服務是通過消費者的購買來實現企業目標利潤的。企業承擔對消費者的責任就是要尊重消費者的購買的知情權和自由選擇權，為消費者提供滿意的產品和服務。最后結果就是增加消費者滿意度、忠誠度和購買意愿，進而促進產品銷售和得到更多的信任與合作，還能夠給公司反饋更多有利信息，而這些信任、合作與信息又是買不到的，可以說是一個公司發展的獨特資源，也是提升企業核心競爭力的重點。

3.通過為投資人承擔責任，提升企業核心競爭力。投資人對企業的發展至關重要。企業承擔其對投資人的責任就是要做到對投資人不隱瞞、不欺騙，及時提供企業的財務信息；就是要積極主動的履行投資者資產的增值和保值的責任。企業履行對投資者的責任，保證投資者的資金安全和收益，能夠增加投資者對公司的投資，這樣帶給企業更多的資金，企業發展離不開龐大的資金，擁有更多的投資人也是企業戰勝競爭對手的法器。

4.通過為供應商承擔責任，提升企業核心競爭力。供應商是企業發展的各種資源的主要來源，是企業價值鏈上重要一環。企業履行對供應商的責任就要認真的履行雙方共同的合同，建立對供應商的審核機制，以促進供應商履行社會責任的意識。最終企業與供應商之間形成良好的合作、信任的關系，減少了公司采購成本和人力成本，成本的降低，為企業節省了開支，企業就會有更多的資金投入到生產，形成企業的低成本戰略發展模式，最終成為企業核心競爭優勢。

5.通過為環境承擔責任，提升企業核心競爭力。企業是各種資源的主要消耗者，是環境問題的主要責任者。企業承擔對環境的責任就要樹立人與自然環境和諧共處的可持續發展觀。構建企業綠色供應鏈管理，減少對環境的破壞。企業主動承擔對環境的責任符合我國黨和政府新世紀的可持續發展戰略。能夠促進社會文化、教育、衛生等公益事業的發展。另一方面也反映了企業的價值觀和實力，能夠獲得積極的、有別于競爭對手的企業形象。這種積極的、差異化的企業形象會作用于企業主要利益相關者，使其產生對企業有利的決策和行為，進而間接地推動企業目標的實現。

6.通過為公益活動承擔責任，提升企業核心競爭力。承擔社會公益活動的企業越來越被廣大公眾視為“善行”企業，人們的社會責任意識也愈來愈強烈，對承擔社會責任的企業產品或服務也更具敏感性。企業履行對社會公益活動的責任，能夠給企業帶來更多的信任和更積極的社會形象等組織資源。而企業的社會形象無法通過市場交易獲得，只能通過企業長期的積累獲得，是其他企業無法模仿的一種獨特性的資源，而這正是企業核心競爭力的特征表現。

由資源觀理論可知，資源和能力是企業獲得競爭優勢的基礎，獲得具有價值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可完全替代性的異質性資源，企業可以得到持續的競爭優勢。因此，企業社會責任通過對企業資源、能力的積極影響，將促進并轉化為企業的競爭優勢。企業承擔相應的社會責任最終通過直接和間接兩種途徑轉化成企業核心競爭力，對企業的長遠發展打下有力的基礎。

參 考 文 獻

[1]張軍.社會責任、社會資本與企業核心競爭力評價研究[D].河北：河北工業大學.2011（4）

[2]李建升，李巍.企業社會責任向企業競爭優勢轉化的波及效應[J].改革.2009（11）：134～136

[3]汪博文.企業社會責任與企業競爭力的關系研究[J].理論探討.2012（6）

[4]楊茜璇.論企業社會責任與企業競爭力[J].企業導報.2009（5）：4

篇6

[關鍵詞]核心競爭力;旅游企業;甘肅

[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2009)24-0051-03

自1990年普拉哈拉德和哈默發表《企業核心競爭力》一文以來,核心競爭力理論成為指導企業經營和發展的著名理論。它的提出源自于對企業競爭優勢尤其是持續競爭優勢源泉領域的分析研究。企業作為一個能力系統,核心競爭力是其子系統,而企業最終獲得的核心競爭力則是系統合力,即系統整合多要素過程中形成的能力集合。為此,核心競爭力具有系統性,在企業特有環境中培育,使其擁有難以模仿的特性。因此,甘肅省旅游企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,培育和增強核心競爭力成為企業發展的重要保障。

一、制定旅游企業競爭力發展規劃

企業的經營環境是動態化的,只有制定出具有前瞻性和可行性的核心競爭力發展規劃,才能保障企業核心競爭力培育過程的順利進行。而哈默等人的核心競爭力與市場機會匹配理論為企業核心競爭力提供了一個很好的規劃思路。首先,規劃應該在核心競爭力識別的基礎上,對核心競爭力培育過程的時間進度、組織協調、資源配置、途徑方法選擇等方面要做的工作事先策劃和安排,以確保能更快、更經濟地培育出自己的核心競爭力。培育的時間進度安排要規劃時間的跨度和初步細化分階段的主要工作,組織協調規劃要明晰在組織工作中的職責分工,資源配置規劃要預先策劃主要企業資源和構成要素的配置,途經選擇規劃要預先對培育途徑進行分析選擇。

二、加快旅游企業核心競爭力的培育

核心競爭力的培育是指按照發展規劃,采取適當的方法,對核心競爭力進行有組織地建立和強化。主要包括兩個階段:一是企業從無到有地建立核心競爭力;二是在具備一定核心競爭力基礎上,進一步提高強化從有到強的過程。具體可分為以下四個步驟:

(一)要素能力分解過程

企業在確定需要整合的各種技能后,要將要素能力細分為為消費者提品或服務過程中每一個必不可少的難以再分的關鍵技能單元,或支撐能力所需的物質化資產。企業不可能擁有全部出色的技能,但會具有某種技能優勢,即所謂的 “關鍵業務技能”。關鍵業務技能會支持企業實施戰略,成功實現滿足市場上顧客所看重的價值和需求。企業關鍵業務技能又可分為更小層次的技能部件,這些技能部件是按高標準履行關鍵業務技能必需的因素。對于甘肅旅游企業來說,對要素的分解,關鍵就是要發現促使企業關鍵業務產生優異業績的關鍵技能部件。這些關鍵技能部件可能是企業已經擁有的要素能力或戰略資產,也可能是企業所缺乏的。正是它們,形成了企業超越其他競爭對手的比較競爭優勢,成為構成企業核心競爭力的基本單元。

(二)要素能力獲取過程

構成企業核心競爭力的關鍵是要素能力,它的獲取包括三種途徑:內部開發、內外協作開發和外部獲取。

1.內部開發

是指企業不依靠外力,完全借助內部力量開發獲得的,遵循企業戰略目標,實現企業資源合理配置,有效利用,最終創造和建立起的企業核心競爭力。甘肅旅游企業以中小型居多,規模難敵國內外大型旅游企業。因此,在內部開發上要量力酌情而行,集中于將基礎技術商業化的應用領域研究應該成為大多企業的最佳選擇。

2.內外協作開發

內外協作開發是指部分借助外部資源支撐,獲取企業內部核心競爭力的過程。借助外部渠道,促進內部要素能力在企業各個流程環節中得到更好配置。其現實的重要表現途徑是建立戰略聯盟。在信息技術密集的今天,企業在內部開發能力不足的條件下,尋求與上下游具有同質核心競爭力的廠商結盟,以較小投入成本獲取市場競爭優勢。

3.外部獲取

是企業通過收購兼并的方式,從外部直接獲取構成核心競爭力的要素能力。即當某種要素能力難以獲取并包含于另一企業不可分割的部件中時,企業采取并購的行為以獲取該種要素的能力。外部獲取相對而言快捷、易操作。既可迅速獲取企業所缺,又可有效阻止其他競爭對手獲取同樣的競爭能力。

(三)要素能力的內部擴散過程

當企業獲取了要素能力,就需要向內部員工集體擁有的組織能力轉移,使之在企業相關業務流程中發揮功效。核心競爭力具有累積性,當某些關鍵要素能力被開發出來之后,必須在企業內尋求應用和共享的機會,以更大程度地獲取價值增值。這種要素能力擴散過程的關鍵是把企業建成學習型組織,提高組織學習能力,在企業內部營造一個有效的能力及知識擴散機制。

(四)系統整合過程分析

企業獲取要素能力并將其轉化為內部集體共有后,應將各種關鍵要素能力系統整合,形成企業的核心競爭力。企業戰略的基石不是產品和市場,而是其業務流程,競爭的成功取決于將企業的核心流程轉換為能一直為消費者提供較高價值的戰略能力。核心競爭力蘊藏于業務流程之中,并最終通過向顧客提供的產品和服務來體現。企業進行業務流程重組的目標在于各個要素能力的有機整合,優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等,使之成為最終的企業核心競爭力,并促使潛在的企業競爭優勢得以實現。

三、構建旅游企業核心競爭力應用的合理機制

核心競爭力應用的最終目標是應用到多種業務和市場中去。旅游企業核心競爭力的應用就是將核心競爭力應用到旅游企業具體產品(服務)或業務經營活動中,發揮其價值作用的過程,它有規可循。

(一)旅游企業核心競爭力的應用機理

企業參與競爭的根基是核心競爭力,以物質化的核心產品為驅動力,以通過創新形成的終端產品為載體,通過長期積累而贏得市場的信賴和越來越多的顧客擁有量,從而為企業的長期競爭優勢建立一個扎實的基礎。同時,企業通過主動獲取顧客信息和戰略審視,不斷更新、強化核心競爭力從而形成一個動態的作用發揮機制。伴隨旅游業迅速發展,旅游產品供給日益豐富,旅游市場已是“買方市場”。競爭異常激烈,競爭的重要途徑圍繞旅游消費者價值實現而展開。旅游企業競爭核心價值追求的最高目標在于獲得顧客的忠誠度,這是旅游企業競爭的聚焦點,也是企業核心競爭力的本質內涵體現。

(二)甘肅旅游企業的發展路徑分析

甘肅旅游企業的發展路徑具體劃分為四個階段:第一階段是戰略遠見領先階段。這要求旅游企業應形成和提高產業發展的預見能力,精心構建企業的發展戰略框架,通過對產業的深入調查,獲得對產業的遠見。第二階段是創建核心平臺階段。旅游企業應根據行業特點和企業自身實力,主動完善企業運行機制,進行企業創新,打造穩固的核心平臺,積極地推動核心競爭力的培育進程。通過核心平臺的構建和核心競爭力的培育,使產業遠見變為現實資源。第三階段是市場強化競爭階段。伴隨著企業核心平臺的鞏固和核心競爭力的擴散,企業應借助平臺優勢,積極在產品市場展開競爭,使企業獲得的優勢及時轉化為實在的市場業績。第四階段是品牌形象競爭階段?；谇叭A段,企業應重視整體品牌形象的創建和發揮作用。企業文化的結晶是品牌,企業核心競爭力的集中體現也是品牌。品牌能帶給企業超額利潤的戰略性無形資產。

四、加強旅游企業核心競爭力維護

核心競爭力是動態的概念,它從孕育、成長、成熟到衰退,擁有完整的生命周期。為此,當企業面臨核心競爭力衰退時,如果可以采取積極有效的措施來維護革新,核心競爭力將發生躍遷,進入一個新的演化過程。當企業長期努力形成的核心競爭力逐漸喪失優勢時,在行業中的領先地位可能發生弱化。防范核心競爭力流失的最有效方法就是建立一套科學、有效的核心競爭力維護機制。

核心競爭力是動態的,維護也一定是動態的。它主要包括以下幾方面:

(一)強化創新能力

創新解決的是企業發展的基礎和動力,它是核心競爭力最強有力的保障。其中。核心技術的創新優勢中核心競爭力基礎培植的關鍵,而組織創新幫助建立和完善激勵約束機制,特別是對高層管理人員和技術人員的激勵約束機制。此外,戰略創新、界面創新等方面均構成核心競爭力強有力的保障體系。

(二)建立科學的維護管理制度

核心競爭力構建過程中,企業要針對自身特點,構建行之有效的核心競爭力維護體制,并固化為企業專有的制度資源。

(三)建立模仿障礙

模擬障礙是蒙蔽競爭對手、規避風險的一種手段,企業可以在核心資源的獨占性、核心競爭力形成的原因和時間上以及經濟因素等四個方面建立模仿障礙,是企業核心競爭力得以保護而不被模仿。

五、認真做好旅游企業核心競爭力的定期評估

甘肅旅游企業核心競爭力的評估是從構成旅游企業核心競爭力的要素能力維度出發,對旅游企業核心競爭力實施效果進行的綜合評量。目前,甘肅旅游企業對于核心競爭力維護管理的重要性認識不足,其中一個重要原因在于缺乏有效的企業核心競爭力評估與決策工具。基于旅游企業核心競爭力概念構架而設計的核心競爭力評估模型應包括旅游企業戰略能力評估、旅游企業技術能力評估、旅游企業組織能力評估、旅游企業營銷能力評估和旅游企業界面能力評估五個維度。每個維度評價應包括存量評估、過程評估和績效評估三個層次。與此同時,對旅游企業核心競爭力的評價應是一種動態評價。

六、甘肅旅游企業增強競爭力的其他措施

(一)思想上高度重視,促進旅游資源產業化

1997年起,甘肅省政府努力把旅游產業培育成新的經濟增長點;明確提出大力發展民族旅游、特色旅游。這些旅游資源蘊涵著巨大的文化價值和經濟價值,為甘肅省的發展提供了優越的條件。應樹立大旅游觀念,促進旅游的產業化發展。旅游是一個綜合性的行業,其綜合性決定了無論是開發資金的籌集、開發決策的制訂和實施,還是開發自然環境的保護與社會人文環境的營造,均需要多元主體共同參與。

(二)突出特色,加強宣傳

甘肅旅游擁有大量特色旅游項目,如民族、民俗和宗教文化特色旅游。為此,旅游產品(服務)開發要以自身特色為依托,將民族傳統文化價值與自然生態價值有機地結合,在帶動甘肅旅游事業的同時展示了民族文化。資源開發要充分發揮“惟我獨有,惟我獨優”的優勢,創造獨一無二的旅游項目。而旅游資源潛能的發揮,往往取決于宣傳。同時,旅游活動本身就是一種文化生活,發展旅游企業有利于對甘肅悠久豐富文化的宣傳與傳播。因此,甘肅要發展旅游,必須大力宣傳,通過現代傳播媒介報刊、電視、互聯網等為旅游聯合公關,努力提高甘肅旅游的知名度、美譽度。

(三)加強人才建設、資金投入和基礎設施建設,走可持續發展的道路

市場競爭日趨激烈,人的因素成為旅游企業可持續健康發展的重要因素。人才培養要充分開展“產、學、研一體化”教育、培訓,建設一支適應旅游發展需求的人才隊伍;旅游管理部門要加強導游資源的合理配置;文化科研部門要不斷研究發掘深層文化底蘊;開發商要開發新的旅游項目和產品。在基礎設施方面,一是要積極改善交通條件,二是要建設一批功能完善、檔次分布合理的休閑場所,延長游人消費期。另外,為促進旅游發展,甘肅除了繼續籌集省內資金之外,還應該借助精品旅游向中央申請政策和資金的扶持。盡快整合旅游資源,聯合上市,以取得外部市場資金的注入。旅游企業發展對環境依賴性較多,然而甘肅生態比較脆弱,自然和人文景觀一旦破壞,將難以恢復?，F代旅游可持續發展的核心思想是建立在經濟效益、社會文化效益和生態效益基礎之上的,它所追求的是旅游的可持續發展,特別關注的是旅游社會和生態的理性,強調對旅游資源的科學合理開發利用,在發展指標上,是用社會、經濟、文化環境等多項指標衡量其發展。同時旅游是一種外來文化的進入,必須得到當地群眾的認同,因此,要加強當地干部和民眾的旅游觀念和意識,形成一種全民關心旅游、共創旅游形象的局面,開發保護并重,自覺地促進旅游企業的科學發展。另外,要注意旅游業與其他產業協調共同發展。旅游企業具有極強的帶動效應,要使旅游與農、林、牧、副、漁以及鄉鎮企業協作,使其產生良性的互動效應。所以,在開發旅游資源時一定要嚴格保護,合理開發。保護與建設并重,走保護環境與發展旅游的和諧之路,實現甘肅旅游的可持續發展。

[參考文獻]

[1]美?哈默,普拉哈拉德.競爭大未來[M].北京:昆侖出版社,1998.

[2]彭壁玉.現代企業管理新論[M].北京:經濟科學出版社,2001.

[3]王金鳳,白彥壯.追求企業卓越―核心競爭力打造方略[M].北京:中國經濟出版社,2003.

[4]范法明.企業競爭論[M].北京:人民出版社,2000.

[5]季先如.贏得競爭優勢[M].北京:經濟管理出版社,2000.

篇7

關鍵詞：裝備制造業 信息化 核心競爭力一、引言

裝備制造業是國民經濟的支柱，在創造社會財富、科技創新、解決就業、拉動經濟增長等方面發揮著極其重要的作用。河北省在建國初期便投入了大量的人力、物力、財力，建設了一批裝備制造企業，經過多年的發展，河北省裝備制造業形成一定規模和實力的產業體系，同時在大型輸變電設備、風電設備、動車組、皮卡車、冶金軋輥、工程機械、管道裝備等領域具備了競爭優勢，形成了保定天威、長城汽車、巨力索具、新興鑄管等一批具有較強市場競爭力的優勢企業。河北省的裝備制造業經過多年的發展，雖然取得了一定成績，但也存在產業規模小、產業層次低、產業集中度低、創新能力不強等問題，其發展水平和潛力同全國經濟發展張省相比還存在一定差距，距離世界先進水平的差距更大。裝備制造業屬技術密集型產業，信息化是推動產業升級、提升產品質量的關鍵。河北省裝備制造企業如能抓住“信息化與工業化融合”的歷史機遇，通過實施信息化工程，必能在產品開發、推廣先進制造技術、推動產業轉型升級等方面縮小與全國與世界先進水平的差距，提高企業核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得立足之地。

二、企業核心競爭力理論及相關研究

篇8

關鍵詞：核心競爭力　模型　構成要素

中圖分類號：C962

文獻標識碼：A

文章編號：1007-3973（2012）005-168-02

1 心競爭力模型

核心競爭力的概念最早由美國著名戰略學家普拉哈拉德和哈默于1990年提出之后，關于企業核心競爭力問題的研究逐漸受到了理論界的關注，學者們也根據不同的角度對于核心競爭力的內涵給與了不同的解釋。本文是以核心競爭力系統觀為主，綜合各種類型觀點之長，設計出了核心競爭力的模型，見圖1。

圖1中三角形代表企業及企業內部環境，三角形內部粗體字代表大類，非粗體字代表大類下的小項。三角形外的圓代表企業所處的外部環境。箭頭代表方向或趨勢。

核心競爭力是由多個要素構成的，這些要素是企業內部環境眾多因素中的一部分，是對核心競爭力有重要影響的因素。核心競爭力的構成要素可以分為戰略目標以及與戰略目標相關的遠景和使命、價值鏈、企業軟實力幾大類要素，而價值鏈和企業軟實力又分別由多個具體要素構成。價值鏈包括采購、研發、生產、營銷、物流等若干環節，企業軟實力則包括人力資源、企業能力和企業文化三個子要素。

2 心競爭力的方向應與戰略目標一致

2.1 標為核心競爭力的發展指明了方向

企業戰略目標是指，企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果，是戰略管理活動的核心。戰略目標的設定，是將企業遠景和使命轉化為具體的業績目標。從核心競爭力的角度來說，戰略目標規定了核心競爭力的方向。建立起戰略目標能使核心競爭力的各要素統一協調，比如，戰略目標明確了各部門和每個員工的要求，也會激勵每個員工積極發揮自己創造性，促使了人力資源要素與其他要素的有效整合，從而形成管理上、技術上等方面的創新和競爭優勢。按照戰略目標的要求去進行整合，將促使核心競爭力成為一個由其各構成要素有機融合形成的有明確方向的系統合力，反過來有利于戰略目標的實現。核心競爭力作為企業前進的動力，其發展方向只有與戰略目標保持一致，才能最終使企業的遠景和使命得以實現。

2.2 標的設定影響核心競爭力的發展

戰略目標是企業在未來很長一段時間內的發展方向，它是企業組織結構設計、資源配置的依據，戰略目標的定位準確與否，將對核心競爭力的培育產生決定性的影響。企業要有長遠的戰略眼光，企業戰略目標的制定應要考慮到未來可能的市場變化，也要考慮到自身核心競爭力構成要素情況。只有戰略目標與未來市場發展方向相一致時，構成核心競爭力的決定要素才會發揮出應有的作用，影響和改變其他要素，逐步促進核心競爭力整個系統的發展。戰略方向錯誤，或者與構成核心競爭力的潛在要素相悖，均不利于核心競爭力的培育，甚至將會對核心競爭力的發展造成負面影響。因此，企業要把戰略目標的確定與核心競爭力的培育結合起來，使二者的發展方向與市場趨勢相一致。

3 心競爭力通過價值鏈活動的某些環節表現出來

學者侯漢坡認為“企業核心競爭力揭示的是企業的內在能力，這種內在能力一般通過成本管理、技術創新、市場營銷、生產制造和資本運作等活動外在地表現出來，而這些外在活動的形式可以是多種多樣的?！背杀竟芾?、技術創新、市場營銷、生產制造和資本運作等活動也可以說成是企業價值鏈活動的各個環節，核心競爭力就是通過這些價值鏈環節表現出來，表現為某些環節的競爭優勢。

核心競爭力是競爭優勢的源泉，是競爭優勢這個現象背后的本質。本質是事物內在的、相對穩定的方面，現象是事物外在的、活動易變的方面。因而核心競爭力比競爭優勢更持久。我們不能把技術創新能力等同于企業核心競爭力，它只是核心競爭力的一種表現形態。技術創新能力實際上是通過對企業的研發資源和人力資源有機整合形成的，通過企業在技術上的優勢表現出來，最終反映在為消費者提供的創新產品上。隨著科技的日新月異的發展和全球化帶來的競爭的日益加劇，產品生命周期也不斷縮短。企業的創新產品可能很快被淘汰，企業在某些方面的優勢也可能轉瞬即逝，企業只有抓住競爭優勢這個現象背后的本質，即培育和提升核心競爭力這個內在能力，才能獲得和維持企業競爭優勢，實現可持續發展。

4 業軟實力是核心競爭力的形成基礎

4.1 源是形成核心競爭力所需的重要資源

馬克思認為人是生產力中最活躍的因素。這一點在當前的知識經濟時代表現得淋漓盡致。人力資源已成為第一經濟要素。在知識經濟時代，企業競爭不再只是低成本策略，而更加依賴于技術和創新優勢，這都是由知識所派生出來的。因此，人力資源作為知識的載體，已成為企業發展的關鍵因素。越來越多的企業認識到，知識經濟條件下的競爭最終是人力資源的競爭，人力資源已成為企業形成核心競爭力的重要資源。

人所具有的主觀能動性在核心競爭力的形成和發展中起著至關重要的作用。企業的經營活動歸根到底都是人的活動，企業在對外部環境和內部因素認識的基礎上確定戰略目標，企業要克服經營中遇到的困難，都需要人的參與，需要人的主觀能動性。核心競爭力的發展也需要能動地適應環境的變化，需要能動地整合各構成要素，這同樣離不開人的主觀能動性。賴懷特（Wright，1999）認為人力資源是企業持久競爭優勢的來源之一，具有特殊素質的員工，是其他公司通過模仿人力資源管理手段也難以抵消的優勢。因此人力資源是一個不可被模仿的要素。

4.2 合能力是形成核心競爭力的主要手段

企業能力泛指企業在日常經營管理活動中滿足企業生存、成長和發展的系統方法和綜合過程表現水平。企業能力中最重要的能力就是整合各要素的能力，核心競爭力正是運用企業能力對各要素進行整合，使各要素的相互作用朝著有利于核心競爭力提高的方向發展。只有各要素緊密結合，相互配合才能產生企業核心競爭力。只有各要素在企業內部經過整合才能使企業成為某個領域的領導者。核心競爭力構成要素中任何一個要素的效果必然影響到另一個要素的狀態，因為任何一個要素的效果都是建立在其它要素的配合上面的。要素整合能力就是能動地干預核心競爭力各構成要素之間的相互作用，使其發生有利于實現戰略目標，即產生相對于戰略目標的正效應的能力。

4.3 創新的企業文化是核心競爭力持續發展的源泉

(1)競爭力的開放性要求企業文化具有開放性

馬克思指出，可開放性是系統存在和發展不可缺少的條件。系統不能孤立地存在于環境中，必須與環境交換物質、能量與信息才能存在與發展，這就驅使系統的結構是開放性結構。

企業文化是核心競爭力的子系統。核心競爭力這個系統，必須具有開放性才具有生命力，企業文化這個子系統的開放性是核心競爭力系統開放性的重要組成部分。企業文化的開放性是核心競爭力其他組成部分開放性的基礎，是核心競爭力適應企業內外部環境發展的必然要求。

企業文化影響企業成員的思想，開放的企業文化，決定著企業成員的思想的開放，思想開放才能很快接受新事物，將其融入企業的發展。

(2)創新精神的企業文化是核心競爭力各構成要素創新的源泉

企業文化建設要以創新精神為核心，為企業創新提供適宜的環境和充足的營養。盧福財等人（2002）從企業文化角度探討了企業如何實現可持續創新，認為企業文化是企業可持續創新的基礎。

核心競爭力的持續發展為企業的可持續發展提供了支持，而企業文化的創新精神又為核心競爭力的持續發展提供了支持。只有不斷創新，核心競爭力才能適應日新月異的市場與其他外部環境變化。這與傳統意義上的競爭優勢不同，核心競爭力是在企業創新精神的不斷激發下，形成的企業綜合素質的提高。企業核心競爭力并不是一種固化的競爭力，而是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，原有的競爭優勢可能會逐漸喪失。因而企業必須時時刻刻關注核心競爭力的發展變化，并不斷推進、豐富更新。

參考文獻：

[1]　侯漢坡.中國企業戰略并購熵決策理論與應用研究[M].北京:知識產權出版社,2007:84.

[2]　Boxall P.,Mole Steeneveld.Human Resource Strategy and Competitive Advantage: A Longitudinal Study of Engineering Consultancies[J].Journal of Management Studies,36(4July1999):433-463.

篇9

關鍵詞民辦高校核心競爭力

“核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念是普拉哈拉德(C·K·Prahalad)和哈默(G·Hamel)在1989年《哈佛商監評論》發表的題為《與競爭者合作一然后勝利》的論文中首次提出的，主要是針對企業而言的，民辦高校的核心競爭力則是指民辦高校在靈活的辦學體制下，以實現高等教育的社會職能為核心，在辦學實踐過程中形成的對社會優質辦學資源的獲得能力。只有形成了核心競爭力，民辦高校才有可能在中國高等教育界立足，贏得更好的生存和發展。

一、民辦高校的現狀

1.高等教育形式日益多樣化現狀的壓力

由于大眾化的客觀要求而形成的高等教育形式多樣化，使得民辦高等教育面臨新的競爭。隨著計算機網絡技術的發展，除函授教育、電視大學外，又出現了遠程高等教育。高校教育資源的稀缺性和高等教育形式的多樣化，必然是民辦高等教育為維護和擴大自身利益而進行的競爭。

2.來自公辦高校的快速發展的壓力

與公辦高校相比，無論是辦學實力、經費保障，還是知名度、影響力都不可同日而語。民辦高校創辦之初，只能選擇公辦高校不予關注的領域作為自己的發展空間，以避免正面交鋒和競爭，如：專科層次、職業教育、學歷文憑教育等等。但公辦本科高校，隨著教育成本分擔政策的出臺和收費限制放寬，都在積極拓寬高等教育領域，走多元辦學之路，高職教育、成人教育迅速得到發展。這就使得公民辦高校辦學層次和招生對象趨向相同，搶占教育市場的正面交鋒、競爭不可避免。

3.社會偏見和高等教育買方市場的形成

我國民辦高校辦學歷史短暫，社會、民眾對民辦高校認可程度低，并由于在辦學過程中出現了一些不正常的現象，民辦高校受到了社會上的歧視，同時由于傳統計劃經濟思想影響以及長期以來公辦高校一統天下局面，給人造成的思維定勢，無論辦學實力、辦學質量如何，在學生、家長、用人單位及社會其他領域之中，都還存在偏見，還不能與公辦高校享有同等的地位和同樣公正的待遇。

同時隨著精英高等教育轉變為大眾高等教育，高等教育的市場也由賣方市場轉為買方市場。尤其是近年來，民辦高校面臨著考生選學校而非學校選學生的嚴峻的競爭局面。民辦高校要想得以生存，只有提高辦學實力，擴大影響力，增強競爭力，以招到更多更好的學生。但是在有偏見的買方市場中，民辦高等教育在競爭中難以取得公平的競爭環境。

4.由于國際合作的日益密切，使得高等教育趨向全球化

接受高等教育的國際界限正在逐漸打破，相當數量的國外高校不僅面向我國招生，而且還通過與國內高校合作辦學、開設跨國網上課程、在我國建分校方式爭奪中國教育市場，使得民辦高校在面臨與國內公辦高校競爭的同時，又面臨著與國外高校的競爭。

綜上所述，隨著公立高等教育體制改革的進行，改革衍生出來的轉制高校和獨立學院逐漸發展壯大，民辦高校原有的體制優勢及由此帶來的核心競爭力已不復存在，民辦高校要想在競爭中立住腳，民辦高校需要樹立和增強新的核心競爭力；另一方面，就民辦高校自身之間的競爭而言，不同時展起來的民辦高校之間、不同地區的民辦高校之間的競爭也越來越激烈，這也要求民辦高校自身實現核心競爭的轉型。

二、民辦高校核心競爭力構建的途徑

核心競爭力是學校相對于競爭對手的一種整體的競爭優勢，它不意味著學校的各個環節都必須優于競爭對手，民辦高校核心競爭力的形成必須以獨特的技術能力、管理能力為核心，以充沛的資源為基礎，在優秀文化的影響下，通過一系列管理活動整合而成。這一過程涉及到學校工作的方方面面，是學校各個環節整體優化的結果。根據民辦高校的辦學現實，提高其核心競爭力，要從以下幾個方面做好工作。

1.政策層面：構建良好的辦學政策環境

目前，民辦高等教育逐步成為我國高等教育的重要組成部分，在我國高等教育邁向大眾化的進程中發揮了重要作用，對民辦高校的生存狀況和發展前景起著決定性的作用；同時也需要地方政府加強對當地民辦高校扶持，地方政府的扶持是民辦高校核心競爭力形成的關鍵因素。地方政府應該加大對民辦高校發展的支持力度，在民辦高校的運行中提供寬松的環境，地方政府掌握著民辦高校的評估權和級別晉升權，主導著媒體輿論導向，等等。因此，地方政府應加大民辦學校的扶持力度，為民辦高校提供良好的發展平臺。

2.理論層面：準確定位，突出特色

理念層面的構成要素是民辦高校核心競爭力的核心層，主要包括：辦學理念、學校定位、校園文化等要素，屬于民辦高校的無形精神資產，是其核心競爭力內涵的體現，反映出民辦高校辦學的公益性和增值性，鮮明地體現出民辦高校核心競爭力的獨特性與創新性特征，也是決定民辦高校發展方向的核心。

3.體制層面：充分發揮體制靈活的優勢

體制層面的構成要素是民辦高校核心競爭力的支撐層，主要包括：民辦體制、管理體制、分配和用人機制等要素，為民辦高校的經營管理提供了制度框架，體制的靈活與高效優化了教育資源配置，提高了教育資源利用率，這是民辦高校核心競爭力賴以形成的支撐體系。

4.管理層面：優化內部管理，形成民辦高校核心競爭力的管理核心

卓越的管理能力是民辦高校核心競爭力的另一核心要素。主要包括：科學的戰略管理、恰當的組織結構、科學的管理體制等，通過制定符合自己特色的長期發展規劃，構建恰當的組織結構，提高管理的整合能力，建立科學的管理體制，形成自我約束、自我發展、自我循環的良性主體，改變過去民辦高校辦學水平不高，競爭力不強，落后的、不規范的管理的局面。

5.資源層面：加強資源建設，形成民辦高校核心競爭力的資源優勢

篇10

[關鍵詞] 民營企業 核心競爭力 人力資源管理 企業文化

改革開放以來,我國的市場化程度逐漸提高,與此同時,我國的民營企業迅速的崛起,得到了長足的發展,已經成為市場中不可或缺的重要組成部分,成為我國經濟體的一個重要支撐。但是,隨著全球一體化進程的加快,民營企業存在的問題也一一顯現。核心競爭力是企業強弱的關鍵,長遠來看,是企業存活的根本。但是很多民營企業自成立至今,尚未形成自己特有的競爭優勢,本文就針對于民營企業的現狀,結合核心競爭力的構成及作用,探討我國民營企業如何培育自己的核心競爭力,使企業做強、做大。

一、核心競爭力的概念和特征

核心競爭力一詞最早來源于普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文,其認為核心競爭力是一種能為企業進入各種市場提供潛在機會,借助于最終產品為所認定的顧客利益重大貢獻,而不容易為競爭者模仿的能力。以戰略管理為中心、市場結構為中心和以企業素質為中心的競爭理論是企業競爭理論的三個階段,而核心競爭力理論是其第三階段的核心理論構成部分。

對于核心競爭力的理解,仁者見仁、智者見智,有這多種解釋:1、核心競爭力是某個企業所獨有的、能為企業帶來經濟效益的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力;2、在復雜多變的環境中,企業通過各方面的培育,形成的有別于競爭對手且不易為競爭對手模仿的競爭優勢;3、核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于競爭對手的能力。

歸根結底,核心競爭力是資源、知識、信息、和能力的集合體,既包括對已有的知識等資源的融合和利用,而且包括對市場需求反映的靈敏度,適時準確把握市場機遇的能力和持續為消費者提供價值的能力和服務。

二、我國民營企業核心競爭力現狀分析

這些年來,雖然我國民營企業發展勢頭很好,但是也存在著層次低、競爭力缺乏、提升難度大、生命力不旺盛等情況,作為市場的一個重要組成部分,不利于其長期發展,具體表現在:

1.企業戰略意識淡薄。

民營企業要獲得持續的競爭優勢,再發展的不同階段,必須有明確的發展戰略與之對應。我國民營企業成長的初期階段,大多是資金短缺,所以企業發展過程中過分重視短期效益,形成了“重戰術、輕戰略”的發展特點。由于沒有明確的戰略意圖,缺乏核心的經營理念,在經營過程中方向性不強,常以能否盈利作為投資與否的準則,導致經營領域模糊,把有限的資源分布在多個業務領域,從而損害了核心競爭力的培養,有的企業甚至把原有的競爭優勢也喪失了。

2.技術創新能力薄弱、研發投入不足。

打造民營企業核心競爭力,技術是非常重要的資源之一。技術有兩個重要職能:一是可以降低成本,提高產品質量;而是可以創造需求,創造需求。我國的民營企業,大多數還屬于半機械化的勞動密集型企業,高新技術企業不足10%;技術研發經費占銷售收入的0.4%左右,而國際企業界普遍認為技術研發經費占銷售額5%以上,企業才具有競爭力。此外,技術引進速度慢、技術人員缺乏等因素,致使企業發展后勁差,制約了其進一步發展壯大。

3.管理理念與手段落后、人力資源管理機制不完善。

卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了,但把人留住,我二十年后還是鋼鐵大王?？梢?智力資源在企業眾多資源中的地位與作用永遠是第一位的,企業間的競爭就是智力資源的競爭。

民營企業與國內外大中型企業相比,無論是在管理理念上,還是方法上,都稍微遜色。民營企業大多是私人企業,實行的是家族式管理,決策權大多集中于家族的長輩或主要成員手中,主要依賴于經驗對企業進行管理。長而久之,如果其自身的素能不能得到很好的提升,會致使企業的成本管理、質量管理、財務管理、人力資源管理等方面很難適應市場的要求,影響企業核心競爭力的形成。另外,企業的競爭,歸根結底是人才的競爭,而民營企業的核心成員大多是家族成員。其人力資源管理水平低、人才使用不當,員工流動率高、人才引進機制不完善,是民營企業成長發展的一個制約因素。

4.企業文化建設存在不足。

民營企業大多是中小型企業,在成長過程中,由于力量單薄,資源有限,所以其關注的重點是發展、盈利、壯大。在自身文化建設上重視不夠,沒有強烈的意愿――在所有員工中間形成共同的價值理念;沒有持之以恒的投入人力、物力,以在員工中形成永恒的企業精神。從而導致部分員工在精神上沒有歸屬感,工作上不能精益求精,甚至于推諉、扯皮。企業在經營過程中,正是由于缺乏“愛廠如家”的意識,致使稍加留意就可以避免的小問題屢屢發生,表現在形式上就是企業效率低下。

三、培育民營企業核心競爭力的對策與建議

培育民營企業核心競爭力是一個復雜的、長久的工程,可以說是紛繁復雜、千頭萬緒,不同的企業個體之間側重點也是略有差異的。結合民營企業的自身特點,應從以下幾個方面來培育其核心競爭力。

1.對核心競爭力的培育進行戰略管理。

戰略管理是企業在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策。它在較長的時間內對企業的行為有原則性、方向性的指導意義,民營企業在發展經營的過程中,要在戰略上對核心競爭力進行管制培養。這樣可以在經營過程中把主要的物力、財力、人力集中起來,一方面圍繞培育企業核心競爭力下功夫;另一方面經營企業核心競爭力能夠發揮重要作用的領域,即圍繞自己的主打產品下功夫,形成自己的核心經營領域,從而也有利于加強自己的核心競爭力建設;避免出現經營領域分散,僅有的資源圍繞短期盈利運轉,企業發展后勁不足的現象發生。因此,民營企業應把企業核心競爭力的培育進行戰略管理,讓自己在某些方面形成競爭對手無法模仿的,持久的為其發展壯大服務的優勢。

2.加大研發投入,不斷創新技術水平,形成自己的核心技術。

企業要想在競爭激烈的市場中獲得一席之地,就必須培育自己的核心競爭力,就必須擁有自己的核心技術。核心技術是獨特的,難以復制的,所以民營企業必須明確自己的技術分布結構,即哪些是大家共有的,哪些是自己獨具的,然后在科研經費的分配上明確重點,分清主次。

民營企業在經營過程中,資金來源比較狹窄,在國內沒有形成良好的融資渠道、對風險基金的利用度也非常低。在這種情況下,企業仍然需要把有限的資金進行合理的分配,保證技術研發投入費用占到銷售額的5%左右,并把該部分資金主要用于自己獨特的技術及相關技術的研發上。同時要建立良好的資金使用監管機制,確保“專款專用”,這樣就可以在自主研發的基礎上,與高等院校、研究機構聯合開發等方式形成自己的核心技術。

3.更新管理理念、改進管理方法、完善人力資源管理機制。

當今,人力資源的管理在企業的管理中占有非常重要的地位,但是,針對于部分民營企業來說,很多還沒有弄清楚人力資源的概念,沒有明白如何讓人力資源在企業中發揮作用。鑒于此,首先,作為民營企業的主要管理人員,要提高自己的素質,更新自己的管理理念,學會用現代化管理知識去思考企業的管理問題,從家族式管理模式中走出來。其次,改進管理方法,建立有效的管理機制,包括工作標準制度化、細化職責分工、實施規范化的績效管理和激勵機制管理等。另外,民營企業在完善人力資源管理機制的過程中,重點應放在建立一套人才引進、培養、選拔提升機制。通過各種渠道和方法讓各種人才加入到企業中間來,并且注意業務能力與個人素養的培養,在任用提拔時,要用人唯賢,而非任人唯親。

4.重視并加強企業文化建設。

美國西北航空公司的締造者哈伯曾經這樣說:“文化無處不在,你的一切,競爭對手明天就可以模仿,但他們不能模仿你的文化!”由此可見,文化是培育企業核心競爭力的核心,一個有著優秀企業文化的企業在市場上所表現出來的競爭力是驚人的,是競爭對手永遠無法逾越的鴻溝。

企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。對企業文化的價值觀念進行提煉,是其企業文化建設的重要環節之一,針對于民營企業,就要根據自身發展歷程,從中發現并提煉出適合于企業員工的價值觀念、信念、符號等虛擬的但又實際存在的東西。再經過服從,認同,最后達到內化等過程來形成一只屬于自己的“看不見的手”,即企業文化。另外,企業文化的建設要與我國傳統文化相結合,傳統文化中的很多精華都可以為民營企業文化的建設提供深厚的文化基石,當然,從傳統文化中汲取營養,決不是照盤照抄、食古不化,而是要立足于現實,古為今用,賦予其時代生機,把傳統文化融合到現代文化之中。

企業文化除了具有傳統管理方法的作用外,還有一些其無法做到的功能,如凝聚、規范、激勵等作用,通過企業文化作用的發揮,就可以直接或間接的提高民營企業的核心競爭力。

綜上所述,在市場競爭日益激烈的今天,民營企業要想得到長足的發展,就必須加強核心競爭力的培育。同時,民營企業發展壯大之后,將進一步對我國經濟建設做出新的更大的貢獻。

參考文獻:

[1]李紅云.淺談民營企業人力資源管理現狀[J].科技創新導報,2009(8).

[2]李鐵民,滕華英.淺談多元化經營企業核心競爭力的培[J].煤炭科技,2009(1).

[3]施煜.淺析我國民營企業核心競爭力的構建及途徑[J].思想戰線,2008(s4).

[4]張宏偉.我國民營企業人力資源管理的現狀和對策[J].吉林農業科技學院學報,2009(3).