導語：如何才能寫好一篇商業銀行的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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國內商業銀行面臨巨大的壓力

中國金融業的大門即將向世界全部敞開，國內銀行業面臨的巨大挑戰也現實地擺在面前，大戰在即。但是，坦率地講，對于未來競爭的殘酷性，國內銀行的認識還不夠深刻，準備還不充分，甚至還存在一些盲目樂觀的情緒，這不能不引起我們的高度重視。客觀地講，為提升國內銀行核心競爭力，國內銀行在盈利能力、創新、風險管理、信息技術等方面還面臨巨大的壓力。

盈利能力不足

長期穩定的盈利及市值的不斷增長是商業銀行經營管理的最終目標，也是衡量一家銀行好壞的最根本標準。一流的商業銀行，首先要有一流的盈利能力。與國際先進銀行相比，國內銀行的盈利能力普遍偏低，這從ROA和ROE兩個衡量銀行盈利能力的主要指標中可以得到清晰的反映（見表1）。

目前享有全球盛譽的大型國際先進銀行的資本回報率和資產回報率大體上在30%和1.5%左右。例如花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行的資本回報率和資產回報率分別為34.2%、1.63%；29.1%、1.52%；28.8%、1.38%。國內銀行同一時期平均資本回報率為16.1%，平均資產回報率為0.49%，國際先進銀行的盈利能力高出國內銀行業的一倍左右，核心競爭力的差距可見一斑。

從盈利模式來看，國際先進銀行非利差收入占到總收入30%以上，有的銀行甚至超過50%，見表2。而國內銀行非利差收入占比大多維持在10%以下，顯示出國內銀行業盈利手段過于單一。

從業務結構來看，在業務發展上，主要依靠對公業務的規模推動；在客戶選擇上，主要依靠大型的對公客戶。這與外資銀行對公、對私，以及大中小客戶均衡發展的業務結構形成了鮮明的對照。加快業務結構調整、提升盈利能力的壓力日益凸顯。

創新能力薄弱

綜觀銀行業的發展歷史，我們不難發現，創新是銀行得以成長、發展和延續的動力，是銀行核心競爭力之所在。花旗等國際先進銀行正是因為持久不斷的制度創新、產品創新、技術創新，才能不斷增強自身競爭實力，滿足客戶變化的需求，規避銀行業的監管措施，超越競爭對手，始終成為國際銀行業的弄潮兒。

反觀國內銀行，長期處在利率嚴格管制以及金融市場發育程度不高的市場環境中，創新的意識、創新的動力和創新的能力都較為低下。雖然近年來，國內銀行加快了創新步伐，推出了一些具有代表性的創新業務，但從整體上看仍處于較低水平，主要表現為：

（1）對創新的重要性認識依然不足，自主創新意識不強。在一線的經營活動中，“規模情結”和“速度情結”依然不同程度地存在，而對客戶個性化需求和產品的深度開發還考慮不多，模仿創新多，自主創新少，難以適應市場發展的需要。

（2）創新的層次較低，產品同質化現象突出，盈利能力差。總體上看，創新的金融技術和信息技術含量不高。國內商業銀行開辦的業務多是技術含量低、附加值低的一些低端業務，尤其在中間業務上，國內銀行開辦的主要是傳統的勞動密集型業務，比較多的為結算類業務、銀行卡業務、代收代付等業務，形成核心競爭力的產品不多。

（3）創新產品缺乏個性化和針對性。外資銀行可以根據客戶的具體要求或不同情況提供相應的產品和服務。而國內銀行創新大多仍以產品為導向，沒有真正體現“以客戶為中心”，各家銀行所提供的產品大部分是標準化的，沒有精確的目標市場和目標客戶的劃分，缺乏核心價值的創造，難以滿足客戶個性化、多樣化的需求。

創新能力的不足直接影響到國內銀行核心競爭力的有效提升。早在2002年3月，南京愛立信公司提前償還國內銀行19億元貸款，轉向花旗銀行進行融資，讓人們初步領略了外資銀行在產品和服務創新上所具有的優勢。外資銀行不僅在對公業務的創新上層出不窮，而且在零售業務上更是別出心裁，如國內外資銀行推出了與股票指數、商品期貨指數、債券指數，甚至是黃金、石油和水資源等資源類海外金融產品掛鉤的、極為豐富的產品系列，國外有的銀行零售銀行業務產品數量甚至數以萬計，與之對比，國內銀行區區幾百種的金融產品顯得格外單薄。

面對強大的競爭對手，如不盡快提升創新能力，國內銀行不僅在傳統業務市場，而且在新興業務市場也將面臨巨大的壓力。

風險管理水平較低

美國花旗銀行前主席兼總裁沃爾特?威斯頓先生有一句名言：“事實上銀行家從事的是管理風險的行業。簡單來說，這就是銀行業。”這道出了風險管理在銀行經營管理中無可替代的地位。

如果我們對國外先進銀行風險管理特點做簡單歸納的話，不外乎以下幾個方面：

――強調全面風險管理文化建設。通過塑造統一的風險文化，形成統一的經營理念和企業價值觀，引導健康的經營管理行為，實現全員、全過程管理控制風險。

――突出風險線與業務線的獨立運作。通過適度的專業化分工、垂直管理、建立防火墻等，在業務線風險自律的基礎上，建立獨立的、專業的風險管理體制，實現風險制衡。

――重視風險管理技術的應用。通過建立高度敏感的風險技術系統，實現對信用風險、市場風險、操作風險的量化評估。

正是在有效的風險管理的基礎上，國際先進銀行才形成了強大的盈利能力，實現了利潤和風險的動態平衡。

再來看國內銀行，雖然近年來，通過借鑒國外銀行的風險管理經驗，使風險管理能力有了一定程度的提高，但同國外先進銀行相比，還存在較大差距。

首先，從不良貸款率上看，國內外銀行不良貸款率的對比顯示出雙方明顯的差距（見表3、表4）。

表中數據可以看出，國外先進銀行不良貸款率的水平僅為1%左右，而國內上述幾家銀行的不良貸款率明顯高于國際先進銀行的水平，凸顯出國內銀行較低的風險管理能力。

其次，從風險管理體系的建設上看，國內銀行還處于落后的局面。目前，主要發達國家商業銀行正在按《巴塞爾新資本協議》的要求，建立以內部評級法為核心，覆蓋信用風險、市場風險和操作風險的全面風險管理體系，新興市場國家銀行風險管理也正在朝這一方向邁進。但就目前國內銀行的條件看，與這一目標還有一定距離。一是缺乏風險管理系統當中要處理的信息和數據，即沒有在市場經濟條件下積累較長時期的信用數據；二是缺乏掌握現代風險管理知識和專業技能的綜合性人才。

最后，從風險管理的實踐上看，因風險管理不當，給銀行造成重大損失的案子依然屢屢發生。最近，國內銀行相繼暴露出票據詐騙案、房貸造假案等一系列案件，揭示出國內銀行在風險管理中存在著很多的薄弱環節，亟待改進。這些事實再次向人們警示：不斷地強化和提高風險管理水平仍將任重而道遠。

信息技術對業務支撐能力不高

信息技術是現代商業銀行生存和發展的基礎，是現代商業銀行展開競爭的尖端利器。舉凡成功的國際先進銀行，一流的信息技術水平正是其競爭優勢的基礎。有統計資料顯示：歐美大銀行改造為以客戶為中心的核心系統和系統后，平均的成本收益比從63%下降到50%～55%，平均資產收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%。

近年來，國內銀行盡管加快了信息技術建設，但整體開發應用水平還與國外先進銀行存在一定差距。比如說，有的銀行在信息技術建設的規劃上，還不夠統一嚴密；在開發的項目上，業務操作系統開發多，管理信息系統開發少；在開發能力上，從業人員數量偏少，跟不上業務的需要，使得銀行的管理信息系統、核心業務系統、電子服務渠道建設以及綜合化經營平臺上都相對滯后。

提升國內商業銀行核心競爭力的途徑

面對金融業全面開放的巨大挑戰和經營管理中所面臨的上述壓力，國內銀行亟需從理念、創新、風險管理、組織體系、信息技術和人力資源等方面提升核心競爭力。

樹立以追求真實利潤為中心的經營理念

利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。這里，我們所強調的利潤是真實的利潤，是經過風險調整后的真實利潤，是能夠保持銀行市值長期穩定增長的利潤。

眾所周知，銀行的風險發生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，“紙上富貴”也就蕩然無存。因此，在追求利潤過程中，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，以追求真實利潤為中心的理念指導銀行所有經營管理活動，這也是構筑商業銀行核心競爭力的出發點。

推進持續的自主創新能力建設

創新是效益的源泉。當前，國內銀行的市場環境正發生著深刻變化。越來越嚴格的資本約束，已經使國內銀行無法沿著過去主要依賴存貸利差的方式發展下去，需要在發展方向、盈利模式、業務策略上進行新的探索。要比競爭對手更多地贏得市場和客戶，就必須確立創新的思維，從戰略高度重視創新，要通過金融工程技術和信息技術的有機結合，以體制創新和激勵機制創新為保障，實現產品、制度、技術和營銷的持續創新，全面培育和提升銀行的綜合競爭力。

創新也是趕超同業競爭對手的基本方式。我們面臨的競爭越來越白熱化、同質化，只有創新才能把握機遇，脫穎而出，搶占市場先機，從慘烈競爭的“紅海”躍入浩瀚無邊的“藍海”。在政府和監管部門日益鼓勵創新的大環境下，創新應從以下幾方面展開：

一是高度重視經營思路的創新。要深入研究全面開放下的現代商業銀行經營管理規律，全面總結中外先進銀行實踐經驗，提煉和確立具有國際視野的經營管理理念，為銀行的發展提供永不衰竭的精神動力。

二是推動產品和業務的持續創新。以盈利能力穩步提升為目標，國內銀行要認真分析市場機遇和客戶需求，研究經濟金融形勢和監管政策的變化。國內銀行不僅要大力發展金融工程和信息技術含量高的業務，提高產品附加值，積極開發各種金融衍生工具和產品，而且要將成熟市場的一些好的、適合于國內現階段需求的金融產品引入國內市場，尤其要大力發展在成熟市場上有重要地位的私人銀行業務和中間業務，通過產品和服務手段的不斷豐富，滿足客戶的個性化、多元化的金融需求，增加新的利潤增長點，以在激烈的市場競爭中確立領先優勢。

三是實施管理創新和技術創新。要適應國際銀行業經營管理的變化趨勢，加快業務流程再造，通過經營管理方式的不斷改進來提升經營管理能力。當務之急是由目前單一的銀行業務結構轉向綜合化經營結構，由批發業務為主轉向批發與零售業務并重，由利差收入為主轉向利差和非利差收入均衡發展。無論是產品和服務創新，還是管理創新都有賴于信息技術創新的強大支持，國內銀行必須進一步加大投入力度，強化信息技術對經營發展的支持力度，研究運用先進的信息技術，最大限度地提升創新的技術含量。

四是強化創新支持保障體系。建立科學的創新考核激勵機制，要通過科學的測算，對創新產品合理分攤成本和分配利益，并對開發人員進行獎勵；完善創新產品的后評估及監測體系，跟蹤創新效果。

按巴塞爾新資本協議要求強化風險管理

國內商業銀行風險管理建設的當務之急是借鑒國際銀行業先進經驗，以理念和文化為導向，以體制為保障，以技術為支撐，建立健全獨立、全面、垂直、專業、高效和差異化的風險管理體系。

一是培育健康的風險管理理念，持續推進風險文化建設。風險管理的核心是收益與風險平衡，力求實現過濾掉風險的效益的持續穩定增長。國內銀行要大力培育“追求真實利潤”的風險管理理念和文化，持續推進風險文化建設，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，引導各個層次、各個崗位、各個環節的經營管理行為。

二是完善風險管理組織架構。進一步完善董事會下風險管理委員會、總行高級管理層下的風險管理（執行）委員會職能，通過上述委員會的高效運作，確定全行的風險管理戰略、風險偏好、風險管理政策等，建立全行風險資源的配置機制。

在此基礎上，持續推進全行獨立、全面、垂直、專業、高效和差異化的風險管理體制建設。在我看來，獨立是指建立獨立于業務線的風險管理線，業務線和風險管理相互制衡，實現銀行業務的穩健發展；全面是指風險管理要覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，覆蓋業務經營管理的各個環節、各個崗位；垂直是指下級行風險主管及風險管理部門的主匯報線為上級行風險主管及風險管理部門；專業是指按照風險類別、業務線和產品線實行專業化的風險管理；高效是指風險管理部門要貼近市場，為業務發展提供高效率的支持；差異化是指要根據區域、行業、客戶、產品等特點，實行差異化的風險管理。

三是提高風險管理技術水平。國內銀行應按照新巴塞爾協議精神，結合自身實際情況，全面開發內部評級系統，建立高度敏感的風險量化技術系統，使之全面覆蓋信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，依靠風險量化技術，對風險與收益進行量化管理。借助現代信息技術系統，提高風險管理的信息化水平，實現對風險的全過程的動態、實時監控。

強化核心競爭力的支持保障體系

提升核心競爭力，還要依靠有力的支持保障體系。應從公司治理結構、組織經營結構、信息技術和人力資源等幾方面加大對核心競爭力的支持力度。

一是完善公司治理結構。銀行有非常高的負債比率，大股東只要籌足100億元，就可以掌控1000億元以上的資產。如果沒有好的公司治理，會使小股東吃虧，存款大眾、其它投資者以及客戶可能受損。麥肯錫公司的一項研究顯示，好的公司治理可以帶來20%以上的額外價值。投資者對于公司治理良好的公司更愿意支付10%～30%的投資溢價。近年來，各家銀行對完善公司治理給予了高度重視，公司治理狀況得到較大改善。但總體來看，距離國外先進銀行的標準還有一定差距，應繼續推進公司治理改革。

國內銀行要進一步按照股東價值最大化、有效激勵和約束并重、信息透明的原則，完善股東大會、董事會、監事會和管理層的運作制度，提高經營管理層的專業化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監督系統，真正發揮公司治理對風險管理和經營管理的制衡作用，實現銀行市值穩定增長。

二是優化經營組織結構。經營組織結構決定了經營組織的效率，銀行個性化的產品創新、多樣化的營銷、優質化的服務都有賴于科學的經營組織架構的支撐。當前，事業部制已為越來越多的國內銀行所關注，不少銀行均已將事業部制作為其下一步組織架構改革的努力方向，部分銀行在主要業務線已付諸實施。但事業部制是有條件的，如信息技術、人力資源等條件的保障。

國內銀行要通過穩步推進管理方式、業務流程的改善，并加強技術支撐，加強重點業務部門的建設，為提高組織體系運轉效率和事業部制的實施創造條件。

三是提高信息技術開發應用水平。國內銀行要繼續加大信息建設的投入力度，彌補中外銀行信息技術水平的差距。要從管理信息系統、核心業務系統、客戶關系管理系統、電子渠道、綜合化經營等方面加快信息技術深度開發和綜合利用步伐。在上述系統平臺的支撐下：優化管理架構和業務流程，實現管理決策的信息化、集約化、智能化；進行產品開發標準化參數管理，進而通過參數化調整開發新產品或為客戶提供針對性的服務方案；做到風險管理全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監控工作。

四是健全人力資源管理體系。人是銀行最寶貴的資源，提升核心競爭力離不開員工特別是優秀人才的敬業奉獻。要借鑒國際先進銀行的戰略人力資源管理理念和方法，健全人力資源管理體系，提高人才招聘、開發、管理和使用水平。進一步健全激勵機制，建立股東、經營管理者和員工均能合理分享經營成果的長期激勵制度，以提高人才的吸引力和競爭力。完善薪酬體系，在科學的績效考評體系的基礎上，讓薪酬真正體現經營者以及員工的貢獻水平。

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【關鍵詞】商業銀行；核心競爭力；面板數據模型

一、商業銀行核心競爭力的理論及文獻綜述

有關核心競爭力的理論最早可以追溯到1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Company），提出了著名的“核心競爭力”（Core Competence）概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。所謂核心競爭力，是針對企業而言的。因此，我們在討論商業銀行的核心競爭力之前，一個必要的前提是將所有商業銀行包括國有銀行視為企業。

本文從計量分析角度用面板數據模型對我國國有商業銀行中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行（因中國農業銀行股份制改革步驟較為落后，而本文著重分析改制后的國有商業銀行核心競爭力，故分析對象未包括中國農業銀行）和非國有股份制商業銀行中信銀行、華夏銀行、民生銀行的核心競爭力進行比較分析。

二、模型設計

（一）基本模型的建立

根據上述理論，本文認為，可以將商業銀行的核心競爭力簡要分為銀行的物質資本（包括銀行資產、網點、技術設備等）、組織結構（主要是產權結構和治理結構等）和人力資源三個主要部分。商業銀行要提高核心競爭力，關鍵的問題是要充分發揮銀行資源稟賦的作用，使其資本和勞動的投入能夠最大化其產出。

我們建立一個簡單的模型來描述商業銀行的核心競爭力。我們用商業銀行的利潤總額來衡量商業銀行核心競爭力的高低，用PRi表示（i表示不同的銀行），PRi（利潤總額）取決于銀行的總資產TAi（反映資本存量水平）、員工人數ENi（反映人力資源水平）和營業費用GCi（反映組織結構的營運效率）以及隨機擾動項ui。我們用柯布一道格拉斯生產函數的變形形式,建立下列模型：

（1）

將方程（1）兩邊取對數并進行變量替換后，可以得到下述方程：

（二）面板數據模型的選擇

經由EVIEWS 5.0面板數據模型的檢驗，由于F2=3.9>F2(12,85)=2.54，所以拒絕H2；又由于F1>F1(8,85),即4.29>2.62,所以也拒絕H1。因此，模型識別為變參數模型（即既變截距又變系數）：

（i=1,2,3,4,5,6t=1,2,3,4,5,6）

模型有如下假設：第一，>0，表示商業銀行物質資本投入越多，核心競爭力就越高，表現為以利潤總額表示的產出量越大。第二，>0，表示商業銀行人力資源投入越多，核心競爭力越高，表現為以利潤總額表示的產出量越大。第三，

由于僅研究樣本本身（6家商業銀行的競爭力分析），因此選固定影響，在Pool Estimation窗口的“Fixed and Random”中選Fixed。

（三）檢驗結果分析

1.的估計值都為正，符合前面的假設，可以看出，物質資本對商業銀行核心競爭力的貢獻度在國有商業銀行和非國有股份制商業銀行間已沒有了明顯的區分度，說明國有商業銀行對非國有股份制商業銀行在物質資本方面的優勢已不明顯。從個體來說，物質資本對核心競爭力的邊際貢獻度在中國銀行最高，在建設銀行和中信銀行最低，然而建設銀行的資產總量并不低，說明相對于其他六家商業銀行來說建設銀行的資產質地較差。

2.的估計值在工商銀行和中國銀行為正，與前面的假設一致，而在其余四家銀行為負，與前面的假設不一致，說明在其余四家銀行人力資源投入對核心競爭力的貢獻度為負，再投入更多的人力資源不僅不會提高核心競爭力，反而會起反作用；相反，在工商銀行和中國銀行卻可以通過增加人力資源投入來提高核心競爭力，這也符合近三年來國有商業銀行大規模擴編，而股份制商業銀行對于人員擴編勢頭微弱的實際情況。

3.的估計值在中國銀行為負，符合前面的假設，說明在對核心競爭力的貢獻度上，對中國銀行為正，在其他商業銀行為負。說明近年來中國銀行的組織結構明顯改善，營運效率大幅度提高，而建設銀行的組織結構則沒有明顯改善；而對其他中小型商業銀行來說，近年來他們則忙于鋪設網點，大規模提高了營業費用，忽視了組織結構的合理性。其中，中信銀行在這方面的表現最為突出。另外，中國銀行則可以通過在規模上的擴張，繼續加大對資本和勞動力的投入來增加產出，進而提高核心競爭力。

三、建議

首先，鑒于國有商業銀行改制后的效果，我國銀行業總體上已進入市場化競爭階段，國有商業銀行的在資產規模上的優勢已基本消失，國有商業銀行和非國有商業銀行競爭內容已處在同一平臺，這就要求政府部門對國有商業銀行和非國有商業銀行要一視同仁，保證各商業銀行之間的公平競爭，促進我國銀行業的健康發展。

另外，對于國有商業銀行，如工商銀行和建設銀行，應在改善組織結構上繼續努力，對經營管理制度進行完善，健全內控體系，健全以市場和客戶為中心的業務和管理流程以及全面有效的風險管理體系，實現經營信息的公開化和透明化，完善人力資源管理，健全對管理層和員工的有效激勵機制和約束機制。對于非國有股份制商業銀行，則應對網點鋪設，規模擴張采取謹慎態度，在適度擴張的同時重視組織結構的合理建設，以保持核心競爭力的穩定。

此外，還應進一步推進業務和盈利模式的轉變，包括大力發展零售業務和中間業務；加強市場細分，明確核心業務領域和資源投入重點；加強品牌建設，提升專業服務能力，建立自己忠實的客戶群體；深化信息技術應用,加強新產品的研發和推廣。以此來保持盈利的穩步增長保證組織結構的高效率，增加資本積累，不斷提高自身的核心競爭力。

參考文獻

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[2]李建軍.我國商業銀行企業性績效評價體系的設計和比較[J].金融論壇,2004(1).

[3]溫彬.商業銀行核心競爭力研究[J].國際金融研究,2004(4).

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關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 現狀與對策

目前，全球經濟仍處在后危機時代，市場信心尚未恢復。在國內，GDP增速正在不斷放緩，經濟下行壓力增大。而隨著金融體制改革的不斷深入，國有商業銀行不僅要同新興股份制商業銀行競爭，還必須與外資銀行相競爭。應對如此艱難的內外部經濟環境和激烈競爭市場環境，增強核心競爭力，保持市場優勢，是國有商業銀行刻不容緩的重任。

一、核心競爭力概念

“核心競爭力”一詞最早由美國密歇根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。經濟管理學界普遍認為核心競爭力是指包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合，本質就是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、可持續性的一種優勢。將核心競爭力引入到對銀行業競爭力的研究和實踐，賦予核心競爭力更豐富的內涵。目前，關于銀行核心競爭力的研究，一般傾向于把銀行核心競爭力定義為一種核心競爭能力，這種核心競爭能力以組織結構、金融產品和服務、金融技術和人力資源等核心因素構成，是銀行戰勝競爭對手，成為客戶和市場必然選擇的根本，也是帶來超額利潤和持續發展的獨特能力。

二、國有商業銀行核心競爭力現狀

相對其他商業銀行，國有商業銀行具有起步早的優勢，多年的發展形成了覆蓋城鄉的經營機構網絡，在機構數量、客戶基礎、人員培養等方面具有一定優勢。

（一）機構網點數多，業務覆蓋面廣，保證核心競爭力穩步提高。根據各行的年報，截止2011年年底，工行在境內共有機構16648家，239個海外機構；農行銀行在境內共有機構23461家，境外分支機構包括3家境外分行和4家境外代表處。建行銀行在境內共有機構 13581家，13個國家和地區設有海外機構。如此龐大的機構網點數量，保證國有商業銀行能在全國、乃至世界范圍內建立起服務網絡，發揮規模優勢，保證核心競爭力穩步提高。

（二）產品體系不斷完善。產品，是商業銀行發展的重要推動力。經年的市場考驗和客戶磨練使得國有商業銀行具較完備的產品體系，同時不斷適應市場需求，通過組合、改造、創新等不同方式進行產品創新，強化產品的適應性，增強核心競爭力。股改上市后，國有商業銀行更是抓住機遇不斷加強品牌形象建設，以品牌帶動產品發展，進一步提升核心競爭力。

（三）人員隊伍不斷壯大，但人才流失現象也普遍存在。截止2011年年底，工行職工40.89萬人，較2010年增加2.90%；農行職工44.74萬人，較2010年增加0.7%；中行職工29萬人；建行銀行職工32.94萬人，較2010年增加4.96%。有效的人才選拔機制，使得新鮮血液不斷輸入國有商業銀行，但是另一方面，由于激勵機制的不完善，國有商業銀行的人員流失也較為普遍，影響專業隊伍長期穩定發展。

（四）部分產品推廣弱。與其他商業銀行相比，國有商業銀行產品體系較完備，但經營中來看，除了存貸業務，產品的推廣并不均衡，技術含量高的產品開辦率不高，開辦的也可能存在營銷人員理解不到位，引起糾紛問題，會對銀行形象有所損害，進而影響核心競爭力的提高。

三、發展核心競爭力的建議與思考

（一）網點結構調整，完成區域戰略布局。這就是要完善市場準入和退出機制，應站在全局的角度，根據市場因素、客戶群體、經營成本統籌安排、合理布局。對于雖有一定資源，但經營地區人員配備、管理水平存在問題，如果開辦業務可能會造成較高管理成本的網點，要以審慎的態度，緩辦或者不辦。

（二）完善產品體系，打造良好品牌形象。國有商業銀行要保持核心競爭力不斷發展，就必須將強產品建設。一方面，根據各地市場環境和客戶特點，順應需求進行有層次、有深度的產品創新。另一方面，要注重產品整合，加強特色子品牌建設，樹立良好品牌形象。產品體系、品牌的進一步強化是銀行核心競爭力不斷增強的保證。

（三）市場細分，按區域市場特征實行差異化客戶營銷目標。受物流、經濟環境等因素影響我國進出口貿易存在顯著的區域特點，東部沿海地區進出口量長期占據優勢，是優質客戶資源富集區，同時也是各行國際業務競爭的重心。在這些地區要加強營銷進出口排名前列的大客戶，擴大市場份額。其他地區，側重點應放在非貿易業務客戶的營銷上，并關注地區外貿政策發展變化，以各地區經濟開發區企業為目標，重點營銷有發展潛力的客戶，注重市場培育，鞏固市場份額。

篇4

關鍵詞：農村商業銀行；核心競爭力；客戶經理；建設

農村商業銀行是農村信用社變革和發展的產物，作為地方性金融機構，它不僅發揮了農村金融主力軍的主導作用，還有力地推動了農村經濟體制改革的進程和農業產業化的發展；為城鄉經濟的發展做出了積極的貢獻。但在銀行業激烈的競爭中，農村商業銀行要獲得穩定發展，就必須建立全新的管理理念，尋找核心競爭力：客戶。在現代銀行運作中，無論是營銷的出發點還是歸宿點都是滿足客戶的需求，保持和諧而忠誠的客戶關系，實現客戶價值同時提升自身利潤，達成雙贏。

一、農村商業銀行實施客戶經理制的必要性

（一）農村商業銀行發展的SWOT分析

1、外部威脅一是已經存在的眾多競爭對手，國有商業銀行依舊掌控著絕對優勢，股份制商業銀行也占有相當的市場，郵政儲蓄銀行占據了農村大量的存款份額，使得農村商業銀行的市場空間相對狹小；二是新加入的競爭者。如外資銀行陸續進駐，各股份制商業銀行建立新分支機構；三是客戶的需求偏好轉變：城市客戶群體對于金融工具的需求已逐步偏離傳統業務，而向證券、期貨、期權等金融衍生工具聚集，而目前農村商業銀行由于其資本金、影響力和硬件的制約，還不具備開展金融衍生產品業務的能力。

2、外部機會

一是農村銀行原來的主營項目運作比較成熟。如中小型企業、個體工商戶的信貸市場等；二是能爭取到新的用戶群。通過鞏固原有市場和對現有客戶群體實行科學的客戶關系管理，可以逐步滲透到其他關聯市場領域中和有可能爭取到新的客戶群體；三是利率政策。根據中國人民銀行規定，農村商業銀行貸款最高上浮可在2至3倍以內，使農村商業銀行有了較為充分的風險溢價，在一定程度上可以規避信貸風險；四是有利的政府政策。農村商業銀行的直接管理權大多為省級人民政府，可通過政府的政策扶持，在一定的市場領域有所突破。

3、內部劣勢

一是資本金規模。由于農村商業銀行的資本金規模不大，無法滿足大型企業的資金需求，只能介入貸款量較小的中小企業，增加了貸款風險；二是市場份額小。在城區市場農村商業銀行無論是存款還是貸款份額均較小，從而使其在競爭中在產品、技術、服務手段上都無法同大型商業銀行抗衡；三是技術落后。尤其是科技力量較之大型商業銀行，差距明顯；四是產品單一、滯后。農村商業銀行產品依舊側重傳統的存貸業務，中間業務匱乏，在服務上缺少服務終端，在結算手段上，缺乏信用卡、外幣結算等；五是網點布局不合理。主要網點分布在城鄉結合部，城區缺少網點，造成城區居民對其缺乏認可，難以形成品牌效應；六是管理能力和人員素質與其他金融機構相比有一定差距。

4、內部優勢

一是效率較高。由于農村商業銀行是一級法人，對市場的反應能力快，中間環節少，使其業務開展的效率較高；二是特殊能力。主要針對其他商業銀行的市場空白，開展和完善一些特殊的業務，如與擔保公司合作，中小企業、個體工商戶的信貸產品；三是產品創新的便利。針對現有市場與潛在市場，能夠及時地引用相對成熟的經驗和產品，以滿足與引導現有市場與潛在市場，減少研發和試點的成本和中間環節。

5、分析結果和發展戰略

通過對農村商業銀行的SWOT分析，可以看出，農村商業銀行外部威脅與內在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而自身需要克服的困難也很多。為了規避劣勢，農村商業銀行應選擇減少內部劣勢，回避外部威脅的發展戰略，從自身尋求出路，農村商業銀行要充分借鑒其他先進銀行的經驗，建立一支素質較高的管理團隊和優秀的人才隊伍，引進先進的經營管理理念，及時更新技術設備，消化歷史包袱，提高盈利能力和水平，進一步發展壯大。從外部威脅而言，要避開商業銀行的優勢市場，選擇中小企業、個體工商戶等，走服務地區經濟的中小型銀行路線，提高產品研發力度和效率，這應該是農村商業銀行在城市金融市場競爭的方向。

（二）建立客戶經理制對提升農村商業銀行核心競爭力的積極作用

1、有利于提高市場營銷能力

首先，客戶經理制的推行將改變銀行原有勞動組合，精簡后臺工作人員，使更多的員工走向市場，面向客戶，市場營銷能力呈數量上的絕對擴張。

其次，經營業績與個人獎懲、待遇的直接掛鉤，將極大調動客戶經理的工作熱情，使其在深感工作壓力的同時，積極學習相關營銷知識與技能，分析市場需求，針對同行動態及客戶情況，制定具體的營銷策略。通過實踐活動，不斷積累經驗，豐富和完善自身素質，推動銀行市場營銷能力在質量上的提升。

2、有利于金融產品的創新與開發

由于客戶經理代表商業銀行與客戶進行全方位接觸，因此能廣泛了解轄區內的企業經營情況，行業發展動態及同業創新方向，為本行經營目標及產品策略的制定提供重要依據，縮短新產品的開發周期，在完善與改進原有金融產品的基礎上，不斷設計出適銷對路的新品種，以滿足客戶日趨變化的金融需求。

3、有利于防范化解金融風險

首先，銀行在業務經營過程中，客戶經理往往會對其所屬的目標市場與往來客戶進行細分和甄選，將其中信譽佳、經營狀況良好、有發展潛力的企業列為優質客戶，予以業務上的重點傾斜，而那些風險較大且經營業績差的企業，客戶經理將逐步加以淘汰，在嚴格把握服務尺度的前提下，盡量避免金融風險的轉移和嫁接。

其次，客戶經理較廣的接觸面和豐富的金融知識，使其不僅及時了解宏觀和微觀環境的變化，全面把握客戶動態信息，而且還能據此分析判斷未來可能產生的金融風險，為銀行及早采取措施，有效規避風險提供參考信息。

再次，當客戶實際面臨困境時，客戶經理還可以利用其專業優勢及相應權限為企業提供具體的整改建議和金融服務，改善經營狀況，化解金融風險。

4、有利于競爭實力的增強

客戶經理制中銀行各業務部門都將以客戶服務為中心，以客戶需求的綜合滿意為目標，相互協作，形成較強的團隊。在這一前提下，金融產品和服務種類的設計將愈加多元化，價格制定也更為科學、合理，所形成的產品及競爭戰略也因具有極強的個性化特征而不易為同行所模仿、取代，加之目標市場與客戶群體的逐步穩固，銀行業務經營將趨于壟斷，競爭實力不斷增強。

二、農村商業銀行客戶經理隊伍建設問題分析

（一）“人才瓶頸”制約客戶經理職業素質的提高

客戶經理的金融服務工作專業性強，對從業人員素質要求高，特別是對基金買賣、外匯買賣、AB股市場、投資銀行、保險入市、期貨行業、信托公司、黃金市場等等方面的專業知識和實操技能均有所要求，而現有客戶經理大都從原柜臺人員中轉崗而來，高素質復合型人才可謂鳳毛麟角，這使得許多農村商業銀行在客戶經理隊伍的組建中已到了“巧婦難為無米之炊”的尷尬境地。“人才瓶頸”已經嚴重制約了農村商業銀行客戶經理素質的提高和進一步發展。

（二）客戶經理培訓層次有待提高

由于形勢逼人，這兩年來各農村商業銀行紛紛加大了對客戶經理的培訓力度，取得了不少的喜人成果，但如果我們從現代企業人力資源培訓與開發的規范化要求來看，仍然存在一些亟待解決的問題。從培訓層次上看，培訓的層次不高，行內培訓多專業化程度低，而行外職業化的培訓機會少之又少；特別是農村商業銀行，待培訓人員多、機構層次復雜、分布地域廣、集中時間有限，這無疑給培訓帶來了很大難度。這也是導致客戶經理隊伍素質無法得到更高層次提高的一個客觀原因。

（三）客戶經理的職業認證門檻太高

可以預見，在不遠的將來，客戶經理服務業務將快速與國際標準接軌，執證上崗是必然趨勢，而目前國內還沒有權威的客戶經理的職業認證，而AFP/CFP等其他類型職業認證門檻又太高，因此銀行在對客戶經理的準入上各行其是，既有考慮眼前實際的、也有著眼于未來的，既有參考以往業績的、又有依據營銷能力的，既有偏重綜合能力的，又有提倡制度先行的，此現狀不僅難以保持客戶經理隊伍的穩健發展，反而會對此新生事物帶來負面影響。

（四）配套考核方法不完善，科學合理的激勵機制缺乏

目前，銀行體系對客戶經理的考核體系還不夠健全和完善，特別是基層的客戶經理，其考核機制、薪酬制度、物力、財力支持還沒有與客戶拓展數量、業務銷售規模等績效指標相掛鉤，無法有效測評單個客戶經理的真正業績情況，客戶經理的責、權、利不明確、不合理。現有客戶經理向行內其他部門流動現象嚴重；同時，由于客戶經理掌握著大量優質客戶的資料，也成為各中小商業銀行和外資銀行挖掘的主要對象，人力資源流失、客戶資源流失的潛在危機不容忽視。

三、加強客戶經理隊伍建設，提高農村商業銀行核心競爭力

（一）嚴格執行客戶經理準入機制

1、客戶經理應具備的專業素質

客戶經理肩負著拓展市場、服務客戶、構筑銀行與客戶之間橋梁的重責，必須精通銀行業務與客戶投資理財專業知識，同時還應具備相應的品德素質、心理素質以及綜合性社會知識素質，這就對客戶經理提出了更高的要求，一個合格的客戶經理應該滿足如下要求：

(1)熟練掌握銀行專業知識。客戶經理應熟練掌握和運用銀行的本外幣負債、資產業務、結算業務、國際業務、中間業務、經營核算業務、金融產品業務等專業理論知識、營銷知識、服務知識，為客戶提供綜合性金融服務。(2)熟悉企業的經營管理知識。一個優秀的客戶經理還應熟練掌握企業經營管理知識，為企業提供理財意見，提高企業的資金使用效益，并通過對企業經營管理情況的了解，有效進行信貸管理，維護銀行的利益。(3)熟練掌握經濟法律、法規。知法懂法，既能明晰銀行經營管理的法律地位與合法權益，又能規范客戶經理的操作行為；既有助于客戶經理為客戶提供服務，又有助于客戶經理在復雜的社會環境中保護自己。(4)具備市場調研分析能力。開拓優質客戶是客戶經理的重要職責。對于一個客戶的經營管理情況如何，是否能爭取成為銀行的客戶，就要靠客戶經理的洞察力和分析力。作為優秀的客戶經理，要積極開展市場調查分析，挖掘優質優良客戶，主動推介銀行金融產品服務。(5)具備良好的溝通、協調能力與銷售技巧。(6)具備良好的效益觀念與風險意識。(7)具有金融產品的綜合運用與創新能力。

2、客戶經理的選拔和淘汰

當前商業銀行處于繼往開來的良好時期，加強基層客戶經理的正確引導，造就更多的人才是基層行的一個工作重點。對客戶經理應該實行層次管理、動態管理，對優秀的要多鼓勵，對中間的要多幫助、多引導，對落后且不能轉變觀念、惰性強的實行末尾淘汰，并及時補充相應的新鮮血液，保持基層客戶經理隊伍的穩定、壯大和較強的市場競爭力。

農村商業銀行應進一步建立和健全客戶經理的選拔和淘汰機制，規范客戶經理任職條件，制定詳細的客戶經理職業操守。只有引入競爭機制和實行較高的淘汰率，才能在較短的時間內迅速提高整個客戶經理隊伍的素質。對于部分高級客戶經理的崗位，商業銀行可以采取向全社會招聘的形式，給予較高的待遇，以解決人才匱乏的燃眉之急。

（二）建立制度化的培訓與發展體系

培訓是提高客戶經理理論水平和工作技能的重要途徑。農村商業銀行只有建立完善的客戶經理培訓體系，實施系統的、綜合的、連續的嚴格培訓，才能塑造出一支高素質的、適應市場競爭需要的客戶經理隊伍。

目前農村商業銀行客戶經理數量還比較少，農村商業銀行必須結合實際工作，把以客戶經理為主體的各種積極因素充分調動起來，以向內挖潛為基本原則，加強培訓。各農村商業銀行應制定詳細的培訓計劃，撥出專門的費用，甚至專門的部門來策劃客戶經理的培訓，以保證培訓的質量。

（三）建立和完善激勵機制

客戶經理是農村商業銀行核心競爭力的創造者，激勵銀行客戶經理主動提升銀行競爭力是制定激勵機制的關鍵。因此，客戶經理薪酬中要增加績效工資的比重。此外，為保證銀行的長期有效經營，防止業績弄虛作假，銀行也可為客戶經理建立個人預期收入賬戶，將每季績效工資的20%部分存入其中，待一段時間后予以兌現。

四、結語

本文結合核心競爭力和客戶經理制理論，分析了實施個人客戶經理制對提升農村商業銀行核心競爭力的重要意義，根據我國農村商業銀行實施客戶經理制中遇到的實際問題，提出了加強客戶經理隊伍建設，提升農村商業銀行核心競爭力的措施。

建設客戶經理制是一個長期的戰略目標，要遵循專業化，社會化和開放式的運作思路，加強高層領導的重視程度和全行員工的參與性，有計劃、有步驟的開展。同時，要不斷加強對客戶經理制理論和內涵的探索和挖掘，結合實際工作，不斷的提高客戶服務水平，在提高客戶價值的基礎上增強核心競爭力，提升價值。

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[4]道冰川.客戶關系管理在中國銀行業的應用研究-中西方銀行業比較分析[M].成都:西南財經大學.2007.

篇5

【關鍵詞】 商業銀行； 核心競爭力； 協同度

美國次貸危機引發的金融系統性震蕩一夜間升級為全球金融海嘯。債務危機也侵蝕著歐洲銀行業的盈利空間，甚至威脅其生存的前景。面對形勢的變化，商業銀行能否協同其能力要素、資源要素和環境要素提升抗風險能力、盈利能力等核心競爭力成為了其是否能夠平穩渡過危機、保持核心競爭力的關鍵。

一、商業銀行核心競爭力構成要素協同

商業銀行核心競爭力系統是由能力要素系統、資源要素系統及環境要素系統三個子系統組成的有機整體，是一個開放的復雜系統，其在向顧客提供服務的過程中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。商業銀行核心競爭力子系統之間的協同是研究其協同度模型的基礎，其子系統之間緊密聯系、優勢互補，從而達到商業銀行核心競爭力系統功能倍增的效果，進而提高其核心競爭力。而序參量的研究是三個子系統之間協同研究的基礎，故本文從商業銀行核心競爭力系統的序參量研究出發，探討了商業銀行核心競爭力協同體系，并進一步研究了商業銀行核心競爭力的形成機制，為協同度研究奠定基礎。

（一）能力要素是商業銀行核心競爭力系統的序參量

在系統從無序到有序的發展變化中，序參量起著主導作用，它決定了系統的自組織行為。因此，分析并確定商業銀行核心競爭力系統的序參量是構建其協同體系、實現協同機制、分析協同度的關鍵。

在商業銀行核心競爭力系統中，能力要素符合序參量的三個基本特征：首先，能力要素是形成商業銀行核心競爭力的動力，支配著其他兩個子系統的作用，主宰著整個商業銀行核心競爭力系統的演化進程，它是各種資源要素在投入產出活動中綜合作用的產物。其次，能力要素是在國家宏觀調控的框架下，由貨幣政策所引導，商業銀行出于對市場動態以及自身整體戰略規劃的需求而產生，其最終發揮作用也反映了各要素間的競爭和協調狀態，即能力要素是資源要素系統和環境要素系統競爭和協調的結果。同時，能力要素的復雜性和獨特性，要求技術要素處于核心地位，并支配其他要素與之協同，從而完成商業銀行核心競爭力系統的自組織過程。最后，在特定時期內，商業銀行能力水平是確定的，這就決定了能力要素在形成之后具有相對穩定性。

因此，在商業銀行核心競爭力系統中，能力要素符合序參量的定義和特征，可作為序參量表示該系統的有序程度。

（二）商業銀行核心競爭力協同體系模型

商業銀行核心競爭力是由資源要素、能力要素和環境要素有機整合形成的有機體，并在向顧客提供服務的過程中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。其協同體系模型如圖1 所示：一方面，商業銀行能力要素是商業銀行對各種資源要素在投入產出活動中綜合作用的產物，同時，在國家法律、法規的框架內，出于政策、市場、戰略規劃等要素的需求，體現了能力要素的作用，是各非序參量要素競爭和協調的結果，即一致裁決原則；另一方面，能力要素作為商業銀行核心競爭力系統的序參量，是形成商業銀行核心競爭力的動力，支配著各非序參量要素的作用，主宰著整個商業銀行核心競爭力系統的演化進程，最終實現其他各要素的協同效應和商業銀行核心競爭力的自組織效應，即役使作用。

（三）商業銀行核心競爭力形成機理

資源要素、能力要素和環境要素參與商業銀行核心競爭力形成的全過程，它們之間存在復雜的交互作用（如圖2所示）。商業銀行所擁有的資源是培養其核心競爭力的基礎，但商業銀行僅有資源優勢不足以形成核心競爭力，還要把資源優勢轉換為商業銀行的能力優勢。建立在這些要素層次上的各種技能組成了商業銀行的能力體系，它將資源有效整合起來，這種整合體現在通過商業銀行的能力，結合環境因素合理高效地利用和配置商業銀行的資源。如果沒有資源的合理組織和協調，無論商業銀行的先天條件如何，其優勢都難以真正發揮，更難以持續保持。只有作為基礎性要素的各種資源在商業銀行的合理組織和協調下有效整合起來，才能真正構建起商業銀行的核心競爭力。

二、商業銀行核心競爭力系統協同度模型

（一）商業銀行核心競爭力系統協同度

協同度是指系統之間或系統要素之間在發展過程中彼此和諧一致的程度，體現系統由無序走向有序的趨勢。商業銀行核心競爭力系統協同度是指其內部子系統之間在發展過程中彼此和諧一致的程度，即能力要素、資源要素系統及環境要素系統之間的相互配合、協調的程度。

（二）商業銀行核心競爭力協同度模型

商業銀行核心競爭力系統協同度模型主要由兩個部分組成，即子系統的有序度模型和核心競爭力系統協同度模型。

子系統有序度模型主要通過有序度指標來度量子系統對系統有序的貢獻程度。設商業銀行核心競爭力系統為：α=（α1，α2，α3），其中αi（i=1，2，3）為商業銀行核心競爭力系統的子系統，即資源要素子系統、能力要素子系統、環境要素子系統。這三個變量描述了商業銀行核心競爭力系統的狀態。其中，資源要素子系統（α1）的兩個次子系統用е1、е2表示，次子系統的構成要素用eij表示。設在次子系統發展過程中的序參量變量為еij=（еij1，еij2，…еijn），其中，n≥1，βijk≤еijk≤αijk，1≤i≤n，它刻畫了次子系統的運行狀態。資源要素次子系統的序參量可以看作評價資源要素次子系統的指標。用以刻畫運行狀態的指標有兩類，一種稱為慢馳豫參量，其取值越大，系統的有序度越高，即正向指標；另一類稱為快馳豫參量，其取值越大，系統的有序度越低，即負向指標。不失一般性，假定еij1，еij2，...еijm為慢馳豫參量；еijm+1，еijm+2，…еijn為快馳豫參量。故子系統的序參量分量е1i的系統有序度可定義為：

該值越大，eij對次子系統的有序度貢獻越大。而序參量eij對資源要素子系統有序程度的“總貢獻”可通過μi（eij）集成實現。即通過計算幾何平均值確定子系統有序度，定義序參量eijk對資源要素子系統有序度貢獻為μi（eij）。

對能力要素子系統和環境要素子系統進行分析時仍使用（2）式度量子系統的有序度。

然后，利用上述計算結果計算商業銀行核心競爭力系統的協同度。設初始時刻t0時，子系統i的系統有序度為μi0（ei）（i=1，2，3），t1時刻時子系統i的有序度為μi1（ei），且μi1（ei）≥μi0（ei）對于所有的i同時成立，則可認為商業銀行核心競爭力系統在t0到t1這段時間是協調發展的，將下式定義為商業銀行核心競爭力系統的系統度，即：

三、基于商業銀行核心競爭力協同度實證分析

選取招商銀行作為分析對象，并搜集2001—2010年的數據對其核心競爭力協同度進行實證分析。

（一）指標選取

考慮到指標數據的實用性和可獲得性，選取了三個子系統中具有代表性的指標作為子系統的序參量來度量核心競爭力的協同度，各個子系統的序參量如表1所示。

能力要素系統包含兩個次子系統，即交易能力次子系統和知識能力次子系統。1.交易能力次子系統主要衡量商業銀行風險控制能力、盈利能力及市場營銷能力。商業銀行風險控制能力主要指標是存貸比率、資本充足率。存貸比率是指銀行的貸款總額與存款總額比率，衡量商業銀行流動性風險，銀行流動性越充足，則發生擠兌導致其破產的可能性越小，因此流動性是否充足對商業銀行的經營管理有著重要影響；資本充足率是保證銀行正常運營和發展所必需的資本比率，綜合考量銀行抵御風險的能力。商業銀行作為一種盈利性機構，其盈利能力也是交易能力的重要體現。凈資產收益率與營業利潤增長率則是衡量盈利能力的主要指標，前者是凈利潤與平均股東權益的百分比，用以衡量商業銀行運用自有資本的效率；后者則反映了銀行營業利潤的增減變化情況，該指標越大說明銀行的盈利能力越強，是商業銀行盈利能力的直接體現。交易能力的另一重要表現是市場營銷能力，主要是指商業銀行有效開展市場營銷活動，以達到擴大市場占有率，提高盈利水平的能力，這里選取網點數和貸款增長率作為衡量市場營銷能力的指標，其中貸款作為銀行的主要業務，貸款量的增長意味著銀行的市場營銷效果較好，同時，網點數目的增加也是銀行營銷能力的主要體現。2.知識能力次子系統則是銀行不斷創新、持續發展的主要源泉，主要可通過本科以上學歷占比、非利息收入占比衡量。其中前者集中體現了商業銀行的人才儲備能力，后者則主要體現了銀行的金融產品創新能力，較大的非利息收入占比可降低銀行的運營風險，同時也是銀行重要的業績驅動力量。

資源要素子系統由內部資源要素和外部資源要素兩個次子系統構成。前者主要指商業銀行的物質資源狀況、無形資源、資金資源。物質資源及無形資源的最直接體現是商業銀行的固定資產和無形資產，故選取這兩個指標對其進行衡量，其中固定資產指銀行擁有的有形資產，無形資產主要指商業銀行擁有的軟件系統。商業銀行的資金來源包括銀行可以利用的一切現金及現金等價物，包括各項存款、同業及其他金融機構存放款項、股東權益三類，因此，資金資源狀況即可用這三類來源的數量進行衡量，全面地考察商業銀行的資金來源狀況。外部資源要素次子系統主要包含商業銀行的信息資源和形象資源，其中信息資源用銀行每年投入IT系統的費用來衡量，這主要是因為IT系統升級越快，其信息化程度就越高，信息資源就越充足；形象資源的最直接體現是銀行在消費者中的滿意程度，客戶的滿意程度越高，越能吸引更多的客戶，從而商業銀行的外部資源也就越充足，故這里用每年銀行滿意度的抽樣調查結果來衡量銀行的形象資源。

環境要素子系統包括一般環境和特殊環境次子系統。其中一般環境次子系統主要是指商業銀行所面臨的經濟環境，體現經濟環境發展對商業銀行的影響，本文選取國內生產總值對其衡量，主要是由于該指標是經濟環境運行的最直接結果。特殊環境是指商業銀行所處的金融環境及行業情況，采用存款準備金率和同業拆借隔夜利率兩項指標，其中，存款準備金率是中央銀行要求的存款準備金占其存款總額的比例，中央銀行通過調整存款準備金率可以影響商業銀行的信貸擴張能力，對商業銀行的運營有著較大的影響；同業拆借利率是指各銀行間進行短期的相互借貸所適用的利率，本文采用隔夜拆借利率作為衡量指標，此外由于這兩項指標波動性均較大，因此計算時采用年均值。

（二）子系統有序度分析

通過招商銀行的年報及網站的信息披露進行數據搜集，在對所搜集數據根據（1）式作正規化處理的基礎上，根據（2）式對子系統的有序度進行計算。

由表2的計算分析可以看出，在2001—2010年間招商銀行除特殊環境次子系統外，其他次子系統的有序度的值均逐步增多，處于上升的趨勢，這表明各個次子系統的運行均處于有序的狀態，并能保持積極的態勢。特殊環境次子系統有序度呈現先增長后降低的情形，在2005年時達到最大，這主要是因為當時的存款準備金率和同業拆借率較低，宏觀政策較為寬松，對經濟的促進作用較大，此后兩項比率逐漸增大，政策漸漸收緊，致使有序度逐年降低。此外，通過橫向比較也可以得出在六個次子系統中，招商銀行在交易能力次子系統的有序度相較于其他次子系統有序度程度偏低，而知識能力次子系統則處于相對較高水平，這表明招商銀行在人才引進儲備及金融產品創新方面具有較強的能力。

由表3可知，招商銀行在2001—2010年之間，能力要素子系統、資源要素子系統及環境要素子系統的有序度均處于上升的趨勢，且均有較大的增長幅度。這說明招商銀行的各個次子系統之間的協同度是不斷上升的，導致子系統的有序度也逐漸增加。

（三）核心競爭力復合系統協同度

在上面各個子系統有序度的基礎上，以2001年為基期，根據（3）式計算商業銀行核心競爭力復合系統的協同度，分析子系統之間的協同程度。具體計算分析結果如表4所示。

由表4可以看出，招商銀行的核心競爭力系統的協同度逐年上升，這表明其能力要素子系統、資源要素子系統及環境要素子系統之間的協同程度不斷提高。對資源要素的合理高效使用，對環境要素的積極響應應對使得能力要素不斷提升，三個子系統之間相互促進協同發展，使得其協同度不斷上升，最終表現為其核心競爭力的不斷提升，表現出優于競爭對手的整體能力。但其協同度水平并不高，還有較大的提升空間。

四、分析與結論

由以上計算分析可知，招商銀行知識能力要素次子系統的有序度處于較高的水平，且在不斷上升，這表明其具備較強的人才儲備能力和產品創新能力。這對提升其能力要素的有序度，并進一步提高核心競爭力的協同度，提升核心競爭力有著積極的作用。但其整體水平較低，可通過積極創新中間業務、降低營業成本、提高風險管理水平、加大信息獲取投入等進一步提高各個子系統的有序度，提升子系統之間的協同程度。特別是應注重提高國際化水平，這可以促使商業銀行積極創新跨國經營思路，加快國際化經營步伐，并在實現國際化的過程中提高子系統之間的協同發展程度，并顯著提高核心競爭力。

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篇6

    出了提升我國商業銀行核心競爭力的方法。

    一、商業銀行核心競爭力的構成

    (一)資源

    商業銀行資源具有一定的差異,這是由于在與商業銀行的可持續的競爭優勢之間存在一定的差異。就廣義而言,資源應該包括商業銀行所具有的所有優點和弱點,但是應該對資源與能力的區別進行考慮,對于購車核心競爭力的資源展開分析,主要在于商業銀行的資源怎樣變成競爭優勢的基礎,進而成為商業銀行核心競爭力的本源,而對于商業銀行資源怎樣轉化成優化配置的問題沒有相關性。后者應該在能力的范疇之內。

    內部資源和外部資源是商業銀行的兩個關鍵資源。人力資源、研發活動、生產、無形資產、資金和內部信息系統包含在商業銀行的內部資源中;而個人客戶、研發機構、政府和單位客戶等金融同行包含在商業銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構建造成影響,對外部資源開展合理的整合和利用,可以使核心競爭力提高。

    (二)能力

    資源條件相關性比較高的商業銀行,在資源效率和有效性方面的使用表現出的差異很大。所以,就商業銀行來說,怎樣才能利用資源切實提高核心競爭力是尤為關鍵的。如果要使商業銀行獲得成功,不僅要求它們具備的資源非常豐富,而且還要具備一些對這些資源進行開發、配置和使用的能力。在進行企業組織的受,要對資源進行優化和配置,這樣使得目標的才能和技能符合標準,由于它是企業組織內部所特有的,所以必須在組織內部發展,很難進行模仿和轉讓,跟企業的無形資產一同構成核心競爭力不好進行模仿的特征。

    二、我國商業銀行競爭力現狀

    (一)我國商業銀行資源現狀

    就企業基礎而言,我國商業銀行競爭的企業基礎是比較差的。因為我國實行了許多年的計劃經濟體制,這樣無法很好地開展資源配置,產權也不是十分明了,管理也落不到實處,許多企業在對銀行資金進行利用時,效率是非常低的,因而使得很多的壞賬、呆帳形成,商業銀行生存和發展的基礎受到很大影響,商業銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

    就金融監管而言,央行設立了跨省區的大區分行,組織體系也慢慢完善起來,但是人民銀行應有的超然獨立的地位卻沒有建立起來,金融監管體系也沒能很好地建立。

    值得提出的是,隨著我國加入世貿組織,國際、國內市場和金融環境變化速度加快,外資銀行業涌入進來,經營理念和業務模式越來越多,商業銀行在發展變化的環境當中,怎樣把這些外部資源運用好是獲得成功的關鍵所在。

    (二)我國商業銀行能力現狀

    1、總體盈利能力

    盈利能力是銀行資產質量的主要體現,在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例,四大國有商業銀行中稅前利潤最高的中國建設銀行為10.25億美元,僅為花旗集團的4.85%。資本利潤率除建行7.6%,超過6%外,其余均未達到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業銀行的排名,資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上,平均為61.4%,資產收益率排在前10家的商業銀行其資產收益率都在6.29%以上,最高達18.78%,平均為12.23%,國有商業銀行更是無法望其項背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高,為4070美元,而花旗集團為91930美元,美洲銀行為82590美元,德意志銀行為63690美元,都大大超過四大國有商業銀行。以上各類反映盈利能力的指標充分說明與西方跨國銀行相比,四大國有商業銀行盈利能力偏低。

    2、業務能力

    當前,四大國有商業銀行的資產業務發展不平衡,資產業務主要是信貸業務,占到總資產的80%,主要是對農業、工商企業和基礎設施方賣弄的生產性貸款,對居民開展消費貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業務收入具有非常低的比重,中國銀行為18%,建設銀行為5%,工商銀行為6%,農業銀行為3%,中間業務的匯兌和結算業務是比較成熟的,和咨詢業務才剛開始開展,別的中間業務也十分落后。而西方發達國家的商業銀行在近十年以來,信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降,加上業務呈現出多元化趨勢,利潤增長點很多,中間業務的收入呈現出明顯上升的趨勢,對于現代商業銀行的發展,它是符合規律的 。 3、創新能力 由于體制等方面的原因,我國的商業銀行還沒有形成把客戶作為中心的機制和體制,動力和壓力有所欠缺,普遍進行創新的能力也有所欠缺,缺乏相應的創新意識,銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多,把規模擴大,銀行不惜把成本降低,變相提高利潤,甚至把銀行所承擔的風險作為代價,

    用貸款來進行攬存,使資產負債比例得到突破,采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經營目標,而且使銀行的經營風險擴大,而且使金融秩序受到很大程度的擾亂,在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創新能力欠缺的表現。

    除此之外,我國商業銀行在進行風險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業銀行之間的差距還是很大的。根據國內外競爭狀況的具體情況,我國商業銀行應對資源進行整合,以形成自己所特有的核心競爭力,這是商業銀行亟待完成的任務。

    三、培育和提升商業銀行核心競爭力

    (一)細致劃分市場,把商業銀行的市場定位確定下來

    在當前狀況下,商業銀行首先應按照自身的特色把目標市場確定下來,按照目標市場的現實狀況,把自身的戰略發展目標制定出來。如國把國有商業銀行與股份制商業銀行進行比較,非常具有實力,網點和資源都很多,一個良好的品牌形象已在人們心中樹立,所以在競爭比較大的集團項目和個人金融業務上的優勢非常明顯;而股份制商業銀行可以對自身可以調整的經營機制和快捷的效率進行利用,以取得客戶的青睞,這樣也可以促進自身競爭力度形成,最終獲得經營的成功。

    (二)對資源進行整合,把商業銀行的資源和能力積累起來

    除了核心產品之外,銀行如果缺乏產品支撐系統、客戶服務系統和行政管理系統的相互配合與協調,便無法顯現出銀行的產品功能,也很難真正體現出客戶的價值,商業銀行的競爭力將會受到很大程度的負面影響,這樣長期的競爭優勢也顯現不出來。所以,商業銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進行核心競爭力基礎的培育,把各種資源優勢最大限度地發揮出來,確保銀行服務的每一個環節都可以從客戶的角度出發,很好地進行銀行核心能力鏈的打造,這樣促成核心競爭力的形成。

    (三)應該謹慎地進行選擇,確保核心競爭力載體的優化

    核心產品是核心競爭力的最后的表現形式,但是并不是全部的產品都可以把核心競爭力表現出來。銀行的競爭優勢可能體現在成本、服務、業務品種和效率上,對產品重視程度的不同,會導致銀行發展方向的不同:商業銀行對核心競爭力進行的載體選擇,最終在核心競爭力的價值優勢上有所體現,要在很多的資源中,把符合自身發展的核心能力以及關鍵資源中的重要的要素進行重新組合,作為長期展開競爭的載體。

    (四)不斷進行創新,建立一個學習型組織

    商業銀行的核心競爭力并不是自發形成的,而是在創造價值目標的周圍進行的不斷而有意識低創新、超越和學習,在自身失敗的經驗和錯誤當中不斷地反省和總結的結果;尤其是隨著世界經濟邊界的融合和知識市場的逐漸擴大,這樣的學習和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以,銀行要主張持續性地學習,把建立一個高效的學習型組織,相互密切配合,這樣把集體智慧發揮出來,讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環境,把成員的才智和學習興趣充分激發出來,在不斷發生變化的環境當中,對關鍵目標因素進行不斷調整,使得銀行長期競爭的優勢得以維持。

    參考文獻:

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篇7

[關鍵詞] 國有商業解行核心競爭力

根據《銀行家》雜志公布的2005年～2006年度中國商業銀行競爭力排名，在國內13家商業銀行的“全國性商業銀行核心競爭力排名”中，招商、交通、民生和中信銀行分列前四位。建行、中行和農行3家國有商業銀行分別位列第五，第八和倒數第二(工行因財務重組，未進行評價）。

2006年我國銀行業已經全面開放，國有商業銀行必須著眼于提升自身的核心競爭力，迎接更為激烈的挑戰。

一、銀行業競爭力的層次結構

核心競爭力被定義為“核心競爭力是企業長時期形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、并使企業能在長時間內取得競爭主動的核心能力，可有力地支持企業向更有發展空間的新業務領域拓展。”對于商業銀行來說，銀行的產品、服務等顯性要素，稱為表層競爭力要素；銀行的資本實力、經營規模、人力資源等被稱為深層競爭力；核心競爭力則主要是指銀行的戰略管理、組織結構、產權制度。

二、國有商業銀行核心競爭力的現狀和問題

1.戰略管理的競爭力分析。商業銀行戰略管理的競爭力根源于商業銀行的決策者以及銀行總體目標，發展方向和銀行經營戰略。國有商業銀行的人事管理體制，阻礙了銀行實施長期的發展戰略。國有商業銀行的負責人的工作成績的評估具有很強的短期性，難以做出有效的長期的戰略規劃，體現為三種不良傾向：一是戰略規劃流于形式；二是戰略規劃不科學；三是戰略既定論。

2.組織結構的競爭力分析。國有商業銀行的組織管理結構為“金字塔”式結構，有兩種模式:一是總行―省分行―地區分行―縣支行―營業網點的5層體系;二是總行―直轄市分行―城市支行―營業網點的4層體系。

在經濟體制和運行模式市場化條件下，這種組織模式的弊端十分明顯：

(1)管理層次多，信息不對稱，管理缺乏針對性，決策滯后。

(2)分級管理加大了運營的風險，缺乏內部制衡。

(3)導致銀行經營層次低，服務效率低，市場競爭力差。

(4)加大了銀行內部管理成本、協調成本和交易成本。

3.產權制度的競爭力分析。國有商業銀行的產權結構與市場經濟條件下股份制商業銀行相比仍有明顯的差異，表現在：

(1)國有商業銀行是全民所有的國家獨資企業 主要服務于國有和集體經濟主體；股份制商業銀行多數為私有，主要服務于私有企業和個人。

(2)國有商業銀行在追求利潤的同時，必須兼顧非經濟因素（如國家政策、社會穩定等），不能以利潤最大化為唯一經營目標。

三、提升國有商業銀行核心競爭力的思路

1.構建聯盟戰略，提升戰略管理競爭力。

(1)加強四大國有商業銀行的合作。四大國有商業銀行具有各自的領先優勢、業務優勢和人才優勢，各有特長，具有聯盟所必須的互補性和能力匹配的條件，有較好的合作基礎和廣闊的合作前景。

(2)加強國有商業銀行與中小商業銀行之間的合作。大型國有商業銀行要積極與中小商業銀行進行合作，發揮其地區優勢和零售優勢，讓中小商業銀行來、分銷產品。

(3)以銀行核心資源為導向，實施并購戰略。國有商業應在擁有優勢的領域開展并購活動，整合核心要素，剝離非核心業務，有效運用自身的核心能力，著眼于最能體現銀行的競爭優勢和高附加值的戰略性業務，避免精力和財力上的分散。

2.實施“扁平化”改造，提升組織機構競爭力。組織機構重組和再造的核心就是要盡快應用現代電子通訊和網絡技術實施組織架構的扁平化。具體思路是：

(1)通過綜合分析評價和效益成本分析，有目的的撤并經濟含量低、地理偏僻、業務量小的機構，保留和加強業務量大地區的機構建設。

(2)合并同域管理機構，撤消省分行所在地的市分行（有的稱為省分行營業部），由省分行直接對城區支行進行管理，將同城兩套管理機構、人員、資產進行整合。將所有省（自治區）分行改為區域分行，負責市轄地區和附近地區的業務經營和管理，將現在的地市級分行分為三類，地區經濟總量較大的上升為一級分行，直接由總行進行管理，地區經濟總量較小的下降一級，改為支行就近劃歸其他分行管理。

(3)按經濟區域設置若干地區管理中心，履行總行委托的管理職能。地區管理中心不是一級機構，不獨立進行效益核算，一般只負責審批、審計等項工作。

經過以上重組，把國有商業銀行改造為總行―(區域性管理中心)―分行―支行網點的三級組織架構。

3.再造治理結構 ，提升產權制度競爭力。

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關鍵詞：商業銀行；核心競爭力；內部因素

中圖分類號：F202文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11008102

1商業銀行競爭力的概念界定

商業銀行是眾多企業類型中的一種，具有企業的共性。因此，企業競爭力的共性的分析就是商業銀行競爭力分析的邏輯起點。市場經濟的競爭性原則在商業銀行業中同樣得到體現，商業銀行也要象一般企業一樣，通過改善經營管理、稅息金融創新和優化金融服務等措施才能贏得市場和客戶并獲取最大利潤，提高和保持競爭力。

下面就以中國商業銀行的核心競爭力的內部因素展開分析研究。

2人力資源因素

在知識經濟時代，企業競爭己從過去的資源、產銷、資本實力的競爭逐步轉向技術創新競爭階段。知識己成為企業的首要財富，是企業未來生存的根本，而人是知識的載體，是一切創新活動的基礎，是企業實施戰略的第一資源，人的因素，是以影響其他生產要素發揮的效果，從而影響企業的核心競爭力。所以，核心競爭力最終是由人決定的，商業銀行若想超越現有的業績獲得持續的競爭能力，必須擁有核心的人力資源的儲備，對人力資源恰當地評價和激勵機制，注重員工的學習和成長，加強對員工的培訓，尊重、重視和盡量能采納第一線員工對改善經營程序和業績的建議。因此，應關注核心人才的比重，企業的激勵機制合理性，年人均培訓時間和培訓費用的投入情況，關注員工人均產值營業額，每個員工提出建議數量以及被采納建議的比例等。

3技術因素

現代企業的競爭優勢在很大程度上取決于技術的競爭優勢。商業銀行也不例外,商業銀行通過擁有先進的技術并保持技術變革，會自接影響企業生產經營要素本身的素質、品質及其效能的發揮，從而有助于商業銀行改變產品的相對成本地位并促進產品的異質化，最終使企業獲得超額收益和企業價值的綜合提高。技術創新還可以使企業的資源配置趨于合理，減少經營的不確定性；降低企業受威脅的程度。因此，商業銀行的技術優勢，從根本上決定了企業核心競爭力的形成和鞏固。

技術優勢并不是商業銀行的核心競爭力，僅僅擁有核心技術還是遠遠不夠的，關鍵是能否將這些技術進一步應用于商業銀行的價值創造和增值活動，能否為客戶創造價值，為股東帶來收益。因此，在核心競爭力增值性決定因素的分析中主要應該關注技術的轉化和應用狀況，考察其對商業銀行價值增值的貢獻。

4產品因素

核心競爭力的增值性最終依賴于產品的增值性，具有成本優勢和獨特的性能，并能滿足市場需求的產品，這樣，才能為消費者創造價值。為此，應關注商業銀行產品的成本優勢、產品的質量優勢、產品的獨特性和不可替代性、新產品開況、新產品產值情況、產品增值空間等方面，從而判斷企業產品的市場認可程度以及為客戶帶來的增值效果。

5商業銀行的內控制度

內部控制制度就是一個企業單位為了實現一定的經營目標，維護資產安全，確保會計及其他數據的正確可靠，保證國家法律法規和本單位經營方針的貫徹執行，以及經濟活動的合法性、效益性和穩健性而建立的一種自我調整、自我制約和自我控制的內部管理制度。

內控的手段是指針對不同的控制內容需要有效地進行控制所要采取的辦法，常用的控制手段有以下十種:(l)授權控制、(2)程序控制、(3)憑證控制、(4)組織控制、(5)職務控制、(6)政策控制、(7)日標控制、（8)制度控制、(9)實物控制、(10)責任控制。銀行中所有工作人員的職責都要制定崗位責任制加以明確規定，工作人員都要熟悉本崗位具有哪些權力，要履行哪些職責，發生問題，可以追查責任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反饋控制方法；前饋性控制方法;保護性控制方法;優化控制方法，這種優化控制的方法，隨著今后商業銀行管理的現代化必將得到更廣泛的應用。內部控制制度是建立健全現代銀行制度的幣要組成部分，也是商業銀行提高核心競爭力的重要保證。

6商業銀行的運行效率與銀行規模

商業銀行的運行效率影響著競爭力，而運行效率又和銀行規模密切相關。規模經濟與金融效率規模經濟是研究經濟組織的規模與經濟效益關系的一個基本概念，是指由于經濟組織的規模擴大，導致平均成本降低、經濟效益提高的狀況。規模經濟亦可稱為“大規模生產經濟”。金融機構，特別是商業銀行的規模經濟，是指隨著商業銀行業務規模、人員數量、機構網點的擴大而發生的單位營運成本下降、單位收益上升的現象，它反映了商業銀行經營規模與其運行成本、經營收益的變動關系。一般來說，商業銀行的規模經濟包括內在經濟與外在經濟兩個方面。所謂內在經濟是指單個銀行由于業務營運規模的擴張，從內部引起收益的增加;比如某個銀行在固定營業成本沒有顯著變化的情況下，其經營規模擴大必然相應降低單位資金運營成本，這種所帶來的效益提高便是內在經濟。而外在經濟則是指整個銀行規模擴大而使單個銀行得到了良好的人才、信息、資金融通、聯行結算等便利服務而引起收益遞增的現象。

7商業銀行的分業和混業經營的正確配置

商業銀行的經營規模不僅體現在資產與網點，而且也表現在其業務范圍和產品品種，因而關系到分業和混業經營問題。中國實行分業經營的主要緣由來自于1993年之前混業經營實踐給金融體系帶來的危害。由于市場還不能對銀行的冒險投機行為進行有效的約束，“風險決定收益”的市場調節機制在中國還不能發生根本作用，風險與收益不對稱，使其不會受到足夠的風險承受力的約束。再加上中國市場經濟有限的規模和不健全的組織，使資金雄厚的銀行憑借其實力和靈敏的信息有更大的盈利把握,市場對銀行的風險約束更加無力。

除了市場的原因外，還有商業銀行內部和外部管理方面存在的問題。中國的商業銀行內部管理不力的確有其特殊的原因，世界上沒有一個國家的商業銀行有像中國的四大銀行一樣多的管理層次和分支機構;并且受歷史傳統影響，中國的商業銀行至今仍末擺脫各級政府在行政、人事上的干預，實現完全意義上的獨立經營;管理體制和激勵機制不改革，四大商業銀行無法實現高效的內部管理。而對銀行的外部管理，主要是指對法律政策執行情況的檢查和監督也確實暴露了很大的問題。監管機構似乎缺乏有效的方式和能力及時發現和處理商業銀行中出現的違規現象，會計、審計制度不健全，商業銀行的利潤核算不規范不客觀，給設計監督、評價和約束機制造成技術困難;現有的分業監管政策法律是從國家整體利益與經濟運行各環節現狀出發，審慎權衡的結果。現階段對銀行實行必要的保護和限制是不得不采取的辦法，但利用現有的銀行資產提供更好的服務是增強競爭力的主要手段，打破分業經營管理的限制是必然趨勢。

參考文獻

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篇9

核心競爭力概念自1990年由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(GaryHamel)提出以來，越來越多的人逐漸認識到，企業是否具有核心競爭力是影響企業長期競爭優勢的關鍵因素。

核心競爭力是企業在特定的經營環境中，通過積累、整合其資源、知識、能力而形成的、企業所獨有的、能夠使企業在激烈的市場競爭中獲得持續競爭優勢的內在能力。但并不是企業中所有的資源、能力都可以成為企業的核心競爭力，具有核心競爭力的資源、知識、能力具有以下的特征：

1.價值特性：是指企業能夠為顧客提供超附加值的產品或服務。以顧客所看重的價值為取向，提供比競爭對手更多或更好的服務。

2.功能特性：體現在為各種產品或服務提供支持，是真正為企業實現價值所應具備的功能。

3.內在屬性：

(1)獨特性和不易模仿性(也稱異質性)：是指企業具有的能力是獨一無二的，是其他企業所不具備的，這種特性是企業個性化發展的結果，是企業中各種資源、能力長期積累的結果，很難被競爭對手掌握。

(2)延展性：是一種基礎性的能力，是其他各種能力的堅實平臺，能夠為企業衍生出一系列相關的產品和服務以滿足客戶的需求。

(3)動態性：指核心競爭力隨著時間的推移，必然要不斷發展，以適應不斷變化的市場環境。隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展，核心競爭力也可能在競爭中逐步喪失其競爭優勢，淪為企業的一般競爭力。

商業銀行的核心競爭力是商業銀行能夠獲得長期超額利潤的最基本的、長期的、穩定的一種競爭能力，是綜合素質和發展潛力的集中體現。目前對商業銀行核心競爭力也有很多不同的看法，本文認為，商業銀行作為金融企業，具有企業的一般特征，企業核心競爭力理論為商業銀行核心競爭力研究提供了基本思路和方法，在商業銀行核心競爭力研究中應積極吸取企業核心競爭力理論精華，充分考慮本行業的特征來識別、培育、提升自身的核心競爭力。

二、農業銀行核心競爭力分析

美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾·波特的價值鏈理論認為，企業需要通過其價值鏈中的每一項價值創造活動將最終產品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優勢的基本要素。核心競爭力理論認為，企業核心競爭力和價值鏈之間是有著緊密聯系的，核心競爭力就存在于價值鏈活動特定的某一個或幾個“戰略環節”上，可以通過分析價值鏈上的“戰略環節”來識別企業的核心競爭力。因此農業銀行的核心競爭力，也可以通過農業銀行業務“價值鏈”環節的分析來發現。

(一)農業銀行業務價值鏈活動分析。農業銀行是一個向企事業單位及個人提供金融服務的金融企業，它的價值鏈活動可以分解為一系列的相互銜接和支撐的子過程，但總體來說，主要由銀行的經營性業務和管理性業務構成。從產品開發到產品和服務最終送達消費者手中的價值流程按以下順序進行：

從農業銀行業務價值鏈可以看出，其價值創造流程共分為四個步驟：

第一步：產品開發、改進。這是價值鏈的起點，如果沒有產品開發改進或開發的產品不被消費者認可，將會逐漸被客戶拋棄，后續服務也就無從談起。客戶接受一個具有較多附加值的產品，必定會給銀行創造價值。因此，這一環節是創造價值的戰略環節。

第二步：產品實物化。是生產新產品的必需流程，但與價值創造無關。計算機程序設計是將產品程序化，也不創造價值。

第三步：產品實物運輸、業務培訓。也是業務發展的重要環節，與銀行成本有關，但可壓縮空間較小，沒有價值創造功能。

第四部分：營銷人員營銷、柜面服務。這一環節直接面對客戶，客戶對產品及銀行服務是否接受，投入程度如何?在這一環節得到充分體現。這是銀行最終實現利潤的關鍵環節。

從價值鏈的四個部分組成可以看出，創造價值的主要部分在產品開發、改進，以及營銷人員營銷、柜面服務這兩部分。這兩部分是客戶接受服務，達成交易，繼而創造價值的關鍵環節。

通過價值鏈分析，我們找到了農業銀行最有價值的業務環節。從消費者價值角度出發，我們可以得出，客戶服務創造利潤的關鍵是滿足客戶需求。從生產者價值角度出發，我們又得出，滿足不同客戶的需求就需要不斷地創新產品和服務。

(二)農業銀行核心競爭力的分析。在目前的經營環境下，作為商業銀行，不僅要關注自身價值鏈上的附加值，還必須將價值管理擴展到整個價值系統。在這個價值系統中，客戶、合作伙伴甚至競爭對手都可以一起合作，共同創造價值。農業銀行應主動成為這個價值系統的組織者、管理者，整個鏈條的整合者，通過協同作用創造價值，實現多贏。從上述對四個價值環節的分析中可以發現，只有第一個產品開發環節和第四個產品銷售環節是實現農業銀行價值的最關鍵環節，要實現第一個環節的價值最大化，就必須不斷對產品進行創新，開發出適合各種客戶需求的產品；要實現第四個環節的價值最大化，就必須深入了解客戶需要，向不同的客戶提供不同的產品和服務，從而又推動第一個環節的產品創新。因此，我們可以得出結論：客戶需求的把握能力和金融業務的整合創新能力就是農業銀行價值鏈的最關鍵環節。

1.客戶需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客戶需求，才能給客戶提供差異化的服務。在金融產品同質化的情況下，給客戶帶來特有的服務感受，是體現差異化的最好手段。

(2)只有深入把握客戶需求，才能及時、準確地了解顧客的需求并及時做出反應，為客戶提供規范的任務流程，以及超前、默契的金融服務。

(3)只有深入把握客戶需求，才能保證戰略轉型后農業銀行關注客戶，比客戶自身更了解客戶的需求，為客戶提供超前的金融服務，才能吸引、維護好客戶，尤其是最有價值的核心客戶，才能體現出“客戶至上”的服務理念并最終贏得利潤。

2.業務整合創新能力的特征分析

(1)只有擁有整合創新能力，才能為客戶創造消費價值。客戶消費價值的創造能力能夠滿足顧客最為重要和最為核心的需求。在當前嚴格的分業經營體制下，居民、企業的金融財產被分置在銀行、證券、保險、基金等不同領域，彼此間缺乏便利高效的轉換通道，客戶難以通過財產的集中管理來提高贏利性，通過產品組合來提高安全性。擁有金融業務的整合創新能力，可以使農業銀行各部門合作，在充分挖掘客戶信息的基礎上，創新服務項目，為客戶設計出高附加值、個性特征強的金融產品，提供一攬子金融服務計劃。因此，擁有金融業務的整合創新能力能使農業銀行在愈演愈烈的國際化競爭環境中，提供好的產品與服務，真正滿足客戶多元化、知識化與個性化的金融需求，為客戶創造價值。

(2)只有擁有整合創新能力，才能在未來的金融混業經營中處于優勢地位。金融混業經營對農業銀行來說是把雙刃劍，金融混業經營將使農業銀行拓寬自己的服務領域，為客戶提供更便捷、更全面的服務，但業務多樣化也使農業銀行暴露在金融風險下。而擁有金融業務的整合創新能力，可以使農業銀行在拓展業務領域時，及時吸收、整合來自外部的產品、信息、服務，在享受金融混業經營帶來的機遇時規避風險。

(3)只有擁有整合創新能力，才能在困境中不斷創新，求得發展。隨著我國銀行業的全面開放，外資銀行將很快攜帶新的金融工具、金融品種、營銷理念和服務手段進入中國市場，與國內金融機構展開競爭。農業銀行只有不斷將產品、服務整合創新，才能應對金融競爭新形勢，滿足不同客戶的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，在實現客戶價值的同時使自身的價值得到同步提升。

(三)農業銀行核心競爭力的確認。通過上述核心競爭力因素的特征分析，我們可以看出：客戶需求的把握能力是產品開發、改進及客戶營銷、服務這兩個戰略環節的基礎，金融業務的整合創新能力是農業銀行當前為客戶創造價值最重要的途徑，是在營銷能力、研發能力、理財競爭能力、產品競爭能力等諸多能力之上的能力。這兩種能力是建立在農業銀行現有資源基礎上，結合了它的競爭環境、發展戰略以及企業優勢，以此為基礎開發出的產品和提供的服務肯定是最受客戶歡迎的，也是創造價值最大的。這兩種能力的形成具有非常強的路徑依賴，其它商業銀行可感知，但無法從根本上復制或模仿，而且這兩種能力可以使農業銀行順利地進入相關金融領域，提供更多的符合客戶需求的產品和服務，創造更多價值。因此，我們可以確認：客戶需求的把握能力和金融業務的整合創新能力就是當前農業銀行的核心競爭力。

三、培育和提升農業銀行核心競爭力的措施

我們根據客戶需求的深入把握能力、金融業務的整合創新能力的構成要素及相互間的關系，進行分析與提煉，提出以下培育和提升農業銀行核心競爭力的措施。

(一)塑造具有創新意識的企業文化。企業文化具有異質性和不可模仿性，是企業核心競爭力不可或缺的深層次因素。現代管理學中有一句名言“理念決定意志，意志決定行為，行為決定命運”。對于農業銀行來說，只有重新塑造具有創新意識的企業文化，才能推動企業發展，成為農業銀行的競爭利器。

(二)再造以客戶為中心的銀行業務流程。要圍繞滿足客戶需求，建立從客戶發現、客戶需求到業務創新和反饋的一整套操作規范，形成從了解客戶到滿足客戶的完整循環。要變原有單一部門業務處理為綜合性聯動式操作，強化銀行各級機構間的整體運作能力。營銷、結算、產品開發、支持保障等部門間互為依托，共同參與對客戶服務方案設計、產品的營銷及售后服務，提高整體服務效率。再造后的業務流程應將電子銀行、銀行卡、信貸、國際業務、結算等部門位置前移，直接面對客戶，滿足客戶現有需求，挖掘客戶潛在需求。在技術部門支持下，通過客戶信息平臺的建立反饋，讓客戶信息在各部門間流動、整合，為客戶提供完善的服務方案。

(三)打造有農行特色的產品服務品牌。一個著名的品牌，代表了企業的形象，在市場競爭中有著無法替代的作用。在金融市場產品同質化嚴重的情況下，一個能吸引客戶的成功品牌，可能比任何營銷手段都更為有效。由于銀行產品和服務的無形性，銀行的服務特色比較難以識別和形成，更顯示品牌服務的重要性。打造有農行特色的產品服務品牌，就是要使自己與其他商業銀行區別開，明確自己的客戶，找到與消費者的利益結合點，使自己的產品、服務以其特有的魅力在客戶的心中占有重要的一席之地。

(四)全面推行客戶關系管理系統。要深入地把握客戶需求，就必須全面掌握客戶信息，建立信息化的客戶關系管理系統，以龐大的客戶信息數據庫為平臺提供客戶終身價值的信息，通過對客戶需求、習慣和目標的深入了解，全面掌握和分享客戶信息，通過對客戶信息的統計、分析來了解客戶，及時與客戶展開良好的互動，深入把握客戶需求。

(五)建立一支規范、高效的優秀客戶經理隊伍。規范、高效的客戶服務是吸引客戶、進而為客戶提供服務的基礎，良好的客戶溝通能力是了解客戶現實和潛在需求的保證。規范、高效的客戶服務及良好的客戶溝通能力是對客戶需求深入把握的基本環節，只有建立一支規范、高效的優秀客戶經理隊伍才能滿足上述要求，才能真正掌握客戶需求的第一手資料，根據客戶需求做出一整套符合客戶實際利益、最能滿足其服務要求的個性化解決方案，以全程式、合作化、互動型和差異化的服務，創造自己的經營特色、產品特色和服務特色。

(六)構建科學的創新和激勵機制平臺。金融整合創新要有成效且可持續，關鍵是要建立一套科學的、能夠激發經濟主體內在積極性的創新機制平臺。如果沒有高效的激勵制度體系作為支撐，創新行為就成了無源之水、無本之木。因此，必須在農業銀行內部建立健全的業務創新組織管理體系和激勵機制平臺，按照新穎性、適用性、完備性和效益性原則加大激勵力度，不斷推動產品創新，滿足客戶需求。

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篇10

【關鍵詞】 商業銀行 核心競爭力 影響因素 完善途徑

一、商業銀行核心競爭力的含義

1.創新能力

商業銀行的創新包括制度體制層面、流程層面、技術層面、產品層面等等。諸如，信息技術革命拉近是世界的距離，改變了企業的經營模式，尤其是金融行業更是因為信息技術創新的推廣而得到迅猛的擴張，規模和質量得到了空前的提高。

2.完善的流程管理

隨著經濟市場化逐漸深入和競爭日趨白熱化，銀行對業務流程的重視程度越來越高。主要有以下兩方面原因：（1）理論上業務流程反映的是企業經營管理活動，由于分工的逐漸細化才導致流程的產生，而實踐也證明很多流程是多余的，甚至對資源造成浪費，只有將企業的冗余流程剔除，企業才是有效率的。（2）業務流程反映的是企業管理方式、組織結構、經營理念、人力資源配置、技術水平，業務流程的完善程度決定了企業能否適應自身和市場的發展。因此，完善的業務流程是構成商業銀行核心競爭力的一個重要的要素。

3.適應市場和自身的組織架構

銀行業是經營風險的行業已成為業界的共識，因此對風險的控制成為商業銀行實現安全性、穩定性和盈利性的關鍵。因此駕馭風險的能力體現了一個銀行區別于其他銀行的核心競爭力。內控能力是風險控制能力的體現，而內控能力的強弱則主要受組織結構的制約，包括業務流程和產品的提供都于企業的組織結構密不可分，由此可見組織結構是商業銀行核心競爭力的基礎環節，有效的組織機制能明顯創造和累積核心競爭力。

4.優越的制度環境

核心競爭力的培育，以及技術創新和管理創新，都需要一種適合它生存的土壤，這里所稱的土壤便是制度環境。制度環境因素包含兩個重要的方面一是完善的產權制度，二是合理的法人治理結構。因為如果產權制度是完善的，法人治理結構是合理的，則強有力的產權約束機制和完善法人治理結構，可以保證銀行內部激勵機制與約束機制有效實施，可以起到降低委托成本、維持相關利益方利益均衡、促使銀行提高運行效率。

二、商業銀行核心競爭力差的原因分析

1.業務結構不合理

（1）中間業務占比過低

中間業務跟傳統業務有一定的區別，不同于傳統的吸存和放貸。它指的是銀行在資產業務和負責業務之外，以中間人和人的身份為客戶提供各類金融業務并收取一定的費用的經營活動。在我國，限于分業經營的束縛，金融產品和服務相對單一和匱乏，由此也導致了我國中間業務發展緩慢，中間業務所占銀行收入比重過低。

（2）存貸業務缺乏創新

我國是一個儲蓄率非常高的國家，由于缺乏完備的金融衍生產品市場，居民在資產增值保值的需求驅動下往往選擇銀行存款，由此導致了我國商業銀行對存貸業務的依賴，長期依賴缺乏對存貸業務的創新和挖掘。

2.組織結構紊亂

（1）國有產權虛置，權力缺乏約束

我國商業銀行資產的所有者不明晰，尤其是在資產的增值保值的任務上，國有產權所有人的虛置使得資本資產管理的責任不清，動機不明。次結構下銀行資產的物權缺失導致了銀行治理結構的畸形，因為沒有人擁有這部分資產因此也沒有人會切實地去監督這部分資產的歸屬更不用提資產的增值保值，必然的結果就是銀行監督管理機制處于虛置狀態，并由此進一步導致了內部人控制和賤賣國家資產等問題的產生，歸根結底損害的廣大客戶的利益。

（2）機制轉換滯后，經營效率低下

由于實行行政化的組織機構，銀行在部門設置上沿用傳統的行政劃別，部門之間分工不明，職能重復，人員龐雜，編制混亂，人員缺乏流動性，部門之間缺少配合和合作，經常是一個業務需要很多部門很多道手續才能通過審批，效率低下。雖然建立了董事會、股東大會、監事會等機構，但是所有權缺位注定了監督和選舉不可避免的流于形式，雖然形式上實現了“三權分立”，但也實際上又常常是銀行董事長、行長、黨委書記“三位一體”，高層管理層的任命也往往是流于形式，由此導致的問題便是經營制的僵化守舊，經營缺乏活力，效率長期得不到提高。

3.用人機制僵化

（1）我高端人才缺乏職業信仰

目前我國銀行業片面追求規模發展，過度重視業績，常常忽視了對企業管理和深層次結構改革的追求，管理層浮躁地做一些表面的改革，卻缺乏一種對所謂職業銀行家的對企業、對社會的責任。沒有高端銀行人才的帶頭作用，上行下效，整個銀行界的人才都會人浮于事，漸漸失去職業信仰。

（2）精神激勵流于形式

銀行缺少“以人為本”的企業氛圍，缺乏對員工的精神關懷，除了按業績多少給予物質獎勵之外，很難給員工更多的與職業發展相關的關懷和指導，員工無法取得足夠的職業滿足感和職業發展預期。在片面追求業績的壓力下，有的銀行實行所謂的“末位淘汰制”，雖然一定程度上起到了激勵員工努力工作的作用，但是卻忽略了壓力競爭下導致的人心渙散、互相排擠等內部團結問題受到損害，長期來看不利于良好的企業文化的形成。

4.金融創新市場環境不佳

（1）金融創新的主題缺乏

我國的金融機構離自主經營、自負盈虧、自擔風險的真正商業銀行還有很大的距離，其創新動機并不在于追求利潤的最大化，而主要考慮市場份額和資源占有。同時，金融機構的市場調查權、研制開發權多集中在總行，自上而下推動，統一部署；基層金融機構只有被動地貫徹執行而并不在乎其實際效果。

（2）金融監管體制和理念的制約

我國金融業實行“分業經營、分業管理”的管理模式，這種管理模式對我國金融創新形成了一定的制度約束。資本市場是金融創新最快的領域，銀行業只有構筑起與資本市場發展對接的平臺，才能更好地促進銀行業的金融創新。“分業經營、分業管理”的管理模式制約了我國銀行業利用資本市場促進金融創新。中央銀行的監管理念以防范風險為主，許多業務管得過嚴，也壓縮了金融機構的創新空間。

三、加強商業銀行提升競爭力的有效對策

1.完善公司治理機制

構建合理的公司治理結構，優化產權配置。首先，建立健全股東大會、董事會和監事會，完善公司治理的組織體系。明確股東大會、董事會和監事會以及高級管理人員之間的職責和權利，形成有效的制衡機制。引入獨立董事，實行董事責任追究制度，充分發揮獨立董事作用，以彌補國家控股可能帶來的效率損失。其次，在國有商業銀行實施各分支改革和建立現代企業制度的基礎上，徹底打破原有的行政運作方式，實現銀行管理人員職業化，使其成為真正的銀行專家，從而有效解決高級管理人員與銀行經營目標偏離的問題，降低委托、成本，提高經營效率。再次，逐步建立起有效的激勵機制和內部控制體系。最后，按照“巴塞爾新資本協議”的要求完善信息披露體制。

2.加強風險管理能力

首先，要樹立現代化的商業銀行經營理念，營造更顯管理文化。風險管理的過程就是創造價值的過程，商業銀行的任何業務都是有風險的，風險存在于每一個環節。其次，我國商業銀行在風險管理的范圍上，主要則重于信用風險的識別、估算和控制，對市場風險、法律風險等其他風險重視不夠。全面風險管理―（ERM）是對整個銀行內各個業務層次、各種類型風險的通盤管理，是銀行業務多元化后產生的一種需求。因此，我國商業銀行應采用先進風險管理技術，提高風險計量水平，進行科學的風險管理。

3.積極開展業務創新

目前，我國國有商業銀行應進一步加大中間業務創新力度。同時，也可以通過中間業務的創造，拓寬多樣化資產投資渠道。中間業務是商業銀行的服務性業務，其自身并不能帶來資產結構的調整，但是，由于很多中間業務本身捆綁著資產業務，如信用卡業務是商業銀行的中間業務，但由于信用卡業務所衍生的信用卡透支，其本身也是商業銀行的一項資產，屬于貸款業務。由于這種透支本身與其它種類的貸款相關性不大，具有資產分散的價值。因此，對于我國國有商業銀行來說，創新中間業務，合理實現中間業務與資產業務二者資源的整合，對于創新資產投資渠道，優化國有商業銀行的資產結構具有積極的意義。

4.完善我國商業銀行市場化人力資源管理

首先，要變傳統的人事管理為現代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學合理的人力資源管理制度。樹立起以人為本管理為基礎的人力管理觀念，強調員工在整個管理過程中的主導地位。其次，要建立有效的績效考核機制。可借鑒國外商業銀行在業績考核上執行的目標管理方式，這種目標管理方式要求銀行每年年初根據企業的發展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效地溝通，確定個人的工作任務和目標，簽訂工作任務說明書，年終則根據簽訂的任務書對員工進行評價，并對員工進行指導和訓練，改善員工的個人績效。

【參考文獻】