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[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進(jìn)行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應(yīng)鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應(yīng)鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進(jìn)行信息和資源共享，為達(dá)客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。

值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進(jìn)行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應(yīng)鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進(jìn)行解讀，增加采購的策略，使采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應(yīng)對這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進(jìn)行供應(yīng)商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導(dǎo)向策略

供應(yīng)商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應(yīng)價格，采購者就要做好信息收集，進(jìn)行市場研究，找到價格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進(jìn)行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應(yīng)鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應(yīng)商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進(jìn)行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應(yīng)商做出評價，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進(jìn)行溝通，對他們的長期合作意向進(jìn)一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時性和高質(zhì)量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進(jìn)行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場是否存在風(fēng)險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進(jìn)行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)改進(jìn)和文化塑造，以適應(yīng)對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻(xiàn)：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術(shù)優(yōu)化的藝術(shù)——業(yè)內(nèi)人士談供應(yīng)鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業(yè)‘十二五’發(fā)展之基”系列之八——怎樣贏在供應(yīng)鏈[J].施工企業(yè)管理，2011（19）.

[3]張東梅.供應(yīng)鏈環(huán)境下零售企業(yè)采購模式的優(yōu)化對策研究[J].商品與質(zhì)量，2011（S6）.

[4]李志勇.供應(yīng)鏈管理的實施要點與運行思考[A].第四屆全國高校物流教學(xué)研討會論文集[C].2010（4）.

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供應(yīng)鏈管理是經(jīng)濟全球化下的一種新興企業(yè)管理模式，在此條件下企業(yè)如何進(jìn)行有效的采購管理以提高整個供應(yīng)鏈的效率己成為廣大企業(yè)管理者與相關(guān)工作者函待解決的問題。隨著全球經(jīng)濟一體化，特別是我國加入WTO以后，企業(yè)正面臨著國際國內(nèi)市場競爭的嚴(yán)峻形勢。激烈的市場競爭要求企業(yè)必須全面提高T、Q、C、S水平。即不斷縮短產(chǎn)品開發(fā)時間（Time）、提高產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服務(wù)（Service），才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和普及，企業(yè)在產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)上呈現(xiàn)出同質(zhì)化的趨勢。而在買方市場環(huán)境下，顧客的需求日趨個性化和多樣化。“以顧客為中心”的企業(yè)管理，要求企業(yè)能夠?qū)︻櫩偷膫€性化需求做出快速反應(yīng)，速度將在很大程度上決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在這種狀況下，僅僅依靠一個企業(yè)來對顧客需求進(jìn)行快速響應(yīng)是不現(xiàn)實的而且也是很不經(jīng)濟的，這就需要企業(yè)善于而且必須善于利用公共資源和外部資源，相關(guān)聯(lián)的企業(yè)必須聯(lián)合起來滿足顧客的需求，形成新的組織形式--供應(yīng)鏈。

伴隨著經(jīng)濟全球化和科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭也逐步演變?yōu)楣芾砜茖W(xué)競爭的新格局。采購作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)和供應(yīng)價值鏈上的核心、之一，采購管理的理念發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化、動態(tài)聯(lián)盟和相互協(xié)作的方向發(fā)展，對以前只注重于企業(yè)內(nèi)部的、立足于企業(yè)的采購管理提出了新課題[2]。對采購管理的研究，也開始上升到供應(yīng)鏈管理層次。采購管理作為供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)，已經(jīng)越來越受到國際大企業(yè)的重視[3]。有學(xué)者提出優(yōu)化供應(yīng)鏈須從采購開始，這是基于采購在制造企業(yè)中的重要性和采購在供應(yīng)鏈中的重要地位決定的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是物資的消耗過程。要使生產(chǎn)經(jīng)營周而復(fù)始，不間斷的進(jìn)行，就需要不斷從市場采購物資，以補充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對原材料、半成品等需要；采購的原材料和零部件成本占企業(yè)的總成本的比重居高不下，采購成本的控制是提高企業(yè)利潤的重要手段之一；易耗消費品、耐用消費品和復(fù)合消費品采購環(huán)節(jié)對生產(chǎn)成品的價值增值作用均大于生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。采購對供應(yīng)鏈的價值貢獻(xiàn)是顯著的。而國內(nèi)大部分企業(yè)對此的關(guān)注明顯不夠，不能將其納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略，還不能認(rèn)識到采購管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略地位；采購人員素質(zhì)整體偏低，以致采購管理工作水平不盡如人意；采購工作的效率和效益普遍較差，導(dǎo)致采購管理工作沒發(fā)揮出應(yīng)有的作用[5]。

綜上所述可以看出，隨著供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展和體系的日益完善及其對企業(yè)實踐的影響，采購管理理論和實踐的研究都離不開供應(yīng)鏈管理與運作方面的支持。加速供應(yīng)鏈的變革步伐，可以從整體上改善企業(yè)采購運作效率和競爭力。研究供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理，關(guān)鍵在于樹立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略觀，在采購管理的基礎(chǔ)上加強了對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改造和整合。近些年來許多企業(yè)對采購和供應(yīng)鏈給予了高度的重視，獲得了廠家和商家的認(rèn)同，并取得了良好的效果。通過對供應(yīng)鏈下的采購管理研究，可以用供應(yīng)鏈管理的理念和模式來解讀當(dāng)前的采購現(xiàn)狀、作用和實施，促進(jìn)企業(yè)采購行為的規(guī)范，增進(jìn)采購策略和技巧，充分發(fā)揮采購在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳雷雷，馮定忠，山城光雄.基于分層模糊綜合評價的供應(yīng)商組合優(yōu)化選擇[J].浙江工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2005（6）.

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[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 政府采購 成本控制

一、供應(yīng)鏈管理與政府采購

英國格連菲爾德大學(xué)（Cranfield UniversityZ）的著名物流學(xué)教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認(rèn)為，所謂供應(yīng)鏈管理就是管理企業(yè)的上游與下游關(guān)系，以整個供應(yīng)鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業(yè)供應(yīng)鏈管理主要涉及四個領(lǐng)域：供應(yīng)管理、生產(chǎn)計劃、物流管理、需求管理。供應(yīng)鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術(shù)保持對上游供應(yīng)商的交付程序與下游客戶的購買程序的協(xié)調(diào)一致；平衡生產(chǎn)與采購以實現(xiàn)柔性、高效的運營；通過客戶驅(qū)動的績效指標(biāo)引導(dǎo)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)為實現(xiàn)共同目標(biāo)協(xié)同行動。

政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進(jìn)行的采購。政府采購包括政府機關(guān)采購、公共事業(yè)單位采購、社會團(tuán)體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區(qū)別在于，政府采購實質(zhì)上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調(diào)政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業(yè)供應(yīng)鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點，實現(xiàn)降低政府采購成本的目標(biāo)。

二、政府采購成本控制:一個可能的路徑

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是在消費者、原材料供應(yīng)商和生產(chǎn)者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應(yīng)鏈的運行總成本。20世紀(jì)90年代，很多企業(yè)將注意力集中到企業(yè)資源的優(yōu)化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應(yīng)鏈管理。企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于銷售，而銷售成功的關(guān)鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經(jīng)營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業(yè)的一項非常重要的后勤管理活動，是企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業(yè)經(jīng)營所需要的產(chǎn)品，盡可能地減少庫存、降低成本。

我們也可以從企業(yè)經(jīng)營的角度來分析政府的運作。政府出于建設(shè)效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產(chǎn)出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經(jīng)營”效益提高的關(guān)鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業(yè)組織”納入供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)分析。

下面我們來看基于供應(yīng)鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業(yè)原有供應(yīng)鏈中，政府采購部門的位置應(yīng)該是銷售商，現(xiàn)在我們把政府作為一個“企業(yè)組織”，這本身就減少了原有供應(yīng)鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。

政府采購部門作為整個供應(yīng)鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產(chǎn)品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產(chǎn)品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產(chǎn)品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導(dǎo)和開發(fā)的，所以現(xiàn)在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產(chǎn)品和需求的信息。原有企業(yè)供應(yīng)鏈中銷售商負(fù)責(zé)公共產(chǎn)品的供給，現(xiàn)有供應(yīng)鏈中這項業(yè)務(wù)就變成由制造商承擔(dān)，制造商與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，進(jìn)而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產(chǎn)相對較低價格的公共產(chǎn)品。而制造商與供應(yīng)商之間的價格談判是原有供應(yīng)鏈中的基本環(huán)節(jié)，所以現(xiàn)在制造商主要的業(yè)務(wù)就是與政府采購部門交流產(chǎn)品和需求的信息。這樣看來，基于供應(yīng)鏈管理的政府采購過程的核心環(huán)節(jié)就是政府采購部門與制造商之間的產(chǎn)品和需求信息的交流。基于節(jié)約采購成本的考慮，現(xiàn)代信息交流一定是在信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)互動。制造商為政府采購部門設(shè)計專門的信息交流平臺，及時提品生產(chǎn)進(jìn)展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網(wǎng)站上采購公告，或者直接登錄已經(jīng)建立良好關(guān)系的制造商網(wǎng)站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設(shè)計和客戶關(guān)系管理水平。

政府采購部門在整個供應(yīng)鏈中始終是掌握主動權(quán)的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應(yīng)商的價格談判降低生產(chǎn)成本，并為政府采購部門提供優(yōu)價的商品。所以把政府采購部門作為原企業(yè)供應(yīng)鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。

三、簡要總結(jié)與展望

為更好地服務(wù)于社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我們更應(yīng)該積極探討符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的可行路徑。本文所論述的基于供應(yīng)鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發(fā)展方向。當(dāng)然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關(guān)學(xué)者進(jìn)行深入研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉雁:供應(yīng)鏈管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；供應(yīng)鏈；現(xiàn)狀；優(yōu)化

Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.

Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization

中圖分類號：F252。21

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。

1、供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：

（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè)“零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2、供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1、信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。

2、供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。

3、供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

4、供應(yīng)商管理策略的優(yōu)化。從公司戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈關(guān)系，將供應(yīng)鏈關(guān)系作為企業(yè)縱向一體化管理的重要方面，使供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商在戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)術(shù)協(xié)作與企業(yè)同步，通過契約、采購策略的運用，實現(xiàn)公司對供應(yīng)商戰(zhàn)略控制，牢固公司在供應(yīng)鏈中的主體與核心地位。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。

5、企業(yè)機構(gòu)與人員的優(yōu)化。供應(yīng)鏈關(guān)系管理職責(zé)應(yīng)進(jìn)一步明確，在崗位、人員、職責(zé)上應(yīng)有明確界定。同時要對此方面人員加強培訓(xùn)力度，讓管理人員擁有系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識，掌握先進(jìn)的供應(yīng)商管理方法與手段，建立一支高效、清廉的供應(yīng)商管理團(tuán)隊。針對采購工作中存在的問題、有關(guān)采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等，財務(wù)部門牽頭定期或不定期主持召開采購管理會議，采購管理會議可以固定在每個月月末或季末舉行，也可以根據(jù)需要臨時性地召開，一般由財務(wù)經(jīng)理主持，各相關(guān)部門參加，有必要時請總經(jīng)理及相關(guān)主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題，大家通過相互協(xié)調(diào)相互理解，在達(dá)成公司利益目標(biāo)的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執(zhí)行，不得形式化和兩面化，對不切實執(zhí)行的部門，在責(zé)令改正的同時，不排除以行政手段追究相應(yīng)人員責(zé)任。作為工作執(zhí)行和糾正措施的追溯依據(jù)，采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發(fā)各相關(guān)部門。

總之，當(dāng)前全球化市場競爭日益激烈，企業(yè)的競爭環(huán)境也發(fā)生的深刻的變化。最突出的就是從工業(yè)社會進(jìn)入了信息社會，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)調(diào)整自己的行為，企業(yè)行為的變化導(dǎo)致了對外部資源的整合需求，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的必然性，它是基于整個市場、整個企業(yè)行為而必然導(dǎo)致的企業(yè)新革命。在當(dāng)今的世界，單靠一個企業(yè)的力量已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境變化的要求，企業(yè)間的競爭開始演變成為供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，重視好供應(yīng)鏈關(guān)系的優(yōu)化將具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟全球化；發(fā)展；供應(yīng)鏈；采購

一、采購與全球采購概述

采購是指以購買為方式，通過買方等價購買，向賣方換取物品的行為過程，雙方交易時，會產(chǎn)生所有權(quán)的轉(zhuǎn)移和占有。采購作為物流活動的起點，也是從供應(yīng)商到需要方企業(yè)的物質(zhì)流動，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售的計劃，從供應(yīng)商那里，在保證品質(zhì)和價格的前提之下，購買合適數(shù)量的商品，所采取的管理活動。

全球采購是供應(yīng)鏈環(huán)境下，使用先進(jìn)的技術(shù)和方法，提出合理的采購要求，定制合適的采購方案，在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)與運營體系，采購質(zhì)量和價格很高的產(chǎn)品，來確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的一項業(yè)務(wù)活動；與此同時，從采購規(guī)范入手，能夠有效衡量和監(jiān)控采購過程中的績效審核，進(jìn)而在保證服務(wù)水平很高的情形之下，實現(xiàn)采購總成本最低。

二、供應(yīng)鏈管理模式下全球采購的特點

1.全球范圍內(nèi)采購。采購是依據(jù)全球來講的，不要僅局限于一個國家一個地區(qū)，能在世界范圍內(nèi)支配自己的資源。所以，我們要充分的改善國際市場、國際資源，尤其是在物流進(jìn)入全球物流時代的時候，國內(nèi)物流是國際物流上的一個重要步驟，要從國際物流角度來處理物流的具體活動。

2.風(fēng)險性增強。國際采購經(jīng)常集中批量采購，采購項目和品種集中、采購數(shù)量多和規(guī)模大，涉及的資金較多，而且跨國界、手續(xù)繁復(fù)、步驟多，存在很多潛在的風(fēng)險。

3.采購價格低。因為能夠在全球配置資源，能通過比較經(jīng)濟的方式，尋求價格很低，質(zhì)量較好的產(chǎn)品。

4.選取客戶條件嚴(yán)格。由于全球采購的資源廣泛，地形復(fù)雜。所以，定制嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行選取和鑒定供應(yīng)商十分重要。

5.渠道比較穩(wěn)定。即使供應(yīng)商貨源廣泛，全球采購線長、面積廣、步驟多，但是因為供應(yīng)鏈管理的概念很時興，采購商與供應(yīng)商有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)而采購供應(yīng)渠道相對穩(wěn)定。

三、供應(yīng)鏈管理模式下的全球采購對中國的影響

1.供應(yīng)鏈管理模式下全球采購對中國的積極影響

在經(jīng)濟全球化的時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。現(xiàn)代物流的快速發(fā)展，有利地改善了中國的采購環(huán)境。為適應(yīng)市場競爭的需要，一些制造企業(yè)改造業(yè)務(wù)流程，在生產(chǎn)組織、原材料采購、產(chǎn)品銷售、配送、運輸、倉儲等環(huán)節(jié)實施了一體化運作。例如，海爾建立了高效的物流運作體系，確保其全球采購和全球供應(yīng)鏈管理的實施。鋼鐵、汽車、制造、煙草、家電等行業(yè)開始利用供應(yīng)鏈管理思想，整合和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，大大降低了企業(yè)的采購成本。中國正在成為世界的物流中心。

中國制造業(yè)、流通業(yè)加快了物流資源的整合，提高物流效率，促進(jìn)了中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)業(yè)升級，推進(jìn)了中國新型工業(yè)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。目前，中國經(jīng)濟正逐步融入世界經(jīng)濟之中，世界500強中有450家在中國投資，80%以上是制造業(yè)，也帶來了世界級的物流企業(yè)，荷蘭TNT集團(tuán)，美國總統(tǒng)輪船，丹麥馬士基，美國聯(lián)邦快遞，德國郵政、日本日通等物流企業(yè)紛紛到中國發(fā)展。

中國是全球供應(yīng)鏈中最重要的貢獻(xiàn)者之一。相對于發(fā)達(dá)國家，中國的物流和供應(yīng)鏈管理還有待于進(jìn)一步的提高，中國的采購環(huán)境還有待于進(jìn)一步改善。中國迫切需要切入現(xiàn)代化的采購理念、供應(yīng)方式和物流技術(shù)。把中國物流與國際貿(mào)易結(jié)合起來探討各自的發(fā)展，此次國際采購與供應(yīng)管理聯(lián)盟世界大會可謂抓住了一個熱點命題：全球采購中心和全球物流中心，兩者除了顯示中國對世界經(jīng)濟的貢獻(xiàn)之外，貿(mào)易便利化將成為這兩個中心的實質(zhì)性目的。在國際貿(mào)易的整個實現(xiàn)環(huán)節(jié)中，只有物流做到了便利化，才能實現(xiàn)貿(mào)易便利化。企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準(zhǔn)時采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強供應(yīng)鏈競爭力。

2.供應(yīng)鏈管理模式下全球采購對中國的消極影響

（1）因為中國企業(yè)很多都規(guī)模小，不能和跨國公司在談判中平等對待，最后被迫低價處理。（2）國內(nèi)企業(yè)很容易削弱對品牌的培養(yǎng)，很多的依賴跨國公司的銷售渠道。（3）因為跨國公司的全球采購很多還是資源型和一般加工產(chǎn)品，易使生產(chǎn)國制造業(yè)保持在一般加工的水準(zhǔn)。另外，許多發(fā)達(dá)國家以“知識產(chǎn)權(quán)”、“綠色環(huán)保”為牌子和設(shè)置其它壁壘，降低中國在全球采購中的地位等等。這些負(fù)面影響說明全球采購是機遇同時是挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要通過全球采購，適應(yīng)全球資源優(yōu)化配置，此外，更應(yīng)在廣泛參加國際市場競爭中建立起全球化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和采購網(wǎng)絡(luò)，最后提升中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

四、結(jié)論

全球化市場的逐步變遷，令全球供應(yīng)鏈也產(chǎn)生了，供應(yīng)鏈管理模式下的采購會使得物流、信息流量和資金流變得更加暢通無阻。此外，供應(yīng)鏈管理模式下的全球采購涉及到企業(yè)的每個部門，企業(yè)和企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的始中都有，采購對市場與企業(yè)行為的影響力日漸增強，要實現(xiàn)做到降低成本，高效為企業(yè)物流建立服務(wù)，強化采購效果非常重要。

參考文獻(xiàn)：

篇6

供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念，突破了傳統(tǒng)庫存思想的限制。A鉆探公司所采用供應(yīng)鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快周轉(zhuǎn)、降低了庫存，提高了經(jīng)濟效益，持續(xù)提升了倉儲管理水平，尤其是提高了庫存控制水平，對于同類型集團(tuán)型企業(yè)具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理模式；庫存控制；方法；效果

傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點就是通過整合供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)資源實現(xiàn)集成式管理，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。倉儲是集團(tuán)型企業(yè)的重要物流資源，因此應(yīng)該推行供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團(tuán)型企業(yè)A鉆探公司為例，研究集團(tuán)型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的庫存控制方法以及實施效果，對于同類型企業(yè)具有借鑒意義。

中國石油A鉆探工程分公司（簡稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團(tuán)公司的直屬專業(yè)化石油工程技術(shù)服務(wù)公司。公司業(yè)務(wù)范圍涉及地質(zhì)勘探、鉆井、測井、錄井、井下作業(yè)等石油工程技術(shù)服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，國內(nèi)業(yè)務(wù)分布在23個省市自治區(qū)，國際業(yè)務(wù)遍及18個國家[1]。隨著石油鉆井行業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，石油企業(yè)承擔(dān)的物資保障工作量愈加繁重，現(xiàn)有硬件條件、外部環(huán)境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產(chǎn)，是石油企業(yè)工作中關(guān)注的重點。A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，在保障生產(chǎn)的前提下，面對各種不利因素和實際困難，保持了很高的倉儲管理經(jīng)濟指標(biāo)，所采用供應(yīng)鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快物資周轉(zhuǎn)、降低了庫存，提高了經(jīng)濟效益，持續(xù)提升了倉儲管理水平。

1A鉆探公司物資倉儲管理的現(xiàn)狀

A鉆探公司物資倉儲管理的現(xiàn)狀可以概括為以集中采購為核心，專業(yè)化歸口管理為手段的統(tǒng)一管理。這是從以物資短缺、大儲備保生產(chǎn)為標(biāo)志的計劃管理，分散采購、分散管理，各企業(yè)倉儲管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲管理也逐步納入統(tǒng)一規(guī)范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負(fù)責(zé)A鉆探公司物資倉儲管理業(yè)務(wù)。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲各項規(guī)章制度，規(guī)范倉儲管理及操作行為，提升倉儲工作地位為目標(biāo)，三年內(nèi)相繼出臺了一系列物資倉儲管理方面的規(guī)章制度，針對倉儲業(yè)務(wù)各工作環(huán)節(jié)編制修訂了多項A鉆探公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對倉儲管理工作提出了統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

2A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式的原因

A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個供應(yīng)鏈的效率。隨著石油鉆井行業(yè)對倉儲管理提出了更高的要求，作為物資管理專業(yè)的單位，A鉆探公司急需加強倉儲管理整體水平。面對庫容小、庫房設(shè)施簡陋等不利因素，如不探索新的倉儲管理方法，那么滿足日益增長的物資供應(yīng)需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發(fā)展、生存著想，也必須大力加強倉儲管理，鞏固基本功，確保倉儲方面專業(yè)、高效的服務(wù)質(zhì)量。因此，在這種情況下，采用先進(jìn)的倉儲管理理論來指導(dǎo)整體工作就成為必然趨勢。而供應(yīng)鏈管理理論作為企業(yè)物流方面的先進(jìn)管理理論，經(jīng)過國內(nèi)外企業(yè)的大量應(yīng)用，證明在倉儲管理面臨的新環(huán)境下，是指導(dǎo)工作切實可行、有效、先進(jìn)的理論。在戰(zhàn)略合作意識、誠信共贏思想、科學(xué)管理手段，引領(lǐng)企業(yè)管理活動的今天，可以說企業(yè)物流管理，已經(jīng)全面進(jìn)入到了供應(yīng)鏈管理的時代。而庫存控制是供應(yīng)鏈管理績效評價的重要指標(biāo)。在上述環(huán)境下，采用供應(yīng)鏈管理的理論，指導(dǎo)庫存控制方面整體工作，是毫無爭議的一種選擇。

3A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制方法

A鉆探公司管理人員通過集體調(diào)研和商討，確定了供應(yīng)鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計劃為中心，全面了解掌握鉆井生產(chǎn)動態(tài)，強化物資保障供應(yīng)，細(xì)化管理流程，促進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，積極推行代儲代銷，降低營運成本；抓好供應(yīng)商管理，推行戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，保持器材物資供應(yīng)的連續(xù)性和有效性；加強質(zhì)量管理工作，把好驗收入庫關(guān)口，杜絕假冒或劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)；建立供應(yīng)商評估機制，在質(zhì)量、價格、交貨期、服務(wù)等方面進(jìn)行評估，優(yōu)勝劣汰，動態(tài)考核，從源頭抓起，保證采購質(zhì)量，降低采購風(fēng)險；做好生產(chǎn)所需物資信息的收集，積極和各級管理部門進(jìn)行溝通，在規(guī)范各項工作同時，理順工作流程，優(yōu)化程序，切實提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應(yīng)鏈管理模式下，摒棄傳統(tǒng)的實物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應(yīng)用在庫存控制方面的工作，從尋源、計劃、訂單、倉儲、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲管理工作中進(jìn)行控制，方法如圖1。

3.1采購尋源采購尋源是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，積極推行聯(lián)合庫存控制。傳統(tǒng)的物資管理觀念中沒有超越企業(yè)的邊界，把供應(yīng)商看成討價還價的利益博弈對手，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下突破以往框架，重新定位與供應(yīng)商的關(guān)系，并與供應(yīng)商結(jié)成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)垢髌髽I(yè)擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位，供應(yīng)商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應(yīng)商往往起到很大的作用，具體到代儲代銷的執(zhí)行，需要供應(yīng)商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲代銷模式進(jìn)行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產(chǎn)（屬供應(yīng)商），使用后予以結(jié)算。庫房在確保必要的賬務(wù)庫存后，剩余實物建立顧客資產(chǎn)不進(jìn)賬。據(jù)了解，石油企業(yè)代儲代銷涉及的物資會有數(shù)千種之多，但鉆探公司代儲代銷涉及的物資則不太多。

3.2制定計劃制定計劃主要是基于對用戶需求的深刻理解。是以計劃為中心，促進(jìn)物資組織預(yù)見性和準(zhǔn)確率，加快周轉(zhuǎn)，減少積壓。及時了解掌握鉆井生產(chǎn)物資需求，強化生產(chǎn)組織供應(yīng)，圍繞油料、化工、鉆機設(shè)備配件等物資組織重點、難點，加大用料分析和計劃管理，實行以月度計劃為主，補充計劃和臨時計劃為輔的計劃上報模式。同時，根據(jù)總公司井型、鉆井工藝技術(shù)變化等信息，及早考慮相應(yīng)物資保障，提高計劃的準(zhǔn)確性和預(yù)見性，努力做到“多批次，少批量”，達(dá)到“供的上，保的住，不積壓”的目標(biāo)，以加快物資周轉(zhuǎn)。加強溝通協(xié)調(diào)，堅持每周與設(shè)備維修供貨廠家等進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，核實計劃、供料情況；積極到鉆井隊等用料單位進(jìn)行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時與總公司技術(shù)部門、設(shè)備管理部門聯(lián)系，反饋相關(guān)信息。針對成品油供應(yīng)、技術(shù)提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術(shù)、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產(chǎn)持續(xù)提速提供物資保障。

3.3管理訂單管理訂單是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對采購訂單的管理，精確掌控供應(yīng)商送貨情況。采購訂單管理是根據(jù)企業(yè)市場的用料計劃和實際能力以及相關(guān)的因素，所制定的切實可行的采購訂單計劃，并下達(dá)至訂單部門執(zhí)行[3]。對供應(yīng)商送貨情況的精確掌控是從企業(yè)層面對其供應(yīng)商的正確選擇，A鉆探公司的產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)對供應(yīng)商送貨情況進(jìn)行評估，并對供應(yīng)商送貨流程進(jìn)行合理監(jiān)測，最大程度地防止供應(yīng)商出現(xiàn)延遲交貨、供應(yīng)商送貨不足、供應(yīng)商不送貨導(dǎo)致訂單作廢等違約現(xiàn)象的發(fā)生。并對訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應(yīng)的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.4倉儲管理倉儲管理這一步的目的是抓好標(biāo)準(zhǔn)化庫房管理，夯實基礎(chǔ)，從而摒棄傳統(tǒng)的實物庫存控制。把物資供應(yīng)、倉儲作業(yè)作為研究對象，圍繞物資的接運、驗收、保管保養(yǎng)、庫存控制、發(fā)放、配送等管理環(huán)節(jié)，建立各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實施可控制、可量化、可考核的標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展標(biāo)準(zhǔn)化庫房建設(shè)。各服務(wù)部按照標(biāo)準(zhǔn)，對庫區(qū)進(jìn)行清理、整頓，對庫房物資進(jìn)行歸類定置擺放，對新到物資確保不出現(xiàn)發(fā)串、發(fā)亂現(xiàn)象。公司針對一般材料控制標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)各庫房庫存控制指標(biāo)，定期考核，確保“合理庫存保生產(chǎn)，期末庫存有下降”。組織各庫點每月進(jìn)行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高庫房利用率。

3.5進(jìn)行過程考核進(jìn)行過程考核是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對庫存控制過程的考核來指導(dǎo)后續(xù)工作，摒棄單純的只運用獎勵和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進(jìn)工作方法，發(fā)揮主觀能動性，積極創(chuàng)新。該企業(yè)針對員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責(zé)和工作流程的基礎(chǔ)上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內(nèi)容，變事后控制為事前預(yù)防。保證管理層對安排的工作不遺漏，并抓好各項基礎(chǔ)資料的完善和規(guī)范，使工作有可追溯性。自行設(shè)計改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡易吊索具”、“料臺鐵板安全改造”、“傳輸帶導(dǎo)向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實施傳輸機接力、各種裝卸機具配合裝卸，改變了傳輸機只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環(huán)4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內(nèi)存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動強度。該企業(yè)抓好倉庫和井隊材料員的管理，解決好末端管理。針對倉儲管理中存在的問題，完善細(xì)化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督井隊材料員搞好井隊倉庫的管理；督促井隊材料員及時收集反饋井隊材料使用狀況和需求信息，嚴(yán)格按照總公司物資管理制度和鉆井隊現(xiàn)場管理規(guī)定入庫驗收、管理和發(fā)放物資，保證到井物資驗收簽字手續(xù)齊全，材料消耗明細(xì)清楚，單井核銷及時真實，賬務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，防止材料隱性流失，確保井隊材料消耗真實可靠。

4引入供應(yīng)鏈管理模式后的庫存控制效果分析

表1是A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，其倉儲管理指標(biāo)的變化。從表1中可以看出，引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，庫存控制的效果表現(xiàn)在倉儲管理效率逐年提高和開創(chuàng)了庫存控制管理新模式。

4.1倉儲管理效率逐年提高在引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的倉儲管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊的增加和水平井增加，物資采購量和發(fā)出量逐年增長，但庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)逐年增加，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年減少，說明在物資保障量增加的同時，物資周轉(zhuǎn)加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2開創(chuàng)了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應(yīng)鏈管理模式后，開創(chuàng)了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產(chǎn)生的創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領(lǐng)域，將有力地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高其整體經(jīng)濟效益。特別是對于與A鉆探公司類似的集團(tuán)型企業(yè)來說，更具有重要的借鑒意義，對促進(jìn)管理水平的提高，提供了一種新的模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國石油石化企業(yè)大全編委會.中國石油石化企業(yè)大全[M].北京：中國石化出版社，2009:60.

[2]武海飛.敏捷供應(yīng)鏈環(huán)境下IBM戰(zhàn)略性供應(yīng)商評估研究[D].西安：西北工業(yè)大學(xué)（碩士學(xué)位論文），2005.

篇7

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 優(yōu)化

一、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系現(xiàn)狀

一般來說，企業(yè)都建立了穩(wěn)定的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)體系，具備一定的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和水平，能為日常生產(chǎn)經(jīng)營提供物料供應(yīng)。但不少企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系建立基于合同與以往合作，側(cè)重于滿足當(dāng)前生產(chǎn)所需供給，兩者之間的關(guān)系并不緊密，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主體地位和主導(dǎo)優(yōu)勢沒有充分體現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入跨越式發(fā)展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應(yīng)鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。從這個角度看，企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在提升空間。

二、供應(yīng)鏈關(guān)系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業(yè)供應(yīng)鏈供應(yīng)關(guān)系可分為戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系、重要供應(yīng)關(guān)系、普通供應(yīng)關(guān)系、單一供應(yīng)關(guān)系，如圖。

其中戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的最佳模式，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的終極目標(biāo)就是實現(xiàn)市場采購在戰(zhàn)略管理下進(jìn)行。只有將市場采購納入供應(yīng)戰(zhàn)略管理，物資供應(yīng)保障才會更有力，成本與增值服務(wù)也才能最大程度優(yōu)化。企業(yè)物資供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化的關(guān)鍵，是如何讓企業(yè)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，使市場中的供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

從企業(yè)戰(zhàn)略層次上看，供應(yīng)鏈管理其實是企業(yè)總體戰(zhàn)略及子戰(zhàn)略的集成和延伸；從執(zhí)行層次上看，供應(yīng)鏈管理又是依托于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體表現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理的中心是如何在戰(zhàn)術(shù)層面上體現(xiàn)公司戰(zhàn)略價值取向，其核心內(nèi)容一是如何客觀公正的評價供應(yīng)商，二是將供應(yīng)鏈關(guān)系轉(zhuǎn)化為具體提品和服務(wù)的具體數(shù)量、質(zhì)量、倉儲、物流、財務(wù)等內(nèi)容（如圖）。因此企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建最重要的是做好供應(yīng)商戰(zhàn)略評價與管理策略選擇。

1.供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)成。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價體系除去價格因素，應(yīng)側(cè)重八方面內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)能否滿足企業(yè)生產(chǎn)需求。發(fā)生質(zhì)量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的經(jīng)營目標(biāo)以及完整的質(zhì)量過程控制體系，這種控制對生產(chǎn)有多少增值貢獻(xiàn)等。

（2）生產(chǎn)。供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否與企業(yè)需要相適應(yīng)，在企業(yè)跨越式發(fā)展條件下，能否按時提供充足的物料供應(yīng)。

（3）倉儲。供應(yīng)商能為企業(yè)降低庫存做出多少貢獻(xiàn)，對企業(yè) “零庫存”的執(zhí)行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發(fā)生變質(zhì)等。

（4）公共關(guān)系。與政府、社會等公共關(guān)系如何，是否存在影響企業(yè)的負(fù)面消極因素，如產(chǎn)品是否環(huán)保、可回收，當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)性危機時，供應(yīng)商應(yīng)急處理機制是否能與企業(yè)經(jīng)營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監(jiān)控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質(zhì)到達(dá)企業(yè)，且物流成本是否最優(yōu)。

（6）創(chuàng)新。供應(yīng)商是否具體持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)發(fā)展提供合適的新產(chǎn)品和新服務(wù)，或是推動企業(yè)進(jìn)行技改，推動企業(yè)技術(shù)改造等。

（7）財務(wù)。供應(yīng)商財務(wù)狀況是否良好，近期有無合并、破產(chǎn)、重大投資等風(fēng)險，資金是否充足，能為企業(yè)的財務(wù)運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進(jìn)行綜合考慮，就是將企業(yè)戰(zhàn)略要求以指標(biāo)的形式落實在業(yè)務(wù)中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應(yīng)商各因素的權(quán)衡與取舍。

2.供應(yīng)商管理策略。供應(yīng)商戰(zhàn)略評價的結(jié)果直接影響供應(yīng)商選擇。但是否與供應(yīng)商繼續(xù)、中止還是分流合作，則既取決于供應(yīng)商評價，又取決于公司供應(yīng)商管理策略。

企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)與發(fā)揮公司對供應(yīng)商管理主導(dǎo)地位與優(yōu)勢，必然要求企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不對等，通過引入競爭性供應(yīng)是實現(xiàn)這一策略最有力手段。競爭性供應(yīng)是企業(yè)有意為之的管理行為，有利于維護(hù)企業(yè)最大利益。當(dāng)然這種操作建立在對物料保質(zhì)保量供應(yīng)的基礎(chǔ)上。

四、企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化設(shè)想

綜上所述，筆者對企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系優(yōu)化提出以下幾方面設(shè)想：

1.信息溝通渠道的優(yōu)化。在已有的信息渠道下，進(jìn)一步拓寬溝通的內(nèi)容與方式，特別是要傳遞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展意圖。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展下的今天，信息還可借助網(wǎng)絡(luò)的推力，建立網(wǎng)上信息平臺，用網(wǎng)絡(luò)作為信息交流的平臺。

2.供應(yīng)商贏利模式的優(yōu)化。贏利模式的選擇要綜合生產(chǎn)經(jīng)營與服務(wù)契合等綜合因素，重點是確保產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)基礎(chǔ)上的價格合理。可以從供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)供應(yīng)價值增值，在互動中，實現(xiàn)雙贏。

3.供應(yīng)商評價體系的優(yōu)化。引入全面績效評價的辦法對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，完善供應(yīng)商檔案，評價的重點在于供應(yīng)商能否為企業(yè)提供合適數(shù)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

篇8

[關(guān)鍵詞]企業(yè)資源計劃;物流;供應(yīng)鏈管理;企業(yè)信息化

引言

ERP(企業(yè)資源計劃)是利用先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)對企業(yè)全面資源計劃管理的綜合體現(xiàn),它由MRPⅡ(制造資源計劃)發(fā)展而來,并且繼承了MRPⅡ的許多優(yōu)點,例如把企業(yè)各子系統(tǒng)有機結(jié)合,組成了一個全方位的生產(chǎn)管理優(yōu)化系統(tǒng),各子系統(tǒng)通過共享的數(shù)據(jù)平臺彼此交互,實現(xiàn)了物流、資金流和信息流的管理集成。除此之外,ERP還將管理從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部,把客戶需求、企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)商的資源充分整合,形成一條供應(yīng)鏈,并對供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行管理,它不再局限于幾種單一的生產(chǎn)方式和管理標(biāo)準(zhǔn),能夠滿足企業(yè)的多元化經(jīng)營。

隨著企業(yè)信息化的進(jìn)一步發(fā)展,人們對ERP的認(rèn)識也逐漸深入,作為實現(xiàn)企業(yè)差異化經(jīng)營、并有效提高運作效率與競爭力的手段之一,ERP不僅僅是一套簡單的MIS系統(tǒng)甚至軟件,更反映了一系列先進(jìn)的管理思想,如對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行全面管理,精益生產(chǎn)和敏捷制造,以及事前計劃與事中控制結(jié)合等等。

ERP起源于制造業(yè),因此生產(chǎn)模塊處于系統(tǒng)的核心地位,但隨著其應(yīng)用領(lǐng)域的擴大以及企業(yè)實際需求的變化,ERP所囊括的內(nèi)容也日新月異,如今,物流、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、知識管理等模塊也紛紛加入ERP大軍,使相關(guān)研究領(lǐng)域不斷豐富起來。

其中,作為“第三利潤源泉”的物流管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的循環(huán)消化系統(tǒng),它直接影響了企業(yè)和供應(yīng)鏈的運營速度與質(zhì)量,通過ERP改善物流運作不僅可以加快供應(yīng)鏈上的實體物料和商品的流速,還可以加速信息流及資金流。因此,如何在ERP中實現(xiàn)物流管理模塊功能是許多企業(yè)實施與使用ERP時面臨的亟待解決的問題。

那么,我們可以從哪些角度來認(rèn)識ERP中的物流模塊?它與企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售、庫存的關(guān)系是怎樣的?它應(yīng)該包括哪些子模塊?分別完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何確定?為了回答這一系列的問題,我們首先需要明確一些概念,其中最重要的便是物流與供應(yīng)鏈的聯(lián)系與區(qū)別。

一、物流與供應(yīng)鏈的一般概念

1.物流與供應(yīng)鏈

如今,對于供應(yīng)鏈的定義和論述很多,概括地說,一條簡單的供應(yīng)鏈如圖1所示:

圖1

從供應(yīng)商的供應(yīng)商一直到客戶的客戶,中間經(jīng)過了供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、批發(fā)商、零售商、客戶等等環(huán)節(jié),并且相互之間形成了貿(mào)易關(guān)系的一條鏈便是我們常說的供應(yīng)鏈。當(dāng)然,圖1所示的是一條非常簡單的線性供應(yīng)鏈,現(xiàn)實世界中的供應(yīng)鏈通常呈現(xiàn)出錯綜復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)(如圖2):

圖2

正如圖2所示,在一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中,每個企業(yè)都擁有多個上游與下游,甚至?xí)庠侥承╇A段直接和最終客戶發(fā)生聯(lián)系。因此,供應(yīng)鏈囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切努力,從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶,相互形成了買賣關(guān)系的各個企業(yè)以及他們之間的活動便構(gòu)成了供應(yīng)鏈。

同時我們需要注意,不管供應(yīng)鏈?zhǔn)呛唵蔚倪€是復(fù)雜的,在整個過程中,都存在著物流、信息流、資金流、商流以及價值流的雙向傳播。所以,供應(yīng)鏈的運作中總是伴隨著物流,可以說物流是供應(yīng)鏈的重要組成部分,是指物質(zhì)資源在空間和時間上發(fā)生的位移,以及與之相關(guān)的一系列活動。

2.物流管理與供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈中涉及的物流、信息流、資金流等進(jìn)行綜合管理,通過上下游企業(yè)相互合作、協(xié)同,消除信息化孤島,實現(xiàn)信息共享、全程優(yōu)化、利益均沾、風(fēng)險分擔(dān)的共贏伙伴關(guān)系。從功能模塊上看,它包括整條供應(yīng)鏈上的物流管理、企業(yè)與其上游的供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)、與其下游的客戶關(guān)系管理(CRM)、企業(yè)內(nèi)部的高級計劃與排產(chǎn)(APS)、在市場國際化條件下的全球供應(yīng)鏈管理、將決策支持系統(tǒng)(DSS)與供應(yīng)鏈管理相結(jié)合的供應(yīng)鏈決策管理、以及各種供應(yīng)鏈策略聯(lián)盟(如4PL、VMI、CPFR)等等,可見供應(yīng)鏈管理是一個相當(dāng)龐大的體系,它涵蓋了與之相關(guān)的各種內(nèi)容。

而物流管理則是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分,它是指為了促進(jìn)物質(zhì)資源在空間與時間上的高效率、高效益流動而進(jìn)行的計劃、實施與控制等管理活動。物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等內(nèi)容均屬于物流管理的范疇。需要注意的是,物流本身并不包括資金流與信息流,但物流管理則包括對物流活動中涉及的信息及資金的計劃、控制,這也是將物流模塊引入ERP系統(tǒng),有效促進(jìn)物流活動中信息的使用效率,從而提高企業(yè)生產(chǎn)率的重要原因之一。

我們可以從兩個方面認(rèn)識物流管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別:首先是二者的管理幅度不同,物流管理主要對企業(yè)上游的供應(yīng)商、下游的客戶以及企業(yè)內(nèi)部各部門物質(zhì)資源的流動進(jìn)行管理;供應(yīng)鏈管理則將眼光放得更遠(yuǎn),它不僅僅要管自己的上游與下游,還要綜合考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及客戶的客戶,對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行整合優(yōu)化。其次,二者的側(cè)重點不同,物流管理更著重對物質(zhì)資源時空流動的管理,因此它的活動都是圍繞著貨物與商品流動進(jìn)行的;而供應(yīng)鏈管理則著重于上下游企業(yè)間的協(xié)同與合作,通過策略聯(lián)盟共同打造多贏供應(yīng)鏈。

二、ERP中的物流模塊

1.物流模塊在ERP中的地位

采購原材料、生產(chǎn)制造以及銷售產(chǎn)品構(gòu)成了一個生產(chǎn)企業(yè)的主營業(yè)務(wù),物品及服務(wù)正是在這樣一條鏈上實現(xiàn)增值的,而物流活動則貫穿了產(chǎn)供銷的全過程,并且將企業(yè)與其上游的供應(yīng)商及下游的客戶有機結(jié)合在一起,如圖3所示:

圖3

由此可見,有效的物流管理不僅僅溝通了上下游企業(yè)的關(guān)系,而且將企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷無縫連接,實現(xiàn)了物質(zhì)資源在時空上的高效流動,為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益,所以早在20世紀(jì)60年代,彼得·杜拉克就曾預(yù)言:物流領(lǐng)域是經(jīng)濟增長的“黑暗大陸”,是“降低成本的最后邊界”,是在降低資源消耗、提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”。

然而,現(xiàn)階段物流卻是企業(yè)管理中的瓶頸所在,如物流成本居高不下,就像日本早稻田大學(xué)的西澤教授在“冰山理論”中所論述的那樣,我們從財務(wù)報表中獲得的統(tǒng)計數(shù)字僅僅是冰山一角,絕大多數(shù)物流成本被混雜在其他費用中,如同在水面下冰山的主體部分,被企業(yè)所忽視;同時,企業(yè)物流各功能部門只對本部門的物流任務(wù)負(fù)責(zé),缺乏整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào),效益背反現(xiàn)象使物流成為了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此從整體出發(fā),在ERP中實現(xiàn)有效的物流管理,并與ERP的其他子系統(tǒng)充分整合,將有助于企業(yè)突破瓶頸,提高效益。

那么,ERP中的物流模塊究竟是怎樣的呢?我們認(rèn)為,可以從兩個角度來認(rèn)識:從具體的層面來看,物流子系統(tǒng)是一個實實在在的功能模塊,包括若干子模塊,如物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等;從抽象的層面來看,物流子系統(tǒng)即是指ERP系統(tǒng)中采購、銷售和庫存模塊的集合,這也是如今大部分ERP系統(tǒng)體現(xiàn)的思想,如金蝶K3,SAP的BusinessOne等,更確切地說,在這個層面上,物流并不是一個具體的模塊,而是在進(jìn)銷存中體現(xiàn)出了一種很好的流程性思想,它對物質(zhì)資源流動過程中的信息流、資金流充分整合,并與企業(yè)的各個部門無縫銜接,將ERP系統(tǒng)的功能更淋漓盡致地發(fā)揮出來。

2.ERP中的物流模塊功能分析

正如我們上面指出的那樣,可以從兩個角度來認(rèn)識ERP中的物流模塊,在抽象層次上,進(jìn)銷存構(gòu)成了物流的主體,已經(jīng)有許多文章對這方面的內(nèi)容進(jìn)行了討論,因此下面我們將從具體的層次上分析ERP中物流模塊的功能。圖4給出了企業(yè)物流的各功能模塊與采購、生產(chǎn)、銷售部門交互的過程:

圖4

如圖所示,從物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,到采購原材料入庫,生產(chǎn)部門領(lǐng)料生產(chǎn),制成的半成品入庫,再到取出半成品繼續(xù)生產(chǎn),制成的產(chǎn)品入庫,最后產(chǎn)品銷售的整個過程,企業(yè)的物流部門都會全程參與,并與企業(yè)其他部門密切合作。

在物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃階段,需要確定配送中心與倉庫的位置、規(guī)模以及合適的運輸路線等,使整個物流網(wǎng)絡(luò)布局合理、運作協(xié)調(diào)。其中,在一個以配送為主營業(yè)務(wù)的物流體系中,物流網(wǎng)絡(luò)要以配送設(shè)施為中心,呈點狀方式向其他環(huán)節(jié)輻射,形成一個近似環(huán)狀的幅面,即配送覆蓋區(qū)域;而在以倉儲和運輸為主的物流系統(tǒng)中,倉庫和運輸線共同組成了物流網(wǎng)絡(luò),倉庫處于網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點上,節(jié)點決定著運輸線路。

在原材料入庫階段,采購部門將到貨通知書發(fā)給裝卸與搬運部門,該部門將原材料卸下并搬入倉庫。當(dāng)生產(chǎn)部門需要原材料進(jìn)行生產(chǎn)時,填寫用料申請單,獲得批準(zhǔn)后持用料通知單向配送中心要求原材料配貨,配送中心將根據(jù)各個生產(chǎn)車間的用料情況、優(yōu)先級順序以及當(dāng)前的庫存狀態(tài)合理配貨,并通知裝卸與搬運部門把相應(yīng)的原材料送交車間。生產(chǎn)部制成的半成品有時需要入庫存放,由裝卸與搬運部根據(jù)有關(guān)通知單將半成品入庫。當(dāng)生產(chǎn)車間提出使用半成品的要求時,配送中心也會合理安排配送方案,讓裝卸與搬運部將半成品及時送達(dá)車間。最后,制成的產(chǎn)品同樣需要及時入庫存放。

在產(chǎn)品銷售階段,銷售部門將客戶訂單交給配送中心,配送中心按照產(chǎn)品類型、數(shù)量、地域等特征合理配貨,并在這個過程中要求包裝與流通加工部門對產(chǎn)品進(jìn)行必要的再加工,使之符合物流需要及客戶的最終需求。接下來由裝卸與搬運部完成貨物裝卸工作,運輸部負(fù)責(zé)將貨物運達(dá)客戶處,在運輸過程中,ERP物流系統(tǒng)需要能實時查詢貨物的運輸狀態(tài),如運送中、轉(zhuǎn)運中、已簽收等,以便企業(yè)與客戶均能隨時了解貨物的在途信息。

另外,企業(yè)必須重視逆向物流管理,在逆向物流上被回收的貨物包括不合格的原材料和部件、生產(chǎn)中的報廢品、殘次產(chǎn)成品、運輸殘損品、庫存殘損品、售出商品的退貨維修與損壞退貨、重復(fù)使用的包裝品、過期失效以及被法律規(guī)定限用的產(chǎn)品、污水廢料等,包括逆向物流的閉環(huán)供應(yīng)鏈如圖5所示:

圖5

由圖可知,逆向物流何時、從何處出發(fā)、數(shù)量多少都是一個未知數(shù),供應(yīng)鏈的任何一個階段都可能存在物質(zhì)資源的逆向流動,這就對ERP系統(tǒng)提出了更高的要求,需要隨時處理相應(yīng)的退貨及回收工作,以便提升企業(yè)形象、提高資源利用率并增加顧客滿意度。

三、案例分析

下面我們來看一個ERP物流系統(tǒng)的案例,為了與國際接軌,建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng),海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)),對企業(yè)進(jìn)行流程改造。經(jīng)過近兩年的實施,海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率,而且將海爾的電子商務(wù)平臺擴展到了包含客戶和供應(yīng)商在內(nèi)的整個供應(yīng)鏈管理,極大地推動了海爾電子商務(wù)的發(fā)展。

海爾集團(tuán)認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力只有一個:訂單。沒有訂單,現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。圍繞訂單而進(jìn)行的采購、設(shè)計、制造、銷售等一系列工作,最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持,企業(yè)的采購與制造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預(yù)知性。因此,海爾與SAP合作,建立以訂單信息流為中心的物流信息系統(tǒng),使其能夠在物流方面一只手抓住用戶的需求,另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。

通過分析,海爾集團(tuán)認(rèn)為實施物流信息化管理的目的主要有以下兩個方面:現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度,而海爾物流信息化建設(shè)需要以訂單信息流為中心,使供應(yīng)鏈上的信息同步傳遞,能夠?qū)崿F(xiàn)以速度取勝;另外,海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ),能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務(wù),使之順利從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變。

于是,海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP,組建自己的ERP物流管理系統(tǒng),該系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI(財務(wù)管理)、CO(成本管理)。ERP實施后,打破了原有的“信息孤島”,使信息同步集成,提高了信息的實時性與準(zhǔn)確性,加快了對供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。如原來訂單由客戶下達(dá)傳遞到供應(yīng)商需要10天以上的時間,而且準(zhǔn)確率低,實施ERP后訂單不但1天內(nèi)完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應(yīng)商”的過程,而且準(zhǔn)確率極高。另外,對于每筆收貨,掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購訂單,防止暗箱收貨,而財務(wù)在收貨的同時自動生成入庫憑證,使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中解放出來,發(fā)揮出真正的財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)督職能,而且效率與準(zhǔn)確性大大提高。

實施和完善后的海爾物流管理系統(tǒng),可以用“一流三網(wǎng)”來概括。這充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是指以訂單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。

海爾集團(tuán)在實施ERP物流系統(tǒng)后效果顯著,采購成本降低,庫存資金周轉(zhuǎn)從30天降低到12天,呆滯物資降低73.8%,庫存面減少50%,節(jié)約資金7億元,同比減少67%。整合了2336家供貨商,優(yōu)化為840家,提高了國際化大集團(tuán)組成的供貨商的比例,達(dá)到71.3%。同時,海爾的物流速度大為提高,訂單量因此得以增加,增幅在50%以上。外部使用B2B采購平臺,100%的供應(yīng)商訂單從網(wǎng)上獲得,網(wǎng)上付款達(dá)80%以上。僅此一項,每年可為供應(yīng)商節(jié)約上千萬元費用。實現(xiàn)了信息替代庫存,國內(nèi)零部件的庫存量在3天以內(nèi)就可以保證每天數(shù)十萬臺產(chǎn)品的生產(chǎn)。

總結(jié)

隨著企業(yè)信息化領(lǐng)域的不斷擴大,ERP的內(nèi)涵也日益豐富起來,除了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理模塊外,諸多新興模塊先后加入系統(tǒng),物流便是其中很重要的一部分。雖然物流模塊包括物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等多個部分,但對于一般企業(yè)來說,并沒有必要具備以上的全部功能,只需根據(jù)實際需要選用其中一個或幾個即可,甚至沒有必要在ERP系統(tǒng)意分出一個單獨的部分命名為物流模塊,而只要在進(jìn)銷存中體現(xiàn)出良好的流程性思想,有效管理好物質(zhì)資源在時空上的流動(如SAP的BusinessOne),同樣能夠發(fā)揮出ERP系統(tǒng)在物流管理中的作用。

ERP在經(jīng)過了被頂禮膜拜瘋狂吹捧的火爆時期后,如今進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展階段,人們開始用更加理智的眼光看待它,不再盲目炒作概念追求形式,對于實質(zhì)內(nèi)容與實用性有了更高的要求,因此,ERP不但沒有走向低谷甚至末路,而且進(jìn)入了另一個更加健康發(fā)展的春天。

主要參考文獻(xiàn)

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版社,2004.

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篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；國際貿(mào)易融資；中小企業(yè)融資

1企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）是近年來隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理方法。企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，統(tǒng)一整合企業(yè)的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目的在于增加企業(yè)對市場的預(yù)測性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度，保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商，產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度，增強競爭力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業(yè)設(shè)定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購部分：這一部分的任務(wù)是選擇可以為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到本企業(yè)的制造部門并批準(zhǔn)對供應(yīng)商的付款等。在這一部分，企業(yè)還要制定對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程，對之實行監(jiān)控，針對其中的問題加以改進(jìn)。

制造部分：這一部分是指安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動。在這部分中，企業(yè)要測量供應(yīng)鏈中質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等內(nèi)容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

退貨部分：指建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持，也就是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來如下的效益：

（1）降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應(yīng)商隨時掌握企業(yè)的存貨情況，根據(jù)需求及時組織生產(chǎn)，由此降低企業(yè)的存貨水平。

（3）方便供應(yīng)商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業(yè)準(zhǔn)確及時地預(yù)測市場變化，根據(jù)市場需求生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)時間。

2國際貿(mào)易融資與中小企業(yè)的發(fā)展

國際貿(mào)易融資是指在商品交易中，運用結(jié)構(gòu)性短期融資工具，進(jìn)出口商選擇的國際結(jié)算為依托、基于商品交易中的存貨、預(yù)付款、應(yīng)收賬款等資產(chǎn)，以在國際結(jié)算的相關(guān)環(huán)節(jié)上提供的資金融通，以加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，解決企業(yè)應(yīng)收賬款或?qū)ν飧犊钏媾R的資金困境。國際貿(mào)易融資可以改變企業(yè)的資金流，影響企業(yè)資信調(diào)查、催收賬款、信用擔(dān)保等財務(wù)管理。國際貿(mào)易融資的方式可以同時服務(wù)于兩個市場，使外貿(mào)企業(yè)對內(nèi)、對外業(yè)務(wù)的資金鏈實現(xiàn)對接。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經(jīng)濟對外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的壟斷以后，越來越多的中小企業(yè)獲得外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，成為我國外貿(mào)領(lǐng)域一支生力軍。但是在過去的一段時間內(nèi)，雖然中小企業(yè)在經(jīng)營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經(jīng)營規(guī)模和自有資金規(guī)模所限，在發(fā)展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業(yè)融資條件苛刻：我國中小企業(yè)數(shù)量眾多、但是質(zhì)量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業(yè)貸款的積極性不高。相對于大型企業(yè)來說，大多數(shù)中小企業(yè)對信貸需求量小、次數(shù)多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系普遍缺乏，我國傳統(tǒng)的金融政策和融資體系是以國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)為主要對象設(shè)計實施的，普遍缺乏針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系。如果銀行參照針對大企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么眾多有融資需求的中小企業(yè)將達(dá)不到要求，企業(yè)也就無法得到貸款。

中小企業(yè)融資往往具有金額小、次數(shù)多、周轉(zhuǎn)速度快等特點，而貿(mào)易融資則具有高流動性、短期性和重復(fù)性的特點，強調(diào)針對資金流和物流的操作控制，淡化財務(wù)分析和準(zhǔn)入控制，有利于動態(tài)把握風(fēng)險，規(guī)避中小企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿(mào)易融資具備風(fēng)險度、銀行準(zhǔn)入門檻、審批流程速度等方面的優(yōu)勢：

（1）在銀行傳統(tǒng)的流動資金貸款過程中，銀行要對企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負(fù)債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況進(jìn)行嚴(yán)格的審查，中小企業(yè)往往因為財務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而無法融資。在國際貿(mào)易融資過程中，銀行重點考察的是企業(yè)單筆貿(mào)易的真實背景及進(jìn)出口企業(yè)的歷史信譽狀況，無需采用傳統(tǒng)的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠來控制風(fēng)險。因財務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)，可以通過真實交易的單筆國際貿(mào)易業(yè)務(wù)來獲得貸款，進(jìn)而通過滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統(tǒng)的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業(yè)的基本情況、財務(wù)指標(biāo)、發(fā)展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔(dān)保單位等各個方面做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，審批流程比較長。中小企業(yè)由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經(jīng)常發(fā)生等銀行審批完畢企業(yè)已經(jīng)不需要融資的情況。在國際貿(mào)易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿(mào)易融資流程，在調(diào)查企業(yè)單筆貿(mào)易背景和企業(yè)歷史信用記錄的基礎(chǔ)上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業(yè)融資的時效性要求，使得企業(yè)可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業(yè)的流動性貸款具有高風(fēng)險，高成本，低收益的特點，中小企業(yè)由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔(dān)的風(fēng)險加大。在國際貿(mào)易融資模式下，銀行注重企業(yè)貿(mào)易背景的真實性和貿(mào)易業(yè)務(wù)的連續(xù)性，通過審查企業(yè)的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應(yīng)用、銀行的貸后管理和操作手續(xù)等情況來確定企業(yè)在貿(mào)易過程中所產(chǎn)生的銷售收入，以此確定企業(yè)國際貿(mào)易融資的第一還款來源，由貿(mào)易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿(mào)易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風(fēng)險。

（4）我國銀行業(yè)的中間業(yè)務(wù)尚處于起步階段，未來發(fā)展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業(yè)普遍對貿(mào)易融資需求很大。國際結(jié)算作為一項銀行中間業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進(jìn)口開立信用證、進(jìn)口押匯、出口押匯、出口貼現(xiàn)、保理業(yè)務(wù)、開立銀行承兌匯票等中間業(yè)務(wù)中直接收取手續(xù)費，擴展中間業(yè)務(wù)收入。

3企業(yè)供應(yīng)鏈管理和國際貿(mào)易融資

上個世紀(jì)90年代以來，國際貿(mào)易增長速度一直高于全球生產(chǎn)總量的增長。我國以制造業(yè)為主的中小企業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，目前在中國正式注冊的中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，中小企業(yè)創(chuàng)造的進(jìn)出口額貿(mào)易占比超過60%。但由于在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商談判過程中，中小企業(yè)不得不接受苛刻的貿(mào)易條件，導(dǎo)致其正常現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，加之中小企業(yè)信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統(tǒng)貿(mào)易融資授信所需的抵押或信用擔(dān)保，因此往往遭遇到現(xiàn)金流的困擾。根據(jù)UPS的年度《亞洲商業(yè)監(jiān)察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流困擾，而與此同時，全國中小企業(yè)卻有近11萬億元的存貨、應(yīng)收賬款。企業(yè)遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業(yè)苦惱的大量原料、存貨、應(yīng)收賬款等動產(chǎn)。

另一方面，國際貿(mào)易市場呈現(xiàn)明顯的買方市場特征：單筆貿(mào)易額降低、賒銷貿(mào)易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。同一供應(yīng)鏈內(nèi)部的各企業(yè)相互依存，供應(yīng)鏈的整體運轉(zhuǎn)與管理成本受到供應(yīng)鏈中包括核心企業(yè)和處于弱勢的中小企業(yè)的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)應(yīng)運而生，國際貿(mào)易融資的對象從大企業(yè)轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)。銀行根據(jù)進(jìn)出口供應(yīng)鏈的不同特點及進(jìn)出口企業(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求，為企業(yè)分別提供進(jìn)口供應(yīng)鏈融資服務(wù)和出口供應(yīng)鏈融資服務(wù)，分別解決企業(yè)在進(jìn)口開證、進(jìn)口付款、出口采購、賬款回收等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資問題使中小企業(yè)無需再為進(jìn)出口融資問題苦惱。國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資市場具備很大的需求，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

所謂供應(yīng)鏈融資是銀行在掌握整個供應(yīng)鏈情況的前提下，對核心企業(yè)的上游和下游的中小企業(yè)提供的融資，從這個角度來說，供應(yīng)鏈融資實際上可以說是面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。

以中國銀行的“融易達(dá)”為例，“融易達(dá)”是一種供應(yīng)鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認(rèn)基礎(chǔ)交易及應(yīng)付賬款無爭議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿(mào)易融資。“融易達(dá)”充分利用了作為核心企業(yè)的買方的額度資源，為周邊的中小企業(yè)賣方提供便捷的融資服務(wù)，從而提升了供應(yīng)鏈整體的競爭實力。

與傳統(tǒng)貿(mào)易融資相比，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)，針對企業(yè)在進(jìn)出口貿(mào)易中因無法提供固定資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)保或授信額度不足的融資困境，不強求企業(yè)提供固定資產(chǎn)抵押或擔(dān)保，而是增加了貨物質(zhì)押或應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓作為授信條件，以控制物流及應(yīng)收賬款為風(fēng)險控制手段，為中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資服務(wù)。在銀行授信審查中，不再是單純強調(diào)企業(yè)的財務(wù)報表，企業(yè)的交易對象和合作伙伴，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)固以及目標(biāo)企業(yè)所在的市場地位和供應(yīng)鏈管理水平成為銀行關(guān)注的重點。經(jīng)營較穩(wěn)定，貿(mào)易背景真實，貨物流或應(yīng)收款可控的企業(yè)成為銀行國際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的良好客戶群體。

通過提供國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中，銀行可以針對企業(yè)運作流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行融資服務(wù)，滿足企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同需求。銀行的“供應(yīng)鏈融資”從核心企業(yè)入手研判其整個供應(yīng)鏈，靈活運用金融產(chǎn)品和服務(wù)，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)進(jìn)行資金支持，解決供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш鈫栴}；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，改善其談判地位，使供應(yīng)鏈成員更加平等地協(xié)商和逐步建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。企業(yè)只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經(jīng)營效應(yīng)，企業(yè)得以迅速擴大進(jìn)出口規(guī)模，提升在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競爭實力和整個供應(yīng)鏈的競爭實力。

國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資方案，可以通過盤活企業(yè)動產(chǎn)和應(yīng)收賬款來改善企業(yè)現(xiàn)金流，并提升企業(yè)競爭力，擴大企業(yè)進(jìn)出口規(guī)模。另外供應(yīng)鏈融資可以解決企業(yè)在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)融資困難的問題。銀行通過針對企業(yè)不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資需求提供“量身定做”的各類新型產(chǎn)品和一攬子服務(wù)，降低供應(yīng)鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進(jìn)口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業(yè)有效防范人民幣升值的匯率風(fēng)險。

在國際貿(mào)易供應(yīng)鏈融資過程中，銀行圍繞企業(yè)供應(yīng)鏈，結(jié)合貿(mào)易結(jié)算方式，充分運用銀行信用、商業(yè)信用和物權(quán)等多種信用增值工具，設(shè)計多層次、多角度的貿(mào)易融資產(chǎn)品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業(yè)的不同需求。

在傳統(tǒng)的國際貿(mào)易融資模式下，企業(yè)對貿(mào)易融資的需求是交易支付和現(xiàn)金流量控制。在供應(yīng)鏈融資模式下，企業(yè)需求已經(jīng)發(fā)展到對資金利用率及財務(wù)管理增值功能的需求。因此銀行需要關(guān)注整個國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現(xiàn)金流、物流、信息流，一體化整合貿(mào)易環(huán)節(jié)中資金、商品、信息，形成供應(yīng)鏈融資新理念，圍繞供應(yīng)鏈形成完整的貿(mào)易融資解決方案。

商業(yè)銀行是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要合作伙伴。商業(yè)銀行通過對企業(yè)供應(yīng)鏈提供資金和結(jié)算支持，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行資金流、信息流管理，對企業(yè)物流管理進(jìn)行改進(jìn)和完善。供應(yīng)鏈融資既可以解決中小企業(yè)融資難的問題，又提升了供應(yīng)鏈整體的質(zhì)量和穩(wěn)固程度，也培養(yǎng)出一批處于成長期的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來真實了解企業(yè)的經(jīng)營情況，從而更深入地制定個性化服務(wù)方案，最終實現(xiàn)金融資本與實業(yè)經(jīng)濟的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈良性互動的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，達(dá)到銀行與供應(yīng)鏈成員的多方共贏。

4結(jié)語

供應(yīng)鏈對企業(yè)的成功是至關(guān)重要，但是目前企業(yè)具體的供應(yīng)鏈運作并沒有與公司戰(zhàn)略保持一致，供應(yīng)鏈的重要性和其實際表現(xiàn)尚存在差距，供應(yīng)鏈的控制不完整，企業(yè)以成本控制和客戶服務(wù)為目標(biāo)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的變革存在很大的難度。

企業(yè)應(yīng)該針對供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)制定嚴(yán)格的改進(jìn)措施，使供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈融資相互促進(jìn)，增強供應(yīng)鏈融資能力。

參考文獻(xiàn)

［1］姜學(xué)軍.創(chuàng)新我國國際貿(mào)易融資勢在必行［N］.中國證券報，2007-12-25.

篇10

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 成本控制 成本控制策略

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最優(yōu)。這樣必然對企業(yè)成本控制帶來較大影響;(1)使企業(yè)改善服務(wù)和降低成本兩個目標(biāo)可能同時實現(xiàn);(2)使企業(yè)成本控制活動的范圍更廣泛;(3)使企業(yè)成本控制活動更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。

一、基于供應(yīng)鏈管理的成本控制方法

供應(yīng)鏈成本控制是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)要求和表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)濟決策的核心。常用的供應(yīng)鏈成本控制方法有作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法和平衡供應(yīng)鏈計分法。

1.供應(yīng)鏈作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品或服務(wù)耗費作業(yè)”，目標(biāo)是將成本動因引起的資源耗費恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品或服務(wù)中，如圖1所示。

運用作業(yè)成本法進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制，就是運用作業(yè)成本管理的思想，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行重新設(shè)計和控制，一方面將成本控制的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程，盡可能消除非增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈；另一方面對各項作業(yè)進(jìn)行成本――效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點，從而有針對性地重點控制供應(yīng)鏈成本。因此，供應(yīng)鏈成本分析應(yīng)在作業(yè)成本法實施基礎(chǔ)上增加供應(yīng)鏈節(jié)點分析,具體分為如下步驟：(1)渠道結(jié)構(gòu)分析。確定產(chǎn)品從最初原材料到配送到消費者手中的整個過程所經(jīng)過的節(jié)點,包括本企業(yè)、上游和下游節(jié)點，并找出其他可供選擇的途徑。(2)供應(yīng)鏈成本數(shù)據(jù)搜集。通過收集各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)數(shù)據(jù)、作業(yè)消耗資源數(shù)據(jù)、產(chǎn)品轉(zhuǎn)移定價數(shù)據(jù)等，據(jù)以計算各節(jié)點的利潤留成，并分析各節(jié)點實現(xiàn)的產(chǎn)品功能。(3)作業(yè)成本動因分析。分析各項作業(yè)所消耗資源及其對最終產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，盡可能消除非增值作業(yè)，優(yōu)化增值作業(yè)，從而優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈并進(jìn)行成本企劃，實現(xiàn)總成本最低。

2.供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是一種全過程、全方位、全員的成本控制方法，在作業(yè)成本法基礎(chǔ)上考察作業(yè)效率、人員業(yè)績、產(chǎn)品成本，弄清每項資源的來龍去脈，每項作業(yè)對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。目標(biāo)成本是從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價和目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒算成本水平。用公式表示是：產(chǎn)品目標(biāo)成本=售價－利潤。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法將客戶需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

一般來說，供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法主要有三種形式:(1)基于價格的目標(biāo)成本法，適用于契約型供應(yīng)鏈關(guān)系，獲取準(zhǔn)確市場信息，明確產(chǎn)品市場價格和預(yù)期利潤，為供應(yīng)鏈成員提供合理的利益分配方案。(2)基于價值的目標(biāo)成本法，適用于交易型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求重構(gòu)供應(yīng)鏈，向市場提供差異性的高價值產(chǎn)品，使其核心能力與客戶的現(xiàn)實需求完全匹配。(3)基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法，適用于緊密型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求供應(yīng)鏈客戶需求一致，通過協(xié)同安排實現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系的長期穩(wěn)定。

3.平衡供應(yīng)鏈計分法。平衡供應(yīng)鏈計分法是一種新型的供應(yīng)鏈績效評價方法, 是在平衡計分法基礎(chǔ)上發(fā)展形成的,它根據(jù)供應(yīng)鏈運作的特點，參考平衡計分法的角度和指標(biāo)，提出了四個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部運作和未來發(fā)展，在實時基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測。如圖2所示。

這四個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和運作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理，使得四個角度的目標(biāo)和任務(wù)都具有新的特點：(1)從客戶導(dǎo)向角度盡最大努力滿足顧客期望，建立和保持客戶的密切關(guān)系；快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求。(2)供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度，在合理成本下高效生產(chǎn)，實現(xiàn)較低的流程運作成本，較高的響應(yīng)性；提高供應(yīng)鏈中增值活動的比率。(3)未來發(fā)展的角度，注重改進(jìn)創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇；合作共贏，穩(wěn)定戰(zhàn)略聯(lián)盟；加強技術(shù)開發(fā)。(4)財務(wù)角度整合供應(yīng)鏈，謀求供應(yīng)鏈價值最大化；優(yōu)化現(xiàn)金流，提高供應(yīng)鏈資本效率。

二、供應(yīng)鏈成本控制方法應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈成本控制方法在實際應(yīng)用時，有許多重要環(huán)節(jié)值得關(guān)注：

1.及時采購。通過集中采購，擴大采購數(shù)量，降低采購產(chǎn)品價格；通過與供應(yīng)商間電子商務(wù)，實現(xiàn)網(wǎng)上自動采購，提高采購效率，降低采購成本；采用即時采購，加快周轉(zhuǎn)，減少庫存，提高物流速度,獲得滿意交貨。

2.時間壓縮策略。通過構(gòu)筑時間競爭優(yōu)勢，尋求各種壓縮手段，減少供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)非增值時間來實現(xiàn)供應(yīng)鏈增值。

3.加強信息化力度，利用互聯(lián)網(wǎng)控制成本。

參考文獻(xiàn)：