導語：如何才能寫好一篇銷售的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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那么如何創造銷售團隊的核心競爭力呢？銷售主管在其中又應該起到哪些作用。在與同行的探討與自己的實踐中，我們認為以下幾點是必須的。

變個人英雄主義為團隊英雄主義

盡管中國一直有“溫、良、恭、儉、讓”的傳統，但在競爭激烈的銷售領域，還是有個人英雄主義的涌現，例如某人完成部門總銷售額的百分之八十左右等等的事例，這個時候銷售主管經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是錯誤的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。

在一家上海的腫瘤產品銷售公司，揚浦區的銷售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，這當然同該區銷售人員的個人客戶公關能力有關，但更重要的是上海治療腫瘤的三甲醫院主要集中在這里。先天的環境造成了這里的銷售量一直最大。如果此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。

怎樣才能將個人英雄主義轉化成團隊英雄主義呢？現實操作中我們一般采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。關鍵的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為公司的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊

筆者為很多公司做營銷診斷的時候，經常發現這類問題：有些公司根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命銷售產品。銷售主管只會向下面的銷售人員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的公司人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在區域內互相打壓。試問這樣的銷售團隊核心競爭力何在？

還有一些公司，盡管也做一些培訓，但都流于表現。銷售出身的都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。如果沒有這種經歷，銷售人員的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。

一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員要互相學習、互相幫助。作為銷售主管應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立銷售主管的個人向心力

作為一個團隊，銷售主管的個人向心力非常重要。一個有向心力的銷售主管能把銷售團隊有效凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。

雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的銷售主管不一定要什么都比部下強。優秀的銷售主管大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。

在銷售主管中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的主管自然不會有什么向心力，只會讓部下的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是銷售主管孤家寡人。另一種是什么事情都遷就部下，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用銷售主管的包庇做一些違反公司規定的事，這時候，實際這些銷售主管自己成了自己的掘墓人。

那么有向心力的銷售主管是什么樣的呢？首先他應該是一個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領團隊創造更好的效益。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

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現代物流企業是通過運用計算機信息聯網等高科技手段，科學管理物流信息，將物流企業的各種業務流程集為一體的獨立核算的經濟組織。與傳統物流企業相比，現代物流企業有著更先進的管理方法，成本更低，速度更快，庫存更少，準確率更高，將傳統物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業核心競爭力之間的關系越來越密切。

1990年，普拉哈拉德和哈默爾首次提出了“核心競爭力”概念，并引起了極大反響。核心競爭力是以企業的核心資源為基礎建立的，可支撐企業在市場上保持持續競爭優勢的能力。現代物流企業的核心競爭力是一種在物流市場的激烈競爭中頑強生存和不斷發展的能力，也是一種能比競爭對手更好地滿足客戶需求的能力。現代物流企業的核心競爭力有以下特點：是現代物流企業所擁有的、明顯優于且難以被競爭對手所模仿的特殊能力；從長遠來看，能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益；能夠使企業進入多種市場領域。

二、現代物流企業核心競爭力的構成分析

結合核心競爭力的涵義、特征以及現代物流企業自身的特點，現代物流企業的核心競爭力主要有以下六種構成要素：

（一）生產能力 生產能力指的是現代物流企業為客戶提供服務產品的一種能力。現代物流企業作為服務業的一員，它的經營內容就是為客戶提供服務產品，這也是現代物流企業的基本能力。如果無法提供客戶滿意的服務產品，企業就無法生存。現代物流企業只有不斷提高和改進其生產能力，并不斷為客戶提供更多、更新的服務產品，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，提高其市場競爭力。因此，提高企業的生產能力是提高其核心競爭力的基本要求，生產能力是現代物流企業核心競爭力的基本構成要素。

（二）人力資源運營能力 人力資源運營能力是構成現代物流企業核心競爭力的首要因素，是核心競爭力的“核心”。它指的是企業人員的素質及其工作效率和工作能力。由于現代物流企業屬于服務業，其主要工作就是為客戶提供物流服務，而提供服務離不開人，提供服務質量的高低也取決于提供服務的人的素質及工作效率、工作能力等，再加上現代物流企業引入了高科技手段，并對物流信息進行科學管理，這些都離不開高素質人員的工作。因此，人力資源是現代物流企業的核心資源，人力資源運營能力越高，其在市場上就越能立于不敗之地，核心競爭力也就越強，人力資源運營能力是構成現代物流企業核心競爭力的核心要素。

（三）管理能力 管理能力指的是現代物流企業通過其高素質管理人員運用有效的管理方法對企業進行科學管理，來提高企業核心競爭力的一種能力。現代物流企業可以通過先進的物流管理方法，降低成本，加快速度，減少庫存，提高準確率，將傳統物流的功能進行了延伸和擴大，使物流管理與企業核心競爭力之間的關系越來越密切。企業管理能力的提高與其核心競爭力的提高成正比，且關系密切。因此，管理能力是現代物流企業核心競爭力最密切的構成要素。

（四）服務能力 服務能力指的是現代物流企業可以滿足客戶需求的一種能力。現代物流企業歸屬于服務業，其服務能力的高低對其核心競爭力的影響頗大。如果企業提供的服務不能滿足顧客的需求，那么企業將逐漸失去所有顧客，最終導致企業的滅亡。只有不斷根據顧客的需求提供優質的服務，改進服務方式，才能保證企業在激烈的市場競爭中越做越強，不斷提高其核心競爭力。因此，服務能力也是現代物流企業核心競爭力的構成要素。

（五）技術創新與發展能力 技術創新和發展能力指的是現代物流企業不斷進行技術和產品創新，以保證企業持續發展的一種能力。現代物流企業只有不斷研究客戶需要的新技術，開發客戶滿意的新產品，才能永遠在市場上擁有優于并且不易被競爭對手模仿的獨特能力，并能夠很好地滿足客戶的需求，維護客戶的重要利益，促進企業的不斷發展。因此，提高企業的技術創新和發展能力是提高企業核心競爭力的關鍵，技術創新和發展能力是現代物流企業核心競爭力的關鍵構成要素。

（六）交易能力 交易能力指的是現代物流企業與外部其他經濟主體之間進行交易和聯系的一種能力。由于現代物流企業主要是為客戶提供物流服務的經濟組織，它們提供的這些服務都離不開企業與外部他經濟主體之間的交易和聯系，其交易能力越強，在市場上的競爭力也就越強。因此，提高企業的交易能力，可以提高企業的核心競爭力。交易能力也是現代物流企業核心競爭力的構成要素之一。

三、現代物流企業核心競爭力的財務評價

（一）物流企業核心競爭力財務指標體系構建 現代物流企業核心競爭力的六個構成要素都各自有評價的財務指標，這些財務指標形成了現代物流企業核心競爭力的財務指標體系，見表1。

對表1中財務指標的解釋如下：

第一，.資產負債率、流動比率、速動比率和現金流量比率能夠反映企業的經營能力及為社會提供服務產品的能力，可以用來評價物流企業的生產能力。

第二，勞動效率和相對勞動效率可以反映人力資源的利用情況，其值越高說明利用情況越好，故可以用來評價物流企業的人力資源運營能力。

第三，社會貢獻率、社會積累率以及物流利潤率水平的值可以說明物流企業的管理狀況如何。社會貢獻率可以反映物流企業使用其資產為社會創造財富的能力，社會積累率可以反映物流企業從其社會貢獻總額中拿出多大比例用于上交國家財政的情況，物流利潤率水平可以反映物流企業的市場支持力情況，其數值與物流企業的市場支持力狀況成正比。

第四，評價物流企業服務能力的指標有主營業務利潤率、物流服務成本推動率和服務滲透支持率。主營業務利潤率可以反映物流企業通過服務滲入而引起的產品附加值的提升狀況。物流服務成本推動率可以反映物流企業的成本推動其銷售增長的情況。由于企業產生成本支出的目的是為了銷售產品，因此，我們不能簡單地將成本視為一種無謂的消耗，而應將其看作是一種能夠推動銷售增長的動力。對企業來說，降低成本就是降低那些不能推動銷售增長的、過剩的成本。而由于服務性企業的特點，這類企業的服務成本相對于實體成本來說更能推動銷售收入的增長，故現代物流企業可以通過加大服務成本來增加銷售收入。物流服務成本推動率的值越大，說明推動效果越好。服務滲透支持率反映的是物流企業中服務成本的增加所需要的銷售利潤支持的數量。

第五，主營業務收入增長率、凈利潤增長率和每股收益增長率的高低可以反映企業技術創新所帶來的收益多少，以及企業今后發展能力的大小。因此，這三個指標可以用來評價物流企業的技術創新和發展能力。

第六，每股收益、營業活動收益率和總資產周轉率的值越高說明企業與外部其他經濟主體之間進行交易和聯系的能力越強，可以評價物流企業的交易能力。

（二）基于層次分析法（AHP）的物流企業核心競爭力財務評價針對現代物流企業核心競爭力的評價屬性多樣、結構復雜、通常具有多個層次結構的特點，選出最適合它的評價方法――層次分析法（AHP）。本文運用AHP方法對國內著名的三家現代物流企業（具體名稱省略）的核心競爭力進行財務評價，步驟如下：

（1）分析現代物流企業核心競爭力各構成要素及其財務指標體系之間的關系，建立系統的遞階層次結構。

從表1中可以看出，現代物流企業核心競爭力的財務評價體系可以分為三個遞階的層次，第一層是“現代物流企業的核心競爭力”層次，代號為R，稱為目的層；第二層是“構成要素”層次，包括生產能力等六個要素，代號分別為S1～S6，稱為準則層；第三層是“財務指標”層次，包括資產負債率等18個指標，代號依次為T1～T18，稱為指標層。

（2）根據大量專家給出的打分，構建判斷矩陣。寫出判斷矩陣的相對重要度向量，并進行相容性檢驗，以剔除那些有問題的判斷值。

第一，判斷矩陣R-S，如表2所示：

該矩陣的相對重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，

0.25］T

λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114

C.I.=0.023＜0.1，相容性檢驗通過。

第二，判斷矩陣S1-Ti，如表3所示：

該矩陣的相對重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T

λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055

C.I.=0.018＜0.1，相容性檢驗通過。

第三，判斷矩陣S2-Ti ，如表4所示：

該矩陣的相對重要度向量AS2=［0.75，0.25］T

λmax=1/2*（2+2）=2

C.I.=0＜0.1，相容性檢驗通過。

第四，判斷矩陣S3-T i，如表5所示：

該矩陣的相對重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T

λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039

C.I.=0.02＜0.1，相容性檢驗通過。

第五，判斷矩陣S4-Ti，如表6所示：

該矩陣的相對重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T

λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004

C.I.=0.002＜0.1，相容性檢驗通過。

第六，判斷矩陣S5-Ti，如表7所示：

該矩陣的相對重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T

λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014

C.I.=0.007＜0.1，相容性檢驗通過。

第七，判斷矩陣S6-Ti，如表8所示：

該矩陣的相對重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T

λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08

C.I.=0.04＜0.1，相容性檢驗通過。

（3）計算現代物流企業核心競爭力的財務指標總權重，見表9。

（4）分別計算出各備選方案的綜合財務評價值，并對其進行排序，最后得出結論。

選出國內三家著名的現代物流企業（企業名稱以甲、乙、丙代替），根據三家企業2009年的財務報告數據，計算出評價其核心競爭力的財務指標，然后得出這三家企業核心競爭力的綜合財務評價，見表10：

通過表10中計算出來的層次分析綜合財務評價數據可以看出，甲企業的核心競爭力最強，其次是乙企業，丙企業的核心競爭力最弱。由表9中可知，現代物流企業核心競爭力的構成要素中，交易能力與技術創新和發展能力的權重最大（二者權重都為0.25），然后依次是管理能力（權重為0.208）、生產能力和服務能力（二者權重都為0.117），最后是人力資源運營能力（權重為0.057）。因此，丙企業應以提高權重最大的交易能力與技術創新和發展能力為重點，采取相應措施，不斷提升其核心競爭力。而表10中顯示的數據表明，構成丙企業交易能力與技術創新和發展能力的財務指標中，凈利潤增長率、每股收益增長率、每股收益和總資產周轉率都是三家企業中最低的。因此，丙企業應采取措施使這些比率大幅度提高，從而不斷提高自己的交易能力與技術創新和發展能力，同時兼顧其他要素水平的提高，這樣才能更有效地提升其核心競爭力。

參考文獻：

［1］汪應洛：《企業管理系統工程》，中央廣播電視大學出版社1993年版。

［2］王增孝、高慶祥：《評價物流企業核心競爭力的財務指標》，《中國農業會計》2003年第12期。

［3］劉云楓、崔敬東：《現代物流企業核心競爭力》，《中國物流與采購》2002年第8期。

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關鍵詞:現代企業;品牌經營;核心競爭力

一、引言

企業經營的最終目的是把產品生產出來銷售給目標顧客,進而實現盈利。在這個過程中完成了與目標顧客的溝通,無論是好是壞,還是有意無意,在目標顧客的心目中都已形成了或好或壞或一般的印象。這個印象就是品牌的雛形。品牌是一種產品乃至一個企業區別于其他產品和企業的標志。對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力,對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了消費者的購買成本和風險。因此,品牌為企業帶來的利益是內在而持久的,品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力,一般競爭力的企業未必要有品牌戰略,但沒有核心競爭力的企業則必然是沒有品牌戰略的企業。

二、理解品牌、品牌經營及核心競爭力

第一,品牌。究竟什么是品牌呢?對品牌的定義有很多種,廣告專家J.P.瓊斯對品牌的界定是:品牌,指能為顧客提供其認為值得購買的功能利益及附加價值的產品,而營銷大師菲利普?科特勒則認為:“品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來。”從感性角度看,品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象,當你見到IBM你會聯想到“大藍”或藍色巨人,見到Mcdonald會想起快樂。品牌實質上代表著賣者對交付給買者的產品特征、利益和服務的一貫性的承諾。

第二,品牌經營。品牌經營是通過品牌實力的積累,塑造良好的品牌形象,從而建立顧客忠誠度,形成品牌優勢,再通過品牌優勢的維持與強化,最終實現創立名牌與發展名牌。品牌經營的核心思想是:品牌經營者通過其在品牌商譽、市場開發、銷售渠道、產品開發、生產技術管理、品質控制、人力資源、信息控制等市場營銷軟件方面的優勢,形成強大的附著力,將供應、生產、銷售等環節的外部資源納入本企業資源的運作范圍,從而使品牌經營者的市場擴張能力及競爭實力迅速提高。品牌經營是一種核心的信念,貫穿于整個企業之中,是形成企業文化的核心,是構成企業核心競爭力的一個基本要素。

第三,核心競爭力。簡單來說,就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的,具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂,主導產品(服務)是核心競爭力的精髓。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。

三、品牌經營與核心競爭力之間的關系

品牌經營與企業核心競爭力提升必須同時進行,過程基本重合,彼此難分。

對核心競爭力來說,企業核心競爭力的形成,必然是企業整體化的結果,是管理和技術的集合體,而非單個分散的技能或技術,其載體是整個企業,而不是企業的某個部門。而品牌經營也不僅僅是廣告的運作,更重要的是企業文化和核心技術的整體策劃,是企業綜合實力的體現。企業必須通過管理制度、技術的創新,不斷提高產品和服務的質量,從企業的組織結構、管理效率、營銷策略等方面提升品牌價值。

第一,從過程上看,品牌經營與核心競爭力的提升,都是一個不斷積累的過程。一個品牌成為世界知名品牌往往需要幾十年的時間,有時甚至上百年的時間,保持品牌的信譽是非常艱難的。例如,由于出現質量、服務等事件而處理不當,不僅會讓企業付出巨額賠償,而且也會使著名品牌聲譽受到嚴重損害。同樣,企業核心競爭力的培養也不是短期內就可以完成的,它是一項長期的、根本性的戰略,需要企業構建和發展一個創新型的學習組織,在不斷的學習、積累過程中,增加企業的有形資源和無形資源,形成競爭對手難以模仿和超越的競爭力,并不斷地改進和發展這種競爭能力。因此,品牌經營與企業核心競爭力的提升在時間上是基本同步的。

第二,從實質上看,品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現,企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。毋庸置疑,品牌經營需要企業綜合實力作后盾,而企業綜合實力的提升有賴于核心競爭力的提升。如果說企業綜合實力是品牌這幢大樓的地基,核心競爭力就是其支柱。而良好的品牌反過來又作用于企業,帶動企業的管理創新、技術創新、營銷創新,從而提升企業核心競爭力。一個良好的品牌往往給消費者優質產品的印象,而品牌樹立起來后,例如,在產品質量和性能上不能滿足消費者的需求,則會影響消費者對這種品牌的忠誠度。因此,需要企業不斷進行各個環節的改進與創新,優化企業的價值鏈,從而促進企業核心能力的形成。

四、目前我國國內企業品牌經營的誤區

從改革開放到現在,我國企業品牌的發展大致經歷了四個階段:品牌啟蒙階段、自創品牌階段、品牌競爭階段、品牌國際化階段。到目前為止,已形成一批如長虹、海爾等知名品牌。但總的來說,和國際知名品牌相比,無論是在觀念上還是在實際操作中都存在很大差距。

第一,在經營觀念上,缺乏對品牌內涵的深刻理解。品牌的內涵涵蓋了兩方面的內容:首先,品牌以產品為物質基礎,沒有以高品質產品為支持的品牌,就是無源之水,無本之木。然而,有高質量的產品,并不一定能塑造出強勢品牌,強勢品牌還要求其他方面的優勢來共同充實,這就涉及到怎樣去做品牌。而我國的許多企業,盲目地以為樹立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了質量問題,結果紅火了一陣就自然被淘汰了。其次,品牌是消費者對產品的心理投射。也就是說,品牌是消費者對產品產生的直觀感覺和聯想的總和,是消費者想要解決某一方面需求時,就自然想到的解決方案,這就涉及到品牌的定位是否符合消費者的需求。

第二,在品牌經營方式上,對品牌推廣形式偏頗而又單一,除了廣告,還是廣告。不少企業把品牌的知名度擴散、產品銷售量的提升寄托在重磅媒體的廣告轟炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。廣告創意、媒介組合、公關行銷等充滿挑戰與趣味,能夠讓產品及品牌推廣得更好的方法,卻沒有引起更多的關注和應用,即便是廣告本身,也是思維貧乏、創意雷同、質次價高。

第三,在品牌維護上,偏重短期效益,忽略長期發展。一方面,品牌的構筑是一個長期的過程。大眾傳播心理學指出,消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理,消除這種抗拒心理的最有效手段是讓消費者自愿了解產品,而具有文化內涵或特定理念的產品更容易與消費心理磨合。這種文化或理念在消費心理的滲透是潛移默化的,是一個長期的過程。另一方面,國內一些企業業績佳、發展勢頭好時,往往掉以輕心,忽略對品牌的長期維護與培育。走品牌之路,應是一條正確而且應長期堅持的發展戰略,但品牌的構建、內核填充、推廣、維護、提升等過程,又是一個漫長而艱辛的過程,必須踏踏實實,一步一個腳印,容不得半點短視、浮躁和投機取巧。

五、依托品牌提升我國企業核心競爭力的有效途徑

從戰略角度來看,企業必須具備戰略意識,企業所有的經營活動都是在打造企業品牌,實施品牌戰略,這對企業是根本性的,同時,要有品牌戰略的制度安排。一個沒有現代企業制度的企業,不可能談得上實施品牌戰略。要把品牌當作企業文化建設的根本,夯實信用基礎,要找好著力點,具體可以從以下幾個方面著手:

第一,轉變經營觀念,樹立名牌意識。名牌是品牌的延伸,名牌是商戰最有力的武器,名牌比一般品牌更有價值且有名牌效應。名牌具有高信任度、高附加值,成為一種特殊的社會象征。企業要真正意識到品牌代表企業產品質量、管理水平、員工素質和商業信用,是企業市場競爭能力的綜合體現,最終要依賴核心競爭力來維持。

第二,健全質量保證體系,抓好產品質量管理。質量是品牌營造的根基,是企業創名牌的根本,是使顧客增強信任感和追隨度的最直接原因,是品牌大廈得以穩定的根基。沒有高品質,不可能成為真正的名牌,甚至可能會導致企業經營失敗。

第三,重點突破,合理創新,打造我國企業品牌。品牌的樹立以核心競爭力為支柱,要靠核心競爭力的提升來完成。核心競爭力反映在企業某個或某幾個關鍵環節。我國企業受資金、技術、人才各方面條件限制,不可能也不必要全面出擊,而應該集中自身優勢,如完善的銷售網絡、對國情的深刻了解等,集中加大對優勢環節的投入,以創新來保持與發展核心競爭力,進而為品牌經營打好基礎。創新是當今品牌爭奪市場參與競爭、擴大生存空間的有力武器。任何品牌,無論有多久的歷史、多么顯赫的業績、多響的名氣,如果沒有創新,不給產品或服務以新的功能,或賦予品牌新的內涵,企業及其品牌經營都是注定要失敗的。另外,消費者的需求永遠是喜新厭舊的,企業只有不斷創新,從品質、功能、外觀、款式、包裝、服務等方面不斷地充實品牌的內涵,企業才能不斷發展,品牌才能長盛不衰。

第四,加強售后服務,滿足顧客需求。服務是一種無形的產品,是維系品牌與顧客關心的紐帶。隨著產品同質化程度的不斷加劇,締造優質的品牌服務體系,為顧客提供滿意的服務越來越成為企業差異化品牌戰略的重要武器。滿意是消費者對特殊消費經驗的情感反應,提升顧客服務水準,提升消費者對產品的滿意度,對于提升品牌的競爭力,使企業保持穩定的盈利增幅產生巨大的推動力。因此,滿足客戶需求和維系客戶關系的能力將成為企業品牌營造的核心。

參考文獻:

1、菲力普?科特勒.營銷管理[M].上海人民出版社,2001.

2、嚴勇.國外核心競爭力理論綜述與啟示[J].經濟學動態,1999(10).

3、吳添祖,鄒鋼.論我國企業核心競爭力的提升與發展[J].中國軟科學,2005(11).

4、郭國慶.市場營銷學通論[M].中國人民大學出版社,2007.

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關鍵詞：企業 核心競爭力 品牌 企業文化 人才 銷售

企業核心競爭力是企業內部經過技能和知識的整合，構成企業可持續競爭優勢的文化、知識體系，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。任何一個企業要保持長足的發展和進步，都必須不斷根據市場變化而調整經營戰略，并基于核心競爭力的提升戰略進行戰略管理，形成戰略優勢，從而在促使企業發展壯大的同時，增強市場競爭力，實現做大做強的健康良性發展目標。

一、我國企業在提升核心競爭力的經營戰略中存在的主要問題

（一）企業缺乏品牌經營戰略意識

21世紀，面對日益激勵的市場競爭，在中國，絕大多數不同企業同類產品在質量、性能、成本方面會變得極為相近。一個企業要想成為21世紀最具影響力、最具競爭力的企業，僅靠高新的技術遠遠不夠，還需具有特色的“軟實力”――品牌效應。品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，通過它們的組合運用，藉以辨認某個銷售者，或某類銷售者的產品及服務，并使之與競爭對手的產品和服務區別開來所呈現的作用，我們稱之為“品牌效應”。然而，在當企業經營戰略中，許多企業過分重視競爭者的目標、銷售戰略與業績提升，往往在技術、設計、產品質量上大費周折，很少花時間、心思來讓自己的產品發揮品牌效應，從而失去競爭優勢。

（二）企業文化建設不完善

企業文化是企業生產經營和管理活動中在一定的社會歷史條件下市場環境中，所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。其獨特的特色是競爭優勢的真正來源。因此，企業文化作為企業最重要的軟實力，在提高企業競爭力方面發揮著重要的作用。然而，當前我國許多企業在企業文化戰略建設方面存在如下問題：

1、認識到位，行動不足

許多企業管理者能夠認識到企業文化建設的重要性，但在具體實踐中還存在沒有制訂完善的企業文化發展戰略規劃及企業文化建設內容不全面等現象。

2、行動到位，創新不足

企業文化是企業個性的體現。目前，許多企業在企業文化建設創新推進實施的過程中缺乏深層次的挖掘，照搬照抄大中型企業的規章制度，管理思維、企業形象設計理念等等，建設出來的企業文化缺乏本企業鮮明的個性特色和風格，難以形成核心競爭力。

（三）企業缺乏有效的人力資源培養方式和開發途徑

人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。二十一世紀什么最貴――人才，這句哲理盡管是大家熟悉的不能再熟悉了，但卻說出了一個道路：企業發展的關鍵要素是人才。然而，目前許多企業都面臨著人才流失、高水平、高素質人才缺乏等問題，集中體現在企業難以吸引、留住和合理運用優秀的員工。這主要是因企業人力資源缺乏戰略培養和開發途徑，在人才培養上帶有一定的盲目性，在人才開發途徑上力度不足、途徑單一。

（四）企業產品銷售方式陳舊、銷售渠道單一

企業的營銷工作是一項復雜的系統工程，關乎企業的生存與發展。當前，部分企業在在產品銷售方式上營銷觀念陳舊，缺乏靈活有效銷售方式的探討，從而導致銷售方式老套，營銷隊伍建設滯后，市場推廣不力等等現象，企業產品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產經營面臨較大困難。在銷售渠道上狹窄、單一，缺乏對網絡平臺的有效利用，僅限于市場和專營店，而這些渠道所接觸的消費人群畢竟有限，在本身品牌價值沒有體現，品牌影響力不夠的情況下，是很難吸引顧客，打開更廣泛的銷售市場。

二、提高企業核心競爭力的經營戰略研究

（一）加強品牌建設，提高企業品牌效應

品牌是商品經濟發展到一定階級的產物，它包含著知識產權、企業文化、以及由此形成的商品和信譽，促進企業形象的塑造。其得以迅速發展即在于品牌使用給商品生產者帶來了品牌效應，即巨大經濟和社會效益。擴大品牌傳播度、提高品牌滿意度、維護品牌忠誠度是醫療器械企業在市場營銷中取得競爭優勢的真正來源。

（二）加強企業文化建設，提高企業凝聚力

企業在發展過程中應避免盲目的追趕潮流，應根據企業自身的特點結合企業核心競爭力的構成要素，理性地建立和完善企業文化體系。根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：企業形象。良好的企業形象是企業保持活力的外在動力，是企業廣大員工奮發有為、開拓進取的價值追求。企業精神。企業精神是企業員工所具有的共同內心態度、思想境界和理想追求，它表達著企業的精神風貌和企業的風氣。管理制度。企業的管理組織能力是企業推行內部管理戰略和外部交易戰略的結果，符合時代特色的管理制度才能促進員工與企業的共進退。因此，企業在管理制度上，應把部門規章制度和管理措施等轉化為全體員工貫徹執行制度的自律、自主、自覺的行動，始終貫徹“以人為本”的管理思想理念，獲得管理競爭優勢。

（三）完善企業人才培養方式

企業在人力資源管理方面，應加強人才培訓的重視，形成企業各部門員工廣泛參與、積極進取的人才培養模式。通過對企業人員隊伍狀況的分析，確定合理的培訓目標，策劃全面的培訓內容、促進培訓項目高效實施的人才培養機制。在培訓整體方案中納入公司發展和運營中需員工創造的核心競爭力和綜合素質，提高培訓項目的實效性、針對性和對專業業務變革的敏感性。著力培養一批溝通協調能力強、執行能力強、創新水平高、善于溝通協調的復合型人才隊伍。

（四）創新企業銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場

1、創新促銷方式

企業應打破傳統產品促銷方式，在收集客戶信息、聯系人信息的基礎上，打破各業務和管理單位之間資源、信息人的封閉狀態，合理分配并及時共享信息資源。將促銷模式由單兵作戰轉向整體協同運作方向轉變，讓促銷員直接面對客戶并對公司整體目標負責，形成公司和促銷員在客戶資源管理方面規范的協作體系與工作流程，提高促銷效率。同時，為了實現促銷活動的高效執行，企業終端銷售代表需要定期拜訪門店，并檢查促銷活動是否按照企業的標準執行。總決策層可以掌握全國即時的執行反饋情況，迅速作出相關決策。

2、合理利用網絡營銷平臺

企業可在互聯網上建立企業主頁，對產品的用途、性能和價格進行宣傳并供消費者瀏覽，同時附上技術支持（technical support）人員的電子郵（Email），促進消費者通過互聯網可以與企業技術人員取得聯系，以一種快捷、方便、有效的途徑去熟悉和掌握產品的功能、性能、使用方法、選購方法、保存方式以及維修處理等，進而促進產品形象、服務質量宣傳渠道的拓寬，吸引著相對穩定的、忠誠的客戶群。

3、開拓分銷渠道

企業可進一步結合產品類型及組合做出更為精細的細分市場，并預測出市場容量市場潛力和目標市場大小，選擇合適的分銷商。然后，分銷商們可以借助網絡分銷平臺，更好地發展二級供應商和經銷商，建立廣泛的扁平化渠道管理。從而拉直了產品和消費者之間的迂回路線，縮小了產品和消費者之間的距離，消費者在分銷商處直接購買，大量的節省了人力、物力、財力、時間等成本，擴大產品覆蓋面，擴大消費者購買力。

三、結束語

在提升企業核心競爭力的經營戰略實施中，應加強品牌建設，提高企業品牌效應，獲得巨大的經濟和社會效益；應加強企業文化建設，提高企業凝聚力，實現企業文化與企業戰略的和諧統一；應完善企業人才培養方式和開發渠道，積聚企業發展的人才優勢；應創新企業銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場。從而實現從品牌、企業文化、人力資源以及銷售等方向實施更有效的經營戰略，提升企業核心競爭力，促進企業健康、持續發展。

參考文獻：

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[3]張亞東.企業核心競爭力之我見――讀《中國企業怎樣建立核心競爭力》有感[J]. 中國電力企業管理. 2003（08）

篇5

關鍵詞：核心競爭力;企業;市場

據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1.市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7%。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2.企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60%，從業人員占城鎮從業人員的70%，投資占全社會投資的比重也超過了50%，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3.企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1.核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額;可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品;小的樹枝是經營單位;樹葉、花朵、果實是最終產品;提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2.企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1.引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2.制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1/4;又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1%。

3.全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”;有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98%法則：品牌的98%是文化;經營的98%是人性;資源的98%是整合;矛盾的98%是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心;用制度駕馭人性;用品牌成就人生。

4.加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1.采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

篇6

關鍵詞：核心競爭力；市場占有率；營銷策略；精細管理

鋼材市場從2008年下半年開始進入下行通道，由于受西方金融危機影響，出口量大幅減少，國內鋼材產能明顯大于需求，部分鋼廠不得不限產以保證鋼材市場的正常運行。在這種市場情況下，鋼廠之間的競爭更加激烈，如果要在市場保持一定的市場占有率就要培養鋼鐵企業的核心競爭力。

企業的核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓客戶得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。具體來講，強大的核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有不同尋常的戰略意義。首先，它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。

為了適應不斷變化的市場，企業也必須不斷動態地培養自己的核心競爭力。企業核心競爭力的最終表現是在競爭中長期立于優勢之中，不斷擴大市場占有率。

一、加強企業的精細化管理，提高企業核心競爭力

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。

在營銷工作中，要加強管理，包括庫房管理、發運管理和業務管理等方面。通過準確的基礎數據管理，可以精確分析出各項業務的癥結所在，并加以修正；從庫房管理和發運管理的精細化，可以有效降低銷售費用，提高效益和工作效率；通過對業務管理的精細化，可以提高整個銷售隊伍的形象，從而提升企業的市場信譽度。因此管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。

二、在營銷工作實施差異化戰略，以提升企業的核心競爭力

要在鋼材供大于求的情況下找到自己的立足點，就要從產品差異化的角度來立足競爭激烈的市場。產品差異化一種情況是企業生產的產品，在質量、性能上明顯優于同類產品的生產廠家，從而形成獨自的市場。對同一行業的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品的是差異化戰略追求的目標。而實現這一目標的根本在于不斷創新。宣鋼的螺紋鋼產品在基本性能上和同類企業的產品相同，但宣鋼產品的負差等比較穩定，所以質量相對較好，很受市場青睞。所以在市場供大于求的形勢下更要保證穩定負差，使客戶不愿意轉向其他競爭對手。二是指開發新的產品品種，開發不同于建材類的產品品種，從而占領其他品種的市場份額。幾年前，宣鋼和同類企業的主要產品品種大同小異，都是以建筑用材為主，這樣在建材供大于求的市場形勢下，競爭是相當激烈的，利潤相對在降低。為了開辟新的市場，宣鋼積極開發焊接用鋼產品，并不斷地提高產品質量，使新產品的知名度逐步提高，在新的市場領域占有一定的份額。通過開發新產品，宣鋼在市場發生變化的情況下，就可以根據效益來調整自己的品種規格，從而實現效益最大化。

要做到產品差異化，營銷者就必須通過市場調研，依據產品的用途、市場行情、需求者的具體需要等方面的差異，把某產品的市場需求進行市場細分，而不同細分市場的消費者對同一產品的需要和要求存在明顯的差異。

為了有力應對當前的市場形勢，從市場差異化的角度出發來提高企業競爭力也很重要。宣鋼根據不同區域市場的特點，針對帶鋼、螺紋鋼、線材等產品，制定不同的價格政策，如在北方區域市場制定出廠價格；而對華東、華南等南方區域，由于海上運輸周期長，為體現風險共擔的原則，根據貨物到港時的市場價格，制定港貨價格，從而贏得了客戶的一致好評，提高了市場占有率，樹立宣鋼良好的企業形象和產品形象。

三、加強構建營銷網絡的力度

營銷網點是企業推銷產品和服務的前沿陣地，其主要功能是產品銷售、市場調查、營銷宣傳、技術支持和市場開拓。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭力的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤。

宣鋼在多年的經銷過程中建立了系統的營銷網絡，面對嚴峻的市場形勢，要發揮集團銷售整合的優勢，使宣鋼的營銷網絡融入集團大的營銷網絡中，使之更加堅實，提高企業的核心競爭力。

四、高效發揮企業整合的效益來獲得核心競爭力

篇7

關鍵詞：紡織業；核心競爭力；SWOT分析

一、企業核心競爭力理論概述

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。企業核心競爭力是任何長期的、獨特的、能夠給顧客帶來更大價值的、競爭對手短期內無法模仿的能力。

在TPP新形勢下，企業核心競爭力的構建顯得尤為重要。核心競爭力有利于紡織企業在紡織行業占領市場，擴大影響力和知名度，提高企業的經濟效益，有利于紡織企業更好地“走出去”。

二、對上虞弘強彩色滌綸有限公司的SWOT分析

（一）公司概況。上虞弘強彩色滌綸有限公司成立于1998年，是一家以研發為主的生產性紡織企業，專業生產差別化、功能性聚酯改性短纖維。具有較為完整的從纖維、紗線、織造、染整、面料、成品服裝（毛巾、圍巾等）中小產量為一體的全產業鏈技術和設備體系。弘強公司在產品制造環節有較強的研發能力和配套水平，生產效率較高，產品質量水平好，最重要的是有一個快速反應體系及服務。在中、高檔差別化、功能性聚酯短纖維這一領域中，該公司是目前國內同類行業中，產品品種和規格最齊全，服務最完善，交貨速度最快，新產品開發頻率最高，質量最好和產品更貼近于市場的企業之一。

（二）弘強公司的競爭優勢。弘強公司是一家比較有競爭優勢的企業，公司已經建立了從纖維、紗線、織造、染整、面料、服裝中小產量（包括打樣）全產業鏈的技術和設備體系，并且擁有一支具有開拓精神的研發隊伍和一支高素質的員工隊伍，形成了適應市場的一整套研發和生產管理模式，為企業做精、做強和產業化終端服務的發展目標打下了堅實基礎。

在十幾年的紡織行業中，弘強公司有了比較高的知名度，并且有了一個高效的產業聯盟：

在企業文化方面，弘強公司一直有著“在差別化滌綸短纖領域中做精、做細、做深、做強”的愿景，擔當著“改變現狀、提升品質、振興民族品牌”的使命，保持著“開拓創新、嚴謹務實、敢為天下先、知不易為而為之”的開拓精神。另外，“誠信、細節決定品質”良好的企業文化，又為其核心競爭力的構建添上了濃墨重彩的一筆。

（三）弘強公司的競爭劣勢。弘強公司在經營方面也存在了一個很大的問題。弘強公司對于幾個合作商家過于依賴，導致了近幾年來，經濟效益形勢有點緩慢降低。在目前中國紡織行業同質化的競爭中，由于蜂窩纖維價格過高，中國市場難以接受高價格的產品從而導致銷售額有所下降。國內民營企業融資普遍困難，弘強公司也不例外。弘強公司的產品因為具有高科技性，成本高，對價格十分敏感的客戶隨時有流失的可能性。弘強公司缺乏的是更多的對外對內銷售。隨著現在訂單的小批量、多品種的越來越多，公司對于交貨時間也相對緊張。

（四）機遇。我國國內紡織服裝消費穩步增長、市場日漸成熟。弘強公司是幾家知名休閑運動品牌和奢侈品品牌的代工廠，隨著幾大品牌市場占有率不斷提高，其訂單也將有一定的提升。弘強公司也有很多的機遇，隨著經濟的發展，中國的消費水平不斷的在提高，俗話說：衣食住行，衣往往都是排在最前面，所以人們服裝消費一定會是對于面料服裝的功能性方向的轉向，弘強公司正趕上這時機，有決心、有能力幫助和配合廣大客戶和消費者共同研發出更具有市場前景與價值的新產品，并且設計了公司對產品研發的五個思路：1.建立產品研發的思想體系；2.尋求全產業鏈生產合作伙伴；3.樹立一個全方位的服務理念4.細節、堅持；5.全方位了解客戶，建立快速反應機制。

（五）挑戰。同時，目前各國經濟形勢走低，各國政府對本國經濟憂慮而采取的貿易和技術壁壘，給企業的未來發展帶來了很大的不確定性。國家對紡織服裝行業環境保護及產業升級的呼聲越來越高，產業結構調整過程中，弘強公司的加工和配套成本勢必增加，這在一定程度上影響了弘強公司的國際競爭力。東南亞、印尼、巴基斯坦、孟加拉以及一些東歐國家的紡織服裝業的興起，也在很大程度上加劇了國際市場的競爭。

三、提升紡織企業核心競爭力的對策

（一）加強科技創新，提高紡織品的附加值。未來紡織服裝業趨勢變化：服裝用料以功能型面料為主。隨著服裝用料的改變，采用功能性面料來生產服裝，已成為全球發展的大趨勢。功能性面料具有多樣的效用，包括保暖、防水、防熱、吸濕排汗、除臭等。作為紡織服裝企業同時需要滿足消費者的一切需求，有全球化的視野，在產品差異化上著墨、以智能化發展領跑行業，在注重環保的同時，保有工匠之心，將產品工藝推向極致。創新是生產力，紡織產品科技含量的增加，不僅會開拓消費市場、提高產品銷售產量，而且提高產品的附加值。只有高附加值的產品才真正具有市場的競爭優勢。

（二）實施人力資源開發戰略，促進競爭力持續發展。人力資源開發尤其是具有創新和應變能力的的人才開發是關鍵。紡織業必須采取有效措施進行人力資源開發戰略：一是創造有利機制留住人才，防止人才流失；二是采用委托培養的方式大量培養企業中有前途的員工；三是積極尋求政府和高校支持，發展紡織高等教育和各種層次的紡織職業技術教育，培育實用性人才。

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關鍵詞:核心競爭力;產品品牌;具體措施

中圖分類號:F724文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)27-0174-03

一、企業核心競爭力的內容及特征

企業要想在市場上長盛不衰,必須具備核心競爭力。企業是一系列資源的集合體,企業能力表現為整合一組資源從事經營活動的有效性和效率。當企業所擁有的資源和能力形成企業的核心能力時,就形成了超越對手的競爭優勢,形成核心競爭力。企業核心競爭力理論由美國密執安大學商業管理研究院管理學教授普拉哈拉德和英國倫敦商學院的戰略管理學院教授哈梅爾于1990年首次提出的。他們認為,核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使公司在某一特定領域內成為領先者。

企業的核心競爭力包括核心資源和核心能力,其本質是企業通過核心資源和核心能力進行整合而獲得的能力。核心資源是指那些難以復制并能夠為企業帶來競爭優勢的關鍵資源,包括有型資產和無形資產。例如,基礎設施、知識產權、銷售網絡、品牌和信譽、客戶信息等。擁有暢達的銷售網絡,過硬的品牌和信譽,豐富的客戶信息,無疑是企業在競爭中取勝的關鍵性資源。而核心能力是技術能力、商業能力和管理能力的總稱。技術能力是在物質開采、加工轉換、組合利用方面的能力,包括產品開發、工藝實現等,技術能力是企業核心能力的基礎,尤其是對制造業更為重要。商業能力是企業核心競爭力的主要內容,多樣的促銷手段,準確的市場定位是企業贏得市場的重要法寶。管理能力是對集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍以實現預定目標的能力。

企業核心競爭力具有如下特征:一是在顧客價值方面。對顧客所看重的價值――顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻,能為企業創造超額利潤;二是在差異化優勢方面,能在競爭中表現出自己的獨特之處,而這種獨特性競爭對手難以模仿、替代或要付出巨大的成本;三是在延展性方面,能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客的需要,具有旺盛、持久發展的生命力。核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名的企業幾乎都在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務等方面具有獨特專長,從而形成核心競爭力,取得了競爭的絕對優勢。

二、產品品牌內涵及建設品牌的必要性

任何一個具有強大競爭優勢的企業,都不可能只擁有單一的競爭能力,其競爭能力往往表現為復合型的聚合式的集群,但其中總有某一種競爭能力表現得特別顯眼。那就是企業的產品品牌。名優品牌是企業多年培育積累的結果,是企業核心競爭力的最集中體現。

(一)產品品牌的內涵

企業的核心競爭力表現為一種強勢品牌及品牌組合,而這種強勢品牌往往與強大的產品創新和研發創新緊密聯系在一起,使這種產品成為一種歷經多年而不衰的暢銷產品。如德國奔馳汽車公司自1893年成立以來,奔馳汽車就以其無可匹敵的品牌和質量優勢成為權利和地位的象征。以其座位用料為例,羊毛要從新西蘭進口,紡織時還要摻入中國的真絲以及印度的羊絨;皮革要選用德國南部地區的公牛皮,確定皮革供應點后又要求在飼養過程中防止出現外傷和寄生蟲;座椅制成后還要用紅外線照射器把皮椅上的皺褶熨平。耐克公司能夠在制鞋業成為“領頭羊”,其核心競爭力體現在強大的品牌威力上。

什么是品牌呢?《現代漢語詞典》雖然未見“品牌”一詞,但是“品牌”已是被現代社會廣泛認可和使用的商業術語。“品”即物品、品級和品質,指具有一定質量品級的商品;“牌”即牌子,也就是商品的牌子。“品牌”即企業為自己生產的具有一定質量品級的商品而專門設計的牌子。營銷大師菲利普?科特勒認為,品牌是一種名稱、名詞、標記、設計或是它們的組合運用,其目的是借以辨認某個銷售者或某銷售者的產品,并使之同競爭對手的產品區別開來,從感性的角度看,品牌是一個產品或一個企業在視覺、情感、理念和文化等方面的綜合形象,是企業價值觀的體現,是企業對社會的一種承諾,表達了企業存在的理由,代表獨特的企業文化和企業目的。從品牌的定義可以得出品牌的特點:第一是具有排他性。品牌所表達的理念和價值取向對具有相同的理念和價值取向的消費者具有“鎖定”效應,當消費者在同種產品或同類產品中進行挑選時,對一種品牌的認同意味著對其他品牌的不認同。第二是品牌具有價值。美國的可口可樂公司品牌價值高達838億美元。第三是品牌具有豐富的內涵。不同于名稱或標記外在所表現的那樣,品牌不僅僅是一種產品區別于其他產品的標志,一個品牌之所以能吸引消費者,除了它本身的產品質量和產品的一些特點外,在這個品牌背后更有許多的附加價值,或者叫無形價值。這些無形的價值包括文化、生活方式,還有一些是歷史遺產。這正是品牌吸引人的地方。第四是品牌的塑造需要一個過程。在美國創立一個品牌需要1億美元左右,在中國最少需要5 000萬元,時間至少需要三年以上。

品牌是一種產品乃至一個企業區別于其他產品和企業的標志。品牌建設涉及到企業的形象、企業文化、哲學理念的傳遞與顧客價值創造過程。對企業而言,它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力。對消費者而言,它是質量與信譽的保證,減少了消費者的購買成本與風險。因此,品牌為企業帶來的利益是內在而持久的,品牌經營與品牌戰略應成為企業發展的根本任務。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐,沒有品牌戰略,就難以形成持久的企業核心競爭力。一般競爭力的企業未必要有品牌戰略,但沒有核心競爭力的企業必然是沒有品牌戰略的企業。品牌是企業競爭力的綜合表現,品牌作為高品質,具有巨大的經濟價值,是一個企業永恒的競爭力。爭創品牌,是提升企業核心競爭力的一種重要手段。

(二)建設企業產品品牌的必要性

企業產品品牌是企業核心競爭力的構成要素,是其載體,核心競爭力以產品品牌為基礎,產品品牌是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。產品品牌建設具有重要的意義。

1.創造和提升企業產品品牌能力的大小是企業核心競爭力的強弱體現。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,因而是一種影響企業可持續發展的資源。在知識經濟條件下,企業盈利能力的擴大和價值的提升,在很大程度上依賴于所擁有的產品品牌本身的價值。有資料表明,20世紀初,社會生產力的發展只有5%依靠科技進步,而現在這一比例在發達國家已達70%～80%。隨著知識經濟時代的到來,誰掌握的品牌越多,誰就會走在世界經濟的前列。因此,企業核心競爭力大小的關鍵是企業所擁有和創造的產品品牌的強弱,企業為了保持其競爭優勢和盈利能力,就必須在企業的發展過程中不斷地創造和形成品牌優勢,以形成企業盈利的獨特優勢。

2.促使企業由粗放型增長方式向集約型增長方式轉變。粗放型增長方式實質是單純以數量的增長速度為中心,即單純數量擴張型的增長方式。集約型增長方式實質是以提高經濟增長質量和經濟效益為中心,即質量效益型的增長方式。過去單純考核企業的產量,現在考核的是企業的產量與質量的積指標。企業產品的“品牌”是一個國家、地區企業發展水平的綜合指標。有了“品牌”,企業的商品才有了具體目標,企業的品牌戰略才落到實處。而一般的品牌只是一種識別不同企業和產品的標志而已,企業所擁有的這類品牌再多也不能體現其品牌的真正價值。品牌只有成長為名牌,才具有非名牌所不具備的無形資產價值。企業為了保住品牌,或為了更好地實行名牌戰略,就不得不放棄過去的一味數量上擴張,而必須走上注重產品的質量、性能,走上技術集約化的道路。必須通過不斷地開發新技術,并使新技術能適時應用于新產品,才能使品牌在市場上有持久的生命力。

3.有助于形成產品差異,擴大本企業產品與其他企業產品價值的勢差。企業的品牌代表了企業的價值取向,向消費者傳遞了自己的價值標準和文化底蘊,也是企業區別于其他企業的顯著性標志。在細分化的市場中,企業通過產品和品牌的個性來迎合消費者的消費心理、習慣和特征;反過來,具有同質性的消費者群正是依據個性化的品牌來實現生理尤其是心理需求的。成功的品牌定位架起了企業經營者和消費者之間的橋梁,雙方各取所需,當然最大的受惠方莫過于企業了。擁有自己的品牌,不僅有效地實現企業的戰略定位,而且傳遞給消費者不同的顧客價值,有助于拉近企業與消費者的距離;有利于強化顧客對產品的聯想,增強其購買本企業產品的專注性。

4.企業產品品牌建設的發展,也是企業整體戰略的一個組成部分。企業為了推出新產品以拓展市場和擴大利潤增長空間,往往會采取充分開發和利用原有品牌資源的品牌擴張策略。而品牌擴張的成功反過來提高品牌的競爭力和市場占有率,進而提升了品牌價值,形成一個良性循環。品牌建設給企業帶來了信譽,一方面吸引了顧客的注意,建立顧客與企業之間的聯系,降低雙方的交易費用,形成了顧客的心理產品差別;另一方面品牌還有聚集企業資產,起著盤活企業資產,整合企業經營的作用。因此當企業的核心競爭力已經形成的時候,應該充分利用并保持其在企業中的地位和作用,創造出更多的最終產品和服務。當企業的競爭范圍發生變化時,應該及時調整,進入新一輪的挖掘、培養階段,形成企業的核心競爭力。

三、建設品牌,培育企業核心競爭力的具體措施

品牌是企業綜合實力的象征,是企業的各種要素的濃縮載體。品牌經營是企業核心競爭力提升的外在表現,企業核心競爭力的提升是品牌經營的目的與歸宿。企業必須正確處理好這兩者的關系,筆者認為,建設品牌,培育企業核心競爭力主要從以下幾方面入手:

1.強化品牌意識,深化品牌的內涵。既然品牌與企業的命運息息相關,那么當企業面對不同的市場環境和處于不同的發展階段時,品牌也必須適應新的需要,品牌形象的創新和更新就成為品牌策劃的至關重要的問題。品牌延伸是否成功與企業的實力及形象有很大關系,尤其是在國內市場,產品質量與廣大消費者的期望還有一定的距離,企業經營不規范仍普遍存在,公司在消費者和社會公眾心目中的實力和形象,如對公司其他產品是否滿意、質量是否可靠、是否信賴會在很大程度上影響消費者是否愿意接受延伸產品。“變革大師”佐治亞州大學教授羅伯特?戈連比耶夭斯基說過,“企業革新的關鍵在于價值觀重塑”。因此,要打造企業的光環,就必須革新經營者的意識。

首先,要明確現在人們的消費觀念已發生了根本轉變――物質效用與形象效用并重,且形象效用起主導地位。企業提供的不僅僅是實實在在的產品,而且包括產品形象為核心的一個集束產品與服務。企業必須通過規范化管理,調動每個員工的主觀能動性,使企業各職能部門的經營能有效地運作。通過社會公眾對企業的認同和關注,建立理想的企業形象。如20世紀90年代初,經過深入調研,海爾將企業名稱簡化為”海爾集團“,以英文標識”Haier“為主識別文字標志,實現了商標標志與企業簡稱的統一。在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化,建立起長期穩固的視覺形象,為海爾品牌戰略的實施奠定了形象基礎。

其次,企業要想得到長久的發展就必須以提升其核心競爭力為目的,進行品牌建設。

品牌建設不是一個靜態的過程,而是一個受時間、營銷環境、消費者群體等發生改進的過程。企業要持續獲得競爭優勢,必須以提升核心競爭力為目的,加強企業的物質文化建設,贏得企業和產品的競爭優勢。

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我們身處一個信息的產生、采集、整合、反饋與決策都空前加速的時代。靈活性與快速反應主宰的商業戰場上，企業如何才能實時感知消費者迅速變化的需求并及時做出回應？信息科技帶來的巨大沖擊下，企業又如何才能在經濟全球化和服務一體化大潮中競爭制勝？

現代企業在運營管理中面臨的挑戰，正如同航空飛行在20世紀后半期噴氣發動機技術問世以后所面對的飛行模式的徹底更新和變革一樣——當時航空產業界提出了“在線飛行”的概念：從專業意義上理解，“在線飛行”意味著飛行員必須借助于完善的計算機系統增強自己的飛行能力，對迅速變化著的外界信息實時做出反應。例如，飛機前端監視器顯示或飛行員頭盔面罩上映射的經過計算機系統辨別、挑選和加工過的環境數據，可以讓飛行員適時掌握飛行的狀況，對如不明障礙物或攻擊目標及時采取反應；整合了機械、通信與信息技術的中央系統可以進一步幫助飛行員分析可能乃至合適的反應措施；而當飛行員發出指令后，計算機系統將接收、分解并轉換為飛機的成百上千種操作以完成指令。

今天瞬息萬變的商業環境，也要求企業管理層必須將自身與企業結合為一個統一的飛行體——只有實現“在線飛行”的企業才能與外部動態環境相適應。管理者能良好地控制企業“飛行”的速度和路線，才有可能把握住市場的脈搏，競爭制勝。

“在線飛行”的企業為此必須建立一個能夠整合數據庫、分析軟件、專家系統和專業職能部門以及其它技術模塊的企業管理模型——如同飛機的中央系統一樣，管理者可以通過管理流程和決策模型來“駕駛”企業，及時了解業務信息并調整業務計劃。強大的信息技術能力是企業“在線飛行模式的動力。對于一個努力實現全面電子化運營的企業來講，“在線飛行”將是其追求的最終目標。

企業“在線飛行”中必須提升客戶戰略的應用深度。在“以客戶為中心”的經營理念不斷深化的過程中，企業為實現其 “在線飛行”的運營目標，迫切需要日臻成熟的電子化運營解決方案，包括管理技術和軟硬件產品等等。企業希望通過這樣的解決方案，不僅能增進自身對于客戶戰略的認識和理解，能保障企業在經營管理中很好地吸收、運用客戶導向的理念，從中不僅能得到在客戶忠誠度、滿意度方面的提高，更能實現良好的利潤收益，在迎接電子商務時代、實現經營全面電子化的進程中處于主動。

事實上，在國外，對企業的電子化運營解決方案的探索，伴隨著企業信息化進程已經有十幾年的發展歷史。20世紀80年代中期，許多企業為了降低成本、提高效率、增強競爭力，紛紛重新設計業務流程，從這個時期開始，信息技術和IT產業開始進入飛速發展的階段。MRPII/ERP等信息系統的實施大大提高了企業內部業務流程的自動化程度，企業效率得到明顯改善。而隨著日益激烈的市場競爭，企業所處的市場環境從賣方市場過渡到買方市場，贏得客戶長久的信任和支持對于企業的重要性空前提高，一些可以幫助企業從各個方面進行客戶管理的技術和管理方案相繼出現，如如自動銷售系統和計算機電話集成技術等都被廣泛地采用，前者可以幫助企業管理銷售定額、計算銷售人員的提成、協調銷售人員的活動、預測利潤；后者則可以為客戶提供800等電話服務，通過自助選擇和交互式語音反饋，讓用戶可以與專業服務人員通話來尋求服務和咨詢，同時能記錄交談數據等。再后來如市場營銷管理、訂單管理、電話銷售管理、客戶支持管理等各種獨立的方案和功能模塊不斷出現，企業開始依托自身的信息管理系統和資源規劃，結合Internet平臺和電話等手段接受用戶訂單和服務請求，進行前端銷售管理，創建與相關業務的管理接口等。

在電子商務全面升溫的時代，許多擁有龐大、復雜的客戶群體的行業如銀行、保險、證券、房地產、電信、家電、民航、運輸、醫療保健、IT企業對整體性的電子化運營解決方案的需求越來越迫切。

終于，一種包括了企業判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所要實施的全部商業過程，整合了“以客戶為中心”的各種可有效地提高企業運營效率的功能模塊，從理念到技術、從產品設計到應用，都被證明可以提升企業運營質量的全面電子化方案——客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）閃亮登場了。 CRM：閃亮登場，波瀾正起

總體上講，客戶關系管理（CRM）在解答企業如何達成全面的自動化、電子化運營，以及如何實現“以客戶為中心”的經營模式兩大問題上為現代企業提供了解決的方案和目標。

那么，什么是客戶關系管理（CRM）？它的詳盡內涵都包括什么？本文的觀點是：

客戶關系管理，是企業為提高核心競爭力，達到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發展戰略，并在此基礎上開展的包括判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所需實施的全部商業過程；

客戶關系管理，是企業以客戶關系為重點，通過開展系統化的客戶研究，通過優化企業組織體系和業務流程，提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業效率和利潤水平的工作實踐；

客戶關系管理，也是企業不斷改進與客戶關系相關的全部業務流程，最終實現電子化、自動化運營目標的過程中，所創造并使用的先進的信息技術、軟硬件和優化的管理方法、解決方案的總和。

對CRM定義分層內涵中的系統架構、應用體系和方法等，本專欄將在以后的文章中進行深入的研究的探討。

在世界范圍內，CRM自1997年以來一直處于爆炸式的快速發展之中，其主要的應用領域集中在制造業、電信業、公共事業、金融服務業和零售業等行業，許多新興的企業如亞馬遜（Amazon）和思科（Cisco）等已率先成為CRM的使用者和受益者。客戶關系管理系統也成為了管理軟件廠商追逐的熱點之一，以Oracle、Sieble、IBM等為代表的一批頂級IT企業都表現出對CRM前景堅定的信心，已開始在此領域部署解決方案。Oracle、Siebel等軟件巨頭業已視CRM為未來的重要發展方向，成為CRM應用中的主流廠商， Sybase、 People Soft （Vantive），Onyx等近年隨網絡經濟迅猛發展起來的軟件公司在利用互聯網構建企業CRM方面表現也十分卓越。連傳統IT產業的代表IBM公司也表示將為CRM的發展增磚添瓦，IBM公司全球產業部總經理Linda Sanford稱：“IBM公司已經將CRM作為一個主要領域，它將為CRM提供專門的技術。”而眾多的CRM渠道和咨詢公司也在力爭占領新市場的份額，5大咨詢公司中安盛、德勤、普華永道都已開始提供CRM咨詢，此外還迅速崛起了很多I-Consulting公司。因為對他們來說，這一潛在市場的服務收入將發展成其收入增長的重要來源。

人們普遍認為，CRM將成為現代企業提高競爭力，在成熟市場中高效動作并獲取穩定利潤的法寶。來自國外的統計數據表明，CRM正成為一個新興的產品和服務市場。據國際數據集團（IDC）對歐美300家企業所做的調查顯示，不管美國還是歐洲的企業都正在增加對CRM軟件的預算，這300家企業1998年平均花費310萬美元在CRM系統的硬件和軟件上，計劃每年的預算將平均提高8%。IDC還預期全球CRM市場將以每年40%的成長率，從1998年的19億美元增長到2003年的110億美元。在美國，盡管目前美國的CRM市場開發利用率目前尚不到25％，但它將以44％的年復合率迅猛發展，根據AMR Research的研究和預測，美國到2003年用于實施CRM的預算可能達到168億美元，目前軟件行業前五大CRM廠商會則占領40%的市場份額。最樂觀的預測來自專門從事市場研究的METAGroup公司，其報告顯示全球的CRM市場正以每年50％的速度增長，這意味著全球CRM市場2004年的銷售額將躍升至670億美元。METAGroup還指出，未來企業在CRM上的投入將趕上并超過ERP，到2004年，分析、咨詢和系統集成服務將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82％。

當CRM日益成為國際軟件市場新寵之際，在中國，尚屬“新生事物”的CRM，其認知程度及受關注狀況也正在加熱過程中。可以預期，中國企業將在未來不長的時間內，也將掀起新一輪的“CRM波瀾”。 企業核心競爭力：CRM建設的發力點

CRM的出現，使企業真正能夠全面觀察其外部的客戶資源，并使企業的管理全面走向信息化、電子化，從而促使企業更關注其核心競爭力的打造。企業核心競爭力成為企業建設CRM的發力點。

這是因為CRM的IT管理系統在企業的內部資源整合和外部資源的整合中，將不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。CRM的出現體現了兩個重要的管理趨勢的轉變。首先，企業從以產品為中心的模式向以客戶為中心的模式的轉移。這是有著深刻的時代背景的，那就是隨著各種現代生產管理和現代生產技術的發展，產品的差別越來越難以區分，產品同質化的趨勢越來越明顯，因此，通過產品差別來細分市場從而創造企業的競爭優勢也就變得越來越困難。其次，CRM的出現還表明了企業管理的視角從“內視型”向“外視型”的轉換。Internet 的發展和經濟全球化、國際化的趨勢下，企業之間幾乎變成了面對面的競爭，企業僅依靠“內視型”的管理模式已難以適應激烈的競爭，因此必須轉換自己的視角“外向型”地整合自己的資源。

事實上，企業競爭優勢的源自哪里？企業持續發展的競爭優勢又是什么？這一系列的問題一直是企業理論和戰略研究迫切需要回答的命題。企業核心競爭力理論在20世紀90年代企業理論和戰略管理領域異軍突起。當時美國一批企業戰略研究人員提出，必須重新認識和分析企業的競爭能力，他們通過對許多大公司的研究分析得出結論：企業成敗關鍵在于是否擁有核心競爭力。

“核心競爭力”的概念，最早是由美國密執安大學商學院的普拉哈拉教授和倫敦商學院的哈姆爾教授于1990年在《哈佛商業評論》發表的論文《公司的核心競爭力》中提出的。這一理論很快引起了學術界和企業界的廣泛關注，而且盡管最初關于這一理論的討論都是定性的，在學術界和企業界的共同努力下，有關企業核心競爭力的模型已經逐步走向定量化研究，發展成為一套比較成熟的企業競爭問題解決方法。

所謂企業核心競爭力（Core-competence），是指支撐企業可持續性競爭優勢的開發獨特產品、發展特有技術和創造獨特營銷手段的能力，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力，是企業多方面技能和企業運行機制如技術系統、管理系統的有機融合。

進一步講，核心競爭力是企業長期內形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。它不僅僅表現為企業擁有的關鍵技術、產品、設備或者企業的特有運行機制，更為重要的是體現為上述技能與機制之間的有機融合。企業核心競爭力是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力如產品競爭力、營銷競爭力、研發競爭力、財務競爭力等的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。它們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力——為了提高核心競爭力，一些公司最大限度擴展其核心產品在世界市場上的份額，為各種客戶生產核心產品，使公司獲得加強核心競爭力和擴展步伐需要的收益。

隨著經濟全球化進程的加快和以Internet技術為主導的信息技術的飛速發展，在更加復雜、激烈的競爭環境中，企業如何培育和提高企業的核心競爭力，將成為企業發展的最關鍵問題。CRM理論與應用系統在企業中的實施，將最直接地體現在企業核心競爭力的建設方面，從而使企業的核心競爭力建設，從對短期性資源優化配置能力的關注，延伸到對長期性資源優化配置能力的努力上。

換句話說，企業核心競爭力，將是CRM方案和系統建設的發力點，將使企業擁有比其競爭對手更強的長期性優化配置資源能力，確保企業可持續性生存和發展。運用CRM系統建設的企業核心競爭力，不僅是公司內部智慧、知識的匯總，是凝聚現有業務的“塑膠”，更將成為企業發展新業務、開拓新領域的“發動機”和“火車頭”。

縱觀今天世界上所有成功的跨國公司，無一不是具有獨特核心競爭力的企業：或擁有優良的生產制造過程、或擁有卓越的質量控制方法、提供最佳服務的能力、或擁有開發新產品的高度創造力、或擁有降低生產成本的業務流程等等。比如，日本本田汽車公司，其核心競爭力在于自己獨特的、爐火純青的發動機技術——這種技術推動本田公司研制開發出多種高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同規格不同性能的發動機產品，這就是公司的核心產品；從而使公司可以生產出一系列在不同領域都具有高度競爭能力的終極產品，包括本田轎車、本田跑車乃至本田割草機、本田發動機驅動的游艇等。

提高企業核心競爭力的重要性在新世紀內為越來越多的企業所矚目。世紀之交在國際經濟舞臺上出現的，以歐美等發達國家為代表，涉及全世界范圍內的一輪又一輪的企業購并浪潮，究其根本原因，都在于謀求構建新的、更高層次的核心競爭力。美國波音公司兼并麥道公司，成為飛機制造業的“全球霸王”，其核心競爭力大大超過歐洲空中客車；美國金融業中花旗集團和旅行者公司的合并，給全球金融界產生了地震般的沖擊波；美國的福特公司購并日本的第五大汽車公司馬自達；德國的戴姆勒·奔馳和美國第三大汽車制造廠克萊斯特合并，更是加快了全球汽車行業的重組步伐等等。2000年全球最大的并購發生在英國沃達豐和德國曼內斯曼之間，并購金額達1850億美元；其它如AOL與時代華納，并購金額達1550億美元；輝瑞制藥與沃納-蘭伯特，并購金額達850億美元；通用電氣與霍尼韋爾，并購金額為450億美元……所有這些跨國公司之所以在專業領域內展開一輪輪并購風潮，進行“強者恒強”的重新組合，由行業領域內的“領頭羊”組成的行業“巨無霸”，主要是為了集合企業優勢、搶占技術高地，從而讓并購重組后的企業擁有別人只能望其項背、更無法輕言超越的核心競爭力。

在CRM應用方案出現以后，也正是這些國際化的大公司，先行開始投入大量資金、人力，著手開發和應用CRM系統，以確保其核心競爭力的持久領先。這也更加有力的印證了CRM對于建設未來企業核心競爭力的巨大作用。 CRM如何打造企業的核心競爭力

客戶關系管理（CRM）將不僅幫助企業在管理客戶關系方面表現更佳，而且將幫助企業更快更好的打造核心競爭力。因為在新經濟時代，以往代表企業競爭優勢的企業規模、固定資本、銷售渠道和人員隊伍已不再是企業在競爭中處于領先地位的決定因素。由于新競爭對手和新機遇不斷涌現，企業必須創造出新的結構以適應變化需求。依賴于客戶生存的企業必須學會如何對待具有不同背景的客戶，并借助相關系統滿足客戶的需求，加強對客戶的吸引力。

經濟全球化和電子商務的發展廣泛而深入地改變著所有企業業務運作和管理方式，這使得企業核心競爭力的某些構成要素在形式和內容上將發生變化。由于企業競爭的基礎和競爭優勢的本質已經發生了變化，信息時代使地理和環境不再具有以往決定性的意義，規模和權力也不再能確保市場份額——技術發展和全球化趨勢減弱或消除了許多過去曾妨礙經濟增長的障礙。企業與客戶都可以在全球范圍內建立彼此之間以及與各類信息之間的連接，這不僅使客戶可以尋找到能夠滿足其需求的最佳服務供應商，而且消除了現存市場上固有的進退壁壘。

一句話，企業在市場中獲勝所需的要素組合，例如資源、人力、資本、信息等都可以很快被競爭對手復制——所以，企業的核心競爭力成為企業競爭制勝的唯一特有優勢，而其中企業全面掌握的客戶信息、對客戶需求的了解以及良好的客戶關系本身，在核心競爭力體系中的地位就更加突出。

聯想電腦公司總裁楊元慶在COMDEX CHINA 2000上做的題為《電子商務時代的IT產業》的演講中，曾舉過一個例子，非常形象地闡明了企業在Internet時代將進行核心競爭力全面調整的問題。他稱自己曾在臺灣拜訪過一家傳統做分銷的公司——專門給那些做兼容機的小公司提供所需的零部件、主板、電源、軟硬盤、顯示器這樣的外設，規模很大，有幾千家遍布全島的網點和倉庫，每幾十分鐘就有一班貨車從倉庫出發到全島各地。這個企業目前的電子商務規劃是，正在建設信息系統、實現網上訂單、網上支付，并不斷強調其倉儲、配送、速度優勢，因為有穩固的客戶群，而且增加了網上訂貨、支付服務后，這些客戶應更滿意。楊同時舉了一個電子商務企業的運營模式，這家企業完全沒有庫房，但有很多關系很好的零部件供應商C1~Cn，而且他們之間的信息系統是互通的，也就是說用戶的訂單X進來后，經過其信息系統分解后，屬于Ci的供貨的部件，系統自動以訂單形式分配進入Ci的信息系統，Ci按照供貨要求備好貨后（可能采取的是前例的生產方式），由公共的物流公司從C1、C2……的庫房直接取齊訂單X所需的全部部件后直接交付給用戶。并且后者的更大特色是它提供一項增值服務，那就是它有一支龐大的測試隊伍，對各種可能的零部件組合都進行過測試，并且通過Web方式，當用戶在線訂購這些部件后就能立即明確被告知合不合理、或兼不兼容，也就是說這家企業把自己的核心競爭力建立在技術測試等附加價值上，而不是象前一家企業那樣只片面強調庫存齊全、配送快速。楊問道：如果這樣，那家簡單理解電子商務——在原流程不變的情況下，僅是加強信息化建設的企業將會面對怎樣的挑戰呢？事實上，這也是我們今天大多數企業管理者必須考慮的問題。 CRM如何充當打造企業核心競爭力的利器呢？

首先，企業通過CRM系統實施形成的統一的客戶聯系渠道和全面的客戶服務能力，將成為企業核心競爭力的重要組成。企業細心了解客戶的需求、專注于建立長期的客戶關系，并通過在全企業內實施“以客戶為中心”戰略來強化這一關系，通過統一的客戶聯系渠道為客戶提供比競爭對手提供更好的客戶服務，這種種基于客戶關系和客戶服務的核心競爭力因素，都將在市場和效績中得到充分的體現。優質的服務可以促使客戶回頭購買更多的產品或服務，企業整個業務也將從每位客戶未來不斷的采購中獲益。

其次，CRM系統將為企業創造出先進的客戶智能和決策支持能力，這為打造企業核心競爭力中的戰略決策能力和總體的規劃都將起到重要的保障和促進作用。CRM能夠使企業跨越系統功能和不同的業務范圍，把營銷、銷售、服務活動的執行、評估、調整等與相關的客戶滿意度、忠誠度、客戶收益等密切聯系起來，提高了企業整體的營銷、銷售和服務活動的有效性；同時對客戶信息和數據進行有效的分析，為企業商業決策提供分析和支持，這將從根本上總體保障企業投入足夠而適當的資源建設其核心競爭力。

再次，CRM系統還將保證企業核心競爭力的持續性提高。因為CRM在功能方面實現了銷售、營銷、服務、電子商務和呼叫中心等應用的集成，其目標是持續提高企業的運營和管理的先進化、自動化水平。CRM系統自身具有能動的持續進步的能力，將保證企業不斷根據其資源狀況和市場競爭情況，調整競爭戰略、突出產品或技術優勢，在擁有良好而穩定的長期客戶關系的基礎上獲得不斷的市場成功。這些能力對于企業核心競爭力中的相關構成要素將起到持續的推動和促進作用。

最后，CRM將創建企業基于互聯網絡的管理應用框架，使企業完全適應在電子商務時代的生存和發展。CRM將推動企業在Internet環境下的高速發展——企業只有通過全面的改革、通過實施和應用CRM，才能具備在Internet環境下適應變化、不斷創新、不斷超越的能力，這也是Internet和網絡經濟賦予企業核心競爭力的新的涵義。 CRM環境下核心競爭力的三大功能焦點：客戶價值、創造性和延展性

正因如此，未來企業實施CRM打造出的核心競爭力將與傳統形式發生徹底的變化。以價值焦點的思維方式，結合企業未來目標、以及如何將之動態最大化的方法來分析CRM對企業核心競爭力的貢獻，應當說，CRM環境下，企業核心競爭力的三大功能焦點將得到前所未有的強化：

1，充分的客戶價值

CRM體系下，富有戰略價值的核心競爭力，首先能夠按客戶愿意支付的價格為其提供根本性的好處或效用，也即能為客戶帶來長期性的關鍵性利益——對他最重視的價值有重大貢獻。這種充分的客戶價值，將不僅為企業創造長期的競爭主動權，也會為它創造超過平均利潤水平的超值利潤。

2，高度的獨創性

CRM體系下的企業核心競爭力將更為企業獨自擁有，成為企業在發展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業文化，深深融合于企業內質之中，難以被其他企業所模仿和替代的能力。此外，CRM還將提高企業專長獨創性的持久程度，強化企業專有能力存在的基礎。通過CRM內化于整個企業組織體系中、建立在系統學習的經驗積累之上的企業專長，比建立在個別專利、個別技術骨干或某個出色的管理者基礎上的專長，具有更好的獨創性。

3，多元的延展性

擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的相關產品市場上擁有了選擇權。CRM環境下的企業核心競爭力是一種基礎性能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他各種能力的統領，可以支持企業向更有生命力的新事業領域延伸和擴展。企業核心競爭力的多元延展性保證了企業多元化發展戰略的成功。如果缺乏延伸和擴展功能，企業就不能獲取領先地位，失去的不僅僅是一種產品的市場，而是一系列的行業市場和商機。

篇10

[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業核心競爭力

1.1 企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。

2 企業多元化經營戰略

2.1 企業多元化經營戰略的定義

企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。

3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合

企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。

3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉

核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。

總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。

3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段

企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。

培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。

綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。

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