內部管控模式范文
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篇1
關鍵詞:戰略管控模式 經濟責任審計 重點
當企業發展到集團公司時,集團公司總部需要對所屬企業實施有效的管控,而內部審計是提升集團公司管控力度的有效手段。因此,集團管控模式的選擇,必然影響企業管理者主要經濟責任的定位,進而會影響到企業管理者經濟責任審計的重點。
一、經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任
經濟責任審計的關鍵是對受托人經濟責任的履行情況進行審計與評價,可以概括為四個要素,根據重要性依次是:效果性、效率性、合法性、真實性。根據權責利相統一原則,企業管理者的受托責任內容,不僅包括財務責任(財務活動的責任),而且還包括管理責任(企業運營活動的責任)。
根據受托責任的基本內容,經濟責任審計內容包括財務審計和管理審計。《中央企業經濟責任審計管理暫行辦法》和《中央企業經濟責任審計實施細則》(2006年)提出企業經濟責任審計內容包括財務審計、績效評價和經濟責任評價,績效評價分為財務績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內容中,各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的,經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任,將更多審計資源投入到該責任的審計工作中,從而更加客觀的評價受托責任的履行情況,突出重點,防止以偏賅全。
相對集團所屬企業的管理者而言,管控制模式所搭建的集團公司和所屬企業之間的權力責任分配框架,便是受托責任來源之一,體現出企業管理者的主要經濟責任。
二、戰略管控模式對企業管理者主要經濟責任的影響
戰略管控模式是指以追求集團公司整體戰略目標和協同效應為目標而對所屬企業采取的管理模式,主要特點是“抓大放小”,集團公司負責集團的戰略規劃、體系建設、資產投資和績效考核,并審批所屬企業運營規劃和經營預算等。作為相對獨立的業務單元,各企業享有高度的經營自,也要制定自己的經營規劃,并提出相應的戰略舉措、資源需求及實施方案,但運營規劃應與集團公司的整體戰略規劃和方針政策保持一致,且重大決策要上報集團公司審批。
由此可見,在戰略管控模式下,企業管理者主要經濟責任是貫徹集團戰略和制定和落實企業運營戰略,推動集團公司整體戰略規劃的實現,即管理責任的主要部分是戰略責任。
三、在戰略管控模式下,經濟責任審計重點應該是戰略責任
目前經濟責任審計重點常常不能體現企業管理者的主要經濟責任。在審計實踐中,有的審計側重于財務狀況和經營成果審計,有的側重于財務收支審計,還有的側重于考核指標審計,缺乏深層次的審計,使審計內容重點不突出,而且與年度財務審計有較大的重合度。在戰略責任導向下,內部經濟責任審計的任務就是評估企業管理者在貫徹集團戰略和制定落實企業運營戰略過程中,運營戰略制定是否科學,是否與集團公司戰略保持一致,各項戰略宣貫是否達到預期目標。在實際操作中,不但要重視財務審計和運營績效審計等,還需要加強以下四個方面:
(一)運營戰略制定的審計
運營戰略審計主要是審核企業是否在集團總體戰略的指導下,制定了適合本企業的運營戰略。審計內容包括:戰略分析是否科學和全面,宏觀環境和行業形勢的分析是否充分,機會、威脅、優勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理;社會、環境、資源、文化等社會責任是否被充分考慮;戰略方案選擇標準是否科學,是否充分考慮了影響路徑依賴、風險偏好、競爭者反應等戰略因素;戰略方案內容是否有合適的戰略舉措和行動路徑,企業資源是否能有效支持戰略舉措實施;戰略目標是否與集團公司保持一致,運營規劃已經上報集團公司并獲得批準;
(二)戰略貫徹與落實的審計
通過定期審核企業目標的實現情況,評價運營戰略管理的效果,發現存在的問題及原因,提出改進建設。審計內容包括:審查戰略實施過程是否沿著戰略目標和階段目標的方向進行;戰略控制系統是否有效運行,當發生目標和舉措偏離時,是否進行了有效的戰略控制,戰略控制行為是否遵循了既定策略,是否考慮了有關制約因素;根據形勢發展,是否及時進行了適當的戰略調整,并及時上報集團公司批準。
(三)戰略實施支持系統的審計
在企業中,戰略實施支持系統包括組織體系、制度體系、企業文化等,是企業運行的根基,是戰略規劃實現的重要保重。審計內容包括:主要是檢查和評價企業戰略實施支持系統架構是否適應企業戰略需求;體系架構是否能夠隨著戰略目標、企業內外部環境的變化而變化,及時完善現有戰略實施支持系統。
總之,作為評價企業管理者履行受托責任的經濟責任審計,要與管控模式、主要經濟責任保持一致,重點審計集團戰略的貫徹情況和企業運營戰略的制定和落實情況。
參考文獻:
[1]王奇杰.經濟責任審計研究:文獻綜述與展望[J].財會通訊,2009
[2]論我國經濟責任審計“經濟責任”內涵演變[J].財會通訊,2012
篇2
關鍵詞:財務管理 內部控制體系 內部控制觀念
近年來行政單位規模和水平迅速發展,財務管理方面需順應時代變化,加強內部管理和控制。行政單位內部控制是指行政單位在保障自身財產安全、辦公活動正常有序展開的前提下,形成一個控制風險的規范化管理系統。
一、基于內部控制視角下行政單位財務管理的基礎準則
經過一段高速發展時期,目前我國行政單位的發展開始進入過渡階段,這既是對前一階段的修整,又是對后一階段的展望。在這一面臨轉型的時期,一些問題也開始顯現,如在數量增加的背后如何有效地提升質量,在范圍擴大的背后如何增強素質內涵的提升,怎樣增強文化軟實力等等。因此行政單位應在此時確定好自身的定位,制定長遠目標和計劃,加強財務管理工作。預算管理、科研經費管理、資產管理和基本建設管理等是內部控制視角下財務管理的主要環節,應該對其進行改進,從而提升財務管理水平。
(一)加強預算監控,提高執行效率
“統籌兼顧、保障重點、優化結構、收支平衡”是行政單位財務管理的基本準則,因此要將預算編制合理化、系統化、科學化。有關部門應該根據自身的發展目標和規劃編制財務預算,將主要資金放在本單位的重點建設項目上來,建立各部門相互監督、相互牽制的管理體系,對預算的執行情況進行嚴密的監督,避免產生超預算的情況。行政單位應該將預算范圍擴大化,將所有費用都納入該體系,使其貫穿于財務管理工作的始終,使財務管理的基礎性作用在最大程度上得到發揮。在安排支出預算時,要對單位的支出體系進行優化,減少不必要的支出,加大精神內涵層面的建設支出。
(二)強化科研經費控制,提升使用成效
首先,強化單位內部的科研經費管理制度,建立并健全行政單位科研經費的使用監督體系是行政單位上級主管部門在科研經費管理辦法中的主要要求。完善相關的制度,將科研經費也劃歸到單位的財務管理工作中去,這樣既可以保證經費的專款專用,也可以有效地提高使用成效,使有限的經費更大程度地發揮作用。其次是建立科研項目的成本核算機制,管理者應明確每項支出的明細,這樣就可以避免科研經費的濫用。在科研項目中購置的相關固定資產或形成的無形資產皆應納入國有資產的范圍,由單位對其進行管理和維護。項目負責人應該增強意識,切實保障經費的使用成效,避免無謂的開支,同時單位內審計部門也應該定期對項目的科研經費使用情況進行監督,避免發生假公濟私的行為。
(三)有效管理資產,行政單位內部共享資源
行政單位應該設立專門的機構管理單位的資產,宏觀上統籌全部的資產,形成完備的工作體系,進一步實現內部資源的共享。單位管理者應將現代信息技術引入到財務管理工作中來,實現管理現代化,更及時、便捷地更新現有資源,提高工作效率;同時要加大對無形資產的關注,加強對無形資產的保護和規范,合理利用無形資產;另外,對于單位經營性資產和自辦產業,行政單位應該注重其管理和經營方式,盡量降低其經營風險,保證國有資產的價值。有關政府的工作,行政單位必須嚴格遵守相關的法律制度,采購方式要公開透明,避免無預算和超預算的行為發生。總之,行政單位要形成責任制,通過簽訂合同等形式,明確相關主體的責任范圍,當發生財政問題時,可以明確責任主體,避免引起其他糾紛。
(四)注重基本建設的同時引入現代高科技技術
行政單位領導者應該明確自身定位,設立單位未來的發展規劃,對于大筆經濟支出和建設需報經上級部門審批,審批后也應遵循勤儉原則,在保證質量的前提下盡量減少支出。在引入現代技術方面,行政單位可以通過信息管理系統來實現工作的現代化,也可以通過互聯網建立防御體系,從而保障財產安全。
二、內部控制視角下行政單位財務管理中的問題
(一)缺乏相關的規范文件
作為行政單位內部控制的一個主要方面,行政單位財務管理工作需要有相關的文件進行規范和指導,但相關的規章制度的規范主體主要是企業,行政單位的規范還不夠健全。對于企業而言,其內部控制和財務管理的內部控制規范已相當完備。2008年《企業內部控制基本規范》出臺,2010年又出臺了《企業內部控制應用指南》、《內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》等配套指南。到了2012年才針對行政事業單位出臺了《行政事業單位內部控制規范》,但并未得到真正的落實和完善。
(二)行政單位領導重視程度不夠
控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監控是單位內部控制的幾個重要組成部分,而控制環境是其中的重中之重,它本質上反映了單位潛在的風險以及解決風險的方式,領導的重視程度決定了控制環境的優劣,其處于核心地位。反觀我國各大行政單位,領導層對于內部控制的重視程度嚴重不足,認知也不夠深入,大多停留在“內部控制結構階段”,單純地認為內部控制只是上級主管部門的規章制度,與自己無關,在規章的執行方面,也存在陽奉陰違的現象,規章形同虛設。這種現象的產生一方面反映了規范性文件的缺乏,另一方面也反映了領導者重視程度不足。
(三)財務管理不科學
因為有關部門沒有出臺相關的法律和規范文件,行政單位的財務管理工作也顯現出了一些不足:
1.投資盲目,負債較高
1998年我國行政單位的工作量逐步加大,需要服務的群眾也越來越多,這就要求行政單位提供完善的軟硬件條件來服務這些群眾。由于國家劃撥給行政單位的資金數量有限,行政單位進行擴建的主要資金來源就是銀行借款,但從本質上講行政單位是一個非營利性的組織,其并沒有十分穩定的資金來源,因此償還能力十分有限。為了償還現期借款,有些行政單位甚至再去借新款,由此而陷入了債務的循環,使債務越來越多。而一些融資渠道較為廣泛的行政單位則盲目地進行基礎設施建設,以滿足不斷增加的群眾需求,但由于缺乏長期的規劃,總會導致一些資源的浪費,這不利于單位的長遠發展。
2.預算管理缺少監督機制
作為行政單位財務控制的最主要手段,預算管理將行政單位的各部門和各工作聯系起來,在行政單位財務管理工作中起著十分重要的作用。目前我國行政單位的預算工作并沒有發揮實際作用,多數情況成了應付檢查的工具,預算管理工作十分混亂。預算管理將不能對行政單位資金的使用情況進行控制和監督,這會影響行政單位的工作效率。
3.內部審計部門被忽視
內部審計部門負責對行政單位的整個財務管理工作進行監督和控制,杜絕一些違法違規行為的發生,它是一種內部控制的特殊存在形式,也是對內部控制的再監督。但是目前我國行政單位的內部審計部門在開展工作時存在幾個方面的問題:首先,內部審計部門的獨立性不足。一般情況下,內部審計部門應該獨立存在,且直接隸屬于最高層領導,但是我國行政單位的審計部門一般都是隸屬于紀檢部門,受多個部門的制約和控制,其應有的監控作用沒有充分的發揮;其次,內部審計工作范圍狹小,局限性很大。目前行政單位內部審計的工作只是對工作的流程、模式等方面進行監督,缺少專項、專門的研究;最后,內部審計部門缺乏相關的人才,內部管理的理念和工作方法都十分落后,不利于工作的切實展開。
4.會計和財務人員作用沒有得到充分發揮
會計和財務人員也是內部控制的重要工作環節,反應和監督是其主要的兩項任務,其余的附加任務還有對組織管理、預測和決策等工作提出參考意見。縱觀目前我國行政單位的財務管理工作,會計和財務人員的主要職能及附加職能沒有充分地發揮。受一些會計人員自身素養、能力的限制,會計核算不及時、不準確的現象普遍存在,會計工作很難及時地反映行政單位在該時間段內的財務狀況,這嚴重影響到了行政單位的決策。另外,行政單位的管理工作也和財務工作相互分離,財務工作并沒有對行政單位的決策和分析提供支持和幫助。
三、內部控制視角下行政單位改進財務管理工作的幾點建議
內部控制視角下,行政單位財務管理工作需要解決工作中存在的問題,本文從以下幾個方面提出對行政單位財務管理工作的建議。
(一)建立健全內部控制規范,形成完備的內部控制體系
目前我國企業、事業單位等一些行業的內部控制規章已經相當完備,因此我國的相關部門可以成立相關的調研和編制小組,在對其他行業內部控制規章了解分析的基礎上,對行政單位進行調研,總結出行政單位內部控制的特點,進而完善行政單位通行的內部控制規范,為行政單位的內部控制工作提供指導和保障。對于行政單位自身而言,行政單位可以依據單位特點,在單位內部創立相關的規章,規范單位的內部控制,并為其提供指導。在完善內部控制體系方面,行政單位應該開闊視野,解放思想,不僅僅將內部控制工作集中在財務管理部門,還可以將其推廣到單位其他的行政管理部門,形成一個涵蓋整個單位的內部控制網絡。
(二)培養員工內部控制意識,提升員工素質
內部控制思想是否深入人心決定了整個內部控制體系的完備程度。內部控制體系實際上是一張工作網絡,它與每一個部門、每一位職工都息息相關,只有將內部控制的思想深深地植入到每位員工的骨子里,內部控制網絡才能更大地發揮作用。行政單位領導層應該成為推廣內部控制意識的先驅者,只有他們堅持內部控制的意識和觀念,才能更好地帶動其他行政單位的職工,而行政單位職工擁有內部控制意識則會使工作更有效有序地開展。上下一致才能使內部控制網絡成為一個有機的結合體,促進其真正地發揮作用。
(三)改進行政單位財務管理工作的重要方面
財務工作較為冗雜,為了使工作更有效地開展,我們必須找到工作中的重要方面,并對其進行改進,從而提升整個財務管理工作。
1.加強預算控制
行政單位需依據自身的定位和目標編制整個年度的預算計劃,并在實際工作的開展中嚴格按照預算計劃進行,從宏觀角度對單位的財務收支有一定了解和控制。預算控制應將單位的事業收入和其他收入都一同納入管理體系,嚴格地控制各項活動的經費,避免經費的無謂支出。
2.加強內部控制
資金對于行政單位的發展具有十分重要的作用,是行政單位賴以生存的根基,因此行政單位應該設置專門的監督機構對單位的整個資金運行過程進行監督。如出納崗位和相關的制單崗位實現分離,對于資金的收支、保管工作要由經過授權的專人負責,同時定期與銀行核對賬目,核查庫存商品和現金,及時發現問題并解決。
3.加強資產管理控制
為了保障固定資產的真實性和可使用性,在購置固定資產時,行政單位應該派專門的人員全程進行監督和控制。在購買時,請購、招標、論證、審批、訂立合同、驗收、付款等環節需完備,在領用時要建立檔案,并由專人負責,定期進行盤點。對于需要報廢的固定資產,在經審批后可報廢,以切實保障國有資產不被私人占有,保障行政單位的權益。
參考文獻:
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[2] 王海青.加強事業單位財務管理內部控制的有益探索[J].財會改革與創新,2006(2):32-36.
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篇3
[關鍵詞]公立醫院;資產管理;內部控制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718235
伴隨著社會的發展,公立醫院也逐漸得到了迅速的發展,其資產也開始不斷積累,有關資產管理的問題也引起了管理者的注意和思考,所以在公立醫院開始建立相關的內部控制體制對醫院的固定資產、貨幣資金、庫存物資進行有效的管理,運用相對有效的措施與方法運用于醫院的管理之中,從實處開始完善醫院的資產管理,才能真正起到預防和降低風險的作用,使得公立醫院的管理系統更加標準化和完善,繼而能得到更好的發展。接下來本文將對基于內部控制的公立醫院資產管理模式進行分析與研究。
1公立醫院資產管理發展過程中存在的問題
目前來說,在我國的公立醫院中引起管理者較為重視的問題就是醫院內部的資產資金安全,他們不斷采取措施進行管理,但從目前的具體狀況來說那些措施成效不大,并沒有真正地能取得一個讓管理者滿意的結果。醫院目前依然存在很多問題,例如,管理體制不夠完善;監督不到位;經常出現資產管理混亂、資產分配不均衡、資產利用率不高等的現象;賬目不明,沒有完善的固定資產明細賬;還有內部控制環境急需完善、風險意識過低、控制力度不足、信息交流溝通不暢等問題[1],這些問題都對醫院的資產產生了極大的影響,造成了醫院資金流失以及浪費的現象。
2公立醫院資產管理不善的原因分析
關于公立醫院出現以上眾多問題的原因的分析如下:首先是由于醫院沒有建立完善、細化的資產管理處理規章制度,公立醫院在進行資產處理時沒有做到公開透明化,并且他們并沒有為此制定科學有效的制度流程,只是根據上級命令以及經驗來處理資產,所以不難發生資產處理不當的情況,而且極有可能地出現因為互相勾結而造成國有資產無謂損失及浪費的情況。其次,公立醫院在資產管理方面沒有真正處理好其關鍵的關節工作,公立醫院由于種種原因極容易忽略資產管理工作的關鍵關節,使得資產的分配及管理上沒有明確的界限,難以清晰地發現錯誤,從而造成非常嚴重的后果。再者,國家行政干預過多,醫院缺乏管理意識,根據目前的實際情況我們不難發現一個情況――公立醫院的財政管理方式單一,而且主要靠國家的財政補助,所以不少公立醫院在管理上責任不明、措施不當,醫院為增強自身的競爭力、提高醫院的知名度,會不按實際購置大量不必要的設備,造成醫院的資源浪費。[2]另外,公立醫院的信息溝通不足,醫院內的各個部門之間沒有充足的交流與溝通,相互之間的交集較少,難以達到很好的交流溝通,所以在預算、實物、價值等方面的管理過程中較少甚至沒有進行統一的交流,因而出現資源的無謂損失和出現配置效率低的情況,造成資金浪費。還有公立醫院內部的監督機制不健全,沒有相關的監督問責機制,沒有人對資產管理不善、資金流失負責,所以出現資產清查不全面、隨意處理資產的情況。
3內部控制理論基礎的簡要分析
內部控制是一系列能使企業或單位能進行安全有效、合法合規經營的措施與方法。它包括以下五個方面:一是內部環境――企業或單位現存階段的內部控制的主要情況,這是進行內部控制的前提;二是風險評估,這有利于管理者及時地發現并處理各種風險,對企業或單位未來的發展戰略的制定與執行有重要影響;三是控制活動,能有效地應對各式各樣的財務及戰略風險;四是信息與溝通,這是一個貫穿整個內部控制過程的重要方面;五是內部監督,內部監督為保證內部控制的執行有效通過內部的監督來控制內部控制。對于公立醫院來說,進行內部控制是醫院保證資金資產安全的有效手段,而以上的五個方面直接或間接地影響了內部控制的作用,而對與醫院企圖通過內部控制進行資產管理來說,它們更是不可忽略的五個要素,它們將直接地σ皆汗芾磣什的工作產生其獨有且不可忽視的作用。
4公立醫院在資產管理問題的解決對策
41建立完善的資產資金管理制度
從上述的原因分析中,我們不難發現醫院出現資金浪費、無謂損失的很大部分的原因是缺乏健全的資產資金管理制度,所以醫院為保證資產資金的安全務必健全資產資金管理制度,可以實施在統一的領導下進行分級管理的制度,落實每個環節的工作,明確每個人的具體責任,并且應該在資產資金清算方面實行定時或突擊的檢查,每個季度、年終前都進行適當的清算盤點以加強資產資金管理的內部審計工作。
42考慮資產、資金分配的合理性以及購置設備的可行性及經濟效益
醫院需要不斷地對資產資金等進行分配以及不斷引進先進設備,改善醫療環境,提高醫療水平,但醫院在進行這些工作前需要根據醫院的具體情況,重視分析資產、資金分配的合理性以及設備購置的可行性以及帶來的經濟效益,避免造成分配不均衡、資源浪費、得不償失的情況,而要認真落實這一點可以通過收集數據采取科學的分析方法來分析、預測醫院的發展及資金價值等的措施來實施,同時還要明確不同部門責任,在購置設備時尤其要“量力而行”、根據實際需要購買而杜絕盲目采購,避免造成浪費。
43完善會計核算工作
醫院在進行資產管理時需要完善會計核算工作,及時地進行相關的會計核算,確保各項數據真實有效。醫院應完善物資、設備的信息化管理流程,建立資產信息化管理平臺,把各科室的終端連接起來,可以通過身份式的條碼標識管理,建立永久電子檔案,將資產的采購、入庫、領用、調用、維修保養、處置等信息記錄于系統中。信息化管理平臺與醫院其他信息系統建立連接,滿足相關人員查詢、統計、決策、管理的需求,對資產進行全信息、全過程、全方位管理監控,充分利用醫院現有網絡技術力量,全面整合資源,將醫院資產管理工作提到一個新的高度。不斷完善會計核算工作對于醫院來說不僅大大地方便自身在資產、資金方面的管理,還可以將賬目公開透明化,使得各方的責任更加明確。
44提高醫院內部人員的個人素質,增強他們的責任心
要做好資產、資金的管理,必不可少的要素就是素質高的管理人員,所以需要通過職業培訓等方式提高醫院內部人員的素質,強化內部人員的責任意識,通過培訓、講座、實踐等方式提高管理人員的管理水平,更好地為醫院資產管理工作服務。
45加強醫院內部無形資產的管理
對于公立醫院來說,除了保證有形的資產資金安全外,還要對醫院內的無形資產進行管理,醫院的無形資產包括醫院內的高素質的人才、醫院的口碑名譽、服務態度等。公立醫院在保證醫療技術水平提高的同時還要加大對醫院的專科、專家等的宣傳,并且堅持“顧客為向導”的經營理念,不斷提高服務態度,增強服務意識,做到全心全意為病人服務,以增強醫院在業內的競爭力。另外,醫院還要“留住”人才、引進人才,這樣才有利于醫院的穩步發展。
總的來說,目前公立醫院在資產、資金管理方面還存在許多不足,醫院需要基于內部控制,建立健全管理制度、分析資產、資金分配的合理性以及設備購置的可行性和經濟效益、完善會計核算工作、提高醫院內部人員的素質及增強他們的責任意識、重視醫院內部無形資產的管理才有利于公立醫院在業內得到穩定的發展。
參考文獻:
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關鍵詞:鋼材流通企業 內部控制 績效管理 模式構建
我國鋼材流通企業受鋼鐵市場運營模式和流通秩序的影響,具有多元性、分散性、多層次性,這間接導致我國鋼材流通企業集中度偏低,市場化運作強,加劇了鋼材市場競爭。鋼材流通企業在日益激烈的市場環境中,需要面對隨時變化的市場行情、較高的加工成本、持續增長的經營成本等問題,這使得鋼材流通企業發展日益困難。基于此點,企業應當改變傳統的經營模式,以內部控制與績效管理契合的經營模式為主,從內部控制和加強企業績效管理兩方面來整頓企業,有效改善鋼材流通企業現狀,為促進企業持續增長創造條件。
1.鋼材流通企業內部控制現狀分析
1.1風險管理觀念落后
風險管理是現代企業管理的重要理念,但我國大多數鋼材流通企業并沒有意識到風險管理的重要性。鋼材流通行業由于資金需求量大,再加上市場行情不穩定、競爭激烈等因素的存在,致使其經營需要承擔較大的風險。合理運用風險管理可以有效的降低或規避風險,避免企業受到重創。然而,大部分鋼材流通企業管理者缺乏風險管理意識,將所有的精力都投入到鋼材采購及銷售上,過分看重銷售規模和產品價格,忽視了鋼材產品經營中所面臨的各種風險。例如,一些鋼材流通企業盲目貸款,擴大產品購銷量,一旦鋼材市場動蕩,大量的庫存可能會因惜售而滯銷。一方面企業要承擔產品價格倒掛的風險,另一方面不斷增加的資金成本將使企業不堪重負,給企業帶來經濟損失的同時,影響后續經營活動的正常開展。更有甚者,有些企業在資金深套后利用虛假倉單、重復質押等手段獲貸以期走出困境,結果反而泥足深陷。
1.2內部控制制度不完善
盡管當前我國大多數鋼材流通企業已經陸續進行內部控制制度的建立和實施,但就目前現狀來看,企業內控制度過于形式化,其作用并沒有在實際經營中充分體現出來。究其緣由,其一是我國企業內部控制大環境形成較晚;其二是鋼材流通企業對管理工作重視程度不夠;其三是鋼材流通企業負責人對內部控制了解不夠具體和系統。以上因素的存在,最終導致鋼材流通企業內部控制制度的建立和實施仍存在一定的缺陷和弊端。
1.3內部控制執行不嚴
盡管有些企業的內控制度已建立條理清晰的工作流程、明確的職責分工、相應的內部授權、以及內部監督等措施,但由于內部控制執行不嚴,企業在對各項活動進行控制的過程中仍存在較多的漏洞或控制缺陷,致使內部控制效果不盡理想。
1.4內控監督機制缺乏
內部控制監督機制的建立,可以促進鋼材流通企業內部控制有效執行。內部控制監督機制通過整合企業資源、規范內部環境、強化內部控制關鍵人員,促使內部控制監督工作有效落實于企業管理之中。但當前鋼材流通企業的內部控制監督機制并不完善,一方面是缺乏獨立的審計部門,另一方面是相關監督制度的制定并沒有結合企業實際情況以及相關法律法規,實用性不強,其中一些內容缺乏實質性的應用效果。
2.對企業績效管理的解讀
2.1整體解讀
在企業層級管理形態下,各職能部門承擔著特定的工作內容,并完成既定的工作成果。這充分的說明了,績效管理整體層面是以職能部門為代表。職能部門應當根據鋼材市場體系,整個行業特點,鋼材流通企業現狀等相關方面,制定一系列的指標考核標準,對鋼材流通企業各部門工作任務完成情況進行考核和評價,促使企業領導了解當前企業工作實力,經營現狀,為后續合理的規劃鋼材產品經營活動創造條件。
2.2局部解讀
激發員工工作熱情是績效管理的重要任務之一。績效管理的局部層面以部門人員為代表。鋼材流通企業中績效管理的有效應用之一是制定獎懲機制,通過獎懲對表現優異的員工予以適當的獎勵,對出現錯誤的員工進行懲罰。另外,應當建立有效的績效獎金發放機制,以激勵員工為企業做出更多的貢獻。
3.構建內部控制與績效管理契合的模式
3.1完善企業內部控制制度
在鋼材流通企業中構建內部控制與績效管理契合的模式,首要的任務就是構建完善的內部控制制度,通過內控制度防范風險、規范企業經營行為,同時也能促進績效管理合理、有效的實施。對于鋼材流通企業來講,內控制度應當圍繞主業――鋼材產品的經營,并兼顧績效管理的要求合理編制。以內部控制制度提升企業的績效管理,強調流程規范、授權有度、各負其責。具體內容如:
3.1.1建立健全的鋼材采購制度。鋼材質量、采購定價直接決定經營收益及后續經營活動的開展。所以,在建立鋼材采購制度的過程中應當對采購各個環節予以分析和考慮,如采購預算如何制定、付款方式如何選擇、鋼材質量如何檢測、各環節具體操作人員如何授權審批等,從而制定切實可行的鋼材采購制度。
3.1.2建立庫存管理制度。完善的庫存管理制度可以促使鋼材數量、質量等相關方面規范落實,通過強化庫房登記記錄、定期盤點等工作,提高鋼材存儲的安全性。由于大多數流通企業自身并不一定配備相應的倉儲設施,因此對于優質第三方倉儲企業的甄選尤為重要。這里同樣強調,優質倉庫選擇標準、選擇方法、選擇流程及權限的明確。
3.2優化績效評價機制
從管理學的角度來講,績效評價機制的構建是非常必要的,其可以促進企業管理工作科學、規范、合理開展。對于績效評價機制的建立,應圍繞公司戰略目標,結合企業內部控制制度、企業實際情況,通過績效管理手段,合理設置評價指標、評價標準及權重,建設一整套科學有效的績效評價機制。同時,要象內控制度一樣,對績效管理加強過程控制管理,以體現管理者對員工的幫助和員工的績效改進。同時,應該對內控制度的實施以及設計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃,實施全過程的管理,并不斷完善流程,提高內控制度的執行力。通過流程的不斷優化,反過來提高公司整體的績效。人力資源部門也應將內控制度的執行納入績效考核的量化指標,以推動內控制度的不斷完善。
3.3健全與完善企業的監督體系
審計監督是企業內部控制的重要組成部分。在鋼材流通企業中實施內部控制與績效管理契合的經營模式,建立完善的監督體系是非常必要的,可以強化企業內部控制與績效管理的契合度,促使兩者在企業管理中充分發揮作用,推動鋼材流通企業的進一步發展。那么,如何構建完善的審計監督體系?
首先,結合企業審計監督實際情況和監督要求,對企業審計監督機制進行完善和創新,促使審計監督工作能夠找出企業內部控制工作存在的不足,完善內控體系,強化企業內部控制的合理性與健全性。
其次,提高企業內部控制執行效力,通過借助外部監督并加強內部審計監督,促使企業各項經營活動均在監督之下實施。提高企業財務會計工作透明度,為規范企業內部行為、樹立企業形象創造條件。
4.結束語
在日益激烈的市場環境中,鋼材流通企業需要面對十分嚴峻的形勢,如隨時變化的市場行情、不斷增加的加工成本、持續增長的經營成本、惡意打壓的競爭對手等。此種情況下,鋼材流通企業應當通過完善企業內部控制制度、優化財務管理的績效評價機制、健全與完善企業的監督體系等措施的實施,構建內部控制與績效管理契合的經營模式,強化企業內部管理,提高企業經營活動效果,促進鋼材流通企業更好的發展。
參考文獻:
[1]賈宏雪.基于市場細分的鋼材流通企業增值服務難點分析[J].物流工程與管理,2011(10).
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關鍵詞:企業集團 人力資源管控模式 實現方式
一、企業集團人力資源管理的獨特性
企業集團是現代企業的高級組織形式,以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團總部的價值創造關鍵在于它對成員企業進行管理和控制,提供支持和服務,使之產生1+1>2的效果。
企業集團的人力資源管理除了具有單一企業人力資源管理的基本特點外,還具有其獨特性,主要體現在以下三方面:
1.主體的多元性。企業集團的一個重要特征是母公司與子公司之間以股權關系為基礎而產生,它們都是獨立的法人主體。母公司下的各個子公司作為獨立法人,具有獨立的經營管理權。所以企業集團的存在本身就意味著人力資源管理多主體的并存。
2.機構的多層次性。企業集團是多層次企業聯合體,各子公司雖然在法律上是獨立的法人實體,但在管理活動上具有內在的聯系。各子公司作為母公司下屬業務單元需要在行動上服從母公司的統一安排,從而實現集團協調效應最大化。因此,企業集團人力資源管理不但包括母公司的人力資源管理和子公司的人力資源管理,也包括母公司對子公司的人力資源管理,這就體現了企業集團的人力資源管理的多層次性。
3.工作的高端性和再管理性。企業集團中的人力資源管理通常不是針對集團的所有人員,而是主要關注集團中高級人才隊伍建設問題。一般來說,母公司人力資源工作職責可以簡單分為三個方面:一是母公司員工的管理,二是全集團中高級人才管理,三是對子公司人力資源工作的管理。其中,第二個方面反映了集團人力資源管理工作的高端性,第三個方面則體現了集團人力資源管理工作的再管理性。
二、人力資源管控模式
趙曙明(2003)根據企業集團人力資源管理的一致性原則,將企業集團的人力資源管理劃分為輸出型導向、適應型導向、綜合型導向三種導向類型。孟執芳、胡曉東(2005)在此基礎上將集團人力資源配置模式分為輸出型、適應型和綜合型三種模式。其中,適應性模式是分權的一種體現,企業集團強調子公司之間的差別化和特殊性,對各子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低;輸出型模式是企業集團集權管理思想的一種體現,企業集團在人力資源管理方面制定統一的政策與規范,強調企業各子公司人力資源管理活動的整合和內部一致性;綜合型模式綜合了企業集團人力資源管理系統和子公司人力資源管理系統的特性,追求人力資源管理的內部一致性和外部一致性。
朱寧、陳曉劍(2006)將集團人力資源組織模式分為家長模式、自主模式、平衡模式、共享模式和經紀模式五種基本類型。家長模式是一種高度集權的以行政管理為主導的企業集團人力資源管理組織模式。自主模式是一種高度分權的企業集團人力資源管理組織模式。平衡模式是一種介于家長模式和自主模式之間的模式。共享模式是在平衡模式的基礎上將企業集團內各業務單元具有同一性的人力資源管理活動合并,建立共享中心為整個企業集團服務。經紀模式是指企業集團在人力資源管理中引入外部合作伙伴,將部分人力資源管理活動外包的人力資源管理模式。
白萬綱(2008)將集團人力資源管理控制從多層次人力資源戰略管控與組織入手,系統分析了多層次的人力資源管控組織、跨層次的人力資源職能管控、多層次的派駐人員管控、多層次的人力資源規劃、多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系、多層次人力資源的激勵機制、人力資源管控變革和人力資源管控環境建設等10個方面。企業集團有四種人力資源管控模式:統管型、監管型、粗放型和混合型。
盡管不同學者對人力資源管控模式的劃分有所區別,但總體來說是從集權分權角度來進行研究的。人力資源管控模式實質上是企業集團人力資源管理的責任、權力和關系的分配,即對集權與分權度的把握,通過管理體系、匯報體系和組織體系的有機結合,從而實現整個集團各層級的權、責、利平衡。本文參照集團總體管控模式的“三分法”理論(運營管控型、戰略管控型、財務管控型),結合實務操作,將人力資源管控相應的分為集中管控模式、戰略性集中管控模式、分權管控模式。
1.集中管控模式。集團總部全權負責集團范圍內的人力資源管理事務,下屬業務單元的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理政策和制度的執行者。
2.戰略性集中管控模式。集團總部統一制定人力資源管理的核心政策,對下屬業務單元進行政策指導,下屬業務單元在集團統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施個性化的制度。
3.分權管控模式。集團總部在人力資源管理活動中責權最小化,人力資源管理活動分散在下屬業務單元,下屬業務單元負責制定具體的人力資源管理政策和制度,并具體負責人力資源管理工作。
三、人力資源管控模式的權變因素
不同的人力資源管控模式有各自的優勢和劣勢。集中管控模式的優勢是集團向不同業務單元提供統一、標準化的服務,可以實現規模經濟,同時保證人力資源活動與集團高層管理活動的匹配性;不足是難以迅速響應各業務單元的需求,缺乏個性化和靈活性。戰略性集中管控模式有利于集團關注戰略性人力資源管理政策和制度的研究與分析,又能兼顧各業務單元的個性化需求;但是集權和分權的度難以把握,容易出現過度集權或過度分權的傾向。分權管控模式使得各業務單元可以根據市場的變化迅速做出反應,減少母子公司信息不對稱引起的成本,有利于調動各業務單元的積極性和主動性;劣勢是集團總部的管控能力減弱,各業務單元缺乏全局觀念,同時可能造成各業務單元間的人力資源職能冗余。
人力資源管控模式沒有好壞之分,只有適合與不適合之別。人力資源管控是集團總體管控的重要組成部分,也是支持集團發展戰略的重要保證。如果集團采取運營管控型,對業務單元的日常經營進行直接管理,強調各業務單元的統一規范和整合協調,為予以有效支撐,人力資源管理一般應采取集中管控模式。如果集團采取財務管控型,關注業務單元的財務目標的實現和投資回報率,則人力資源一般應采取分權管控模式,重點關注委派高管和財務主管的任免和考核等。
人力資源管控模式的選擇還應該綜合考量內部經營業務的相關性、外部經營環境的開放性、企業集團的生命周期、企業集團的形成方式、企業文化和領導風格、人力資源管理體系的完善度、技術系統的支撐度等因素。以內部經營業務的相關度為例,如果下屬業務單元業務單一,規模較小,則人力資源管控模式應傾向于集權,有利于發揮整合和協同效益,降低管理成本;如果下屬業務單元業務多元化,則人力資源管控模式應傾向于分權,有利于提供個性化的人力資源管理活動。再以企業集團的形成方式為例,企業集團的形成方式大致有兩種類型:聯合兼并改組型、企業內部成長型。在通過聯合兼并改組形成的企業集團中,集團內部業務單元大都是通過聯合、兼并而來,各自的背景、實際情況等存在很大的差異,集團總部對下屬業務單元的具體市場情況、產品等信息掌握有限,在人力資源管控模式上宜分權;而通過企業內部的發展,規模不斷擴張而成長發展起來的企業集團,總部對各業務單元的具體運作模式和市場情況都比較了解,人力資源管理可以采用集中管控模式。
四、人力資源管控模式的實現方式
集團人力資源管控通過三種方式影響總部與業務單元的人力資源管理,確保人力資源管控定位落實到各項工作之中。
一是管理體系,包括人力資源的政策、制度、流程、工具、平臺等,管理體系是人力資源管控模式的實現方式和主體內容。
二是匯報體系,是集團總部與業務單元在人力資源管理中的責權界定和上下級匯報關系,匯報體系是人力資源管控模式的實現保障。
三是組織體系,是集團總部與業務單元人力資源管理的組織方式和崗位設置。組織體系是人力資源管控模式的外顯形式。
不同的人力資源管控模式在管理體系、匯報體系和組織體系方面的差異見下表:
分權管控 業務單元制定本業務單元的人力資源政策、制度。集團總部不介入管理,無審核和審批權限。
集團總部可提供相應的政策咨詢服務。 業務單元人力資源部直接向業務單元高管層匯報。 集團總部人力資源部因負責總部人力資源工作,設立完整的人力資源管理崗位,但不設對業務單元的監督崗位或團隊。業務單元設立完整的人力資源管理崗位。
五、討論
企業集團的人力資源管理工作是一項系統工程,既有人力資源幾大模塊之間的銜接,也有集團總部與業務單元之間的跨層級管理。本文基于已有的文獻資料和工作實踐,對人力資源管控模式和實現方式作了一些探討,但并不全面。比如,戰略性集中管控模式介于完全集權和完全分權之間,但仍有偏向集權還是偏向分權之分,與此相應的管理體系、匯報體系和組織體系也應有所差異。再比如,人力資源管控模式的劃分并不絕對,同一企業集團對于不同的業務單元,根據其行業、市場等情況可能采取不同的管控模式;對人力資源的不同模塊,根據其體系的完善度等情況也可能采取不同的管控模式。
參考文獻
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[4]朱寧.企業集團人力資源管理組織模式探討[J].科學與科學技術管理,2006(9)
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【關鍵詞】 報業集團 管控 類型 要素
一、我國報業集團母子公司管控模式的類型及評述
“集團化”的概念是西方企業市場化的產物,其目的是通過規模經濟,發揮協同效應,提高企業的競爭力和影響力,發揮資源的最大價值。我國報業集團組建的初衷也是如此,1996年1月,國家新聞出版總署在《關于同意建立廣州日報報業集團的批復》中明確指出:“適時組建以黨報為龍頭的社會主義現代化報業集團,可以帶動實現我國報業由規模數量型向優質高效型轉移,由粗放型向集約型轉移,推進中國報業的繁榮與發展。”
管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。母子公司管控模式是指母公司(總部)對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。其目標在于發揮集團公司的協同效應,其重點在于促進集團內部協同效應的發揮、內部資源的整合,以及作為保障協同效應實現的有效管控。
1、我國報業集團管控模式的類型
與作為企業集團的歐美報業集團不同,我國的報業集團組建主要是通過行政方式對報業資源加以整合,報業集團既是國有事業單位,但又有明顯的企業性質,在集團內部,法人治理結構與事業單位架構以特殊的方式加以融合。正是由于形成的特殊性,表現在管控模式上,我國報業集團大部分采用集權或分權的管控模式。
(1)集權式管控模式(又稱為操作管控型)。此種模式下的報業集團往往由內生型方式組建,即從單位報社衍生而來,以一報為主,通過辦子報子刊,自身規模和實力不斷壯大,后來掛牌組建為報業集團。主報是集團的核心,主報的最高決策機構也是集團的最高決策機構,對下屬各子報刊的管理基本上以行政手段為主,各子報刊的經營自基本從屬于主報。從管控模式結構上看,總部從戰略規劃制定到實施管理深入。為了保證戰略的實施目標的達成,集團的各項職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制、營銷、新業務開發、人力資源等,子公司雖然擁有與母公司平等的法人治理機構,但卻沒有獨立的經營決策權,基本上只按總部的決策進行生產經營,也沒有獨立的收益。例如湖北日報報業集團,其在完成內生式擴張后,打破了原來各個報紙單獨競爭的分散經營格局,把各項權利收歸集團,進行統一管理、統一經營、統一核算。在廣告經營上,組建了楚天廣告總公司,全面負責集團旗下媒體,對其廣告進行統一、集中的經營和管理。同時,對集團的版面資源、受眾資源、客戶資源和人力資源等進行了整合。
(2)分權式管控模式(又稱為財務管控型)。此種模式下的報業集團往往由組合型方式組建,即通過行政手段,把完全獨立運作、規模大又具有強勢、企業文化和管理理念差異都很大的報社整合到一起。從管控模式結構上看,總部只負責集團財務和資產的規劃、運營、決策及監控等,下屬企業每年有各自的財務目標,完成財務目標即可,子公司不但擁有完善的法人治理結構,享有很大的經營管控自,而且在財務方面具有獨立性。例如長江日報報業集團,其由原長江日報社與武漢晚報社重組合并而來,最初對旗下三張報紙采取三種分配方式,本地廣告市場實行分開經營、統一協調;外埠廣告則由集團的外埠廣告公司統一經營。
(3)統分結合管控模式(又稱為戰略管控型)。近年來,已經有報業集團開始探討統分結合的管控模式,主要是指在集團統一規劃調控下,劃分若干經營單位,分級分權管理,各自獨立核算,自負盈虧。從管控模式結構上看,集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部職能主要在于綜合平衡下屬各企業間的資源需求,提高整個集團的綜合效益。例如杭州日報報業集團,其完成了“一報一公司”的組建,充分發揮下屬經營單位的積極性。集團由編委會、總經會分別負責集團采編、經營工作外,報刊對宣傳工作負責,廣告、發行等經營業務則由媒體公司負責。
2、我國報業集團管控模式評述
無論是集權型管控模式,還是分權型管控模式,就其本身而言,都各有特色:報業集團的集權式管控模式,有利于整個集團內部統一調配資源,相關經營決策在子公司得到全面、快速的執行,在采編方面讓編輯記者集中精力辦報,在經營方面則可以形成專業化協作,提高經營管理水平,并且通過合理資產布局,降低成本,同時子公司可以借助母公司的資源優勢,實現自身的迅速發展;分權式管控模式,則有利于子公司放開手腳拓展版圖,增強活力,使其靈敏地應對復雜的市場局勢,不斷發展壯大,同時從集團總部來看,分權模式可以使母公司的高層管理者集中精力于集團公司的重大問題上,發揮集團公司投資組合優勢,降低整體風險。其劣勢表現在:集權式管控,容易造成辦報者不關心經營,不利于融合采編優勢提高經營效益,削弱了集團整體的投資組合優勢,加大了經營風險,同時子公司在經營自主性和能動性受到限制的情況下,只注重短期利益,忽視了對集團有利的長期利益,造成集團遠期發展動力不足。而分權式管控,則容易使下屬公司各自為政、重復建設,從而導致成本加大、資金分流、分配懸殊的不利局面,并且可能存在由于集團母公司與子公司之間的目標與價值取向不一致,促使子公司漸離母公司,造成母公司決策失靈,整體利益受損。
對報業集團來說,無論采取哪種管控模式,是“適合”的問題,而非“對錯”的問題,并且隨著集團內外環境變化,是一個動態選擇過程。在報業集團進一步做大做強的需求中,一成不變的單純的“集權”或“分權”,已無法順應這個發展要求。
值得注意的是,目前我國的報業集團較注重“做大”的問題,重視產業的外在拓展,卻忽視其內在管控問題,報業集團內部普遍存在業務缺少整合、目標市場重疊、內容趨于同化、報團規模優勢和協同效應沒有得到體現、整合難度較大的問題。
事實上,我國報業正面臨著“雙轉型”,除了業態的轉型,更重要的是體制的轉型,而“雙轉型”之一,通過母子公司管控模式的調整提高實現轉型升級是打造大型報業集團的必由之路。統分結合、有統有分的管控模式則是未來報業集團母子公司管控的發展方向。
二、影響報業集團母子公司管控模式選擇的要素
1、母子公司股權結構
集團母子公司是通過股權關系相聯結的,依據母子公司之間股權關系不同,母公司對子公司擁有不同的控制權。通常情況下,對于全資子公司,母公司可以側重集權;對于控股子公司或擁有實質控股權的子公司,集團母公司可以采權統分結合管控模式;對于參股公司,可采取分權管控模式。
2、行業特點
通常情況下,在業務運營單一,不需要成員企業作出太多個性化經營決策的行業,具備實現集權管控模式的基本條件,而對于那些需要成員企業作出大量個性化經營決策的行業,則需要側重于分權型的管控模式。根據中央關于文化體制改革精神,報業集團要區分公益性報刊和經營性報刊,對前者來講,具備集權管控的條件,后者則需要側重于分權。
3、發展戰略
對于發展單一業務戰略的企業集團來講,所有成員企業都從事同一業務,每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業,在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式;而對于無關多元化來說,每個業務都有各自不同的行業特點,需要不同的管控模式來適應,因此集團無法對成員企業實現更為緊密地管控模式,分權管控成為必然。同樣道理,相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間尋求平衡。
我國的報業集團在目前多元化拓展業務的情況下,相關多元化和無關多元化的業務都同時存在,可以考慮業務的發展而有所側重,也可以混合運用三種管控模式,如對支柱業務采編,可以側重集權;對于報業相關上下游產業鏈業務,或是未來打算作為盈利增長點的業務,可以考慮統分結合式管控;而對于不相關的或是純粹基于投資回報的下屬企業則采取分權模式更為合適。
4、發展階段
在報業集團發展的初期,下屬企業較少,或者基本分布在同一區域,總部有足夠的能力對下屬企業進行更緊密和集權型管控。當報業集團規模不斷擴張時,需要管理和協調的事務越來越多,全部由集團總部決策更會影響決策速度和質量,在這種情況下,就需要集團總部逐步放權,向分權型管控模式過渡。即當報業集團母子公司都在初創期,或者母公司較為成熟而子公司處于初創期階段,均具備集權的條件;當母子公司都發展到成熟階段,則可適度分權。
5、母子公司戰略定位
集團母子公司管控的核心是實現集團的戰略協同,在集團采取穩定型戰略時,總部可以對重大決策和事項進行集權,而對日常經營決策和活動適當分權;而當集團采取擴張型戰略時,為了鼓勵子公司開拓外部市場,增加利潤點,集團可采取側重于分權的管控模式;反之,集團采取緊縮型戰略時,為了控制整體風險,應側重集權。而在集團采取混合型戰略時,也可考慮混合運用三種管控模式。
其他方面如企業氛圍和文化、下屬企業實力、人力資源等,均會影響報業集團母子公司管控模式的選擇。在一個制度建設成熟、業務操作規范、授權合理有序的集團里,更具備實現分權式管控的條件,報業集團帶有國有企業相對系統規范的組織特征,可以側重分權。就下屬企業實力來看,當下屬企業實力強勁,整體可以獨立有效運轉,則更具備分權的基礎,而能力較弱,仍需要指引扶持,則需要較緊密的集權。在一個報業集團內,各下屬企業的實力常常千差萬別,其對集團的戰略的價值也截然不同,在此種情況下,集團內部也無法實施單一的管控模式,而應當側重于選擇多種管控模式并存的格局。
綜合以上各因素可見,由于報業集團所處的行業競爭環境和自身條件不盡相同,并不存在一個標準,在這種情況下,企業只有選擇最適合自己的模式,而隨著外界的因素變化,企業還需要對合適自己的模式不斷作出調整。在目前報業集團做大做強的任務面前,統分結合或者混合模式應是較佳的選擇,因為它們可以在不影響子公司經營自和積極性的前提下,通過資本控制及經營過程的重點控制,保證報業集團母子公司間的戰略協同,有利于發揮集團整體利益。而如何統、如何分?報業集團應結合自身特點及戰略目標,保持精確的視野,對集、分權的領域進行界定,同時把握循序漸進的原則,在戰略規劃基礎上分步驟分階段實施管控,逐步達到最終目標。
【參考文獻】
[1] 陳君聰:報業集團管理與運營模式[J].當代傳播,2005(4).
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關鍵詞:大型國企;競爭;管控模式;原則
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)10-00-01
一、引言
隨著我國加入WTO,大型國企承擔了新的難題,要面臨體制、機制、經營三個方面問題導致的虧損[1],長期成長等問題,對于我國企業的發展有一定的阻礙,只有大型國企在國內以及國際市場中發揮主力作用,才能引領中國市場不斷發展。因此保證大型國企,尤其是煤炭行業管控的合理和有效是非常重要的。確定一個良好的大型國企管控模式歷來是企業和社會比較關注的待解決問題。
二、管控模式應遵循原則
1.價值最大化:就是要使企業的價值最大化,能夠有能力、有后勁沖擊百強企業。2.資源綜合調配要懂得適應需求,合理整合管理平臺,不僅提高外部競爭,也能提高由于重組帶來的市場壓力[2]。3.內部外部分工合理:分工合理能夠使企業發揮集體規模效應,同時將內部利潤挖掘到最大限度,防以防造成企業虧損問題。4.優化內部改革:針對重組后的文化和管理制度的差異,通過管控體系明確差異,并且優化內部改革。
三、大型國企管控模式分析
大型國企的管控是一個很復雜的系統,首先應明確的是管控模式,管控模式通常涉及到包企業構造的確定,企業的戰略支撐[3],人力資源管理,總部和分公司的責任分工以及管理范圍,企業組織管理的基本格局,績效管理制度的建立,以及最為關鍵的企業員工的管控。
通常,大型國企的管控模式,按企業集團總部的集、分權程度不同可劃分成“運營控制型”、“戰略控制型”和“財務控制型”三種[4]。目前,戰略控制型管控模式比較被大型國企接受,就其原因主要是,戰略控制模式適合總部對個分公司進行資源的整體部署,方便子公司進行經營,也適合集團總部按照戰略規劃指導所屬企業進行各種經營活動。隨著國有企業決策權的下放,和股份制的不斷推行,很多的企業采取融資的方式進行子公司的培訓和建立,并通過各種不同形式的股份制,管理各個子公司之間的持股和被持股等產權問題,從而實現現代化的國企戰略控制型管控模式。
(一)大型國企管控理念
(1)大型國企應有一個系統的管理階層,有一個好的管理定位。為了使利潤最大化,中間的管理環節是有很大作用的,減少審批程序,擴大投資自,能夠有效促進子公司的自主發展,為總公司添加新生活力。
(2)全方位推進大型國企制度建設。目前主要通過股票上市來建立和規范下屬公司的發展,將企業或者企業成員設立為多元化產權主體,針對企業自身條件,根據國內外經驗,可以設計有好操作性的改革方案,不斷醫療保險制度,稅務制度,住房制度,不斷探索適合國企自身發展的制度[5]。
(3)大型國企應該盡量是管控模式與企業動態匹配。在我國經濟轉化的進程中,企業以及下屬公司的多元化程度在不斷的加強,這樣使得企業務必優化內部建構并且能夠動態的匹配調整大型國企的管控模式。國企若不能很好的采用集權管理的模式,通常會導致成本的浪費,交易額度的下降,已經經濟效益不能長期保持的狀況,這與最大化社會凈值是有背離的。倘若,沒有一個動態的匹配,不能針對組合構建有相應的管理方式,下屬公司不能發揮自主優勢。因此,動態匹配很重要[6]。
(4)企業總公司與子公司分權關系明確。大型國企總公司應該對下屬分公司實行資本控制,通過投資入股下屬分公司,也就是掌握股權,成為投資者與被投資方,這樣便于戰略統一,便于下屬分公司遵循總體規劃繼而自主發展。這種模式主要通過資本來維系總公司和下屬分公司的關系,由下屬公司的董事會管理分屬公司的經營活動,通過董事會表決來取得控股權。
(二)大型國企管控模式優缺點分析
1.資本管控模式優勢
(1)總公司與子公司通過這種模式的管控能夠實現上下關系比較明朗化,便于管理,便于操作。它們之間以資本為鏈接,提高了總公司融資的有效性。同時子公司增設股東,促進了子屬公司的發展,若發展不好,總公司可以進行一定調度免受巨大損失。
(2)經營權和資本分開,總公司擁有資本權,而子公司享有管理權,這樣能夠提高總公司整體的調配力度,同時也有利于子公司自主發展,減低了總分公司之間發生財務矛盾的概率。
(3)在現代企業制度框架下,子公司是有限責任公司或股份有限公司,母公司對子公司的經營風險的承擔以其出資額為限,這有效地控制了母公司的投資風險,加強了對子公司經營的支持和幫助[7]。
2.資本管控模式缺點
(1)控制反饋的不順暢,降低了總公司對分公司的控制力薄弱。在大型國企中董事會不能起到應有的作用,疏于管理。
(2)子公司是完全獨立經營的法人實體, 其財權、人事權、經營權是獨立于母公司的,造成母公司與子公司之間信息不對稱,母公司對于子公司的經營狀況與財務狀況的信息不完全,難以實施有效的控制。
四、大型國企有效管控模式注意事項
(1)增強董事的作用:董事對于公司的決策以及防線有著決定性作用,大型國企可以派遣執行董事,鞏固董事會的執行力,實行子公司的管理與分配。(2)完善企業反饋系統:企業應該有專門負責反饋的部門,及時傳達企業戰略,及時反饋子公司經營管理信息。一方面增加總公司的控制力,另一方面及時給予子公司準確信息。(3)強化總公司集中控制力度:大型國企的總部一定要成為戰略部署中心,管理中心,資本控制中心。并通過董事會,對子公司的資本進行控制,管理進行協調。
參考文獻:
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篇8
一、集團企業財務管控建設的價值
集團企業通過財務管控平臺的建立,財務管理的職能定位發生轉變,由記錄、統計的事務性工作向管理及戰略性工作轉變。集團的管理中心可充分發揮其計劃、預測、預算、監督、控制、分配的職能,處理和協調好各利益相關方的關系,以集團發展戰略為引領、財務戰略為保障,財務組織結構和財務管理流程可根據集團戰略發展處理好財務戰略與發展戰略的協同關系,提高集團發展戰略決策的正確性、經營決策的準確性、預算控制的合理性和業務管理的一致性。集團企業財務管控的建設價值主要體現如下:
1. 實現集團財務政策、集團財務制度、集團財務業務處理、集團財務監督管理等的“統一化”執行監控平臺。此建設價值體現為將全集團所有業務集中在相同的財務處理信息化平臺上,通過集團財務統一的控制參數、控制規則等設置,實現對成員單位的會計核算政策會計科目進行統一和管控,真正實現統一的全集團的會計執行落地政策,加強了集團財務管控能力。
2. 實現集團財務業務處理自動化效率機制,提高管理效率。通過集團財務管控平臺,實現了流程的自動化處理,如實現業務單據到財務憑證的同步共享,集團內部交易各種單據實現協同、進一步實現集團內部交易財務處理憑證的協同,保障了集團內部交易業務的準確性、及時性。通過集團財務業務的自動化效率機制,實現了集團內部交易的快速對賬,實時業務追溯。
3. 加強了集團對分子公司風險管控能力。通過集團財務管控平臺,可實時業務過程追溯,從而有效的進行了業務監督和控制,通過集團財務管控統一制度政策的貫徹執行,財務信息更全面、更準確,最大限度地控制了異常業務發生,堵塞了分子公司財務管理漏洞,降低了經營風險,進一步提升了集團的風險管理能力與水平。
4. 實現多角度報表分析和權限控制模式下的報送管理。通過集團財務管控平臺,可快速、準確、實時出具集團各種財務報告,給集團經營決策分析與績效考核提供了更科學的依據,實現了集團企業多準則要求下的核算及報告,滿足了集團企業內外部報告分離管理要求。
二、集團企業財務管控建設的主要內容
隨著中國企業規模的壯大和涉及業務領或的不斷擴張,跨地域經營、跨國經營成為大部分集協和企業發展的必然趨勢,越來越多的集團企業要求管控體系的建立必須以集團財務管控為核心。集團財務管控包括集團財務內部控制管理、集團財務風險管理、財務核算、資金管理、預算管理等方面,是指集團總部以及下屬各分子公司如何建設集團內部控制管理業務平臺、如何建設集團財務風險管理業務平臺、如何規范、統一會計核算業務流程、資金結算業務流程,預算管理業務流程等財務方面上的集中管控。
1. 集團企業管理層和內部控制職能部門可根據集團內部控制規范體系的要求,結合分子公司業務現狀及集團業務流程,梳理集團內部業務流程、控制點,梳理集團內部控制制度和控制文檔的管理與維護,結合集團現有管理狀況及信息化管理手段建立集團的內部控制信息體系平臺,建成集團級的內部控制信息系統。
2. 集團企業總部、下屬分子公司、基層單位和部門等多級財務風險管理組織機構應統一處理內外部業務的管理,并在管理的基礎上,進行財務風險管控。通過多級財務風險管理組織機構對風險信息的搜集、統一財務風險指標、統一關聯關系、統一評估標準與模型,建立集團級統一的財務風險管理平臺。將IT自動監控技術和傳統人工管理結合,將財務風險管理與財務內部控制管理結合,降低集團管理漏洞,降低集團意外事件,降低集團管理層本,提高集團管理效率真。
3. 集團企業財務集中核算管理要求集團本部及下屬分子公司需要在共同的信息化平臺上進行,在這個平臺中,可以進行全集團的會計業務核算、建立集團級的財務賬套,改變傳統的財務分散式管理,借助創新的信息化技術,建立集團級的會計核算體系平臺,實現集團級的財務集中管控。
4. 集團管理層需要長期關注集團整體資金流的平衡情況、穩定情況,與集團業務、下屬分子公司業務經營需求的資金匹配情況,同時還需要實時、有效的掌握資金管理數據。基于集團管理層的需要,集團企業借助創新的IT技術和創新的資金管理手段,建立集團級的資金管理機構,進行資金集中管理,建立集團資金管理體系平臺。在這個平臺上統一資金調度與歸集,統一集團對內和對外的信貸管理,統一資金結算業務的標準規定,合理配置資金,實時掌握集團資金的流量、流向、頭寸等,實現集團企業及下屬分子公司良性的、高效的資金循環體系,加快集團資金周轉,提高資金使用率。
5. 預算管理是集團企業進行集團財務管控的重要管理手段之一,集團企業需建立集團全面預算體系平臺。在這個平臺上,集團本部及下屬分子公司按照集團戰略要求進行預算編制,編制后進行上傳、提交審核和批復,結合集團資金計劃情況進行預算執行和控制,必要時進行預算調整,在預算執行的基礎上進行預算分析和預算考核,形成集團預算管理循環。
三、集團企業目前財務管控建設中面臨的問題
集團企業總部財務管理手段與集團財務管理發展趨勢差距越來越明顯,集團企業財務管控建設中面臨的問題越來越突出。
1. 沒有統一的會計核算處理平臺。會計核心算是集團企業財務集中管控很基礎的部分,集團公司及下屬各分子公司在不同的會計核算平臺處理業務,會計政策無法真正落實。因為他們各自在不同會計核算平臺設立了不同賬套參數,這些賬套參數的規則不統一。
2. 內部交易業務無法自動協同。內部交易業務是集團企業財務集中管控集團對賬中的基礎內部業務。集團分子公司之間經常發生的交易,如相互提供勞務、技術、產品、無形資產、資金等內部交易,這些交易數據因沒有統一規則,不能一一對應,業務無法協同,所有內部交易業務只能手工對賬,無論從數據上還工作效率上都不能自動協同。
3. 無法自動生成多賬簿,無法滿足集團企業多報告的管理要求。集團企業大部分都是快速多元化發展的,存在海內外分別上市的企業,所以需要遵循不同地方上市的會計準則與制度進行會計核算,因多元化發展存在行業上的差異,需要用不同的科目體系進行核算,因業務發生所在地域的不同,會計核算幣種也不相同,但集團企業對外報告與對內管理有不同的管理需要,同一信息需要服務于不同的會計制度,多報告,多賬簿都不能自動生成,往往是集團企業財務管控管理上的瓶頸。
4. 費用管控失衡。費用預算數據與實際發生數據差異明顯,各子公司費用實際發生情況不盡相同,集團對相關發生單據審批時對于和單據相關的費用和其他業務在認識上缺乏全局觀,導致審批時無法及時得到有效的數據支撐。另一方面,費用報銷存在周期過長,地域分布廣的集團企業,費用單據傳遞環節中存在單據丟失和遺漏,如果報銷審批主管出差,延長了預算和報銷的審批周期,資金支付嚴重滯后于業務發生,導致集團在費用預算和費用報銷上管理失衡。
5. 集團財務管控信息滯后,不能實時反映和監督業務。分子公司因沒有統一財務管控平臺,只是傳統地編制財務報表,然后層層匯總上報,最后由集團機構對匯總報表進行分析,根據分析結果做出決策,這種傳統匯報分析機制必然導致會計信息滯后,無法準確及時地反應經營業務各方面的動態信息,無法實時監控經營成本和資金流向,集團財務管控層對市場反應的靈活性和財務效率大大降低。
四、集團企業財務管控建設改進建議
財務集中管控表現為建設統一的會計核算平臺,在平臺中,統一會計核算制度,統一財務報告口徑,統一會計人員管理等。結合集團企業財務管控建設存在的問題,改進建議如下:
1. 搭建集團統一的會計核算信息化平臺,在這個平臺上統一規范會計核算基礎檔案信息,統一會計核算政策,統一會計科目體系,通過這個平臺,進行大量的規則參數設置,集團將所有企業集中在一個平臺上,統一成員單位的會計核算政策,統一財務人員管理,統一一級或二級會計科目,各成員單位僅能按照總部已統一的會計核算政策與制度要求進行財務核算。
2. 搭建集團內部交易業務統一的協同規則體系,從效率上根本解決內部交易業務對賬難的問題,可提升集團的協同業務管控。根據內部各成員單位之間的科目對應關系,提供由一家公司憑證作為發起方自動形成另一家公司憑證的協同憑證,這樣即保證了集團內部交易業務的準確核算,又實現了集團內部交易業務的可追溯性。
3. 搭建多報告主體的會計核算賬簿體系。搭建不同管理要求的報告體系,提高編報效率,利用各類報表數據為管理決策提供支持。搭建從基層直到總部的集中報告體系,從而實現最低層數據的直接采集,自動匯總,信息數據不需經過中間層加工處理,保征信息的及時性、準確性及完整性。
篇9
關鍵詞:企業集團 財務管控
企業集團母公司的核心職能主要包括戰略管理、運營協調、風險控制和服務支持等方面,成員單位圍繞集團的整體戰略部署開展各項經濟活動。要充分發揮企業集團的整體優勢,就需要建立科學高效的財務管控體系,通過一系列的管理規則和制度安排將企業集團各單位的財務活動有機融合在一起,產生財務協同效應。目前,企業集團在財務管控工作方面還存在一些不足,制約了集團財務職能的發揮。
一、企業集團財務管控存在的不足
一是財務管控體系不完善。企業集團的核心優勢在于能夠有機整合成員單位的各類資源,使集團在市場競爭中具有資源優勢和規模優勢。我國很多的企業集團是通過重組或收購兼并方式形成的松散型經濟組織,財務資源的整合往往滯后于業務整合進程,造成集團母公司對成員單位的財務管控力度有限,不能全面統籌集團的籌資、投資和資金運營等工作,導致企業集團整體戰略的實施面臨財務風險。
二是內部財務信息傳遞不暢。企業集團業務往往涉及多個行業領域,經營地域相對分散,加之成員單位的治理結構差異及信息系統彼此割裂等原因,集團與成員單位之間財務信息傳遞的及時性、準確性難以保證,集團最高管理層無法實時、全面獲得各成員單位的有效財務信息,更無法對成員單位實施及時和有效的財務控制。
三是財務管控機制相對落后。很多企業集團的財務管控模式基本上是對原有財務管理制度的修補,很難做到全方位從上而下的系統設計,未能構建起和企業集團管理相互適應的新型財務管理機制。突出表現為缺少全面、立體的管控手段,缺少實現財務管控目標的激勵約束機制,財權的縱向與橫向的劃分不夠明確,容易出現過度集權或過度分權的極端。
四是資金管理平臺不夠高效。高效的資金管理平臺不僅能夠克服集團資金在時間和空間上的差異,還能降低集團整體資金使用成本,提高資金利用率,更重要的是通過資金管理來實現集團資源的合理配置。企業集團資金管理平臺的資金集中度不高,不能及時掌握各單位的資源變動情況,企業集團無法對各單位經濟行為進行有效控制。
二、財務管控能力提升的建議
(一)明確財務管控模式
一般而言,企業集團財務管控包括 “集權式”財務管控模式、“分權式”財務管控模式和混合式財務管控模式三種類型。混合管控模式是建立在成員單位適度分權基礎上的集權管理模式,應用較為廣泛。該模式在維護集團整體利益的前提下,集團母公司統籌資金籌集、運用、回收與分配,發揮財務調控職能,成員單位根據產權的緊密程度、產業特點和管控文化等因素差異化等享有不同的財務管理權限,對于核心企業或者主導產業進行適當集權,而對于關聯不大的企業可適當分權,形成上下協調一致的財務管控模式。
(二)完善財務管控的基礎工作
1、統一集團的財務管理制度
全集團應建立統一的財務制度、會計政策來規范各成員單位的財務行為,保證財務工作的統一性和可比性,提供準確的決策支持依據。包括盡快建立統一的會計核算辦法,完善資產與負債管理、稅收籌劃等制度,形成有序的財經秩序,避免成員單位從各自利益角度出發進行各自為政的財務活動。
2、完善有利于集團財務管控的組織架構
一是完善集團的治理結構,建立股東會、董事會、監事會及專業委員會的治理機構,提高財務部門參與決策的程度,為科學配置集團的各項資源提供相關的政策建議。二是在集團內部實行會計委派制,擺脫會計人員與所在單位之間的依附關系,使會計工作相對獨立,及時發現財務管理中存在的問題,提升會計工作質量。三是明確財權的層級劃分,各單位嚴格在職權范圍內開展財務工作,防止越權辦事。
3、建立業績評價體系
科學的評價體系對于母公司更好地行使出資人權利,確保成員單位按既定目標開展生產經營活動具有重大意義。評價體系中財務管控方面的內容除了要包括收入和利潤等絕對指標的考核外,還需要引入資本收益率、人均利潤率等效率指標,將成員單位經營管理者的職業發展、經濟利益與經營業績聯系起來,調動各成員單位經營者的積極性和創造性。
(三)充分發揮資金集中管理的職能
通過借助銀行建立集團成員統一結算,統一融資和資金預算管理的資金管理平臺,。通過管理平臺對整個企業集團的資金實行統一調配和管理,消除集團企業在時間和空間分布的不一致性,發揮企業資金的最大效能。更重要的是還可以借助資金平臺將業務運動信息轉為資金運動的信息,實現業務、財務的實時同步運作,為經營決策提供準確、完整的信息。
(四)構建多層次的財務監控體系,防范財務風險
通過內部審計對財務管控制度的執行情況進行監控,確保有關財務管理制度的落實。內部審計不僅要對會計信息和經營業績的真實性和合法性進行監督,還需要對經濟活動的效益性進行監督,要強化事前預防和事中控制,保證集團重大經營決策的貫徹執行,將經營活動中的各項風險都降到最低。
(五)借助信息化手段
通過信息技術,一方面充分、完整地收集企業集團相關的財務數據,為集團發展戰略的制定、實施和分析提供數據支持;另一方面為集團對各成員單位的經營管理分析和經營業績評價提供數據支撐。同時還可以通過歷史數據的分析,為集團制定經營發展戰略提供決策依據。實現集團業務、財務資源的整合,運用遠程處理、在線管理、集中處理等先進技術手段提高管控效率,實現業務流、資金流和信息流的高度統一,更高層次發揮財務管控能力。
參考文獻:
篇10
【關鍵詞】企業;資金;集中管控;模式
一、企業集團資金集中管控常用模式
1.結算中心模式
結算中心通常是在集團企業財務部門內部設立的,以降低資金成本、提高資金使用效率的內部資金管理機構。它業務涵蓋資金管理、融資、結算、風險控制、運作和計劃等,具體為統一辦理企業內部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結算,以及各成員之間的資金往來結算、資金調度、運籌等。這種模式的特點是結算中心會為集團下屬各級分子公司核定最高資金留存限額,對于超過留存限額的資金收入部分必須轉入結算中心賬戶。同時,各級分子公司均設立自己的財務部門,擁有獨立的資金賬戶。
2.內部銀行模式
內部銀行模式是指企業集團將商業銀行的信貸和結算職能和方式引進企業內部,主要目的是充實完善企業內部經濟核算方法。它將企業管理、信貸管理和財務管理三者融為一個整體。在內部銀行模式下,企業內部銀行統一運作企業的自有資金和外部的信貸資金,通過將集團企業下屬各級分子公司的閑散資金統一調配和使用,同時與企業內部的目標管理、責任考核機制結合起來,可以有效的加速資金的周轉速度,提高效益。同結算中心相比,它是一種更完善的企業內部資金管理機構,但是不同于結算中心的是內部銀行模式下,集團下屬各級分子公司與集團是一種貸款管理的關系。
3.財務公司模式
財務公司模式是近代大型企業集團最流行和常用的一種資金集中管控模式,集團財務公司是當集團公司的業務和規模發展到一定水平之后,由集團公司或是跨國公司投資設立的子公司,它是由政府監督管理機構批準的專門從事集團內部的資金融通管理業務的非銀行性金融管理機構。
同上述幾種模式相比,財務公司首先在實現集團內部企業轉賬、結算來加速資金周轉的同時,還能實現資金的整體控制,可以承擔集團的理財功能,通過融資租賃和買方信貸等方式注入少量資金就可以解決集團內部產品購銷問題。同時財務公司可以通過同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等方式,為集團提供更廣闊的融資渠道。相比較結算中心、內部銀行,財務公司不僅僅是融資中心,更具備集團投資中心的功能,它充分利用集團內部閑置資金來進行有效投資,為集團增加整體剩余效益。
結合我國集團企業現狀,由于內部銀行模式、財務公司模式對集團企業要求較高,現今我國大部分集團企業采用的是結算中心模式,在下文中以結算中心模式為例,闡述企業資金集中管控模式的應用。
二、企業資金集中管控模式的應用――以A企業為例
1.A企業資金集中管控的模式
A企業資金集中管控采用結算中心模式。結算中心是企業集團內部設置的資金運營管理機構,其經營收益和風險由集團總部承擔。集團各級全資、控股子公司原則上都納入資金集中管控范圍,法律法規另有規定的除外。資金結算中心在保證資金安全的同時,需要完成對全集團資金的統一調劑和利用。
2.A企業資金集中管控具體辦法
(1)賬戶管理
集團企業資金主要實行收支兩條線管理,即各成員企業的資金收入和支出均通過結算中心統一歸集和撥付,以達到如下兩個目標:①減少現金持有成本,加速資金周轉,提高資金使用效率;②實施收支兩條線,有利于集團資金管理的內部控制系統建設,有利于提高集團企業效益。
集團在各合作銀行分別開設一個集團資金歸集賬戶,用于上收和下撥各成員企業的資金。各成員企業在結算中心開設內部賬戶,資金日常存放在內部賬戶,內部賬戶不允許透支。各成員企業銀行賬戶實行收支分線。每個企業原則上只可開設兩個銀行賬戶:一個收入賬戶,只收不支;一個支出賬戶,只支不收。各成員企業所有資金收入必須且只能通過該企業收入賬戶操作,收入賬戶每日余額由結算中心上收清零,不得用于對外支付;各成員企業業務支出和日常經費由結算中心根據經批復的資金預算定期由結算中心下撥至該企業支出賬戶,用于對外付款,嚴禁現金坐支。
(2)預算管理
資金預算管理是指結算中心利用資金集中管控系統(EAS)對各成員單位通過銀行支出賬戶對外支付的資金進行預算管理的工作。集團企業對資金管理實行預算控制,各成員企業的一切資金收支納入資金預算管理。資金預算管理以各成員企業自身的內控流程和審批程序為基礎按管理層次逐級上報,在資金集中管控系統平臺上電子化報送。
資金預算管理業務包括預算編制與上報、預算審批、預算內撥付、預算外撥付。其具體做法是有以下幾點:
①各成員企業按照年度財務預算框架編制年度資金預算報結算中心,結算中心負責對各成員企業的年度資金預算進行核準并匯總,據此進行資金平衡和安排融資計劃;②成員企業在年度資金預算范圍內向結算中心申報月度資金預算,為了將資金進行精確的管理,要求預算編制的時間精確到旬,成員企業每月上報下月三旬的資金使用計劃,集團結算中心經過審核后,按旬將成員企業本旬需要的資金下撥到企業支出賬戶;③對于資金預算范圍內的業務支出及日常費用,結算中心以各成員企業內部賬戶資金余額為限進行撥付;超出資金預算的支出,各成員企業須向集團總部申請預算外資金撥付。
(3)結算管理
結算中心結算業務指資金上收、資金下撥、內部轉賬、貸款結算等日常結算業務。資金上收是指結算中心上收各成員企業銀行收入戶的資金至其內部賬戶的業務操作。各成員企業銀行收入戶余額每日清零;資金下撥是指結算中心根據各成員企業的資金預算,將資金從各成員企業的內部賬戶下撥至其銀行支出賬戶的業務操作。資金上收及下撥業務通過結算中心操作人員在系統中制單、審批,然后向銀行發送銀企指令的方式完成。①結算中心業務操作人員提交指令成功后,在資金系統中向被劃撥企業發送電子回單(上收單及下撥單),同時通過資金系統與財務集中核算系統接口在財務集中核算系統中自動生成憑證。②各成員企業接到電子回單后需由兩個崗位(制單崗和審核崗)處理回單,同時完成銀行日記賬登賬。各成員企業制單崗接收到電子回單后需補錄對方科目字段。各成員企業審核崗對各成員企業制單崗修改過的回單進行審核。各成員企業制單崗對各成員企業審核崗審核過的回單進行確認登賬。
(4)對外融資管理
銀行授信額度由集團總部統一辦理和統籌使用。各成員企業每年度應上報全年的信貸業務需求,集團總部編制年度融資方案,經集團決策機構批準后,作為控制各成員企業年度信貸規模和辦理各項信貸業務的依據。集團原則上實行統一融資,銀行借款由集團總部統貸統還。各成員企業出現短期資金缺口時,應首先向集團總部提交申請,未經集團總部許可不得自行對外融資。集團總部匯總各成員企業的資金需求后,統一向銀行借款;對各成員企業在技改、基建等項目中需要的中、長期借款,如不符合統貸統還條件的,經集團總部審查批準后,可由各成員企業向有關銀行申請辦理借款手續。
(5)貸款管理
結算中心貸款主要包括集團企業內部貸款和總部借款兩種方式。集團原則上只對納入資金集中管理的所屬企業發放內部貸款。內部貸款是指由結算中心利用歸集至資金集中管理平臺的閑置資金向各成員企業發放的貸款。內部貸款種類分為兩種:一是內部流動資金貸款,二是經集團批準的對特定成員企業特定項目發放的內部專項貸款。貸款利率參照人民銀行規定的同期基準貸款利率,并根據企業經營情況和項目風險水平,按照國家政策規定予以上下浮動。
三、結束語
加強對整個集團的資金集中管控和調劑,可以有效的利用整個集團的沉淀資金,用集團內部的資金資源支持整個集團的發展,可以減少部分下屬企業不必要的對外融資成本,進而在有效的提高了集團整體的資金使用效率同時,減低了集團融資成本,利于集團企業目標的實現完成。
參考文獻: