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供應鏈全球化程度正在加速，它的定義是公司在海外創造的價值的比率。2008年一項針對總部設在美國的公司的調查顯示，42%的制造活動和38%的最后組裝，已經達到臨界點，80%的公司計劃將其他職能挪至海外。全球化企業要在未來獲取成功，需要掌握全球供應鏈管理的核心能力。

面臨挑戰

供應鏈的管理過程涉及公司對供應商經營活動的協調，它們有助于公司商品或服務的生產和交付。這些供應商可以是提供商、分銷商、運輸商、倉儲服務提供商和制成品、產品或服務零售商。

一體化全球供應鏈的建立和管理，是一項挑戰。埃森哲2009年的一項調查發現，95%的高管懷疑公司是否擁有能充分支持其國際戰略的全球經營模式。

為了應對競爭壓力、市場波動和全球化復雜程度的提高，公司制定了靈敏的供應鏈措施，實時應對客戶和市場的獨特需求。這些措施應對的是供應鏈管理人員面臨的最大挑戰：成本控制、可見性、風險管理和全球化。

對成本控制的關注，來自于不斷上漲的物流、勞動力和商品成本。例如，從2006年到2010年，交通成本提高了超過50%。而由于公司試圖利用大宗貨物船運帶來的規模優勢，存貨持有成本又提高了超過60%。另外，在這幾年里，中國的勞動力成本平均每年提高20%，這讓五年前基于勞動力成本作出生產采購決策的公司，開始重新思考它們的決策。

可見性是供應鏈管理能力的另一個重大挑戰。盡管聯系比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多組織里，被有效獲得、分析和提供給需要者的信息的比例卻更小。最有效的舉措關注的是利用技術建立和鞏固延伸后的供應鏈。

高管面臨的第三個挑戰是風險管理和風險緩解。由于全球化和互通程度越來越高，供應鏈的復雜程度以及遭受沖擊和破壞的風險有所升高。要有效應對這些挑戰，需要有一個強力的風險監控和緩解流程。

2007-2009年全球經濟衰退的影響，顯示了全球供應鏈核心能力的危險性和脆弱性。為了緩解隨之而來的動蕩的影響，供應鏈經理簡化銷售和經營規劃、收縮在全球的活動范圍、降低產品復雜度，以此降低全球供應鏈的復雜程度。

高效的供應鏈管理戰略

人們對快速交付和可靠產品的需求不斷增加，使企業越來越需要更優秀的供應鏈措施。供應鏈的可靠性和靈敏性，是管理全球供應鏈的關鍵目標。

很多行業內市場領頭羊公司擁有精煉、靈活的供應鏈，擁有跨供應鏈的端對端可見性，與服務提供商簽訂了公平但靈活的合同，并且了解如何最好地監控和管理供應鏈風險。

IT業內知名的排頭兵思科系統公司，擁有IT業內最復雜、評價最高的全球供應鏈。公司90%的制造過程由分散在世界各地的獨立供應商實施。思科實施的風險管理系統，是其全球采購戰略的一部分，該系統擁有將政治、經濟、社會、技術、環境和法律因素都考慮在內的“風險地圖”，以評估不利事件的可能性和潛在影響，幫助公司將災難性事件對公司供應鏈的影響量化。

2008年中國四川發生7.9級大地震的時候，思科供應鏈的靈活性經受住了考驗。雖然地震帶來了重大損失，但思科還是能迅速應對，確保延伸供應鏈的安全，確定公司的風險程度，與合作伙伴一起把客戶出貨的影響降到最低。

蘋果公司的一個例子，則可以說明創新作為供應鏈戰略的效力。通過與整個供應鏈分享知識產權，蘋果公司改變了軟件和消費者信息服務的規則。iPhone的成功，結合蘋果軟件應用商店的啟動，讓蘋果公司更有能力以超低的存貨水平，實現巨額的銷售增長。

高效的全球供應鏈，可以極大地影響公司業績。業績評估集團在一項有將近1000個基準指標的研究中發現，業績“最佳”的公司與同行中業績中等的公司相比，供應鏈成本低22%，原材料采購成本低50%。此外，這些公司與同行相比，存貨總天數少55%～70%，訂單管理成本低70%～80%，交貨周期短2.5倍，按時交貨率高10%～20%。

打造核心能力

由于全球性產業和全球采購需求的發展，戰略聯盟已經成為很多企業全球戰略的基本元素。

公司組成戰略聯盟有四個主要動因。第一個動因是聯合資源，以便開發新業務或減少投資。第二個動因是與擁有優質競爭優勢的伙伴分攤成本，以此消除風險，或將風險降至最低。第三個動因是向聯盟的其他成員學習。第四個動因是通過與主要競爭者結盟，改變競爭格局。

以始建于1997年的星空聯盟為例，其目標是建立一種新型航空經營模式，參與全球旅行市場的競爭。航空公司意識到，進入新地區需要很高的固定成本，于是建立了戰略聯盟，以便進入新市場，提供新服務。

星空聯盟最初的伙伴包括加拿大航空公司、德國漢莎航空公司、北歐航空公司、泰國航空公司和美國聯合航空公司。聯盟提供了更廣泛的旅行選擇、簡化了聯盟網絡內航班和售票的協調，增加了國際機場的出讓權、加強了輔助設施，同時還擴大了技術共享，為其客戶增加了飛行常客獎勵。2010年，在航空公司聯盟中，星空聯盟在每日航班、飛抵目的地和國家以及成員公司數量等方面都處于領先地位。星空聯盟現在擁有26個成員公司，3993架飛機，在175個國家提供服務。聯盟每天有19700架次的飛機起飛，每年運送超過6億人次的旅客。

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關鍵詞：供應鏈管理;競爭優勢;戰略合作伙伴;外包

中圖分類號：F274 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01

引言

近年來，全球化經濟和信息化技術得到飛速發展，這也就造成了企業經營和發展的環境受到影響，發生了巨大的變化，市場形勢變得復雜難以預測其走向，客戶的需求也隨著信息量的增大變得逐漸多元化，每個產品的生命周期越來越短，因為會不斷有更好東西促使其不斷淘汰，這業使得企業之間的競爭變得越來越激烈。在如此激烈的市場競爭環境下，讓企業都面臨一個問題，乃是要不斷縮短交貨周期，進一步提高產品質量，使得供應商分銷商以及零售商不得不走向聯手合作的道路，企業要想在這種激烈殘酷的市場競爭中取得優勢，就應當及時清晰的認識到市場變化的動向，整合內外資源，給顧客提供優質的服務，供應鏈的概念隨之產生。

一、供應鏈管理概念的產生和內容

隨著企業外部競爭市場環境的改變，以前由賣方控制和主導的市場逐漸向買方開始轉變，企業的生產經營要盡可能的滿足顧客需求的多樣化和個性化，再加上當前科技的發展，網絡時代更是讓人們之間的聯系變得額更加緊密，供應鏈概念由此產生。有關供應鏈概念的具體定義目前還沒有形成統一的認識，國內和國外都是從不同的角度有不一樣的看法。就目前國內而言，供應鏈管理不同于其他形式的管理模式，從企業戰略的角度來分析，之所以實施企業的供應鏈管理，是能夠讓供應鏈中的合作伙伴達成一致的觀點和看法，形成一個總體的具有戰略性質的聯盟，來管理好客戶和供應商之間復雜的關系，使得供應鏈的競爭力得到大幅度的提升。因此，所謂的供應鏈指的就是在產品采購制造和銷售過程中所涉及的所有供應商，制造商和銷售商以及其他的相關部門，包括最終的客戶所構成的整個網絡系統。以上又可以分為兩種實體，即企業的外部實體和內部實體。供應鏈管理的主要目的是提升企業的競爭力，在當前競爭越發激烈的市場環境中保持自己的競爭優勢，使處在供應鏈中的各種資源得到有效的集成化管理，實現資源的合理分配和利用，從個體向企業間的聯盟發展可以更好的提升供應鏈的競爭力，從而能夠更好的為顧客服務，提供高水平的服務質量。

二、供應鏈管理在企業競爭中的作用

1.供應鏈管理通過降低成本，獲得足夠的成本優勢

據相關研究表明，企業要想在競爭中取得優勢，其中最有效的戰略手段之一就是獲得成本上的優勢，即總成本的領先。那么為了獲得這種總成本上的領先優勢就要求企業做到通過自己的技術優勢將價格降低到同等產品之下的水平，如果企業能夠將這種優勢維持全面的陳本領先地位，那么獲得經濟效益也將高于同等行業的水平。在這之中，供應鏈管理進一步對產業鏈的整合，消除了其中一系列重復的成本花費，有效降低了成本消耗的環節，使得總的成本得到降低，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%，按時交貨率提高15%，生產周期縮短25%- 35%，生產率增值10%以上，資產運營業績提高15%- 20%。有諸多成功的企業如戴爾和一些海外的跨國公司通過供應鏈管理降低陳本，獲得總利潤的提高。

2.供應鏈管理通過業務外包增強企業的核心競爭力

業務外包是指企業借助于其他外部的資源來增強企業的核心競爭力的情況，比如有些企業的內部資源不夠充分，這個時候要想獲得企業足夠的競爭優勢，就應當只保留自己的核心業務，事關自己企業生死存亡的關鍵性業務，一些其他的業務可以借助于外部資源，達到節約成本，提高企業績效的一種形式，供應鏈管理的關鍵點就是在于提升企業的核心競爭力，企業也應當做自己的特色產業，針對某一特定領域，加大力度投入研究，從企業自身的發展和環境特點，建立好自己立足于市場的具有足夠競爭力的品牌，這樣才能提升企業的發展。

3.企業核心競爭力為供應鏈節點上的企業建立持久的戰略合作伙伴關系提供了重要的保障

在全球化聯系日益緊密的今天，無論是競爭還是合作都已經面向全球化，如果是單純的依靠企業的自身力量在全球化的大趨勢中顯得非常的微不足道，將可以互相合作幫助帶來利益的企業之間的共同合作，實現雙贏是發展的趨勢。但是就我國目前發展的趨勢而言，我國對供應鏈管理的理解水平還比較低，因此，我國企業必須從根本上徹底改變落后的管理思想和方法，增強供應鏈管理意識，利用先進的供應鏈管理理念和方法，提升企業的競爭優勢。

三、結束語

總的來說，供應鏈管理在企業未來的發展中將占據重要的一環，也是未來企業發展的重要保障，因此，企業應當從現在開始加大對供應鏈管理的理解和重視，更加完善自身的供應鏈管理體系，通過互相合作實現和創造經濟效益，更好的去適應社會的發展，順應時展的潮流，在供應鏈管理的環節中還應當注意對環境的保護，強化責任意識，促進經濟的發展同環境相協調。

參考文獻

[1]賈紅.中國企業實施供應鏈管理的戰略研究[J].商業研究，2004，（10）：91-94.

[2]李津.基于供應鏈管理的佛斯伯（天津）公司采購管理優化研究[D].天津大學，2013.

[3]暴公力.營口港基于供應鏈管理的港航合作模式研究[D].大連理工大學，2008.

[4]徐濤.供應鏈管理中的預測與協調問題研究[D].上海交通大學，2009.

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【關鍵詞】電子商務；ERP；供應鏈管理

前言

自上個世紀80年代以來，全球經濟發生巨大變化，經濟全球化日益明顯，與此同時用戶需求也在逐漸向個性化、多元化方向發展，這不僅增加了企業之間的競爭難度更為企業帶來了市場機遇。而電子商務和Internet的出現對于調整市場經濟結構和企業的管理模式具有非常重要的作用，隨著電子商務的推廣和普及，國內外相關傳統行業和IT行業開始爭相研究與應用供應鏈管理系統。在經濟全球化這一大背景下，電子商務的發展使供應鏈結構更加復雜，供應鏈管理難度加大。適應時代的需求，逐漸向網絡管理模式發展，使得商務活動中采購商、銷售商以及生產商之間能夠統一計劃并進行協調，實現高效的商務管理，為企業、社會作出更大的貢獻，是推行電子商務的基本目標。

1 供應鏈管理概述

1.1 物資供應管理的主要特點

隨著市場經濟的快速發展，對于快速訂貨、供應、配送以及補充庫存等物資供應管理能力要求越來越高。物資供應模式主要包括：采購周期、采購難度、采購任務量以及項目的變更。在實際的生產經營活動中要根據市場經濟情況制定合理的運作模式。

1.2 電子商務集成供應鏈管理的意義

隨著科學技術的不斷發展，電子商務的出現是時展的標志。電子商務不僅改變了我們的工作方式、工作地點，并且可以通過信息共享的方式實現經濟全球化，提高企業的競爭力。供應鏈管理在電子商務發展模式中具有非常重要的戰略性地位，它能更好的協調商務活動中的各個環節，并滿足市場的需要，實現高效、一體化管理。電子商務能夠利用互聯網實現企業間信息資源的共享，整合社會各方資源，有助于促進企業之間的合作與發展。

2 電子商務和ERP一體化供應鏈管理模型

2.1 以ERP管理技術為基礎，建立供應鏈管理平臺

ERP管理中的采購業務模塊和庫存管理模塊組成了物資管理系統，它根據業務需要，對系統進行配置，并制定物資采購方案，從庫存管理、供應、采購、付款以及銷售都要進入ERP系統，這樣不僅提高了供應鏈的管理效率和集成化程度，還可以實現供應鏈節點之間的數據共享。基于ERP管理技術建立的供應鏈管理平臺有助于提高管理績效。例如，ERP系統中的MRP功能有助于平衡計劃需求，改善處理計劃的工作效率以及其準確性、及時性。利用ERP的信息功能可以實現物資的網上領取和配送，不僅節約了物資供應成本，還提高了系統的工作效率。另外，ERP系統的查詢分析系統可以實現考核內部績效、監控供應過程的目標。

供應鏈管理平臺是實現供應鏈管理的基本目標，具體包括供應鏈管理網絡環境建設、軟件安裝、平臺維護、增值服務和支持服務以及升級管理。而供應鏈管理涉及產權主體較多，利用互聯網技術可以高效、經濟的實現信息資源共享，因此供應鏈管理平臺主要是在internet的基礎上建立起來的。建立平臺的主要目標主要包括：方便用戶下訂單、提供供求信息或反饋信息；企業新產品也可以通過這個平臺向外界，并及時給研發部門提高反饋信息；容易實現客戶自助服務和客戶信息管理，提升企業競爭了；降低業務成本，提高供應效率。

2.2 ERP和電子商務對接，實現一體化供應鏈體系結構

為了實踐電子商務和ERP一體化的供應鏈管理，提高供應效率，將ERP和電子商務有機的結合在一起，形成完整的供應鏈體系。ERP和電子商務一體化的供應鏈管理結構的完善，加快了產品供應商與用戶之間的信息傳遞，實現高效、快捷的運作能力，而且極大的降低了采購員、需求計劃部門和物流中心錄入員的工作量，填補了傳統供應鏈管理的缺陷，提高了工作效率。

2.3 供應鏈管理模型的實現

供應鏈管理模型的實現不僅需要強大的軟件管理系統，更需要可靠的硬件系統、數據管理、網絡服務、安全保障等配置。供應鏈管理模型包括三部分：基礎電信平臺、應用服務平臺以及系統應用平臺。根據該模型的三層結構可以得知，供應鏈管理平臺是建立在一個開放的電信服務平臺之上，以電信服務平臺做基礎很容易實現平臺之間的數據傳輸，還可以加入互聯網技術，豐富供應鏈管理平臺的功能。

電子商務和ERP一體化供應鏈管理模型的建立與信息化程度和企業自身的經濟實力有關，我們根據模型建立方式的不同將其分為以下三大類：（1）共建模式。企業自身不必投入較大資金建立供應鏈管理平臺，可以和其他企業共同建立，并制定統一的標準，這種方式有助于加強企業之間的合作。（2）自建模式。企業以自己為核心，依據自身標準構建供應鏈管理平臺，并促使供應鏈管理平臺的其他成員使用其制定的標準。如中國石油集團公司以自身為核心構建供應鏈管理平臺，與供應商和用戶使用統一規定的標準，從而有效的實現了信息資源的整合。

中國石油廣西石化公司ERP系統建設項目于2012年3月啟動，同年10月正式上線運行。先后完成了業務現狀調研、藍圖設計、系統實現、基礎數據準備、系統切換等步驟，共實現199個業務流程，基本適應廣西石化供應鏈管理業務需求。2013年6月 實施了電子商務網（能源一號網）和ERP系統的對接，至此完整的供應鏈管理平臺初具規模。

3 推行電子商務和供應鏈管理獲得的實施效果

中國石油廣西石化公司推行電子商務和ERP一體化供應鏈管理獲得了顯著效果，滿足業務管理和采購交易為一體的業務需求，主要體現在以下幾點：（1）通過內部績效考核，發揮集團規模優勢，降低采購成本，提高公司整體效益。（2）通過動態評估、優化供應商結構，重視戰略供應商、合伙供應商以及主力供應商的地位，提高網上采購率，避免短期的物資采購供應，極大的降低了物資在質量、合同以及交貨期等方面的風險。（3）優化固化業務流程，規范電子商務行為，加強整體協調，達到提升管理水平的目的。

4 總結

商務電子化和企業信息化是實現電子商務的前提，企業要想在電子商務時代提高其自身的競爭力實現全球化供應鏈，必須實現電子商務化和內部管理信息化。電子商務和互聯網技術改變了世界商業經濟的運轉模式和企業的管理模式，對推動全球產業結構和經濟發展具有非常重要的作用。電子商務的出現有利于供應鏈管理中采購商、銷售商和生產商之間的統一協調，并適應快速變化的市場需求。電子商務和ERP一體化的供應鏈管理是企業在激烈的競爭環境中立足的根本，也是我國企業參與全球供應鏈競爭的重要條件。

參考文獻：

[1]楊德禮，王茜.電子商務環境下ERP系統的發展與整合[J].中國軟科學， 2009（4）.

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關鍵詞：供應鏈；國際物流；關系

一、供應鏈管理簡述

供應鏈，即生產及流通過程中，涉及將產品或者服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，帶來相關的效益。

供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。在這四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉庫管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，供應鏈管理注重總的物流成本和用戶服務水平之間的關系，并且尋求兩個目標之間的平衡。供應鏈體現在企業在市場競爭中的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業需求）、經濟目標（創造最佳利益）和環境目標（保持生態與環境平衡）的合一。

隨著信息時代的到來，全球市場正在趨于一體化，全球經濟和信息也在趨于一體化，企業面臨更為復雜多變的競爭環境挑戰。隨著微電子技術、計算機軟硬件技術、光纖和衛星通信技術、多媒體技術、虛擬實現技術、信息壓縮技術和系統集成技術等的迅速發展，對大量信息進行迅速、準確、高效的傳遞和處理已成為現實。在這樣的時代背景之下，合理的供應鏈管理一體化才得以更好的實現。

二、國際物流簡述

所謂國際物流是指當生產和消費兩個或兩個以上的國家或地區獨立進行的情況下，為了克服生產和消費之間的時空距離，而對物資所進行的物理性移動的一項國際經貿活動。國際物流是國內物流的延伸和進一步擴展，是跨國界的、流通范圍擴大了的物的流通。國際物流是國際貿易的一個必然組成部分，各國之間的相互貿易最終都將通過國際物流來實現。物流發展與經濟全球化有著密不可分的關系，同時，現代信息技術的發展，標準化的集裝箱貨柜等也為物流業的跨國發展掃除了障礙。

經濟的全球化必然帶動物流的全球化，要想使得物流在全球范圍內節省、高效、順暢，發展國際物流標準化就勢在必行。全球化大生產、大流通、大貿易、大循環的經濟格局逐步形成，與世界經濟接軌、與國際慣例同步是物流發展不可逆轉的大趨勢。為此，各國物流的標準無疑需要與國際一致，不能違背國際統一標準。如果一意孤行，最終將作繭自縛。此外，物流標準化是一種超前性的工作，在各國物流發展初期就把標準化工作抓好，防患于未然，對各國物流業以及世界物流業的長遠發展將具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。

現代國際物流必須做到物流設施國際化、物流技術國際化、物流服務國際化、貨物運輸國際化、包裝國際化和流通加工國際化等等。人們已經形成共識：只有廣泛開展國際物流合作，才能促進世界經濟繁榮，物流無國界。但是做到國際物流的標準化我們要考慮諸多因素，比如物流環境的差異；物流系統的范圍；國際化信息系統的支持；國際物流標準化的要求。

三、供應鏈管理與國際物流關系簡述

適應國際物流發展趨勢的供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是在總成本最小條件下，將客戶所需正確的產品能夠在正確的時間按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點。對于物流企業來說，它的最直接的運營目標就必然是以物流效率為中心，通過跨企業管理，努力降低物流成本，積極縮短物流周期，編制相應計劃，控制整個供應鏈，使物流過程最合理。

首先，供應鏈管理中降低物流成本側重于非價值增值環節的成本，如庫存成本、在途制品成本和運輸成本。在現代化的網絡信息支撐下，原本看似從銷售商到制造商再到供應商逐個完成的環節，可以“同時”進行。這就使原來存在于它們之間的因需求不確定而建立的緩沖庫存被取消，在供應商與制造商之間建立轉運中心，在制造商與銷售商之間建立配送中心，這種中心集中管理各供應鏈的庫存，從而降低原來鏈中分散的各企業單獨倉庫的庫存成本，通過庫存的集成管理，最終達到降低整個庫存成本的效果。

其次，供應鏈管理過程充分體現及時生產的思想。在供應鏈的及時生產體系下， 供應商及時將原料送至制造商，制造商及時將產品送至銷售商。供應鏈準時生產的基礎是在快速電子信息條件下，三者制定同步的生產、發貨計劃。另一基礎是鏈中核心制造商的生產能力和柔性，因為它把握著鏈中物流的節奏，其生產能力決定是否準時向需要供貨的銷售商運輸產品，其生產柔性決定能否隨需求變化而變化生產。

第三，運用價值鏈思想進行供應鏈管理。一體化物流是21世紀最有影響的物流趨勢之一，其基本含義是指不同職能部門之間或不同企業之間通過物流上的合作，達到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一體化、水平一體化和物流網絡。其中應用最廣泛的是垂直一體化物流，它要求企業將提品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，并作為物流管理的一項中心內容，為解決復雜的物流問題提供了方便。

參考文獻：

[1]霍紅，馬常紅.物流管理學[M].中國物資出版社，2008.

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上世紀90年代以前，我國處于商品供小于求的時代，制造業投資的重點都放在廣告宣傳、通過批量生產降低商品成本、提高產品質量等方面，物流的概念尚未得到企業的理解，更談不到供應鏈管理。

90年代以后，隨著制造業全球化協作生產的發展和制造工藝的進步，世界步入了供大于求的產能過剩時代。同時，消費需求的變化使得商品周期日益縮短，小批量、多品種、快速更新換代成為商品供需的主要變化趨勢。此外，信息技術在企業現代化管理中逐步發揮著愈來愈重要的作用。

跨國協作生產使得企業的供應鏈越來越長，并且更加復雜，而商品的快速消費品化使得商品更新換代時在供應、流通、生產、貿易等各個環節的剩余庫存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的時代，好的商品是有其固有客觀價值的；而在供大于求的當今時代，庫存的用途指向性強，一旦變成剩余則價值大幅度下降，隨便處理甚至會影響到市場秩序和企業將來市場。因此，當今時代的商品成本是生產成本和庫存成本的總和，單純依靠擴大生產規模降低生產成本的推動模式(Push)不再適用，取而代之的是需求拉動方式(Pull，拉動=按需生產)下的生產供應管理模式。

在需求拉動式的生產供應管理模式下，庫存已經不是過去意義上企業內部的狹義庫存，而是包括分散于企業外部各個供應、流通、貿易和加工生產環節上各種庫存(包括生產資源等)的廣義庫存。如何監控、管理、優化整個供應鏈上的廣義庫存，成為當今國際跨國企業管理的重要經營課題。

在跨國協作生產中還存在一個形成企業核心競爭力的制高點――跨國供應鏈管理能力。廣義上的供應鏈管理核心在于企業對于其上下游協作企業采購、供應、生產、加工、流通各個環節庫存量的規劃、協調、整合、管理，目的在于降低整個產業鏈上的綜合成本。越是規模大的企業、越是依賴于跨國協作生產和國際市場的企業，對供應鏈管理能力的要求就越高。

當前，以海爾、TCL、聯想、萬向等為代表的許多企業正在實施國際化戰略。這些企業不僅面對文化差異、企業文化包容性、國際經營人才不足等問題，還要面對從研發、銷售到售后服務等各環節上跨國協作環境下的供應鏈管理問題。在國內市場，產品成本主要取決于工廠的生產制造成本，而國際市場上的產品成本則主要取決于企業跨國供應鏈管理的能力。

日本企業的全球化靠的是日本綜合商社的支持；歐美企業的全球化靠的是理念、企業文化和企業規模巨大化下的資源整合。中國參與跨國協作生產的企業絕大多數處于產業鏈的中游，是供應鏈管理的對象，因此，中國企業的國際化如果沒有跨國供應鏈管理能力作為支撐，將變得十分困難。

企業跨國供應鏈管理中遇到的問題

1 對供應鏈管理的重視程度

跨國供應鏈管理在國際上是非常棘手的問題，只有少數跨國企業把提升其跨國供應鏈管理能力當成非常重要的經營課題加以對待，也有某些跨國企業只有課題研究對應組織，而無相應規劃和實施執行組織，還有一些跨國企業將其視作一種僵化的管理模式，采用了錯誤的實施方法，直接導致實施效果不良，甚至全面失敗。

供應鏈管理追求的是在特定產業協作鏈(跨國=全球范圍)上降低整體庫存(即降低產品綜合成本)的能力。個人能力有技能和素質之分，企業能力有機能和性能之分，企業機能的強大有時會掩蓋企業性能上的弱點。從某種意義上講，企業的市場營銷能力、產品研發能力、生產能力、配套資源、組織管理等都是企業的機能，而供應鏈管理能力則是企業的重要性能。例如，有甲、乙兩個服裝企業，甲的單一產品損益分歧點為5000件，而乙的單一產品損益分歧點為10000件，則可以說甲的企業成本性能高于乙。但如果乙方的所有產品的單品銷售都可以達到10000件以上，則乙在企業成本性能上的劣勢可能不被體現。供應鏈管理能力是決定企業成本性能的重要因素。在同等條件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的項目在甲就可能變成盈利項目。

2 供應鏈管理采用的手段

企業除了對供應鏈管理問題的重視程度差異巨大外，在對應手段和方法上也大為不同。歐美企業集團控制力強且事業規模龐大，因此只要把供應鏈管理問題作為企業內部問題應對，即可取得巨大效果(戴爾是例外)。這種模式往往在對應外包業務或在生產機能國際化時遇到問題。日本本身自然資源缺乏、人力成本高、生產和市場非常依賴于國際環境，所以日本企業對于跨國供應鏈管理的需求十分強烈。由于歷史原因，企業的“系列化”淵源、對于商社機能的依賴程度和企業歐美化程度不同，造成日本企業的外界資源整合能力和整合方針各有不同，但供應鏈管理的理念和實現方法基本上是效仿歐美模式。

“中國制造”意味著制造產業的生產制造功能和相關物流功能向中國的轉移，實際上也就伴隨了供應鏈功能向中國的轉移。一方面，跨國企業在“中國制造”的環境下，在供應鏈管理方面遇到了許多問題，從而引發其強烈地強化、整合中國產業供應鏈資源的需求，許多企業正在不斷失敗的過程中探索成功的模式；另一方面，“中國制造”給中國帶來了市場繁榮的假象。產業上的興旺從全球角度來看并不意味著真正意義上的市場繁榮，中國企業在“市場繁榮”的假象環境下很容易產生錯覺。

事實上，中國的絕大多數企業對于供應鏈管理的理解尚未十分清晰，除聯想等幾個為數不多的企業引進歐美模式進行應對以外，中國企業(包括許多制造行業領頭企業)很少站在跨國企業的角度去思考跨國供應鏈管理的問題，沒有把供應鏈管理的問題上升到企業戰略層面進行考慮。長此下去，不但中國企業“走向世界”難以實現，恐怕許多中國企業還將成為國外跨國企業整合的對象。

3 白領域存在的誤區

要實現供應鏈管理，采用正確的信息技術手段實現系統化、流程化的工作也是十分重要的。因為供應鏈管理的前提是實現在特定產業協作鏈(跨國=全球范圍)上物流／整體庫存信息的可視化、協作企業間的信息共享，離開IT技術，供應鏈管理的理念將無法實現。

但是，實現供應鏈管理系統所采用的信息技術手段和實現方式在實踐上存在著相當多的問題，不少企業(包括用戶企業和解決方案／服務提供企業)在認識上存在以下誤區：

(1)將供應鏈管理問題當作企業內部問題對待，將供應鏈管理問題當作管理問題對待；

(2)采用內部管理系統(如ERP)實施的方法(BPR=流程重組再造)：

(3)隊為供應鏈管理系統是ERP系統的延伸，

采用錯誤的lT產品；

(4)過分依賴lT產品(供應鏈管理系統)或服務提供商的知名度，而忽視其中的內容；

(5)將系統工程當作產品采購對待，忽視其中的服務要素；

(6)將供應鏈管理系統實施當作企業的形象工程對待；

(7)系統設計層次結構問題導致無法對應跨國管理和外包業務管理；

(8)將系統使用強加于人，不注重雙贏／多贏關系的實現，不注重現場操作效率的提升；

(9)現行的IT企業商業運作模式下供應鏈管理系統實施和維護的成本巨大，使得大多數企業無法承受，本來以降低成本為目的的事情反而導致成本上升；

(10)將供應鏈管理的系統工程當作一件事(一個項目)而不是一個連續的過程對待。

供應鏈管理解決方案設計的基本觀點

企業供應鏈管理系統的構建和病人到醫院治病有些相像。名牌醫院并不是所有專科都強；著名大夫不等于所有病癥都能治療；再昂貴的藥物也不能包治百病；簡單病癥短期治療的情況下藥物重要，疑難病癥需要長期治療的情況下大夫重要。

遺憾的是，在供應鏈管理系統的構建實施上，許多企業做出了錯誤決定，表現為找錯醫院、找錯大夫、選錯藥物，甚至把長期的治療過程當作藥品采購進行招標處理。雖然用戶(病人)不知情，但醫院或行業也有責任，或是出于盈利目的，并未把真實情況告訴病人，或者自己根本就沒有搞清楚。因此，企業要想成功實施供應鏈管理解決方案，必須注意以下幾方面問題：

1 供應鏈管理解決方案是服務解決方案

與ERP系統不同，企業供應鏈管理體系的建立是一個長期應變的過程。ERP系統面向的對象是企業內部，可以通過行政命令的方式對流程進行優化和推廣；而供應鏈管理系統面向的對象是企業外部和企業之間，流程需要得到使用各方的認可，以達到雙贏／多贏的目的。

企業與外部之間、企業與企業之間的關系多種多樣，而且隨著市場、行業、企業功能、需求和相關企業本身經營情況的變化隨時發生變化。在這種變化的情況下，供應鏈管理系統也要隨客戶需求的變化而變化。因此，在供應鏈管理解決方案中，IT產品固然重要。但更重要的是實施服務提供商對應需求變化的服務質量和能力問題。這就是大夫比藥物更重要的原因，因為藥物可以選擇更換，而大夫一旦選擇錯誤，再好的藥物不能對癥應用也起不到療效。

應變是一個服務的過程，是不能通過產品簡單對應的。所以，供應鏈管理解決方案應該是服務解決方案，根據需求解決問題、對應需求的變化，而不是產品解決方案。

在這方面，上海菱通軟件技術有限公司一直把自己定位為服務提供商，公司開發的跨國供應鏈管理解決方案雖然其產品功能已經相當完善，但產品只是菱通為客戶提供服務的手段之一。

2 盡可能降低系統實施、維護和運營成本

供應鏈管理解決方案的核心是服務，服務的載體是人，因此在跨國供應鏈管理系統的實施和維護中，服務(人力)所占的成本比例要高出許多。

供應鏈管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系統成本使得很多企業無法承受。在保證服務質量的前提下，盡可能地降低系統實施、維護、運營成本對于用戶企業來說至關重要，也是提供供應鏈管理解決方案的企業必須具有的能力。

3 供應鏈管理解決方案應面向跨國企業的國際化業務。

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20世紀50-70年代，市場產品供不應求，企業更多依靠技術和規模，提高生產數量獲利；20世紀80、90年代，市場產品開始供大于求，企業轉而依靠提高質量和服務，提高銷量獲利。21世紀，企業競爭將放在供應鏈管理的競爭上。進入21世紀，通過技術、規模、質量及服務來提高銷量獲利已經達到一個極限，企業要想獲利，必須要降低成本，主要是降低物流成本，其只能依靠供應鏈管理。

供應鏈管理是物流不斷向深度和廣度發展的必然產物，它代表現代經濟不斷發展的趨勢和浪潮，同時也是企業提升經營效率、塑造運營能力的源泉。同時，隨著時代的發展，全球經濟一體化，無論從供應鏈單元節點的企業還是整個供應鏈的結構都發生了相當大的變化，由此帶來的是整個供應鏈運作呈現更加明顯的系統性和復雜性。

由于汽車制造企業，特別是大型汽車集團，可以拉動上游供應商的原材料供應，也可以推動下游分銷商的產品分銷及客戶服務，因此，世界各大汽車集團多以汽車生產企業為基礎構建汽車行業供應鏈管理模式。

供應鏈

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

供應鏈管理

供應鏈管理是設計和保持一種良好的機制和模式，通過資源集成，借助合作企業的力量更好地發揮自身的核心競爭優勢的過程。而信息、知識的集成以及獲取核心競爭力的能力，無一不受到企業所在國家或民族文化的影響。

汽車工業的供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法，圍繞核心企業，執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流，信息流、資本流、知識流的計劃和控制職能，在整個汽車行業發展過程中起著非常重要的作用。

簡單供應鏈組織結構

由整車制造商、原材料及零部件供應商、整車與零部件經銷商等環節構成。

經典供應鏈管理模式

縱向一體化供應鏈

早期的汽車工業生產中，各企業之間的關聯相當松散。出于對制造資源的占有及對生產過程直接控制的要求，汽車核心企業對為其提供原材料、半成品或零部件的供應商一直采取投資自建、控股或兼并的“縱向一體化”策略，即核心企業與供應商之間是一種所有權關系。美國福特汽車公司是最早采用這種供應鏈管理策略并取得成功的汽車企業之一。

橫向一體化供應鏈

高科技迅速發展，市場競爭日趨激烈，顧客需求不斷變化，導致采用“縱向一體化”策略的企業要承受過重的投資負擔和過長的建設周期等帶來的風險，而許多管理人員又無暇顧及關鍵性業務的管理工作。在此情況下，日本汽車廠商采用了“橫向一體化”供應鏈。汽車整車制造商和它的供應商伙伴形成一個共同開發產品小組。伙伴成員從共享信息上升到共享思想，決定在哪里生產零部件或產品，如何重新定義使雙方獲益的服務，所有企業一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值。

敏捷供應鏈

敏捷供應鏈的提出是在20世紀90年代末期，隨著計算機與網絡技術的日漸成熟，互聯網以及以互聯網為平臺的各種網上應用如火如荼，在給傳統產業帶來無限商機的同時，也帶來更多的挑戰。

敏捷供應鏈以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化程度較高的功能網絡鏈條，以形成一個極具競爭力的戰略聯盟。以虛擬企業或動態聯盟為基礎，面對全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元而組織結構扁平化，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，變企業間你死我活的競爭關系為競合的“雙贏”關系。

面向大規模定制的汽車供應鏈

大規模定制覆蓋了從研發、生產、銷售到售后服務的整條價值鏈的關鍵環節，其控制焦點是：開發出可供定制的產品和服務，通過靈活性和快速響應實現產品的多樣化和定制化。汽車企業的大規模定制者更多地表現為按定單生產的模式，即以汽車行業的“平臺戰略”為表現形式，在汽車底盤平臺的基礎上，根據客戶的需求，開發出各種派生產品，同時對各種派生產品準備盡可能多的模塊安裝件，為客戶提供在交貨點的定制手段，在客戶下達可選制造定單時，通過供應鏈的快速響應，實現定制裝配的目的。我國的濰柴動力汽車目前采用這種供應鏈管理策略并取得了一定的效果。

物流供應鏈

供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。因此，由各個物流價值鏈優化的需求構成了汽車行業的物流網絡。

物流系統的優化和順暢，是汽車制造企業追求的目標。在市場主導的今天，顧客的個性化需求越來越大，汽車生產向多品種、小批量方向發展的趨勢越來越明確。因此，汽車生產系統對物流保障系統的要求會更加苛刻。只有明確汽車物流服務的特點，準確地提供物流服務，才能使客戶滿意。

在汽車制造業中，汽車產品制造廠是供應鏈中的主導企業，零部件企業是供應鏈的重要組成部分，銷售網絡是供應鏈的拉動環節。

供應鏈金融

供應鏈金融，是指銀行圍繞核心企業，管理上下游中小企業的資金流和物流，變把單個企業的不可控風險為供應鏈企業整體的可控風險，通過立體獲取各類信息，將風險控制在最低金融服務中。它是商業銀行信貸業務的一個專業領域，也是企業尤其是中小企業的一種融資渠道。

供應鏈金融巨大的市場潛力和良好的風險控制效果，吸引了許多銀行的介入。深發展、招商銀行最早開始這方面的信貸制度、風險管理及產品創新。隨后，圍繞供應鏈上中小企業迫切的融資需求，國內多家商業銀行開始效仿發展“供應鏈融資”、“貿易融資”、“物流融資”等名異實同的類似服務。時至今日，包括四大銀行在內的大部分商業銀行都推出了各自特色的供應鏈金融服務。

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【關鍵詞】供應鏈 合作企業 收益分配

一、研究背景及意義

21世紀，隨著經濟全球化、信息全球化、市場全球化以及科學技術的不斷進步，企業所面對的市場競爭也發生了巨大的變化。為了解決企業所面臨的交貨期、產品質量、成本和服務等問題，企業開始轉變原有的管理模式，運用系統原理、需求驅動原理、快速響應原理等，力爭達到多贏互惠、合作共享的效果，即供應鏈管理。供應鏈是所有的節點企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上的。為了達到多贏互惠的效果，公平合理的利益分配機制就成為一個重要的基礎。

二、供應鏈企業合作利益

供應鏈的形成的目的是通過合作，實現當供應鏈整體利益最大化的同時各成員企業的利益也達到最大。供應鏈企業合作利益可分為直接利益和間接利益。直接利益包括:產品和服務的收益、技術轉讓收益、利潤等。間接利益是供應鏈管理后所創造的無形資產。間接利益包括：技術成果、商譽、顧客的忠誠度、品牌商標等。

三、供應鏈企業合作利益分配

供應鏈企業合作利益分配就是鏈上各成員企業將一定時期內共同創造和實現的利益按照一定的原則進行分割和分配的過程。

1.供應鏈企業利益分配的特點

由于供應鏈管理是虛擬的企業集體，所有供應鏈合作利益分配方式與一般企業內部以及企業集團中利益分配的方式有所不同。它具有三個特點:①供應鏈企業合作利益分配主要是通過在各個節點企業的產品或服務的定價的來實現的。②供應鏈企業合作利益分配是一個協商的過程③供應鏈企業合作利益分配的復雜性。

2.供應鏈企業合作利益分配原則

①公平、平等兼顧效益原則。②互惠互利原則。③風險與收益掛鉤原則。④結構利益最優原則。⑤民主決策原則。⑥科學分配原則。⑦公開透明原則。

四、供應鏈企業合作利益分配的協商解模型

供應鏈是虛擬的企業集團，是n個經濟實體相互合作結成的聯盟，這樣能夠獲得比他們單獨行動獲得更多的經濟利益。Shapley值方法能夠有效的處理經濟合作活動中的利益分配問題，所以在供應鏈合作利益分配中同樣適用。但是Shapley值法以嚴格的公理為基礎，處理合作收益分配問題時具有公平、合理等優點，由于運用該方法需要知道所有合作的獲利，但實際上是很難做到的，在此我們采用一種比Shapley值法使用起來更方便的協商解法來處理供應鏈中合作收益分配問題。

設集合,如果對于I的任一子集s都對應著一個實值函數，滿足：

，，

則稱[I,v]為n人對策，v為對策的特征函數。

上述I定義為n人集合，s為n人集合中的任一中合作，為合作s的效益。用表示I的成員i從合作的最大效益中應得到的一份收益。為合作對策的分配，滿足： ，

運用協商解法時我們需要已知的條件是：

全體合作的獲利，記作；無i參加時其余n-1方合作的獲利，記作，且記。

要求全體合作獲利的分配，記作。

對于B很容易從供應鏈合作企業的財務信息中獲得，其中為第i成員企業在該供應鏈中的投資成本，R為通過成品的最終銷售實現的銷售收入總數。

對于的取得則需要通過近似計算來得到，令第i 成員企業所在行業的平均投資回報率為，設各成員企業單干所獲得的利益之和為，為成員企業i單干所獲得的效益，所有成員企業合作的整體效益率為，則:

其中為當無i參加時其余n-1方合作的整體效益應率為：

則：

求得以上所需條件后就可以按照以下兩步來分配供應鏈合作收益：

第一步：從n個n-1方合作的獲利得出各方分配的下限，即求解

得到：

第二步：計算按下限χ分配后全體合作獲利的剩余為，它通常是較小的部分，經協商將其平均分配，于是最終的分配結果為：

其中，這樣就得到分配方案。

五、結論

二十一世紀，企業的競爭環境發生了根本性的改變。市場競爭已由原來單個企業之間的競爭轉向企業集團與企業之間形成的供應鏈之間的競爭。面對用戶需求以及經濟的不確定性日益增加，任何一個企業只有建立有效的供應鏈系統才能取得市場競爭的主動權。供應鏈管理正是因應企業市場競爭的需要，已成為企業培育核心競爭力、增強競爭優勢、適應時代之需的戰略選擇。供應鏈上的各節點企業之間是優勢互補的合作關系，要保證這種合作關系的穩定就要保證相互間的信任與協調，就要保證合作利息的分配的公平與合理。

參考文獻

[1]胡軍.供應鏈管理理論與實務[M].中國物資出版社,2006.

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關鍵詞：供應鏈；集成化；物流管理；新模式

供應鏈管理的概念

供應鏈管理是在全球制造出現之后，在企業經營集團和國際化的形勢下提出的，它是物流的延伸。從系統的觀點出發，物流管理通過對市場到企業及其生產作業直到供應商的整個過程中物資與資金流、信息流的協調來滿足顧客的需要。供應鏈包含于一體化物流，又超越了物流本身，它向著物流、商流、信息流、媒介流的方向同時發展，形成了一整套獨立的體系。傳統的物流管理主要涉及實物資源在組織內部最優化的流動，而從供應鏈管理的角度來看，只有組織內部的合作是不夠的。

對于供應鏈的概念許多學者提出了他們的觀點，綜合他們的觀點我們認為供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物流和信息流執行原材料采購、中間產品及成品生產、成品銷售進而把供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一體的功能網鏈結構模式。供應鏈有幾種常見的體系結構模型：

鏈狀模型。鏈狀模型是供應鏈體系結構的簡單化模式，它研究以一個制造商為核心企業，與其供應商、分銷商的鏈狀關系，鏈狀模型是一維結構模型，能較為明了地表現供應鏈的組織結構關系。

網狀模型。由于供應鏈節點企業同時處于不同的幾條供應鏈上，且其不至一個供應商或分銷商，使供應鏈不再僅表現為一個簡單的鏈狀結構，而表現為一個復雜的、相互交錯的網狀結構。

供應鏈設計的原則

1、集成和分解相結合的原則。集成是供應鏈從局部到整體自下而上資源、信息集中的過程，它強調供應鏈的整合性和一體化物流特征。分解是供應鏈從全局到局部、由上到下的過程，它強調在全局性戰略計劃和決策的前提下，通過將供應鏈整體目標的分解來實現資源的合理配置，并且具體實踐供應鏈的目標。集成和分散是相互依賴、相互促進的關系，共同實現供應鏈的優化設計，提高整個供應鏈的競爭力。

2、精煉化原則。柔性是實施供應鏈管理的出發點和優勢所在，設計供應鏈時，要滿足供應鏈柔性的要求，就必須堅持精煉化原則，通過刪除不能帶來增值的環節，選擇合理的供應商、分銷商，設計適宜的供應鏈節點數，使供應鏈既功能完備又靈活高效，提高快速反應能力。

3、集優化原則。供應鏈的形成是通過核心企業將非主營業務外包給專業化企業而形成的，基于業務外包基礎上的供應鏈保證了各節點企業在所從事行業中都是最優秀的，從而實現了強強聯合，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。

4、協作性原則。供應鏈的設計必須體現協作性原則。建立戰略合作伙伴關系是供應鏈管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭、策略等方面的良好協調。

5、動態性原則。為了適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，供應鏈必須設計為一個動態的網鏈結構，在這個結構中，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰，從而使供應鏈成為一個能快速重構的動態組織結構，即集成化供應鏈動態聯盟。聯盟是基于一定的市場需求，根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要工具。

6、創新性原則。供應鏈管理本身就是創新思維的產物，作為一種新型的管理模式，供應鏈的設計同樣要堅持創新性原則，這也是供應鏈設計集成化、動態性的要求。這種創新性體現在設計供應鏈時要敢于突破陳規、大膽質疑現有管理方法，采用新的更先進的管理技術，從新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行創造性地創新設計。

7、戰略性原則。供應鏈雖然是由不同企業合作形成的，但它們之間卻有著“一毀俱毀、一榮俱榮”的“雙贏”關系，因此只有堅持戰略性原則，才能實現企業和整個供應鏈的長遠利益，保證供應鏈的系統結構發展和企業的戰略規劃相一致。

供應鏈管理與物流管理

(一)物流管理在供應鏈管理中的地位

現代供應鏈管理源于物流管理。市場全球化促使包括材料獲得、加工、裝配和分銷在內的制造活動分布在整個世界進行。隨著持續發展的制造全球化趨勢，企業與供應商、轉包生產伙伴和顧客之間的聯系更加緊密。先前的管理模型側重于調節內部業務過程中的各種能力，增加市場價值。相反，供應鏈管理使公司尋求集成外部環境（顧客、供應商和合作伙伴）資源提高競爭優勢。供應鏈管理表明經營重點從公司內優化轉移到一個戰略聯盟全面的優化。

(二)供應鏈管理環境下的物流管理

1、供應鏈管理中物流管理的功能和目標。

(1)庫存管理。要通過庫存管理縮短訂貨－運輸－支付的周期時間，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調、高速運轉。

(2)訂購過程管理。訂購過程是給供應商發出訂單的過程，它包括供應商管理，訂購合同管理，訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡做計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單；通過合同管理在供需雙方建立長期關系；通過檢查訂購數量，將訂購單送給供應商并對已接收貨物進行支付。EDI的采用，使訂購過程管理更加高效。

(3)配銷管理。當貨物進入分銷中心，配銷管理便指的是規劃、協調和控制貨物的物理流，包括四個過程：配銷需求計劃、實物庫存管理、運輸和車隊管理、勞力管理。

(4)倉庫管理。除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管，出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。倉庫管理的操作勞動強度很大，但條碼技術、掃描儀、EDI的引入改變了傳統的工作方式，提高工作效率，從而實現對物流管理的電子化，達到對貿易過程實時跟蹤的基本要求。

2、供應鏈管理環境下物流管理的新特點。

(1)信息傳遞縱橫交錯。一般環境下的物流管理，其信息傳遞在企業之間逐級進行，供應商不能得到最新的需求信息。供應鏈管理中，節點企業之間是戰略合作關系，具有利益一致的特點，企業之間的信息交流不受時間和空間的限制，整個供應鏈上的信息是共享的。

(2)整體性增強。在傳統觀念中，供應鏈管理就是物流管理，企業關系主要是“買－賣”關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業間很少溝通和合作，更談不上戰略聯盟和協作。供應鏈企業是一種戰略協作關系，這種關系體現了企業內外資源的集成與優化，強調企業間長期的、直接的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，是一種動態的聯盟。

(3)現代化信息技術表現出強大的支撐作用。信息化時代的到來，使供應鏈上的貿易伙伴隨時需要各種信息來對產品進行發送、跟蹤、分揀、接收、存儲、提貨以及包裝。在世界信息化高度發展的電子商務時代，物流和信息流的相互配合體現得越來越重要，在供應鏈管理中必須要用到越來越多的現代物流技術。所有這些都依賴于現代化信息技術的強大支撐作用。

(4)物流服務方式靈活多樣。隨著現代信息技術和物流的發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流；出現了專門從事物流服務的第三方物流企業，包括貨代公司（運輸企業）、倉代企業（倉儲企業）和流通加工企業等；出現了進行聯合庫存管理的分銷中心等等。所有這些都使得物流服務更加高效快捷，適應了企業、社會對物流不斷增長的要求。

參考資料：

[1]馬士華、林勇、陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000年版。

[2]彼德?德魯克：《管理實踐》，上海譯文出版社，1999年版。

[3]張繼焦：《價值鏈管理》，中國物價出版社，2001年版。

[4]丁立言、張鐸：《物流企業管理》，清華大學出版社，2000年版。

[5]張鐸：《電子商務與物流》，清華大學出版社，2000年版。

[6]金若男、張文杰：《現代綜合物流管理》，中國鐵道出版社，1994年版。

[7]沈厚才、陶青、陳煜波：“供應鏈理論與方法”，《中國管理科學》，2000年第8期。

[8]代小春、牟小俐、江積海：“企業實施供應鏈管理的過程框架”，《經濟管理》，2001年第6期。

[9]曾祥云：“基于供應鏈管理理論的企業績效評價”，《經濟管理》，2001年第22期。

[10]劉麗文：“企業供應鏈管理的基本策略之一――物料采購管理策略”，《中國管理科學》，2001年第9期。

篇9

[關鍵詞] 家電制造業 供應鏈管理 合作伙伴

中國家電制造業多年來的競爭策略以價格戰為主，在原材料和經營成本再難壓縮的情況下，家電制造業已開始重視供應鏈的整合，供應鏈管理已經被放到企業戰略的高度來考慮。在現代社會中，供應鏈管理對企業的發展起著越來越重要的作用，制造企業更是如此。中國家電業的競爭已經從單體企業的競爭演變為供應鏈的競爭。

一、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之一：變革的趨勢不可逆轉

交貨期和新產品開發周期的縮短，顧客需求的多樣性，銷售渠道多元化, 供應關系的復雜化等要求家電產業鏈上的每個企業都要適應環境的變化，順應時展，相應做出調整，構建真正適合的供應鏈管理系統。

1.消費者需求發生了深刻的變化

消費者對家電產品的需求更加多樣化和個性化，這就要求家電制造業必須根據消費者需求設計產品，快速反應，并進行多品種、小批量的生產。需求的多樣性和技術周期、生產周期及交貨周期的縮短，要求供應鏈的各個環節迅捷、靈活和協作來提升整個鏈條的響應能力和競爭力。

2.產品和技術的同質化，產品品種結構的高端化

家電類產品經過多年的發展，同質競爭已變成主旋律，家電產品品種結構也發生了變化，國際廠商已開始由對傳統家電市場的爭奪轉向對未來中高端家電市場的全面開發。家電產品結構的快速變化和終端消費者需求的不確定性，要求家電制造業快速響應終端要求，提供差異化產品和服務，提高對庫存品種的調控能力。

3.供應市場發生了深刻的變化

家電行業的供應市場在過去幾十年中發生了深刻變化，具體表現為：技術飛速發展、產品開發周期與生命周期越來越短；經濟全球化、市場國際化、供應鏈同步化；公司供應鏈頻繁重組；舊的資源面臨枯竭、新的資源不斷出現、資源利用率不斷提高；企業專注核心業務,建立核心競爭力,將非核心業務外包。因此，為了能在日益變化的供應市場中取得可靠、穩定的供應保障，為了牢牢控制企業的上游資源，家電制造業必須了解供應市場的結構與變化，把握市場脈搏，發展和實施供應鏈管理。

4.銷售渠道多元化

經統計目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。家電銷售渠道多元化的業態已經形成，家電連鎖專賣開始在銷售渠道中取得更多的控制權。多元化的銷售業態，需要不同的渠道管理模式和差異化的物流管理策略，多樣化的物流服務又導致產品流向、流量的復雜化，老式的物流運作已不能適應新的形勢，因此供應鏈管理及客戶關系管理越來越引起家電制造商的關注。

二、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之二：加速整合步伐，構建合適的供應鏈管理模式

中國家電企業供應鏈管理的基本思路是基于國外的管理體系。因為，我國的具體實情與國外的供應鏈結構體系有一定距離，特別是中國的家電行業與國外的同行業相比，具有競爭區域化集中，地區差異性大的特點。所以，中國家電制造業的供應鏈變革應該發展出適合自己的差異化供應鏈管理模式。

中國家電業長期以來的低層次的無序的價格競爭和缺少協作的運作機制導致了整個行業競爭力的不斷下降和技術創新的緩慢，在當前嚴峻挑戰的環境下，家電制造業要想突破重圍，實現跨越式發展，除了需要徹底擺脫傳統的“大而全，小而全”、“你輸我贏”的觀念外，還要樹立科學發展觀，用供應鏈管理理念統領企業變革全局。

經過多年來的激烈競爭和近年來以資本為基礎的產業整合，目前我國家電制造業已具備了進行供應鏈整合的能力和條件。家電制造業依托自身的資本優勢、技術優勢和品牌優勢，進行以大型家電制造企業為核心和主導的供應鏈整合，與上下游企業與之形成長期戰略合作伙伴關系，在全世界范圍內進行最為有利的采購、生產和技術研發等各種經營活動。

中國家電制造業供應鏈整合的根本方向是“構筑扁平化的供應鏈生態圈”，即供應鏈的轉型將會從傳統的線性供應鏈，轉變成扁平的一體化供應環。扁平化不是簡單地裁減或壓縮中間環節，而是要在高度集成的信息系統的支撐下，實現信息的同步共享，杜絕供應鏈上的信息失真、計劃失控、操作失誤的“牛鞭效應”。快節奏的信息共享，必將縮短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉。在高度集中的信息系統體系里，家電制造商要了解渠道商、零售商的庫存與銷售，渠道商、零售商也要了解制造商、批發商的庫存結構，同時家電制造商要將銷售、庫存和生產信息與供應商充分共享，由此形成多方真正的供應鏈合作。

三、對我國家電制造業供應鏈管理的思考之三:提升供應鏈管理，培養戰略合作伙伴

1.組織變革，轉變觀念

供應鏈管理的提升需要企業各個層面的大力支持，首先，家電制造商內部各層級的員工、供應商和渠道商要思考和真正地理解供應鏈管理的本質及目的，樹立供應鏈管理觀念；其次，要建立適應于供應鏈管理發展要求的組織機構；再者，供應鏈管理人員的建設和培養是家電制造業推進供應鏈管理的當務之急，而成員的合作意識又是供應鏈人才選擇的重要因素；最后，供應鏈管理的績效考核是對供應鏈管理成果的有效驗證和改進點。因此，家電制造業應從觀念、機構、人力和考核等全方位進行組織變革，為供應鏈管理的提升打好基礎，創造暢通無阻的供應鏈。

2.推進供需戰略合作機制，建立戰略合作伙伴關系

選擇合適的對象（企業）作為供應鏈的戰略合作伙伴， 是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，也是供應鏈成功的關鍵。在推進戰略合作的過程中，家電制造商要設計一種充滿合作與信任的供應鏈關系，并且對這種關系進行協調和管理，建立信任機制和公平的利潤分配機制。只有總利潤的增加在供應鏈多方之間進行公平的分配，供應鏈關系才能得到維持。家電制造商要重視和供應商的關系，重視供應商供應鏈的精益管理，讓供應商參與到企業價值鏈的形成過程。家電制造業還要加強與終端渠道商的戰略合作，可共同進行客戶數據庫的開發，共享銷售數據，聯合進行需求預測和規劃，掌握客戶需求的變化趨勢，改善客戶的總體服務水平，確保供應鏈按共同的需求預測運營，提高供應鏈管理的效率。

3.建立、健全企業的信用體系

實施供應鏈管理，特別需要強調企業之間的合作和信用。各成員之間相互信任，共享準確信息，有助于降低成本，在供應鏈內實現供需平衡。交易成本的降低及準確信息共享，還有助于緩解供應風險。因此，家電制造業在進行供應鏈管理變革中，一定要豎立起商業信譽，誠信至上。

4.加強內部管理和信息技術應用，促進供應鏈管理

實施供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。家電企業要不斷地提升企業內部管理，一是內部的生產管理，二是銷售管理，把這兩個環節上的數據先整合清楚，為建立基于信息技術供應鏈管理打實基礎。各家電制造業還應根據自身情況對企業的業務流程進行重構，使企業的運作建立在計算機網絡支撐平臺上。有了這樣的基礎，才有可能進入外部的供應鏈，具有與國際制造商接軌的能力。

家電制造企業在進行供應鏈整合時應注意以下幾個方面的問題：

（1）家電制造企業應該把核心競爭力放到產品創新、技術改進及品牌建設上來而不是放在銷售體系的建設上。

（2）家電制造企業需要對原材料供應企業，家電產品的技術開發機構等上游環節進行必要的整合。

（3）家電制造企業應該與其下游（家電銷售企業）企業形成合作有序、利益共享、快速反應的產銷關系。

（4）家電制造企業應明確“企業物流”的運作模式已經不再適合企業的發展，將物流業務外包，積極尋求并與第三方物流企業合作以降低物流成本、提高物流運作效率。

篇10

企業最直接的生存環境就是它所在的供應鏈。任何一個企業，在一定時點上都存在于某一特定的供應鏈，但企業在供應鏈上的位置、地位絕對不是固定不變的。隨著時間的變化，企業在供應鏈上的狀態往往會發生變化，當然，可能是向著對本企業有利的方向發展，也可能是向著對本企業不利的方向發展。對于一個企業來說，如果能夠長久保持在供應鏈上主動的、核心的地位，那就意味著該企業有著旺盛的生命力；相反，如果一個企業在供應鏈上始終處于被動的地位、邊緣的位置和不穩定的狀態，甚至還被原有的供應鏈所淘汰，那就意味著該企業即將或者已經失去其生存的環境。當然，如果一個企業有能力主動地從原來的供應鏈躍居于新的供應鏈，那往往是由于本企業與原有供應鏈量級的相對變化所致。

在經濟全球化的背景下，企業生存的環境絕對不僅僅局限于一個國度，供應鏈上的結點企業可以來自任何國度，特別是現代信息技術使得空間差異已不再成為搭建供應鏈關系的障礙。因此，對于每一個現代企業而言，它的生存環境是不受空間限制的供應鏈即廣域的供應鏈。

在廣域的供應鏈中，潛在的供應鏈成員的數量比以往的供應鏈上的潛在供應鏈成員數量會有顯著增加，因而它們之間為爭取供應鏈上較有利的位置和地位的競爭也會相應地加劇。對每一個企業來說，其生存環境會變得更復雜，競爭也會更激烈。盡管每一個企業都不例外地處于這樣一個環境之中，但發展中國家和不發達地區的企業相對于發達國家和發達地區的企業，由于競爭力的差異所致，這種變化所帶來的負面效果會明顯得多。因而，發展中國家和不發達地區的企業迫于客觀上廣域供應鏈的存在及其進一步的發展，將要面對的問題會越來越多，而且挑戰也會越來越嚴峻。

讓我們來看看已經和正在發生在我們身邊的事情：

（一）跨國汽車公司在中國

1985年3月21日，德國大眾和上海汽車工業集團合資的上海大眾成立，這是跨國公司正式在中國生產轎車的開始，從那以后的20年間，全球所有重要的跨國汽車公司都已經進入中國。到本世紀初，國內汽車市場基本形成了這樣的格局：德國大眾和日本豐田分別和一汽成立了一汽大眾和一汽豐田；美國通用和德國大眾分別和上汽成立了上海通用和上海大眾；標致雪鐵龍集團和東風汽車則成立了神龍汽車。此外，日本本田和廣州汽車集團以及東風汽車分別成立了合資公司。

2003年，豐田、寶馬、奔馳、福特和日產各自在中國找到了自己的合作伙伴，并計劃將其主打車型拿到中國生產。福特計劃在中國投入15億美元用于提高在中國的產能，奔馳集團目前已與北汽集團合作，計劃投入 10億歐元在中國生產C級和E級車。寶馬也加入了中國豪華車市場的爭奪。

跨國巨頭和中國幾個大汽車集團的合資加速了中國汽車業的發展，但是也帶來了一些問題。如跨國公司牢牢把核心技術把持在手，在相當長的一個時期也不愿意在中國市場推出最新的車型，等等。

（二）2億歐元砸進中國市場，TNT欲在華辦獨資直郵

緊跟聯合包裹運輸公司(UPS)和聯邦快遞(FedEx)之后，又一國際快遞巨頭TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次將旗下的快遞、物流、直郵業務統一管理并提供整體服務。未來幾年，TNT將增資2億歐元，全力進軍中國的物流、快遞市場。

TNT快遞是歐洲最大的快遞公司，母公司是荷蘭郵政集團TPG。早在1988年TNT快遞就進入中國，受當時相關政策的限制，TNT快遞與中外運合資建立了“中外運―――天地快件有限公司”，開拓在中國的快遞業務。在中國市場，TNT快遞取得了快速的發展。最近6年，TNT快遞在中國市場平均保持約23%的收入增長和年均30%的業務增長速度。目前，TNT快遞的服務已經覆蓋國內500個城市，擁有2000個服務網點。

（三）紐約銀行在北京設立代表處

2004年2月12日紐約銀行在北京設立代表處，該行北京代表處執行的具體業務項目包括：推廣存托憑證、證券托管、全球范圍支付、貿易金融業務的執行與清算和證券服務等多項金融產品及相關服務。

紐約銀行公司是一家為發行者、投資者和金融中介提供證券服務的跨國金融企業，為全球100多個資本市場的證券交易活動提供服務，在世界資本市場的基礎建設方面起著重要的領跑作用。作為世界金融界的巨頭之一，該行通過其完善可靠的技術，為全球范圍的企業、金融機構、資產管理者、政府、非盈利組織和個人提供優質可行的解決方案。

這樣的案例很多。這使我們不得不對增強我國企業競爭力產生更強烈的緊迫感。

我們知道，企業與企業的競爭，從某種程度上已經變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，這已是一個不爭的事實。但，在明確這個事實的同時我們必須承認，入世后的供應鏈是全球化的供應鏈，影響全球化供應鏈形成和變化的因素比以往的要復雜得多。而我們的供應鏈和供應鏈管理的狀況如何呢？

二、中國企業供應鏈管理存在的問題

中國物品編碼中心對我國企業供應鏈管理狀況進行了調查，該項調查的具體內容包括供應鏈管理戰略、組織結構和人員管理、支持技術的應用、運作水平等幾個方面。調查的空間范圍包括北京、上海、廣東、浙江、江蘇、安徽、陜西、四川等11個省市。調查單位分布于制造、零售、批發三個行業。經過調查，他們對中國企業供應鏈管理現狀的情況進行了如下歸納：

1．多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀。

2．供應鏈上各節點企業間的合作時間比較長，貿易伙伴之間已經建立了長期的貿易伙伴關系，這為供應鏈企業間實施ECR、QR等奠定了一定的基礎。

3．條碼技術在企業的應用已經相當普遍，應用POS的商店在我國也相當普及，但條碼技術和POS掃描僅用于提高零售企業的結算速度上，條碼技術在提高物流整體運作效率上的作用并沒有充分發揮。

4．企業已經開始運用計算機系統進行生產規劃和庫存管理，但由于數據采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化；

5．網絡技術在企業的應用已相當普遍，但這種應用相當膚淺，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。

6．VMI等供應鏈管理的運作方式并未被企業采用，仍需要在企業間推廣普及供應鏈管理的支撐技術。

三、如何應對挑戰？

我國的企業管理者應該通過既“寬”又“窄”的戰略視角來看待和分析企業當前所處的環境；通過整合企業內部供應鏈各環節的“子核心競爭力”增強企業競爭力；通過整合供應鏈企業之間的核心競爭力增強整條供應鏈的競爭力。

因為，供應鏈管理與競爭力之間的關系是相互的，它們的相互關系是建立在供應鏈管理與核心競爭力之間的關系之上的。

首先，我們的研究表明，供應鏈管理是影響企業核心競爭力的重要因素。具體講內部供應鏈管理、外部供應鏈管理以及內部供應鏈與外部供應鏈的整合對企業核心競爭力有重要的影響。要想提升企業的核心競爭，力必須完善企業的內部供應鏈管理、外部供應鏈管理以及內部供應鏈與外部供應鏈的整合。

其次，從供應鏈的形成機理進行分析，我們發現，對于企業來說，能否在供應鏈上生存，取決于它核心競爭力有無、強弱；對于企業內部來說，能否在內部供應鏈上生存，取決于它“子核心競爭力”有無、強弱。核心競爭力及“子核心競爭力”有無、強弱是決定企業或流程在供應鏈上的生存狀態的關鍵。

所以，如果要對企業的生存發展做戰略性的規劃，既需要“寬”的視角進行把握，同時還需要“窄”的視角進行分析。

所謂“寬”視角是指企業生存環境是“寬”的即廣域的供應鏈。通過對廣域的供應鏈的認識、分析，提高企業的競爭意識、增強危機感；此外，所謂“寬”視角還包括，我們對我國企業供應鏈和供應鏈管理的認識絕不能只了解那些表現卓越的個別企業，相反，我們要對我國企業供應鏈和供應鏈管理狀況的全局有一個完整的把握，特別是要關注我國企業普遍存在的上述一系列的問題，針對上述問題之間的相互關系，用系統的方法對每一個問題及全部問題提出相應的解決方案。就是說，從企業發展的角度看，加強供應鏈管理勢在必行，但如果我們從我國國民經濟整體健康發展的目的出發進行觀察，同樣也會得到這樣的結論，那就是―――加強認識和運用供應鏈管理的能力迫在眉睫。

所謂“窄”視角是指我們需要對核心競爭力和“子核心競爭力”的關注，需要從對核心競爭力和“子核心競爭力”的培育、提升著手；此外，“窄”視角還要求我們對我國企業供應鏈和供應鏈管理中存在的問題要根據不同行業、不同企業的具體情況進行深入細致的分析，要根據每一個行業、每一個企業的具體情況提出完善供應鏈和供應鏈管理的行動計劃。

成功地解決問題的一個必要條件是要對該問題有一個比較準確和全面的把握。要想對我國企業供應鏈和供應鏈管理有一個比較準確和全面的把握必須用系統的觀點和方法入手。首先，我們需要對企業總體進行分類，如按行業進行分類；其次對行業內企業供應鏈的各主要環節分別研究。采用這樣的方法，經過分析我們看到，我國自古以來就是世界上最大的茶葉生產和出口大國，但從20世紀中期開始，地位逐漸被肯尼亞、斯里蘭卡、印度等國超越，如果我們仔細分析這個變化過程，就會發現，我國茶葉產業的供應鏈管理水平落后是造成這種狀況的重要原因之一。以云南茶葉產業的供應鏈為例，目前其供應鏈結構屬于傳統農業在信息不發達情況下的一種模式，最常采用的模式是從農場到茶葉精制廠、再到茶葉批發市場、分銷商、最終到消費者的傳統的供應鏈結構。雖然一些企業建立了企業網站，但網站的功能也僅限于企業形象或產品的宣傳，供應鏈管理的功能很少體現出來。

針對這個問題張悟移、馬士華在題為“云南茶葉企業供應鏈管理模式構建”一文中指出，“在信息技術日趨發達、物流成本降低、茶葉產品同質化的環境下，企業應優化供應鏈結構，特別是較多地利用信息技術的成果來拓展企業產品市場空間”。他們建議“采用國外比較發達國家在茶葉食品產業的供應鏈，特別是參考在茶葉行業發展較快的幾個國家的產業供應鏈結構，來改造、升級云南茶葉企業供應鏈”。

那么，其他行業的情況如何？

情況表明，我國鋼鐵企業僅物流這一環節就普遍存在下列問題：

1.原料采購缺乏長遠規劃，成本隨市場起伏較大，信息化手段運用不足。

2.原料的輸入以及產品的輸出95%以上靠鐵路運輸，而近幾年國家重點物資的運輸以及電煤的運輸都對包鋼的運輸造成了很大的影響。

3.原料的庫存沒有進行科學的規劃，庫存成本過高。

4.目前銷售系統除直接銷售外，全國設有外埠公司8個，在產品的儲存上發揮了一些作用，但沒有大的配送加工中心，產品附加值并沒有提高。

5.公司內部信息化程度不高，管理層級過多。

針對上述問題，各公司都根據自身的情況開始和即將采取相應的措施。例如，首鋼就實行網上銷售的物流形式，通過網上標書，舉行網上開標，實施采購； 萊鋼在物流優化和整合上下功夫；寶鋼正實施未來國際加工配送中心的設想； 鞍鋼“出爐”現代物流戰略；廣鋼股份則已向物流業轉型，等等。

運輸業情況又是如何？我們先看航空運輸。我們知道，現代物流的發展給我國的航空業帶來了很大的發展機遇，尤其是隨著電子商務的發展，要求物流配送的速度提高，市場對航空物流的需求不斷增加。我國和世界航空業的發展狀況也證明了這一點。2000年中國航空貨物運輸周轉量增長達14.6％，實現了高速度的增長。國際民航組織預計，在今后幾年，全球航空貨運平均年增長率將達到5.35％，中國將是全球貨運量增長速度最快的國家。

但是我們看到，航空業需要進一步加強與鐵路、公路、水運部門和企業的聯系，共同研究建立健全暢通、安全、便捷的現代綜合運輸體系。因為在綜合運輸體系中，航空與鐵路、水運、公路之間不僅是競爭關系，更重要的是協作、聯運的關系，通過聯合協作，才能發揮各自優勢，綜合運輸體系的效率才能提高。