導語：如何才能寫好一篇醫院后勤智慧化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：醫院后勤 社會化管理 必然性 趨勢性

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）10-046-02

一、醫院現行管理體制的現狀及弊端

在醫療衛生體制改革的新形勢下，要求醫院領導者解放思想，使醫院由過去那種單一的醫療服務，轉變為“立足基本醫療，開展多種服務”，將醫院過去封閉式的經營管理，轉變為全方位的經營管理。這項改革涉及醫院方方面面，其中醫院后勤管理體制的改革，是整個醫院改革的一個重要組成部分，因為醫院后勤是整個醫院經營活動開展的第一個領域，其功能是為醫院的正常經營提供可靠的物資保障，同時又是醫院第一個直接消耗的部門。因此，對它管理的好壞直接影響到醫院總體效益。長期以來，醫院除了為大社會進行醫療服務外，本身又形成了一個“小社會”，其中有木工組、電工組、維修組、洗衣房、鍋爐房、食堂等。這種“大社會里套小社會”的布局與現代化專用分工協作式的大生產極不相適應。隨著醫院高、精、尖設備的引進，目前各個醫院這種分散的維修技術力量、服務供應保障系統已經遠遠不能適應管理上的需要。因此，使后勤工作走出去，面向社會，并逐步實現后勤管理社會化，是醫院解決后勤管理弊端的重要舉措。

二、醫院后勤工作社會化的意義、途徑與方法

后勤工作社會化是醫院管理發展的趨勢之一，其目的是通過某種方式，由過去單一的為本院服務，轉變為在保證滿足醫院本身的醫療要求后，對外進行有償服務。

（一）醫院后勤工作社會化的意義

實行醫院后勤工作社會化是醫開展醫療服務以外第三產業的一個重要組成部分，它的意義不僅體現在經濟方面，而且體現在對醫院過去長期以來沿用的一種管理觀念的突破，并能在吸收、消化醫院實行優化組合之后的剩余人員，為醫院更好地提高工作效率，改善服務質量，解放生產力，為社會提供更多的服務等方面起到了積極作用，同時也是發展衛生事業的一個重要渠道。

（二）醫院后勤工作社會化的途徑與方法

醫院后勤工作社會化，可以根據本院的現有情況采取辦公司的形式。以辦公司的形式出現，則有利于明確經濟責任，有利于與外界聯系，直接進入經濟市場，有利于更好地發揮總體實力。要想發展好，首先正確處理好醫院與公司之間以及內部的責、權、利三者之間的關系。

1.公司體制的設置。對擬興辦的公司體制的設置，是醫院搞好第三產業的基礎。公司可以采用董事會領導下的總經理負責制。（1）董事會的組成。董事長可以由醫院的1名主管院長擔任，成員可根據實際情況由有關科室的科長參加，如財務科長、總務科長、藥劑科長、器械科長及一些臨床科主任參與。董事會負責對公司總經理的任免，對公司一些重大投資決策組織討論，負責協調公司與醫院之間的關系。（2）公司總經理。總經理直接對董事會負責，在董事會的授權范圍內，主持公司的經營業務活動，任免公司的副總經理，根據業務的需要，設置公司下屬的科室，決定公司的經營方式和投資趨向，并定期向董事會進行“經營業績報告”。（3）公司副總經理。副總經理的工作直接對總經理負責，協助總經理負責公司某方面的工作，處理所負責工作中的一般性經營決策，對重大的決策向總經理提供可行性論證報告，并定期向總經理匯報所負責部門的經營情況。（4）公司結構。總公司根據事業發展的實際情況，可下設若干個部，一般可設維修部、餐飲部、生活服務部等。維修部：把醫院的維修工作納入到公司管理，使之在保證醫院內部維修的前提下，對外承攬修理業務。這種變被動為主動、“由內向外”的轉化，是醫院后勤工作走向社會化管理的重要一步，其實行不但可以為醫院“卸包袱”，而且對提高維修能力逐步過渡到后勤管理社會化有著重要意義。餐飲部：餐飲服務是醫院后勤服務的一個重要組成部分。將其納入公司管理，有利于強化食堂自身的內部管理，提高餐飲服務質量。對改變目前存在的干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，充分調動內部員工的積極性、主動性都有著重要作用。同時，食堂納入公司管理后，可以在不斷提高內部服務質量的同時，對外開辦餐館等多種服務。生活服務部：生活服務，主要是依托醫院的優勢，開展一些與醫療有關的、醫院又不易開展的服務項目。如：醫療美容、病后康復以及一些老年病的家庭護理等等。這些領域我們不去占領，其他的部門也會去占領，如目前社會上的“美容廳”遍地開花，因此我們可以通過公司設法占領這些市場。

2.合理制定內部轉移價格。在處理醫院與公司之間的關系時，首先要劃清各自的利益分配關系。審慎、合理地制定好內部轉移價格，是使公司走上健康發展軌道的先決條件。內部轉移價格是指在公司與醫院及公司內部各責任中心之間，由于相互結算或相互轉賬所需選用的一種價格標準。

篇2

關鍵詞：醫院建筑；能源與設備管理；生命周期

目前，人類使用能源最大的領域是工業用能、建筑用能和交通運輸用能，其中建筑用能的占比約30%。盡管我國人均GDP在全球還屬于較低水平，但建筑能源消耗占社會總能源消耗的水平已達27%，接近世界平均水平。醫院建筑能耗水平在公用建筑中較高，究其原因主要還是因為醫院建筑自身功能的復雜性；另一方面隨著經濟發展和社會進步，患者和醫務工作者對醫院環境舒適度的需求也越來越高，隨之帶來的是醫院能耗不斷上升與因設備管理不當而造成的各種隱患甚至事故。隨著國家醫療體制改革的不斷深入，醫院面臨的競爭加大，也促使醫院做好費用控制，提升運行績效。因此，從管理精細化入手，做好建筑能源與基礎運行設備管理，是醫院后勤管理工作的迫切需求。

一、醫院建筑能源管理現狀

筆者針對國內數十家大型醫院近3年能源管理情況進行了相關調研，參與調研統計的醫院平均開放床位數為1600床；消耗的電能折算為噸標準煤的結果是依次為2405、2668、2630tce/a；消耗的燃氣依次為2300、2109、2206tce/a。從趨勢上看，總能源消耗隨醫療業務的增長而繼續保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：

（一）能源消耗水平高

在我國南方地區，大中型醫院主要以電作為能源結構的重要組成部分，約占總消費量的80%，其中空調、采暖、蒸氣三分項總和約占電力總消耗的70%。在北方地區，大型醫院建筑能源結構以電力和天然氣為主，電力消耗約占總能耗的65％以上，以上能耗指標遠高于一般公共建筑。能源費用上，水費、電費、燃氣費均逐年增高。

（二）后勤人員老齡化嚴重

后勤人員年齡結構日趨老化。據統計，后勤人員中40歲以下人員占總比例的19%，45歲和50歲之間的占54%，普遍學歷較低，無技術職稱。這導致新技術、新產品在實際工作中無法得到有效應用，人力成本高，工作效率低，后勤隊伍在專業化程度方面較差。

（三）能源管理水平低

醫院能源管理基礎條件薄弱，多數醫院仍處于粗放式管理階段，不考慮科室能源成本，無定額管理，沒有獎懲機制，缺乏能耗控制手段。大多數醫院建筑年代久遠，設計不合理造成無法實現分科室或樓層計量；能源數據多數采用人工收集的方式采集，而極少有醫院具有信息化手段自動收集，數據的及時性缺乏管理，準確性缺乏甄別，電子化存儲缺乏管理。而且，能耗采集的分類、分項深度不足。

（四）負荷分配不均

由于醫院業務的多樣性與特殊性，易造成負荷分配不均現象。從數據統計上可以看出，綜合型醫院與專科醫院用能分布差異較大。綜合型醫院的用能約30%~60%集中在門急診部門，同時25%~40%左右的用能分布在病房住院部門。

（五）安全保障壓力大

醫院設備設施龐雜，能源多樣，維護管理不易，給水管線、供電網絡復雜，重要醫療設備對電能質量要求高，機電設備必須連續安全運行。85%以上醫院在設備管理中缺乏預防性維護保養，出現問題時才進行整改，損失無法控制，后勤保障工作壓力大。

二、醫院后勤設備管理現狀

醫院后勤基礎運營保障體系主要涉及配電系統、暖通空調系統、電梯系統、鍋爐系統、醫療燃氣系統等方面，設備管理工作主要包括采購、安裝、驗收、運行、維護和報廢全過程。當前醫院后勤設備管理工作主要面臨以下問題：

（一）設備管理水平低

醫院后勤在設備采購環節缺乏完善的設備采購清單與完整的設備臺賬信息，在設備安裝與驗收環節，由于醫院普遍缺乏后勤設備安裝驗收的相應制度和標準，經常導致與設備或安裝企業交接環節不順暢，驗收資料不完整等多種情況，這都給后期設備管理帶來了障礙。

（二）設備運維壓力大

醫院后勤基礎運行設備涉及專業多、內容多、任務重、要求高，當前大多數醫院缺乏有效的運維手段，一般都是出現問題時才進行整改，損失無法控制。隨著醫院后勤社會化外包比例不斷擴大，設備運行管理社會化程度也越來越高。由圖1可知，基礎運行設備中空調設備和電梯設備運行管理外包情況最多，空調設備運行管理外包醫院占比71%，電梯運行管理外包的醫院占比86%；另外，電梯、空調、變配電設備維保外包情況最多，分別占比100%、90%和76%。在此大環境下，各個醫院后勤部門須盡快完善外包管理制度、設備運行維護制度和管理考核辦法。

三、醫院能源與設備管理發展路徑分析

（一）發達國家醫院能源與設備管理的現狀與思路

1.能源精細化管理

在能源管理上，國外醫院從供應、配送到使用的各個細節，均以用能模式合理化、用能作業標準化、節能行為細節化、用能計量準確化、用能審計全面化為原則。在設備精細化管理上重點建立預防性維護體系，定期做好設備清潔、緊固、等工作，通過一體化運維平臺對設備運行狀態進行實時監測。

2.結果為導向的管理

國外醫院認識到管理結合技術的重要性，從建筑節能與設備高效運行管理角度出發，真正把節能措施落到細節處，而不是單純從項目建設規模出發，過分關注安裝了多少個傳感器裝置，實施了多少項節能技術。

（二）醫院能源與設備管理發展路徑建議

1.長遠規劃、分步實施在新建、改擴建過程中，醫院后勤部門需要對建筑設計、建設、運維的全生命周期進行長遠規劃，使能源產生、傳輸、使用全過程平衡，從而滿足能源的易獲取、經濟性、低碳性、高效性的要求。此外，分步實施過程中要注意不同階段的預留和銜接。

2.構建數字化管理體系

引導醫院圍繞安全、節約、智能的用能與設備管理需求，深化物聯網、BIM、數據挖掘等新一代信息技術在醫院后勤信息化領域的應用，構建醫院后勤智慧運維平臺，系統架構如圖2。集成不同分類分項、區域、設備的能耗數據，建筑靜態特征數據，設備靜態參數與動態運行數據，后勤服務數據，從系統層級結構、數據流、業務流、用戶體驗等各個方面解決當前醫院后勤管理中各類子系統存在的兼容性差、服務對象和服務模式單一等問題，對應醫院后勤保障、前臺服務、管理支撐三大環節，從而全面保障醫院基礎運行安全，節約能源提升設備使用效率，提高后勤服務品質。因此，構建數字化管理體系是后續工作的基礎。

3.建立預防性維護保養體系

醫院后勤智慧運維平臺的重要功能之一是建立后勤設備的全生命周期管理，可以對設備狀態及時監測，做到預防性維護保養（PM）。PM的實施能有效降低設備的故障率，延長設備使用壽命，提高設備運行效率。從投入產出角度分析，能為醫院帶來長期可觀的經濟效益。根據測算，投入到預防的努力可產生高達10倍的回報。首先，降低設備故障率，可以避免故障帶來的停工、事故等直接和間接經濟損失；其次，設備使用壽命延長，等于創造了價值，以北京某醫院為例，該醫院1996年投資的209萬美元的直線加速器為例，17年內累計創造價值10億元；再次，設備運行效率提高，可以提升生產能力并節約能源（可高達60%以上），仍以該醫院為例，通過設備預防性維護保養，2014和2015年門診樓和外科樓在同等電負荷情況下共節約用電350萬kWh，每年節約的電量相當于2013年用電量的5.3%。

4.注重后勤人才隊伍建設

先進的后勤管理理念和平臺化系統，必須和后勤業務與團隊充分融合才能發揮最大的價值。因此，后勤專業化人才隊伍建設至關重要。一方面，醫院可以通過引進人才來提供后勤人才隊伍的素質和專業技術水平；另一方面，也需要對現有后勤人員進行系統培訓。

四、結束語

醫院后勤管理是醫院整體工作的重要一環，它直接關系到臨床服務質量。能源與設備管理又是后勤管理中一項復雜的系統性工作，必須在國家政策支持和院方領導高度重視下，從醫院各級管理和運行人員實際需求出發，確立覆蓋醫院運行保障、綜合管理、后勤服務的能源與設備管理發展路徑，實現醫院后勤管理水平的進步，提升醫院的社會效益與經濟效益。

參考文獻

［1］國家節能中心.中國節能報告2014［M］.北京：經濟科學出版社，2014.

［2］清華大學建筑節能研究中心.中國建筑節能年度發展研究報告2015［M］.北京：中國建筑工業出版社，2015.

［3］中德技術合作公共建筑(中小學校和醫院)節能項目.德國醫院能源消耗現狀及節能措施的制定［J］.建設科技，2014(5):38-39.

篇3

醫院后勤工作的開展是以醫院的實際管理為目標的，因此后勤文化的建設重點也在于協調醫院各部門之間以及各個部門內部的利益需求，使其在和諧共存的前提下提高工作效率、保證醫院管理公平性。因此，加緊醫院后勤文化建設能夠使醫院始終保持穩健的發展腳步，最終達到可持續發展的既定目標。

2基于精細化管理建設后勤文化的必要性

首先，醫院在運營中實行精細化管理能較好地迎合現代企事業單位的管理模式，在為醫院管理注入了新活力的同時，也帶來了全新的管理方法。醫院后勤部門是醫院的主要管理部門之一，精細化的管理方式必然使醫院后勤工作拋棄原有的粗放式管理，同時促進其工作不斷細化，繼而提高后勤部門工作質量。其次，后勤工作具有極強的服務性，因此后勤人員必須具備較強的服務意識，擁有良好的服務品質，要做到這點不僅需要良好的職業道德，同樣也需要正確后勤文化的督促。而精細化管理的準則在于“精、準、細、嚴”四個字，這無形之中就為醫院的后勤文化建設制定了目標，在四字準則的督導下后勤部門必然形成良好的工作與文化氛圍，使后勤人員時刻本著“天下大事、必作于細”的工作態度，精確、細致、嚴格、高效地完成自身任務，促進后勤工作與文化建設工作的同步提高。

3精細化管理下醫院后勤文化建設的方法

3.1引入“以人為本”理念

精細化管理工作與后勤文化建設工作的主體都是人，要使兩項工作有效地結合在一起，達到共同提高，就必須充分利用二者的共通之處，引入“以人為本”的概念。具體而言，就是要充分掌握后勤部門的人員成分以及人員素質程度，然后根據實際的用工情況有針對性地加強工作力度，提高工作質量，并逐步推行正確的工作觀念。從我國醫院后勤部門目前的普遍情況來看，醫院后勤工作人員仍然存在著“正式工”與“勞務工”的區分，這在一定程度上直接影響了一部分人的工作積極性，“勞務工”由于長期處于編外位置，工作上難免出現懈怠，而“正式工”也因缺乏危機感而放松了自身的繼續學習。這就直接導致了后勤部門工作人員綜合素質較低、人員流動性大以及自主學習意識差等問題的產生。而“以人為本”的管理理念就是要將兩種雇傭體制下的人員“平等化”，在部門內部實行人員“滾動制”，并定期對在編人員進行考核，讓積極進取、工作能力顯著的“勞務工”能夠有升級為“正式工”的機會，而“正式工”如果無法通過考核則進入“考察期”，工作在一段時間內沒有進步就被取消編制，成為編外人員。這種方法極大地弘揚了公平的用人機制，能夠有效地調動部門內部員工的工作積極性，強化工作效率和質量。部門員工為了各自的發展會不斷進行自我學習以求完成自我能力素質的提高，同時也因為公平的用人機制使得員工能夠更為認真地做好本職工作。這樣隨著員工個人工作能力與工作質量的不斷提升，后勤部門的文化建設必然得到良好的推進，而精細化管理也會在實際工作中顯露出應有的作用。

3.2確立后勤文化建設核心

文化的建設需要圍繞某種精神或價值觀念進行，并以此作為文化建設的核心，而醫院后勤工作文化建設的核心就是“團隊精神”。醫院的后勤部門員工共同構成了一個協作團體，為了使團體的力量得到最大限度的發揮，就必須使員工的主要思想、價值觀乃至智慧相互統一并融合到一起，讓員工們在共同的工作中形成良好的協作精神和服務精神，徹底摒棄“個人主義”，建立團體榮譽感。同時，醫院后勤工作同時也是一項具有較高專業性和技術性的工作，所以推進后勤文化建設的工作必須建立在精細化管理之上。只有當工作人員掌握了先進的工作技術和管理手段，才能提高后勤工作的針對性，繼而提升整個后勤部門的運營能力，并使文化建設工作落到實處，發揮后勤文化建設的作用。所以，后勤文化建設不單單是員工思想以及部門內部積極良好工作氛圍的打造，該項工作還必須立足于精細化管理的基礎之上，切實地提高人員的業務水平和部門的服務質量。這樣才能真正提高后勤部門在整個醫院營運中的地位，建立良好的部門形象，同時促進文化建設工作的有效開展。

3.3創建良好的后勤工作制度

制度的構建是精細化管理的主要任務目標。因為任何工作的開展都需要有相應的制度作為保障，科學合理的制度不僅能夠始終對各項工作的發展方向作出有效監督，同時還能夠切實地反映出單位的實際需求，使各部門的工作能夠落到實處。由此可見，醫院后勤制度必須始終與醫院的實際發展要求保持一致，并在實踐中不斷進行更新和改進。只有這樣才能對后勤工作起到監督與促進作用，使部門的文化建設與精細化管理相呼應。醫院的后勤部門直接為醫院的臨床工作提供支持，并為患者提供良好的服務，因此后勤工作的順利進行對醫院的整體運作能夠起到直接的推動作用。在長期的后勤工作實踐當中，后勤部門為了更好地服務于醫院就必須在以往經驗的基礎上不斷改善工作流程、細化工作內容，不斷適應新的發展環境、解決新問題。而為了做到這一點，后勤工作人員就必須養成“勇于創新、積極思考、主動作為、樂于服務”的工作態度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便進入了一個良性循環，制度的完善促進了文化建設的進程，而文化建設的推進又促進了制度的不斷改革。這也是精細化管理與后勤文化建設和諧發展的最好例證。

3.4構建良好的培訓機制

良好培訓機制的構建是鞏固后勤部門文化構建成果，確保在精細化管理基礎上建立起的后勤文化始終保持活力、為醫院后勤部門的實際工作提供支持的關鍵所在。隨著醫療事業的發展，醫院的需求以及后勤部門的工作決不會一成不變，因而后勤工作在確保技術手段能夠始終跟上醫院發展的同時，文化建設也要隨時更新，只有這樣才能為具體的工作實踐提供正確的思想指導和精神動力。基于此，后勤部門就必須根據醫院發展需求制定出合理的培訓計劃，對后勤工作人員實行上崗培訓與崗內再培訓，定期考核員工的業務能力，讓員工的業務水平乃至思想境界得到更新和升級，這也是確保后勤部門工作活力的關鍵所在。

4小結

篇4

[關鍵詞]成本費用醫院成本控制全成本核算

隨著醫療機構改革的不斷深化,公立醫院的公益性質決定了醫院既要確保患者的醫療質量和醫療安全,又要在市場經濟體制下求生存、求發展。“等、靠、要”解決不了醫院生存與發展的根本問題,醫院要在激烈的競爭中立于不敗之地,就要全面加強管理。

醫院成本控制是醫院經濟管理過程中的關鍵環節。面臨嚴峻的經濟挑戰,醫院要生存發展,就必須加強醫院內部建設,走優質、高效、低耗的質量效益型發展道路,增強醫院改革的主動性、合理性、智慧性,應用適用現代醫院管理的成本學來管理醫院,加強醫院成本控制力度。完善醫院成本控制體系,更有效的進行成本控制,不僅是民營醫院的必做功課,對于公立醫院更是不可或缺的。本文將結合筆者自身工作,簡單闡述目前醫院在成本控制方面存在的問題,著重從醫院加強內部管理,提高市場競爭能力,有效利用醫院資源的角度,探討完善醫院成本體系的策略。

一、當前醫院成本管理中存在的問題

1.未能樹立醫院經營的意識,成本控制和成本核算意識薄弱

長期以來的福利性和大鍋飯、不核算,使醫院無論從經營管理組織機構,還是人員的思想觀念都與醫療體制改革對成本核算的技術方法要求存在較大差距。這在相當程度上制約了醫院的發展。

2.成本管理方法不完善

目前基本實行的是終末成本管理,未進行動態成本管理,而且注重的是醫療服務過程的成本管理,對戰略成本、質量成本、采購成本、供應過程成本、后勤管理成本監控力度不夠,導致結構性成本較高,隱性成本較大。另外,成本核算基礎工作不配套,核算資料的采集、傳輸、統計、核算未達到科學化、規范化。

3.預算未真正在成本控制中發揮指導作用

目前醫院的預算管理方面存在一定問題,預算目標不是全員知曉,預算往往成了空中樓閣,全員沒有為預算目標努力的意識和方向,預算的執行情況沒有定期分析考評,對未達成或超預算情況沒有有效控制措施,沒有充分發揮預算的真正作用。

4.醫療衛生市場混亂,使成本虛高

由于當前藥品、衛生材料、醫療器械生產流通領域的管理混亂,藥品、衛生材料及醫療器械的完全市場化運作,使醫院價值鏈的上游價格虛高,造成病人醫療費用大幅度增長,醫院成為藥廠、衛生材料廠、醫療設備廠及經銷商的打工者,而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫院的身上,使醫院有無法承受之重。

5.機構臃腫,冗員過多

過度擴張,規模過大;內部機構設置不合理,分工過細;用人機制不完善,因人設崗,冗員過多。

二、加強醫院成本管理的措施

為了順應醫療體制改革的發展需求,醫院需要加強管理,尤其要加強成本控制,根據筆者自身的工作體會,目前,醫院成本控制主要應該從以下幾方面著手。

1.建立健全醫院成本費用預算管理制度

通過建立健全醫院成本費用預算管理制度,細化成本費用預算,將指標層層分解,實行誰分管誰負責,把預算控制準確的落實到各科室。定期對成本費用預算執行情況進行考核分析,及時發現醫院在成本費用預算執行中存在的問題,并提出改進措施。對預算與實際出入較大的項目進行重點分析,查找原因,及時采取有效措施予以調整;屬于特殊性支出的,可根據實際情況進行論證并調整預算。對預算執行較好或者與去年同比有明顯節約的項目要予以肯定,可以增設節約獎以資鼓勵,在全院范圍內樹立起節約意識,提高成本控制的主動性、積極性。2.實行招標采購與物品領用控制

第一,實行采購招投標制度,提高采購工作透明度。醫院藥品、衛生材料、辦公等低值易耗品的采購價格是決定醫療成本高低的直接因素,所以,規范醫院物資供應途徑及程序,保證采購物資質量,杜絕因回扣而產生的額外成本也是非常關鍵的。采購物品可定期遴選,貨比三家,在質量、品種、價格上定期遴選,讓質量更優,價格更低廉,達到成本控制,醫院與患者多受益的目的。第二,合理控制存貨的庫存量,降低儲存成本。運用存貨控制方法,合理確定最經濟的進貨批量和儲存期,減少不必要的資金占用。如在現代醫院信息化的基礎上,藥劑科藥品管理員通過對一段時期庫存數據的計算機統計,計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量,這樣能在保證醫院正常運轉的同時,減少庫存的積壓和資金的占用,使存貨量更趨于科學性、合理化。第三,控制醫療資源消耗。包括設備的購置和使用控制,材料消耗控制,勞務消耗控制。如可通過百元業務收入的業務支出、百元醫療收入消耗衛生材料比率等指標,動態掌握醫院整體成本情況。另外,建立在用低值易耗品科室備查賬,進行科室成本月結算等來加強存貨的耗用控制。

3.開展醫院全成本核算和單病種核算

成本核算涉及醫院的角角落落,要不斷增強醫院全體員工的成本意識、效益意識,充分挖掘醫院人、財、物的潛力,這也是醫院開展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,對成本費用進行正確的歸集與分配。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,牢固樹立和強化成本意識,認真核算投入與產出,節約成本。(2)逐步開展項目成本、單病種成本等成本核算工作。定期分析各項目、病種成本費用的執行情況,尋找差異,提出解決問題的措施,加強醫院成本核算和費用控制。如通過每床日成本、每門診人次費用、單位項目均次標準成本等指標進行單項目核算,努力實現降低醫院成本、提高經濟效益、減輕病人負擔的成本控制目標。(3)建立優質高效低耗的后勤系統。將清潔、洗衣等后勤工作推向社會,醫院可通過定期合約的方式,使物業服務公司提供后勤保障,專業的社會服務醫院后勤,可以使管理更加精細化,醫院可對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制,后勤社會化改革不但可以減輕后勤壓力,也可以有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費。

4.人力資源成本的有效控制

醫院應堅持以人為本,大力引進專業技術人才的同時,還要根據醫院實際合理設置崗位和科室,逐步完善因事設崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,最大限度地發揮人的潛能,避免因人員配置不當造成不必要的資源耗費。嚴格控制人員費用在醫院整個成本管理中的比例,做到人力成本與醫院的經濟效益相適應。醫院人事部門還應會同財務等相關部門確定適應醫院發展的人事方案,通過成本效益分析及學科發展的需要選擇最優的方案,達到成本最低化的目的。做到不隨意增加職工福利,不刻意控制職工收入,把人力成本控制在合理的水平上。實行全面成本管理,即全院、全員、全過程的管理,從醫院、科室、個人等各個層次到診療、后勤服務等各個環節都實現成本管理,通過計劃、核算、考核等方法,計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗,做到人人參與,使醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。

5.努力加強財審力度,提高資金使用效率

強化內部審計職能,進行財審不定期檢查,全方位提升綜合管理水平,促使內部成本控制制度進一步完善和落實。如嚴格控制高投入低產出的項目或設備購置,盡量避免設備閑置和資源浪費,對新項目開展、大型設備購置、基建工程等重大項目,必須經過充分的可行性調查論證,考慮投資方向、資金成本、預計收益率和風險系數等因素,形成可行性研究報告,經醫院領導討論決定,報請主管部門審批后付諸實施。基建項目施工中,應配合外部審計進行實地考察和督導,確保施工過程資金使用的有效性。要善于把資金投入到成本效益較好的項目,防止因商業賄賂而導致投資價格虛高現象的發生,以全面降低醫療成本。也可以通過加強對住院病人、醫保及新農合病人應收款項的管理等來減少資金占用成本,提高資金的迅速回籠,加強資金使用效率,保證醫院的有序高效運轉,才能真正確保醫院經濟效益的穩步提升。

6.建立獎罰激勵機制

除了采取上述各種措施加強成本控制之外,還應建立健全成本控制獎罰激勵機制,使醫院職工由被動的進行成本控制變為主動節約成本,以促進成本管理。

成本控制是目前醫院參與醫療體制改革的重要舉措,只有積極有效地降低醫院的運營成本,才能切實解決當前存在的看病難、看病貴的問題。

參考文獻:

[1]費峰.醫院成本管理會計[M].上海財經大學出版社,2005.

[2]李峰.對醫院成本管理的探討.科技資訊,2008,(36).

篇5

關鍵詞：醫院后勤 非在編員工 用人制度 現狀 對策

近年來，隨著醫藥衛生體制改革和公立醫院改革的逐步推進，醫療服務市場競爭日趨激烈，醫院人員結構發生顯著變化。醫院錄用了一批編外員工，從事后勤工作和輔的醫療活動，這一用工方式降低了醫院用工成本，能夠及時靈活地補充空缺崗位，為醫院醫療活動的開展提供了有力的支持，但同時，也為醫院人力資源管理提出了更高的要求。如何在先天不足的情況下，運用管理者的智慧，注重人文關懷，構建和諧的用工環境，讓他們最大程度地發揮自己的聰明和才智，是每一個人力資源工作者的責任。

一、醫院非在編員工現狀

1.分布情況

我院非在編員工主要分布于洗衣、綠化、保潔、宿舍管理、電梯、駕駛、垃圾處理、標本運送、病人運送、器械清洗、水電維修、制冷、氧氣管理、收費、藥劑、心電、B超、檢驗等部門。

2.特點

（1）組成。我院非編人員分為二大類人員。一類人員純粹從事后勤服務工作。這類人員年齡較大，文化水平較低，整體素質偏低，難以接受新事物，這些人因沒有接受過較高的學歷教育，又沒有工業化生產的工廠勞動經歷，時間觀念淡薄、紀律松弛、人際溝通欠缺。他們大多從事苦、臟、累、險的后勤工作，工作時間較長，但通常能吃苦耐勞、樸實純真、動機單一。第二大類人員主要從事收費，門診咨詢，藥劑科發藥，體檢站導診、資料整理，信息中心電腦、網絡維護等工作。這一類人員年紀較輕，一般都受過中等職業教育以上學歷教育，較易接受新事物，但這些人員資歷低、涉世淺、缺乏工作經驗，在目前醫患矛盾如此激烈的小環境中，尤其是窗口崗位，往往缺乏應對底氣和技巧，存在著角色的轉換和環境的適應問題，服務能力有待提高，專業技能水平也有待在實踐中不斷學習與充實。

（2）流動性較大。編外員工因有些工作勞動強度大，工作環境差，收入較低，福利待遇較差，因此，長期以來，他們對醫院沒有歸屬感，缺乏主人翁精神，普遍抱有臨時觀念，工作穩定性較差。而有些學歷較高的編外專技員工除了物質上的要求外，他們更為關心的是其事業和技能如何在醫院取得進步和發展，感覺職業前景渺茫，在工作中很難有長遠打算。他們一邊在本院工作，一邊不斷在外尋應聘機會，一旦找到更有利于自身發展的工作，就會主動提出辭職申請，這樣醫院就淪為為他人作嫁衣的培訓場所，造成了醫院人力、物力、財力的浪費。

（3）普遍缺乏工作熱情。因為在醫院里存在著“一國二制”的制度設計，使在編員工和編外員工的各類待遇存在著先天的不足，而這些不足恰恰關乎編外員工的切身利益，必然在大多數人員的心態、觀念上有所表現。特別是從事基層工作的編外員工，長期以來對醫院沒有歸屬感，產生被雇傭思想，缺乏主人翁精神，遇到問題不是主動想辦法去解決，主動承擔任務，而只是把問題上交，有些時候只是舉手之勞，但他們認為不是其工作范疇，犯不著去做。他們渴望公平但又不得不處處面臨著不公平的待遇，甚至制度上的歧視。

二、非編用工中存在的問題

1.管理理念落后

醫院往往只關注如何培養一支高素質的醫學專業人才隊伍，而非在編人員作為普通勞務工作人員，往往被大家尤其是醫院各級管理者所忽略，得不到應有的尊重和重視，合法權益也得不到保障。醫院在非在編用工管理上存在著種種不規范。

2.規章制度缺乏

醫院對非在編員工的各項管理制度較欠缺，管理人員的管理意識淡薄，對法律法規和規章政策的把握度不夠，缺乏管理非編員工相關業務知識。

3.各類糾紛錯綜復雜

由于醫院長期使用非編員工，因為歷史的原因，有些非編員工已在醫院工作三十余年，而各個時期對于不同類別人員的社保、醫保等政策千變萬化，對于不同戶籍、不同地域的員工存在著諸如農保、鎮保、協保、社保、外來綜合保險等不同險種，導致他們的各項利益千差萬別。而《勞動合同法》實施后，非編員工維權意識逐步增強，使得勞動糾紛不斷出現，在公休假、經濟補償金、社保、工傷等方面糾紛不斷。曾經出現勞動仲裁、上訪等事件，對醫院的正常工作運轉產生了不利的影響。

三、對策

1.實行差異化管理

醫院為了將更多的精力用于提高核心競爭力，同時又由于編制內后勤編制員工陸續退休，而人力資源和社會保障局自上世紀90年代起限制了醫院后勤編制員工的入職，所以醫院先后將保潔、洗滌、綠化、保安、食堂、配餐、運送、空調維護、護工等技術含量低，人員要求不高的服務項目，采取社會化服務外包的方式。這些措施的實施有助于實行差異化的管理，因為人的心理往往存在著橫向和縱向的比較，服務外包后，員工分屬于不同的公司，他們不可能跟外單位的員工進行比較，另外，如果對方更有吸引力，允許自由擇業。

2.規范化管理

（1）健全管理機構，完善管理制度。依照《勞動法》、《勞動合同法》，制定了勞動合同書，出臺了《勞務工管理意見》、《醫院非編護士管理制度》，對錄用人員的錄用、待遇、獎懲、辭退作了明確的規定，使非編員工的管理變得有章可循，步入制度化、規范化的軌道。

（2）改變管理理念，培養使用并重。注重他們的職業發展，將非編員工納入到員工培訓體系中來，對于新入職的員工與在編職工一樣參加新職工培訓，此外還參加員工共識營培訓，拓展訓練，進行體驗式培訓學習，內容涵蓋《醫患關系和溝通》、《組織管理與高效溝通》、《壓力與情緒管理》、《門診投拆管理》、《醫事法律關系與責任》、《禮儀風貌培訓》。此外，醫院將他們納入到年度考核的范圍中，對于優秀的非編員工，醫院給予年度考核優秀名額，在給予精神獎勵的同時，給予與在編員工一樣的獎金。

（3）大力推行人事或勞務派遣制。醫院與勞務派遣公司簽訂派遣協議，勞務派遣公司與被派遣員工簽訂勞動合同。被派遣員工的社保辦理，公積金繳納，簽訂、解除、續簽勞動合同，工傷、勞務糾紛等工作由派遣公司參與負責，醫院除了支付派遣公司派遣工工資、社保等費用外，只需另支付派遣管理費用。這項制度的推行，可以部分規避用工風險，解決用工單位和非編員工的后顧之憂，降低醫院的人力成本，提高資源管理效率，切實保護雙方的合法權益

（4）建立職業上升通道。醫院制定了《非編人員轉編管理辦法》、《非編人員考核辦法》，對于取得本科學歷，年齡在35歲以下，經考核合格后給予轉編。醫院鼓勵他們進一步提高學歷，同時為他們創造各類學習機會，接受院內院外培訓。他們與在編員工一樣可以去總院定期學習，提升職業技能，與在編員工享受同等機會進行職稱考試、評審。

（5）注重人文關懷，穩定隊伍。按照馬斯洛的需求理論，人除了滿足生理需求之外，更多的是心理的需求。每個人都渴望得到關注、肯定、被人尊重。醫院努力營造人文管理的環境氛圍，運用載體進行持之以恒的營造。比如在醫院連廊開設醫院職工子女書畫廊，舉辦年輕職工子女親子秀攝影展，醫院工會成立了職工之家，邀請心理專家講解家庭關系處理之道。

如果將一座現代化的醫院比作一片森林，那么它由高大的喬木、密集的灌木以及填充在這些樹木空隙中的地被植物組成。在這一系統中，具有核心競爭力的高端醫療人才構成森林的主體，他們是高大的喬木，密集的灌木，而這些非在編的員工就如填充在高大樹木縫隙中的小草一樣，他們透過林中的罅隙拚命爭取著陽光和雨露，為大地鋪上綠色，成為這一生態系統中不可或缺的一個組成部分。

參考文獻

[1]張英.醫院人力資源管理[M].廣東人民出版社

[2]張德.人力資源管理[M].企業管理出版社

[3]孔慶芬.以人為本，做好醫院編外人員管理[J].現代醫院，2009（7）

篇6

關鍵詞：校園一卡通；透支；卡庫不平；實時在線；脫機消費；流水

中圖分類號：TP393 文獻標志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）03-0054-03

一、引言

隨著校園信息化應用層次的不斷深入和建設水平的持續提升，校園一卡通應用功能也逐步豐富和強大。除可實現銀校圈存轉賬、班車收費、機房上機收費、餐飲收費、水控收費、醫院收費、考務費用繳納、多錢包賬務處理、補助發放及領取、上網費繳納、自助購水、自助購電、自助復印收費、自助洗衣收費等消費管理功能外，還具有對校園各層級、單位的水電資源進行管理和控制的功能，如：浴室水控、開水管理、一體化計流量水控、宿舍冷熱水控制、集中用電控制、能源實時監控等，以及對樓宇門禁、員工考勤、課程考勤、實驗室及多媒體設備管理、住宿登記管理、指紋考勤、智能卡門鎖、圖書借閱、智能卡寄存柜、車輛出入管理、大門人員出入管理、考試監管、注冊報到、離校手續、會議簽到、無障礙通道、駕培管理、自助查詢等各方面進行身份識別和管理的功能。

校園卡作為信息化的重要基礎平臺，需要融入整個智慧型校園的建設中，使其在總體規劃下確保自身快速發展的同時，更好的支撐全校的信息化應用，提升信息化服務，最終實現“綠色節能型、平安和諧型、科學決策型、服務便捷型”智慧校園的建設目標。

我校一卡通系統主要定位于后勤一卡通使用，目前建設的主要應用子系統是食堂、浴池、機房、圖書館對接、車載機等系統，自2004年建設一卡通系統投入使用，至今已經運行了八年的時間，通過長時間的使用，包括管理部門和師生的用戶體驗，逐步顯現出來許多比較突出的問題，其中賬戶的非正常透支現象最為關鍵。

二、賬戶透支現象分析

校園一卡通的使用，使我校避免了由于現金業務導致的種種弊端，實現校園貨幣的電子化，所謂“一卡在手，走遍校園”為廣大師生員工的工作、學習、生活帶來方便。同時，校園一卡通也使學校的各項管理工作高效、便捷，既實現了對師生員工日常活動的管理，又為教學、科研和后勤服務提供了重要信息支撐作用。

經過多年的使用，很多學校的一卡通系統在財務對賬上出現了一些問題，以我校為例，本科生的學制為4年，相應的本科學生的卡片周期為四年，即從入學發卡到畢業注銷，出現了卡庫不平的現象，導致學校的一卡通賬戶出現負資產的情況，有些問題出現在日常的使用當中，而有些問題則是在學生畢業卡片注銷的的時候集中體現出來的。

目前很多學校采用的一卡通系統的交易數據統計標準主要有“以卡為準”和“以庫為準”兩種模式，不管是采用的那種模式，在使用的過程中都出現了賬務不平問題，造成了學校資金的流失，本文主要針對我校目前采用的“以庫為準”的模式進行研究分析。

校園一卡通在使用的過程中可以由學校設定是否可以透支以及可以透支的額度，通過系統的對賬不會出現賬務不平的問題，這種情況下的透支是合理的，一般情況下絕大多數學校都設定為不允許透支；非正常透支是在不符合學校管理規則和意愿的情況下出現的透支現象，造成了資金的去向不明。通過對一卡通使用情況的詳細研究分析，發現我校一卡通系統出現財務透支現象的原因主要集中在以下幾個方面：

1.惡意消費造成的透支現象

惡意透支現象在我校已經多次出現，主要原因是某些具有消費終端（POS終端）操作權限的人員，拿到他人丟失的校園卡后，第一時間強制POS終端脫機，對卡片進行盜刷或因拾卡人拾取卡片后在因故障導致的脫機POS終端上進行盜刷造成的，由于人為原因，如脫機的POS終端不及時進行聯機操作，持卡人對卡片進行掛失后，將會發生卡庫余額不平，造成惡意透支的現象發生。

2.用戶補卡造成的透支現象

當用戶發生卡片丟失或者是卡片損壞時，到一卡通管理部門辦理掛失和補辦手續，在補辦的時候以庫中的余額作為當前余額寫到新卡上，由于在補卡時可能存在之前產生的流水沒有回傳（這些流水一般都是由于POS終端脫機消費造成的），如果當用戶將補辦后新卡中的余額消費完畢后補卡前產生的流水才回傳成功，則該賬戶將會出現負數余額，產生透支現象。

3.脫機消費造成的透支現象

一卡通POS終端支持實時在線消費和脫機消費兩種模式，由于不可能保證學校的網絡和供電永不中斷，為了保證在網絡故障或供電中斷的情況下師生的生活能夠正常進行，我校的POS終端允許在脫機狀態下工作，這樣就可能導致三種情況的脫機現象：由于集體斷電或是主干網絡故障導致所有POS終端統一正常調至脫機狀態工作；由于一個或多個POS終端斷網導致脫機消費；極個別商戶故意將自己使用的POS終端斷網進行惡意脫機消費。以上三種情況都可能產生流水回傳不正常，造成庫中的賬戶余額大于卡上的余額，導致卡庫不平，由于我校采用“以庫為準”的交易數據統計標準，最終在與POS終端平賬的時可能會出現資金去向不明的現象。

4.操作不規范導致的透支現象

由于校園一卡通系統采用的M1卡及CPU卡卡片在消費時均需一定的讀寫時間，持卡人在進行劃卡消費時需要正確將卡放置在POS終端上一定的時間，等到卡片讀寫完成后方可移開卡片，但是在實際應用中不可能所有的用戶都嚴格按照規范操作，如果持卡人讀卡時操作不規范，讀卡時間過短，在卡片尚未完成寫回操作之前就將卡片移開就會引起POS終端無法確定是否已經消費，如果視為已經消費，此時一卡通系統庫中此卡的此次消費已經扣除，但是沒有成功寫卡，這樣庫中的賬戶余額與卡上的余額不符，出現卡庫不平現象，導致最終對賬時出現賬戶透支現象。

5.移動POS終端導致的透支現象

移動POS終端主要應用于校車或其它非固定場所，目前我校的校車配備的移動POS終端采用2.4G通訊模式與服務器進行連接，受環境影響較大，有效區域較小，容易造成車載POS終端工作不穩流水不能及時回傳，從而可能導致卡庫不平和透支現象。

三、透支控制策略

校園一卡通賬戶透支現象會導致賬務混亂，造成學校資金去向不明，后果非常嚴重，必須采取有效的手段進行控制，減少和避免透支現象的產生。通過前面對賬戶透支現象產生原因的具體分析，本文提出以下應對策略：

（1）盡量采用POS終端實時在線的模式，防止發生脫機消費，配備POS終端監控系統，時時監控POS終端的運行狀態，當某臺POS終端處于脫機狀態時，監控系統進行報警，并記錄產生相應的脫機故障流水作為備查，管理人員及時對脫機的POS終端進行維護，如果是惡意脫機，采取相應的處罰手段。

（2）用戶在進行補卡時，通過全局監控系統檢查是否有脫機的POS終端以及沒有回傳的流水，如果一切正常則可以直接補辦，并將余額寫回新辦卡片，否則延期補辦，或者延期余額的寫回，待所有流水回傳對賬后再將余額寫回到新卡上。

（3）配備一卡通全局監控系統，對整個一卡通系統進行全局監控，對發生故障的硬件、子系統、數據庫等進行實時報警，及時發現并解決因鏈路不通或因脫機造成的流水丟失、重復扣款等問題。

（4）采取技術手段縮短卡片的讀寫時間，同時設置語音提示功能，刷卡成功時進行語音提示，避免由于操作不規范導致刷卡不成功的現象；同時，如果POS終端不能確認是否正確寫卡，而持卡人卻已經離開，交易流水必須與正常流水區分，上傳流水但不能入帳，一旦賬務出現問題，以方便卡務管理人員進行人工干預處理。

（5）更換車載POS終端，采用GPRS通訊模式，使移動POS終端處于實時聯網狀態，解決校車POS終端流水上傳異常的問題。

通過以上方法能夠很大程度上避免透支現象的產生，但是由于斷電或網絡故障等一些因素導致的脫機消費是在所難免的，這種情況下必須采用合理的平賬機制來保證賬務的平衡。

1.寫卡成功，流水回傳失敗的平帳機制

由于網絡原因、干擾、設備損害等原因，交易流水沒有正確回傳，存在三種情況：當日日結時沒有傳回；限定時間內沒有傳回；限定時間后突然傳回。具體解決策略如下：

（1）系統當日日結時，系統自動進行交易流水序號連續性檢測，當有交易流水序號不連續時，系統自動將流水號不連續的記錄同步到網關，再由網關將記錄同步到各臺消費POS終端，如網關或POS終端有該流水記錄，則重新上傳即可，否則，當持卡人在限定平帳日內再次消費時，POS終端會自動檢測片內的“交易記錄”區，讀取未回傳的流水信息即時回傳到一卡通系統后臺，再由后臺進行平賬。

（2）如果超過規定的時間，丟失的流水沒有傳回來，系統根據“交易流水序號、卡余額、交易額、庫余額”自動生成一筆交易，在庫余額中減去差值，減去的金錢存入過渡賬戶，使卡庫一致。

（3）如果超過限定時間，丟失的流水在系統對賬處理后傳回，此時需要管理人員手工干預調賬。

當流水因為干擾、網絡故障等各種原因造成的寫卡成功但流水沒有回傳的查找過程如圖1所示。

2.流水正確回傳，寫卡失敗的平帳機制

當POS終端受到卡片撤卡過快等干擾，可能造成寫卡不成功或寫卡不正確，而此時流水正確回傳，也可能出現卡庫不平的情況。處理辦法是在系統日結時對流水序號進行排序分析，在白名單中將卡庫不一致的卡片做差異標志，當再次刷卡時，系統根據如圖2所示修正流程進行卡片的自動修正。

四、結語

本文通過對我校校園一卡通在使用過程中出現的資金流失問題進行調研，找出了發生賬戶透支現象的一些原因，通過具體的分析，提出了減少和避免一卡通賬戶透支的控制機制。一卡通系統作為校園信息化建設的重要基礎平臺，支撐著全校的信息業務運行，隨著學校信息化業務功能的不斷豐富擴展，一卡通系統不可避免的會顯現出一些新問題，隨著一卡通系統的逐步完善和強大，必將在未來智慧校園的建設中發揮更重要的作用。

參考文獻：

[1]葉玉蘭.校園一卡通系統的設計與應用[D].吉林：吉林大學，2012：1-10.

[2]龔林紅.校園一卡通資金的財務核算與核對問題研究[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版），2012，34（6）：772-775.

[3]宗薇.一卡通在校園信息化管理中的應用[J].中國教育信息化，2010（8）：35-37.

篇7

2015中華醫學會腫瘤學分會年會聚焦精準醫學

6月26日，2015中華醫學會腫瘤學分會年會暨第二屆中華長城-東方腫瘤高峰論壇召開，主題為“加強腫瘤規范治療，推動精準醫學研究”。6位國際著名的院士和10余位國內頂級腫瘤學專家教授，聚焦醫學哲學、精準醫療時代的抗腫瘤新藥研發、基于大數據的智慧醫學、代謝異常與腫瘤、抗腫瘤免疫、腫瘤本質、腫瘤異質性和腫瘤的復發轉移等諸多方面作大會報告。

龍華醫院ICU護士長吳文艷榮獲首屆“上海市仁心護士獎”稱號

由上海市醫師協會、上海市護理學會、上海市浦東廣播電視合開展的“尋找身邊的好醫護――首屆‘仁心醫者’大型醫護評選活動”，近期評選結果揭曉，上海中醫藥大學附屬龍華醫院重癥監護病房（ICU）護士長吳文艷喜獲“上海市仁心護士獎”稱號。

韓高度關注四家醫院MERS擴散情況 疫情致死率攀升

近日，韓國保健當局表示，目前高度關注四家醫院的中東呼吸綜合征（MERS）擴散情況。在最新淪陷的首爾江東地區的圣心醫院，隔離對象名單中的人接近5000人，當局動員一切國家衛生防疫力量防止MERS疫情擴散。由于感染MERS病毒的患者死亡率高，保健當局應該集中治療病情嚴重的患者。

為迎接百年院慶，北大醫院開展百名醫護人員大型義診活動

6月28日，北大醫院為迎接百年院慶，開展了百名醫護人員大型義診活動。40多個學科的專家在現場為患者及家屬普及醫學常識和健康知識，診查常見疾病，并首次嘗試采用“線上義診”的方式與不能到現場參加義診的患者及家屬進行交流。活動現場，共有766名市民接受了義診。

關注老年人睡眠質量 同濟醫院深入社區開展宣講

日前，上海市同濟醫院老年醫學科副主任醫師李健來到萬里社區活動中心，為居民帶去了一次關于老年人失眠問題的“同濟健康講堂”，參加的人員除社區老年居民外，一些中青年朋友也加入了講堂。講座通俗易懂，非常貼近百姓生活，參加者踴躍地參加討論。“同濟健康講堂”已然進入了周圍居民的心中成為醫院的一個宣傳品牌。

瑞金醫院職工志愿者走進成佳學校關注癲癇患兒

6月24日，上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院北院“彩虹家園”職工志愿者開展“走進社區”第二季活動。院內科團支部書記，神經內科方嶸醫生走進了嘉定成佳學校，為學校教師們帶來了一堂以《兒童癲癇的識別與防治》為主題的講課。嘉定成佳學校副校長朱斌、瑞金醫院北院團委副書記王瀟逸、團委委員吳曉靜也參與了此次講課。

市中醫醫院小小志愿者親子義賣獻愛心

6月6日，市中醫醫院各部門工會甄選的10位職工子女代表醫院參加了由上海市醫務工會主辦的“樂家”大型親子公益活動。十位小朋友代表醫院在活動當天參加義賣，籌集善款給上海市兒童健康基金會，以幫助更多需要幫助的孩子。小朋友們自發捐贈出自己心愛的玩具、書籍、書包等38件物品當作義賣品，他們還將自己存了好久的零用錢帶到了義賣現場來奉獻愛心。

市第一人民醫院籌建"長三角航空轉診" 實現醫院內急救"無縫銜接"

航空醫療救助在我國將成為現實。在日前舉行的“大型綜合性醫院應急救援體系建設研討會暨公濟應急管理論壇”上，上海市第一人民醫院院長王興鵬報告了院方努力打造大型綜合性醫院應急救治體系的設想。其中“建立長三角航空轉診服務網絡”的信息，尤為令人關注。

“紅楓國際孕媽媽開放日”在滬發起

6月16日，上海紅楓國際婦產醫院特邀紅房子婦產專家夏燕萍教授發起的"紅楓國際孕媽媽開放日"，旨為實實在在地解決準媽媽在孕期當中遇到的各種困難。現場準媽媽們個個都不放過這個難得的機會，頻頻向夏教授提出各種各樣孕期新問題今后，這種公益化的活動，將以常態化、普及化的宣教方式，面向廣大準媽媽們免費開放。

韓哲一基金會、岳陽醫院共同援助云南省文山州中醫醫院遠程醫療、教育項目

6月17日，上海韓哲一教育扶貧基金會、上海中醫藥大學附屬岳陽中西醫結合醫院共同援助云南省文山州中醫醫院遠程醫療、教育項目啟動會，在云南文山州中醫醫院舉行。該項目旨在緩解文山邊疆地區百姓看病難、看專家難，尤其是看中醫專家難的醫療需求。

篇8

【關鍵詞】 核心競爭力 平衡計分卡 醫院 醫療市場

【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.

【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market

我國實行社會主義市場經濟及加入WTO以來，醫療市場隨著逐步開放，醫院面臨著從未有過的日趨激烈的市場競爭。事實證明，誰最富有核心競爭力，誰就能立足生存與發展。核心競爭力（core competitiveness），是美國著名戰略學家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定義是：組織內部經過積累的知識和技能，尤其是關于怎樣協調各種生產技能和整合不同技術的知識和技能［1］。現就打造醫院核心競爭力提出八個要素，應用美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·諾頓，于1992年最早提出的平衡計分卡（Balanced scorecard），如今，被譽為全球75年來最偉大的管理工具［2］。現對其評價，概述如下。

1 人才智慧是根本

人才智慧是組建醫院核心競爭力的核心、根本。特別是醫院領導層，作為決策者、組織者、管理者，其優秀品德、高素質、智力、能力、魄力，是核心競爭力的決定因素；醫院作為一個組織群體，人員良好的道德修養品質、政策法規意識、知識技能和技術水平、團結協作精神、承受應付市場險阻心理素質及能力，是核心競爭力形成鞏固和發展的主要因素；醫院核心競爭力，需有一批事業心強，有廣博理論知識，豐富實踐經驗的高素質、重量級醫護藥技人員和業務管理人員為主體；只有充分調動各類別、各部門、各層次人員自覺性、積極性、創造性，大家心朝一處想，勁往一處使，才能發揮核心競爭力的最大效能；平衡計分卡，十分注重人的作用，是支撐醫院現在與未來成功的基礎，通過因果關系，將醫院戰略總目標貫徹實施、轉化、逐級分解到最終形成指導科室、部門、個人操作的績效指標和子目標，通過人的因素，以達到占據醫療市場份額的總目標。在科技創新變得越來越重要的知識經濟時代，高素質人力資本的擁有量，是決定一個醫院核心競爭力的最主要因素。

2 知識信息是資源

醫院核心競爭力的精髓，是知識技能和技術，是醫院技術人員從事醫療實踐鑄造出來的知識結晶。靠眾人、前人、幾代人辛勤勞動，長年積累起來的成功經驗和汲取失誤的教訓，逐步形成為有市場競爭力的核心技術；當今處在信息時代，科學技術迅猛發展，有關生命科學、醫藥學新理論、新療法、新器械、新設備層出不窮，已成了知識信息資源，全球共享時代；醫院昨天曾擁有被視為核心技術，獨霸一方，風靡一時的某些醫療特色、絕技、方法、器械、設備，沿用至今，已漸漸變為“我有，你有，他有，大家有”，再無多大競爭力；為了克服核心競爭力的日趨自然衰減，或面對他人核心競爭力的出現興起強盛，必須遵循科學發展觀，與時俱進，依托更快、更好、更新的知識信息資源，從中汲取營養，補充新鮮血液，做出強有力的應對措施。敏銳洞察疾病譜變化、病人需求、醫療市場動向，果斷選擇適宜本地區，適合自身條件的新療法、新技術、新設備，自強不息，應變出新；平衡計分卡，應用于醫院，將其規劃愿景和戰略目標，及科室、部門、個人的業績評價指標，根據主客觀變化了的情況，結合新的市場需求，進行動態性反饋，實時性調整，可行性論證，使醫院核心競爭力，具有向上提高發展的活力，向外延伸開拓的能力，確保醫院獲得可持續性發展。

3 技能技術是重點

醫院核心競爭力的重要組成，是以知識技能和技術為重點，及相關醫療器械、設備、設施。對疾病診療新知識、新技能、新技術，需要不斷學習、補充、實踐、磨礪；診療器械、設備、設施也要不斷引進、改進、更新、創新，提高業務水平，滿足病人需要，保持核心競爭力的日益旺盛；大型或三級醫院，長期集醫療、教學、研究為一體，既有整體綜合功能，又有特長優勢功能，技術和設備力量雄厚。擁有社會上久負盛名的大批名醫名家，掌握獨特的醫藥科學技能和技術，配備特有的醫療藥品、器械、設備、設施等，能在這個地區及周邊保持住較長時間的絕對優勢；小型或一級醫院，只要從自身實際出發，病人需求出發，選擇定位，確立目標，采用“有所為，有所不為”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，從常見病、多發病、疑難病、慢性病著手，在特色醫療、優質服務、專科專病、簡便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。隨著時間推移，病人滿意度提升，同樣可爭得市場；平衡計分卡，關注內部流程運作的改善和效率的提高，醫院核心競爭力靠技術優勢，對疾病診療，縮短周期，降低費用，提高效果，使病人得到實惠，醫院獲得效益。

4 學習創新是基礎

醫院核心競爭力的形成與發展，有一個漸進性過程，它是組織內部群體技術人員，經過長期堅持不懈，持之以恒，通過各種形式與方法，學習知識技能和技術，積累而成。醫療服務對象是人，對一個醫生來說，學習繼承的間接經驗，比親自實踐的直接經驗多得多，亦更為重要，但又必須將理論知識與臨床實踐緊密結合，通過長期掌握運用，才能變為自己的技術；學習繼承為了發揚創新我國傳統醫藥學，特別重視學術上的繼承創新這一主題。自1990年在全國開展老中醫藥專家學術經驗繼承工作以來，先后已有共3批1607名富有獨到學術經驗和技術專長的知名老中醫藥專家，受聘為學術指導老師，遴選主治醫師及以上技術職務的2285名為學術繼承人，通過3年跟師在職學習，基本掌握老師的學術經驗和技術專長，并對本學科領域的某一方面提出新見解和新觀點，這是培養造就中醫藥學新人，創新發展中醫藥學的重大舉措；平衡計分卡，重視員工學習成長和創新，醫院要實現總體戰略目標，提高業績指標，就必須加大智力投資、科學研究、技術開發，通過人員派出去，請進來，轉診、會診的方式進行技術交流，院內老中青技術人員三結合，傳幫帶，繼承創新，使醫院核心競爭力具備有鞏固發展的內在潛力和延伸開拓的后發優勢。

5 協調整合是關鍵

醫院核心競爭力，是由掌握系列相關知識技能和技術的人員，結合組成的一個技術整體；分散單項技能技術形成不了核心整體力量，其關鍵必須是建立在不同技術職能科室，不同技術職責人員，及相配套設備設施的基礎上，經過科學合理地調配，協調整合，才能形成為富有競爭力的核心技術；平衡計分卡，以市場為導向，適應外界變化情況，進行重組優化，改善內部運營過程。應用于醫院，注重疾病譜變化，季節轉換，病人新的需求，醫院技術人員及診療設備增減，同行業狀況改變等，需及時進行人員、技術、設備上的協調整合，以保持醫院核心競爭力的相對穩定和繼續發展。

6 特色優勢是品牌

醫院品牌，是向病人長期提供與眾不同而又有鮮明特色的醫療技術，以高質量顯效率作保證，滿足病人需求，獲得信任，對醫院產生青睞、依賴，再通過他們良好的口碑傳播效應，擴大更多的新老病人就診，增加醫療覆蓋面，市場占有率；醫院特色醫療技術，越突出，含金量越高，越能帶動全院相關技術科室同步發展，增強醫院的綜合能力，形成技術上的優勢，是支撐醫院核心競爭力的重要因素，有的靠它能救活一個醫院；平衡計分卡的戰略思想和策略，是告訴企業在激烈的市場競爭中，保持長久不衰，必須有自己高科技含量的“拳頭產品”。醫院有了特色高效優勢技術，就能使核心競爭力保持較長久的生命力。

7 優質服務是形象

醫院是一種關系人民生命健康，充滿風險，責任重大的特殊行業。最主要是堅持“以病人為中心”、“救死扶傷”，將全心全意為人民健康事業服務的宗旨置于首位；醫者道德自律，文明廉潔；誠實守信，人情溫馨；技術精湛，療效顯著；方便病人，節省費用。取得病人滿意，是醫院核心競爭力增強的形象體現；平衡計分卡，重視評估顧客滿意度，病人是醫院的最主要顧客，在他們心目中，醫院及其工作人員，形象究竟怎樣？某省2004年上半年公布的13個服務行業調查中，醫療服務質量的綜合評價列倒數第一。在所涉及的11項滿意度方面，醫療服務有10項均位列最末，其中33.9%的被調查者反映醫療服務明碼實價最不令人滿意，30%的被調查者反映醫療服務禮儀素質不令人滿意，29.3%的被調查者反映醫療工作規范情況不令人滿意。可見當前提倡優質服務，提高病人滿意度，勢在必行。

8 組織管理是保障

醫院是一個由醫療護理、醫技檢驗、藥品器械、行政職能、總務后勤，各類別、各部門、各人員組成的群體。都應遵照國家和地方法律法規，條例規定辦事，執行醫院各項規章管理制度，依據各種技術操作規范運行；平衡計分卡，強調組織系統內部關系協調，跨部門合作，醫院有了組織管理系統做紐帶，將各方面人才、資源、技術統一為一個核心整體，全院一盤棋，防止內部能量分散消耗，就能發揮出醫院核心競爭力的更大效能和整體優勢。

以上是打造醫院核心競爭力的要素，以平衡計分卡作為戰略管理的基石框架，組成一個全方位多角度的整體。以人為本，應用知識技能和技術，通過學習繼承創新，協調整合，以特色高效優勢創品牌，優質服務樹形象，組織管理作保障，就能使醫院核心競爭力得以形成鞏固與發展。

【參考文獻】

篇9

1家庭病房開展情況

作者單位目前有老干部60名，年齡83～102（89．3±5．7）歲，90歲以上占40％，絕大多數患有3種以上疾病，其中以高血壓、糖尿病、冠心病、腦卒中、惡性腫瘤等最為常見。根據老干部醫療保健的需要，作者單位先后開設家庭病床11張，收治患者11例，其中男性8人，女性3人，平均年齡79～97（87．3±7．4）歲，包括腦卒中偏癱3例，心功能不全2例，老年性癡呆2例，肺癌全身轉移1例，卵巢癌腹腔轉移1例，股骨頭壞死1例，青光眼（失明）1例。

2家庭病房的建設與管理

2．1成立家庭病房醫療團隊

組建家庭病房領導小組，組長和副組長分別由干休所所長和衛生所長擔任，成員由衛生所的醫護人員組成，同時吸收老干部的家屬和陪護人員共同組成醫療服務團隊。

2．2家庭病房收治對象

家庭病床服務對象為患有慢性疾病、長期臥床、肢體活動受限、行動不便或認知功能障礙的老干部，需要醫務人員定期觀察、指導和治療；或者在體系醫院住院治療后，病情相對平穩，出院回家仍需進一步觀察和治療的患者。

2．3家庭病房診療方案及搶救預案

家庭病房服務的老干部年齡大，疾病多，病情復雜。因此應根據老干部的具體病情，制定個體化家庭診療和護理方案、搶救預案及后送的條件與措施。這些措施、方案的制定應遵循個體化、有效性和可操作性原則，突出醫護的重點和難點。科學、嚴格的醫療制度可以保證家庭病房高效、安全地運行，同時也提高了醫務人員的診療水平和救護能力［4］。

2．4家庭病房的服務內容

除了常規的體檢和指導用藥外，還可根據所里的軟、硬件條件，開展一些常規的醫療服務項目，如血壓、血糖測量，心電圖檢查，靜脈采血與輸液，皮下、肌內注射，吸氧與霧化吸入，留置胃管，導尿與膀胱沖洗，造口護理，傷口換藥以及一些理療項目等。

2．5家庭病房日常管理

家庭病房責任醫師和護士堅持每天巡診，了解老干部的病情，進行診療和救治，如有病情變化或其他意外應及時給予相應處置，并上報領導，必要時聯系體系醫院，轉院治療。根據老干部的病情，體系醫院定期指派相關學科副教授資歷以上的醫師來家庭病房查房，每月1～2次，指導疾病的檢查與治療，指出老干部醫療、護理過程中存在的問題。干休所領導每月1次行政查房，了解家庭病房的運行和管理狀態，老干部的身體狀況和需求，以及工作人員的服務情況，促進家庭病房工作的完善。

2．6家庭病房病歷書寫管理

與醫院病人相比，家庭病房的病人病情相對平穩，但依然要求責任醫生與護士要及時、準確地作好病歷文書的書寫［5］，記錄病人病情的狀況和變化，醫護處置的過程以及上級醫生的查房內容，衛生所所長定期檢查病歷內容并簽名。目前作者單位已采用了電子病歷，此外，醫務人員應了解全所家庭病房的開展情況，值班同志應熟悉每個病人的病情，做好交、接班工作，寫好交班記錄，做到“口頭有交班，文字有記錄”［6］。

3家庭病房管理的關鍵環節

3．1醫療保健

醫生在家庭病房運行中既是服務者又是管理者。責任醫生應增強對老同志的愛心，加強工作責任心，不斷提高自身的業務素質，關注各學科的進展，學習最新醫療保健知識，并且能準確、靈活地應用到工作中。此外，責任醫師還要發揮家庭病房管理的主導作用，把治療計劃及時與責任護士、病人及家屬溝通，指導和教會患者及家屬關于飲食保健、簡單換藥、家庭護理等知識和方法，“醫療團隊”分工協作，充分體現團隊工作精神［7－9］。

3．2護理保健

要求責任護士具備綜合的護理能力，熟悉患者各方面的病情，具備某些診斷、治療和護理操作能力，善于細致觀察病情并及時報告醫生，順利實施各項護理操作，如留置胃管和導尿管，指導和教會家屬或陪護人員幫患者翻身、拍背、肢體功能鍛煉等內容。3．3后勤保障家庭病房內設有醫用病床、床墊、被褥等，配有專用的便攜式治療箱和內外科急救箱。長期臥床的老干部應視病情配備褥瘡氣墊床、橡皮床單、吸痰器、吸氧機、霧化機、胃腸減壓管、鼻飼管、導尿管、腸造口袋和理療設備等專科器材。這些醫療設備與器械由衛生所集中管理，定期消毒、維護和更新，以保證醫療安全。

4體會

隨著社會經濟的發展和醫學模式的轉變，醫療服務理念從過去的“以醫院為中心”向“以患者為中心”轉變［10］。家庭病房的出現和普及，正是基于這種理念，為越來越多的老年患者提供足不出戶的醫療與護理，集家庭醫療、護理、保健、功能康復、生活料理與健康宣教為一體的服務［11］。家庭病房作為體系醫院治療的重要補充，是老干部慢性疾病長期治療和功能康復鍛煉的有效醫療模式，為行動不便、長期臥床的老干部解決了很多實際問題。

參考文獻：

［1］鐘才進，李清紅，陳娟，等．綜合康復性治療對老年高血壓病合并認知功能障礙的療效及生活質量的影響［J］．華南國防醫學雜志，2014，28（4）：334－336

［2］朱玉林，朱群，王永莉．干休所家庭病房的感染管理影響因素分析及對策［J］．臨床合理用藥，2013，6（9）：27，33

［3］王慧杰，高筱雅．干休所開展家庭病房的做法和體會［J］．中國醫藥指南，2013，11（19）：765－766

［4］樊建芳，武建英，陸建國，等．老年慢性病家庭病房開展實踐與效果［J］．護理管理雜志，2014，14（10）：704－705

［5］王娟，李海朋，王將軍，等．病歷管理中相關法律問題分析［J］．中國醫院，2015，19（2）：59－60

［6］趙丹．基于精細化管理的老干部保健工作［J］．華南國防醫學雜志，2013，27（9）：674－675

［7］武孟田，李斌．干休所家庭病房的現狀分析［J］．臨床合理用藥，2013，6（3）：160

［8］王彥芹，許麗．干休所開設家庭病房的體會［J］．臨床合理用藥，2014，7（2）：148

［9］欽瑞強，徐軍霞，馮仲賢．干休所開展網絡家庭病房的實踐與體會［J］．中華保健醫學雜志，2014，16（5）：394－395

［10］耿智慧，崔鳳俊．干休所老干部醫療保健中家庭病房的實施及意義［J］．實用醫藥雜志，2013，30（7）：672

篇10

一、引言

隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院的成本管理和控制成為醫院發展過程中的重要問題。

由于人力資源成本在醫院總成本中的比重很大，人力資源成本的管理也成為醫院管理的重中之重。醫院對人力資源成本的控制不能簡單地通過削減人員工資，這不僅會影響到員工的工作積極性，也會削弱醫院的核心競爭力。只有通過精細化集約化管理來提高勞動生產率，調控醫院內部管理，減少人力資源成本的支出，醫院才能蓬勃發展。醫院人力資源成本的控制應該通過事前事后的合理規劃，最大限度的發揮人力資源的潛能及醫院管理的主觀能動性來實現。醫院的人力資源成本的控制是否合理，關鍵在醫院的管理者。人力資源成本具體是指醫院利用、維護和保障人力資源使用權而發生的投入的綜合。人力資源成本管理是指在準確核算人力資源成本的基礎上，對人力資源成本進行分析、預測、計劃和控制，并對人力資源價值進行計量，對成本進行效益分析。醫院可以通過人力資源標準成本的制定和差異分析，對人力資源管理和開發過程中的各項成本進行有效控制，并通過差異分析，找出差異原因，以便采取措施，降低人力資源成本。本文對此進行探討。

二、醫院人力資源成本管理現狀

1. 人力資源成本意識淡薄。很多醫院的人力資源管理還處于事務性的管理階段，沒有完整的核算、控制體系。醫院管理人員對人力資源成本的重要性也缺乏必要的認識，沒有從醫院成本控制的角度對人力資源成本進行管控。在人力資源成本的計量方面，醫院只是沿用傳統的會計核算方式和管理方法，沒有沒有形成系統規范的人力資源成本管理機制，更缺乏對人力資源成本的預算和控制。

2. 人力資源成本配置不合理。目前醫院人力資源的管理隨意性較大，事先未制定人力資源配置的計劃和目標，由此造成了人員短缺或剩余。另外醫院在構建組織結構流程時，未使組織結構扁平化，設置了過多的管理崗位，從而造成機構臃腫、人浮于事、辦事手續繁瑣。雖然部分醫院也采用了現代企業人力資源管理模式，但沒有從醫院自身的實際情況出發，導致醫院人力資源成本不斷增加，但工作效率未相應提高。

三、醫院人力資源成本管理特征

1. 人力資源成本占醫院總成本比例高。人力資源成本作為占比僅次于藥品成本的醫院第二大支出，對于醫院成本核算有著舉足輕重的作用。尤其是在以人才為主導的醫療服務行業，人力資源成本可占部分公立醫院總成本的20%-30%。

2. 人力資源成本涉及面廣。醫院工作崗位的設置、人員編制、崗位職能、薪酬福利、績效考核等項目，都與人力資源成本有著密切的關系，而人力資源成本的變動關系醫院每一位員工的福祉。人力資源成本每個細項的小差異匯總起來就是可觀的數字。從成本核算的角度看，一個醫院人力資源成本波動相對歷年會有5% 左右的波動空間，這對于部分收入支出以億計的公立醫院而言也是相當大的金額。醫院如何平衡人力資源成本與利潤的關系，也考驗著醫院管理者的智慧。

3. 人力資源成本收支不配比。由于人力資源成本自身的特殊性，決定了人力資源成本不同于其他成本那樣能夠合理計量相應的資源收入。對于醫院管理者而言，只能將人力資源成本置于醫院成本核算的總體框架中，從全局角度管控醫院人力資源成本支出。同時對人力資源成本進行橫縱比對，一方面與醫院自身歷年的支出數據相比較，一方面與同行業同規模醫院當年的支出數據相比較，才能準確評估醫院人力資源成本支出的合理性。

四、醫院人力資源成本管理對策

1. 人力資源成本預算管理。人力資源成本預算在很大程度上服務于醫院未來戰略人才需求，以及對醫院總成本控制情況的掌控。人力資源成本預算的本身并不是最終目的，而是充當一種調控醫院整體收支情況的工具。人力資源的活動是醫院的常規業務，應該視為經常項目預算，主要涉及基本工資、獎金、津貼補貼、社會保障繳費、勞務費等。

人力資源成本預算編制以醫院工作效率及醫院員工效益之間的平衡為目標，在此基礎上結合醫院的實際情況及相關部門的考核指標選擇編制起點和編制重點。人力資源成本預算編制都必須在參照醫院歷年人力資源成本數據，通過對未來一年人力資源成本進行可行性研究的基礎上進行。根據醫院年度經營計劃，在全面預算的基礎上，人力資源部門結合醫院未來的發展需要，預測未來一年的人力資源成本，并與醫院現在的人力資源成本進行比較，結合醫院考核指標，對人力資源成本預算進行修正。

在醫院經營年度期間，對人力資源成本預算進行細化，相關指標可細分至月。在醫院實際發生相關人力資源成本的過程中，及時分析和解決出現的問題。

如有需要，可對原有預算和指標做出必要的調整，使之更好地適應實際經營情況和醫院考核指標的需要，實現既定的目標。年末對人力資源成本的發生情況進行考核，分析人力資源成本實際發生數與預算之間所產生的差異，找出差異原因，以便采取措施，對醫院人力資源成本進行合理調控，對之后年度的人力資源成本預算編制也能提供經驗。

2. 制定人力資源成本控制目標。人力資源成本核算的目的是為了更好地控制和降低成本。所以，人力資源成本控制的目標是將成本控制在預算范圍內，同時保證該成本的合理性。醫院人力資源成本控制既可以從管理體制入手，簡化工作流程；也可以從精簡人員入手，避免人浮于事。不管是用何種方式，醫院都應該著眼于自身的實際情況，選擇適合本院實際的人力資源成本控制方法。

3. 實行業務外包。醫院整合使用外部優秀的專業化資源，從而達到降低人力資源成本、提高效率、充分發揮醫院自身核心競爭力。尤其是對于醫院的后勤部門如職工伙食、環境清潔、電梯營運、信息維護等，在轉包商提供該項服務上更具有優勢時，將該業務外包值得醫院考慮。但這種方法雖然能降低醫院的人力資源成本，但并不會減少醫院總成本。

4. 實行勞務派遣。是指由勞務派遣機構與勞動者訂立勞動合同，把勞動者派向醫院，再由醫院向派遣機構支付服務費用的用工形式。勞動力給付的事實發生于勞動者與醫院之間，醫院向勞務派遣機構支付服務費，勞務派遣機構向勞動者支付勞動報酬。勞動派遣的實質是租賃員工，對于醫院來說，租賃員工最大的好處在于不必再進行人力資源的管理，包括對勞動者社保的繳納，都是由勞務派遣機構維護。這樣可以大大降低醫院的人力資源成本。

5. 加強流程改造。醫院實施流程改造，可以減少不必要的管理崗位，降低了人力資源成本。部門重新整合后，應注重提高員工素質。同時可運用節省下來的資金進行激勵，提高員工的勞動積極性。

6. 加強信息化建設。隨著社會的進步和信息技術的不斷發展，信息技術在醫療領域的應用越來越普及。利用現代化科學管理手段可以將醫務人員從繁瑣的手工操作中解放出來，既節省了大量時間、提高了員工的工作效率，也降低了人力資源成本。

7. 實行二級分配。將人力資源成本預算在發生之前就分配到各個部門，由各部門的負責人去考慮員工的人數、工資支出激勵手段等。作為績效改革的一種分配方式，二級分配對人力資源成本有著很好的控制作用，并且緩解了醫院管理者的壓力。但如何做好二級分配，不僅對醫院的成本核算系統有一定的要求，同時也考驗醫院管理者的智慧。

五、結語