導語：如何才能寫好一篇數字化轉型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

數字化轉型的味道

SingularityU預計，在未來10年內，40%的財富500強公司將不復存在。這并不是聳人聽聞，你可不要低估數字化變革的顛覆力量。

戴爾全球資深副總裁、大中華區總裁黃陳宏博士對IT前后30年進行了一番對比：過去15年，企業以IT為中心，主要處理的是交易型數據和報表，仿佛互聯網就是一切；而未來的15年呢，企業將以業務為中心，主要處理的是數據分析流，應用以云原生為主，是一個萬物互聯的新世界。處于數字化的十字路口，企業將何去何從？這又是一道選擇題，但答案似乎已經是確定的――數字化轉型。

對于企業數字化轉型這個話題，人們樂此不疲，但是又有多少人知道，數字化企業究竟是什么樣子？IDC給出了它理想的形象：數字化企業必須擁有數字化領導力、數字化的客戶體驗、數字化的信息、數字化的運營和數字化的創新。按照IDC給出的評判指標，60%的公司收入將來自基于信息的產品和服務，20%的企業營運流程將實現自動優化，75%的企業將通過其生態系統和變革管理支持創新。

在這場注定轟轟烈烈的數字化變革大潮中，CIO被賦予歷史重任。企業業務的快速更迭，將導致CIO角色的進一步細分，并且與業務緊密聯系。原來單純的首席“信息”官，今后可能身肩四職：首席“基礎架構”官，核心任務是保持企業系統的正常運行，并管理現有的系統；首席“集成”官，主要負責集成企業內外部的數據和系統；首席“智能”官，負責打造商業智能，把正確的數據提供給正確的人；首席“創新”官，時刻關注顛覆性技術，推動企業的創新。

針對中國企業而言，數字化變革的基本原則是，將國家的發展戰略與企業自身的發展戰略相結合，從最底層IT的變革做起，構建穩健、敏捷的數據中心，因為穩定的核心系統才是通過企業業務數字化提高研發、采購、生產、銷售、交易、服務等全鏈條效率的關鍵，最終目標是實現“全業務數字化”；接下來要實現“全渠道數字化”，積極實現向云的平滑演進，滿足云原生應用的需求，通過移動互聯實現營銷管理能力的最大化，既而實現全球化發展；最后，數字化要從企業這個“小家”推廣到產業這個“大家”，即實現“全產業數字化”，加速培育新業態，提高基于大數據、物聯網等新技術的產品創新能力，加速產業升級。

提出了問題就要解決問題。作為IT端到端解決方案供應商，戴爾如何幫助企業快速、平衡地實現數字化轉型呢？戴爾全球副總裁、大中華區企業級解決方案總經理曹志平用一句話做了概括：“以現代化IT推動數字化轉型。”

目前，戴爾可以提供從基礎設施層面到虛擬化、自動化、平臺，直至最終應用的完整的現代化IT解決方案。戴爾描繪的現代化IT轉型之路要分成五步走，即“五化”：簡單化，簡化以降低總體擁有成本；標準化，開放以減少技術禁錮；自動化，實現敏捷IT；智能化，加速創新；業務現代化，最終實現“實時企業”的目標。

何為實時企業？簡單說，就是利用基于大數據、物聯網等技術的全產業信息資源，實現實時決策分析，從而完成實時企業的數字化目標。

目前，戴爾可以提供數字化就緒的解決方案，主要包括五大方案：現代化數據中心、任意云解決方案、大數據與分析、物聯網應用、終端。曹志平補充介紹說：“戴爾可以提供面向數字化變革的咨詢服務、流程服務和部署支持服務。”

云中鮮

從虛擬化到云，這是戴爾提出的“五化”中最基礎的一環――簡單化需要完成的主要任務。

如今，混合云已經成為中國數字經濟時代的“IT新常態”。戴爾與VMware合推出三大混合云解決方案，針對不同場景和規模的客戶，提供穩定、易于快速部署及管理的混合云基礎架構：

第一，具有SDDC功能的企業混合云解決方案，基于全面的軟件定義的數據中心體系結構，提供應用程序優化的基礎架構，可以實現IT流程自動化，簡化維護、修改和更新，以更快的服務交付速度為客戶帶來更高的業務敏捷性。

第二，支持FC SAN的企業混合云解決方案，使企業可以按自身步調部署靈活且未來就緒的混合云架構。

第三，原生混合云解決方案致力于幫助企業開發者安全構建、部署與管理原生云應用，助力企業兼顧傳統與原生云應用。

曹志平表示，戴爾在優化傳統IT方案的同時，也十分注重企業向云的平滑演進，致力于讓客戶在一個統一的IT環境中實現跨云的運行、管理，并連接所有的應用。

三大

戴爾中國4.0戰略剛宣布時，戴爾就公布了與中科院在人工智能方面進行深入合作的消息。2015年11月，戴爾與中科院自動化所聯合成立的“人工智能與先進計算聯合實驗室”應運而生。在本次峰會上，雙方又推出了中國第一個企業級深度學習應用及服務公有平臺――諸葛?深知。

“諸葛?深知”實現了從最初的平臺基礎設施搭建支持，到共創平臺的深度參與。目前，深度學習、認知功能模擬多基于數據海量處理，人工智能的研究與開發需依托強大的計算平臺，而戴爾的高性能計算（HPC）解決方案，恰恰可以滿足科研領域對于高負載與效能的要求。

“諸葛?深知”為企業提供了深度學習工具包的統一接口，眾多中科院成熟的算法模型能夠輕松被調用，幫助企業實現基于深度學習的大數據分析，從容步入人工智能時代。戴爾與中科院致力于將“諸葛?深知”打造為業界領先的由中國孕育的先進人工智能深度學習平臺，以“諸葛”為名彰顯了其中國睿智之能。

在戴爾提出的“五化”之中，還有一化是自動化，戴爾與眾合作伙伴聯手成立的未來就緒企業云聯盟（Future Ready Enterprise Cloud Organization，F.R.E.C.O）在本次峰會上也有大動作，推出了為中國用戶開發的三大“飛云”系統解決方案，助力中國企業平滑上云。一體化云解決方案“飛云系統”首批系列主要聚焦三大應用場景：存儲云、災備云和混合云。

未來就緒企業云聯盟由戴爾主導，國內外知名廠商，包括東軟、FIT2CLOUD、航天云宏、Pivotal、UnitedStack有云、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD優特云等共同參與，致力于通過產業聯盟的方式打造領先的全棧式混合云解決方案。

未來就緒企業云聯盟在會上還宣布，將與東軟云科技有限公司展開云服務深度合作，為客戶提供量身打造的云實施和云護航服務，完善聯盟的端到端云解決方案。未來就緒企業云聯盟的使命是“建好云，管理云，用好云”。聯盟正通過產品、解決方案和服務的本地優化等多個維度，支持中國客戶快速向云邁進。

目前在中國，安防行業生產商規模參差不齊，存在著在產品質量、市場宣傳、服務質量和供應鏈等多方面的問題。戴爾戰略攜手全球安防行業領先企業大華，希望在中國智慧安防領域有所作為。雙方在產品和解決方案端具有互補性：戴爾在后端基礎架構，如服務器、存儲、網絡方面具有勢，可以提供從采集、傳輸、處理、存儲、分析到視頻云的完整的企業級視頻監控解決方案；大華則在攝像頭、工業傳輸、定制化NVR、DVR、VMS軟件和大屏顯示等前端產品方面具有領先技術。雙方聯手可為中國客戶提供因地制宜的完備服務。

戴爾“合家歡”

黃陳宏博士在擔任戴爾大中華區總裁之初，便提出了“戴爾中國4.0”戰略。此戰略得到了邁克爾?戴爾本人和戴爾高層的高度認可和支持。戴爾進入中國21年以來，中國已成為戴爾在全球的第二大市場。

2015年9月，邁克爾?戴爾來華親自宣布“在中國，為中國”的戴爾中國4.0戰略，表示將在未來5年內向中國市場投入1250億美元。從創投基金到合作伙伴聯盟，從產品和解決方案的更新到與中國科研院所的合作，戴爾正一步步踐行“在中國，為中國”。

篇2

“彈性”已經深入到存儲、計算和網絡的每一個層面，基礎設施可以以購買服務的方式來實現，并且像是用水和電一樣方便。在應用經濟和數字化經濟并生的潮流下，對于任何企業來說，開發新計劃的核心是軟件。

但是，軟件有自己的生命周期，從規劃、設計、開發到測試、部署和運維。而談到運維，必須要保證軟件7×24不間斷地運行，如此才能衡量和測量軟件的效果。所以在這個階段，用戶體驗就變得格外重要。所以，任何一個數字化轉型企業都必須要仔細考慮軟件全生命周期的每一個階段。

來自CA Technologies（以下簡稱“CA”）的《用敏捷和DevOps加速和客戶價值實現》全球調查顯示，89%的中國大陸受訪企業同意敏捷及DevOps方案是致勝數字化轉型的關鍵。與此同時，88% 的中國受訪企業已經在不同程度上采用了敏捷實踐， 91%的受訪企業已經在不同程度上采納了DevOps，能夠在整個組織中廣泛深入部署的企業比例只占有 33%，

CA東南亞及大中華區副總裁林潔聰表示，對CA來說，這兩個領域的產品并不是新鮮的事物，在中國CA也希望將市場戰略瞄準敏捷和DevOps這兩大領域。

“顯而易見，數字化轉型對企業非常關鍵，每個企業都需要采取行動來為未來做好準備。研究表明，包括中國大陸在內的亞太地區受訪企業深知：他們必須‘以建應變’，這意味著，企業若想致勝應用經濟，必須足夠敏捷，從而適應不斷變化的市場環境。”CA亞太及日本地區總裁兼總經理Martin Mackay表示。

其實過去3年，CA也一直處于數字化轉型中。對于CA所面臨的挑戰，Martin表示最重要的是要適應敏捷和DevOps文化：“對于工程師團隊來說，他們需要從過去的瀑布式開發模式轉向敏捷開發模式。在轉型中，我們也邀請很多客戶參與到這個新的過程，看看我們整個軟件開發的流程，甚至讓他們在一些開發的原則上提出自己的建議和反饋。所以，我們認為，技術和經驗是次要的，最主要的是如何適應新的敏捷和DevOps文化。”

不僅是在開發軟件，現在在銷售過程中，CA也是在使用敏捷和DevOps原則。在CA的新財年銷售業務和計劃時，CA是用自家公司新產品CA Agile Central （CA 敏捷中心）做統一的規劃。從悉尼到孟買、北京、新加坡、東京，涉及到CA的全球團隊，“雖然我們每個人用的都是同樣的方法，看的都是同樣的信息，但是利用了敏捷的方法和產品，決策速度就更快了。所以概念都是一樣的，只是現在一些技術的引入使得我們整體的效能和效果多次提升。”Martin說。

篇3

今天的主題就是企業數字化轉型進行時，圍繞新臺階、新探索跟新進步主題做一個專題研討。整個研討分三大塊：第一塊就是我們對數字化轉型的一個認識；第二塊是重點介紹一下我們安徽公司在數字轉型的現狀以及遇到一些問題；第三塊主要是基于這些現狀和問題，我們的一些思考和規劃。

我們首先來看第一部分，我們對數字化轉型的認識，隨著新一輪科技革命和產業變革深入發展，國有企業數字化轉型也逐漸展開，絕大多數國企已開啟數字化轉型進程。我們電信也在加快推進云改數轉，目的就是為了推進企業數字化轉型。5月28日，國務院國資委黨委委員、副主任翁杰明在國家電網江蘇電子公司召開的對標世界一流管理提升現場推進會上指出，央國企要推動企業管理的數字化、智能化升級，更好地發揮為業務賦能、促進管理變革、實現價值提升、提高運營效率等重要作用，打造數字化、智能化驅動管理提升的新引擎。總的來看，不管是從央國企自身發展，還是上級要求以及到國家層面，都充分認識到數字化轉型的重要性以及能帶來的巨大生產價值。

數字化轉型的價值包括：1、生產效率的整體提升；2、是數據驅動業務流程的再造以及提升業務的便捷性和高效性；3、客戶的體驗度；特別是我們物業這個板塊，很多都是面向客戶服務的，所以用戶的體驗影響到我們對后期服務的感知度，以及后續業務的增值服務的能夠切入度。4、流程自動化；早期很多都是從線下流程直接搬到線上化，但是會出現流程上的反復和重復，通過數字化轉型過后，結合我們人工智能這些技術性的算法，能夠很好地做到自動化流轉。這也是能夠快速提升我們整體內部效率很關鍵的一個點。5、收入來源；現在整個數字化做得比較好，如果我們設計方案非常優化，我們就能發現客戶他的一些痛點和他不足的地方，那么圍繞這些痛點和不足也是我們后續挖掘商機的關鍵點，我們就能夠精準的面向他的痛點去提供問題解決方案，成功率會遠遠大于我們原來的這種通用性解決方案。6、產品創新；一些亮點產品，一旦大范圍孵開，它的價值會大大多于我們現有的線下服務數據，整個產品一旦提升過后，我們后期的服務是有明顯的“木本業務”的，特別是我們講數字化轉型，大部分還是圍繞產品創新來的。7、供應鏈優化；放眼整個行業條線，除了企業自身之外，還有產業鏈上下游整體的優化，數字化轉型就是為了打通上下游，站在更高的層面，這樣內外部的協同就有了更好的提升。

總結一句話就是對于數字化轉型業務，企業已經深刻認識到它為企業所能帶來的各個層面的價值點，各個企業也在深入的思考，如何結合自身的特點去轉型做好這項業務。

這是對數字化企業數字化轉型的簡單認識。

第二部分是介紹一下安徽公司的數字化轉型的現狀。首先，數字化轉型在安徽公司起步還是比較早的，特別是在領導帶領下，內部信息化已經開展了10多年了，但還是存在以下5類狀況：1、偏重于內控管理；我們還是以最早的業財一體化為主，更偏重于企業內部管控。2、未能橫向打通；像我們現在使用的祥云、人資、財務等等這幾十個系統，都是加強內部的規范化管理以及風險管控以后再增加了運管的分析，對于公司內部運營和決策者的決策也都起到了非常好的、積極的作用。但我們對外的服務以及我們橫向跨系統的時候，還沒有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平這一塊，我們基本上基于一些簡單規則的分析，像圖像識別、語音識別、人工智能這些深度智能化的應用相對還是比較少的。后期提升整個應用的智能化水平，覺得我們在深度以及層次上還有一定的上升空間。4、運用程度不高；我們單個條線的業務現在是比較成熟，我們也拿到一部分數據，但對這些數據的融合應用以及它的一些深度價值的挖掘，我們運用程度不高，這也是我們安徽公司數字化轉型待提高的一個點。5、未形成標桿產品；我們信息化雖然起步早，業務成熟，但大部分是圍繞著當時安徽公司我們自身的這種信息化需求去做的，它的針對性相對是比較強的，但是如果考慮產品化的時候，還應考慮到外部企業的一些公用性需求，加上對包裝的打磨，形成具有標桿性的產品案例。

以上講的就是我們安徽公司數字化轉型情況以及存在的問題。

第三部分也就是我們對安徽公司數字化轉型的一些思考，因為整個數字化轉型范圍是比較大的，所以這里我們主要聚焦頭部物業公司的主要數字化轉型，做一個初步的思考和探索。首先是物業企業數字化進程及特點，具體分為五個方面：1、同質化；全國很多大型物業公司，像萬科、彩生活等等，他們都有信息化這樣的系統，但是我們通過分析過后，他的整體同質化水平還是比較高的，比如萬科物業管理有二三十個系統，可能其他的物業公司，也是這二三十個系統，而且功能相差不大，僅有某一些功能模塊保留了他的初衷點。2、高投入；如果想把物業板塊做好，其實投入還是蠻大的，很多都是由專門的團隊去做，每年就可能花上千萬以及上億的資金投入去打造產品，投入相對較高，但他的投入高，后面鋪開的就比較大，它的收益也就相對更多，而且是比較穩定，因為物業行業它的整體粘性非常強，不容易輕易換出，除非做的非常差。3、平臺化；現在很多公司都是有自己產品的，而且產品都是有一定的市場使用率的，如果我們把它平臺化過后，我們就可以做到快速的復制推廣，現在大企業都有自己的這種平臺。4、To C 居多；不管是寫字樓還是社區，主要用戶是物業自身的內部管理及服務，另外就是我們的居民以及我們的員工，不管是智慧小區還是智慧樓宇等等，他們都是我們的核心用戶，但除了To C還有一些To B的增值服務，納入到小區里面，比如說一些廣告供應商，如何通過我們這個平臺應該有B端用戶加入到平臺，然后發揮更大的價值等等，可能也是我們后續需要去做的，而且真正的收入來源，我覺得整個ToB的可能是一個關注點。5、活躍度低；現在整個物業行業比較難突破的，就是它整體的這種活躍度相對是比較低，這樣的話導致向深度挖掘一些運營價值的難度還是比較大的。所以很多的物業企業，他會想很多方式方法來增加用戶的粘性和活躍度，他們會定期開展一些各種各樣的一些活動來吸引用戶，包括社區的方圓幾公里的便捷生活、便捷服務都會納入到里面，后期一旦有用戶的時候，可能會發現一些其他價值。

其次講的是置業公司現行業務模式，我們置業公司下面設了很多分公司，有管設備的，有管房產的、各物業分公司以及餐飲的，也都有相應的物業跟餐飲項目部，那么全后勤一體化解決方案，主要就是圍繞我們技術物業餐飲服務跟商業服務客戶服務以及增值服務，來全面展開，也就是說基本上我們已經形成了相對比較完善的一體化整體解決方案。所以從業務這個層面來說，我們相對是非常成熟的，這也為我們后期數字化轉型提供了一個技術保障，我們都有相應的涉及到各種各樣的模式，不管是我們內部的還是跟外部這種合作的，線上線下融合的，我們都有涉及到，為后面整個的這種產品打造、規劃打下了好的基礎。

接下來講講置業公司現行的項目管理流程，現在置業公司已經有了相應的平臺，包括我們現在整個置業相對做得還可以的慧云平臺和智慧餐廳平臺，我們已經相對是比較成熟了，在整個項目管理流程里面，我們已經做了閉環管理，我們前期的市場拓展，包含了商機的獲取、跟進、招投標以及合同簽訂；到項目進場，制定解決方案、人員培訓等等；以及我們的交付管理，特別是我們的服務質量、安全生產以及我們服務的滿意度調查，都依托這兩個平臺，然后做管理、做服務，做好我們的客情維系，如后期招投標、續簽等等都有。我們已經實現了全流程這樣的一個服務，這就是說我們內部項目基礎管理已經具備核心生產系統。

那么因為數字化轉型是一個大的課題，有對內和對外的，對內的基本核心我們已經有了，但是整體向數字化轉型，想做得好的話，就要明確置業公司數轉方向及重點。我們置業公司因為它特殊的性質決定了我們服務的客戶，客戶的體驗度，對我們的認可度，以及我們現有給客戶帶來的價值，我認為這對我們置業公司后續能不能走得更好，或者有更好的發展是一個重點，也就是圍繞著我們前面提到的用戶的體驗度，用一些增值服務，給客戶帶來一些價值服務水平提升，增強對我們服務的粘性。

我們還要深入考慮對外的因素，主要圍繞以下三個方向，1、社區服務；社區服務它是一個基礎，它基本上是一個剛需，大部分都會用到，社區服務里有很多業務應用，像智能會議、智能報修、智能預約等等，這也是我們提升服務智能化水平，服務響應水平的個塊關鍵點，因為這項技術服務一旦做好過后，我們后期一些附加值的應用就可以很好的加在這個基礎上。2、園區智能化；不管是一棟樓還是一個大的小區，它整體智能化也都在做，國家也在出臺了智慧園區、智慧社區相關的標準。我們把樓宇智能化做一個大幅的提升，包括停車、門禁、智能樓宇、銷控等等，我們集成過后，整個園區從傳統園區和社區升級到我們智慧園區和智慧社區層面，所有的東西都能基于物聯網能夠實現智能監控、智能管控，整體效能會有一個大幅的提升。3、管理輸出；如果要想把它規模做大，做到快速可復制，除了整體的渠道以及我們的產品跟服務之外，更重要的是管理輸出，很多物業公司做得好的就是因為它的管理標準化做得非常好，對現有的管理模式做提煉和提升，或者重新探索，最終形成通用模式，并隨之快速全面推廣。

針對以上三個對外方向，如果想把市場的方向做扎實，我們可能要基于現有的實際情況，以及我們安徽通服、安徽置業的實際情況，現有的這些客戶以及未來商機，我們要去統籌、去推進、去規劃。在置業公司數轉實施路徑上，有三個方面，1、迭代；因為前面已經介紹了我們有云平臺，有智慧餐廳等等一些基礎性的應用，那么這些應用，因為是統建有很多個塊不能滿足實際應用需求，所以要做整體的迭代升級，優化服務內容和服務范圍。2、深化；我們原來是對內為主，現在對外就要深化我們的應用，整合現有的應用，比如：和信的智慧運管、智慧園區，中徽建的智慧社區，設計院的智慧消防等應用，我們會快速地做一個集成，這也是在短期內能夠快速提升我們整個智慧物業的智能化水平或者產品化水平的一個很便捷的途徑。3、開發；為了做的更好，也建議找一些種子開發商和一些比較成熟的客戶，和他們達成戰略合作，共同去開發、孵化相應的產品以及模式，一旦成功，也可以做到大范圍去復制，整體的水平也是與時俱進的，所以這就涉及到外部的生態合作了，定制交付應用，后期也會安排這樣一個產品團隊，去承接這塊部分。

接下來講一下具體的實施路線，在這里也分了幾個層面，在這里面有我們的終端跟服務對象，那么在核心產品、基礎計算平臺打造的時候，還是依托于我們通服自己的云平臺，依托于自己創新研發的中臺，因為研發中臺已經有業務中臺、數據中臺以及物聯網中臺等等這樣的平臺能力，相對是比較落地完善的，這樣的話也能大大提升我們自身產品打造的效率，節省相應的成本。

在做核心業務層規劃的時候，我們也是圍繞著聚焦物業把它做了一個劃分，主要是從四個層面，1、職能延伸管理；從職能層面管理去落地的，例如職能層面他管資產和物業數據，正常車輛調度等等，內部辦公、人力資源、財務報賬等等這幾個方面去做的；2、客戶商服管理；例如智慧的預約、訂單管理、商家管理、報失報修等業務層面；3、智慧交互管理；在提升用戶的感知度上，我們做了很多智能化升級，在交互管理這一層面做了打造，包括我們的餐廳、停車、保潔機器人、樓宇智能化、智慧安監、消防管控、訪客管理等的應用，這里面列的每一塊都是核心應用，后期也可以根據我們實際需要去做相應的擴展。4、物業移動管理；因為現在的社區管理都是通過人工的方式來的，而我們手機的應用是越來越普及了，而且越來越便捷，所以整個物業的移動化管理也是勢在必行了，原來的人工打卡巡檢，通過手機智能打卡巡檢的時候都可以處理，包括遠程的監控調度管理定位等等，移動化管理也是我們數字化轉型后期的一個重要的方向。

在展現層，所有的展現都要通過統一的門戶入口作為項目入口的各個系統的歸結，那么對外服務的時候，我們有自己的傳統電腦端。移動端涵蓋了小程序、公眾號、APP，APP是內部使用的，公眾號是面向訪客去用的，以及微信小程序都會涉及到。大屏展示面向來參觀的客戶，還有一些智能終端，包括現在很多物業電梯口有相應的電視機之類的，后期都可以通過我們的渠道信息，那么管理這些信息入口，對外宣傳也是比較多的，傳統宣傳短信、微信各個渠道我們可能都有涉及到，我們初步規劃就是打造智慧物業這樣的平臺。當然我們也會對原有平臺進行升級，像我們的原來云平臺，智慧食堂都是在原有基礎上升級的。

以上就是整個智慧物業在大平臺這個層面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的標桿案例，正好有一個鍥機，就是我們通服自己的園區，可能基礎工程、土建工程、整體工程將在明年就要完工了，那么作為自己的園區，我們可能更有機會去把它做成一個標桿案例。

我們也是跟設計院、中徽建、和信做了初步探討，做了一個初步的規劃，基本上分為一個門戶、兩個中心和一個應用，以及我們下層的數據生產檢測能力跟智能化基礎這幾大板塊。一個門戶，就是前面所講到的桌面端和移動端統一的入口，兩個中心，一個就是我們的園區智能運營中心，一個是一體化展示中心，在大屏展示的時候，安防專題、訪客專題、能耗專題都可以通過這里面來直觀的展現出來。而且我們把線下的展廳，通過數字化建模把它進行線上建模，這樣就線上線下一體化了，同時安徽公司有很多的智慧產品，包括我們智慧物業自身的產品，在展示中心都會做歸集，這樣我們對內對外的展示中心就全部都涵蓋了。

在應用這一塊，我們分了兩部分，一個是園區服務，另一個是園區管理，園區服務像會議預約、便捷通行、報修服務、食堂等，園區管理像內部的環境管理、資產管理、安防管理、樓宇管理等等。那么這一塊應用也相對是比較多的。在數據中臺、能力底座的打造也是基于我們省公司的底層平臺進行打造的，所以也是驗證我們底層平臺一個比較好的機會。基礎智能化相對比較簡單了，因為新園區很多都是按照國家標準去建就可以了。

這是我們初步規劃的通服家園的一個案例，實施好以后，還會做一些深化設計，我們會成立項目組，會進一步再做對接，最終目標就是內部的管理完全智能化跟高效化，同時要結合外部的參觀的需求以及互聯網需求。

現在很多智慧園區都把所有的系統做了，能打通內部的一卡通刷臉或者一臉通，從他身份識別到門禁到考勤到會議室，以及到其他的公共區域時候，都可以把它整體串聯起來。外部訪客也是一樣的，先是線上預約，通過掃二維碼就能便捷通行，歡迎詞的顯示，都會根據訪客的重要級別，做引導式的處理，提升了用戶的感知度，整體效率也能得到大幅的提升。

最后講一下保障體系，因為園區的宏觀規劃已經有了，落地安徽公司的時候，我們已經有做過設想和規劃，但是想把智慧物業數字化轉型做好，其實是系統性的一個工程。

我個人認為，第一，創新管理模式；我們智慧物業要成立相應的產品中心，我們如果想快速地提供有競爭力的解決方案和產品的時候，需要集中通服的力量。個人建議是由置業來牽頭，設計院、中徽建、和信協同，首先把我們的智慧物業的整體解決方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我們產品研發的迭代路徑跟周期要明確，要搶占市場就要在最短的時間內把產品打造出來，這必然涉及到成本投入，所以資金保障也是相對比較重要的一環，置業公司肯定會做相應的投入，也希望省公司能夠投入進來，如果其他專業公司看好，都可以加載進來，大家共同研發、共同投入、共同收益。第二，吸納數字人才；做智慧物業這樣的項目人才是非常關鍵的，可以引進領軍人才，對于我們現有的人才，也要經過專業的培訓，還可以對口去招聘等，但必須抓緊落地，因為人才的培養是有過程的，要把我們專業的項目團隊建立起來是要花大心血的。第三，組建柔性團隊；現在置業已經具備大范圍推廣的基礎了，所以我們是整體的營銷，不管是省公司還是以后成立的行業中心，還是具體落地過后，我們整個協同機制跟我們現在組織協同也是一樣的，如果一個機制簽訂的好，會事半功倍，所以我們會把協同機制、分工機制、關鍵的責任人都做一個相應的明確，目的就是我們有何商機大家可以共享，能夠快速去落地一些訂單，這一塊也可能相對是比較重要的。所以也希望省公司以及各個專業公司能夠一起來去做這個事情。

篇4

技術已經改變了世界，并且將繼續以更大的力度改變世界。物聯網、大數據、云計算、移動商務、內存計算等，這些技術讓世界上所有的物件和所有人之間實現實時無縫連接，而且這樣種迅速、無處不在的互聯徹底改變了世界。

“在數字經濟里，靈敏性和速度是企業得以生存和發展的兩個關鍵詞，創新型公司開展業務的方式要比很多傳統公司更加敏捷，他們所做的一切都是圍繞客戶展開。”SAP全球高級副總裁、SAP大中華區總裁紀秉盟在2016 SAP中國峰會上表示，“但隨之而來的復雜性，實際上已經降低了業務發展的速度。”

其實，在2014 SAP中國峰會上，SAP CEO孟鼎銘就提出了“大道至簡”的口號。這三年間，SAP也是一直在為解決復雜性的問題而做大量的努力。

紀秉盟提到，判斷一項新技術是否能夠有效推動企業的業務，除了標準化，簡化和創新是另外兩個非常重要的因素。“我們相信那些在數字化轉型中致勝的企業會在三大核心領域進行重塑，第一是重塑業務模式，第二是重塑業務流程，第三是重塑工作模式。”

很多企業在數字化轉型中的業務模式通常表現在進軍新行業、以生態系統的模式參與競爭、共享經濟、產品和服務數字化、結果導向型經濟、數字渠道這6個方面。紀秉盟建議每個企業都應該根據自己行業的特性去選擇一到兩個方向，打造新的業務模式。

勞斯萊斯一改以往賣飛機發動機引擎的模式，而是采用結果導向的業務模式，將動力服務賣給航空公司。航空公司不再需要一開始就付重金購買昂貴的飛機引擎，而只是在勞斯萊斯購買飛機的飛行小時，并由勞斯萊斯負責所有飛機引擎的維保。

體育服飾品牌Under Arbour現在賣的不是體育服飾，也不是運動鞋，而是他們打造的生態系統和數字化社區。他們的服飾產品上都內置了傳感器，相當于一個個移動的物聯網入口，他們打造的是一種數字渠道的業務模式。

重塑業務流程主要表現為實時流程、精益流程、內容豐富的業務流程、自學式流程、協作式流程，以及預測性流程。值得一提的是，KAESER所提供的空氣壓縮服務，體現了目前全球范圍內的一種大的趨勢，這家公司負責從計劃、安裝、系統運行、維護和維修的一切需求，而它的客戶則只需要根據使用的壓縮空氣量來付費。

重塑工作模式有實時協作的層面在里面，還有人機協作、認知領域和人工智能，以及自助服務。比如，電信公司T-Mobile使用SAP Airba實現了面向3000個供應商的60億筆移動支付。

SAP Ariba是基于云的采購應用，目前全球已有超過200萬家企業在使用。“Ariba通過云服務連接企業客戶和供應商，實現采購、詢價以及直接的簽單。”SAP Ariba 總裁安睿山說，“SAP在190個國家建立了直接物料供應網絡，這些國家的企業客戶將90%的訂單放在純數字化的環境中，實現了15%～20%的成本降低。”

在收購Ariba四年后的今天，SAP 宣布Ariba將于今年年底正式進入中國，并聯手本地數據中心共同為企業用戶打造采購、詢價以及直接的簽單一體化的解決方案。

截至6月30日的SAP上半年財報顯示，SAP在大中華區軟件及軟件相關服務收入持續保持兩位數增長勢頭。這也是SAP在大中華區連續第三個季度實現兩位數增長，及連續11個季度保持增長。

紀秉盟在接受采訪時說：“幾年前，我們還把大中華區看做新興市場。而現在，大中華區已經成為SAP收入最主要的增長引擎之一，也是最重要的市場之一。”

在這次的SAP中國峰會上，SAP明顯加大了在中國推動企業數字化轉型的力度。

宣布與阿里云攜手于今年年底為中國客戶帶來SAP Hybris Cloud for Customer、SAP HANA Cloud Platform及SAP Business ByDesign三款SAP 云產品，深化SAP在中國的云部署；與居然之家、報喜鳥簽署合作協議，與神華集團簽署新的合作協議，推動制造和能源領域企業的數字化轉型。

數字化轉型實際上是一個耗時長久的歷程，SAP將數字化進程比喻為一段旅程，而不僅是只買一個軟件應用或者買一項咨詢服務這么簡單。也許正如紀秉盟所說：“你需要選擇一個能夠長久與你在整個旅程當中并肩向前的核心的合作伙伴。”

新華文軒部署Infor供應鏈執行解決方案

本報訊（記者 宋辰）在互聯網和電子商務時代下，面對消費者更加個性化、多樣化的需求，供應鏈能力日益成為出版發行企業的核心競爭能力之一。與其他行業不同，圖書生命周期較短，產品更新速度快，品種數量繁多，庫存量巨大，對IT系統運行速度與倉庫管理系統的性能要求非常高。

近日，行業云應用軟件的廠商Infor宣布，Infor 供應鏈執行 （Supply Chain Execution， SCE） 解決方案已經在新華文軒出版傳媒股份有限公司（以下簡稱“新華文軒”）成功部署。Infor SCE將解決方案與行業特定功能相結合，整合了基于單一數據庫、單一解決方案的運輸管理和倉庫管理功能，使企業能夠以更快、更有利的方式規劃和執行供應鏈戰略。

金電聯行大數據社會化治理平臺和數控金融監管服務平臺

本報訊（記者 宋辰）在互聯網時代，信息如浪潮般在社會中涌動，體量大、更新快。這雖然給社會治理增添了干擾和難度，但也給政府治理、決策提供了新視角、新手段。

8月26日，一直深耕于大數據應用領域的金電聯行公司推出應用于社會治理領域的兩項全新升級的重磅產品――大數據社會化治理平臺和數控金融監管服務平臺。兩大平臺產品視用大數據、云計算技術對海量數據進行（授權）采集、挖掘、清洗，并利用人工智能進行深度分析和應用，用機器自學習技術讓數據處理自動運轉起來。

篇5

隨著工業物聯網、大數據和云計算等信息技術在制造業的蓬勃發展與廣泛應用，各國紛紛推出了以智能制造為核心的制造業發展計劃，如德國“工業4.0”戰略、美國“再工業化”戰略與“中國制造2025”等。盡管各個國家在制定相應戰略政策時，由于各自工業基礎和發展環境的不同，其戰略側重點有所區別，但在建立一個高度靈活的個性化和數字化的智能制造生產模式，支持面向物聯網服務的虛擬數字和物理世界的無縫銜接，從而實現分布異構環境下企業制造資源與應用服務高度協同和交互上殊途同歸。

西門子作為一家致力于服務全球工業發展的德國大型跨國公司，在“工業4.0”發展^程中始終處于領先地位，繼在德國建成安貝格數字化工廠后，在中國的數字化工廠也落戶成都。

3月2日，以“成就創新，引領卓越 （Realizing innovation）”為主題的2017 Siemens PLM Software（西門子旗下機構）大中華區用戶大會在武漢舉行，會議吸引了近4000名嘉賓到場，場面火爆。這也說明，在面臨數字化轉型的過程中，中國企業智造轉型升級的需求也非常迫切。

數字化工廠打通貫穿全價值鏈的數字神經系統

究竟數字化的工廠是什么樣子？在成都的數字化工廠，工人工作都是很悠閑的，主要由生產設備和電腦自主處理，從產品設計開始，所有設計數據、生產數據，以及生產線上的各種數據等都可以被用來作為產品質量控制的依據，并且所有產品的形狀、材料、顏色等都可以按照消費者的需求實現定制化生產，形成個性化的訂單。自建廠以來，將近2萬名業內人員來參觀訪問過。會上，成都數字化工廠的技術人員通過演示生產一臺咖啡機，形象地展示了數字化工廠的工作流程。

比如，設計一臺咖啡機，以往需要數張圖紙，如果在一處進行改動將牽一發而動全身。但現在，軟件可以模擬整個產品的研發環節，從設計、組裝到測試，在一臺電腦上就能完成。通過西門子Siemens PLM Software的“數字化雙胞胎”（Digital Twin）模型程序，客戶能夠身臨其境地體驗“產品數字化雙胞胎”、“設備數字化雙胞胎”和“生產工藝流程數字化雙胞胎”。它們可以模擬真實環境的壓力、溫度等各種參數，可以讓設計立即投入生產。之后，西門子研發平臺會和生產系統對話，把數據分享給各個環節，并且生產線還可以根據市場需求自主、智能地生產多種高質量的產品。

推進“數字化雙胞胎”模式

數字化雙胞胎（Digital Twin）模型是西門子工業軟件技術團隊基于模型的數字化企業理念打造的，目的是實現制造業行業內設計制造方式的創新、加工制造效率和產品質量的提升。制造企業能夠整合生產中的制造流程，實現從基礎材料、產品設計、工藝規劃、生產計劃、制造執行到使用維護的全過程數字化。

“西門子希望在產品生命周期的每一個環節打造數字化生產線，以此支持‘數字化雙胞胎’戰略，為產品整個生命周期提供不間斷的服務。‘數字化雙胞胎’模式能夠幫助企業更好地適應信息化的變革，縮短產品上市時間，提高銷售業績，幫助企業嘗試新的商業模式。”Siemens PLM Software全球高級副總裁兼大中華區董事總經理梁乃明表示。

據梁乃明介紹，西門子是一家有能力提供包含智能制造關鍵技術的一體化解決方案的公司，從MDA機械設計自動化、EDA電子設計自動化到PLM產品生命周期管理、ALM應用生命周期管理、ESE嵌入式系統工程，從工廠/工藝仿真、自動化執行到工業大數據和物聯網，西門子具備交付全線智能制造關鍵技術的能力。在工業軟件應用領域，數字化制造會徹底改變設計、測試、仿真、規劃、實施等整個生產環節，而且不僅是生產，從前端到后端的所有環節都將通過數字化串聯在一起。

聚焦軟件化，助力數字化轉型

“2016年，Siemens PLM Software在全球取得了約33億歐元的收入，數字服務的營收達到10億歐元。在亞洲，無論是‘中國制造2025’、‘澳洲及東南亞智能城市’、‘日本創新25舉措’、‘印度制造’、‘韓國制造創新3.0’，背后都有Siemens PLM Software的支持。”Siemens PLM Software高級副總裁兼亞太區董事總經理皮特?凱瑞爾（Pete Carrier）表示。

數字化正在改變世間萬物。全球銷售、營銷和服務交付執行副總裁羅伯特?瓊斯（Robert Jones）在會上指出，小變化只有付諸實施才會帶來大變革。自2000年以來，世界500強中超過一半的企業消失了，原因就是沒能適應數字化的變革浪潮。從電氣化、自動化到數字化，西門子實踐并引領了這一進程。如今，西門子正將其在自動化領域的領導地位和軟件優勢結合起來，助力中國制造轉型升級、更新換代。

目前，Siemens PLM Software已經擁有“數字化企業”轉型全面的技術方案。這些解決方案通過機器學習、增材制造、機器人制造等改變產品的生產過程；通過云技術、知識自動化、大數據分析來加速產品的演進。在企業數字化轉型過程中，西門子從“構思、實現、利用”等方面，全方位幫助企業縮短創新周期，推動企業持續的業務變革。

“在中國，近5年來，Siemens PLM Software部門的員工已經超過了1000人。在關鍵技術、行業應用、引領方向、領先客戶、創新生態上讓Siemens PLM Software不斷取得成功”。梁乃明表示。

在中國，Siemens PLM Software的產品已經應用到航空航天、能源與設備、汽車和交通運輸、醫療設備、造船、工業機械和重型設備、電子和半導體、消費品和零售等行業。

向企業直觀地展示數字化改變業務的進程，除了成都的數字化工廠，西門子還通過開放創新實驗室等方式來展現。梁乃明表示：“西門子已在青島、武漢、東莞建設西門子創新中心，在北京建立‘工業4.0創新實驗室’，接待了近2000人次的來訪。

收購不斷，聯合的力量巨大

近年來，西門子大手筆并購了多家軟件企業，如2012年以6.8億歐元收購比利時軟件公司LMS International；2014年年底收購企業級MES軟件市場的領導者Camstar；2016年年初收購美國模擬軟件提供商CD-adapco；2016年8月收購英國3D打印工業組件開發商Materials Solutions；2016年11月收購美國自動化和工業軟件供應商Mentor Graphics，這些產品和技術大多被整合進Siemens PLM Software，以組成更完整的解決方案。Siemens PLM Software通過數字化模擬軟件、數據服務、產業分析等打造完整的產品組合，形成了較完整的“數字化企業解決方案”架構的工業軟件體系。

Siemens PLM Software的數字化解決方案通過產品設計和生產系統的全數字化建模和仿真，跨越了產品設計與生產的全生命周期價值鏈，彰顯了數字化帶來的高生產力與效率。

近來，仿真領域市場發展快速，一些公司現在已經通過仿真技術進行生產創新，不僅節省了成本，而且帶來了更好的收益。去年，對CD-adapco的收購金額高達9.7億美元，顯示了Siemens PLM Software對仿真領域市場的信心。

CD-adapco中國區總經理劉俊表示：“CD-adapco的定位是通過仿真來驅動創新，致力于幫助客戶在最短的時間里發現更好的設計。”

說到仿真，就涉及到仿真的成熟度。仿真技術涉及很多層次，大多數公司對仿真的利用還處在初級和中級階段，主要利用仿真做一些驗證、排錯，以及在產品開發之前預測產品的性能等，從而減少了時間和成本。CD-adapco通過重新定義創新仿真策略，著重在利用仿真進行自動化方面，然后在整個設計領域里幫助客戶通過仿真尋求更好的設計。

引導客戶往自動化和搜索兩個層次演進是CD-adapco的目標。達到這兩個層次需要什么條件呢？CD-adapco公司全球銷售業務高級副總裁迪迪埃?阿爾布隆（Didier Halbronn）表示：“CD-adapco通過這20多年的努力，發現三個非常關鍵的因素：第一，要有領先的產品和技術；第二，要有靈活的Licensing模型來支持大規模的計算；第三，要有很好的支持體系。這三點是區別于其他公司的最顯著的特點。”

為獲取更多的價值，CD-adapco通過建模、測試、評估和探索創建了一個仿真的解決方案，主要通過兩款旗艦產品來實現：第一款是STAR-CCM+多物理場平臺，第二款產品是HEEDS多物理場設計探索平臺。

篇6

【關鍵詞】報業 數字化 河北省 區域性新聞網站

Abstract: The information age and new media integration, taking the digital road has become the consensus of the traditional press. On the terms of Hebei Province, the newspapers have set up websites, developed the Internet version of newspapers and mobile phone newspapers, and began to spread into new areas. This paper will collect the results of the survey summary in one provincial newspaper, 11 cityClevel newspaper press digital multimedia application in Hebei, analyze Hebei Press Digital status quo. This paper will explore the direction of the development of the Newspaper digital transformation; provide a more viable solution to the building of the Regional sites by using this typical example of provinces.

Key words: newspapering, digital, Hebei Province, regional news sites

在信息技術日新月異的今天,報紙與報紙之間,報紙與廣播、電視等傳統媒體領域之間的競爭日趨激烈,網絡等新興媒體的出現和迅速普及更加劇了媒體之間的競爭。大多數報紙都將網絡版,手機報等與新媒體的融合作為自己報紙發展的一個重要組成部分, 這是不僅是擺在整個報業、特別是區域性報業面前一個函需解決的問題,這就需要報業充分利用新媒體,發揮網絡傳播、移動傳播的特長,真正的實現傳統報業與新媒體的融合,才能在在競爭中立于主動,進一步發展。為此,筆者以河北省為例,進行了報業數字化現狀的調查,并根據調查的情況,提出一些報業數字化的發展建議。

(一)河北報業數字化現狀

報紙,作為傳統的大眾傳媒之一,隨著傳播技術的發展進步,已經若干次接受新媒介的挑戰,在激烈的競爭中生存下來,逐漸發展。今天,與新媒體融合,走數字化道路已經成為傳統報業的共識。就河北省來看,各報紛紛設立網站,開發報紙網絡版,手機報紙,開始嘗試進入新興傳播領域。為了深入研究河北報業數字化現狀,我們對河北省所涵的一家省級報紙,11家市級報紙的報業數字多媒體應用情況進行了問卷調查。

調查顯示,目前河北日報以及11家市級報紙的報業數字化現狀可概括為以下四個方面:

所有報紙都以不同形式與新媒體融合,實現與數字化的接軌,其中主要選擇網絡媒體與報紙融合,其他新媒體形式較少。

在接受調查的12家報紙中,90.9%的報紙進行了以網絡媒體為終端形式的信息傳播活動,也就是說絕大部分的報紙有自己的網站,這些報社的網站中有1/3是獨立的依托于日報社,有1/3是依托于本市的新聞網,在新聞網上設報紙的網絡版,其余則是依托于專門的傳媒、網絡公司平臺或其他網絡平臺。

另外,手機報紙也開始逐漸成為媒體傳播新聞信息的新興媒介。調查表明,16.7%的報紙擁有以手機為終端的新媒體項目,比如河北日報。除此之外,我們在問卷中所列的公共場所顯示屏12家報紙沒有一家設置。其余的新媒體形式也沒有出現。總的來說,其他新媒體形式應用較少。

從數量上看,12家報紙的新媒體項目普遍存在,平均每家報紙擁有1-2個新媒體項目,其中有兩家報社擁有3-4個新媒體項目。在各類新媒體項目中,以網絡媒體為終端進行信息傳播是目前12家報紙在涉足新媒體領域過程中最廣泛采用的傳播方式,包括電子版,網絡版。其次是以手機為終端的傳播方式。

各報紙實施數字化資金來源較為單一,數字化媒體項目的收入來源較為狹窄,各項目的運營普遍面臨收益低,虧損面廣等一系列問題。

調查顯示,報社自籌經費是12家報紙實施數字化最主要的資金來源,占了91.6%。從反饋的問卷來看,75%的報紙在運營新媒體項目的過程中面臨虧損,僅有25%的報紙盈利,但盈利水平較低,僅僅保持不虧損而已。這是目前包括河北日報在內的12家報紙必須引起重視的問題,急需解決如何利用新媒體發展自我,扭虧為盈。

目前河北省12家報紙新媒體項目的收益主要以廣告收入為主,約占總收入的72.3%,另外,對政府補貼的依賴也較強,占到了17.2%,投資收入和其他收入總的占10.5%。

各報社大都設有專門機構負責新媒體項目運營,但一般只負責網頁更新,網站技術維護。沒有專門機構或人員對新媒體項目進行策劃、經營、財務核算等活動,還未建立起完善的經營管理體制。

包括河北日報在內的12家省、市級報紙中,有2/3的報紙設有專門的機構負責新媒體項目的運營,但這些機構或個人一般只負責更新網站內容、將報紙網絡版上傳、管理和維護網站等等。有超過4/5的報紙從未對新媒體項目進行過策劃、經營、財務核算等活動,也沒有統計過新媒體項目的投入與收益數據,包括人力投入、設備技術投入、經營投入等詳細的投入比例和具體的虧損數字都未曾做過統計。這表明,河北報業在新媒體運營中還未建立起完善的資金盈虧核算體系,報社相關負責人對于報業數字化是否贏利以及如何贏利缺乏正確的認識。這就要求各報社在報業數字化項目的資金運用上進一步制度化、規范化,否則,我們的新媒體運營部門只能稱之為網絡服務中心。

各報紙實施數字化的傳播效果一般,起到了一些宣傳效果,但影響力很小,點擊率、更新速度等與其他省市級報紙、新聞網站以及一些大型新媒體公司差距甚大。

調查表明,以河北日報為首12家省、市級報紙實施數字化以后,起到了一定的傳播效果,達到了一定的宣傳、輔助作用,對報紙也是一個補充,為一些對經常使用新媒體的人提供了方便,也因此增加了一些報紙的傳播面,但影響力仍較小。

河北報業12家報紙以網絡為終端的新媒體項目中,點擊率約在300人次/日以下的占一半以上,點擊率在300―500人次/日的占1/6,網絡點擊率在千人次以上的,僅有兩家。另外,各報紙網站的更新速度緩慢,內容基本能保持在每天更新的只占所有報紙的1/3,每天更新200條以上的只有三家報紙,且只更新主要內容。這一數據暫且不與新浪等大型商業門戶網站的點擊率、更新速度相比,就與同類報紙電子版的日點擊率相比,也是相差甚遠的。

(二)區域性報業數字化發展思路

一、數字報業轉型的發展方向:為區域受眾需求提供解決方案

值此報業面臨巨大的環境變遷,我們必須回歸到媒體的本質,那就是受眾需求第一。正如拯救IBM的郭士納所說:“你在一天的開始要想著客戶,要圍繞著客戶來考慮一家公司的問題,并且圍繞著客戶來組織公司”。具體到數字報業則表現為受眾對信息的需求,對溝通交流的需求,對娛樂互動的需求,對電子商務的需求等的滿足。從受眾需求出發,提供其需要的渠道和內容的創新方案―構建數字報業的價值鏈,更好的服務受眾是河北數字報業發展的不二法門。

二、以受眾為中心,改變價值鏈的方向

價值鏈(Value Chain)是美國學者邁克爾•波特(Michael Porter)于1981年提出的理論。波特從企業內部環境出發,提出了以價值鏈為基礎的戰略分析,將價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業(activity)。約翰•沙恩克(John shank)和菲•哥芬達(V. Gowindarajan)描述的價值鏈范圍大的多。他們認為“任何企業的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程”,從而將內部價值鏈延伸為產業價值鏈。

未來數字報業的競爭必然超越點與點的競爭而上升到產業價值鏈與產業價值鏈的競爭,但是這個產業價值鏈應該從哪里開始建構呢?傳統的產業價值鏈開始于公司的核心能力(core competencies)和它的資產。然后轉向投入要素和原材料,定價與出售,銷售渠道,最后才是客戶。現在,面對新的報業生存環境,這一傳統的思維必須到轉過來,從受眾開始進行倒推。(見圖11)

以受眾為中心的思維起點是受眾,然后轉向資產與核心能力。以受眾為中心的思維關注受眾的需求和他們所關心的問題,然后構筑解決方案,解決他們的問題。“以客戶(即受眾)為中心的思維將價值鏈完全顛倒過來,客戶(即受眾)成為第一環節,后面的各個環節均以客戶(即受眾)需要來趨勢。管理人應當思考:①客戶(即受眾)的需要和偏好是什么?②何種方式可以滿足這種需要和偏好?③最適合這種方式的產品和服務是什么?④提供著這些產品和服務的投入要素和原材料什么?⑤使用這些投入要素和原材料所需的關鍵資產與核心能力什么?”2

三、從逆向產業價值鏈出發,實施報業數字化的戰略轉型的策略

1、深入受眾,了解他們的需求。受眾信息是正確決策的重要源泉。掌握了受眾信息就意味著控制了受眾關系,市場需求不是自己主觀臆想出來的,而是受眾需求的集中反映。對于受眾來說,他們接近媒體的目的出現了綜合化的趨向。除了希望了解信息外,還有其他需求。以互聯網為例,新生代市場監測機構和艾瑞咨詢機構的《互聯網生活形態和媒體影響力研究報告》 顯示:“現在用戶上網的主要行為不再以單一的新聞資訊瀏覽為主,電子郵件、及時通訊、軟件下載、搜索引擎、網上購物等都成為主要的網上行為,多元化綜合互聯網平臺正在成為更多用戶的首選”3。不斷從市場上獲取需求,并不斷滿足這些需求是數字報業發展的動力。

2、構建全媒體、全天候通達受眾的渠道。猶如國美、蘇寧掌控了家電產業的渠道、銷售終端使家電產業進入微利甚至虧損一樣,“作為新聞和資訊供應主體的傳統報業,位居產業鏈的上游,卻面臨產業鏈下游的擠壓和挾持:新浪等門戶利用技術和資本整合了用戶端,大大增加了和報業談判的地位,門戶網站每年付給報業集團的新聞轉售費用連一輛奧迪A4都買不回,而報社為采集這些新聞付出的成本卻數以億計”4。因此報社必須建立通達受眾的渠道,而且這些渠道應該是全天候、無縫鏈接的。這就要在多媒體報刊、移動新媒體、電子閱覽器和戶外顯示屏等渠道上下功夫。

3、文字、聲音與視頻一樣都不能少。追隨受眾的需求,探尋信息的不同呈現方式,提高受眾的閱讀體驗。例如在美國,地方性的報紙網站的受眾正在流失。與此相反的是,全國性廣播電視的新聞網站如CNN、ABC、CBS和FOX,其訪問量平均增幅超過30%,一些地方性的電視臺、電臺的網站的訪問量也有所增長。5 也有研究報告指出:“進入到2008年,隨著網絡視頻的普及以及網絡寬帶條件的逐步成熟,新聞、財經類資訊的視頻化正在成為一種趨勢。業內人士甚至樂觀地認為,視頻類節目與文字類報道在未來的一段時間內將分庭抗禮,但從長遠來看,未來越來越多的內容將會視頻化”。6因此,在未來的數字報業發展中也必須在報社原有的文字的優勢基礎上,增加音頻與視頻。

4、復合型人才的培養和流程再造成為關鍵。上述運作進行之后,意味著“融合媒介”和“融合新聞”的誕生。因此會需要大批復合型記者,他們不僅要會使用紙筆相機電腦去寫稿拍照,而且還要會使用攝像機去錄音攝像。這就要一手抓新媒體隊伍的組建,一手抓老采編隊伍的訓練。同時還需要再造數字報業的流程。英國《每日電訊報》的運作值得借鑒。“在那里,《每日電訊報》的布局是個中心式的,一個圓形的桌子為它的編輯和11部門的主編而準備,如本地新聞,體育與財經新聞。他們把網站的編輯全部調過來,與報紙的編輯們在一起工作,每個部門都圍著那個中心,他們在這個平臺上不僅辦報紙,也做網站 ,無線下載、視頻、交互式其他內容,目的是推行一個內容三個介質(一拖三,報紙、網絡、短信)的聯合工作模式”7。

5、整合力成為未來的核心能力。在以受眾為中心,解決受眾需求,反向構筑數字報業產業價值鏈的過程中,必然發現任何一家報社都不可能擁有完全解決受眾問題的資源,一邊是客戶的需求,一邊是報社沒有足夠的資源,在這種情況下報社該如何出招呢?我們必須建立不求擁有,只求支配的資源整合觀。

報社是社會大系統的一分子,是社會大家庭的一員。所以,河北的報社缺什么就要到社會中去尋找――懂得利用社會資源,盡管社會中的人、財、物不一定屬于這一報社,卻可以為這一報社所用。正如荀子所說:吾嘗終日而思矣,不如須臾之所學也。吾嘗而望矣,不如登高之博見也。登高而招,臂非加長也,而見者遠;順風而呼,聲非加疾也,而聞者彰。假輿馬者,非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而絕江河。君子生非異也,善假于物也。“假”者,憑借也。“善假于物也”這句話準確的道出了整合的力量。

不僅如此,資源的整合還有另一重意義。社會的資源是有限的,如果這些資源被這一報社所整合,這一報社不但在品牌攀附、傳播影響、優質客戶開發、主營業務延伸上都占得先機,而且有可能因為協議成為它的獨家資源。這樣,在如今日益同質化的數字報業競爭中就會凸顯他的特色,這是一條保持持續競爭優勢的思路。

那么,需要整合的有哪些資源呢?

其一,建立與網絡媒體、移動通信運營商、數字媒體方案解決商XPlus、北大方正等建立戰略合作關系,整合渠道資源。如《重慶商報》和騰訊共同開發的大渝網,依托于騰訊網的龐大用戶(QQ客戶端)、技術優勢和互聯網內容開發方面的優勢和《重慶商報》擁有的內容優勢和區域廣告經營優勢,打造了一個立足重慶、為本地受眾解決信息等需求方案的地方門戶網站,上線第一年廣告收入就近500萬的業績 8。TOM在線在2007年3月也提出了一個旨在開發二線城市的“門戶新計劃”9。 XPlus、北大方正也聲稱要做傳統媒體的“牽馬抬轎人”。數字報業要充分整合這些社會資源為打造數字報業產業價值鏈服務。

其二,與本地的廣播電視媒體建立戰略合作關系,整合視頻與音頻的資源。同時要通過與國際傳媒集團建立合作,獲得更多全球化的內容資源。

其三,充分利用新媒體的概念,通過資本運營和政府支持文化產業的發展獲得更多的外部資金,為打造數字報業產業價值鏈提供資金保障。

注:

1.亞德里安•J•斯萊沃斯基等:《發現利潤區》,凌曉東等譯,中信出版社2000年版,第19頁。

2.亞德里安•J•斯萊沃斯基等:《發現利潤區》,凌曉東等譯,中信出版社2000年版,第20頁。

3.中國人民大學傳媒管理研究所:《傳媒經濟參考》2007年第12期。

4.陳保平:《立足全媒體競爭 重構報業價值鏈》,《傳媒》2007年第6期。

5.中國人民大學傳媒管理研究所:《傳媒經濟參考》2007年第31期。

6.金朝力:《視頻化節目欲成市場主角》,《北京商報》2008年3月1日。

7.王榮:《報紙記者戴著攝像機采訪》,《軍事記者》2007年第10期。

8.李有凡:《騰訊•大渝網開創報網互動新模式》,《傳媒》,2007年第4期。

9.中國人民大學傳媒管理研究所:《傳媒經濟參考》2007年第8期。

參考文獻

【1】亞德里安•J•斯萊沃斯基等:《發現利潤區》,凌曉東等譯,中信出版社2000年版,第19,20頁

【2】中國人民大學傳媒管理研究所:《傳媒經濟參考》2007年第8,12,31期

【3】陳保平:《立足全媒體競爭 重構報業價值鏈》,《傳媒》2007年第6期

【4】金朝力:《視頻化節目欲成市場主角》,《北京商報》2008年3月1日

篇7

在文化全球化語境中，中國傳統出版業已經加快了產業結構調整、升級的步伐，加快了傳統紙介質出版物向多種介質形態出版物的數字出版產業的轉型，力圖占據數字出版產業鏈中的有利位置。傳統出版業在數字化轉型過程中，已經顯現出幾種轉型比較成功的模式。

一、綜合性出版單位轉型成為電子圖書產品提供商

為了適應移動互聯網的快速發展，抓住電子閱讀日益普及的市場機遇，一些大型出版商加快了從提供傳統閱讀服務向數字閱讀服務的轉化步伐，開始加大對電子圖書等數字內容的開發力度，積極涉足電子書業務。

在數字出版轉型的產業鏈中，作為上游內容提供商的傳統出版單位，開始向內容服務商轉型，不再局限于做內容提供商。他們抓住電子閱讀日益普及的市場機遇，從提供傳統閱讀服務向數字閱讀服務轉化。最典型的當屬上海世紀出版集團。2010年5月，全球第一款由傳統出版機構自主研發和設計的移動終端閱讀器“辭海電紙悅讀器”，成為眾人關注的焦點。這款閱讀器由上海世紀出版集團出品，內置《辭海》、泱泱巨著《中華文化通志》十典百志101卷，擁有上海世紀出版集團旗下27家圖書編輯出版機構的圖書資源，44種期刊，5種報紙的電子版，以及眾多華文出版集團正版圖書資源共享，更可在線寫作、發表、出版。同時，閱讀器“辭海”還是全球第一本真正實現用手指直接觸屏翻頁、書寫的電子閱讀器。

傳統出版業的數字化轉型中，部分出版商已獲得了較好的收益，如集中了上海地區所有傳統優秀出版企業和人才的我國第一家數字出版產業發展基地――上海張江國家數字出版基地，成立短短幾年間就聚集了盛大集團（包括盛大文學、盛大游戲等）、上海方正、中文在線、聚力傳媒、世紀創榮等一批具有代表性的數字出版龍頭企業和其他中小數字出版企業300多家，基本形成網絡文學、互動教育、網絡游戲、藝術典藏、手機出版等特色產業聚集的數字出版產業鏈，年產值突破130億元，成為我國數字出版領域最具影響力的品牌聚集區域之一。

二、傳統出版商轉型成為手機閱讀服務商

隨著移動互聯網和智能手機終端的迅速普及，手機閱讀成為人們獲取信息知識的重要手段。據《第九次全國國民閱讀調查報告》統計，在38.6%接觸過數字閱讀的人群中，有27.6%的人進行手機閱讀，每天閱讀時長40分鐘，比2010年增幅20%。現今利用碎片時間進行手機閱讀的人越來越多，這也為數字技術提供商提供了前所未有的發展商機，手機出版成為數字出版業新的業務增長點。

2012年7月19日，中國互聯網信息中心的《第30次中國互聯網發展狀況統計報告》顯示，截止2012年6月底，通過手機接入互聯網的網民數量達到3.88億，比臺式電腦網民用戶多出800萬戶，手機已經成為我國網民的第一大上網終端。中國10億手機用戶中，手機閱讀用戶近2億。龐大的手機網民用戶群，多樣化的閱讀終端選擇，使得移動閱讀持續升溫。中國移動手機閱讀業務自2010年5月開辦以來，每月的訪問用戶超過5000萬，月信息費收入突破1億元。截止2011年6月，中國移動已與130多家傳統出版企業在內的內容合作伙伴開展合作，推出正版數字圖書超過23萬冊，點擊量超過1000萬次的書達到1140本，其中收入最高的一本圖書僅一年多時間銷售額就超過了2800萬元。

面對手機出版這塊炙熱的蛋糕，一些受到數字浪潮沖擊的傳統出版機構如長江出版傳媒集團、中國出版集團、新華出版社等，也相繼涉足手機出版領域，與中國移動、中國電信、中國聯通三大手機閱讀基地平臺合作，進行跨媒體出版經營轉型，利用自身的內容資源優勢進行產業升級，推動雙方共贏。以張正隆新作《雪冷血熱》為例，長江文藝出版社與中國移動手機閱讀基地聯合首發該書時，手機閱讀基地為此專門策劃“讀書”彩信周刊，特別推薦該書，1000萬移動閱讀用戶被覆蓋，每天到手機閱讀活動專區訪問或留言的用戶達數千人。在銷售該書的紙質版本時，書中贈送的手機閱讀點播方式書簽，可讓讀者體驗在碎片化的生活間隙里不間斷閱讀的多樣化閱讀方式。正是這種互動效應與規模效應，創造了該書紙質出版與數字出版共推共贏的新模式。

三、部分廠商拓展為平臺提供商

一些國內實力較強的技術提供商、發行中盤等單位從2008年開始已經逐步加大投入力度，開始采用兼并、重組等手段，加大相關領域的跨系統、跨區域、跨行業整合力度，打通產業鏈，進一步強化其在各自領域的領先地位。

2010年4月，新華傳媒、解放日報集團與易狄歐公司聯手，共同注資成立全新的新電子書品牌“亦墨”。新公司以手持移動閱讀器終端為切入點，利用各自的優勢資源，整合數字出版內容，在傳統業務之上搭建全新的數字出版發行平臺，從而打造完整的閱讀器產業鏈。其中，易狄歐主要負責提供閱讀終端產品，新華傳媒提供旗下新華書店的渠道資源和內容資源。解放日報報業集團一是提供旗下多家報紙的內容資源，另外，解放報業作為傳媒集團也將在宣傳推廣上為新公司提供幫助。成立伊始，新公司就與全國100家出版社簽署了合作協議。其他如北京報刊發行局、四川文軒、深圳書城、安徽書城也已紛紛進入該領域，搭建數字內容分發平臺，開始了數字產品銷售業務。

四、音像電子出版企業轉型為全媒體內容服務商

數字出版業務最顯著的特征就是全媒體出版，這對傳統的音像制品、電子出版物提出了新的要求。因此，部分音像出版商已從原有的音像制品為主的光盤出版方式，迅速向以視頻教學、網絡課程、課件等互動為主要特點的在線內容服務方轉化，以期在數字化領域中搶占市場份額。

2012年4月7日，安徽電子音像出版社更名為時代新媒體出版社，宣告以“新媒體、新技術、新業態、新產業鏈”為經營方向，以手機出版、網絡出版和應用出版為三大主攻方向，立足多媒體教育，實施立體化出版，跨媒體、多元化經營，從而成為我國首家主動戰略轉型至新媒體出版領域的音像電子類出版機構。同年10月，時代新媒體社與安徽電信共同組建的iTV“健康頻道”上線。該平臺由時代新媒體社自主搭建，通過互動點播向觀眾傳播各類主流、實用、原創的健康養生節目。健康頻道的上線，意味著該社已從傳統內容提供商轉型為內容服務商。在轉型過程中，安徽電子音像出版社緊扣“像”和“音”的出版優勢，求變讀屏時代，涉足的手機出版業務收益穩定，其中一塊就是彩鈴業務。作為全國首個在移動運營商平臺上線的中國戲曲數字音樂平臺，他們用新媒體傳播極具安徽地方特色的黃梅戲，使傳統文化通過新的出口進入到大眾視野。

五、教材出版商轉型為教學服務提供商

在數字化轉型中，傳統教材出版商改變原有的紙質教材銷售模式，在提供教材的同時，提供互動、全媒體的綜合教學服務，配套發展教學網站、電子教案、音視頻等數字出版物，這不僅有效支撐了教材發展，還降低了成本，拓展了市場。

如人民教育出版社開發的在線學習平臺“人教學習網”于2010年6月開始正式上線運營，該網面向教師、學生、家長用戶，提供了豐富的教育教學資源，拓展了個性化和互動式的學習體驗，突破了時空限制，這些都是傳統課堂教學無法提供的。目前，許多學生和家長通過該平臺進行與學校教學同步的課前、課中、課后的學習，從而增強學習效果；學校老師也通過這個平臺，更好地利用教學資源，改進課堂教學。這種產品、服務領先的戰略，不斷增強用戶體驗，培育巨大用戶群的消費偏好，顯示出良好的發展前景。

六、傳統出版企業積極參與發展動漫、網絡游戲等電子文化新興出版發行業態

動漫產業是我國文化產業的重要組成部分，具有輝煌的發展前景。僅2010年，我國就有10000種動漫圖書、30種動漫期刊和100款動漫網絡游戲出版。目前，中國動漫出版業已經進入了最好的發展時期，成為動漫界的一道亮麗的風景。

篇8

【關鍵詞】媒介融合；數字化轉型；傳統雜志；康泰納仕

一、媒介融合視野下的康泰納仕

康泰納仕集團（CondéNast Publications Inc.）是總部位于美國紐約的世界主要雜志出版公司之一，1909年由康得?納斯（CondéMontrose Nast）創立，現橫跨全球六大洲，在27個國家和地區出版140多種雜志，擁有130多個網站。康泰納仕集團始終以出版“最好的雜志”為辦刊宗旨，其雜志的種類涉及時裝、生活、家居、美食、旅游、科技、人文等方方面面，如《時尚》（Vogue）、《紳士季刊》（GQ）、《紐約客》（The New Yoker）、《連線》（Wired）等，它們都是各自領域的領先品牌。

據Comscore提供的數據顯示，2015年初至6月，康泰納仕集團旗下各大網站讀者瀏覽量達新高峰，共有8730萬獨立訪問量，較去年同期增長47%，是有史以來瀏覽量最高的月份。然而受網絡媒體和移動媒體的沖擊，大多數紙質雜志都面臨危機：自2009年來，康泰納仕先后關掉數十本紙質雜志；同時，為節省開銷，2014年底集團裁員70-80人，這是康泰納仕集團自 2012年以來最大規模的裁員。由此可見，面對數字大潮風起云涌，康泰納仕在發展傳統雜志業務的同時，把更多的注意力放在數字媒體上，積極尋求媒介融合發展道路，并試圖轉型成覆蓋面更廣的新型媒體公司。

二、康泰納仕集群化融合發展路徑

（一）信息內容轉型

內容是一家媒體集團得以存在的基石。而隨著媒介融合時代的到來，雜志業的信息內容也隨之轉型，大致包括以下三個方面：

一是單向、平面、靜止的內容表現形式向互相的、跨媒體的乃至多線索的方向轉變。[1]即隨互聯網而生的圖表、音頻、視頻等媒介符號被越來越多的運用到表述內容之中。除此之外，鏈接導航或超鏈接也被更多運用在網絡、手機及其它閱讀終端上，讀者可以與其他在線內容實現同步的組合閱讀。

二是內容獲取的個性化。媒介融合時代，越來越多的人按照自己的個性和需求來獲取信息，那么，作為信息的傳播者，應該提供更多的個性化信息內容，而不是囿于時間和版面，或根據編輯者自身意愿，過濾掉一些新聞。

三是內容的主體發生變化。網絡和移動智能終端的發展為普通用戶提供了一個平等、自由的平臺，使得更多草根大眾參與到內容信息的傳播過程中來，原有的傳播路徑在一定程度上也被改變，信息共享與共同創造成為信息內容的新特點。

康泰納仕集團出版的高端旅游生活雜志《悅游》（CondéNast Traveler）2014年底開始開設網站，在保持紙質雜志內容優勢的基礎上，所有熱愛旅行并且愿意寫作的人都有機會將自己的文章與見解，以文字、圖像、音頻、視頻等形式在網站上。這是一種有益的探索，一方面，可使基于紙質版雜志的信息內容得以用多種媒介符號進行表述，使內容的表現形式和表達主體更加多元化；另一方面，網站通過對內容信息的分類、重組和再次銷售，實現了信息內容的增值。

（二）傳播渠道轉型

對于雜志產品而言，傳播渠道的構建和維護是實現媒介產品向消費者轉移的重要方面，特別是隨著各種新的傳播載體不斷出現，打破了傳統媒體對于媒介功能的壟斷，消費者的消費觀念、消費習慣也發生變化之后，傳播渠道的更新與升級就顯得尤為重要。[2]因此，國內外眾多知名雜志出版企業都紛紛順應受眾需求的變化，建立個性化、智能化的信息傳播渠道。

隨著媒介融合的發展，康泰納仕也在向全媒體進軍，從傳播渠道上看，其旗下雜志大多是以傳統期刊內容為核心基礎，通過采用數字化技術和網絡化技術向多種信息載體發展：除紙質刊物外，康泰納仕還推出網站版、移動客戶端App（包括手機、iPad、Kindle等）、電子雜志、社交社區等。

《連線》是1993年創刊的科技類月刊雜志，次年推出，是最早嘗試塑造數字新聞雜志業務的先驅者。2015年，面對用戶快速變化的閱讀需求，其線上版于3月1日再次改版。新版網站設計完全從移動端出發：在網站底層架構上，技術人員首先費時15個月，搭建了一個基于WordPress的網站架構，并整合了過去十幾年儲存在不同數據庫的10萬余篇文章，從而大幅度提升了網頁的加載速度；從視覺上看，新版網頁采用卡片式，兼容手機、平板，且在所有終端都“一目了然”，整體排版更趨于易讀；同時，內容上也進行了精簡，整個網站只留下Business、Design、Entertainment、Gear、Science、Security六大板塊，每個板塊由“世界級”的專業編輯團隊負責，網頁內單篇文章的閱讀干擾因素很少，更新頻率大幅提高。

（三）組織與經營管理模式轉型

媒介融合背景下，信息生產流程從“縱向一體化”向“一次采集、多次生成、多渠道、多平臺發行”轉變，因此出版集團內部要進行組織結構的調整和優化，從而在組織層面給予保障。例如，為實現組織垂直化，早在2011年，《連線》的數字版和印刷版的編輯團隊就開始坐到了一起，其日常例會也同時召開，以促進彼此交流。

隨媒介融合程度不斷加深，康泰納仕的改革也愈發大膽。2015年1月底，康泰納仕宣布成立名為“23 Stories by CondéNast”的新內容工作室。這一跨職能工作室由營銷人員、web制作人員、編輯團隊和CNé團隊組成，主要負責為廣告商和營銷商制作與品牌相關的內容，這就意味著編輯團隊直接參與到廣告內容的制作中。這一跨職能工作室的出現在業內獨樹一幟的同時也引起爭議，認為編輯團隊的雙重職能集于一身，可能會損害新聞信息的公信力，且難以雙贏。但康泰納仕卻認為“編輯應具備營銷想法，明白自身實際負責該客戶的體驗。”雖然這一工作室能否發揮正面作用還有待時間檢驗，但其出現，無疑為數字化轉型中雜志的組織架構與經營管理創新起到了良好的示范效果。

（四）營利模式轉型

1、發行收入

早在2010年，CEO Charles Townsend在解釋康泰納仕在iPad主導下的轉型策略時曾表示，“希望發行收入和廣告收入能夠各占一半比例”。在媒介融合背景下，雜志營銷也轉向數字化，即開始整合運用社交媒體、微博和移動媒體終端來進行發行。

首先，發行渠道更加靈活，多樣化。移動閱讀終端的出現打破了時空界限，通過下載應用程序來瀏覽雜志內容成為越來越多的消費者的新選擇。雜志出版商也開始采取印刷版和數字版捆綁式銷售等方式，使讀者有選擇性的支付費用。康泰納仕在發行中不斷與其它集團尋求合作：它曾與對手集團赫斯特合作成立公司CMG，加入蘋果數字報攤Newstand，與Kindle合作等。其中，2013年與Amazon合作可以看做是康泰納仕近年來為了拓展用戶的最新嘗試，也是拓展發行量的大舉措之一。用戶可通過Amazon的“All Access”功能，登錄后直接購買、管理、續訂賬號下的電子或紙質雜質，這項數字訂閱功能可以在Kindle、iPad及Android平板電腦上的多個移動終端實現。

其次，增加了內容付費。內容付費是雜志的第一次銷售，也是雜志數字化發展營利模式的基礎，主要來自讀者的直接付費。康泰納仕旗下《紐約客》雜志，在其刊發網絡版文章時一直為最出色的文章設置了付費墻：只允許讀者閱讀免費文章，且完全隱藏付費文章。而2014年夏，《紐約客》雜志宣布開放所有新文章及2007年后的已有文章，當免費閱讀期之后，將執行新的付費墻模式，即所有文章都將提供有限的閱讀內容，如果希望繼續閱讀，則必須訂閱《紐約客》。

2、廣告收入

雖然媒介融合為雜志發行開辟了新空間，但就目前而言，雜志的生存與發展仍依賴于廣告收入。尤其是多媒體平臺銷售的電子雜志，其收入大多依靠廣告。在雜志數字化發展的模式下，越來越多的廣告商將廣告投放方式從單純的平面媒體轉向互聯網、移動終端、電視等平臺。雜志可以在自己的網站或APP上，將內容和廣告有機結合，設置如視頻廣告、滾動廣告、彈出廣告等，通過用戶有效訪問、廣告精準投遞等手段，提高廣告的點擊率，進一步延伸和拓展雜志廣告的版面空間，克服傳統雜志版面的不足。[3]

康泰納仕為提高廣告收入也做出了很多努力：如2013年，康泰納仕集團旗下《Vogue》9月刊雜志廣告頁數665頁，創歷史新高；如上文“23 Stories by CondéNast”，其中一部分工作就是為廣告商設計原生廣告，即讓廣告作為內容的一部分植入到實際頁面中，其內容適時變化，且在康泰納仕旗下所有的網站進行選擇性地投放；[4]再如，2014年底，康泰納仕旗下電子雜志《Allure》推出可購物廣告，讀者在不離開網站頁面的情況下，直接進行產品購買。這種廣告形式與普通網頁廣告相同，但帶有一個小型購物袋圖標，點擊即彈出產品所有細節信息，讀者也可將產品直接加入購物車。這種可購物廣告，提高了購物轉化率，幫助刊物與廣告商建立起更加良好的關系，同時，讀者也在雜志中得到互動、實用的體驗，提高了雜志用戶的黏性。[5]

3、增值業務收入

在數字技術的推動下，雜志不再只依賴于發行收入和廣告收入，同時還通過發揮雜志影響力和品牌優勢來實現第三次銷售。近年來，國際傳媒集團一方面在產品開發、業務拓展方面向數字化領域做出戰略傾斜，注重將自身的內容產品與互聯網、平板電腦、手機、電子閱覽器等平臺相結合；另一方面也不斷投資具有高風險、高收益特點的新興數字化領域，為公司拓展新的戰略增長點。

康泰納仕集團近期也不斷向一些新興媒體技術和其他產業的融合領域出資：2014年，康泰納仕著力打造視頻平臺“The Scene”來整合集合在目前網絡上的各路視頻資源。The Scene上匯聚了Wired、GQ、Vanity Fair等康泰納仕旗下官網上的所有視頻內容，并從此徹底擺脫了第三方視頻網站的束縛；2015年10月，康泰納仕宣布收購芝加哥音樂數字媒體公司Pitchfork Media Inc，其交易金額并未公布，但據康泰納仕出版集團首席數字官Fred Santarpia透露，Pitchfork Media Inc.已經盈利。除此之外，康泰納仕還試圖創辦娛樂公司、收購電商網站、投資拍攝電影等，試圖打造完整的跨媒體產業鏈。

注釋：

[1]郜書鍇.全媒體時代我國報業的數字化[D].浙江大學，2010

[2]袁麗娜.雜志數字營銷的微策略[J].傳媒，2013（10）：55-56

[3]向颯.期刊數字化發展及品牌延伸[M].北京：中國傳媒大學出版社，2013

篇9

關鍵詞：云出版；中小期刊社；數字化

2011年是我國“云出版”時代開啟之年，各大知名數字出版技術提供商相繼開辟了云出版綜合服務平臺，數字出版飄在“云端”，“云出版”成為數字出版產業下一步發展的主題詞。①“云出版”利用云計算技術，讓出版者可以彌合自身的技術短板環節，專注于自身所長，這為解決中小期刊社數字化轉型中的困境提供了難得的契機。

一、中小期刊社數字化轉型面臨的困境

從近幾年出版業數字化的實踐來看，大型出版社數字化建設發展良好，而部分出版社尤其是中小期刊社，由于資金投入不足、缺乏技術支持、設施不完善，在這場數字化的浪潮中被邊緣化。

1.數字出版選擇單一

數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。②根據這一概念界定，比較中小期刊社的數字化轉型的實踐，可見數字化被簡單化處理。囿于財力、技術和人力等客觀條件限制，中小期刊社的數字化進程局限于做兩件事：建立以采編平臺為主要功能的門戶網站、將期刊內容電子化打包出售。

2.數字出版贏利模式缺失

由于原有的辦刊體制機制的束縛，中小期刊社在傳統出版領域贏利能力弱，數字出版為它們的發展提供了轉機，但是由于數字技術帶來的出版業態變革來得過快，大部分期刊社還未找到有效的盈利途徑和模式。

據《2010～2011中國數字出版年度報告》統計顯示，2010年國內數字出版產業總產值達到1?051.79億元，而互聯網期刊只占整個數字出版產值的0.7%。③這說明，期刊的數字出版還沒有形成規模。對中小期刊社來說，其數字出版仍然處于起步階段，只是建立自己的網站，或將紙質期刊數字化，如打包出售給技術商。開展網絡數據庫、多媒體光盤、移動閱讀、手機和游戲等出版業態的期刊社寥寥無幾。

另外，數字出版自身內容與技術結合的特質，決定了數字出版離不開技術的支持，技術提供商在產業鏈中一直占據主動地位，而內容創造者、內容提供商一直處于弱勢地位，缺少相應的話語權與主導權。各大出版集團憑借強大的資金、技術優勢已先后建立起自己的內容平臺，但是中小期刊社由于不能自主管理數字出版流程，又沒有門戶網站鎖住的龐大受眾資源，結果只能依附技術提供商，處于數字出版產業鏈中的弱勢地位。

二、“云出版”給中小期刊社數字化帶來轉機

新聞出版總署信息中心副主任劉成勇指出，“云出版”就是自由路徑，包含：出版內容云、出版技術云、出版渠道云和出版服務云。“云出版”是應對新形勢期刊改革和市場需求的有益探索，它較好地解決了數字出版產業發展中遇到的瓶頸問題，為期刊社轉變經營方式、做大做強期刊產業創造了更好的條件。正如方正阿帕比董事長方中華所說，“云出版與此前的內容平臺相比最大的區別在于，前者是企業自有的平臺，而后者是一個公共平臺，讓產業鏈中所有的參與者都能夠得到一些服務，包括作者、出版商、渠道發行商以及讀者，都可以在這個平臺上享受服務。”

2010年中國知網推出的“學術期刊優先數字出版平臺”，就是“云出版”的雛形，每個期刊社都可以借助中國知網的云出版平臺，進行市場分析、需求分析、產品定位、選題策劃、征稿約稿、產品設計、審稿編輯、數據加工、多渠道出版、互動交流、產品定價、征訂發行、電子商務等運作，形成基于互聯網、手機、平板電腦的一系列新的數字出版業態。2011年4月21日，國內首個提供云出版服務的平臺——方正阿帕比“云出版服務平臺”正式推出。這是一個面向出版商和渠道商的共享資源的在線數字出版綜合服務平臺。出版商可通過該平臺實現數字資源的自主授權渠道、自主選擇商業模式、安全發行和透明結算；渠道商可通過該正版資源并為讀者提供多終端、跨媒體閱讀服務。

中小期刊社的數字化從這朵飄來的“云”獲得了轉機。第一，它彌補了中小期刊社的技術短板。“云出版”通過統一的綜合服務平臺，實現各期刊社數字出版全流程的自主經營，使期刊數字化內容的編輯、出版、經營與平臺、物流、渠道建設可以全面對接，彌補了中小期刊社的技術短板，使期刊社獲得了主導數字出版內容和經營的地位，與平臺運營商各展所長，優勢互補，共同做大做強期刊產業。第二，提高了期刊社與受眾的互動性。“一切的流程通過云出版服務平臺進行，渠道的銷售數據隨時反映在平臺上，出版單位可以隨時掌握，甚至連讀者的查詢、點擊、購買等行為，出版單位也可以通過云出版平臺了解掌握。”④ “云出版”讓期刊社可以動態掌握客戶資源從而策劃組織編輯，出版自己的特色產品。第三，真正實現了數字化出版的“內容為王”。這里的“內容為王”不僅僅局限于傳統的生產優質產品，還指優質內容資源的占有和整合，即誰對內容資源具有更強大的集約整合能力，數字出版內容將由高度結構化的數據服務組成，且數量龐大，更新及時，內容優質。

三、“云出版”時代中小期刊社的發展探析

中小期刊社須在認清自身在數字化進程中的優劣勢基礎上，借力“云出版”這一新型的數字化服務平臺，實現真正意義上的傳統媒體的數字化轉型，以優質、標準化的內容生產為核心，深度挖掘期刊資源，開發期刊的多種產品形態，為受眾提供個性化服務，從而贏得穩定的不斷增長的市場占有率。

1.以內容生產提升核心競爭力

根據九月網對電子書用戶的消費行為做的一項調查，發現電子書用戶的習慣其實并沒有偏離閱讀實質，內容才是消費者決定閱讀的關鍵，閱讀終端其實并不是消費者關注的主要焦點。“云出版”時代對內容生產的要求越來越高，以內容生產提升核心競爭力成為中小期刊社發展的根本所在。

（1）提供優質內容

中小期刊社作為內容提供商，應該以內容生產為本，提供優質內容，避免同質化現象。以目前的高校學報為例，大多是大而全，成了各個專業的大雜燴，無論在內容、編輯、發行以及傳播方式上，都呈現出同質化的現象，缺少特色、競爭力和不可替代性⑤，這是不利于期刊可持續發展的。這些期刊社應結合辦刊單位強勢專業和所在區域的地域特色做好期刊定位，以開設“特色欄目”等形式引導期刊特色化建設。現在一些大眾化期刊就做得很好，注意細分市場，滿足特定欲求和興趣的受眾，以其特色化的優質內容固化自己的受眾群體。如國外汽車雜志市場早已細分出了《越野車》《跑車》《老爺車》《汽車檢測》《汽車零部件》《汽車修理》等多種細分汽車雜志。

另外，在注重期刊整體內容優化的同時，還要注意一些細節的處理，創新編輯手段。比如《現代出版》編輯注重期刊補白工作，將以往容易忽略的文末空白空間充分利用，刊載一些出版知識、出版史話等小文章。恰恰是這些看起來微不足道的編輯小手法贏得了受眾，體現了期刊對讀者進行人性化關懷的操作，立體化地展現了期刊的優質內容。

（2）實現標準化生產

期刊標準化是期刊質量高低的重要要素之一，標準質量和內容質量是形式和內容的關系，優質的內容也需要規范的形式來表現，否則，將影響受眾對期刊的直接感知，不利于優質期刊內容的完整展現。“云出版”將碎片化的資源進行整合，而這一整合過程也是對資源的規范化、集合化處理，這意味著標準化生產對于數字化出版十分重要。但當前大多數期刊的內容標準化工作仍然做得不夠。如果嚴格按照目前通用的《中國學術期刊（光盤版）檢索與評價數據規范》檢查，幾乎所有期刊均有不同程度的不合規范的情況，這些違背編排規范的現象包括封面標示不全、目次表標示錯誤、摘要和關鍵詞撰寫不正確，以及參考文獻標注不合規范等。這就要求期刊編輯首先在思想意識上重視期刊的標準化，其次加強對編輯規范知識的學習，再次在基本期刊編校流程的基礎上增加規范化通稿環節，只有從思想、人力和制度上全面加強，才能真正實現標準化生產，從形式上提升期刊內容質量。

2.通過不同的產品形態讓期刊內容產生長尾效應

根據長尾效應理論，市場需求曲線的頭部集中了大多數流行的需求，需求曲線的尾部分布的是個性化的、零散的、少量的非流行需求，形成一條長長的“尾巴”，而將所有非流行的需求累加起來就會形成一個比流行市場還大的市場。只要渠道足夠大，非主流的、需求量小的市場需求也能夠和主流的、需求量大的市場需求相匹敵⑥。數字出版技術的發展為長尾期刊銷售提供了無限的市場空間。因此，期刊社對于紙質期刊的數字化不能簡單處理，而應借力“云出版”服務平臺提供的技術支撐，將適合數字化的期刊內容進行加工處理形成新的產品形式。當一個內容以多形態或者全媒體的方式出現之后，會創造更多的經濟效應和社會效應。

3.為受眾提供個性化服務

正如同方知網技術有限公司副總經理張宏偉所說，“云已經超越了技術的層面，不僅僅是一種技術，實際上是一種商業模式。基于云的理念，一切皆為服務的理念。”這里的“服務”理念就是對受眾需求的個性化服務。信息社會具有后現代閱讀的特點，即以受眾為導向，為受眾需求提供個性化服務是數字出版的最終目標。中小期刊社能否及時了解受眾的個性化服務需求，如受眾的地域分布、閱讀習慣、文章喜好等，通過期刊的自身調整將受眾的注意力轉化為用戶的黏性，是期刊社應該考慮的關鍵問題。而這需要相應的技術手段支撐，“云出版”使中小期刊社的個性化服務成為可能。

首先它提供了受眾分析的數據來源。由于完整的專業數字出版云融合不同地區、不同載體、不同形式的平臺，這種開放式的“云出版”服務使期刊社可以直接了解受眾對期刊產品的感知，關注業界熱點，獲取市場動態信息。中小期刊社可以根據自身的市場占有率不大的實際情況，在注重大市場競爭的同時，通過典型用戶的示范和引導，開拓中小市場，開展對中小市場需求的調研和營銷活動，創建面向中小機構用戶的個性化出版服務模式和商業模式。

其次它提供了個性化服務的渠道。正如中國出版集團數字傳媒公司總經理劉成勇所說，可以借助數字出版平臺，選擇文字、圖片、視頻等不同內容，電子書、電子期刊等不同形態，Web、手機、閱讀器、按需印刷等不同渠道，門戶、商務、互動等不同功能，形成委托管理、自主管理或擁有個性化自主品牌門戶的運營模式，面向終端用戶提供相應的服務。

四、結語

“云出版”對于期刊界還是個新概念，它使自由路徑出版成為可能，為期刊業注入了新的發展動力，激發出更大的活力，相信飄在“云端”的期刊界將贏得數字出版的美好未來。

（作者系《華東經濟管理》雜志社編輯，安徽大學經濟學碩士）

注釋：

① 李淼，廖小珊.“云出版”，看上去很美[N].中國新聞出版報， 2011-09-15.

② 新聞出版總署.關于加快我國數字出版產業發展的若干意見. ， 2010-09-15.

③④ 郝振省.2010～2011年中國數字出版年度報告（摘要）[J]. 出版參考，2011（21）.

篇10

當與時尚業的零售商、品牌廠商以及制造商談論起他們的IT優化計劃時，他們經常會提到對于云端部署的顧慮和擔憂。

云應用可以使新系統以最低的成本和最快的速度運行，已成為軟件市場上增長最快的項目。在阿里巴巴最新的財報中，阿里云的收入已經達到了30億人民幣，同比增速138%，成為阿里巴巴四大新興主營業務之一。而最近Mint Jutras的企業解決方案的報告顯示：“目前，以SaaS為基礎的應用占分銷和制造軟件的36%，未來十年內將增長到65%。”

之所以有如此快速的增長，是由于云的廣泛應用能力能夠涵蓋幾乎所有的業務類型。如果細究時尚行業的瞬息萬變的特定需求，我們會發現，云端的模式是它的最佳搭檔。

為全渠道增長做好準備

在當今全球競爭日益激烈的情況下，時尚行業的公司必須尋找到與客戶溝通的新方式。

由此需求產生的銷售和分銷渠道網絡要求覆蓋零售商店、網上商店、產品聚合器、便利店以及報攤亭等。公司將業務遷移到云端，就能夠無縫連接這些出口，以最快的速度實現對整個網絡的實時可見性。

Infor云端客戶Christian Louboutin的Jean-Fran?ois Roncatti表示：“在上世紀的最后7年間我們新開了100多家門店，公司的變化巨大，云的項目和我們管理流程和諧發展充分證明了整個組織獲得了巨大的轉變和進步。”

用分析代替揣測

對于時尚行業來說，云的另一個優勢是能夠讓用戶應用更高級的規劃工具。對于對價格非常敏感的時尚行業來說，改進的計劃能夠讓這一切大不同。

使用社交CRM工具是改進計劃的方法之一。Nucleus調研公司指出，“社交CRM能夠讓銷售人員的工作效率提高近12%。與社交媒體平臺相結合，通過研究購買模式，分析消費者的態度和喜好，時尚行業的公司可以通過先進的技術和分析工具獲得相應的深刻見解，而不是像過去那樣憑空猜測顧客的需求。”

重要的是，這個大數據的分析依托于海量的存儲和處理功能，而這些功能在本地部署解決方案往往是不能實現的。但是有了高度優化云端的服務器，用戶可以在他們選擇的設備上發掘出他們需要的各種功能。

加快對客戶的響應速度

流行的趨勢轉眼即逝，時尚行業公司必須以閃電般的速度抓住客戶需求。現在，單一產品的設計、制造和運輸由不同公司來完成已經是一個普遍現象，這需要統一的云端系統進行協調。

通過幫助用戶進行內部的聯絡以及和不同地方的供應商的聯系，云端系統加強了價值鏈協作能力并加快了從概念到消費者整個流程的速度。

提前預測銷售峰值

時尚業本質上存在著很大差異。季節、產品系列、銷售、推廣以及其他特定的因素會帶來很多的IT環境需求。例如，紐約時報曾報道中國的阿里巴巴，它的在線支付系統可以處理一天的“購物狂歡節”超過57.5億美元的支付需求，這相當于美國零售業去年“在線周一”活動的2.5倍還多。

這意味著巨大的工作量。這種業務峰值需要調動起大量的日常操作時沒有充分利用的處理能力。不僅是管理基礎架構極其昂貴，更重要的是無法保證可以從容地處理這些激增的業務需求。

另一方面，利用云的可擴展性模式，用戶可以持續獲取他們需要的能力而不必支付額外費用。而且，當面對激增的工作量，IT系統應該是做好充分準備來面對這一切的。假如阿里巴巴沒有能力應對這些激增的需求，會發生什么？像亞馬遜和阿里巴巴這樣的業界大佬可以依靠自己強大的IT基礎架構來應對，而那些小規模、同時又有著同樣需求的公司則應該使用可擴展性強的云來解決這一挑戰。

量力而為

當采用依靠于互聯的特定任務應用套件的現代基礎架構時，你可能會考慮，如果將業務遷移到云端，是否會讓現有IT系統產生巨大變動? 你可以一次引入一個云的應用，逐步地轉變成一個綜合的解決方案，從而逐漸評估出這種模式是怎樣為你的業務推波助瀾的。