導語：如何才能寫好一篇組織管理創新，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵字：公路主樞紐；組織模式；管理創新

干線運輸主樞紐或者是骨架運輸網絡中的控制節點就是公路主樞紐，它是全國區域性的轉運中心、公路運輸的客貨集散中心，主要的作用就是組織公路客貨運輸，在我國社會經濟的建設和發展過程中，公路主樞紐具有非常重要的作用。在對公路主樞紐進行規劃和建設時一定要科學合理，而且還要采用科學的組織模式和管理方式，這樣才能讓公路主樞紐在城市建設和發展的作用得到充分發揮。

一、公路主樞紐組織模式的分析

在計劃經濟下，政府部門不僅需要制定出和運輸行業相關的政策，同時也要對客貨運輸企業的經營發展負責和管理，運輸企業在實際的生產經營中只能夠根據政府部門的相關政策來開展實際工作，企業看不到自身發展，也沒有經營的自，對我國運輸行業的長遠發展會產生比較嚴重的影響。在社會經濟發展的過程中，政府部門開始正確認識到整個問題的嚴重性，很多地區的相關政府部門也開始出臺新的主樞紐建設模式，希望可以關閉按傳統的運輸企業國有化模式，使運輸企業實行股份制模式，企業進行自主的經營，鼓勵和支持企業之間的良性競爭。在公路主樞紐所有場站實現了股份制經營組織模式后，各個場站的建設模式和經營方式也開始變得更加靈活和多元化，在提升自身經濟效益的同時，也為社會經濟的發展起到了巨大的推動作用。

在新的組織模式中，公路主樞紐建設中的融資方式主要有橫向融資和縱向融資。橫向融資是通過金融機構或者金融市場來進行投資或者吸引外部資金的一種融資方式；而縱向融資則是指企業自身的資金投入以及政府部門的投入等。

二、公路主樞紐管理創新的分析

公路主樞紐的管理模式可以根據現代化企業的組織和經營理念來進行創新，讓公路主樞紐中的每個客運站成為一個單獨的經濟實體，自主進行經營和自負盈虧。和計劃經濟下的公路主樞紐管理模式相比，這種現代化企業的管理模式得到了很大的提高和創新，這種創新則主要是從下面這兩方面來表現的。

1、政府部門職能的轉換以及管理方式的創新。在計劃經濟下，車站在實現政府部門意圖時主要是被動完成的，車站的實際生產經營活動并沒有根據市場的實際規律來進行，自身的定位以及發展戰略目標也較為缺乏。這樣對于整個行業的發展來說會產生比較嚴重的影響。所以需要對其管理模式進行創新。首先應該要根據科學和合理的規劃來確定市場的格局。比如成都的公路主樞紐在剛剛進行規劃設計時，就重點考慮到了當地的經濟發展和產業布局的實際情況。通過對流量的有效預測，然后根據當地城市路網的實際結構和特點，來確定出公路主樞紐車站的布局原則，將大部分主樞紐車站設置在靠近城外的地方，這樣就能有效降低城市交通的壓力，而且對外運輸的時間也能縮短，讓對外運輸的輻射能力得到有效提升。車站根據市場的實際情況來對班次進行調整，從而來合理的調配車站運力。其次是運輸市場準入政策的創新，在公路主樞紐管理創新中，運輸市場面向社會運輸主體開放是一個非常重要的方面，政府部門可以建立一套完善的市場準入措施和政策，其主要包括承建、組件線路運營資本認證和車站經營股份制資格認證。承建、組件線路運營資本認證主要是針對線路的運營權，而車站經營股份制資格認證則主要是針對車站的經營權。第三要加強對不同層次運輸市場的培養，通過合理和科學的措施來形成一個有序、有針對性和有層次性的運輸市場，對運輸企業的行為進行規范，人們的出行也將變得更加方便。第四要加強對舊車站的調整和改造，才能更好的適應城市發展的實際需求，在城市發展建設的過程中，部分車站開始出現不協調，環境污染的情況也開始變得嚴重，在這種情況下就需要對部分舊車站進行改造和調整。最后還應該要加強和其他運輸方式之間相互銜接。

2、運輸企業內部的管理創新。對公路主樞紐進行管理主要的目的就是希望通過組織和管理各種生產要素，來向社會提供運輸信息和服務，最終來實現一定的社會效益。公路主樞紐應該要堅持市場化和政企分開的經營管理模式，對國內外的先進管理經驗要積極的借鑒和學習，通過創新和務實的精神來做好自身的主要經營業務，這樣才能保證運輸企業的經濟效益和社會效益。場站的運營企業應該要根據自身的特點以及整個行業的特點，加強管理創新，構建起完善的管理制度。

場站運營企業在實際的生產經營活動中要嚴格根據國家的相關規定和要求來進行，建立完善的質量全面管理體系和目標責任制，讓企業的每一個工作人員都能清楚自身的責任和職權；在人事制度上，也可以根據現代企業的相關制度和規范來進行，建立起科學和合理的考核制度、激勵制度，讓企業人才能夠充分發揮自身的才能。

結束語：

在城市快速發展的過程中，公路主樞紐的發展應該和城市的整體發展布局相適應，通過有效的組織和管理，讓公路主樞紐在城市發展建設中的作用充分發揮出現，在實現自身社會效益和經濟效益目標的同時，來促進社會經濟的快速發展。

參考文獻

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[2]關仕罡.公路主樞紐城市站場布局方法與方案綜合評價研究[D].長沙理工大學，2005.

[3]吳強.公路樞紐總體布局規劃研究[D].天津大學，2004.

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關鍵詞： 社會組織 社會管理創新

中圖分類號：D26 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）09-0367-01

一、當前社會組織發展面臨的問題和困難

我國社會組織呈現良好的發展態勢，但是總體發展水平嚴重滯后于社會經濟發展。一是數量不多。與國內發達地區有一定差距；二是結構不合理，公益性社會組織數量偏少；三是規模偏小、資金短缺、活力不足，缺乏有全國影響的龍頭性社會組織。社會組織的發展還存在許多困難。一是定位難。許多社會組織由各級黨政機關創辦，工作人員為黨政干部兼職，行政化色彩濃厚；部分社會組織忙于拉贊助、跑項目，商業化傾向明顯。部分社會組織不完全具備組織性、非政府性、非營利性、自治性和志愿性等基本特征。二是注冊難。由于法律法規不完善，社會組織尋找主管部門麻煩、注冊門檻高、，準入成本高，致使一些社會組織未經注冊就開展活動。三是參與難。社會組織參與社會管理與公共服務沒有形成明確和規范的制度，社會組織的參與既沒有明確的空間，也沒有成熟的平臺，影響了社會組織功能的發揮。四是資金難。目前我國大多數社會組織資金來源主要是會費收入，數量極其有限，難以滿足日常活動需要，少數社會組織甚至采取亂收費、亂評比等手段維持生計。五是人才難。管理力量薄弱，管理部門的業務指導和分類管理工作開展困難，管理力量與日益繁重的工作任務很不適應。社會組織人才偏少、專職工作人員年齡老化、流失嚴重、結構不合理等問題相當突出，部分社會組織主要依靠離退休干部或兼職人員開展活動，專業人才比例偏低。

二、切實解決好影響社會組織發展的突出問題

1.加大政府購買公共服務的力度 要加快實施政社分開，特別是要厘清行政機關和行業協會商會的職能邊界，行政機關要將適合行業協會商會行使的職能轉移給行業協會商會，行業協會商會要去除行政色彩，真正回歸民間。另外，我國不少社會組織具備了承接政府職能轉移的基本能力，應盡快出臺相應政策，結合實際制定社會組織承接政府職能目錄。編制政府轉移職能、購買服務目錄以及具備承接政府轉移職能和購買服務的社會組織目錄，明確服務項目，引入公開競爭機制，建立財政經費保障體系，保證購買服務的經費供給。

2.改革社會組織登記管理制度 建立統一登記、各司其職、協調配合、分級負責、依法監管的社會組織管理體制。逐步取消社會組織的雙重登記管理，由登記管理機關直接為其登記注冊；簡化登記手續，取消社會組織籌備批準程序，符合法定條件的直接辦理正式成立登記；對農村專業經濟協會和城鄉社區社會組織，以扶持發展為原則，實行備案制和降低登記門檻相結合的方式，由鄉鎮、街道民政部門備案管理。

3.建立協調聯動監管機制 建立民政部門牽頭，行業主管部門宏觀指導，有關職能部門依法履行監督職能的監管體制。登記管理機關加強以年度檢查為主要內容的監督管理，加大日常執法檢查力度；各行業主管部門制定行業管理規范，配合登記管理機關對社會組織進行業務指導；財政、審計、公安、安全、稅務等職能部門加強對社會組織的監督管理，促進社會組織依法、規范開展各項活動；建立各級預警機制，制定處置社會組織突發事件應急預案，維護社會穩定。

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論文關鍵詞：非營利組織；發展；政府管理創新；互動關系

隨著我國政治、經濟和社會的快速發展，我國迫切需要加快推進政府管理創新。要推進政府管理創新，除了政府自身的改革外，還需要社會方面的改革，這就是大力發展非營利組織。推進政府管理創新的途徑有許多種，但一直以來大多都是從政府自身來考慮的，跳出政府這一圈子而尋找外力來作用于政府以推進政府管理創新的較少，而這正是本文的切人點。本文發展非營利組織這一社會力量作為思考的切人點，從作用于政府的外力著眼，對發展非營利組織和推進政府管理創新之間的關系進行了分析和探討。認為二者是互動的：推進政府管理創新離不開發展非營利組織；同時，發展非營利組織也離不開政府管理創新的實現。

一、發展非營利組織是推進政府管理創新的必然選擇

政府要實現管理創新，必須變原有的“萬能政府”、“全能政府“有限政府”，必須把社會的權力返還給社會，政府從原來的以微觀管理為轉變為以宏觀管理為主，只管好自己該管的事，該由社會管的事堅決交由社會管理；而這不僅需要從政府方面尋求推動力，很重要的一點是還需要從社會方面尋求推動力：因為如果社會沒有相應的組織和力量來承接由于政府改革而返還給社會的職能，這些社會職能的最后承擔者又落到了政府身上，政府依然是“萬能政府”和“全能政府”，也就無法實現政府管理創新。而非營利組織就是這么一種社會組織和力量。

1．非營利組織的再認識

非營利組織(NonprofitOrganization，NPO)是指不以獲取利潤為目的、為社會公益或共益服務的獨立機構。非營利組織同時也被稱為“非政府組織”，“第三部門”，這幾個稱呼并無太大差別，在大多數情況下是可以互通的。

非營利組織代表的是一種社會的力量，能對政府管理創新產生巨大作用力和積極影響，這與非營利組織自身所具有的一些優勢是分不開的。非營利組織的這些優勢主要體現在以下幾個方面：

(1)非營利性。非營利組織是不以營利為目的的，能夠克服市場機制的一些功能缺陷；同時因為它往往是以具有很強公益色彩的某種“宗旨”為導向的，從而使非營利組織成為使命感很強的一種組織，能夠把公平和效率有機地結合起來。這一點使非營利組織能夠承接由政府轉讓出來的社會職能，能夠成為公共物品的提供者之一。

(2)獨立性。獨立性是非營利組織的一大特點，是非營利組織區別于政府的根本特點。非營利組織是相互獨立的自治組織，它們既不隸屬于政府也不隸屬于企業，是一個個獨立的社會組織，每一個非營利組織都有獨立自主的判斷、決策和行為的機制與能力。也正是因為這點，非營利組織能夠對政府起到一種強有力的監督作用，能夠作為一種外力來推進政府管理創新。

(3)靈活性。非營利組織具有很強的靈活性，它是公民自愿參與的社會自治組織，其成員是自愿為組織服務的，而且非營利組織里聚集著不少專業人才。依賴組織結構的靈活多樣和組織內部的專業人才，非營利組織提供的服務靈活多樣并有著較高質量，能滿足不同公民、不同層次的需求，從而能夠把自己將要承接的社會職能做好。

(4)貼近基層。非營利組織具有貼近基層的優勢，分布在社會各個角落的眾多的非營利組織能夠及時發現人們的各種心聲和需求，從而想方設法去滿足公眾的這種需求、去提供相應的服務；同時貼近基層的優勢有利于非營利組織降低服務成本，這比由政府來管理社會事務所要花費的成本要少得多。

(5)非官僚性。非營利組織不同于政府的官僚組織結構，使得非營利組織的運行成本低于政府的官僚組織，并且因為沒有等級森嚴的科層的不利影響，非營利組織能夠提供更高效的服務；另外，非營利組織能夠找到一些社會捐贈，從而降低所提供的公共服務的成本，并且社會捐贈的主體會督促非營利組織提供高效、優質的服務。

2．發展非營利組織是推進政府管理創新的必然選擇

因為非營利組織自身的特點和優勢，非營利組織能對政府管理創新起到積極的推動作用。之所以說發展非營利組織是推進政府管理創新的必然選擇，是基于以下這些原因：

(1)發展非營利組織才能真正實現“有限政府”。政府自產生之日起就具有自我擴張性，僅僅依靠政府自身的改革不可能做到從根本上控制政府規模的增長、實現“有限政府”。同時，政府管理創新的一個重要內容就是轉變政府職能、實現職能創新，這樣就有不少職能要從政府機構轉移出來，若社會沒有足夠的自治能力和相應的組織來承接從政府轉移出來的這些職能，最終政府只好又承接起這些職能，否則就會引起社會秩序的混亂和不穩定。這樣，政府機構改革就只能是又陷入“精簡一膨脹”的怪圈，政府依然是以前的那種“全能政府”“萬能政府”，而沒有從具體社會事務的微觀管理中抽身出來、轉到以宏觀管理為主，實現政府管理創新。大力發展非營利組織，使社會具有較強的自我管理、自我服務、自我協調的能力，走向成熟與完善，使社會通過自身的力量來滿足社會需求，降低對政府的依賴，從而有利于抑制政府規模的過度膨脹，實現“有限政府”，推動政府管理創新。

(2)發展非營利組織有利于克服政府失靈。政府失靈理論是由美國經濟學家伯頓．韋斯布羅德提出的，該理論認為：市場由于自身存在的缺陷而不能成為公共物品的提供主體，而政府在提供公共物品、克服市場失靈的過程中卻難以避免自身的失敗，即也存在政府失靈。公共物品的供給實際上是一個公共選擇的過程，然而由于政府“理性經濟人”的緣故，不可避免地會出現公共物品領域的雙邊壟斷、信息不對稱和預算最大化問題。

而非營利組織不像私人營利部門那樣追求利潤最大化，它是非營利的，從而使得非營利組織能夠成為公共物品的提供主體；同時，非營利組織有服務成本低、效率高、方式靈活多樣等優勢，能在一定程度上彌補政府機制的欠缺或失靈。事實上，政府失靈正是非營利組織興起的一個重要原因。

(3)發展非營利組織有利于構織社會安全網。首先它有利于創造就業機會、擴大就業渠道，從而有利于緩解政府機構改革分流人員的壓力和政府解決就業問題的壓力。1980—1990年間美、德、法等國家的新增就業機會中有13％是來自于非營利組織；1995年，法國的非營利組織吸收了97．5萬名全職工作人員，接近法國全國就業人口總數的5％，日本的非營利組織雇用了大約210萬名全薪職員，相當于日本全國非農業就業總數的3．5％，服務業就業總數的14％；其次，非營利組織能夠提高社會的整合程度，從而有利于緩解社會矛盾，增強整體社會對政府改革的承受能力，減緩由于改革而給社會帶來的震蕩，這對推進政府管理創新具有重要的作用。

(4)發展非營利組織有利于形成對政府的制約力。任何公共權力都需要制約，政府也一樣。沒有制約的權力是恐怖的，阿克頓勛爵曾說過“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗”。對政府的制約力量除了來自政府本身之外，更重要的是來自于政府以外的社會的力量，但社會中分散的單獨的個人是沒有足夠的力量來制約政府的，只有組織起來才有影響力，才能制約政府。非營利組織是社會的一種組織形式，強大的非營利組織能夠擴大公民自我組織、參與公共事務的空間，從而形成對政府的制約力，能夠監督政府行為、推進政府改革、推動政府的法制化、民主化等。同時，非營利組織自身的運作方式、管理模式等等對政府管理創新也有一定的借鑒意義。

二、發展非營利組織有賴于政府管理創新的實現

由以上的分析可知，發展非營利組織對推進政府管理創新能起到積極的作用，是其必然選擇。但與此同時，必須要注意的一點是非營利組織的發展也不能僅僅依靠自身而獲得，也有賴于政府管理創新的實現，這主要表現在以下幾個方面：

1．法律的健全有賴于政府管理創新非營利組織的健康發展，離不開健全的法制軌道。目前我國非營利組織存在著的許多問題，有不少是非營利組織管理的法律法規不健全造成的。發展非營利組織在法律方面存在的問題主要有：

(1)管理法規規格不高，組織管理法規體系不健全。目前我國尚沒有一部完整的非營利組織的基本法；同時，涉及非營利組織的法規各項專項也不多，對于非營利組織的管理主要依據的是行政條例和行政規定；非營利組織內部管理的法規、不同組織形態的專業化管理法規都不健全，比如，國家在民辦非企業單位的社會保障、財務管理、稅收優惠等方面還未出臺統一的政策法規。

(2)部門法規的配套不夠，相關政策的銜接不協調。非營利組織是一個新生事物，要隨著對它的認識程度的加深出臺相關的法律法規，并且隨著它的發展而不斷發展相關法律法規；另外，新出臺的法律條文如何與既有的法律實施體系銜接也是一個重要的問題，對于我國非營利組織的發展也有重大影響。如《公益捐贈法》的內容非常好，但海關、稅務等部門沒有相應的實施細則，對申請范圍、申請程序、監督措施等均沒有規定，使其難以得到真正落實。而這些問題要得到較好的解決，都離不開政府管理創新。只有實現了政府管理創新，政府才能從大量繁瑣的社會事務中脫身，從而才能集中力量搞好宏觀規制、法律法規的制訂及各方面的協調工作。

2．資金的充足有賴于政府管理創新

我國目前非營利組織的資金來源渠道有政府撥款、成員的會費、社會各界的捐助以及非營利目的的服務所得等四個方面。

(1)從政府撥款方面來看，目前由各級政府的財政撥款和補貼占50％，政府以項目為引導的經費支持占3．6％。然而，隨著政府職能的調整以及社會對非營利組織需求的增加，單靠政府的財政撥款來維持非營利組織的生存和發展已經不太現實。

(2)除政府撥款外，會費收入和企業贊助占相當一部分比重，約為26．8％，但這一部分資金的來源畢竟有限。

(3)此外，非營利性決定了非營利組織運營目的是為了充分利用組織的已有資源，努力為組織成員或社會公益提供最佳服務，因此非營利目的的服務所得所占的比重很小，僅為6％。

(4)其他社會各界的捐款和資助合計不到5％，這與社會各界的自愿性和社會經濟的發展水平有關，但也與人們對非營利組織在資金管理和使用問題上的信任度一般較低有較大關系，信任度低嚴重影響籌資的進行。

非營利組織的資金來源決定了目前我國有相當一部分非營利組織處于嚴重的資金不足的境地，幾乎所有的非營利組織都面臨嚴重的財務危機，有的甚至等米下鍋，難以為繼。根據清華大學非營利組織研究所在2000年對全國社團組織的抽樣調查顯示，有41．4％的非營利組織認為資金短缺是他們所面臨的首要問題。

那么其他國家的非營利組織的資金來源是什么呢?根據美國學者萊斯特．M．薩拉蒙的一項研究，非營利組織的多數收入來自會費和公共部門，而不是來自慈善事業，會費和其他商業收入占非營利組織收入的近一半(49％)，而公共部門的支付占40％。這也是我國非營利組織解決資金困難的出路所在。

但這依賴于政府管理創新。只有實現了政府管理創新，政府和非營利組織之間才能形成良好互補關系，從而有利于非營利組織的發展。政府實現管理創新，真正實現了“小政府、大社會”，就會有大量的社會職能從政府手中轉移出來，這給了非營利組織發展的空間，非營利組織就能有所作為，因為非營利組織在提供各種服務時可以收取一定的費用，雖然是低價，但因為事務的繁多而大大增加非營利組織資金；另外，政府不再提供具體的公共服務，非營利組織也可以成為公共物品的提供者，而政府則從非營利組織那里購買服務，這樣，一方面有利于政府搞好管理，另一方面非營利組織也有了較充足的資金來源，同時公眾又可享受到高質、低價的多樣化服務，可謂是方方得利。

3．有利社會條件有賴于政府管理創新

我國現在社會方面的情況對于非營利組織的大發展尚存在許多不足之處，如志愿精神缺乏等，這些都有賴于政府管理創新的實現，從而改變現有的狀況，創造有利于我國非營利組織發展的社會條件。現在的問題主要有：

(1)志愿精神缺乏。從國外的情況來看，非營利組織多是專家集團，其從業人員特別是主要的執業人員都是具有高學歷、高智力，并且有著豐富實踐經驗的專業人才。我國目前這方面的人才培養尚跟不上形勢發展的需要，國外非營利組織普遍采用吸吶志愿人員的方法來解決這個問題：美國參與非營利組織的志愿者，大約占非農業就業總數的4％，估計有49％的美國公民(相當于500萬名的全職工作人員)報告曾為非營利活動投入時間，日本也有大量的志愿者參與非營利組織，估計有21．4％的日本公民報告愿意把空余時間投在非營利活動上，這相當于70萬名的全職工作人員，而德國有20％以上的人口(相當于100萬名的全職工作人員)報告說為非營利活動貢獻過時間。但我國的非營利組織中的志愿人員少而又少。

(2)慈善精神不足。民間捐贈，包括來自個人、基金會和企業的捐款，這是非營利組織獨特的收入來源，也是它們與公共部門及私人營利部門相區別的一個重要標志。從國外的情況來看，美國民間捐贈比例是19％，英國是12％，法國是7％，雖然民間捐贈在非營利組織收入中所占的比例較少，但它對非營利組織發展的貢獻是不可低估的，特別是在發展中國家和貧困國家，因為這些國家沒有雄厚的財力來資助非營利組織。民間捐贈還具有自身的一些優點，如有利于維護非營利組織的自主性和民間性和有利于聚集民間資源等。

但目前我國非營利組織的資金來源中，社會各界的捐款和資助合計不到5％，這嚴重制約著我國非營利組織的發展。

(3)社會監督欠缺。來自政府的監督外，非營利組織還需要有來自社會的監督。把非營利組織置于社會的監督下，也是對非營利組織管理的一個有效措施；同時，非營利組織接受公眾監督以得到公眾的信任，也是這類組織維持生存的基本要求。

目前中國還沒有一個獨立的第三方專門對非營利組織進行監督，媒體對非營利組織的監督作用還非常有限，對一些非營利組織違背非營利準則等問題沒有起到應有的監督職能。另外，公眾也缺乏反映問題的制度化的渠道，而且即使反映了，也很難得到及時有效的處理。

4．良好管理機制有賴于政府管理創新

目前我國對非營利組織實行的是雙重管理體制，實行雙重管理體制有利于使其運行經營規范化、標準化，從實際情況來看確實取得了一些成效，但同時也造成了不少負面效應，不利于非營利組織的發展。只有實現了政府管理創新，才能較好地解決好以下這些問題：

(1)登記注冊方面。登記注冊的手續復雜，程序嚴格，構成很強的門檻約束，使得大批非營利組織被拒于合法登記的門檻之外。在現行雙重管理體制下，很多非營利組織只好轉而到工商部門登記注冊，甚至有些非營利組織干脆就不進行任何注冊，這樣既不利于規范管理，也不利于非營利組織的健康發展。而登記注冊方面的一些制度性規定，如非競爭性原則、限制分支原則等也制約了非營利組織的發展。

(2)審批標準方面。目前我國將非營利組織分為社會團體、基金會和民辦非企業單位三種，分別依據相關的行政法規對其進行管理。在實際實行中，這種做法帶來了不少弊端。審批機關自由裁量權太大，缺乏明確的審批標準，審批機關是否審批也往往因人而異，因事而異，沒有明確標準；有時即使規定了一些審批標準，這些標準也往往傾斜于自辦的非營利組織。對非營利組織從業人員的資格審查標準也存在同樣的問題。

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關鍵詞： 制度經濟學；醫療機構；藥事管理；軟

中圖分類號：R197文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）16-0285-02

0引言

制度經濟學強調從組織層面研究制度的形成、變遷和制度在社會生活中的作用，制度的作用就是通過一系列具體規則、規范來降低組織經濟的復雜性，提升組織運營的理性計算、理性預期合理的程度。隨著國民經濟和社會衛生事業的發展，我國醫療衛生費用亦不斷增長，特別是藥品費用激增，同時藥品的安全性、合理性也受到人們的廣泛關注。其中醫療組織的藥事管理系統在為人民群眾提供安全、有效、經濟、合理的藥品方面有著不可忽視的作用。

自醫療組織藥事管理系統誕生以來，其在指導患者合理用藥，為之提供安全有效經濟便捷的藥品方面產生了重要影響，同時在對加強醫療組織的層次建設，提升醫療組織的整體服務水平，有效減少醫患糾紛方面，也起到了關鍵作用。然而基于單純為了按照相關要求設立藥事管理系統而盲目設立的思路，很多醫療組織在建立藥事管理系統后，忽略了其組織內涵的建設甚至是純粹擺設不加利用。這種現象很不利于中國特色社會主義醫療衛生事業的發展，更不利于解決老百姓最關心、最直接、最現實的醫療服務問題。

1醫療機構藥事管理含義、管理內容和主要作用

1.1 含義醫療機構藥事管理即醫院藥事管理。醫院藥事管理是結合現代醫院藥學和臨床藥學實踐，運用管理學、經濟學、法學、社會學和醫藥學等學科理論，以醫院藥學技術和管理工作為對象，通過醫院內部資源的合理配置，最終實現以藥促醫的系統工程。

1.2 管理內容醫療機構藥事管理是一個完整的系統，這個系統是由運行、支持和擴展三個基本分系統組成[1]。這個系統是各個部分相互制約與促進的統一體，也是醫療機構藥事管理研究的主要內容。包括：①研究醫療機構藥學部門的組織結構、人員管理以及如何發揮藥事管理委員會功能。其內容很寬泛，有藥學部門的人才組成、組織機構設立、人才素質高低、技術人員配置、專業技能提升、醫學人文素質培養、領導方法和管理等。②對藥品的購置更換、藥品調劑、藥品臨床使用、藥品質量監督、藥庫質量管理、醫療機構藥物制劑管理、新藥信息、藥品安全性檢測和不良反應報告等相關職能部門的管理。利用醫院管理的基本理論和方法，對職能部門進行計劃、組織、協調與控制、培養和教育、發展與提高。③制定相應的藥品臨床使用規范手冊和藥品使用注意事項，建立健全藥品質量檢測體系，特別是形成一套規范的藥品檢測規章制度和質量標準。④根據藥品采購和使用要求，對保證藥品質量所需要的檢測設備和儀器進行標準化評估。⑤運用藥品經濟學理論，正確評價藥品的治療效果和成本投入之間的關系，研究如何為患者提供經濟合理的藥品。⑥合理建立醫療機構藥事管理的信息網絡，在不鋪張并且量力而行的前提下，建立能及時反饋藥品信息，保證藥品供應和合理指導藥品臨床使用的基本信息網絡。

1.3 主要作用①在醫療機構藥品采購規章制度規定范圍內，通過藥事管理委員會設立專職藥品采購人員，研究制訂醫療機構的藥品使用目錄和藥品處方集，確保臨床常用藥及時按需供應。②協調與各臨床科室的職能。醫療機構藥事管理系統的日常工作由醫療機構藥劑科承擔，藥劑科應定期與臨床科室統籌規劃階段性的藥品需求，由藥劑科進行藥品采購。③指導各臨床科室合理用藥。藥事管理系統中的藥劑師承擔著為醫師臨床用藥提供可行性方案的重要作用，有權審核醫師開出的處方，并且善意指導醫師使用經濟合理的藥品。④為醫療機構提供國內外先進的藥品資訊，建立藥品不良反應報告制度。

2當前我國醫療機構藥事管理制度與缺陷

衛生部和國家中醫藥管理局于2002年1月21日頒布新修訂的《醫療機構藥事管理暫行規定》中，第2條規定：“醫療機構藥事管理是指醫療機構內以服務病人為中心，以臨床藥學為基礎，促進臨床科學、合理用藥的藥學技術服務和相關的藥品管理工作”。第4條規定“醫療機構藥事工作是醫療工作的重要組成部分。醫療機構根據臨床工作實際需要，應設立藥事管理組織和藥學部門”[2]。基于此，我國絕大多數醫院特別是二級以上的醫院都成立了藥事管理組織如藥事管理委員會，其他醫療機構（診所、中醫診所、民族醫診所、衛生所、醫務室、衛生保健所、衛生站除外）也都成立了相應的藥事管理組織[3]。各級醫療機構藥事管理委員會在監督、指導醫療機構科學管理和合理使用藥品方面發揮著重要的作用。

但是考慮到我國醫療機構數目龐大，利益訴求不一致，城鄉、區域醫療機構發展水平差異大，醫療衛生政策滯后且連續性不強等因素影響，醫療機構藥事管理系統的職責和法規政策存在不確定性。因此，當前我國醫療機構藥事管理過程缺陷主要表現為：

2.1 醫療機構的藥事管理系統缺乏醫院高層領導的重視我國的大多數醫院，藥師中的90％仍從事調劑及生產供應，僅有5％～10％的藥師從事與臨床藥學有關的藥學服務項目[4]。缺乏醫院領導的重視，不轉變醫療機構發展理念，是很難真正將醫療機構藥事管理活動延伸到以病人為中心這一主題上去的。

2.2 藥事管理系統中的藥劑科服務職能沒有落實到位盡管2009年4月新醫改開始推進實施，但是我國大多數醫院仍沒有轉變醫院藥房經營制度，這導致藥房仍以核實處方、配發藥品為主要職責所在，沒有深入到患者中，為患者提供藥品使用咨詢服務。

2.3 藥劑科人員素質不強 我國從1994年施行執業藥師制度規范藥師職業門檻后，取得了一定的成績，強化了一定時期內藥師的執業水平。盡管如此，由于藥師再教育的不完整和學習理念長期沒有更新，依然導致藥師的素質能力不強。加之傳統的以配發藥為主要工作職責的思維束縛，藥師沒有形成以病人為中心的理念。

2.4 隨著藥品的不斷更新換代，以及傳統的生物醫學模式向新型的生物-心理-社會醫學模式轉變，社會對執業藥師有了新的執業能力要求。現實中很多醫療機構對藥事管理系統的認識不足，缺乏對執業藥師再教育的投入，很多執業藥師需要自己付費并請假進行再教育，以此保持資格存續，加重了執業藥師的經濟負擔。

篇5

社會組織是黨和政府聯系人民群眾的橋梁和紐帶，是創新社會管理的重要載體，是構建和諧社會的重要因素[1]。統一的登記管理機關和分散的業務主管單位容易導致權責不清，造成社會組織的日程管理混亂。各級民政部門負責社會組織的登記工作，在法律上是社會組織的統一歸口管理部門。同時，相關法律法規規定，與社會組織業務范圍相關的政府職能部門或政府授權的單位，作為社會組織的業務主管單位也要行使監督管理職能。這樣，統一的登記管理機關和分散的業務主管單位在同一行政層級上分別對社會組織實施監督和管理。雖然這兩個部門無論在法律上還是在實際工作中都存在協調和溝通，但部門視角和部門利益的不同，以及兩部門在機構設置、人員配備、監管能力上的差異，使得社會組織在面對兩個部門的同時，因部門政策的不同而無所適從；或因隸屬的監督管理部門不同而享受到不同的政策待遇，引發社會分歧與矛盾，不利于公平的社會政策制度的制定和實施[2]，還可能因登記管理部門和業務主管部門的管理銜接造成監管上的漏洞。資源在社會組織間分布的極端不平衡。依據國家統計局和民政統計部門公布的2009年的相關數據，經統計發現，中央級的社會組織占全國社會組織總收入的一半還多，收入排在前六位的地區的社會組織收入之和占到了2009年全國社會組織總收入的96%，余下23個地區總計所占比例僅為4.2%。總體來看，我國社會組織的發展呈現了兩個不平衡。一個是地區間社會組織發展水平的極度不平衡，表現為經濟發達地區的社會組織絕對數量、人均數量、組織規模顯著高于欠發展地區的數量和規模。第二個是社會組織個體間發展的極度不平衡，表現為中央級、全國性組織的能力極大的強于地方性社會組織①。可以看到，無論在日常性還是突發性的社會捐贈資源的流向上，管理政策都深深的影響社會組織的收入，如玉樹地震后，民政部門嚴格限定了可以接受公眾捐贈的社會組織為其指定的15家等。

二、創新社會組織管理制度勢在必行

從經濟政治社會發展的大環境來看，從上個世紀九十年代開始的經濟變革和本世紀之初凸顯的政治社會變革改變了社會組織管理制度設計基礎；從社會組織管理體系本身來看，入口登記管理和日常過程管理的重要程度發生了變化。2004年，十六屆四中全會提出加強社會建設和管理，推進社會管理體制創新，昭示著新世紀以來我國公共管理理念從一元管理向多元治理的轉變，并以國家政策文件的形式確立為我國的國家發展戰略。社會建設和社會管理背景下，傳統雙重管理的社會組織管理制度設計亟需改革。雙重管理從本質上將社會組織與政府置于相互對立的關系上[3]，與社會組織作為政府的依靠力量、協同對象參與公共產品與服務的生產與供給的公共治理理念不相適應。雙重管理制度產生于上世紀80年代，那時剛剛經歷一次思想大辯論后的中國剛剛確定改革開放、以經濟建設為中心作為基本國策，并不是所有人都從思想上理解、認同、支持這一發展方略。而能夠發起成立社會組織并擔任社會組織負責人的人群，也多寓于體制或與體制有較為密切的聯系，同時也是具有較大社會影響和政治影響的人群。這就決定了那時的社會組織管理制度設計理念偏向保守一端，以限制、監管為主。此外，業務主管單位的設置有利于從專業性角度彌補純粹登記管理部門的人力與專業管理上的不足，提升政府對社會組織的整體管理水平。這不僅是雙重管理制度的歷史功績，在當今也是需要加強研究和完善的重要功能。但是，業務主管單位并不總是提供給社會組織足夠的資源支持，特別是在與其業務范圍或單位利益不是很相關的情景中[4]。在逐步取消業務主管單位，逐漸引入直接登記備案制度后，社會組織管理的重心由入口后移到日常性的流程管理。但由于社會組織的活動領域廣泛，從環境保護、婦女兒童發展、扶貧、基礎教育、社會服務、政策倡導、應急管理、野外救援、行業咨詢與服務等等，再加上部分領域需要很強的專業知識，如野外通信、緊急救護等，單純依靠登記管理部門的管理，力度是很不夠的。一方面，登記管理機關的管理力量現在就不足以應對社會組織管理工作的需要，另一方面簡單擴大政府力量又不符合服務型政府轉型的政治改革趨勢。在民不舉官不究的治理思路下，一部分社會組織違規運作，影響了社會組織整體的公信力，造成很不好的社會影響，如2011年涉及紅十會、中華慈善總會、世界杰出華商協會、中國青少年發展基金會的欠規范管理事件。二是在群眾高度信任政府的社會心理背景下，一旦社會組織的運作與管理出現問題，群眾仍然會將矛頭指向政府，認為政府管理缺位是導致社會問題的重要原因，這勢必影響我黨和政府的社會形象，不利于黨的事業的積極健康發展。因此，亟需改革傳統社會組織管理制度。

三、創新社會組織管理制度的政策思考

（一）變單純重監管為管理與支持并重，進一步構建和完善促進社會組織發展的政策制度體系

加緊推出修訂后的三個社會組織管理相關的政策文件，通過政策和資源引導構建一套支持性組織體系，通過購買服務和能力建設等方式發揮政府在社會組織發展中的積極作用，是變革傳統社會組織管理理念的具體路徑。《社會團體登記管理條例》、《基金會管理條例》和《民辦非企業單位登記管理暫行條例》三個條例的修訂在管理部門、學術界、實務界已經討論了數年，積累了很好的基礎；從美國、英國、日本、韓國等國家的實踐來看，一個國家和地區更好的整合了包括社會組織在內的力量參與公共管理，公共產品和服務的供給效率與效果也更好，這已成為值得我國借鑒的有益經驗。霍普金斯非營利部門比較項目研究的數據統計顯示在全世界41個國家的社會組織雇傭了近5400萬全職人員，其中3300萬有薪酬，2100萬是志愿者，平均占到了這些國家經濟活躍人口的4.4%，為提升這些國家公共產品與服務的生產效率與供給水平做出了積極的貢獻[5]。民政部民間組織管理局副局長楊岳認為，三條例的修訂方向就是逐步實現社會組織的直接登記，同時為改變傳統重監管、輕扶持的思路[6]提供法律政策依據。三條例經過了專家審議、公眾評議等環節呈遞給國務院法制管理的相關部門，應盡快正式出臺。從國外經驗來看，一套包括鼓勵性政策、公共財政資金供給和支持性組織在內的社會組織支持體系，不僅有利于社會組織的發展，也有利于節約行政成本，提升社會組織和社會管理的水平，提高公共產品和公共服務的供給質量和效率。如美國的基金會研究中心提供了98000家基金會和170萬個基金申請的詳細信息，設有5個向草根和執行性社會組織免費開發的學習中心，提供內容豐富的免費搜索工具、社會組織報告和隨時更新的公益文摘等②。英國全國志愿組織聯合會擁有5000多個會員組織，每年募集的公益資金占英國第三部門資源總額的一半，極大地支持了英國社會組織的發展[7]。日本的參與國際行動以低于市場價格30%的價格租賃給有辦公場地需要的非營利組織，為入住的社會組織提供項目信息、活動指南、志愿者招募、人員招聘，為改善日本社會組織人才不足、財源薄弱的發展環境做出了積極的貢獻[8]。從國內的實踐來看，2007年成立的南都公益基金會和2006年成立的公益組織發展中心（NP）I分別代表了資金支持與能力建設型組織的理想類型。此外，上海、深圳、成都、南京等地通過免稅資格認定、服務購買和能力建設等方式在內的多樣化鼓勵性政策，為改善社會組織的發展環境做出了有益的探索。總之，鼓勵發展公益孵化組織、公益項目支持中心、公益組織倡導類機構、公益組織網絡聯盟以及政策倡導性公益組織，為小型的操作性社會組織提供能力建設、資源供給、項目管理與培訓等軟硬性立體支持，構建政府主導下社會力量有序參與的覆蓋城鄉的公共服務體系，是創新我國公共服務供給機制的主要路徑。公共服務的供給者與生產者的角色分離為政府向社會組織購買公共服務提供了理論基礎。實踐中，政府作為公共服務的供給者不生產公共服務，是政府積極履行職能而非推卸責任的方式也逐漸取得共識[9]。中國政府向社會組織購買公共服務一方面源于全球公共治理新思潮，即引入市場的效率機制，希冀破除政府科層制下導致的低效率與官僚化，化解社會大眾的不滿，滿足日益增長且多元的公共需求。另一方面源自中國自身的政府職能轉變進程與社會管理創新的政策調整。現有體制下出現了政府一元化管理思路與市場經濟條件下多元化公共服務供給之間的矛盾；重要的公共服務責任與相對匱乏的行政資源之間的矛盾；嚴格的政府考核與有限的地方政府財政能力之間的矛盾等。上海、深圳、北京、珠海等地區出現了政府購買服務的嘗試，取得了可喜的成效。深圳將60項政府職能轉移給百余家社會組織，資助的47個公益項目金額總數達到2200萬元。上海在政府支持下建立了公益性社會服務組織孵化園，成功孵化了60多家組織。珠海將23項政府職能轉移給21家社會組織，積極推動了該地社會組織的發展。北京通過樞紐型社會組織為其所聯系的組織提供業務指導、能力建設等服務。這些探索中，有成功經驗也有不足的教訓。鑒于此，我們可以在如下方面繼續探索：明確購買范圍，將社會組織能夠承擔的公共產品和公共服務，政府應放權；明確購買標準，公開購買內容、申請條件、申請流程、評審程序與評審結果；規范服務供給的標準；建立便捷可達性的社會監督渠道；促進政府縱向、橫向間的協同合作[10]。最后，也可將向社會組織購買社會服務與人民團體改革、事業單位改革和我國政治改革的整體進程統籌考慮。

（二）進一步加大社會組織公信力建設力度，完善政府職能部門間的協同工作機制，提升社會組織日常管理的力度與水平

在登記管理制度改革取得一定成效，形成深圳為代表的以取消業務主管單位實現直接備案登記的一元登記模式，以北京為代表的由樞紐型社會組織替代傳統業務主管單位形成新二元登記模式，以海市為代表的成立社會服務局構建三元登記管理模式[11]之后，社會組織的管理重心后移，由入口管理轉變為日常管理后，政府各職能部門在社會組織管理工作中協同行動，以公信力為抓手，才能很好的堵住政策調整銜接階段中可能造成的管理漏洞。公信力之于社會組織發展的重要性無論怎樣強調都不過分。公信力的缺失會造成極為嚴重的后果，如招致公眾的不滿，資源的減少，損害公益活動所追求的社會公益目標等。“5•12”地震帶來巨大人員傷亡和經濟損失，也極大的喚醒了國人的公益意識，震后的公益捐款出現井噴，然而震后社會捐贈的“三看不見”，即捐款人看不見、災民看不見、災區政府看不見的現象[12]極大的挫傷了公眾的捐贈積極性。有社會組織負責人稱2010年西南大旱中社會組織參與“缺失”，正是公信力建設積弱之負面后果的顯現。2011年自6月始，又連續發生的涉及幾家知名大型社會組織的項目運作和管理的公信力危機，再次將社會組織公信力問題推到前臺，充分說明加強以公益項目規范管理和監督問責為公信力建設手段的緊迫性與必要性。應進一步建立健全包括組織基本信息、財務信息、公益活動信息、公益工程信息、與商業組織的合作行為信息、以及與公益相關的其他活動信息等內容在內的信息公開制度。構建社會組織信息公開的等級標準；分類別分層次規范社會組織與其他組織特別是商業組織的合作行為，如公開社會組織與商業組織合作的具體項目信息，構建以重大項目和年度檢查為基本內容的信息公開制度體系等。加大民政與公安、住房和城鄉建設、稅務、科技等政府職能部門的協同行動，提升轉型期社會組織的管理水平。地方在政府部門協同管理和服務社會組織發展方面做出了積極的探索，以深圳為例。《深圳市社會組織發展規范實施方案（2010-2012年）》對社會組織管理中的部門協同的內容做出了如下規定：公安部門依法承擔社會組織的治安管理責任。市場監管部門依法承擔社會組織的食品安全監督管理、價格監督檢查責任。財政部門依法負責監督管理社會組織財務制度的執行情況。稅務部門依法負責檢查監督社會組織貫徹執行國家稅收法律、法規和規章的情況。再以民政和稅務的協同工作為例，兩部門通過建立信息共享和聯席會議等協調機制、共同開展稅收政策法規宣傳、講座，共享機構登記數據和誠信數據等，加強了對社會組織的納稅服務，督促社會組織按要求辦理稅務登記，同時也有利于及時按規定收繳稅收。截止到2011年2月，深圳稅務部門共認定通過644家組織的免稅資格認證。2010年深圳市所有民政主管單位增值稅繳納合計55286.4元，所得稅合計23518305.85元，有力地推動了深圳社會組織管理和公共管理制度的創新③。在地方探索的基礎上，國家可以逐步擴大部門協同管理和服務社會組織的試點范圍，進一步深化和完善部門協同的體制機制、工作辦法與流程；在地方經驗總結的基礎上進一步提升部門協同的級別和范圍，并將協同機制形成可操作化的具體程序，創造性繼承傳統社會組織管理制度的優勢部分，最大限度的消除取消業務主管單位后可能帶來的管理漏洞。

（三）進一步完善社會組織專業人才政策，構建社會組織管理改革與我國公共管理創新的良性互動關系

篇6

關鍵詞　社會組織　非政府組織　社會管理

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A

1 當前社會管理模式所面臨的挑戰

隨著經濟轉軌和社會轉型，我國的社會管理模式正逐步從社會管制向社會管理的變遷，政治體制、文化體制和社會體制面臨新的挑戰，利益關系調整使社會問題暴露，導致風險大大增加，社會管理的任務越來越艱巨。

（1）政府的管理方式不能適應社會結構變化的要求。部分行政管理體制和機制存在機構運轉慢、職能轉變緩、管理方法舊等現象，對于社會矛盾不能及時疏導，出現了管理缺位缺失現象。反映出一些地方的社會管理危機及其嚴重程度。

（2）社會管理體制落后不能適應新的社會事務處置的要求。近年來，、拆遷、民生保障等方面的糾紛大量出現，一些問題在回應性上缺失最終導致很多的矛盾和沖突的產生，糾紛和矛盾不能及時解決，群眾表達利益訴求的渠道狹窄，合理訴求得不到有效解決，沒有及時得到回應，最終走上極端對抗道路，給社會穩定帶來極大隱憂，所以要加強行業管理、社會組織管理、社區管理、物業管理，不斷健全社會管理體制。

（3）管理體系公權力的權威性弱化。社會管理領域出現權威空白，給一些社會勢力乘勢獲利提供了機會，社會上形成非正式的管理力量。違法亂紀，嚴重影響了政府機構公信力，公眾對政府的信任度降低，使政府機構在社會管理過程中處置社會問題的困難增大。

（4）社會階層分化加劇使社會整合難度增大。社會在轉型，矛盾加劇。導致社會中形成掌控著大量經濟和文化資源的精英階層，并且與弱勢階層之間形成鮮明的對比，社會階層分化加劇，不同社會階層隔閡加深，政府不能在短時間內加以有效地調控，社會整合難度增大。

2 社會組織在創新社會管理發展中的優勢

社會組織是介于國家和市場之間的組織。社會組織具有經濟發展功能，也有培育民主政治功能，它還能有效協調利益關系、促進利益平衡機制的形成。具體來說，社會組織在社會管理體制中有以下優勢：

第一，社會組織貼近基層和溝通協調的功能緩和社會矛盾。社會組織來源于群眾，具有廣泛群眾基礎，它可以整合和影響組織成員的價值觀，維護自身權益并形成有序的政治參與，能直接了解社會各階層的不同需求，為組織成員的利益表達提供渠道，實現政府與社會成員的有效溝通，讓社會組織參與社會管理，有助于增進政府與民眾之間的互動和信任，減少對立情緒，化解社會矛盾，降低社會沖突。

第二，社會組織能有效強化社會服務。當前，市場需求多元化、群眾需求個性化，社會事業發展相對不足，一方面需要強化政府責任，一方面迫切鼓勵社會力量加強公共服務，社會組織所具有的寬容、互助和志愿精神，最能有效開展社會服務活動的群眾性組織。通過社會組織，廣泛吸納動員，公眾可以實現社會價值，幫助政府解決社會管理中的一些薄弱環節。

第三，社會組織能彌補政府功能的不足。 社會組織的公益性、互益性使之具有較大的空間。社會組織以社會弱勢群體為服務對象，在增進社會福利、促進慈善事業、推進行業協調和行業自律，服務弱勢群體，維護社會穩定等方面發揮了積極的作用，由此可見，實現和完善政府與社會的職能分工，構建政府與社會關系的新模式不僅是當下社會發展的必然選擇，也是社會管理體制創新的核心內容，以此不僅推動政府管理的歸位，亦延伸了管理手臂。

第四，社會組織能化解社會矛盾和沖突所帶來的管理難題。伴隨單位體制變化、戶籍制度改革變化等因素，大量社會成員從“單位人”到“社會人”的轉變，產生很多差異性導致的矛盾，社會組織在體制、結構以及活動方式上的（下轉第172頁）（上接第94頁）彈性，使其具有很強的適應性。是實現社會自我管理、自我教育、自我服務的基礎和前提，通過逐步生成一種利益平衡機制，在政府與個人之間架設一條緩沖地帶，能有效減少社會振蕩，降低管理風險。

3 培育發展社會組織，創新社會管理體制的對策和建議

新時期的社會管理創新，關鍵是要發揮各類社會組織的管理功能，理順政府與社會的關系，形成政府和社會組織互動的局面，促進我國社會和諧發展。

（1）發展社會組織，培育與監管并重。社會組織健康發展是創新社會管理的首要任務。當前，我國存在大眾對社會組織認知度低，公眾的參與意識低，社會組織與公眾生活聯系不密切，迫切需要我們要轉變思想，摒棄陳舊認識，杜絕打壓，保護社會組織力量。一方面政府應該從制度上給予相關的支持和幫助，同時，還得加快社會組織專門立法，讓社會組織能正常地發揮調節功能。到目前為止，一些重要的相關規范社會組織的法律法規還尚未出臺，為此，要抓緊制訂專門性法律和行政規章，為社會組織更好地發揮作用保駕護航。同時還要根據形勢變化，突出培育重點，著重培育具備一定表達訴求、維護權益、協調關系、化解矛盾能力的社會組織，能夠在提供社會公共服務的同時，又規范社會秩序。在培育發展中還要加強對社會組織的監管，加強自律，樹立良好社會形象。

（2）發展社會組織，調整政府定位，政社分開。黨的十七大提出“健全黨委領導、政府負責、社會協同、公眾參與的社會管理格局”。為此，政府要向“服務政府”、“有限政府”的轉變，把公共權力和公共資源向社會組織適當轉移釋放。同志也出：“堅決把政府不該管的事交給企業、市場和社會組織，充分發揮社會團體、行業協會、商會和中介機構的作用。”可見，要不斷推進政社分開，打破官辦社會組織的傳統體制，為社會組織發揮作用創造良好的外部環境。

篇7

論文摘要：自主創新能力是一個國家經濟長期發展的決定性因素。本文探討了員工組織公民行為的內涵及其作用，闡述了通過組織公民行為管理提升企業自主創新業績的途徑，提出了進行企業組織公民行為管理的對策。

自主性技術創新主要包括二個方面的涵義：一是加強原始性創新，努力獲得更多的科學發現和技術發明：二是要廣泛吸收全球科學成果、積極引進國外先進技術的基礎上，充分進行消化吸收和再創新。在科學技術日新月異、市場環境瞬息萬變的知識經濟時代，企業的成功與企業中最活躍的因素——人的因素息息相關。成功的企業往往離不開主動工作、積極進取的員工，員工的努力程度和主動精神對組織的績效將產生深遠的影響。企業管理者的重要職責之一就是激勵員工，使員工除了認真完成職責范圍內的工作任務外，還能夠主動承擔并從事一些崗位描述所要求的職責范圍以外的責任和工作。因此，企業的成功與員工的組織公民行為有著密切的關系，組織公民行為理論逐漸成為學術界研究的熱點之一，是組織行為學領域研究的前沿問題。

一、組織公民行為的內涵

Chestm Barnard于1983年首次提出了“自愿合作”(willingness to cooperate)的概念，提出了組織中員工的自主行為的現象在19世紀60年代，Daniel Katz提出了“基于角色的業績(dependable role performance)與創造性及自發行為的區別”。Katz指出，組織的正常運行需要員工表現出三種類型的行為。即(1)成員必須被組織吸引，愿意留在組織內為組織工作；(2)成員必須完成角色內的工作任務；(3)成員必須表現出超越角色規定的主動的創新行為。前兩種類型的員工行為是保障組織正常運轉的基本條件，但是，任何組織的設計都不可能完美無缺，因此組織必須重視第二類行為，即角色外行為才能有效促進組織目標的實現。

在上述理論的基礎上，Dennis Organ及其同事(C.F.Bate-man＆Organ 1983，Smith，Organ＆Neat 1983)首次提出了“組織公民行為”(Organizational CitizenshipBehavior，OCB)的概念，將OCB定義為：“在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認，但就整體而言有益于組織運作績效的各種行為總和，未被正常的報酬體系所明確和直接規定的、員工的一種自覺的個體行為”。這種行為有助于提高組織功能的有效性，這些行為一般都超出了員工的工作描述(Job description)，不被報酬體系所規定，完全出于個人意愿，是組織員工與工作有關的自主行為，既與正式獎勵制度無任何聯系，又非角色內所要求的行為。

大量的事實表明，盡管在企業建立制度及相應的監督約束機制是保證秩序、提高效率的行之有效的措施，但是這些明文的協議規范在很多情況下，只能防止壞結果的發生，卻不能保證出現最好的結果。例如，令許多企業苦不堪言的人才流失問題，在很大程度上就是因為員工缺乏組織公民意識造成的。人才流失不僅造成企業前期大量人力資本投資的損失，增加人才的置換成本，而且可能會造成企業的商業和技術秘密等無形資產的流失，使企業難以維持競爭優勢，給企業帶來嚴重后果。如果員工缺乏組織公民意識，即便人才沒有流失，電會“身在曹營心在漢”，而對工作敷衍塞責，應付了事，造成工作效率低下。甚至，這些員工可能會成為偷窺企業商業秘密的“BUG”，造成企業技術、信息和客戶等資源的流失。

任何組織設計都不可能是完美無缺的，都不可能將工作職責界定得絕對清晰，總會有一些職責之外的事情，這就需要組織成員做出組織公民行為。特別是作為高智力活動的自主創新實踐，更要依賴組織的創新、靈活以及對變化的環境迅速做出反應，傳統的工作描述、崗位職責等已不能適應新時期發展的需要，所以在自主創新過程中，組織公民行為就顯得更加重要。

二、組織公民行為對企業自主創新的作用機制

近年來，學者們對于組織公民行為的研究焦點逐漸集中在對其結果變量的研究上。組織公民行為是一種員工自主性的行為，它表現為員工主動承擔角色外的責任，主動為組織奉獻的行為。Organ(1988)認為，隨著時間的推移，這種行為逐漸積累，便能夠提高組織的績效。因此，組織公民行為能對企業自主創新績效產生較大的影響。組織公民行為對企業自主創新的作用主要體現在以下幾方面：

(一)組織公民行為充當了企業運行的劑，可以有效減少人際矛盾沖突，促進團隊成員之間以及跨團隊的工作協調

組織公民行為的一-個核心特點就是組織成員能夠從組織的大局出發考慮問題，這樣會使組織中的群體利益和個體利益都得到有效地協調。通過創造一個使人更加愉快的工作環境，從而為吸引和保留支持企業自主創新的高素質的員工創造條件。組織成員做出較多組織公民行為的環境是一個充滿互相合作、互相支持的環境，這樣的環境一定是一個非常有利于技術創新的環境。組織公民行為有利于增強組織吸引和保留優秀人才的能力，幫助行為可以提高士氣、凝聚力和歸屬感，可以使員工愿意與組織“同呼吸、共命運”，從而幫助組織吸引和留住人才，增強企業自主創新績效的穩定性。

(二)組織公民行為有利于推動企業管理創新

企業管理創新是推動自主創新的保障，也是企業競爭力要素之一，是企業各項競爭力得以實現的保證。一個企業只有在管理上相對于競爭對手不斷地創新，才可以使企業的各種競爭力要素得到整合，形成總體上的優勢。而企業自主創新過程中的組織公民行為則非常有利于推動企業管理創新，一方面對傳統的企業管理模式、管理手段等提出內在的變革要求，使企業建立能夠推動組織公民行為的內部環境、管理機制和組織結構，從而促進企業人力資源管理和文化管理創新；另一方面，組織公民行為又能增強企業管理創新的能力，提高管理創新的水平。在傳統的社會化大生產條件下所形成的企業組織結構和管理模式，是建立在嚴格的分工與協作基礎之上的，以等級為基礎，以權力為特征，對上級負責的垂直型的縱向線性系統。它的等級特點突出，制度的剛性很強，企業員工的活動嚴格按劃分的等級和制度的規定進行。企業高層決策依靠等級鏈逐層下達，層層布置落實，下層的意見和建議等信息也是依照等級鏈的安排依次向上傳遞。傳統管理模式使信息傳遞的速度和質量受到限制，平等交流與溝通要面對很多障礙，使組織公民行為因缺乏必要的機制、條件和環境而難以有效進行。這種狀況與企業面對的迅速變化的內外環境和激烈的市場競爭的要求是不相適應的。組織公民行為是為了充分開發和有效利用企業的管理資源，以實現知識的不斷擴大和創新，從而推動企業創新，形成企業的競爭優勢，增強市場競爭力。因此，組織公民行為客觀上就要求企業必須打破傳統的、剛性的、等級分明的管理模式，建立起柔性的、靈便的學習型企業的組織管理模式，鼓勵員工間的知識交流，并創造必要的交流條件，形成平等地進行知識交流、自覺學習、不斷提高的良好氛圍，加快企業中知識傳播、積累與創新的速度，使知識的流動和作用的發揮與企業發展的要求相協調，大力提升自主創新業績。

(三)基于組織公民行為的知識共享是增強企業自主創新能力的關鍵

基于組織公民行為的知識共享為企業提供了內部交流與溝通的有效渠道。在共享知識、交流知識、進行知識積累與創新的同時，又能充分地進行思想溝通，使廣大員工圍繞企業的目標，進行廣泛的交流與探討，人們的思維方式，價值觀念等不斷地發生變化，人的自主性、能動性、自我成就的欲望得到充分的尊重和鼓勵，合作精神得以強化。同時，企業還可以通過提供共享與交流的條件，完善企業的知識網絡，創造鼓勵學習、鼓勵共享與交流、崇尚創新的氛圍。在這樣的環境中，每一位員工的價值能夠得到肯定，創造性得到承認，創造性的想法或建議能夠得到充分的尊重和交流，其結果就是直接導致廣大員工自覺地為實現企業目標而努力，增強企業的整體創新能力。

組織公民行為對自主創新的作用途徑如下圖所示：

三、提升企業員工組織公民行為的對策

組織公民行為理論的提出是管理學領域中的一大創新，它的提出使得一些在傳統的人力資源管理中被忽視或者說至少是關注不足的方面得到了重視，同時也為人力資源管理提出了新的課題。對組織公民行為進行管理需要在人力資源管理實踐中不斷創新。

(一)通過心理契約管理提升組織公民行為

心理契約是組織成員與組織之間存在的一整套不成文的期望。正式的工作合同規定了員工應該完成哪些職責以及從組織中得到哪些報酬。而心理契約則是一利，內隱的合同，其中以不成文的方式規定了除正式合同之外的一些內容，包括組織對員工的期望、員工應該為組織做出的貢獻、組織給員工的回報等等。心理契約的內容不像正式合同那樣明確，但是也同樣對員工的行為產生重要影響。組織公民行為在正式的工作合同中很難體現，而更多的是體現在員工與組織的心理契約中。在心理契約中，組織公民行為是組織對員工的一種期望。為了有效管理組織公民行為，組織必須通過一些信號向員工表達這種期望，例如通過設立榜樣、認可等方式表達出組織公民行為在組織中是被鼓勵的。由于心理契約是建立在員工與組織雙方信任和互惠的基礎上，組織為了讓員工表現出更多的組織公民行為，也必須讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，例如創造一種支持性的工作環境，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重，讓員工感受到自己在組織中得到了公正的對待，讓員工感受到組織對自己做出的承諾能夠兌現。

(二)運用層次報酬體系激勵組織公民行為

按照全面報酬體系的觀點，員工從組織中得到的報酬不僅是工資、獎金、福利等經濟性的報酬，還包括令人愉快的工作體驗、融洽的人際關系、領導者的信任與認可、自我實現的機會等心理性或社會性的報酬。員工做出組織公民行為往往不能得到直接明確的經濟性報酬，那么激勵員工做出組織公民行為就應該從心理性或社會性的報酬方面做文章。從這個角度考慮，人力資源管理中的報酬體系就可以有許多深入挖掘和創新的內容。這種報酬體系應該是建立在對員工心理和行為深入研究的基礎上的。例如，員工在什么情況下能獲得的工作體驗，對有些員工來說，有自由發揮的舞臺、自己的價值受到重視，他們會感到很愉快；對有的員工來說，領導者的信任、與同事像家人一樣相處是讓他們感到愉快的。管理者應該努力為員工創造這樣的工作體驗。

(三)借助非人力資源管理者工作強化組織公民行為

越來越多的管理者認識到人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作。更是組織中的各級管理者的重要工作職責，“每個管理者首先是一名人力資源管理者”的觀念逐漸深入人心。各級管理者，特別是一線管理者，在每天的日常工作中履行著管理員工的職責，擁有最多的觀察員工行為的機會，對員工行為施加直接的影響。對組織公民行為進行管理各級管理者具有得天獨厚的優勢和責無旁貸的重任。一方面，管理者可以利用行為強化的技術使員工的組織公民行為重復穩定的出現：另一方而，管理者的領導行為對下屬的組織公民行為有直接的影響。研究中發現，變革型領導行為對下屬員工的組織公民行為具有積極的影響作用。變革型領導是與交易型領導相區別的領導者行為特征。交易型領導主要通過正式的權力和規章制度進行管理，因此對組織公民行為的影響作用比較有限。而變革型領導通過讓下屬意識到工作的重要意義，激發下屬的高層次需求，建立信任的氛圍，使下屬做出超越期望的行為。變革型領導通過榜樣表達期望、價于運用個人化的關懷，這些特點都有助于激勵下屬做出組織公民行為。

(四)運用組織文化建設促進組織公民行為

組織文化建設在人力資源管理中發揮重要的作用。由于組織公民行為是在組織成員的角色要求之外的行為，管理者有時不容易覺察到員工的這些行為，也不易于通過正式的獎懲系統促使員工實施這些行為。因此完全通過正式的明確的組織規則鼓勵員工做出組織公民行為是有一定局限性的。在這種情況下，組織文化的作用就顯得尤為重要。組織文化意味著組織成員共享的價值觀、共同的行為準則。因此，應該運用各種組織文化建設方法在組織中創建鼓勵和支持組織公民行為的文化，使得組織公民行為作為潛在的行為規范固化在組織的文化中。另外，通過組織文化建設使得員工在價值觀層面上認同于組織，從而形成與組織之間更牢固的情感紐帶，使員工愿意為組織奉獻更多的能力。

篇8

（銅陵有色銅冠房地產集團有限公司，銅陵 244000）

（Tongling Nonferrous Tongguan Real Estate Group Co.，Ltd.，Tongling 244000，China）

摘要： 一直以來，組織績效管理是國有企業落實和分解年度經營目標的主要手段和方式，然而傳統的組織績效管理只注重目標激勵，重點關注企業的年度或短期經營結果，不利于引導企業關注長遠發展。以平衡計分卡模式的理念創新組織績效管理，引入管理就是競爭力的內涵，變單一維度考核為多維度考核，使得組織績效管理由單一績效管理工具轉變為企業戰略管理工具。它的特色就在于很好的把握了經濟效益與企業管理的關系，實現了兩者相互促進，通過管理創新，創新機制，綜合提升企業核心競爭力，促進企業戰略目標的實現。

Abstract： Organization performance management has been the main means for state-owned enterprises to implement and decompose the annual business goals. However， the traditional organization performance management only focuses on target incentive， that is to focus on the enterprise’s annual or short term operation result， which is not conducive to guide the enterprises to pay attention to the long-term development. With the concept of the balanced scorecard mode to innovate organization performance management， the connotation of management is competitive is introduced， and single dimension assessment is changed into multiple-dimension assessment， making the organization performance management become a strategic management tool for the enterprise. Its characteristic is the good balance of the relationship between the economic benefit and enterprise management， realizing the mutual promotion. Through the management innovation， innovation mechanism， the enterprise core competitiveness can be comprehensively improved， to promote the realization of enterprise strategic target.

關鍵詞 ： 國有企業；平衡計分卡；組織績效管理；管理創新

Key words： state-owned enterprises；balanced score card；organization performance management；management innovation

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2015）25-0008-04

作者簡介：劉向東（1962-），男，安徽銅陵人，研究生，高級會計師，從事企業管理工作。

0 引言

一直以來，組織績效管理是國有企業落實和分解年度經營目標的主要手段和方式，然而傳統的組織績效管理只注重目標激勵，重點關注企業的年度或短期經營結果，不利于引導企業關注長遠發展。本文以平衡計分卡的理念，結合企業經營管理實際，并以銅冠地產成功實施組織績效管理創新為例，就如何創新國有企業組織績效管理模式進行研究和探討，促進企業形成以戰略目標為導向、著眼企業創新成長、強化過程管理、推行企業綜合平衡發展的組織績效管理模式。

1 組織績效管理和平衡計分卡的內涵

1.1 組織績效管理模式的內容

組織績效管理是指以提高經濟效益為目的，以明確經營責任為核心，實行責、權、利相結合的經營績效管理制度。傳統的組織績效考核目標往往過于單一，每年根據集團總部（或控股股東）的要求制定收入、利潤等關鍵績效指標，明確獎懲措施與保障措施，確定一些定性與定量指標，就形成了一個年度的組織績效管理考核方案。子（分）公司負責人代表本單位與集團公司簽訂組織績效責任書，按照績效目標完成情況實行工效掛鉤。

1.2 平衡計分卡的內涵

平衡計分卡是各種績效管理模式中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發展出的一種全新的組織績效管理方法。它是戰略績效管理的有力工具。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。其核心思想是以財務為核心，從而實現了績效評價與財務目標的結合。

平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和實務界的濃厚興趣與反響。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

2 創新組織績效管理模式的必要性

2.1 傳統的組織績效管理模式制約了企業持續快速發展

傳統的組織績效管理模式，一般企業每年根據集團總部（或控股股東）的要求確定收入、利潤等關鍵績效指標，明確獎懲措施與保障措施，明確定性與定量指標，從而形成一個年度的組織績效管理方案。隨著經濟的快速發展，這種模式的弊端凸顯出來，主要表現在兩個方面：一是關注短期利益而忽視長遠利益，傳統的組織績效考核結構單一，企業經營者年度主要任務在于完成經濟效益指標，這容易引發經營者的急功近利的行為，忽視了促進企業長遠發展的相關指標，不利于企業成長與發展；二是注重經濟效益而忽視管理效益。在市場經濟的浪潮中，很多國有企業因經營不善而倒閉，或因區域內資源枯竭，或因產品市場競爭力差，如此等等，說到底都是因為企業管理不善。傳統的組織績效考核模式只關注經濟效益指標的考核，而忽視了企業的管理。管理水平是企業核心競爭力的重要方面，關系著企業的壯大和持續發展，管理和效益是相互影響、相互促進的，企業要追求卓越，不可顧此失彼。

2.2 平衡計分卡模式優勢在于促進企業全面發展

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，為企業戰略管理提供強有力的支持，利于組織長期發展。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來長足發展奠定堅實的基礎。注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是企業文化的集中體現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。

2.3 以平衡計分卡理念創新國企組織績效管理模式

國有企業在經營管理中有著獨到的特色，在注重企業經濟效益的同時，更關注企業綜合管理水平的提高和長遠發展。特別是國有企業內部推行的管理舉措較多，如全面預算管理、黨建思想政治工作考核、標準化管理、5S管理、對標管理、卓越績效管理模式等多種管理方式。從各個不同的管理方面推行的管理活動，雖然目的都是提高企業的綜合管理水平，但如果不能將它們有機地整合在一起，就容易造成多頭實施、各自為政，給管理部門和基層單位增加負擔，使得管理活動流于形式，員工也會感到無所適從。到頭來標準和辦法制定了一大堆，檢查不斷，卻難以將管理的精髓落到實處，事倍而功半，做了很多無用功，這樣反而會使管理出現問題，從而影響企業經濟效益的提高。運用平衡計分卡管理模式就能夠在企業內部形成一個綜合管理平臺，將企業的各項管理舉措融合到一起，在這個平臺上有機結合、系統推進，兼顧財務、內部管理、客戶和學習成長等企業發展的各個方面，從而促進企業綜合管理水平的提高，實現企業可持續發展。

3 銅冠地產組織績效管理模式創新的有效實踐

3.1 組織績效管理模式創新的背景

銅冠地產是銅陵有色金屬集團控股有限公司下屬全資子公司。2007年銅冠地產建立了集團化的企業管理模式，內部設立七部一室及銷售公司、天元公司、物業公司、綠化公司、商業廣場及各項目部等多家二級單位及子公司，健全了組織體系，推行了標準化管理，開展了挖潛降耗、5S管理、信息化、卓越績效、黨建思想政治“六大工程”等多項管理活動，企業資源有限，易出現管理交叉、重復現象，對企業綜合管理能力要求進一步提高。自2009年起，銅冠地產抓住了國家應對金融危機而采取的一系列促進措施，邁入了一個新的快速發展階段，實施滾動開發戰略，開發面積逐年大幅度增加，開發網絡覆蓋到安徽池州、合肥等地區，企業規模逐年擴大，2014年年末總資產已突破30億元。2014年在建工程有一品江山項目、龍湖城項目、有色職工之家項目、池州三江明珠項目、池州銅冠花園項目、合肥銅冠花園項目等多個項目。企業規模發展已經形成趨勢，形成了跨地區開發的布局，隨著公司開發規模擴大，企業管理范圍也越來越大，管理內容也越來越復雜。這個時期是企業發展關鍵轉型期，稍有不慎就會事倍功半，掣肘企業發展，因而需要通過建立一種內在的管理模式，來統籌企業的各項管理活動，將各項管理活動統一到企業戰略目標、年度方針目標上來，使其為企業戰略服務、發展服務。如何實時掌握企業在工程、營銷、財務等各個環節的情況，確保企業各環節高效有序運營；如何強化內部管理，加強員工培養，提升企業發展后勁，形成內外協調發展的機制，保障企業年度目標和長遠戰略的實現，成為企業領導者關注的核心問題。銅冠地產的組織績效管理模式創新正是在這種形勢下應運而生的。

3.2 組織績效管理模式創新的主要做法

①保持本色，各取所長。

在保持傳統組織績效管理模式的基礎上，吸收和運用平衡計分卡理念和方法，實現有機結合，充分發揮兩者的優勢。傳統組織績效管理模式作為國有企業一項重要管理制度，之所以能夠在促進企業效益持續增長、提升企業發展后勁等方面起到重要作用，其原因就在于目標激勵機制。借鑒平衡計分卡模式進行組織績效管理模式創新，既保留了傳統模式的目標激勵機制，又結合企業實際，引入多維度綜合考核。具體考核時，以關鍵績效指標完成情況計算的獎金作為基數，與綜合維度考核分掛鉤后，做為單位最終績效獎金。在每年的組織績效考核方案中，明確各單位、部室的關鍵績效指標，如各項目部（子公司）內部利潤、工期、質量、安全和成本等，銷售公司銷售額、資金回籠額等等，在此基礎上，合理設置維度，設定分值，推行綜合管理。

②科學分析，設定維度。

這是第一個創新點。借鑒了平衡計分卡多維度考核的特點，設置財務、內部管理、客戶、創新與成長四個維度，但在維度具體設置上有所不同，各維度并非全部由KPI指標組成，部分維度設置KPI，部分維度結合實際引入公司正在實行的管理活動，引入的管理活動有其單獨的考核辦法，具體考核時與組織績效考核一起開展，考核分值最終轉化為組織績效的維度分值，充分體現了重視管理的特點。如財務維度針對各單位、部室預算執行情況進行考核；內部管理維度又分為五個子維度，包含主要工作、標準化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作，其中主要工作針對各單位、部室年度主要工作進行考核，根據各單位、部室實際情況設置了詳細的主要工作KPI考核表，而標準化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作均是公司正在實行的管理活動，制定有單獨完善的考核辦法，如《卓越績效評價準則》、黨建思想政治工作“六大工程”管理細則等。通過組織績效管理的平臺，將這些管理活動有序融合起來，高效運轉，提高效率，為經營目標服務；客戶維度包含領導評價、同級評價和上級評價，領導評價由公司領導直接對下屬單位進行評分，反映領導對各單位日常服務情況、工作執行情況、工作效果進行評價，同級評價由各單位間對彼此進行互評，上級評價針對各單位獲得上級部門的獎勵榮譽情況進行評分；創新與成長維度鼓勵全員創新、全員創效，并對有創新成果的進行加分獎勵。鼓勵各單位、部室在職能工作開展、內部考核、二次分配、員工管理、落實公司管理制度（5S、標準化、卓越績效等）等方面有創新做法，為公司節約成本、提高經濟效益等，促進企業管理水平提高。

③指標評估，確定分值。

這是第二個創新點。將創新后的組織績效考核維度分值總和設置為110分，其中10分為加分項，包含上級評價、創新兩項，這10分是鼓勵分值，用來提高各單位進行創新的積極性，同時也是拉開分配差距的分值。由于將收入、利潤等關鍵績效指標獨立出來單獨考核，在設置考核維度分值時內部管理維度是重點，內部管理維度中各單位主要工作執行情況又是考核重點，是實現全年目標的基本保障，因此這兩項分值占比較重。因此在分值設置上，財務維度均為10分；內部管理維度有所不同，管理部門、利潤單位均為75分，窗口單位為70分，各項子維度根據重要性設置不同的分值；客戶維度，管理部門、利潤單位均為20分，窗口單位突出服務性質設為25分，加大了比例；創新維度均為5分，為激勵分值，具體見表1。

主要工作的執行情況直接關系到公司的整體利益，因此將各單位、部室的主要工作作為考核工作重點，細化內容，重點考核。首先結合各單位、部室的實際，將設置主要KPI體系（一般作為每年組織績效管理方案的附件）下發到各單位、部室征求意見，根據反饋意見完善指標體系，進一步做到考核的公平公正性。例如各項目部設置工期、安全、質量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核其按照方案規定的節點計劃完成，完不成的按規定扣減分值并將延誤的資金成本按照一定比例列入其項目成本；質量對質量事故發生及房屋返修率等進行考核；安全考核其是否有事故發生等等。

④過程管理，提高實效。

這是第三個創新點，是具體實施方式上的創新。傳統的組織績效管理推行的是年度考核，在半年期間或許有一次階段性的總結。推行過程管理，改變單一的考核方式，推行月度和年度相結合、季度和年度相結合兩種考核模式，旨在加強過程管理，將工作夯實在平時。雖然考核方式不同，但為保障公平，主要采取月度綜合檢查，按照考核類別實時兌現。針對銷售公司等資金回籠單位采取月度考核方式，針對各項目部（子公司）、職能部門等周期性強的、不能直接考核利潤的采取季度考核方式。通過月度檢查，強化了過程管理，扎實推進了各項工作，使得高層領導能夠實時掌握各方面進展情況，及時采取措施，促進各單位按時按質完成任務目標。

為了確保過程管理的有效推進，保證考核工作的順利進行，目標分解是基礎。每年年初對下屬各單位、部室的關鍵績效指標進一步分解落實，量化指標，將目標嚴格分解到月，以此作為考核依據，由考核部門按月度進行考核。對項目部（子公司）的工期、質量、成本、安全，按月度開展考核，及時準確掌握工程管理情況，及時發現問題，采取措施，縮短工期，提高質量，降低成本，保障員工生命安全。對利潤目標單位的利潤完成情況實行月度考核，當月考核當月兌現，對于連續四個月未完成考核指標的單位加大懲罰力度，扣減20%基本工資，提高各單位負責人的責任意識和危機意識。5S管理、標準化與信息化、黨建、客戶維度和創新維度等按照月度進行檢查，由相關子維度的考核小組根據公司統一部署，落實月度檢查考核項，并作為考核依據。各單位、部室的每月的考評打分直接與其月度、季度和年度的績效獎進行掛鉤，提高了檢查頻率，加大了獎懲力度，夯實了各項管理基礎。

⑤齊頭并進，綜合提高。

這是第四個創新點，即搭建了企業綜合管理平臺。即以組織績效管理為平臺，推行綜合管理。企業的標準化、信息化、5S管理、黨建、卓越績效、安全等管理活動均在此平臺上運轉，改變以往多種管理活動分別檢查、分別考核、分別改進的交叉現象，改變管理交叉、冗繁、反復及效率低下的局面。通過綜合管理平臺，充分發揮組織績效管理的杠桿作用，實行同時檢查、同時考核、嚴格獎懲的運作體制。也許有人覺得這就面臨著一個問題，將原來的單獨考核統一納入組織績效管理考核，每項僅占10%的比重，此種激勵力度是否比原來有所降低？事實上正好相反，銅冠地產績效獎金是公司獎金的大頭，即使彼此之間相差1分，獎金額也會相差較大。且推行月度檢查，分類考核兌現，將分配差距體現在平時，單位之間有了對比，易形成你追我超的氛圍，增強了其改善管理水平的內在動力。例如銅冠地產在2013年度考核中，由于工程部門前期對標準化工作不重視，結果在季度考核中與其他職能部門差距較大，后來工程部負責人主動到標準化辦公室咨詢學習，切實完善了管理流程，提高了內部標準化工作水平，提升了綜合管理的效果。

創新后的綜合管理模式是一個開放性的模式，隨著公司的發展、管理要求的不斷提高而不斷改進。正是這兩種特質保證了公司綜合管理模式的生命力和活力。組織績效管理辦法每年修訂完善，基本架構保持不變，根據公司的管理需要、發展需求對考核維度及考核項進行不斷完善。內部管理維度中主要工作的考核制訂有詳細的考核明細表，定期根據公司需要進行完善，保證管理的持續性。

⑥組織保障，共同配合。

共同配合是有效推行組織績效管理創新模式的組織保障。建立健全組織績效考核領導小組，下設考核辦公室，成員為財務部、辦公室、企管部、工程部、安環質計部等主要負責人及部分核心員工，各部門間合理分工，明確權責，共同協商，共同推進此項考核活動。整個考核活動，由考核辦公室定期組織開展，相關人員各司其責，分頭檢查，統一匯總。為提高工作效率，建立了網上考核平臺，依據考核人員分工設置相應考核權限，由其定期將數據上傳到網上平臺，全部上傳完畢后由系統自動生成，確保了考核的公平、公正性，促進了工作有效有序開展。

⑦全員考核，嚴格獎懲。

在考核機制方面，打破傳統，根據各單位、部門經營管理特點，分類展開考核，嚴格落實獎懲措施，內部績效獎金直接與單位、部門的綜合維度得分進行掛鉤。如“單位、部門月度預兌現獎=相應的獎金總額×單位、部門考核得分/100”，“部門、單位年終總績效工資=部門、單位績效工資總額×年度綜合考核得分/100-已發月度累計預兌現總額”，除此以外各單位的工期獎、質量獎、安全獎、成本獎等獎項都直接與考核得分進行掛鉤。進一步完善了內部分配體系，銅冠地產組織績效考核獎金按標準及職級系數考核到部門、單位層次，部門、單位內部再進行二次考核分配，按照全員考核細則規定考核到員工，促進了全員組織績效考核體系建設。

⑧鼓勵創新，學習成長。

創新維度中，創新維度和客戶評價的上級評價是作為加分項目。在考核模式中各項維度的考核采取扣分制，每個周期的綜合得分直接與獎金基數進行掛鉤，如單位沒有管理或工作創新獎勵，其獎金將無法達到原有的考核基數；而對于有管理或工作創新獎勵單位，其綜合得分將遠遠超過沒有創新的單位并可能超過100分，其績效獎金也有可能超過原有的獎金基數。為更好的提高各單位進行創新的積極性，適當放寬創新獎勵規定，只要有創新，無論成果大小，公司都將給予加分獎勵。年初由單位、部室申報創新課題，提交到組織績效考核辦；年末提交創新總結材料，經考核辦審核后，評出ABC三類，A類予以5分獎勵，B類予以3-4分獎勵，C類予以1-2分獎勵，最終經領導小組審核執行。

4 組織績效管理模式創新的成效

銅冠地產自2012年推行以基于平衡計分卡進行創新的組織績效管理模式以來，各項事業的發展都取得了長足的進步，經濟效益逐年大幅攀升，綜合競爭實力不斷增強。組織績效創新模式實施前的2009-2011年利潤總額合計18739萬元，實施組織績效創新模式以后的2012-2014年利潤總額達到39013萬元，增長了60.2%；職工的工作積極性和主動性得到了充分的發揮，勞動生產率大幅提高，人均萬元增加值由實施前2011年的92萬元/人提高到實施后2014年的283萬元/人；企業的凝聚力不斷增強，職工的幸福指數上升，員工滿意度由實施前2011年的94.44分提高到實施后2014年的96.88分；通過強化過程管控，開展全員全過程的質量管理，開發的房屋產品質量不斷提高，物業服務水平不斷提升，售后服務不斷完善，得到了廣大業主的肯定，顧客滿意度從實施前2011年的90.8分提高到實施后2014年的95.07分，使公司品牌在省內有著很高的知名度。組織績效創新模式實施前后的主要經營指標對比，詳見表2。

5 結束語

借鑒平衡計分卡模式創新組織績效管理是一個行之有效的探索，它引入了管理就是競爭力的內涵，變單一維度考核為多維度考核，使得組織績效管理由年度效益工具轉變為企業戰略管理工具。它的特色就在于很好的把握了經濟效益與企業管理的關系，實現了兩者相互促進，通過管理創新，創建新機制，不斷提升企業核心競爭力，使企業保持持續快速的發展。

參考文獻：

[1]吳少勇.試論平衡計分卡[J].商業研究，2003（20）.

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1.水利工程項目組織管理體系創新的必要性分析

首先，水利工程項目不僅是防澇抗旱的重要保障，也是合理開發利用水資源的重要舉措。為人類可持續發展提供水資源，促進水利工程建設不斷的規范，因此這就需要在水資源管理中注重水利工程項目的建設，同時在水利工程項目中必須加強組織管理體系的創新，才能更好地促進水利工程項目投資效益的發揮。

其次，目前的水利工程項目建設所需的資金較多，其所取得投資效益和社會效益較高，同時在工程質量方面的要求也較高，因而為了促進工程投資效益的發揮，盡可能地將其社會效益發揮出來，盡可能地提高工程質量。這就需要在工程項目建設中對組織管理體系進行不斷的創新和優化，才能更好地滿足工程建設的需要。

最后，在目前水利工程項目管理中，還存在職責交叉、行政分離和激勵制度缺乏等方面的問題，尤其是組織管理部門的設置不科學、職能不完善，導致組織管理部門的創新能力較為缺乏，尤其是在資金和技術上的影響最為嚴重，而這就會導致技術設計和施工質量難以滿足實際需要。因而創新組織管理體系也顯得尤為必要，才能更好地促進水利工程項目的質量提升。

2.水利工程項目組織管理體系創新的原則分析

上述我們對水利工程項目組織管理體系創新的必要性有了一定的認識，所以為了更好地促進組織管理體系的創新，就必須堅持一定的原則，具體如下：一是能有效的均衡社會影響和經濟效益的關系，也就是既要確保水利工程項目的社會效益得到有效的發揮，又要確保水利施工企業自身得到正常高效的運行，才能更好地促進水利工程施工管理成本的降低。二是在水利項目組織管理過程中，不僅要強化對其的游子，還要強化對地的管理。三是權責利必須得到有效的明確，工程項目建設各方之間必須強化溝通和交流，做到協調發展，積極創新，盡可能地確保整個水利工程項目得以順利的實施。

3.水利工程項目組織管理體系創新的措施分析

既然創新水利工程項目組織管理體系具有較強的必要性，所以我們在堅持創新原則的基礎上，就應切實注重以下工作的開展：

一是不斷的創新企業內部的管理體系。在水利工程項目管理中，為了提高水利工程項目的組織管理效率，首先在企業內部管理體系上就應創新，在企業的組織管理部門中，應及時的撤銷和合并不合理的部門，嚴格控制人員的編制，對不同崗位中的工作人員的職責應具體的落實到個人，并采取競爭的方式上崗，在崗前強化對其的考核，才能更好地確保管理人員的素質水平得到有效的提升。而在此基礎上，就需要在待遇上確保國家標準得到有效的執行，同時還要積極的探索績效改革制度，通過強化企業內部管理工作的開展，對企業管理制度進行不斷的優化和完善，從而強化企業內部管理體系，不斷的創新企業內部管理成效，才能為整個水利工程項目管理成效的提升奠定堅實的基礎。

二是對水利工程項目管理理念進行不斷的創新和完善。傳統的水利工程項目組織管理過程中，往往是具有較強的指令化，導致項目實施過程中的組織管理具有較強的滯后性，所以需要管理人員在項目組織管理中不斷的強化工程項目的分析，緊密結合水利工程項目的實際，對水利工程項目實施過程中可能出現的問題進行分析和預測，并建立針對性的預案，從傳統的事后管理轉移到事前的預防性管理上來。并在整個水利工程項目實施過程中采取可持續的理念，以可持續理念為指導，在注重工程項目質量和投資效益的同時，還應切實注重節能環保理念的滲透，才能更好地促進水利工程項目組織管理的科學化和精準化。

三是對工程項目管理現狀進行有效的優化和完善。尤其是應精準的評價水利工程項目特點，并結合實際強化對其管理目標的調整，切實加強對諸多因素的分析，就水利工程項目管理目標進行優化和調整，建立針對性的改革方案，從而更好地為水利工程項目的實施針對性的確定組織管理方案，并對不同方案帶來的社會效益和經濟效益進行評價，并對其實施過程進行模擬，從而更好地找出組織管理方案中可能出現的問題，并及時的將其糾偏，才能更好地促進工程項目管理得到創新和發展。

四是在水利工程項目組織管理中對人員的配置進行優化和完善。因為只有對工程項目進行科學的組織管理，才能不斷的促進管理體系的創新。因而在工程項目實施過程中，我們必須對人員配置進行優化和完善。這就需要我們緊密結合工程項目的實際，在人員配置過程中，從項目經理、各分項分部負責人和班組負責人等建立三級項目管理體系，不僅要對各自的職責進行有效的明確，還要在實施過程中強化各方的溝通和協調，盡可能地避免由于上下溝通之間出現障礙而影響水利工程項目的水利實施。但是在人員配置中，還應盡可能的避免人員設置臃腫，這就需要在人員配置過程中，切實將內部管理體制理順，才能更好地促進人員的配置得到優化和完善，為促進水利工程項目的順利實施奠定堅實的基礎。

五是在水利工程項目資金管理過程中，為了確保水利工程項目得到順利的實施，資金保障是一個最為關鍵的話題，所以在組織管理體系不斷創新的過程中，我們必須將資金管理作為組織管理體系創新的重點。這就是在水利工程項目組織管理過程中，切實注重資金的管理，必須考慮到組織管理工作的創新對資金帶來的影響，進而促進項目管理的實施得到資金上的支持。但是就當前來看，目前水利工程項目資金管理方面還較為混亂，導致工程質量一度受到影響。所以在組織管理體系創新中對資金的管理，主要是確保每一項資金的流向得到有效的明確，組織管理工作開展所需的資金必須得到保障，并對整個工程項目的實施而不斷的優化和完善資金管理成效。

六是對水利工程項目組織管理體系的內容程序不斷的優化和完善。就組織機構上，就需要對企業的發展愿景進行科學合理的規劃，各部分的職能分工應明確，切實找準自己的位置。就工作分析表上，只要是做好職責分工，對工作內容進行科學合理的分配。在薪酬設計上，應采取公平分配機制，盡可能地將人才的作用發揮出來，才能創造更大化的工程效益。在績效考核上，應采取從上到下的考核，并提高項目管理人員的素質水平，引導其合理的對自身的職業生涯進行合理的規劃，才能更好地參與到水利工程項目的實施之中。

篇10

大家下午好！非常感謝街道給了我這次演講的機會。我叫，來自公司。今天，我為大家演講的題目是《立足本職、開拓創新，不斷踐行科學發展觀》

2003年10月，在黨的十六屆三中全會上，總書記明確提出“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，至此5年來，“科學發展觀”成為大家十分耳熟和關注的一個名詞。對于科學發展觀，依我的理解，淺顯直白地說：就是要用科學發展的眼光看問題。踐行科學發展觀，應全面學習科學發展觀，深刻領會科學發展觀。科學發展觀，第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。它是中國化的最新成果，是我們建設社會主義和諧社會、推進社會主義現代化必須長期堅持的重要指導思想，是我們解決經濟社會發展中各種矛盾、各種問題必須遵循的基本原則。其內涵極為豐富，既有生產力和經濟基礎的問題，又有生產關系和上層建筑的問題；既管當前，又管長遠；既是重大的理論問題，又是重大的實踐問題。只有認真學習領會科學發展觀的深刻內涵，切實用科學發展觀的理論指導我們的工作，才能實現真正意義上的科學發展。

從1978年黨的到今天，改革開放30年的歷史實踐告訴我們：

只有堅持貫徹科學發展觀，才能讓人民生活安康，國家繁榮昌盛；

只有堅持貫徹科學發展觀，才能解決黨和國家在21世紀所面對的諸多問題；

只有堅持貫徹科學發展觀，才能讓我們的黨從一個勝利走向另一個勝利；

只有堅持貫徹科學發展觀，才能實現經濟又好又快的發展。

當今的中國，是一個改革開放、政通人和、百業俱旺的國度，科學發展觀像一具高懸的燈塔，照耀著我們各行各業去謀求和開創興旺發達之路。置身于這樣的時代，注定了我們年輕的一代，要樹立并肩負起與時俱進、創新圖強、不斷趕超、追求卓越的人生目標和時代重任！偉大的革命先驅說“青年者，人生之王”，“惟知躍進，惟知雄飛，惟知本其自由之精神，奇僻之思想，敏銳之直覺，活潑之生命，以創造環境，征服歷史”。我們青年人，作為祖國建設事業的生力軍和新路上的突擊手，如何立足于本職工作中踐行科學發展觀？

作為一名辦公室工作人員，要在本職工作中踐行科學發展觀，我認為必須從以下幾個方面提高自我：

第一、要增強學習意識。辦公室工作責任艱巨，對人員素養的要求高，古人云“非學無以廣識，非學無以**”，所以我們要時刻把學習放在重要位置，不斷提高自身理論素養和工作經驗，學會從全局上觀察問題、思考問題、處理問題、使工作不斷創出新特色，取得新突破。

第二、要增強工作責任感。工作責任感對于辦公室工作人員來說就是要樹立快、準、嚴、細、實的工作作風。快就是反應快、落實快、工作節奏快；準就是反映情況、傳送信息和領會工作意圖準；嚴就是要高標準、嚴要求，對任何工作都不馬虎、不含糊、認真負責；細就是工作要深入、細致、一絲不茍；實就是務實效，做到嚴謹細致，精益求精。

第三、要提高創新能力。辦公室是一個部門最關鍵的環節，而服務是辦公室最基礎、最本質的工作，其質量和效率是衡量辦公室工作水平的重要標準。要提高辦公室的服務水平，我們就要不斷的開拓創新，加強對全局性、方向性問題的超前思考，主動想大事，議大事，做到各項工作始終有重點，有目標、有針對性地開展，努力提高工作實效。: