導語：如何才能寫好一篇核心競爭力風險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 企業核心競爭力投資決策風險預警

一、引言

在I999年上海財富論壇上，有專家指出:核心能力是企業致勝的法寶，是企業生存的根基。中國企業與世界500強的重大差距在于缺乏核心能力。近幾年來，聯想、海爾、華為、長虹等一批國內知名企業都在積極探索培育、鞏固和發展自己核心能力的路子，并取得了一些成績。但是，總體看來，我國絕大多數企業還沒有自己的核心能力。因此，對我國的企業來說培育核心競爭力是重中之重。

二、企業核心競爭力價值實現中的投資決策特性及其風險

核心競爭力價值實現的過程包括核心競爭力的確定，培育，應用最后市場接受這四個過程。由于核心競爭力具有競爭性，局部優勢性，相對性，動態性導致了核心競爭力的價值實現過程中具有不穩定性、風險性，結果具有不確定性的特點，從而導致核心競爭力的價值實現過程中充滿著決策，并且是動態的決策過程并且決策充滿著風險，貫穿于核心競爭力的確定，培育，應用最后市場接受這四個環節當中。

三、企業投資決策風險對企業核心競爭力價值實現的影響

核心競爭力價值實現的過程是一個戰略系統，核心競爭力價值實現過程中充滿著決策，因此在核心競爭力價值實現的過程中始終與決策風險相伴。核心競爭力價值實現的過程中是一系列的決策集合，這些集合在核心競爭力這個大的戰略系統下，形成了由若干決策組成的一個決策系統。決策之間存在時間先后順序，前一決策在制定時就后一決策存在獨立性，但其執行時又會影響后一決策，或后面的一系列決策。核心競爭力每一階段的決策風險可做調整，當遇到不利于核心競爭力價值實現的決策時，可進行適當的調整，減少執行風險，但如果沒有做調整，任其發展，則會波及后面的決策，最終影響核心競爭力的價值實現。因此，在核心競爭力的決策系統中，可出現三種情況。第一種，決策沒有問題，維持原決策執行。第二種，中途某些決策出現不利于核心競爭力價值實現時，可適當做調整，第三種是決策有問題沒發現，執行帶來一系列后果，核心競爭力的價值沒實現。第四種，事后發現決策問題，后面的決策做適當調整，如果不調整，那么在培育的某一個階段出錯，那將會導致整個培育的核心競爭力夭折，但如果發現及時，也可挽回一部分損失。從這四種情況來看，核心競爭力的決策風險的防范對核心競爭力的價值實現的影響是非常大的。那么如何防范決策風險呢，我可從每一個階段的決策是否有利于核心競爭力的價值實現，也就是對核心競爭力的價值實現進行判斷，使核心競爭力的價值實現處于一種動態的穩定中，降低決策風險，使核心競爭力的價值最終實現。

四、企業核心競爭力價值實現中的投資決策風險預警措施

1.從系統的角度對核心競爭力的價值實現進行判斷

對核心競爭力的價值實現進行判斷要從系統的角度來進行。因為，第一，核心競爭力的價值實現過程一般是漫長的但不排除個別特殊情況。但不管情況如何，它是一個戰略規劃，戰略投資，在執行的過程中，受核心競爭力的特性――動態性，核心競爭力價值實現特性――過程不穩定，結果不確定的影響，往往有些決策者在變化沒測的市場中，看不到長遠目標，被短期利益誘惑，做出顧及眼前目標，淡化長遠的、整體的核心競爭力價值實現的目標決策，即把決策的依據從核心競爭力的價值實現的長遠目標移到了眼前與核心競爭力無關的項目上.從而出現決策失誤，進而危及公司。決策目標錯誤制定，其威脅是最大的。在前些年發展較好的公司近年來紛紛，也就是這個方面的原因。從系統的角度對核心競爭力的價值實現進行判斷，第一，可使決策者目標明確，凡是與核心競爭力無關的決策都可排除在決策的范圍之外，避免決策偏離目標方向，提高決策的有效性，起到對決策目標篩選的作用。第二，核心競爭力是戰略投資，是長遠的規劃，企業不僅要面對大量的成本投入的問題，同時也是機遇的問題。如果核心競爭力的確定的不對，那么企業不僅在成本上損失重大，更重要的是它有可能從此失去占領這個市場的機會。因此，對核心競爭力的價值實現，要從系統的，整體的角度進行判斷，檢查核心競爭力的確定是否可行，降低企業核心競爭力的決策風險。

2.必須在核心競爭力價值實現判斷的系統下，進行系統分析，動態、靈活調整決策，對核心競爭力的價值實現進行判斷

第一，這主要針對核心競爭力在價值實現的過程中，對部分決策的調整，使其在核心競爭力價值實現的系統下進行分析、調整。如果不在其中調整，一是其調整往往會使子目標脫離總體目標，即脫離核心競爭力價值實現的總體目標，不利于核心競爭力總體目標的價值實現。二，是難以保證對子目標的價值實現判斷是準確的，是依據核心競爭力價值實現的總體目標進行判斷的。第二，核心競爭力的價值實現過程是由若干個子目標群集合而成，有時間先后，決策前后有風險影響，同時核心競爭力的作用發揮機制是動態的，因此，對核心競爭力中的決策調整，一要看其是否有利于核心競爭力價值的總體實現，二要看，該子決策的調整對后面決策的風險影響是否大，三要看，該子決策的調整是否可以靈活方便的調整。最后這一點是非常重要。因為決策需要在實施過程中檢驗，也就是說，決策有無風險、風險大小也只有在執行過程中才能體現出來。如果決策有誤，執行時能及時發現、靈活調整，及時反饋、及時補救，就可以避免或減少損失、降低風險。如果決策有誤，執行時不能發現，或者發現后不能靈活調整，及時反饋，甚至任其笙延，那么決策的風險就不可避免。因此，在系統、靈活、動態的系統下進行核心競爭力的價值實現判斷是非常重要的，通過執行時有效、及時的信息反饋，靈活、動態調整，可以不斷靈活修正決策，使決策與執行互動，最大限度地降低決策風險，提高決策質量與決策水平。

3.對核心競爭力的價值實現判斷要定性分析與定量分析相結合

對于核心競爭力的價值實現判斷，在市場的動態變化中，需要專家或智囊團與具體的數據分析相結合，進行判斷。核心競爭力的價值實現過程具有很大的不確定性因素，很多方面是需要專家智囊直觀判斷的，但完全直觀判斷又可能缺乏科學性，因此，對核心競爭力的價值實現判斷要綜合運用各種可能的決策手段和方法進行系統分析，取長補短，保證決策的科學性。在決策判斷時要積累和總結實踐經驗，注重實地考察、問卷調查，掌握數據統計、模型分析、計算機信息網絡等決策方法和手段的運用；注意定性分析，重視定量分析；注重直觀判斷，邏輯推理論證；注重“點”的剖析，注重“面”的把握;重視發揮專家智囊的參謀咨詢作用。只有這樣，才會減少決策風險與失誤，保證決策的科學性，保證核心競爭力價值實現判斷的準確性。

4.在核心競爭力價值實現判斷過程中，其判斷方法運用上要能體現整個決策程序

在核心競爭力價值實現判斷過程的方法上要能體現整個決策程序，決策程序包括發現問題、確立目標、確立價值準則、擬定方案、對方案分析評佑、擇優、試點、普遍實施等環節。核心競爭力價值實現過程充滿著決策，并且決策是動態的，決策過程的各階段是環環相扣的，前面一個環節正確與否，直接影響到下一個環節的正誤，其中任何一個環節的錯誤，都會導致最終決策結果的失誤。因此在核心競爭力價值實現的整個過程中，判斷方法如能體現整個決策程序，那么我們在對某個環節的修改以及它對整個系統風險的影響，我們都可以一幕了然，利于了解前一個環節的操作情況，分析下一個環節，使決策過程的每一個環節都能系統的反映體現。保證發現問題，追蹤問題，如果風險大，我們可以及時規避，找到癥結，最大限度地降低決策風險，同時對決策風險比較大的決策也能起到預警的作用，利于在決策過程的不同階段，尋求最大限度的優化保證。

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關鍵詞：商業銀行 核心競爭力 現狀與對策

目前，全球經濟仍處在后危機時代，市場信心尚未恢復。在國內，GDP增速正在不斷放緩，經濟下行壓力增大。而隨著金融體制改革的不斷深入，國有商業銀行不僅要同新興股份制商業銀行競爭，還必須與外資銀行相競爭。應對如此艱難的內外部經濟環境和激烈競爭市場環境，增強核心競爭力，保持市場優勢，是國有商業銀行刻不容緩的重任。

一、核心競爭力概念

“核心競爭力”一詞最早由美國密歇根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。經濟管理學界普遍認為核心競爭力是指包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合，本質就是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、可持續性的一種優勢。將核心競爭力引入到對銀行業競爭力的研究和實踐，賦予核心競爭力更豐富的內涵。目前，關于銀行核心競爭力的研究，一般傾向于把銀行核心競爭力定義為一種核心競爭能力，這種核心競爭能力以組織結構、金融產品和服務、金融技術和人力資源等核心因素構成，是銀行戰勝競爭對手，成為客戶和市場必然選擇的根本，也是帶來超額利潤和持續發展的獨特能力。

二、國有商業銀行核心競爭力現狀

相對其他商業銀行，國有商業銀行具有起步早的優勢，多年的發展形成了覆蓋城鄉的經營機構網絡，在機構數量、客戶基礎、人員培養等方面具有一定優勢。

（一）機構網點數多，業務覆蓋面廣，保證核心競爭力穩步提高。根據各行的年報，截止2011年年底，工行在境內共有機構16648家，239個海外機構；農行銀行在境內共有機構23461家，境外分支機構包括3家境外分行和4家境外代表處。建行銀行在境內共有機構 13581家，13個國家和地區設有海外機構。如此龐大的機構網點數量，保證國有商業銀行能在全國、乃至世界范圍內建立起服務網絡，發揮規模優勢，保證核心競爭力穩步提高。

（二）產品體系不斷完善。產品，是商業銀行發展的重要推動力。經年的市場考驗和客戶磨練使得國有商業銀行具較完備的產品體系，同時不斷適應市場需求，通過組合、改造、創新等不同方式進行產品創新，強化產品的適應性，增強核心競爭力。股改上市后，國有商業銀行更是抓住機遇不斷加強品牌形象建設，以品牌帶動產品發展，進一步提升核心競爭力。

（三）人員隊伍不斷壯大，但人才流失現象也普遍存在。截止2011年年底，工行職工40.89萬人，較2010年增加2.90%；農行職工44.74萬人，較2010年增加0.7%；中行職工29萬人；建行銀行職工32.94萬人，較2010年增加4.96%。有效的人才選拔機制，使得新鮮血液不斷輸入國有商業銀行，但是另一方面，由于激勵機制的不完善，國有商業銀行的人員流失也較為普遍，影響專業隊伍長期穩定發展。

（四）部分產品推廣弱。與其他商業銀行相比，國有商業銀行產品體系較完備，但經營中來看，除了存貸業務，產品的推廣并不均衡，技術含量高的產品開辦率不高，開辦的也可能存在營銷人員理解不到位，引起糾紛問題，會對銀行形象有所損害，進而影響核心競爭力的提高。

三、發展核心競爭力的建議與思考

（一）網點結構調整，完成區域戰略布局。這就是要完善市場準入和退出機制，應站在全局的角度，根據市場因素、客戶群體、經營成本統籌安排、合理布局。對于雖有一定資源，但經營地區人員配備、管理水平存在問題，如果開辦業務可能會造成較高管理成本的網點，要以審慎的態度，緩辦或者不辦。

（二）完善產品體系，打造良好品牌形象。國有商業銀行要保持核心競爭力不斷發展，就必須將強產品建設。一方面，根據各地市場環境和客戶特點，順應需求進行有層次、有深度的產品創新。另一方面，要注重產品整合，加強特色子品牌建設，樹立良好品牌形象。產品體系、品牌的進一步強化是銀行核心競爭力不斷增強的保證。

（三）市場細分，按區域市場特征實行差異化客戶營銷目標。受物流、經濟環境等因素影響我國進出口貿易存在顯著的區域特點，東部沿海地區進出口量長期占據優勢，是優質客戶資源富集區，同時也是各行國際業務競爭的重心。在這些地區要加強營銷進出口排名前列的大客戶，擴大市場份額。其他地區，側重點應放在非貿易業務客戶的營銷上，并關注地區外貿政策發展變化，以各地區經濟開發區企業為目標，重點營銷有發展潛力的客戶，注重市場培育，鞏固市場份額。

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關鍵詞：技術資本；核心競爭力；要素資本

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、引言

第三次科技浪潮的推動而產生并形成的一系列高新技術，社會經濟的發展已進入了新技術時代，技術要素已取代傳統生產要素成為現今生產力中最活躍的因素。在企業日趨激烈的競爭中，技術要素對企業的貢獻越來越大，技術資本逐漸替代傳統資本成為企業財富創造及價值增長的主要驅動因素。因此，企業在這個特定的經濟時代，惟有不斷推行技術創新，不斷提高技術資本的投入量和使用效率，才能適應技術進步和社會發展的要求。

二、技術資本的內涵

2.1技術資本的經濟內涵

技術資本首先是一個資本范疇，是知識經濟時代新出現的，它可以理解為企業在其生產經營及管理活動中所積累起來以取得價值增值的預付技術價值，它由技術資源（要素）在一定條件下轉化而成。技術是商品，可以進行交易，但技術不是一般的商品，它可以帶來高額增值，所以又具備資本的自然屬性。技術只有在財務資本幫助下進入市場和企業，具有明確的產權關系，并與其他資本相結合，實現其使用價值和市場價值，為企業帶來資產增值，才能稱為技術資本。

2.2技術資本的屬性

一般來說，技術基本具有以下幾個屬性：

2.2.1高風險性。技術資本不僅承擔著技術風險，還承擔著市場風險和其它風險。

2.2.2高增殖性。風險和收益往往是對等的，因為技術資本是一項承擔著高風險的經營活動，如果成功，收益往往是比較高的。

2.2.3融合性。技術資本不具有實物形態，投入生產時，必須與一定的有形資本相融合，才能發揮其使用價值。

2.2.4投資的重復性。技術資本可以重復投資，并可根據市場需求狀況，調整投資時的價格，獲得更高收益。

2.2.5時效性。技術成果具有一定壽命，不是可以無限制地創造價值的。

2.2.6技術資本值評估的復雜性。由于對預期利潤的測算受技術成果水平、成熟度、技術壽命周期、技術投資方式、替代技術等多種因素的影響，從而使得技術資本值的評估極其復雜。

三、技術資本與企業核心競爭力的構建

經營戰略的關鍵在于培養和發展能使企業在未來市場中居于有利地位的核心競爭力。在戰略管理過程中，企業應首先考察現有資源和核心競爭力以及在適當的市場機會中這些資源和競爭力的價值，然后確定與未來可能存在的商業機會所要求的資源和核心競爭力相比的差距，最后進行如何彌補差距的戰略決策。

3.1技術資本是構建企業核心競爭力的基礎。以技術資本為基礎構建企業核心競爭力，著眼點主要在于企業可能獲得壟斷利潤。技術資本的形成方式大致可分為兩種：其一為建立在自主研發基礎上的技術積累與資本化，對應的是技術領先戰略，以超額收益為訴求，一般要承擔較大的風險；其二是以引進、消化、吸收和改造為主積累技術力量，對應的是技術跟隨戰略，定位于行業平均利潤，相應風險也較低。

就中國現行經濟環境和企業狀況，從財務角度運用技術資本構建企業核心競爭力，思路有二：一是依靠自身力量和財務資源構建內在的企業核心競爭力模式。二是通過并購擁有某種專長的企業，或者與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟，構建整合內外資源的核心競爭力模式。

3.1.1依靠自身資源構建內在的企業核心競爭力。核心競爭力戰略觀念不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強關聯的產業領域，為了獲取或保持持久的戰略優勢，企業應更多地考慮自己的能力和資源，在自己擁有一定技術優勢的領域經營，著重從以下三個方面考慮對技術資本的選擇和應用，以科學合理地確定在此基礎上構建核心競爭力財務模式的行進方向，形成螺旋式上升的漸進發展態勢。

第一，技術資本應具備對消費者潛在需求的把握能力。這是技術資本項目選擇和技術資本成果形成產品進入市場所要求的，也是企業財務是否能以技術資本培育新的核心競爭力這一客觀現實的職能要求。第二，技術資本應具備獨特性，即競爭對手無法對其加以復制或復制起來難度很大，從而為企業提供持久的競爭優勢。第三，技術資本應具備一定的延展性，以使企業在市場競爭中擁有更多的主動權和選擇權，這在一定程度上決定了企業經營業務的拓展范圍。

3.1.2實施技術資本戰略重組構建整合內外資源的核心競爭力。技術資本戰略重組是企業對那些掌握本企業重大技術資本所需要的核心技術或關鍵技術的企業實施的重組。美國通用汽車公司（General Motors）在20世紀80年代改變了以往只用自身力量從事技術資本化的做法，而是采用與其他公司合作或重組其他公司以獲取最先進的技術來實現其戰略目標。1984和1985年通用汽車公司分別花了25億和45億美元，兼并了電子數據系統公司和休斯航空公司。因此，對于運用技術資本開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能，如果因為受到企業內部資源的約束和傳統觀念的約束，通過企業內部發展建立核心競爭力困難很大或時間不允許，不妨以自身內部資源為基礎吸收外部資源，則有可能在較短時間內獲得必要的競爭力要素。

從長遠看來，技術資本不僅是企業進入市場的條件之一，也是構建核心競爭力的必要因素之一，技術資本（的積累儲備）豐厚與否，直接關系著企業絕對實力的高低。

3.2技術資本與核心競爭力其他構成要素的關系。核心競爭力的構成大致可分為要素資本、組織資本和社會資本三部分，技術資本作為一種重要的要素資本，與組織資本和社會資本相互聯合，共同推動企業核心競爭力的增長。核心競爭力是企業從過去的成長歷程積累中產生的，不是通過市場交易獲得的。核心競爭力的關鍵是“協調”和“有機結合”，其存在形態具有結構性、隱性和非要素性等特征。因此，核心競爭力可被看作是由企業各要素資本相互依存和補充，并在組織資本和社會資本的支持下而共同創造價值的一個系統。在高新技術企業里，培育核心競爭力的財務問題，就是財務部門如何設計要素資本結構，協調技術資本同其他要素資本的關系，適量運籌組織資本和社會資本，達到企業生產協調和持續健康發展的問題。

四、結論與建議

總之，企業要持續發展必須以技術資本為依托，結合企業的實際情況，綜合考慮企業的社會文化環境、經濟環境、政治與法律環境、技術環境、自然環境等諸多因素，將技術創新、制度創新、市場創新、資本創新等系統化，建立和實施技術資本的財務管理模式。

參考文獻：

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關鍵詞：商業銀行；核心競爭力；內涵

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

核心競爭力，即核心能力，又稱核心競爭優勢，是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。商業銀行核心競爭力，是指商業銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優勢的資源（或能力）。這項資源（或能力）可以是人力、產品、技術、流程、銀行文化及價值觀等[1-4]。核心競爭力是包含在企業內部與組織融為一體的文化、技術與技能的組合，其本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢[5]。

一、中國商業銀行提升核心競爭力的必要性

（一）外部原因

1.全球經濟形勢的嚴峻壓力

2012年上半年，歐債危機反復和蔓延嚴重影響了歐元區經濟，對其他經濟體的外需造成較大沖擊，全球經濟發展明顯減速。面對嚴峻的形勢，2012年第三季度，美國、歐盟、日本等主要發達國家紛紛采取更加寬松的貨幣政策。這些措施一定程度上有助于改善全球經濟復蘇預期，緩解歐債危機對世界經濟的沖擊，但不會根本改變全球經濟增長動力不足的局面，還可能推高國際市場大宗商品價格。鑒于此，國際貨幣基金組織2012年10月的《世界經濟展望》預計，2013年的世界經濟增長仍將乏力，預測增長率僅為3.6%。

2.外資銀行的競爭壓力

自2006年12月11日起，中國銀行業對外資全面開放，外資銀行在中國經營人民幣業務的領域和客戶限制被取消，這意味著外資銀行將在更為廣闊的業務領域和我國商業銀行展開競爭。同時，從2005年4月29日開始的股權分置改革，使得我國資本市場發生了根本性的變化，伴隨著我國金融市場改革步伐的加快，“金融脫媒”程度也在不斷地加深。外資銀行在復雜金融工具的運用與風險緩沖機制安排方面具有豐富的經驗，要與外資銀行展開全方位競爭，在金融產品創新方面構建核心競爭力已經成為必然選擇。

（二）內部原因

1.公司治理水平亟待改進

長期以來，我國商業銀行尤其是國有商業銀行存在著經營效率低、創新能力欠缺、風險量化管理能力不足、人力資源管理水平低下、對政府的隱性擔保存在依賴性等一系列需要解決的難題，而這些問題產生的根源則在于不合理的產權制度，沒有合理的產權制度，則難以建立有效的公司治理機制。

2.合規經營與內控體系需進一步完善

我國商業銀行對內控制度的重要性缺乏足夠的重視，因此，出現的決策中對風險普遍進行定性評估的情況，并且部分內控制度形式化，缺乏實際約束效力，形成了很大的風險隱患。另外，商業銀行應具有適當數量的自有資本金，并對資產的風險和收益進行合理匹配，以滿足商業銀行資本充足率的監管要求；同時，商業銀行也需要建立風險緩沖機制，這樣才能面對金融工具日益復雜化的市場環境。因此，為了有效利用資本市場進行金融創新，強化自身管理提高核心競爭力是重要的前提。

二、中國商業銀行核心競爭力的基本概念

（一）核心競爭力的特性

1.價值優越性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

2.異質性。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，是其他企業所不具備的，核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。

3.延展性。由于核心競爭力的延展性，使其能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

4.難以模仿。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，其他企業難以模仿。

5.不可交易性。核心競爭力可以被識別，但不能像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。

6.難以替代性。依靠這種能力生產出來的產品在市場上也不會輕易被其他產品所替代。

（二）中國商業銀行核心競爭力的定義

1.商業銀行的核心競爭力是商業銀行在市場經濟環境中對于其競爭對手所表現出來的生存能力和持續發展能力的總和。

2.商業銀行的核心競爭力是商業銀行在兼顧其社會責任和公眾服務義務的同時，拓展市場、開創未來的能力。我們可以將商業銀行競爭力分為三個層次：商業銀行競爭行為能力是表層，競爭戰略管理能力是中層，競爭潛在能力是深層。

3.商業銀行的核心競爭力是銀行或銀行家在各種環境中成功地進行設計、營銷各項業務的能力，及其金融產品的市場吸引力。銀行競爭力取決于銀行內部本身的管理制度、理論、人力資源，制度創新和人才管理是提升核心競爭力的關鍵。

總之，商業銀行的核心競爭力是商業銀行在一定的市場環境中，設計并營銷各種金融產品的能力，并獲得比競爭對手更多經濟效益的能力。

（三）中國商業銀行核心競爭力的指標分析

中國商業銀行競爭力模型一般由式（1）表示：

商業銀行競爭力評價=競爭力資產（存在）×競爭力過程 （1）

通常中國商業銀行的核心競爭力主要由以下四方面指標作為參考：

1.規模性指標。一般來說銀行的資產總額、營業收入、存款總額以及貸款總額指標的數額能夠體現該商業銀行經營規模的大小，即數額越大，表示其業務覆蓋面越大，在一定程度上代表了較強的經營實力和抗風險能力，從而說明其核心競爭力也較強；反之亦然。

2.盈利性指標。體現商業銀行盈利能力的指標主要有每股收益和加權平均資產收益率等指標。這些指標數值的大小與商業銀行的核心競爭力正相關。

3.成長性指標。這類指標主要反映商業銀行業務增長的能力，通常使用的指標有營業收入增長率、利潤增長率、資產總額增長率和每股收益增長率。此類指標與商業銀行核心競爭力也呈正相關的關系。

4.穩健性指標。穩健性指標屬于商業銀行的監管指標，主要包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率、單一最大客戶貸款比率以及最大十家客戶貸款比率等。其中，資本充足率即資本與風險資產的比率，是衡量資本充足程度的一個指標，根據《巴塞爾協議》，這一比率必須達到8%。

目前商業銀行核心競爭力的評判指標也在不斷創新之中。例如：李政從創新的角度為核心競爭力的識別提供了評價指標體系和評價模型，從技術創新能力層面、管理創新能力層面、價值創新能力層面、組織創新層面、業務創新層面、金融市場創新構建了商業銀行核心競爭力測評體系，并用模糊綜合評價法作為評價方法[6]。栗方毅，吳育華在《基于IAHP-模糊綜合評價的商業銀行核心競爭力研究》一文將IAHP方法與模糊綜合評價方法相結合，提出了一種評價商業銀行核心競爭力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融倫理的商業銀行核心競爭力指標體系[8]。

三、中國商業銀行核心競爭力的內涵

現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題，核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。

（一）核心業務

1.拓展零售業務

零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前大部分商業銀行是以規模擴張為手段，以存貸差收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。隨著金融市場的全面開放傳統業務遇到了強烈的競爭，因此應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一，堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升。

2.發展公司和機構業務

當前乃至今后一個時期內存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源，要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上緊緊抓住優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失，積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作，激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。

3.超常規發展中間業務

中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力，應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。

（二）核心客戶

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關系管理是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場。將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。

（三）核心人才

現代商業銀行的競爭是核心人才的競爭，它直接影響著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。要建立有共同價值理念和行為準則的企業文化，兼顧個人需求和銀行利益，形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產生歸屬感、責任感、榮譽感。要加強對員工的培訓、教育工作，加強營銷技能和業務技能的培訓，并使員工能夠將掌握的知識和技能運用到實際工作當中去，從而提高業務能力和服務檔次，最終實現人才和效益的雙贏目標。

四、結論

綜上所述，面對國內和國際各大銀行的挑戰，我國商業銀行必須充分做好積極的應對措施，改革企業治理結構，引進和培養優秀的業務管理人員，學習國外商業銀行的先進理念和技術，不斷提高產品、技術、制度的創新能力，開拓國內廣大中小企業市場，拓寬營銷渠道，大力發展中間業務，不斷提高自身的風險管理能力和盈利能力，從而達到完善和提升我國商業銀行核心競爭力的目的。2013年是中國經濟持續穩健發展的一年，我國商業銀行也將面臨更大、更多的挑戰，但我國商業銀行也具備有效增強核心競爭能力，直面金融市場的嚴峻挑戰，并在競爭中不斷發展壯大。

參考文獻：

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[6]李政.商業銀行金融風險程度的模糊綜合評價.重慶大學學報自然科學版，2000（5）：55-57

篇5

【關鍵詞】 商業銀行;核心能力;內部控制;風險控制;產品開發

一、引言

核心能力又名核心競爭力,是當代管理理論和管理實踐關注的焦點,是現代企業獲得競爭優勢的前提,是第五代戰略理論形成和發展的基石。核心競爭力理論是企業戰略理論在20世紀90年代的最新發展,是經濟學和管理學相融合的理論成果,也是知識理論和創新理論的最新發展趨勢。

1990年,普拉哈拉德和哈默爾(C.K.Prahalad&G.Hamel)在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》一文,正式確立了核心競爭力在管理理論和管理實踐上的地位,使核心競爭力理論成為管理學研究的前沿領域。Prahalad和Hamel認為:核心競爭力是“組織的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種學術流派的學識?！边@個概念概括了核心競爭力的三個要點:第一,知識性,在知識理論體系中,“技能”屬于技能知識(Know-how),“技術”屬于事實知識(Know-what),均顯示了知識的實體性;第二,整合性,“協調”和“結合”的對象是知識,表明了核心競爭力形成過程中融合了知識的獲取、交流、共享等動態性特征;第三,積累性,知識資本是核心競爭力的源泉,核心競爭力是企業長期知識活動的結果,同知識一樣存在著生命周期。

從管理思想史的角度分析,核心競爭力理論的興起源于傳統戰略理論的不足。Porter的第四代競爭戰略理論實際上是將結構―行為―績效(S-C-P)為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域,偏重于企業外部戰略環境的分析,缺少企業內部能力、績效、成本、資源配置等方面的分析。核心競爭力理論認為,企業的競爭遠遠超過porter的五力模型范圍,因此能較完美地將企業內外因素分析融于一體。核心競爭力理論的經濟學起源是亞當?斯密的企業分工理論、馬歇爾的古典企業理論、熊彼特的創新理論;核心競爭力的管理學起源是企業能力理論、企業成長理論、企業資源理論。由于起源的多重性而導致核心競爭力流派的多樣性。

商業銀行核心能力微觀結構的研究一直是銀行管理理論與實踐的一項重要內容,也是一項隨著銀行業內外環境的變化而不斷調整優化的有效管理手段。業內人士認為,對微觀核心能力結構的科學解析是商業銀行管理活動的起點,是管理績效得以順利產生的基礎平臺。《新巴塞爾資本協議》提出的銀行業管理的三大支柱使商業銀行的定位出現了新變化,其核心功能不再是簡單的信用中介和金融服務,而是風險管理,因此,原有的商業銀行核心競爭力測度指標體系已經很難有效適用于新的銀行管理環境。對商業銀行核心競爭力微觀結構的重新定位是我國銀行管理活動刻不容緩之事。

我國國有商業銀行的信息化建設始于20世紀80年代后期,經過了二十年的建設和發展,信息技術已經變成支撐我國商業銀行業務運作的基礎平臺?，F代銀行從本質上看是提供優質信息的產業,信息技術的運用和升級換代不斷為銀行提供新的價值創造空間。在全球銀行業日益由賣方市場向買方市場轉變的形勢下,許多銀行把增加信息技術投入作為保持持續競爭優勢的主導戰略。因此,信息化環境下國有商業銀行的核心能力結構體系的解析能夠有效地促進國有商業銀行核心能力的培育,從而大幅度地提高國有商業銀行的核心競爭能力。

二、國有商業銀行核心能力體系的構建

(一)國有商業銀行核心能力體系研究的理論概述

國有商業銀行核心能力的培育是國有商業銀行核心能力理論研究的最終目標,但是,國有商業銀行核心能力內涵的認識與國有商業銀行核心能力結構的解析是國有商業銀行核心能力培育的基礎性前提。

在商業銀行核心能力內涵的認識方面,王創(2001)認為:商業銀行的核心競爭力是指商業銀行在市場預測、研究開發、金融服務、經營決策和管理等一系列過程中形成的,由具有自己獨特優勢的關鍵技術、關鍵程序、關鍵機制所決定的巨大的資本能量和經營實力,是使商業銀行在激烈的市場競爭中保持有效活力和持續發展的能力。羅仲平,蔣琳(2003)認為:銀行核心競爭力是指某一商業銀行與其他商業銀行相比所具有的能夠提供更好服務和獲取更多財富的綜合能力,是商業銀行的競爭實力、競爭潛力和競爭環境的綜合體。張同健(2007)認為:國有商業銀行的核心能力是國有商業銀行在激烈的市場競爭過程中,能夠有效地戰勝對手、獲取超額壟斷利潤的能力。

在商業銀行核心能力結構的解析方面,郭聚光、舒紅斌(2006)認為銀行的核心能力可分為如下要素:企業文化、人才聚合及知識管理能力、核心客戶及核心業務開發能力、組織效率。吳龍龍認為(2006)商業銀行的核心競爭力可分為如下要素:企業文化、資源稟賦、創新能力和資源整合能力。宣丹妮(2004)認為上市銀行的核心競爭力分為如下要素:盈利能力、成長能力、資產質量、抗風險能力。其中,盈利能力包括凈資產收益率、每股收益、總資產報酬率、存貸款利差、銷售凈利率;成長能力包括存貸款增長率、主營業務收入增長率、營業理論增長率、凈資產增長率;資產質量包括不良貸款余額、不良貸款率、準備金覆蓋率;抗風險能力包括核心資本充足率和資本充足率。李政(2006)從創新的角度將商業銀行的核心能力分解為如下要素:技術創新能力、管理創新能力、價值創新能力、組織創新能力、業務創新能力和金融市場創新能力。張同健(2007)從新巴塞爾資本協議的角度將銀行核心能力分為五個要素:風險控制能力、綜合服務能力、內部管理能力、市場開發能力和創新能力。

(二)國有商業銀行核心能力體系的理論解析

信息化與銀行業務的高度融合是現代商業銀行的根本特征,信息技術平臺的構建與優化是銀行業發展的基礎性條件。近年來,國有商業銀行相繼實施了客戶關系管理、業務流程再造等戰略,旨在促進銀行核心能力的培育,而這些前沿性管理戰略的實施均依賴于高效的信息技術創新的發展。因此,基于IT視角的國有商業銀行核心能力體系的構建與解析對于國有商業銀行核心能力研究的主題而言具有重要的現實意義。

平衡計分卡是一種新型的企業績效評價工具,主要從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度關注企業的整體績效。作為一種有效的戰略管理工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,能夠將商業銀行的長遠發展趨勢與近期財務效益有效地聯系在一起。根據平衡計分卡的管理思想,本研究將國有商業銀行的核心能力體系分解為四個要素:風險控制能力(ξ1)、市場銷售能力(ξ2)、內部控制能力(ξ3)和金融產品創新能力(ξ4),分別對應平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、員工學習與成長四個要素。

現代銀行在本質上是一種風險管理的行業,風險控制能力的提高是銀行核心競爭力的目標性成果,可以作為核心競爭力的“財務”要素;市場銷售能力是銀行價值在金融市場上的體現,是客戶群體對銀行價值的集中性反應,可以作為核心競爭力的“顧客”要素;內部控制能力是提高銀行內部各種業務流程效率與管理流程效率、降低各種銀行內部交易成本的有效手段,是銀行實現風險控制的根本性措施,可以作為核心競爭力的“內部流程”要素;金融產品創新能力是金融市場競爭的焦點,是銀行可持續發展的基礎,同時也能夠反映出銀行員工的整體業務素質和發展潛力,可以作為核心競爭力的“員工學習與成長”要素。

(三)國有商業銀行核心能力理論體系的確立

根據國有商業銀行核心能力體系的研究成果及理論解析,并結合國有商業銀行IT建設的經驗以及核心能力培育的實踐,本研究可以構建基于IT視角的國有商業銀行核心能力結構體系。該體系包含四個要素,每個要素包含四個指標,共形成4要素16指標的核心能力結構體系。具體結構與內容如圖1所示。

三、模型檢驗

(一)技術思路

本研究已構建起基于IT視角的國有商業銀行核心能力結構體系,而理論體系的可靠性與有效性需要經過經驗性的檢驗。結構方程模型中的驗證性因子分析是一種常用的模型驗證方法,可以驗證因子負荷的顯著性、因子相關系數的顯著性和指標誤差方差的顯著性,以最大限度地改進理論模型的應用質量。

結構方程模型(structure equation model,簡稱SEM),是基于變量的協方差矩陣來分析變量之間關系的一種統計方法,是一個包含面很廣的數學模型,用以分析一些涉及潛變量的復雜關系。當結構方程模型用于驗證某一因子模型是否與數據吻合時,稱為驗證性因子分析,因此,驗證性因子分析是結構方程模型的一種特殊形式。

模型驗證的主要目的是:擇取各個要素指標體系中與潛變量高度相關的指標,根據因子負荷調整指標與潛變量的從屬關系,提出與所有潛變量缺乏相關性的指標,從而形成與管理實踐高度吻合的理論模型。

(二)數據收集

本研究采用里克特7點量表對16個觀察指標進行問卷調查與數據收集。本項目的研究過程得到中國人民銀行科技司、中國工商銀行信貸部事后監督處與中國建設銀行科技部的大力支持。本項目在全國范圍內向四大國有商業銀行獨立核算單位發放調查問卷200份,收回有效問卷150份,樣本量與觀察指標數量之比約為8:1,滿足結構方程驗證基本要求。調查對象全部為四大國有商業銀行二級分行的高層管理人員。四個要素的Cronbach α系數值分別為0.7213、0.8080、0.7912與0.8133,因此,樣本數據具有較高的信度。150份有效樣本中,中國工商銀行50份,中國銀行50份,中國農業銀行25份,中國建設銀行25份,因此,樣本總體在行業結構上能夠代表我國商業銀行的

驗證性因子分析中,顯著性較低的因子負荷說明測度指標與潛變量之間缺乏相關性,即指標的變化對于潛變量的變化缺乏靈敏性。在弱系統理論約束條件下,說明該指標的特性超出潛變量內涵的理論約束之外,即將該測度指標納入相應的潛變量體系之中將會存在較大的非合理性與非理論支持性。在強系統理論約束條件下,說明指標狀態缺乏變異性,指標觀察值局限于狹隘區間,不能有效地反映潛變量的特性。針對管理學研究經驗而言,對因子負荷的實踐意義的判斷要密切聯系現實的行業運作特征,將行業數據收集時的感性認識列為因子特性判斷的重要參考依據。因為管理學不僅是一門科學,同時也是一門藝術,是藝術和科學高度融合的學科。在強系統理論約束下的管理行為中,因子負荷缺乏顯著性往往反映兩種極端的狀態,即相應的管理行為在限定的行為空間內處于高度成熟狀態或高度匱乏狀態,而居于中間狹隘區域的幾率相對較低,在常規管理活動中可以忽略。當然,最后的狀態判斷與選擇必須借助于研究主體的行業實踐經驗,并以現實的行業運作特性為依據。

得因子協方差矩陣如表2所示。

同時得模型擬合指數列表如表3 所示。

四、結論

一是由模型擬合指數列表可知,模型擬合效果較好,因此,本研究設計的基于IT視角的國有商業銀行核心能力體系結構模型具有較強的現實性價值。

二是由因子負荷參數列表可知,指標X1、X7、X11的負荷系數缺乏顯著性。因此,結合國有商業銀行核心能力體系構建的樣本調查經驗可知,我國國有商業銀行的操作風險控制能力目前并沒有得到足夠的重視,沒有對風險控制能力要素形成顯著的促進功能。其次,市場銷售能力開發過程中沒有注重對個性化服務能力的培育,這是國有商業銀行內部存在的一個傳統性的問題。最后,內部控制過程中缺乏反饋機制的構建,沒有形成有效的信息反饋回路,從而降低了內部控制實施的效率。

三是由因子協方差矩陣可知,風險控制能力要素與內部控制能力要素之間的相關性較強,因此,國有商業銀行的內部控制能力的提升顯著地促進了風險控制能力的提升。同時,市場銷售能力要素和產品創新能力要素之間的相關性較強,因此,國有商業銀行產品創新能力的改善顯著地促進了市場銷售能力的改善。

四是根據驗證性因子分析的總體結果可知,我國國有商業銀行核心能力的培育已取得了一定的進展,各構成要素之間存在著一定的促進功能,因此,核心能力結構已進入一種成熟狀態。另外,由于存在若干因子負荷的非顯著性,以及因子相關系數的弱相關性,我國國有商業銀行核心能力的培育戰略還存在較大的拓展空間。

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篇6

我國企業要想在未來的市場中有立身之所，必須在技術創新上有所突破，同時結合實際，提高管理、經營及其他能力，以增強企業的核心競爭力，利用環境變化帶來的市場機會創造新的競爭優勢，使短期競爭優勢演變為長期競爭優勢。因此，無論從理論上，還是在現實中，技術創新都是構成企業核心競爭力的關鍵因素，并且是持續競爭優勢的源泉。企業核心競爭力與技術創新具有雙向的互動作用，技術創新是培育和提升企業核心競爭力的關鍵，企業核心競爭力反過來又有利于企業技術創新，這就要求企業在其發展中，既要積極進行技術創新以提升核心競爭力，又要通過核心競爭力為技術創新提供有利的條件，實現“技術創新——技術優勢——核心競爭力——新一輪技術創新”的螺旋式提升，促進企業良性、健康發展。企業通過技術創新改進產品的質量，提高產品的市場占有率，使消費者對其產品產生“認同”，同時也比競爭對手給消費者提供了更多的價值。企業具備較強的核心競爭力，通過資本市場的運作，可以吸引較多的投資者關注，并且可以提高企業的聲譽以及品牌，無論是權益融資，或者是債務融資都將獲得一定的主動權。My-ers，Majluf提出的新優序融資理論認為，企業偏好的融資順序應為：先考慮內源融資，后考慮外源融資；不得不進行外源融資時，則應首先選擇債權融資，后考慮股權融資。新優序融資理論鼓勵企業經營者少用股票融資，盡量用自有資本和留存收益籌資，擴充其資本實力。而在市場中，企業若是具備超前的核心競爭力，融資方式的選擇似乎可以得到充分的擴展，只是需要時間去消化各種融資方式所帶來的資金與風險。在當前信息經濟時代，筆者認為單純從技術創新和企業核心競爭力是一種雙螺旋上升模式，其運作的動力機制在于兩者之間的正反饋作用，正反饋作用的因子在于企業融資能力，即融資能力便是技術創新與核心競爭力雙螺旋增強的連結基。通過良好的融資能力，企業的現金流量充分，更有利于技術創新的資金支持，而融資能力主要依靠債權人或者股東的支持。

二、基于企業生命周期的資本市場融資特征分析

金融體系由貨幣市場和資本市場組成。借貸市場主要是指銀行和擔保機構的借貸、貼現、短期債券等業務。資本市場是融通長期資金的市場，資本市場是融通長期資金的市場，包括中長期銀行信貸市場和證券市場。中長期信貸市場是金融機構與工商企業之間的貸款市場，證券市場是通過證券的發行與交易進行融資的市場，包括債券市場、股票市場、保險市場、融資租賃市場等。目前，我國的資本市場是多層次體系，由主板、中小板、創業板、新三板、產權交易市場、股權交易市場等構成。隨著我國資本市場的發展，多階段多元的融資方式以及配套的多樣化融資工具也逐步拓展開來，猶如市場上銷售的產品一樣，用于融資的金融產品也層出不窮。按融資渠道來分，我們可以將融資分為內源融資與外援融資。按融資路徑來分，可將融資分為直接融資與間接融資。我們可以將融資按性質分為股權融資和債務融資，兩種類型下具體所采用的融資工具與特點。然而，隨著資本市場的不斷發展，企業融資仍舊存在各式各樣的問題，大部分中小企業依然存在融資困難的境地。當然，原因是多方面的。自資本市場形成依賴，我國的融資市場還處于一個混沌的處境，尤其是證券市場開辦以來，我國上市公司普遍存在的股權融資偏好和過度融資等行為特征。要改善現狀，一方面需要政府與市場合力繼續加強金融體系的建設和完善融資制度；另一方面，需要企業自身根據發展制定合理的融資規劃與策略。大學科技園作為企業集群發展區域，園中的企業，尤其是創新型企業，是“官——產——學——研”的結合體，其發展可大體分為種子期、初創期、快速成長期、穩定成長期、成熟期五個階段。融資能力一直處于一個非常關鍵的位置，作為技術創新的形成、轉化、應用和推廣的支撐，是企業核心競爭力的連結基。大學科技園創新型企業在融資過程中是按照各個板塊的入市標準依次有序的選擇資本板塊，還是具備跳躍性的融資路徑，例如A-->B-->C，即企業在大學科技園區中成長后，直接步入創業板，進過創業板市場的融資，快速成長后跨入主板市場，抑或者企業經過大學科技園的孵化和扶持，進入創業板后一直停留在創業板，即A-->B<---->B，企業隨著創業板發展而成長，例如美國的硅谷中的企業與納斯達克的融資平臺的發展模式。至于企業如何選擇融資路徑，學術界一直處于研究之中。實際上，可以利用比較的方法分析企業之間的融資過程，研究企業如何選擇融資路徑。本文對企業進行融資路徑研究，探討企業間的異同，從而反映出融資路徑的選擇。以大學科技園為依托的創新型企業更是符合雙螺旋結構，該類企業往往以大學科技園區中的科研機構或高校院所的研究成果作為技術創新的源頭，并以此為核心競爭力，抓住時機尋求風險投資，以期在種子期和初創期獲得較為充足的資金并獲得風險投資的經營管理指導，使其迅速成長。劉健鈞總結出創業投資運作的全過程可分為五大環節，即基金募集與組織構架的建立；項目篩選與盡職調查；投資安排與價值評估；項目監控與增值服務；投資退出與收益分配。在每一環節，都需要結合創業活動的特點，來解決創業投資所特有的問題。陳昭概括出，風險投資要經歷如下過程：建立基金，尋找投資機會籌集資金以供投資產生交易流程，識別有高潛力的新公司篩選、評價交易評估、談判增加價值過程（戰略發展，有活力的董事會，聘請外部專家）吸引其他投資者策劃執行退出戰略（IPO，解散，破產以清算，被兼并收購）。也就是說，風險投資過程包括融資、投資、風險管理和退出四個階段。在大學科技園這個特殊的“官—產—學—研”融合的外部環境下，風險投資運行機制實質上更加復雜。融合以上結論，做出大學科技園風險投資運作流程圖。

三、結束語

篇7

企業兼并其實就是企業不斷擴大的一種方式，使企業逐漸成為一個實力雄厚的企業集團的有效手段。企業集團由于其自身規模的優勢能有效的聚集資源，使管理具有協同性，而且不同的企業具有不同的企業文化，企業通過結合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業具有企業集團的首要特征。當企業并購后，母公司、子公司之間協調統一，最終實現協調有序的運行。企業并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發揮自身主導功能，不斷制定管理制度、政策、發展戰略以及組織章程，使整個企業之間不斷協調有序運行。

二、企業兼并存在的潛在風險分析

目前所說的兼并，已經不是簡簡單單的兩個或者多個企業的人員和結構上的合并，而是需要企業之間，無論市場、產品、無形資產、市場、設備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業兼并，除去原有企業之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規模不經濟以及排除“生效應”。但是，由于企業兼并在我國應用的時間比較短，企業并購后會存在許多問題也是企業管理必須考慮的。例如負擔沉重、營運成本急劇上升、商業秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現，相當于就是企業給自身設置了一個陷阱。

（一）企業兼并可能會使未來的企業集團經營不善 通俗地說，企業兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業務運轉更流暢，但是要想使所并購企業能夠融入自身企業現有狀況中，并且最終提高公司的整體業務，并購企業強有力的經營管理能力以及經濟實力是保證并購后企業能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應原公司的經營管理方式，所選企業和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經營的困境，導致整體業務下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業的不了解，或者所并購企業對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業進行跨國并購時，這就不僅要求企業了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內競爭對手的情況。因為國際經濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業競爭，因此還需要了解已經或將要進入該市場的外國對手。因此，企業在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關專家進行專項調查和專業咨詢。

（二）企業兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復雜的，因此我國企業在并購后會發現前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業日后的生產經營造成許多麻煩。企業在并購時，千方百計會對被收購企業進行信息搜集，但是企業千方百計獲得的信息，在后期都會發現存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業后期經營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業前期這些微小的錯誤，后期可能會發展成為企業致命的危害。因此，企業在并購前，為了規避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業分析所并購企業或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產生危害的補救措施。企業簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業與收購企業的資產狀況，各方的權利和義務，以及經營和資產的范圍；它是賣方違約時買方權利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業防范兼并風險對策研究

根據對企業兼并存在的潛在風險分析，企業在防范兼并風險時可以采取以下對策：

（一）依據財務決策，選擇正確的兼并方式 企業實施兼并后，在財務模式上主要有股份交易、承擔債務、現金支付這三種交易方式?，F金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內籌集到購買被兼并企業全部資產的資金時，這個時候可以選擇現金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業贏得時間上的優勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業提供債務償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業改進管理和提供技術上，并通過這種方式為被兼并企業提供部分債務，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔債務方式多應用于雖然雙方企業具有不同的所有制性質，但是兼并方經濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經營上能謀求協同效應且有較大發展潛力，這種情況下兼并方可以承擔被兼并方的所有債務使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業應該根據自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務決策的影響。例如現金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應充分考慮一下為被兼并企業的支付的價格有多少，市場上被兼并企業的最高價格又是多少，如果收購了該企業后主要存在的風險有哪些，還應該建立一個適當的模型，測試一下兼并后對企業未來的資產負債、現金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應該考慮到收購中。但是反過來說，企業兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業的一種投資手段，它是一種高風險投資，因此企業在關注成本、收益的同時，還應該充分考慮到兼并可能帶來的各種風險，如影響償債能力的財務風險、貿然行動的信息不對稱風險、相關的法律風險以及規模龐大引起的營運風險等，這些對未來的財務決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業用證券、現金或者其他形式購買得到的其他企業的資產權，這時所購買的這家企業就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業的決策控制權的經濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結出了目前我國企業進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產、市場多樣化、促使產品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業進行兼并的主要目的就是為了企業的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現被兼并企業與自身低成本的有效配置。企業依據于這種動機，對未來進行合理的規劃，當然，這時候財務計劃就成為企業能否兼并成功的最重要的計劃。

一、企業兼并的本質

企業兼并其實就是企業不斷擴大的一種方式，使企業逐漸成為一個實力雄厚的企業集團的有效手段。企業集團由于其自身規模的優勢能有效的聚集資源，使管理具有協同性，而且不同的企業具有不同的企業文化，企業通過結合，不斷的揚長避短，最終可以達到“1+1>2”的效果，這就使不同的企業具有企業集團的首要特征。當企業并購后，母公司、子公司之間協調統一，最終實現協調有序的運行。企業并購也可以使公司確立一個有利于集團公司整體利益最大化目標的規范的制度，使各個員工自動遵循。為了實現公司利益最大化，作為并購一方的母公司充分發揮自身主導功能，不斷制定管理制度、政策、發展戰略以及組織章程，使整個企業之間不斷協調有序運行。

二、企業兼并存在的潛在風險分析

目前所說的兼并，已經不是簡簡單單的兩個或者多個企業的人員和結構上的合并，而是需要企業之間，無論市場、產品、無形資產、市場、設備、資金、文化、管理，都不是單純的求大，而是通過企業兼并，除去原有企業之間的集團集而不團、團而不集、力量分散、規模不經濟以及排除“生效應”。但是，由于企業兼并在我國應用的時間比較短，企業并購后會存在許多問題也是企業管理必須考慮的。例如負擔沉重、營運成本急劇上升、商業秘密外泄、高級管理者或職工人心渙散等等問題，這些問題一旦出現，相當于就是企業給自身設置了一個陷阱。

（一）企業兼并可能會使未來的企業集團經營不善 通俗地說，企業兼并就是一個實力稍微強的公司并購瀕于破產或者實力稍微小的公司，當然，作為并購集團，最終的目的是要使公司的整體業務運轉更流暢，但是要想使所并購企業能夠融入自身企業現有狀況中，并且最終提高公司的整體業務，并購企業強有力的經營管理能力以及經濟實力是保證并購后企業能夠順利運行的一個必要條件。例如被并購公司不適應原公司的經營管理方式，所選企業和公司目標不符合，就可能會使公司未來的經營不善，更嚴重的可能會使公司陷入經營的困境，導致整體業務下滑。并且公司總有意想不到的開銷，因此公司在并購之前必須具有足夠的資金來應付即將開展的工作，因為總有意想不到的開銷，如被購目標公司的種種或有負債等。由于可能對并購企業的不了解，或者所并購企業對即將進入市場的競爭對手不了解，尤其是當企業進行跨國并購時，這就不僅要求企業了解競爭對手，更重要的是要了解該國家內競爭對手的情況。因為國際經濟形勢瞬息萬變，這些變化對原先經營計劃的沖擊會造成被購目標公司與其他所在行業競爭，因此還需要了解已經或將要進入該市場的外國對手。因此，企業在進行并購時必須進行謹慎的思考，最好聘請有關專家進行專項調查和專業咨詢。

（二）企業兼并可能陷入信息錯誤陷阱 由于我國在并購時，信息取得是非常困難和復雜的，因此我國企業在并購后會發現前期獲得的許多信息都是錯誤的，這會對企業日后的生產經營造成許多麻煩。企業在并購時，千方百計會對被收購企業進行信息搜集，但是企業千方百計獲得的信息，在后期都會發現存在嚴重的錯誤，甚至有時候會因為這些錯誤造成企業后期經營困難，甚至倒閉。因此不可忽視企業前期這些微小的錯誤，后期可能會發展成為企業致命的危害。因此，企業在并購前，為了規避這種信息錯誤，在并購前投入必要的費用對所并購企業進行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，這些必要的開支主要作為企業分析所并購企業或者對其未來的盈利能力進行分析的投資。除此之外，企業還可以在簽訂并購合同時，加入對自身具有保護性的“保證性條款”，依此作為未來一旦產生危害的補救措施。企業簽訂保證性條款，主要目的就是使得買賣雙方在法律的約束下，界定被購企業與收購企業的資產狀況，各方的權利和義務，以及經營和資產的范圍；它是賣方違約時買方權利的最主要保障，同時也在一定程度上，保證了買方的利益。這種保證條款對于今后的誤解、矛盾和糾紛具有十分重要的作用。

三、企業防范兼并風險對策研究

根據對企業兼并存在的潛在風險分析，企業在防范兼并風險時可以采取以下對策：

（一）依據財務決策，選擇正確的兼并方式 企業實施兼并后，在財務模式上主要有股份交易、承擔債務、現金支付這三種交易方式?，F金支付適用于那種兼并方具有很強的實力，具有多方面的資金來源可以在有限的時間內籌集到購買被兼并企業全部資產的資金時，這個時候可以選擇現金支付方式，這種快捷有效的方式可以為兼并企業贏得時間上的優勢；當被兼并方負債較高，而兼并方并沒有足夠多的資金為被兼并企業提供債務償還，這時候可以把資金投入到對被兼并企業改進管理和提供技術上，并通過這種方式為被兼并企業提供部分債務，這種情況下一般采用股份交易的形式；承擔債務方式多應用于雖然雙方企業具有不同的所有制性質，但是兼并方經濟實力雄厚，或者兼并方雖資金不足，但在經營上能謀求協同效應且有較大發展潛力，這種情況下兼并方可以承擔被兼并方的所有債務使被兼并方可以快速高效的投入工作。

從上面的分析可以看出，企業應該根據自身的不同情況選擇不同的兼并方式，而且這種方式要充分的考慮到財務決策的影響。例如現金支付這種方式，在考慮是否要實施這種模式時應充分考慮一下為被兼并企業的支付的價格有多少，市場上被兼并企業的最高價格又是多少，如果收購了該企業后主要存在的風險有哪些，還應該建立一個適當的模型，測試一下兼并后對企業未來的資產負債、現金流量、收益等的影響有哪些，這些因素都應該考慮到收購中。但是反過來說，企業兼并的目的還是為了盈利，因此兼并是企業的一種投資手段，它是一種高風險投資，因此企業在關注成本、收益的同時，還應該充分考慮到兼并可能帶來的各種風險，如影響償債能力的財務風險、貿然行動的信息不對稱風險、相關的法律風險以及規模龐大引起的營運風險等，這些對未來的財務決策都會有很大的影響。

（二）充分考慮企業兼并動機，制定合理的計劃 通俗地說，兼并就是一家企業用證券、現金或者其他形式購買得到的其他企業的資產權，這時所購買的這家企業就改變了法人實體或者喪失了法人資格，通過這種方式取得對這個企業的決策控制權的經濟行為。本文通過對一些文獻的閱讀，總結出了目前我國企業進行兼并主要存在以下幾方面動機：獲得特殊資產、市場多樣化、促使產品、合理避稅、減少競爭、高額獲利、減少虧損等幾方面。因此可以說，企業進行兼并的主要目的就是為了企業的資本成本有所降低或者整體償債能力有所增加，通過這種方式實現被兼并企業與自身低成本的有效配置。企業依據于這種動機，對未來進行合理的規劃，當然，這時候財務計劃就成為企業能否兼并成功的最重要的計劃。

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整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。

首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。

整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。

首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。

存入我的閱覽室

整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。

首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

［1］史東明：《核心能力論: 構筑企業與產業的國際競爭力》，北京大學出版社2002年版。

整體而言，企業實行財務計劃主要有兩個方面。第一個方面就是資金籌措。企業在進行兼并計劃時，首先面臨的就是兼并資金的問題，企業可以考慮的資金來源主要有發行債券、增資擴股、銀行貸款、內部留成等。企業首先可以做的就是依據自身償還能力來確定應該選擇哪種資金來源的方式，其次還需要考慮，要保證未來的合理運行，企業自身應該準備多少的流動資金，以保證后期的經營。企業需要考慮的第二個方面就是盈利的預測，包括現金流量預測、成本和費用預測、銷售預測等。企業通過這些預測來確定收購的最大金額，以及確定投資回收期等指標，對股東或者債權人有一個合理的解釋。

（三）充分利用自身核心優勢，發展成為獨特的核心競爭力 企業收購另一家企業后，雙方的融合肯定需要一定的時間，并且對于傳統的一些經營模式肯定也會曝露出一些缺陷。因此企業在合理的范圍內，就要對自身進行一個系統的重構。

首先就是企業收購時要充分利用核心競爭力指標，并把它作為自身并購決策的依據。對于并購企業而言，使利潤最大化，獲得經濟收益是其非常重要的一個因素，但是企業在并購后，應從這種簡單的財務效應中跳出來，而努力專注于核心競爭力。也就是說，企業在進行并購后，應對所并購企業的核心競爭力進行一下充分的分析，通過對被并購方的核心競爭力的再造、提高或者強化來對并購方的核心競爭力進行補充；其次，企業在并購前也應該對被并購方的核心競爭力進行可行性分析，以此作為指導思想來確定并購目標，取舍并購方案。這里需要強調一點的是，企業的核心競爭力目標也不是一成不變的，當企業在后期運營過程中，發現有不合適的地方，應根據實際情況進行具有的變更。

并購目標的考慮也要基于核心競爭力的分析上。對于并購企業來說，他可以通過對自身產業價值鏈或者競爭對手的分析基礎上，找出自身存在的問題以及缺陷。秉持去差保優的原則，企業可以確定自己需要提高哪些方面來獲得或者加強核心競爭力。當確定了自身需要彌補的因素后企業就可以在區域、技術、產業和行業等方面來確定準并購企業的范圍。范圍一旦確定了，企業的并購目標也就確定了，決策部門可以根據前面所確立的核心競爭力的標準條件，運用專業的手段進行分析，綜合考慮內外部條件、行業競爭結構等因素，對并購企業有一個充分全面的了解，以減少后期運營過程中的后顧之憂。

從根本而言，核心競爭力的綜合評估就是對企業未來的并購計劃有一個充分的選擇。評估結果出來后，企業就可以運用核心競爭力指標對并購方進行分析，通過分析并購方對企業核心競爭力的再造、更新、維護、提高等方面的影響，并要充分以此為依據進行并購決策。大量的實例表明，并購對企業具有非常大的影響，可能使企業縮小與競爭對手的差距，可能讓企業超過對手，甚至從某種方面來說拉大了企業與競爭對手之間的距離，但是總體上而言，只要企業并購后可以提高自身的核心競爭力，那么這個并購計劃就是可行的。

財務決策在并購前期起到了很大的作用，并購后，企業應該做的就是依據規模經濟原則或者協同效應，來充分幫助企業管理層進行要素的配置，來保證企業從始至終都有一個確切的目標。當然，在日常的工作中，財務決策對企業的核心競爭力進行部署、規劃、培育、在線升級和維護是必不可少的。

參考文獻：

篇8

關鍵詞：供應鏈管理；業務外包；風險管理

目前，企業處在不確定性越來越強的環境中，顧客對企業產品或服務的要求越來越苛刻、越來越挑剔，這就要求企業有較強的柔性去快速響應顧客的需求。但企業所擁有的資源是有限的，因此企業必須善于利用外部的資源，即企業的資源管理應從內部轉向外部，而供應鏈管理是實現這種轉變的有效管理手段之一。供應鏈管理強調企業將有限的資源集中于自己的核心業務，而將非核心業務委托給其他企業完成，即所謂的業務外包，業務外包是解決企業資源不足的有效手段。

一、 業務外包的內涵

1990年，美國學者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在其《企業核心能力》一文中正式提出業務外包（Outsourcing）概念。根據他們的觀點，所謂業務外包，指企業基于契約，將一些非核心的、輔的功能或業務外包給外部的專業化服務機構，利用他們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，而自身僅專注于企業具有核心競爭力的功能和業務。

業務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環節上不是世界上最好的，如果這又不是企業的核心競爭優勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最專業的公司去做。也就是說，首先確定企業的核心競爭力，并把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，然后將剩余的其他業務外包給最好的專業企業去做。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么則應該選擇業務外包。在當今的時代，企業之間的競爭將不再單個企業與單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這就要求提高供應鏈的整體競爭優勢，而這種競爭優勢又是來源于供應鏈中各個企業的核心競爭力的提高。因此，供應鏈中的企業實施業務外包是提高企業核心競爭能力的有效手段。

二、 業務外包的作用

1． 降低和控制成本，節約資金資本。許多外部資源配置服務提供者擁有能比本企業更有效、更便宜的完成業務的技術和知識，因而他們可以實現規模經濟效應，并且他們愿意通過這種方式獲利。企業可以通過外向配置資源避免在設備、技術、研究開發上的巨額投資，從而節省資金。同時，企業實施業務外包可以優化企業原有的業務流程，去掉一些不合理的業務流程，僅保留必須的、增值的業務流程，從而進一步減少不合理的支出，節省了企業的資本。

2． 彌補企業某些能力的不足。一個企業不可能擁有所有的資源，但通過業務外包，企業將自己不善長的業務或沒有能力完成的業務外包給專業公司去做，從而利用外部資源彌補自己能力、資源的不足。這樣，企業在迅速多變的環境中能迅速抓住稍縱即逝的市場機會并能快速地響應顧客的需求，不但彌補了自己能力的不足，還能獲得豐厚利潤。彌補能力不足的業務外包常見的形式有：人力資源外包、研究開發外包、信息系統外包等。

3． 提高企業核心競爭力。供應鏈管理強調核心企業與合適的企業建立合適的伙伴關系，注重企業的核心競爭力，即各個節點企業通過非核心業務外包，集中于核心業務，充分發揮專業優勢和核心能力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。

4． 分散企業的風險。今天的企業所面對的是一個急劇變化、不確定性越來越強的經營環境，如果所有的業務都由自己來完成的話，企業不可避免的增加廠房、專用設備等的投入，這樣一來，企業的柔性將比較差，因而風險將大大增加。而通過業務外包，將非核心、或不善長的業務外包給其他專家級企業去做，就可以將風險與其他企業共同承擔，從而增強企業的抗風險能力和柔性。

5． 節約社會資源，提高資源的利用率。通過業務外包，各個企業充分利用自己的資源進行核心能力的培養與提高，避免因重復投資或由于承擔不善長的業務而使資源利用率低下的問題，使整個社會資源得到優化配置，提高了社會的專業化協作程度，從而提高整個社會資源的利用率，節約了大量的社會資源。

三、 我國企業在實施業務外包過程中存在的問題

1． 傳統的外包觀念制約了業務外包的發展。我們已經從工業社會進入知識經濟時代，企業所處的環境發生了很大的變化，即科學技術日新月異、市場競爭日趨激烈、顧客需求個性化越來越明顯、經濟全球化，企業面對的是一個變化越來越快、不確定性越來越強的買方市場。因此，傳統的“大而全”、“小而全”的縱向一體化戰略已無法快速地響應市場需求。于是出現了供應鏈管理這一新的管理模式，即通過利用企業外部資源達到快速響應市場需求的目的。供應鏈管理強調企業將有限的資源集中于自己的核心業務，而將非核心業務委托給其他企業完成，即所謂的業務外包。業務外包已成為現代企業最重要和最流行的經營戰略。

然而，我們很多的企業經理的觀念仍停留在工業時代，把業務外包要么看成是企業在力不從心時的應急措施，要么把外包僅僅作為降低成本即獲得戰術性利益的手段。他們沒有看到業務外包在信息網絡時代的重大戰略作用和發展趨勢，因而缺乏實行業務外包應有的戰略眼光和動力。另外，產品和技術的百分之百國產化觀念阻礙于我國企業外包在國外的發展。他們不愿與國外企業建立業務外包合作關系，將一些非核心業務留給自己做或外包給國內業務質量沒保證的公司去做，結果是延緩了技術的產業化進程，，影響了技術的國際競爭力。

2． 業務外包潛在的風險妨礙了業務外包的實施。實施業務外包，可以給企業帶來很多的好處，但是，一個事物總有其兩面性，即業務外包在給企業帶來好處的同時，也會給企業帶來很多風險。例如，外包企業的悖逆選擇風險、企業的敗德風險、外包企業商業秘密外泄風險、產品或服務質量下降的風險、鎖定風險、利潤分配不確定風險、企業文化與目標沖突的風險、被模仿而喪失競爭優勢的風險等等。這些潛在的風險有時會給企業造成很嚴重的損失，使許多企業不敢輕易實施企業外包戰略。

3． 專業化分工、協作程度不夠。供應鏈管理環境下強調企業將有限的資源集中于自己的核心業務，而將非核心業務委托給其他企業完成。這就要求不同的企業從事不同的業務，而且業務專業化要求較高，只有這樣，才能提高供應鏈的整體競爭能力。但實際上，現有的經濟體制及各地盲目重復投資，使得專業化和協作程度不高，從而影響了供應鏈的競爭力，不能夠吸引更多的企業實施業務外包，因為實施業務外包與不實施業務的利潤差不多。

四、 供應鏈環境下中國企業業務外包對策研究

1． 企業應樹立新的企業觀念。供應鏈管理中的外包戰略作為一種新興的管理手段，其應用中最主要的障礙來自傳統觀念的阻力，觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，也是實施業務外包的前提條件。要轉變觀念，首先企業的領導層要要認真分析企業目前所處的環境，包括宏觀和微觀，認識到在網絡知識經濟時代業務外包的必要性、作用，并把上升到戰略層次。同時，企業應樹立以下觀念：（1）樹立合作共贏觀念。外包是建立企業之間的合作基礎之上的，因此，企業要克服傳統的“肥水不流外人田”的思想，積極尋求與其他企業進行合作，建立充分的信任和信息共享機制，優勢互補，實現共贏。（2）利用外部資源的觀念。在網絡知識經濟時代，顧客的需求日趨個性化，要求越來越苛刻，要求企業能快速響應市場的需求，而企業的資源是有限的，不可能完全依靠自己的資源去快速響應市場的需求，也就不能更好的服務于顧客，因此，企業必須樹立的外部資源為我所用的觀念，不管是本國的企業，還是國外的企業的，都可以與他們進行合作，利用他們的資源去實現自己的目標。

2． 建立風險管理組織和制定風險管理制度。很多企業由于沒有認識到風險給企業帶來的危害，各個部門都有自己的利益目標，沒有單獨的組織對風險進行管理，因此，當風險降臨時，要么是匆忙應對，要么相互踢皮球。因此，企業必須建立風險管理組織并制定風險管理制度，尤其是在越來越不確定的企業經營環境里，如不對企業可能面對的風險進行預測、評估、規避，企業將遭受更大的損失，從而影響業務外包的發展。

3．建立科學的業務外包流程。企業進行業務外包時，首先應該明確企業哪些業務是核心業務，哪些業務屬于非核心業務，在非核心業務中，哪些業務將是企業未來的主要利潤來源，如果是企業的核心業務或是企業未來的主要利潤來源，企業應該自己來完成。其他業務，如果自己來完成沒有優勢，則可以把它們外包給專家級的企業去完成。只有建立科學合理的業務外包流程，才能為業務外包成功實施提供保障。

4． 培養企業的核心競爭力，提高專業化程度。在未來的競爭環境中，企業要立足市場，必須具備自己特色的核心競爭力，才能在競爭中贏得一席之地，忽視核心競爭力的培養，必將失去業務領域的領先優勢，其供應鏈合作關系也將瓦解，因此，企業要聚集資源不斷鞏固和提升自己的核心競爭力，以獲得可持續的競爭優勢，支撐企業穩步發展。企業在進行核心競爭力的培養時要考慮到行業的特征、競爭對手的情況以及企業自身的條件與優勢，盡量避免與競爭對手進行無差別的殘酷競爭。如果每個企業都這樣做，將會減少企業間的重復投資，提高企業間的專業協作化水平，為企業實施外包提供基礎條件。

5． 積極建立學習型組織。隨著知識經濟的到來，學習型組織成為企業開展創新活動和提高競爭力的必要條件。當企業都成為學習型組織時，外包整體就能夠更加有效地達到戰略協調、知識共享、能力互補和信息技術兼容等經營管理的目標，企業才能把學習者與工作系統地、持續地結合起來，支持組織在個人、工作團隊以及整個組織系統這三個不同層次上的平衡發展。尤其是在供應鏈的管理環境下，構造學習型組織對企業實施業務外包也有舉足輕重的作用。

參考文獻：

1．馬士華，林勇，陳志祥．供應鏈管理．北京：機械工業出版社，2005．

2．崔南方，康毅，林淑賢．業務外包風險分析與控制．管理學報，2006，（3）．

篇9

關鍵詞：多元化戰略 核心能力 企業戰略

一、多元化戰略

1.含義。多元化戰略，我們也叫做多角化戰略，指的是企業同時經營多種基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。它的內容包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化以及資本的多元化。

2.類別。（1）同心多角化戰略。也就是所謂的集中多元化或同心多元化。指的是公司提高其現有的產品或服務類似的新產品或服務。 （2）縱向一體化戰略。這是一個成長戰略，向前后擴展，目的是為了增加現有業務。前向一體化是指組織的業務，其產品或服務的行業擴展到消費者，后向一體化是指企業向為他目前的產品提供作為原料的產品或行業擴展。 （3）橫向一體化戰略。也叫水平一體化戰略，是指為了擴大生產規模，降低成本，鞏固企業的市場，該戰略旨在提高企業的競爭優勢，增強企業實力，而與同行業企業進行聯合的一種戰略。（4）復合多元化戰略。是一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品的增長戰略。

二、核心能力

1.定義。20世紀90年代，prahalad和hamel在《哈佛商業評論》中首先提出——“核心能力”這一概念。就是企業在經營過程中形成的一種獨特的能力，更重要的是這種能力能帶來超額利潤。，一般情況下，核心競爭力包括：組織協調能力，核心技術能力，適應能力和外部沖擊的能力。

2.特點。（1）價值性。核心競爭力能給顧客帶來長期性的利益，同時能為企業創造超過同業平均利潤水平的利潤和長期性的競爭主動權。因此核心競爭力的價值性主體現在核心競爭力對于顧客和企業來說，都具有巨大的戰略價值。（2）獨特性。這是指企業的某些能力是別的企業難以模仿的，這種能力是企業獨自具有，能夠給企業帶來較高水平的利潤和較為可觀的發展空間。（3）延展性。由于市場經濟的發展，企業的內外部環境不斷變化，企業必須要有不斷適應變化的應變能力。這種能力我們就叫做延展性，能夠有力地支持企業的發展。（4）難以模仿與不可替代性。難以模仿和不可替代性是建立在企業核心能力的獨特性的基礎上的。企業的核心競爭力是企業的內部資源、技能、知識的整合能力，能夠給企業帶來巨大的競爭優勢。如果容易被競爭對手模仿和替代，那么企業將難以獲得長足的發展。（5）長期性。這里是指，企業核心競爭力要建立在企業長期積累的知識、經驗、教訓、理念等，所以是一個漫長的過程，不能急功近利。

三、企業多元化戰略與核心能力之間的關系

1.在市場競爭日益激烈的環境下，企業核心競爭力的儲備狀況決定了企業多元化經營的廣度和深度，企業能在一個領域里獲得成功，有賴于相應的核心競爭力的支撐。核心競爭力對多元化經營所起的決定作用， 主要是通過核心競爭力的彈性和生產力來決定的。因此，企業應當注重核心競爭力的培養，從而建立起多元化經營，通過多元化經營，建立起企業的長期競爭優勢。

2.多元化經營可以實現核心競爭力的運用和識別。首先， 多元化經營可以驗證企業是否擁有核心競爭力。在某一特定領域的生產經營已經取得了相對競爭優勢的企業，應該認識到自己的核心競爭力，做到早發現，積極利用這一寶貴的資源。這個識別過程，其實是公司一個全面和深入的了解他們目前的成功技巧的過程。其次， 多元化經營可以實現對核心競爭力這一企業內部無形資源的利用。企業擁有強大的核心競爭力，一定要及時和適當地開展多元化業務，開發新產品，開拓新的市場領域。發揮核心競爭力可以孕育眾多領域競爭優勢的強大作用，獲得最大收益。

3.企業要想有效分散經營風險，同時也為了獲得范圍經濟，就必須建立在多元化的經營模式的基礎上的核心競爭力。人們普遍認為，多元化經營能夠分散風險從而獲得范圍經濟。對于企業來說，范圍經濟是指相關的產品的生產的各種組合，這些產品組合的生產比彼此獨立地分開生產更經濟、更節約成本。從以上的對核心競爭力的特點分析中可以看出，核心競爭力的可擴展性，為企業進入潛在市場，為客戶提供方便，可以實現最大程度的范圍經濟。但前提必須基于核心競爭力的多元化業務的有效發揮，以獲得風險分散和范圍經濟的好處。

四、結論

綜上所述，核心競爭力是企業實行多元化經營的前提和關鍵，而企業核心競爭力的識別和運用要靠多元化經營來實現。所以企業要在培育核心競爭力的前提下， 根據內部和外部的形勢以及兩者結合進行多元化經營，有效地分散風險，在競爭上建立長期優勢，取得范圍經濟，只有這樣，企業才能不斷地發展。

參考文獻：

[1]金守清.解析多元化經營和核心競爭力二者之間的辯證關系[J].商業研究，2004（2）.

[2]王江，楊錫懷，樊治平.企業的核心能力極其與多元化戰略的關系[J].工業工程與管理，2001（1）.

[3]陳明，余來文.公司多元化戰略成敗的關鍵因素[J].化工管理，2005（10）.

[4]魯開垠，汪大海.核心競爭力——企業永續制勝之路[ M].經濟日報出版社， 2001.

[5]康榮平，柯銀斌.企業多元化經營[ M].經濟科學出版社， 1999.

[6]胡大立.企業競爭力論[M].經濟管理出版社， 2001.

[7]黃東文.企業核心競爭力的構建與評價研究[C]，2002.

篇10

【關鍵詞】 企業發展 多元化策略

多元化發展策略,就是企業盡量增大產品大類和品種,跨行業生產經營多種多樣的產品或業務,擴大企業的生產經營范圍和市場范圍,充分發揮企業特長,充分利用企業的各種資源,提高經營效益,是企業發展到一定階段為了尋求長期發展而采取的一種經營戰略。

隨著經濟全球化趨勢的加強、改革開放的深入以及我國加入世界貿易組織,很多外國企業進入我國,這在很大程度上加劇了企業之間的競爭力,因此企業經營者選擇適合企業發展的策略至關重要。在企業發展過程中,有些企業資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源,還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資未得到充分利用,或者有些企業資金、技術、人才資源雄厚等,這些因素都使得很多企業選擇了多元化的發展策略。

一、多元化發展的策略的優勢

1. 多元化經營可以有效的規避企業經營風險

實行多元化經營, 企業將資源分散到不同產品或行業經營中,這能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點,使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時,通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損,從而提高企業的抗風險能力,并盡量減少風險損失。

2.多元化經營可以充分利用企業資源

多元化經營可以充分利用企業的技術優勢,市場優勢,管理優勢等,合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會,因此,其運行將比專業化經營企業更有效率,能獲取更高的投資報酬。

但是,企業實施多元化發展策略不是沒有風險的,過分追求多元化經營容易出現決策失誤。這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購并行為實現的,這種購并使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說"隔行如隔山",由于對購并對象所在行業不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來,反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。因此,合理使用企業多元化策略也是企業經營者必須注意的。

二、企業實施多元化策略過程中應該注意的問題

1.正確處理企業 “一元化”與“多元化”之間的關系。

“一元化”與“多元化”是企業發展過程中自然產生的兩種趨向,并因此而成為現代企業最主要的兩種經營戰略選擇。二者之間有著密切的內在聯系,都是建立在合理的專業化分工基礎上的,都要追求較高的規模經濟效益,并以規模經濟效益作為經營戰略選擇的基本原則之一。一方面,要以相對具有優勢的主業作為根據地,在優先發展主業的基礎上,根據市場需求,不失時機地在其它相關產業行業中尋求機會,配合主業的發展,彌補主業的缺陷和不足,而不能主次不分,更不能本末倒置。另一方面,要適應技術革命和產業結構演變的需要,審時度勢,在條件成熟的時候,及時調整戰略布局,選擇、培育和發展新的具有生命力和規模經濟效益的主業,果斷放棄已不適應市場發展需求,并且規模經濟效益嚴重遞減的原有主業,而不能因循守舊,不思變革。

對于選擇多元化戰略的企業來說,穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的基本保障。多元化意味著企業要進入新領域。由于對新領域的信息掌握不完全以及缺乏相應專長,進入的風險往往較高,至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域更高的風險,加之企業不可能在新業務領域迅速取得豐厚的回報來平衡新領域的高風險,所以,多元化經營之初格外需要穩定的保障和雄厚的實力支持,這不僅是多元化成功的前提條件,也是企業避免因多元化的風險而受到致命打擊的客觀要求。多元化經營的一個最為基本的原則就是主營業務領域的發展是第一位的,只有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下,多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。

2.選擇好進入新領域的關鍵要素

(1)選擇好要進入的產業。多元化發展戰略的多元化產業選擇有兩種類型:一類是相關多元化產業選擇;一類是非相關多元化產業選擇。目前我國很多企業受某個行業高預期收益的誘惑,也受其在原行業經營成功而獲得的自信的支持,忽略對一個產業前景、經營者必備條件、企業是否具備一種在該行業能形成競爭優勢的“核心能力”及本企業自身實力的準確評價,而盲目地進行跨行業多元化經營,結果是大多以失敗告終。因此,在進入一個新的行業之前,必須要做好對這個行業的正確評估,以及進入新行業的風險。

(2)選擇好時機。過早進入,時機不成熟,過晚進入又坐失良機,過早或過晚進入都會造成戰略上的被動,因此,審時度勢,至關重要,選擇好時機對企業進入新領域起著至關重要的作用。

3.要重視對企業核心競爭力的培養