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[關鍵詞] 科技型企業；核心競爭力；培養途徑

[中圖分類號] F276.44

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0057-03

[作者簡介] 黃 春，江西省社會科學院助理研究員，研究方向為企業管理；

吳凱雷，江西省社會科學院助理研究員，研究方向為當代商業史。(江西 南昌 330077)

科技型企業在發展過程中因其自身所特有的成長發展規律，及其內外部環境與條件的差異性，故應采用不同的策略來培養其核心競爭力。經過多年艱苦的創業，科技型企業已進入其正常的發展時期。成熟的技術和產品，以市場為導向的觀念，成就了企業開始向提高知名度轉變，并注重實施“名牌戰略”。這一時期，培育企業核心競爭力就成為關鍵。傳統理念認為，科技型企業的核心競爭力只在于高新技術，一旦擁有先進的核心技術，就意味著企業獲得了核心競爭力。實際上，科技型企業的核心競爭力是企業的綜合能力，任何單一優勢因素都不能形成企業核心競爭力，其核心競爭力構成是以智力要素為基礎，主要包括企業研發核心技術能力、技術知識管理能力、企業市場營銷能力、文化合力和持續學習能力。企業的技術能力只有同企業的發展基本目標一致，同企業的技術知識管理能力、市場營銷能力，以及其他有價值的能力進行相互協調共同發展，才可最終形成中小型高科技企業的核心競爭力。

一、科技型企業成長期核心競爭力培育的原則

1.價值性原則。科技型企業核心競爭力的培育，從可能的有價值的培養點入手，在科學分析自身優劣和外部環境的基礎上確定培養重點。需要特別指出的是，實行重點與統籌兼顧相結合，綜合安排。通過“系統論”和“木桶理論”可知，影響企業競爭力的培育和綜合素質提高的是木桶中最短的那一部分。只有堅持重點與一般相結合，有針對性地加以培養，如在技術方面把握不準的，可對現有技術進行分解、歸類、整合，把握一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術之間的區別；然后，集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術，才會有效克服核心競爭力培育的“瓶頸”和薄弱環節，迅速取得突破性進展。

2.獨創性原則。科技型企業，由于實力有限，不可能像大企業那樣進行多元化經營。企業的核心競爭力構成要素可以有多種，鑒于企業有限的資源，不可能對多個要素加以培養。確切地說，一個企業不要在兩個不相關領域各自培育兩個不相關的核心競爭力；否則，會產生資源供給短缺的危機，從而影響核心競爭力的充分培育。要集中公司資源，從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方法等，而這些就是構成今后公司核心競爭力的重要要素。

3.動態性原則。科技型企業在成長過程中，自身經營與外部環境都是動態變化的。企業經營環境變化的因素包括：技術進步、顧客需求、競爭對手競爭力，這些都會影響企業核心競爭力的領先性和適應性，把握這些因素變化，就能及時強化核心競爭力或確定應培育的新的核心競爭力，以保證企業核心競爭力的“核心”地位。因此，科技型企業核心競爭力的培育與提高策略的制定和實施應注意其動態適應性。

4.持久性原則。企業核心競爭力的建設，更多的是依靠經驗和知識的積累，而非某項重大發明導致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”實現。即使產品周期越來越短，核心競爭力的培育仍需數年甚至更長的時間。這將使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。已構建核心競爭力的領先企業是很難一時被趕超的。

二、科技型企業成長期核心競爭力培育的內部途徑

1.企業技術創新能力

科技型企業技術創新能力是其企業成長的主要動力及自身培育核心競爭力的主要源泉。以技術變化迅速和產品周期不斷縮短為特色的商業競爭，決定了企業必須保持較強的研究與開發能力，不斷進行技術創新，形成自己與眾不同的技術，不斷開發新的產品或提供更為優質的服務，為企業適應不斷變化的市場環境提供條件，最終打敗競爭對手，提高產品的市場占有率，保持長久不衰的競爭優勢。科技型企業之間競爭和實力上的差距，其實就是技術創新的差距。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業的技術創新水平直接影響其在市場中的生存地位。從實踐中看，技術創新不僅使科技型企業贏得發展的機遇，更使企業的核心競爭力擁有強大的內核――企業核心技術能力。核心競爭力強的企業無不具有上述特征。如果沒有技術創新，中小型高科技企業的核心競爭力也就成了無本之木。

2.積極進行管理創新

管理創新是指企業為了實現目標綜合運用多種資源的計劃、執行、指揮、監督、控制等新的行為過程。管理創新表現為在技術經濟目標驅使下，將各種物質技術因素運用于某種管理中，科學合理地組織起來，使其轉化為新產品或新服務，并推向市場的組織行為過程。管理創新的內容包括管理觀念創新、管理方式創新、管理手段創新、管理制度創新、管理模式創新等，它們都將影響到企業核心競爭力的形成。可以說，管理創新是通過對技術創新過程的有效管理，確保技術創新的成功。技術創新形成企業核心競爭力，管理創新能保持核心競爭力持久，觀念創新則是管理創新之首，是企業一切創新活動的動力之源。

3.加強人力資源管理

作為知識、能力和資源總和的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業核心能力的根本。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。有效的人力資源管理既可以幫助企業降低成本，還有助于企業在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優勢，競爭對手很難將其競爭優勢進行模仿和復制。英國經濟學家哈比森曾指出：人力資源是國民財富的最終基礎，資本和資源是被動的生產要素，而人是積累、利用資本，開發自然資源，推動國家向前發展的主動力。隨著知識經濟時代的到來，高素質、高學歷、穩定的知識型員工日益成為企業發展的動力。市場競爭，就是人才的競爭，充分發掘、利用和發展知識型員工的創造力和潛力，提高他們的工作熱情，是科技型企業人力資源戰略的重要組成部分。企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工各種能力的匹配、整合過程，即使現有的人力資本最大程度地發揮其作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段盡快地彌補起來。企業在成長的過程中所依據的是富于創新與開拓精神的人才，而非企業的物質資源。但是，人才雖不是核心競爭力，卻是企業核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力的最活躍因素。所以，企業應當從人力資源的管理入手，如充分、合理地利用薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等調動、激勵、發揮人才的現有能力和潛力，建立基于團隊和知識貢獻的激勵制度等。因此，加強對人力資源的有效管理，是提升科技型企業核心競爭力的關鍵。

4.培育優秀的企業文化

從文化建設入手，創建自己富于個性和獨具特色的企業文化，是培育企業核心競爭力的關鍵所在。構建一整套行之有效的文化體系，把握企業文化塑造的核心，就是要提出和統一價值觀，規劃企業愿景以及經歷的過程，以塑造優秀的企業文化。另外，通過構建學習機制和面向知識共享的企業文化，可以促進個人知識轉化為組織知識，未編碼技術知識轉化為編碼技術知識，促進企業對技術知識的管理。企業文化建設應圍繞新技術革命的挑戰和經濟的全球化、信息化，用新的價值觀、新的視角來謀劃和構建優秀的企業文化，為培育和提升企業核心競爭力提供全方位的服務。形象地說，建設優秀的企業文化應從四方面進行培育：首先，明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。其次，對企業精神正確地把握和傳播，發揮企業在成長過程中的重要作用。再有，建立規范化的行為準則。最后，創立一個獨具特色的視覺識別形象。

5.建立創新發展型組織

發展型組織，就是通過員工成長、利潤和生產率的提高來實現經營目標，強調持續發展的競爭力和再造能力。在一個充滿競爭的市場中，挖掘出員工的全部潛能是企業生存并發展壯大的最佳途徑。故將所有的資源要素用于加強員工的集體智慧，從而為顧客提供更有效率的服務，形成―種員工成長和發展至上的氛圍。此時，管理者已從傳統的控制者、監督者的角色轉變為績效教練的角色。員工除了學習更精深的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括獲取新知識，并在工作中理解、轉化、整合這些知識的能力。這時，員工自身培養自己才是最重要的過程。所以，發展型組織的真正含義是要創造條件去鼓勵、獎勵和表揚員工的個人成長和開發，從而形成一種員工成長發展至上的氛圍。企業由傳統型組織向發展型組織演變的過程是自覺的，通過全面的組織變革，企業獲得了更高的效率和活力，企業核心競爭力從而得到培養和提高，并促進了成長。

三、科技型企業成長期核心競爭力培育的外部途徑

通過內部途徑培育企業的核心競爭力由于依靠自身經驗和知識積累的積淀，有企業獨特性，故較難被仿制，這種較長的自我積累時間過程，可能會影響企業的未來發展。因此，不少企業采取通過外部途徑來培育核心競爭力，以此作為企業內部核心競爭力培育的有力補充，既能縮短企業核心競爭力的培育時間，又將大大增加公司的競爭優勢，并減少核心競爭力的培育成本。

1.組建知識聯盟

可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。科技型企業常常與相關企業、大學和科研機構進行技術合作，建立知識聯盟；或圍繞企業自身的核心知識與企業、大學及科研機構就某些互補性技術進行合作開發，建立水平聯盟；或與供應商、用戶建立緊密聯系合作，建立垂直聯盟；或綜合垂直、水平聯盟的優勢，整合企業內外研究開發力量，進行技術合作。科技型企業通過知識聯盟向合作方學習，不僅學習合作方的新技術和市場訣竅，還要將技術訣竅內部化為企業的內部能力。不僅學習合作方顯性知識，還學習能力方面的隱性知識。不僅通過學習提高技術，還要學習管理經驗，縮小文化差異，真正消化吸收合作方的技術能力。建立知識聯盟使高科技企業借助外部技術資源來增加企業核心知識，專業能力優勢互補，專業分工和信息共享。技術的引入增強了技術實力，創造新的交叉知識，專業分工和信息共享，降低了開發成本，提高了工作效率，增強了創新能力。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能，等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。知識聯盟的形式主要有三種：資源互補型、能力互動型和知識共享型。第一種形式特點是互補缺陷，一般雙方均擁有不同且互補的資源和能力，主要包括生產作業與研發、生產作業與營銷網絡、生產作業與商業連鎖、研發生產與銷售等方式。第二種形式特點是以能力增強為目的多方位聯盟，聯盟企業在多個方面進行全方位合作。在原有能力基礎上，進一步占領更多市場，提高市場份額和利潤，合作雙方的核心競爭力均得到培育和提高。第三種形式特點是知識智力優勢企業的強強合作，相互建立起知識共享合作體系，不僅開展企業硬件能力和互動協助，而且在經營概念、文化教育、員工培訓、信息交流等軟件方面互相支持，構建合作平臺，提升相互間核心競爭力。知識聯盟可使企業獲取互補資源，增強核心競爭力。能獲得學習機會，培育新的核心競爭力。提高規模經濟和實現范圍經濟，拓展核心競爭力。降低投資風險，保護核心競爭力。有利于技術創新，培育、鞏固和提升核心競爭力。

2.進行綜合資源的整合

這包括外部購買和企業兼并，是指從市場上購買培育核心競爭力所需的資源，包括購買專利權、特許經營權、雇用有特殊專長的人才、設備等。外部購買方法對于迅速獲得企業未充分開發但容易理解的要素能力特別有效。當某種知識或競爭力不容易獲取并包含在另外一個企業不可分割的各部分中時，企業通過并購、收購股份等方式，對于獲取該知識或競爭力恐怕是最適宜的途徑。通過企業兼并獲得核心競爭力。企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條重要捷徑。并購、收購股份的優勢在于它的快捷性及排他性。

3.建立產業集群

眾多的企業集結成群后，解決了單個企業資源十分有限的問題，“群體效應”可以增強企業核心競爭力。核心競爭力蘊藏于企業整體長期學習和經驗積累之中，體現企業有形資源和無形資源的有機結合是企業的一個學習過程。集群有利于企業學習能力的培養并激發創新 ，促進核心競爭力的充分發揮與提升。企業的核心競爭力要得以充分發揮與提升，就必須建立一個健全、完善的產業集群網絡。產業集群內企業之間的關系除市場交易關系外，還包含了信任、合作、嵌入、相互鎖定等特征在內的網絡關系。集群可以整合外部諸多因素，垂直和水平產業聯系的供應商、生產商、銷售商、顧客之間，企業與當地政府、中介機構等相關支撐體系之間，通過競爭和合作形成本地化網絡。在一個功能比較齊全的生產――銷售――服務――信息網絡體系中，各種正式非正式關系頻繁地進行貿易性或非貿易性地交易、交流和互動學習。群內企業借助這種網絡關系以實現資源共享，特別是對無形資源的共享，是企業保持創新和核心競爭力的源泉。

參考文獻：

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關鍵詞：知識經濟時代；核心競爭力；企業；長期發展；策略

1990年，西方經濟學家普拉哈拉德與哈摩爾最先提出了企業核心競爭力的理念，并且也受到當時經濟學界、管理學領域等方面的認同，并且也讓人們引起了高度的重視。也在此之后，關于評述企業核心競爭力的相關研究不斷出現在多種報刊雜志上，許多研究人員對于核心競爭力這個概念有著不同的研究方向。但是我們深入分析，卻可以發現企業的核心競爭力是一個較為抽象的理念，針對不同的企業，甚至于一個企業的不同時期，所表現出來的形態也是不一樣的。相關學者認為，同一個企業的核心競爭力能夠用60種形態來表現出來，例如技術創新能力就只是一個企業核心競爭力的表現形態之一。對于任何一個企業來說，核心競爭力都是至關重要的，一旦形成，就意味著成為了現代企業的戰略性資產，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。

一、企業核心競爭力培育重要性

《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業核心競爭力。

現代市場領域中，隨著“核心競爭力是現代企業持續競爭優勢之源”的觀念被人們逐漸接受并廣為推廣，企業核心競爭力已經成為現代市場競爭中成功與否的核心因素，因此如何在企業發展過程中培育核心競爭力成為企業界與學術領域所關注的對象。著名經濟學者袁澤沛提出，企業核心競爭力培育應當是企業核心競爭力理論研究的核心，然而對于沒有構建出自身核心競爭力的企業而言，要盡快地構建出自身的核心競爭力，然而在市場競爭中處于優勢，有著明顯核心能力的企業來說，培育與發展自身核心競爭力也顯得十分重要。西方學者認為核心競爭力能夠幫助企業去維持自己的資源時效，并根據實際情況來制定相應的戰略。其通過對印度7家軟件公司的實驗證明來證實了自己的觀點，認為企業要想實現發展，就必須要培育企業發展需求的核心競爭力，進而實現自身經濟效益提高。

二、當前我國企業核心競爭力現狀與問題

隨著社會不斷發展，如今開放、競爭成為現代市場經濟的發展主流，而隨著經濟的不斷發展，人們也開始意識到培育企業核心競爭力的重要作用。然而受到傳統計劃經濟模式影響，諸多企業依舊難以完全地適應現代市場經濟需求，一些企業缺乏系統性的戰略部署與管理，沒有核心競爭力的理念，可以說這已經成為阻礙企業發展的重要問題。

首先，企業知識儲備與創新研發能力匱乏。我們從企業核心競爭力的屬性來看，每個企業的特色就是知識，而構建于此基礎上的核心競爭力就要承載著對于知識擁有的深度與廣度。隨著進入到二十一世紀，企業也開始認識到市場競爭中人才的重要性，但是許多企業對于知識資源的投入與力度較少，操作過程也十分不到位。一直以來，我國實施的是以政府投資為主的科學研發體制，基本上是我國高校與相關部門撥款搞科研行為較多，但是對于企業投入的資金卻很少。然而企業自身受到這樣體制影響，難以投入較大經歷去進行科研開發，甚至有些企業根本不去投入了資金進行科研活動。部分企業對于知識資源的認識匱乏，缺乏創新能力。當前我國社會正處在高新技術發展的不斷引入階段，國內企業具有自主知識與高新技術的成品是相對較少的，尤其是與西方國家存在著較大差距。

其次，現代企業機制構建不夠完善。當前制約著國內企業核心競爭力提高的核心因素就是難以構建起完善的現代企業機制。盡管在改革開放后，我國企業在自身改革中取得了較大的成績，但是受到傳統觀念影響，并不能切實提高自身對培育核心競爭力的積極性。

第三，國內企業員工隊伍素質較低，管理能力較差。如今的信息化的時代，要想實現可持續發展，企業必須一方面要懂得去進行生產經營管理，并且也要牢固懂得信息技術，并且也要培養出具備先進管理思想的復合型人才。當前我國諸多企業卻內部缺乏這樣的人才，尤其是我國社會經濟體制依舊處于轉型時期，傳統觀念依舊起到巨大的引導作用，許多企業一味地依靠原有的經驗來進行管理，可謂是方式陳舊，對于如今千變萬化的社會環境根本沒有穩固的適應性。并且，企業管理人員缺乏相應的先進管理經驗，難以讓企業按照正常的市場規則來進行運作，讓企業能夠在激烈的市場競爭力難以處在主動的位置，與其他先進國家企業相比有較大差距。

三、如何提高企業核心競爭力培育實效性研究

我們說要想在新時期切實提高培育企業核心競爭力的實效性，就要著力去解決好以下問題，以便能夠正確制定出應對現代市場的競爭優勢，實現可持續發展。

首先，要構建相對完善的現代企業機制。要想提高企業的核心競爭力，就必須要構建出合理的內在運營機制。當前必須要嚴格按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的管理原則，構建出企業規范的法人治理結構，完善了內部的監督體制，切實提高企業的實際運行效率與面對風險的應變能力.盡管企業的核心競爭力是競爭對手難以模仿的能力，但是現代社會中的市場競爭千變萬化，即便今天沒有模仿，也許明天就成為別人的專利，所以企業必須要不斷適應新環境的變化，有著多重的準備，要制定不斷創新的機制，根據市場需求來制定自身的戰略定位，調整銷售手段，為打造核心競爭力提供一定保證。

其次，要加大科技創新力度，注重對核心技術的研發工作。我們說一個企業中，創新是其核心靈魂，為了滿足市場不斷變化，客戶的多種需求，企業必須要以知識要求為基礎，不斷創新改革科學技術。例如日本索尼公司就研發出自身的核心技術――微型化電子技術，這一項核心技術是公司出名的主要原因。所以我國的企業也要加大研發力度，地區政府也要加大用于研發的經費，讓企業能夠通過自主研究、與高校合作研究等途徑來形成自身牢固技術儲備，為提高市場競爭力夯實基礎。

第三，根據市場需求來形成差異化競爭。我們所說的差異化競爭就是讓企業去提供差異化的產品，例如從產品設計、生產技術、性能特征、客戶后期服務等方面來實現。假如一個企業的商品能夠在某個方面凸顯出自己的個性，就能夠說這樣的差異化效果明顯，比較理想。國內企業必須要結合市場流行的產品，通過多種調查、研究來開發出屬于自己特色的新鮮產品，例如可以在小與活兩方面來做文章。小――指的是生產的產品自身體積小，價格低廉，但是卻有著高度的專業化特征，有著與眾不同的特色。而活指的是企業不斷推陳出新，結合自身優勢與市場需求，達到靈活多變的效果，要著力做到了“人無我有、人有我精，人精我特，人特我轉”的最終目標，實現差異化競爭的成功。

第四，構建當前優秀的企業文化。我們說企業文化是一個企業不朽的靈魂，而擁有核心競爭力的企業也必定是有著優秀企業文化的企業。尤其是隨著現代社會發展，經濟全球化速度加快，當前企業內部文化與價值觀念等諸多無形的資產對于企業的核心競爭力的影響程度也越來越大。我們抓緊日常企業文化建設工作，尤其是要建立起新時期的學習型企業文化，這是培育與提高企業核心競爭力的必經途徑。而通過實踐證明，當前企業發展必須要依托于核心競爭力，而核心競爭力是來自于技術的，而技術又是來自于管理層面，管理工作又是依靠于優秀的企業文化。假如沒有企業文化，就難以談及核心競爭力，現代企業文化可以去借助企業戰略、組織結構、企業制度等方面來塑造了核心競爭力。找到合適的企業文化是能夠提高與培育核心競爭力的沃土，更是塑造出企業全新核心競爭力的靈魂所在，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。

四、結語

總而言之，在如今的知識經濟時代，要想將企業做大做強，就必須要注重自身的核心競爭力，而這也是企業不斷發展甚至走向世界的必備條件。然而我國企業面前擺著多種問題，必須要盡量去克服并找到解決的途徑，完善自身的核心競爭力體系，制定科學的長期戰略計劃，進而能夠在日趨激烈的市場競爭力長期處于不敗之地。

參考文獻：

[1]鄧艷華.以人力資源開發提升企業競爭力[J].內江科技，2011（09）.

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一、樹立核心競爭力理念是提高企業核心競爭力的前提

當今世界，開放和競爭已經成為經濟發展的主流，經濟全球化的深入，使得企業之間的競爭成為真正意義上的國際競爭。企業要在國際競爭中取勝，就必須具備競爭優勢，而核心競爭力正是形成和維系競爭優勢的戰略基礎。企業核心競爭力是企業競爭優勢的主要來源和價值增長的重要保證。考察跨國公司不難發現，它們都是以核心競爭力為支撐發展起來的，例如，西門子的電機制造技術、豐田的精益生產模式、麥當勞的規范化聯鎖經營方式等等。但是我國許多企業不僅缺乏核心競爭力，而且企業經營管理者的核心競爭力意識都十分淡薄。決定企業競爭力的最終要素是企業理念，或者說，企業競爭力決定鏈條是理念制度技術產品 市場。樹立核心競爭力的理念，是識別企業核心競爭力的前提條件。不僅如此，核心競爭力的培育需要及早開始，否則待意識到沒有競爭力或沒有能力進入市場時，再著手就來不及了。所以，要培育和提升企業的核心競爭力，企業的全體員工尤其是企業經營管理者要牢固樹立核心競爭力理念。

二、技術創新是提升企業核心競爭力的關鍵

技術創新是企業通過對科學研究的投入、科學技術的掌握，從而開發新的產品或管理模式的過程。技術創新是企業創新的核心和基礎。一個企業如果在技術方面能夠不斷進行創新，它就可以不斷地爭取并創造出新的市場份額，是企業可持續發展的不竭動力。如美國英特爾公司的微處理器，從286一直發展到奔騰四代。微處理器每進步一代，速度和穩定性都有一定的提高，這樣英特爾公司不僅占領了市場份額，而且還創造著潛在的市場份額。因此，要培育和提升我國企業的核心競爭力，應從以下幾個方面加以重視和解決。一是企業要重視對新技術的資金投入，建立自己的研發中心。二是建立信息集散機制。企業要強化市場信息的收集和調查分析，重視市場信息反饋，根據用戶的意見改進產品，增加產品的技術含量，提高產品的技術附加值。三是建立人才開發機制。技術創新的核心所在就是要開發具有創新精神和創新能力的人才。因此，企業要積極引進和培養自己的研發人員，同時要設計出一套合理、明確和及時的激勵機制，以鼓勵創新的行為。四是建立依托機制，加強與高等院校和科研院所的合作，憑借他們的技術實力和技術成果，盡快將科研成果轉化為產品。五是企業在開發新技術，研制新產品時，要講獨創，重質量，求時效，這樣才能在市場上處于領先地位，才會具有真正的競爭力。

三、信息化是構建企業核心競爭力的加速器

經濟發展到今天，以互聯網為主導的信息技術的加速發展，使得企業面臨更加復雜的環境。企業作為信息化的主體地位，應努力喚起信息化的意識，在企業發展戰略、內部運營機制上，采用當代先進信息技術手段，如網絡技術、企業資源計劃、電子商務等，加快信息化步伐，提高信息化成效，從而加快培育和發展自身的核心競爭力。企業信息化就是信息技術應用于企業生產、技術、經營管理等領域，不斷提高信息資源開發率，獲得信息經濟效益的過程。企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，對企業固有的經營思想和管理模式產生了強烈沖擊，帶來了根本性的變革。信息技術與企業管理的發展與融合，使企業競爭戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。企業的競爭力日益與企業信息化程度密切相關。信息技術、信息系統和信息作為一種資源已不再僅僅支撐企業戰略，而且還有助于決定企業戰略，信息戰略成為企業戰略不可分割的一部分，競爭優勢也不再僅限于成本、差異性和目標集聚三種形式，企業信息化形成的獨特競爭優勢、知識優勢逐漸成為企業競爭的優先級競爭優勢，企業信息化成為不可阻擋的必然趨勢。目前，美國等發達國家已將信息技術引入企業的生產、經營管理之中，一種建立在互聯網絡、信息技術基礎之上的全新競爭戰略在西方企業中得到成功應用，并日益成為企業競爭優勢的來源。因此，必須加快我國企業的信息化建設步伐， 通過企業信息化，推動企業全面的管理變革，提高企業整體素質，最終提升企業核心競爭力，贏得競爭優勢。

四、管理創新是培育企業核心競爭力的保證

管理與創新是企業持續發展的永恒主題。管理是企業持續發展的基礎，而創新是企業持續發展的動力。企業的不斷成長，規模的不斷壯大，客觀上都要求進行與之相適應的管理機制創新。管理創新作為管理的職能之一，貫穿于管理活動的整個過程。管理創新就是指企業在資源運用上，采用新的組織方法的過程。企業管理水平直接決定著企業的效率，加強管理，提高企業現代化管理是企業生存與發展的永恒主題。在企業成長過程中，企業的內部條件和外部條件都處于不停的變化中，只有加強管理，不斷進行管理創新，才能有效地組合企業內部條件，利用環境提供的機會，避開環境風險，尋求企業的最大發展。當前，在經濟全球化、信息一體化的大背景下，企業的管理正發生深刻的變革。一些舊的管理方式和方法已不適應現代企業發展的要求，企業的管理創新應朝著知識管理、戰略管理、人本管理、綠色管理、組織結構柔性化、經營管理信息化的方面發展。企業要保持持續的核心技術能力，企業的組織管理模式也必須是獨特的，是不斷創新和變化的，而不應是現在的一般意義上的模式，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行摒棄，在現有的基礎上進行創新，才能保證企業組織機構的合理、管理優化，企業在競爭中才具備真正意義的核心競爭力。否則，如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創新，那么，核心技術就會被趕超或模仿。這樣不僅企業核心地位不能保證，恐怕連競爭力都將失去，到時，企業不光失去了具體的產品市場，還失去了企業生存發展的能力和企業未來。企業只有不斷進行管理創新，才能給企業帶來永恒的活力。

五、用企業文化打造企業核心競爭力

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰?科特和詹姆斯.赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個十年中將成為企業興衰的關鍵因素”。不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業文化是一個企業生存與發展的靈魂，良好的企業文化能為企業提供精神動力、思想保證、行為準則和文化氛圍，對內形成企業凝聚力，對外保持企業競爭力，使企業保持持久的競爭優勢，不斷發展壯大。用企業文化打造核心競爭力。首先，體現在提高企業的內聚力上，而內聚力中最重要的是員工對企業價值觀和經營理念的認同，如果建立了一個大家共認的企業文化，建立起員工的共同愿望，有了共同的價值觀，既能降低企業的交易成本，更能充分調動員工的積極性和主動性，提高企業內聚力。其次，要培養企業團隊精神。一個有競爭力的現代化企業，應當是齊心合力，配合默契，協同作戰的團隊。企業的團隊精神能促進企業凝聚力、競爭力。再次，是體現在創立企業的特色品牌上，品牌是企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。知名企業靠品牌和質量信譽深入人心，談到了品牌，想到了企業，品牌使企業贏得了顧客，拓展了企業的生存和發展空間，提升了核心競爭力。

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就業市場的競爭愈發激烈，中職需要提高學生綜合能力，才能提高學生的核心競爭力。但是目前許多中職學生存在思想消極、對工作興趣較低、無明確的奮斗目標、對自身的控制力較低、知識含量較低、不遵守紀律等問題，因此需要探究中職學生核心競爭力的培育方法，使其可以彌補不足之處，發揮特長，從而提高學生的就業率，提高學生在就業過程中的競爭力，促進學生的個人發展。

關鍵詞：

中職學生；核心競爭力；自我修養

一、前言

由于社會的就業形勢越來越嚴峻，許多企業在市場競爭中舉步維艱，因此企業對人才的要求也越發嚴格。并且許多企業在面對求職者的時候，多要求大專以上，因此中職學生在社會上的競爭力比較低。在中職教育過程中需要從管理制度、教學內容以及個人潛力等方面加強中職學生的綜合素質，從而提高中職學生個人核心競爭力，使其可以獲得更好的工作。

二、中職學生提高核心競爭力存在的不足

經過許多資料顯示，許多企業比較喜歡遵紀守法、工作能力強、待人親近、踏實肯干的人才，但是有許多中職生在學校以及工作上表現比較差，具有以下不足：思想消極、對工作興趣較低、無明確的奮斗目標，而且容易受人唆使，對自身的控制力較低。同時在校期間對學習的興趣較低、知識含量較低，也經常不服從管教，沒有遵守紀律的觀念，遲到早退的情況時常發生等。普遍存在的行為、思想上的不足，使得學生的就業難度加大，而且中職學生在參加工作的時候，經常表現為團隊協作能力差、與人溝通有障礙、知識水平低、工作技能低以及對工作的積極性不高等問題，從而影響了學生在領導心中的形象，也使得許多企業不愿意接納中職學生的求職。中職學生的綜合素質直接影響了他們在工作上的發展，因此在校期間，學校要對學生存在的不足進行控制和改善，使學生的綜合能力和競爭力得以提升，這樣不僅使其可以更快進行就業，也可以使其在工作崗位上獲得更好的發展。

三、提高中職學生核心競爭力的對策

1.中職要靈活運用市場信息，提高學生的綜合素質。學校要根據市場信息的改變進行改革教育內容，這樣才能提高學生的競爭力。其方法為：要及時更新教學的觀點。要想提高學生的綜合素質，僅僅是傳授課本上的知識是遠遠不夠的，因此學校需要將課程改革和社會發展聯系起來。根據市場的需要，重點培養學生適應某種職業的能力，科學、合理地進行專業教學，使學生可以具備適應某種崗位或者工作的能力。另外，企業要想在市場競爭中存活，需要知識水平高、專業技能強的員工的支持，因此學校應當加強學生在知識、技能以及素質等方面的改善，使學生提高自身的競爭力。

2.中職教師要時常完善自身，提高教學的效率。老師的教學水平對提高學生的綜合素質具有至關重要的作用。因此學校需要加強提升老師的知識的豐富程度、教學的質量水平以及面對問題的應變能力，使老師不僅可以較好地提升教學能力，也可以有效提高學生的知識和技能水平。但是由于時代不斷發展，空有豐富的知識是不足以應付工作中的各種問題，因此老師需要多多關注市場發展的信息、企業改革的情況，使學生可以多多吸收各種社會和企業的信息，使學生在工作中可以更加游刃有余。這樣不僅可以提高老師的教學效率，也可以有效提高學生的個人競爭力。

3.中職可以進行教學改革，為學生提高選擇空間。要想進行教學改革，不僅需要學校進行規范建設，還需要對教學內容進行改革，首先要改革傳統的理論教學，多增加一些實踐活動，例如組織學生深入企業進行參觀或者進行實地操作，使學生可以提高實踐能力；其次在教學的時候，可以增加一些國外比較先進的教學內容和方法，使教學內容可以讓學生更快地理解，這樣不僅可以彌補傳統教學的不足，也可以提高學生的知識水平；最后要改革以往以老師為主體的教學模式，提高學生的主體地位，使學生可以在教學過程中得到更多的選擇空間，從而提高學生對教學內容的興趣，使其可以獲得更多適合自身發展的知識。

4.中職學生需要提高自我修養，提高自身的優勢。要想提高中職學生的核心競爭力，不僅需要學校、老師的幫助，還需要自身的努力。對于學生的就業情況，這與個人的選擇和能力息息相關，而且工作的表現也與自身的興趣存在密切的關系。因此學校可以在激發學生的潛能方面做出努力，例如可以舉行各種競技比賽、演講比賽等提高學生參與的積極性，使其在各種比賽中獲得成長。同時也可以邀請許多在教學方面有突出貢獻、有豐富工作經驗的人員到學校舉辦講座，在各種成功事例的激勵下，有效激起學生對成功的渴望，從而自發地培養自身在工作方面的能力，這對提高學生的競爭力具有重要的意義。

核心競爭力并不是學生在某方面的能力，而是指學生的綜合能力。因此要想使學生可以形成自身的核心競爭力，中職學校需要在教學內容、教學方法、規章制度以及實習機會等方面進行改革，使學生可以學會團結協作、越戰越勇、合理做事、和諧待人等品質，使其可以在激烈的市場競爭中獲得一席之地。同時中職學生也要加強自我修養，提升自身知識水平和專業技能，充分發揮自身的優勢，使自己在各種困境和機遇中得到進步，獲得更高的核心競爭力，在今后的工作中獲得更好的發展。

參考文獻：

[1]王政鋒.中職生綜合職業能力的提高[J].職業.2013(11)：45-47

[2]姜大源.職業教育學基本問題的思考(一)[J].職業技術教育.2014(01)：74-75

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[關鍵詞]中小企業；核心競爭力；培育；提升

[中圖分類號]F270

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672-2426(2009)08-0042-02

隨著經濟全球化進程的加快，我國眾多的中小企業面臨著更為激烈的競爭和更加強大的壓力。中小企業要想在激烈的國際、國內競爭中立于不敗之地，只有不斷培育和提升核心競爭力，才能在風云變幻的商海中擊敗對手，求得企業長久持續的發展。

一、中小企業必須培育和提升核心競爭力

企業核心競爭力是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中的、獨具的、使企業獲得持久的競爭優勢并使企業長期取得競爭主動權的核心能力，是建立在企業核心資源的基礎之上，企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。可以說，核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，核心競爭力的強弱，決定了一個企業在市場競爭中的地位和命運。

1　培育和提升核心競爭力是中小企業應對當前激烈國際競爭新形勢的需要。當前內需不足的客觀現實，使得國內市場上企業之間的競爭已經非常激烈，同時，在WTO框架下，國外的商品也正在長驅直入我國的消費市場，以質優價廉贏得國內的消費者，這無疑會給我國當前激烈的買方市場火上澆油，使一些發展水平低的產業，尤其是中小企業受到更大的沖擊。面對經濟全球化的挑戰，沒有核心競爭力的中小企業遲早會在激烈的市場競爭中淘汰。因此，培育和提升核心競爭力就成為中小企業贏得生存空間的必由之路。

2　培育和提升核心競爭力是中小企業可持續發展的需要。在我國眾多的中小企業中，為什么有些企業能長盛不衰，發展壯大，而有些企業只能曇花一現?究其原因，關鍵在于企業是否擁有長期的競爭優勢。中小企業在某個特定時期取得競爭優勢并不是太難，難的是長期保持競爭優勢。經濟全球化時代，由于產品壽命周期的日漸縮短，競爭成功的關鍵在于企業是否擁有不斷開發新產品和開拓市場的特殊競爭能力。企業的長期競爭優勢來源于優于競爭對手的核心競爭力。因此，只有培育和提升中小企業的核心競爭力，才能帶動企業方方面面工作的開展，把企業有限的人力、物力和財力等戰略資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的軌道上來，使企業長期保持超過同行業平均水平的投資回報率，進而創造出持續的競爭優勢。

3　培育和提升核心競爭力是中小企業有效配置資源的需要。中小企業相對于大企業來講，在資源的擁有上有很多劣勢，因此中小企業只有把有限的資源進行有效的配置整合，才能獲得競爭的優勢。中小企業核心競爭力的培育過程，同時也是企業資源優化配置的過程，在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部各種資源進行匹配和調整，盡量使人、財、物合理配置，逐漸形成企業賴以生存和發展的異質于其他企業的物質和精神文明。因此，培育和提升中小企業的核心競爭力就是要形成有利于培養比競爭對手更強的長期優化配置資源的能力，并通過有效的資源整合，將有限的資源投入到決定企業成敗的特定要素上，形成綜合效應。

二、中小企業如何培育和提升核心競爭力

1　培育和提升核心競爭力，中小企業要重視企業發展戰略的正確定位。對于中小企業來說，在有限的市場上運作，提供有限的產品或服務，相對大企業而言，戰略定位尤其重要。面對經濟全球化帶來的挑戰和機遇，中小企業應從環境和企業擁有的組織資源進行客觀分析，選擇適合自身發展的企業戰略，從而提升自身的核心競爭力。中小企業可選擇以下三種發展戰略。一是專精戰略。“小”并不代表“弱”，“大”并不代表“強”，只有“專”才能“強”。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面，形成核心競爭力，做成“強”企業、有競爭力的企業。中小企業應該徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自己的核心能力進行經營，將非核心業務和非核心專長的部分，通過“外包”等形式，交給其他廠家去做，自己則專心致志地做最專長的業務。專精戰略既可以使中小企業提高規模經濟效益，又可以使中小企業的管理水平和技術水平得到提高。二是聯盟戰略。戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為了實現自己的某個時期的戰略目標，通過合作協議方式所結成的松散的聯合體，以達到資源互補、風險共擔、利益共享。任何企業，無論是大企業還是小企業，總會在一定的時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多企業提高競爭力的有效選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為必要。中小企業不僅要與國內大企業組建國內戰略聯盟，更要重視與國外跨國公司的戰略聯盟，參與國際分工體系，學習跨國公司的先進技術和管理知識，從而提高自己的國際競爭力。三是地域集群戰略。所謂地域集群，是指以地域為中心，大量同業中小企業有機集中所形成的集合。地域集群，不僅僅是中小企業的簡單聚合，而且形成了大量相互聯系的中小企業有機體，是通過地域集中成百倍地對中小企業專業能力的擴大，通過地域集中彌補中小企業的劣勢。我國浙江中小企業發展的成功經驗就是對這種戰略的最好注解。所謂襯衣之鄉，鞋襪之鄉，都是采用這種戰略。地域集群戰略，可以讓中小企業實行有形資源和無形資源的共享，提高資源的利用效率，擴大群體效應，增強地區性中小企業的整體競爭能力。

2　培育和提升核心競爭力，中小企業要重視以市場為導向的技術創新。技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新，一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。核心技術應該是獨特的，競爭對手無法對其加以復制或復制起來難度很大。中小企業在打造核心競爭力的過程中，首先必須清楚地了解自己的核心技術是什么，即哪些是自己專有的、關鍵的，然后再集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自己知識產權的核心技術。同時中小企業在技術創新過程中，還要注意兩個方面的問題。一是要以市場為導向。中小企業的技術創新目的是為了通過技術創新來形成自身的核心技術、創

新核心產品，從而占領和創新市場。因此，中小企業的技術創新必須圍繞市場來進行。只有根據人們的生活方式、消費方式和生產方式的變化，根據國家產業政策和國內外市場競爭態勢進行的技術創新，才是有價值的，有生命力的。只有這樣才能保證開發的技術和產品能迅速轉化為現實生產力，縮短技術創新優勢轉化為經濟效益優勢的時間。二是要以“合作”為突破口。中小企業在進行技術創新時，由于受自身條件的限制，不可能獨自建立自己的研發系統。更沒有能力承受研發活動的市場風險。所以。中小企業在技術創新過程中，把“合作”作為培育核心競爭力的突破口，也就是說，企業可以向外界獲取新技術和能力，通過市場手段獲得企業需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才，也可以通過與擁有互補優勢的另一企業建立戰略聯盟，或兼并收購擁有某種所需要的專長的企業，為己所用，將外來的不同知識技術有效地沉淀在企業內部，形成存在于企業內完整的知識體系，從而成就核心競爭力。

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關鍵詞：物業管理企業；核心競爭力；顧客價值

物業管理是順應房地產綜合開發的發展而派生出來的產物，它作為房地產商品的消費環節，不僅是房地產開發的延續和完善，更是適應市場機制而逐步建立起來的一種綜合性的經營服務方式，是一個關系國計民生、涉及千家萬戶的產業。隨著物業管理市場逐步規范化、業主自治能力不斷加強，物業管理企業將面臨越來越激烈的市場競爭。這不僅僅是物質、技術的較量，同時也是經營理念、企業文化的競爭。為使物業管理企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，構建核心競爭力成為新形勢下中國物業管理企業生存和發展的戰略選擇。

一、核心競爭力的概念和特征

核心競爭力是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》提出來的。他們把企業的核心競爭力定義為：“核心競爭力是企業組織中積累性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”此理論一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可和高度重視，其內涵也不斷地豐富和發展。

二、物業管理企業的核心競爭力

物業管理是物業管理企業受業主委托的經營管理行為，以為委托人創建一個舒適的“安居樂業”環境，保護業主、使用人的合法權益為目標，通過精心的策劃，為業主提供良好的服務品質，改善物業的內外環境，提升物業的使用價值和經濟價值，使物業既能保值，又能增值。結合物業管理企業的特點，物業管理企業的核心競爭力定義為物業管理企業在參與市場競爭過程中，通過有效整合技能、技術和資源，不斷的學習和創新，而形成的能使企業獲取持續競爭優勢的高品質、低成本的獨特服務能力。

三、物業管理企業培育和提升核心競爭力的必要性

（一）物業管理的行業特征決定物業管理企業必須培育和提升企業的核心競爭力物業管理行業屬于服務行業，其宗旨是“寓管理與服務之中”。然而，服務是一種無形的產品，其衡量標準是客戶的滿意度和忠誠度。為提高客戶的滿意度和忠誠度，物業管理企業必須不斷的培育和提升其他企業難以效仿的核心競爭力。

（二）激烈的市場競爭決定物業管理企業必須培育提升企業的核心競爭力物業管理是風險小、利潤低的行業，許多物業管理公司認為，物業管理的效益是廣種薄收，于是，這些物業管理企業力爭更多的樓盤。不斷對外擴張，更加劇了市場的競爭。面對激烈的市場競爭，物業管理企業不僅耍通過提供質優價廉的服務贏得競爭優勢，更重要的是必須擁有對市場瞬息萬變的預測能力和對變化中的業主的需求的把握能力，做到“人無我有，人有我優”。這就需要物業管理企業通過一系列的整合形成自己獨具的、不易被別人模仿、代替和占有的獨特的服務能力和服務理念――核心競爭力，才能獲得和保持競爭優勢。

四、物業管理企業培育和提升核心競爭力的途徑

（一）以顧客價值為導向

形成核心專長企業在培育核心競爭力的過程中，必須充分了解自己的核心專長是什么，并集中力量對其進行研究、開發、改造、提高，最終形成自有的、獨特的、別人無法模仿的競爭力。

物業管理企業的顧客是物業的業主和使用者，顧客價值對物業管理企業來講，就是要為業主和使用者提供最高的價值，也就是說物業管理所提供的服務，要為業主和使用者接受，要有比較價值優勢；對業主和使用者來講，就是物業管理服務能為其帶來更大的利益滿足，物業更好的使用功能和“長健長新”、保值增值。

（二）以文化創新為動力，吸引優秀人才

一流的管理，優質的服務，全依賴于一流的人才。獲取物業管理人才的途徑有兩個。一是創造優越的條件和工作環境來吸引優秀物業管理人才的加盟，二是優秀的企業文化。意識上的凝聚完全可以決定一個企業的未來。企業文化對人才的凝聚力是巨大的，一個健康向上、有利于人才發展的文化氛圍是企業吸引人才的重要因素。

（三）以執行功能為目標，強化管理機制

建立健全現代企業管理制度是企業適應新環境的必然要求，是實現“依法治企”的客觀要求，是實現科學化、規范化管理的主要工具。但并不是完善的企業管理制度就可以保障企業培育核心競爭力。如果企業運行過程中的執行不力，則直接影響和制約了企業核心競爭力的增強。因此強化執行功能是物業管理企業核心競爭力培育與提升的重要保障。

1.要確立科學合理的執行目標，這是培育物業。管理企業執行力和打造物業管理企業核心競爭力的重要基礎。

2.確立科學合理的執行流程，提高運行效率。物業管理企業執行目標確立之后，要按照工作任務的要求，確立相應的執行系統流程。包括：（1）明確目標執行過程中的主體責任和要素，按責任細分并建立相應的環節；（2）按照系統的功能O立相應的工作崗位，明確崗位人員的責任和工作規范；（3）以執行目標的結果為基準對各個相應崗位的人員進行考核。

（四）以信息化為手段，提高管理水平

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在市場的競爭就是產品的競爭，產品競爭就是技術競爭的當今社會，體現企業擁有某種競爭優勢的能力的核心競爭力，會更多地集中或最根本歸結為擁有獨特技術和無形資產這一優勢上來。由于作為保持企業擁有核心能力的競爭優勢資源中，有著不同壽命的競爭優勢資源之分。所以，要保持長期的戰略性競爭能力，就應千方百計一方面培育和發展長期競爭力資源，另一方面如何使更多的現有的短期競爭力資源轉化為長期競爭力資源。從目前來看，作為長期競爭優勢的資源，首先是以創新機制的建立而形成的專利技術和品牌，以及所擁有的各種防止競爭對手進入和模仿的保護屏障。其次就是達到了真正的規模化、效率化的生產和經營，以迅速提高的生產能力和市場份額，降低競爭對手的模仿動力。而一般性技術和不具規模的市場份額、產品知名度則構成競爭優勢中的短期資源。因此說，企業要可持續發展，實質上就是如何保持長期競爭優勢和如何變短期優勢資源為長期優勢資源的發展過程。而在這些競爭優勢資源中，具有先進性、獨創性和獨占性的專利技術、品牌、商譽等無形資源將構成企業核心競爭力的源泉，也是保證企業持續發展的根本所在。因為一個企業如果擁有持久性資源或能力，并一次建立起相對穩定和具有成長性特征的競爭優勢，則企業的長期存續就毋庸懷疑了。

二、企業核心競爭力培育和發展的途徑

企業核心競爭力的培育是一個動態過程，因為要具備任何一種或多種能與競爭對手相抗衡，或有別于或超越于競爭對手的能力本身，是一個有著時間概念的營造過程。因此，在一切變量發生變化的時間和周期成縮短趨勢，變化內容日新月異的情況下，這一營造過程更具有動態性特征。企業不僅需要精心培育，而且更需要深謀遠慮具有長遠性發展戰略，才能保證核心競爭力培育所需要具備的基礎條件，以動態發展態勢，不斷維護和提高其核心競爭力。而這種能夠使企業長期或持續擁有其競爭優勢的核心能力的動態化培育途徑是：

1、以前瞻性企業發展戰略的制定和實施，培育企業核心競爭力。現代企業競爭日趨由被動適應競爭態勢向主動迎接競爭態勢轉變，而且以將競爭態勢納入戰略競爭的思維軌道，而企業發展戰略則是企業的長遠謀劃和發展定位，是構筑企業發展框架和發展目標，而最終形成引導企業可持續發展的經營模式，在科學而符合企業自身發展的企業發展戰略引導下，企業能夠首先充分利用內部條件和外部環境等發展條件，謀求和穩固生存之本：然后不斷探索和掌握使其內部條件和外部環境相融合的能力，主動適應變革和發展的要求，使企業核心競爭力初見雛形；在此基礎上，通過不斷實踐、不斷創新、不斷增強，形成核心競爭的能力。例如，如果以樹品牌為本企業的核心競爭力的話，這一時期品牌形象不僅完全要樹立起來，而且能夠通過銷售額的擴大，盡快拓展市場，寬化營銷網絡，再以高質量的售后服務，使品牌真正深入人心。又如，海爾集團早在1991年其相對實力較弱時，就已經謀劃了今后走向海外市場，在國外設廠向跨國公司邁進的長遠發展戰略。此后海爾也正是以信得過的產品質量塑造出來的品牌，過得硬的售后服務，實現了跨國生產和經營。其中包含著這樣一個道理，海爾在實現自己的發展戰略――跨國化的過程中，讓自身產品置身于更廣闊的市場得到鍛煉和提升，反而使其以質量和晶牌整合起的核心競爭力，更具穩固性和持久性。

2、以持續不斷地進行適應發展需要的要素整合過程，培育和發展核心競爭力。核心競爭力是企業多方面技能、互補性資源和運行機制的有效融合，是不同技術系統、管理系統及各種技能的有機融合。它包含著超前的預見能力、抓住機遇的能力、不斷適應變化的應變能力、時刻把握核心技術和產品的能力、由技術創新而及時引領市場建設的能力、市場網絡及社會資源的應用能力，品牌和企業形象的樹立能力和要素。而核心能力的培育和發展恰恰是企業在努力進行技術創新、或不斷適應市場需求、或不斷適應社會環境發展變化的趨勢時，不自覺的、或有意識的、或對一些能力和要素進行適時集聚性的整合，從而使某一方面或幾方面能力得以迅速提高，超越于或區別于競爭對手。仍以海爾為例，從其所表現出的核心競爭力上看，是以質量為依托的品牌，但這一品牌還包含著海爾對個性化要求的適應。就是因為被動和主動的適應個性化要求，產品種類的多樣化贏得了國內外消費者，才得以使之能夠系列化生產，多樣化經營，規模化發展，通過實力的壯大，反過來促進了企業的技術創新能力，市場應變等能力的進一步增強，最終有機整合后形成具有核心競爭力的綜合能力。

3、在適宜的發展模式選擇中，培育和拓展核心競爭力。本文所指的企業發展模式，專指專業化還是多元化發展模式的選擇。既不同的發展模式下，其核心競爭力的培育和發展過程也應有所差別。但最終要通過比較，尋求能使企業具有持續發展和增長后勁并使資產增值及效益提高的企業發展模式。但同時也意味著找到了培育和發展其核心競爭力的最有效途徑。作為決定企業命運的核心競爭力及機制的培育和發展，是選擇專業化還是多元化模式，只是相對而言。由于我國大多數企業在追求進一步發展的過程中，幾乎都受到了資金瓶頸的制約，使之即使具有多元化經營的其他生產要素，但在融資渠道不通暢的我國，也只能坐等發展時機的溜走。即使開始不存在資金問題的約束，可一旦“攤子”鋪開，資金的有限性便顯現出來，大有“亂撒胡椒面”之嫌，其結果有效資金被牢牢套死，半途而廢。無法保證企業持續性保持核心競爭力所需資金，最終走向破產的邊緣。所以說，我國企業應主要選擇專業化經營，將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經營領域，是增強企業競爭力的有效途徑。對于有條件進一步開拓性發展的企業，選擇多元化經營，也應建立在專業化經營的基礎上向系列化延伸，在向多元化邁進的基本戰略思維上，更加穩固和牢靠些，以確保構筑起來的核心競爭力在自己新開辟的領地繼續生根、開花和結果。這就說明企業基本具備假設開拓新領域，一旦出現微利甚至虧損的局面，也并不影響原來主業的發展和企業自身基本生存需要。進一步說明其擴張性發展的目標不再是盈利最大化，而追求的是以資本增值為最大化目標。這一發展戰略目標的轉變內含著抗拒風險和承受風險和損失的能力。因為一旦成功實現多元化發展，充分利用企業內部的一切資源，包括競爭力資源，則有利于降低經營風險，風險和損失的低度化，也意味著企業承受風險能力的提高。

三、不同的企業發展模式對核心競爭力培育和發展的影響

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關鍵詞：高校圖書館；核心競爭力；培育要素

中圖分類號：G25 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）07-0143-02

隨著信息經濟的飛速發展和科學技術的廣泛應用，人們生活節奏的加快，圖書館的周邊環境也隨之發生了巨變。在新的信息環境中，圖書館要持續地充滿生命力地發展，如何提升核心競爭力，已經成為圖書館界的普遍訴求。

一、圖書館核心競爭力的內涵

圖書館核心競爭力是指圖書館在激烈的社會競爭中比較獨特的競爭優勢，是維持圖書館的存在以及繁榮發展的重要保證，是一種源于企業發展的核心競爭力。相對于絕大多數普通高等院校圖書館而說，傳統圖書館的核心競爭力還包括在圖書館界競爭中所具有的特色資源、競爭優勢以及獨特能力，是一種與眾不同的、競爭力強的、不易掌控的能力。從對世界大多數高校圖書館的發展分析來看，一個圖書館的核心競爭力不是看館藏規模或者館舍面積的大小，最主要的還是依據圖書館對讀者的服務的好壞以及自身對市場環境的適應能力。目前很多圖書館開始著力于提升自身的核心競爭力，這樣也會有助于提高高校圖書館的服務質量和服務水平。現在提升自身的核心競爭力業已成為普通高校圖書館的共識。

二、圖書館核心競爭力的組成要素

圖書館的核心競爭力應從圖書館服務水平、圖書館管理以及服務資源這三方面進行衡量。這三者相互聯系，缺一不可，也是衡量核心競爭力的組成要素。

（一）資源要素——文獻與信息資源建設

傳統的圖書館的核心競爭力在于獨一無二地擁有某些領域的綜合性或者是專業性的紙質資源，是信息資源、文獻資源的集中地，也是信息交流的中心地。隨著計算機技術、數字技術的迅猛發展，圖書館的競爭優勢逐漸弱化。傳統的印刷品閱讀不再是讀者的首選，電子閱讀成為新寵，相對于傳統圖書館來說，數字圖書館具有超強的檢索能力，諸如百度、谷歌等搜索引擎同時也擁有內容豐富全面的網絡資源，使其成為傳統圖書館面臨的強有力的競爭對手。傳統圖書館的競爭優勢在于行政地位、資源、技術與系統以及地理位置等，然而這些優勢將會隨著時代的發展逐漸弱化消失。建立紙質文獻和電子資源并舉的資源體系，建立為地方社會經濟政治文化服務的特色化資源庫，建立傳承地方文化和科技成果的地方文獻資源體系成為打造圖書館資源核心競爭力的重要措施。

（二）管理要素——知識與人力資源管理

圖書館核心競爭力的發展離不開現代化的管理，其中包含知識管理、信息資源管理、人力資源管理三個方面。知識管理是圖書館的競爭優勢的主要組成，知識管理的核心任務就是將圖書館的顯性知識和隱性知識相互轉化，最終凝聚成獨一無二的外界難以模仿的、持續的核心競爭力；信息資源管理是指從檢索信息到獲取信息，再到分析信息和整合信息的一個過程；人力資源管理是基于人力資源的流動性特征，從而有效規劃人力資源和管理人力資源。由于圖書館的運作、服務、組織機構以及技術水平等競爭優勢取決于人的完成程度。因此館員是圖書館繁榮發展的關鍵性因素，是圖書館核心競爭力的關鍵所在。圖書館應該匯集各方面的人才，組成專業團隊，提高館員的學習能力，使館員能夠將所學的知識應用于圖書館運作過程中，并且具有與時俱進，不斷創新能力。對于以上三個要素的管理并不是單一的，而是各方面能力的相互協調發揮作用，是圖書館文化、館藏、智力、產品、技術、管理等各要素的有機調和發揮效用，需要有機地整合在一起共同發揮作用。

（三）服務要素——用戶能力與服務效率提升

現代圖書館強調“用戶第一、服務至上”的理念，從服務的角度來分析圖書館的核心競爭力，它包括信息服務和知識服務，基于組織搜索信息知識和分析重組知識信息的能力，根據用戶提出的問題以及所處的環境，體會讀者解決問題的整個過程，然后提供全面專業而又富有創新性的知識的服務，目前我們依據圖書館的目標、任務和性質要從信息服務和知識服務這兩方面來反思當前圖書館面臨的體制不健全、專業人才較少、用戶人數逐步下降這些狀況。

三、高校圖書館核心競爭力的培育

（一）以文化為主導，提升圖書館核心競爭力的內涵

圖書館存在的優勢各不相同，有的是行政力量、地理位置、交通便利、經濟發達等。但對于高校圖書館來說，文化在圖書館的核心競爭力中有著不可小覷的分量。只有培育好自身的文化優勢，才能提供更好的文化服務，從而提升自身的核心競爭力。

1.在現代管理中融入文化理念

目前大部分高校圖書館的館員普遍認為圖書館是高校的邊緣部門，館員的工作是借書、還書，館員只求工作無過即可，也沒有什么奮斗目標，作為領導者首先要將普通高等院校的理念、目標、使命以及任務形成了圖書館的中心思想，用這些中心思想吸引館員為之奮斗。就是說，這些圖書館文化首先得到館員的認可，并且能夠激發館員積極向上，引導著他們進步，只有這樣，圖書館的文化建設才會開展下去，而且要采取特定的方式去激發館員去實現自己的個人價值。圖書館館員要發揮自己的主觀能動性，主動把自己的工作融入到圖書館的文化建設之中，共同建設圖書館先進的、與時俱進的文化理念。

2.在隊伍建設中打造文化形象

館長是圖書館的中心人物，在圖書館運作中處于核心地位。盡管圖書館的建設發展和社會文化是緊密相連的，然而一所圖書館的發展方向往往受制于館長的決策力、領導力以及創新意識。館長的行為舉止潛移默化地影響著館員的行為舉止、思想觀念，進而影響到整個圖書館的核心價值、文化理念、發展戰略、特色內涵等，因此也成為圖書館發展中動態因素中的決定因素。

（二）以實力為保障，牢抓圖書館核心競爭力的關鍵要素

1.強大并獨特的文獻資源競爭力

在建設文獻資源的過程中，一方面，要基于本校的重點學科、專業特色以及科研項目所需的特色資源，積極主動地與社會發展相接軌，不斷優化資源的結構、持續擴充館藏內容，不斷地滿足學科和科研發展的需要，形成一個持續的競爭優勢。另一方面，要保持資源體系的完整性、科學性、連續性、超前性并且能保持自身的特色文化。要高度重視自身的特色資源，使其成為自身的優勢資源。利用技術資源，引進新科技，提高圖書館館員的工作效率和服務質量。利用網絡資源，建立獨一無二的特色網站，突出圖書館的優勢資源，體現圖書館的管理理念，提升圖書館的資源競爭力。加入圖書館聯盟，聯手其他圖書館，擴充內在資源，更加全面有效地為用戶服務。最后是要將數字圖書館和實體圖書館相融合，個體圖書館與聯盟圖書館相融合，促進圖書館進入可持續的良性發展趨勢。

2.通用與專能的人才資源競爭力

印度學者阮岡納贊先生說過：“圖書館開展的成敗關鍵取決于、圖書館工作者”，館員的素質是圖書館是否能夠提供高質量的服務，是否能夠把學習的新內容、新知識運用到實踐中的重要因素。因此館員進行自主學習顯得非常必要，首先要獲得基本的業務能力，自主學習就是學習者依據已經擁有的知識基礎等自身狀況，采用靈活的方法去鍛煉技能或者學習知識，自我激勵、自我監控、自我導向的一種活動，是館員能夠通曉圖書管理的各項技能和知識。一方面，館員通過自主學習的方式來提升自己的計算機操作能力、外語水平，掌控更多與本職業相關的知識。除了館員的自主學習外，圖書館館長應該為館員提供學習的機會和交流的平臺，定期考核，鼓勵館員外出學習新經驗和新技術，館員之間相互學習等，打造專業團隊，加強學科館員的培養，發展專業領域的人才，提升人才競爭力。

（三）科學文明的閱讀和流通環境建設

培養高等院校圖書館的核心競爭力，就是建設一個以精神文明為中心，以制度文化為保證，以行為為體現的管理體系。管理競爭力的培育是一個潛移默化、循序漸進的緩慢發展過程。如果管理競爭力強大的話，那么其他的環境、人力、文化、資源等一系列影響圖書館發展的因素的競爭力就會呈現出很好的效果。圖書館的精神文化是一所圖書館組織發展的重要靈魂和不可或缺的重要部分，是影響圖書館工作順利進行的無形力量。那么首先我們要了解文化管理的整體觀念要從以下幾點開始。一是要認清在不同階段圖書館所呈現的文化特征，引進優秀文化，揚棄糟粕知識。二是重視實踐，把圖書館的文化建設和管理實踐相結合。三是集思廣益，發揮領導者和廣大館員的新思想。然后結合自身的服務能力以及建設目標，加強管理，制定戰略，適時調整。圖書館文化是在校園文化背景之下建設的，校園文化發展會直接影響到圖書館文化的變化，因此，加強校園文化和圖書館文化是非常必要的。有計劃地將圖書館文化建設融入到校園文明的建設之中。然后還要推廣圖書館的特色文化，這樣可以強化自身的形象，從而形成具有鮮明特色的環境，環境競爭力再一次彰顯了高校圖書館的文化建設目標和職能所在，體現了綜合資源的差別性優勢。高校圖書館要依據自身的狀況，所處的環境，重新定位自己，劃分服務對象，發揮自己的職能，提高適應不斷變化的社會環境的能力，創造科學文明的閱讀和流通環境。

四、結語

核心競爭力在圖書館存在和發展中占據著重要的位置，也是圖書館拓展其他領域服務不可或缺的重要切入點。因此培育圖書館核心競爭力在圖書館發展策略中成為重要的組成部分。圖書館核心競爭力的培育方法就是尋求人才競爭力、文化競爭力、管理競爭力、環境競爭力以及資源競爭力之間的相互協調，相互聯系，以提升圖書館核心競爭力為中心，發揮各自的特色優勢，然后組織整合，形成一個優秀的團隊合作機制、運行機制和協作機制，為圖書館獲得競爭優勢而奮斗。

參考文獻：

[1]郭晶，論圖書館核心能力的形成及培養[J].圖書館學研究，2000，（1）.

篇9

    長期以來,我國旅游企業普遍存在著“小、散、弱、差”現象,成為制約我國旅游企業國際化發展的主要瓶頸。一方面,我國旅游企業規模比較小,普遍沒有達到最低經濟規模(MFS),由此帶來長期成本過高,經營不經濟,無法產生規模效益。以旅行社為例,2000年我國旅行社總數為8,993家,但年營業收入總額(約合57億美元),只相當于日本交通公社同期年營業收入的50%;另一方面,我國旅游企業經營規模分散,缺乏帶頭羊式的大企業。如目前我國已有360多家飯店集團,但進入世界飯店300強的只有上海錦江、北京凱萊兩家,其中在中國飯店集團排名第一的上海錦江集團僅位列世界第64位[1]。其三,隨著市場競爭的日趨激烈,我國旅游產業的市場集中度卻在不斷下降,以我國三大旅行社集團國旅、中旅和青旅的入境市場外聯量為例,1999年三大旅行社占我國入境市場外聯總量的53.4%,而2000年已降至32.5%,[2](注:根據《中國旅游統計年鑒》2001資料整理所得。)影響了市場秩序的穩定。旅游企業規模的不經濟和經營的分散性將帶來企業交易費用的增加和效率的損失,進而導致國際競爭力的下降。可以說,目前國內多數旅游企業仍處在保守封閉和低層次狀態下運行,其發展模式尚未與國際接軌。

    從我國旅游業發展形勢看,加入WTO后,旅游市場競爭更加激烈,國內市場國際化、國際競爭國內化已成為必然趨勢。目前,許多國際著名的旅游集團已經進入中國,他們憑借自身的品牌優勢、銷售網絡優勢、資本優勢和管理優勢拓展國內市場,使國內各類旅游企業面臨越來越大的競爭壓力。目前,進入中國的旅游企業多為世界級著名旅游集團,具有明顯的規模經濟效應(例如,法國“雅高”集團目前在140個國家擁有145,000名雇員,在44個國家管理720余家酒店,形成強大的規模經濟和品牌優勢,目前正在大舉挺進中國住宿和接待業市場),國內企業無法與之比肩。當前,我國旅游企業集團面臨的挑戰還來自于一些實行中外合資的旅游企業(集團),這些企業的合作伙伴大都是國內有實力的旅游企業和國際著名的大型跨國集團,比如去年剛剛成立的國旅運通旅行社和羅森康輝旅行社。它們以全新面貌面世,對我國務類傳統旅游企業的經營模式和競爭能力形成強力沖擊。面對著這些越來越強大的旅游企業的組建和發展,爭奪顧客的競爭將會更加激烈。相對于仍以單體店為主的我國旅游企業,只有組建有效的旅游企業集團,充分發揮企業集團的資源優勢,通過嚴格管理、優質的服務,才能有效提高市場競爭力。

    總之,面對加入WTO的大背景,旅游企業集團化既是我國旅游企業可持續發展的內在要求,也是面對國際化競爭必須做出的戰略選擇,通過集團化有助于發揮集團的資本優勢、人力資源優勢、融資優勢、品牌優勢,使集團整體資源能夠合理、有效配置,增強企業抗風險能力,并使我國旅游企業盡快融入國際市場,在國際旅游業的大潮中立于不敗之地。

    二、旅游企業集團化的國際比較

    我國旅游企業集團的規范化發展起源于旅游飯店的系列化、集團化經營。經過20年的專業化發展,我國旅游企業集團已初具規模。謹就自身比較,可謂進展神速,但同國際旅游集團相比還有很大的差距,主要體現在以下幾個方面:

    1.規模小且經營分散

    自1978年以來,我國旅游業以趕超速度迅速實現了數量擴張,已經形成了相當大的產業規模,然而由于沒有在產業演進等方面取得突破性進展,帶來了旅游企業增速過快、數量過多、規模過小的局面,產業集中度不高,大多數旅游企業沒有形成規模效應。

    2.品牌單一,競爭力有待提高

    我國旅游企業集團經過20多年的專業發展,已形成一批知名的民族品牌,比如錦江、凱萊、國旅、青旅、建國等,但總體來說這些旅游企業集團的品牌開發力度不夠,且許多品牌內容單一、品牌知名度和美譽度都有待提高。而國際旅游企業集團做的則相當成熟,比如在國際酒店管理業中名列第一的萬豪國際集團(惟一入選《財富》世界500強的酒店管理集團,2001年排名第256位),旗下的品牌繁多,僅在我國內地就有萬豪、萬怡、萬麗、華美達、新世界等12個品牌,分別引領不同市場。[3]應該看到,我國的一些旅游企業集團也在加快品牌建設速度和提升品牌的含金量,比如隸屬于首都旅游集團的“建國”管理品牌,已在北京管理四、五家酒店,在外地有十幾家酒店,并打算購買一部分單體飯店的產權,通過簽訂長期管理合同,形成“建國”品牌的全國飯店管理的骨架,使“建國”形成規模,形成網絡。另外,“建國”還將管理一部分經濟型酒店,并將建立“建國客棧”品牌。[4]但總體上看,這些努力還無法與國際企業展開競爭。

    3.發展模式不同

    歐美發達國家的旅游企業集團的組建大多是市場規律作用和企業自發選擇的結果,其發展模式主要包括橫向一體化和縱向一體化兩種方式。橫向一體化可以使旅游企業部分外部交易費用內部化,減少了競爭對手數量,節約了市場競爭費用,并獲得規模經濟效益,增強了市場競爭實力。例如,成立于1968年的德國“國際旅游聯盟”(Turistik Union International-TUI)到1974年時已經使4家旅游經營商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)進行了完全的一體化,后采發展成為德國最大的旅游經銷商。[5]旅游企業集團追求縱向一體化主要是為了節約市場交易費用,同時獲得規模經濟性和市場壟斷力量。像英國的托馬斯·庫克旅行社和美國的運通旅游公司都是由零售商發展而來,并由商控制的縱向一體化旅游企業集團。而我國的旅游企業集團多數都是由政府撮合,“拉郎配”發展起來的,且多數業務范圍狹窄(如飯店集團居多),規模大而不強。缺乏市場紐帶的聯接,就無法形成內在凝聚力,結果往往是1+1<2。可見,今后發展旅游企業集團要遵循客觀經濟規律,必須以企業為主體,以資本為紐帶,通過市場來形成,不能靠行政手段勉強撮合,不能盲目求大求全,要在突出主業、增強產業競爭優勢上下功夫。

    4.市場化程度低

    受轉軌體制的影響,我國旅游企業集團在體制、機制、內部管理等方面都還存在不少問題。表現為產權不清晰、管理體制還沒有理順、經營機制不健全;集團的治理結構與產權組織形式等還不相適應;市場開拓力度不夠、品牌運營不當、顧客管理能力有待提高;管理組織結構不合理,管理層次過多等等。由于受這些因素的影響,企業很難隨著外部環境和市場的變化及時調整管理能力、經營能力和服務能力,適應市場能力普遍較差。

    5.總體運營能力滯后

    我國旅游企業集團在與國際旅游企業集團特別是國際飯店集團同臺競技中吸收和借鑒了很多成功經驗,促進了旅游企業服務質量和管理水平的提高,但同時仍暴露出很多問題。我們以中外飯店管理公司為例,有國內學者曾采用抽樣調查方式,以電話訪談、問卷的形式展開調查分析,結果發現在有關飯店管理公司競爭力的17個指標中,外國管理公司在品牌聲譽、可信度、銷售網絡及和員工關系等16個指標上,比中國飯店管理公司具有較大的優勢,這說明我國旅游企業在總體運營水平上仍有很大差距。[6]

    三、打造核心競爭力是我國旅游企業集團化的必然選擇

    綜上所述,我國旅游企業集團的發展現狀是粗放發展、大而不強,其規模、實力和運行水平均無法適應國際化以及國際旅游集團的挑戰。從內在因素看,缺乏核心競爭力是制約發展的深層次、根本性原因。因此,如何識別和塑造核心競爭力成為當前擺在國內旅游企業面前的一大挑戰。何謂核心競爭力,按照PraharadC.K.和Hamel的觀點,核心競爭力可定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”,并指出組織中的積累性知識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的知識是核心競爭力的主要來源。[7]對旅游企業而言,我們認為旅游企業集團的核心競爭力是根植于企業集團內部組織運營中的知識、技能和經驗的結合體,是集團內部組織學習的能力以及由此帶來的整個旅游企業集團整合資源的能力和為顧客創造價值,提高顧客忠誠度的能力。具體而言,旅游企業集團的核心競爭力應具有以下特征:

    1.核心競爭力與特定的主體具有共生性

    旅游企業的核心競爭力是旅游企業可持續發展的獨特本質,它沉淀于特定的企業文化中,是不可模仿的企業能力的集中展現。某種獨特的知識、技能和經驗在一定的環境下構成該企業(集團)的核心競爭力,而在另外一種環境下就夠不成該企業(集團)的核心競爭力,它是與特定的主體共生的。里茲一卡爾頓飯店成功源于“以人為本”的企業文化的培育和“全面質量管理”(TQM)的貫徹實施,而沉淀于“以人為本”的企業文化的“全面質量管理”(TQM)構成了里茲—卡爾頓飯店的核心競爭力。很多飯店企業(集團)曾刻意模仿里茲—卡爾頓飯店的做法,但苦于他們的“環境”與里茲—卡爾頓飯店有很大的差異,終無法演變成自身的核心競爭力。

    2.核心競爭力具有動態性

    在現代市場經濟中,任何一個企業要想生存與發展,就必須不斷地適應市場變化(尤其是顧客消費行為和消費需求的變化)。企業的經營環境隨著市場的變化而不斷變化,由此必然帶來企業的經營理念、組織結構和可支配資源的變化;而企業要獲得持續的競爭優勢,其核心競爭力也要發生動態變化。國際上許多大企業銷聲匿跡的一個很重要的原因是他們不能適應變化,夸大原有優勢,忽視對其核心競爭力的動態管理。

    3.核心競爭力能創造超額利潤,能為顧客創造價值

    旅游企業集團一旦擁有核心競爭力,則相對于其他旅游企業就會處于競爭優勢地位,通過建立進入壁壘,逐步形成穩定、持久的競爭優勢,并能獲得高于同行業水平的收益即超額利潤。同時,企業集團的可持續發展與顧客的持續滿意是相輔相成的,服務經濟時代的來臨強化了旅游者的消費主導地位,也提升了產業競爭平臺。旅游企業的競爭由以產品為中心到以顧客滿意為中心,其目標逐步轉變為為顧客創造價值,提升旅游企業的顧客價值管理能力。為更好地為顧客創造價值,旅游企業集團必須處理好顧客利益、員工利益和投資者利益三者之間的關系,尤其要關注員工利益,員工利益的保障是實現顧客利益和投資者利益的基礎條件。改變對員工地位和作用的認識,使員工成為服務價值鏈上的有效增值點。處理好這三者利益之間的相互關系一方面會強化旅游企業的核心競爭力,也能通過為顧客創造價值的同時,最大限度的為企業創造超額利潤。

    4.核心競爭力應是可持續的,必須基于文化創新基礎上的組織學習

    核心競爭力不是短暫的,應能持續的為旅游企業集團帶來持續的競爭優勢,否則,不能稱為核心競爭力。為此,旅游企業集團必須建立學習型組織,根據自身所處的發展階段和競爭環境,在不同層面上以不同的方式實施組織的動態學習。企業最有效的學習是團隊學習,通過采用系統的思維方式,建立知識能夠共享和創新機制,可以實現知識共享,變隱性的知識為顯性的知識,使一人的經驗轉變成全體人員掌握的服務技能和技巧,使優勢由點到面,最終形成企業的規范和制度。而如何實現學習能力向競爭力的轉化,這需要企業建立開放式的創新型企業文化。許多學者認為,未來10年企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化所涉及的領域和影響的范圍無不與企業核心競爭力密切相關,因此,旅游企業集團必須用新的價值觀、新的視野來謀劃和構建新的企業文化,實施企業的文化創新和知識管理,使旅游企業真正成為學習型組織和創造型組織,為培育和提升核心競爭力提供堅實基礎。

    5.核心競爭力是企業對各種資源整合能力

    目前,我國很多旅游企業所擁有的資源具有很大的共性,但為什么有的企業具有競爭優勢,而另一些企業則缺乏競爭力呢?關鍵是這些企業對資源的認識程度和整合能力不同。成功企業往往善于根據市場機會組合資源,并塑造成消費者認同的獨特能力,實現了資源向價值的轉化。這些企業也就創造性的培育出核心競爭力。因此,樹立正確的企業資源觀是確立市場優勢的又一源泉。

    總之,國際化帶來的企業競爭不僅是規模和實力的競爭,更主要的是內在發展能力的比拼。傳統拼盤式的旅游集團之所以不能成功,原因在于只解決了規模問題,沒有創造出擴大規模的內在能力,所以一遇強敵,就不堪一擊。國際化要求我們學習國際企業的成功經驗,不僅要學技術,更要學理念、方法和先進理論。只有培育出真正的企業核心競爭力,我國旅游企業集團的發展才具備與國際企業競爭的意義。

    四、培育具有核心競爭力的旅游企業集團的幾點建議

    培育我國旅游企業集團的核心競爭力是一項系統工程,需要全行業的關注和堅持不懈的努力。概括起來看,做好下列工作應是當務之急。

    1.繼續優化旅游企業集團的發展環境

    優化旅游企業的發展環境包括:首先是降低行業門檻,鼓勵各種經濟成分進入旅游業。目前,我國旅行社業、旅游景點等還存在著比較高的政策性進出壁壘,保護壟斷而不利于內部競爭;其次是營造公平競爭環境。很多旅游企業還依賴政府給予特殊的優惠政策,希望通過吃“偏飯”的辦法來發展旅游企業集團,以至損害公平競爭的市場環境;第三是改進行業管理水平。旅游業是綜合性產業,目前管理的條塊分割還比較嚴重,各自為政的現象還很普遍;很多民營旅游企業在經營范圍、稅收政策等方面受到歧視,融資渠道也不暢通;第四是加強旅游法制建設,盡快出臺相應的各種法規。第五是國家應從政策上支持旅游企業集團的發展,在加強監管的基礎上,賦予旅游企業集團以更大的自主權;減少行政性審批,從有利于旅游企業集團發展大局出發,把企業應該具有的自主權放給企業;鼓勵一些旅游企業集團進行投融資體制、建立有效的激勵和約束機制、實施“走出去”戰略和授權經營等方面的改革試點,總結試點經驗,及時全面推廣。

    2.加快現代企業制度建設

    我國旅游企業集團競爭力不強在很大程度上受到現有企業制度的束縛和制約,特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等,使得企業(集團)無力或無暇顧及自身的核心競爭力。因此,積極推進企業集團的公司制改革,建立起“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度是當務之急,必須為旅游企業集團核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

    3.完善已有旅游企業集團的組織結構

    “組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段”。[8](第242頁)旅游企業集團發展的目標是培育自身的核心競爭力,做強、做長,其組織設計必須服務和適應這一目標。當前,必須解決規模擴張與組織效率之間矛盾及其對企業的影響。一般認為,旅游企業組織設計應確定下列原則:

    首先,充分考慮互聯網技術對旅游業的影響。據世界旅游組織商業委員會報告,在未來5年,在主要旅游市場上的交易額的四分之一將通過INTERNET實現。[9]網絡技術的迅速發展,為我國旅游業的發展提供了良好的機遇,電子商務手段的采用,使得經濟生活完全打破文化習俗的影響,排除了語言交際的障礙和意識形態的差異,使整個世界聯為一體,同時對傳統集權式的組織結構提出了挑戰。

    其次,以戰略為導向。戰略是決定旅游企業集團發展的主要因素,組織架構設計必須以戰略為先導。各個業務單元中必須有明晰的遠景、目標和價值觀,圍繞企業集團的核心競爭力,建立從外部市場客戶的需求開始到內部組織結構和價值流轉的一條完整的企業動態價值鏈。

    第三,組織結構的設計有利于提高管理效率。必須圍繞旅游企業集團的核心競爭力用流程再造和信息技術的方式將企業內部的價值鏈動態銜接起來,達成企業的戰略目標。外部市場環境的變化,要求旅游企業(集團)必須建立新型的組織結構,將原來的垂直通道內流動的信息盡可能的擴散到水平層次,即合理的壓縮管理層級,建立扁平化組織結構,并發展增值伙伴關系,為成員企業分擔風險,以保持組織的靈活性,降低管理成本,共享效率提高所帶來的競爭優勢。

    最后,完善旅游企業集團的法制架構。良好的法律制度能保護股東及利益相關者的權益,我們在規劃未來管理架構方向時應該以經營戰略和企業價值創造的效率為主要原則,建立實質性的管理架構,最后將管理架構融入法律架構的框架中,保證實質和形式的一致性。

    4.增加人力資本投入,培育具有國際競爭力的職業經理人隊伍

    旅游企業的經營目標是使顧客持續滿意,而“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”,因此,重視對員工的投入對提高旅游企業核心競爭力具有重要意義。旅游企業集團要營造用好人才、吸引人才的良好環境,形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制,并通過獎勵股票期權、退休金計劃等制度建設來吸引并留住人才,發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。

    同時,應積極貫徹現代企業制度中所有權和經營權的分離制度,使旅游企業所有者成為利潤索取者,同時為了防范有限理性導致的不完全合同、機會主義傾向產生的逆向選擇和道德風險,在需求偏好差異和個人追求效用函數最大化的前提下,所有者為了在弱化甚至失去企業控制權的情況下維護自己的利益,就必然需要設計一種有效的職業經理人激勵和約束機制,從而間接實現自己利潤最大化的追求。目前,旅游企業集團在職業經理人市場培育方面還有很長的路要走,在通過規范的制度設計為人才的培育創造一個良好環境。目前,我國旅游企業集團能獨當一面的經理人太少,必須增加人力資本的投入,而加強培訓是培養人才很重要的途徑。除了在國內培訓外,還可選擇一些外語好、有培養前途的年輕人送到國外培訓,這是我國旅游企業集團增強國際競爭力的迫切需要,對企業的長遠發展將產生深刻的影響。

    5.積極推動管理創新和服務創新,強化顧客價值管理

    創新已成為當今企業發展的靈魂,但從國內眾多企業的運作來看,企業管理創新常常陷于分散、盲目和片面注重戰術的狀態,只有選擇以核心競爭力為中心進行創新,企業的經營管理才能適應國際化帶來的機遇與挑戰。此外,旅游企業集團必須積極推進服務創新,盡快實現管理思想從產品中心全面向以顧客為中心轉變。只有把顧客需要置于首位,重視顧客滿意度和忠誠度,企業的服務價值才能得以實現。如著名學者羅蘭所言,服務管理創新的著眼點應是“不斷提升企業的(顧客)價值資產、品牌資產和維系資產”。[10](第75頁)

    在倡導管理創新和服務創新的同時,旅游企業還要樹立對“顧客價值”管理的新觀念。企業目的在于盈利,從理論上看,“顧客滿意”提供了企業產品價值實現的物質基礎,但片面強調“顧客滿意”其結果往往與企業“滿意”目標相悖,從而現實中“顧客滿意”常常流于形式。因此不加選擇的追求“顧客滿意”的管理理論缺乏邏輯基礎。企業正確的做法應是“管理”不同貢獻能力(價值)的顧客”,具體說,應按照不同顧客對企業的“貢獻能力”細分市場,確定企業的顧客價值類別,然后分別提供對稱的產品服務。遺憾的是,多數企業并不清楚自身的“顧客價值結構”(不同顧客對企業的貢獻能力),結果使得“優質顧客”往往與“不良顧客”享有同等服務,這不僅降低了“優質顧客”的滿意度,也降低了企業的“單位贏利水平”,導致企業更多依賴外在手段發展。從競爭角度看,當旅游市場競爭日趨激烈,消費者日趨成熟之時,企業如果擁有持續增加“優質顧客”、并不斷淘汰或轉化“不良顧客”的管理能力,便可以減少對價格戰等傳統手段的依賴,不僅如此,合理的“顧客價值結構”也突出和強化了企業的核心競爭能力,成為旅游企業集團真正適應國際化挑戰的堅實基礎。

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篇10

關鍵詞 中小企業集群 核心競爭力 培養模式

1 關于中小企業集群

1.1 企業集群的界定

企業集群是指同一產業的企業以及該產業的相關產業和支持產業的眾多企業在地理位置上的集合體。中小企業的集群化，可以在不犧牲中小企業經營柔性的前提下，實現規模，降低經營成本，在地區經濟增長中的作用日益顯現。

1.2 我國中小企業集群的現狀和

我國中小企業集群已經形成較大的規模，涉及到大部分傳統行業，但總的來說還是處于較低的水平。我國中小企業集群發展的主要問題表現在：集群多表現為以低成本為基礎的聚集，創新能力與參與國內外競爭的要求不相適應；地方殘缺，企業難有根植性；企業外包意識差，分工及產業鏈不完善；缺乏品牌；自主創新差，企業易大卻難強。這些問題凸現我國中小企業發展中面臨的障礙，要改變這一現象，要求政府層面上做好企業發展的環境建設，更要求企業內部自身發展創新，中小企業集群核心競爭力的培育是關鍵。

2 中小企業集群的核心競爭力

2.1 界定

中小企業集群的核心競爭力，是在集群長期發展中形成的，使集群整體保持長期穩定的競爭優勢的自我發展能力和自我組織能力。這種能力建立在集群企業核心資源基礎之上，具體表現為在技術、文化、管理、市場營銷等方面超越其他競爭對手的綜合競爭能力。中小企業集群核心競爭力的特征有:①植根性，集群核心競爭力是集群中小企業在長期的實踐中以特有的方式逐步積累起來的，集群外部的競爭對手難以模仿或建立;②延展性，集群核心競爭力不是局限于某一企業或產品，而是內涵于集群內部多種業務領域;③階段性，集群核心競爭力是某一時期集群整體在市場競爭中處于優勢地位的一種表現。

2.2 構成要素

(1)核心技術競爭力。核心技術在很大程度上決定產品的成本、價格、質量與更新速度，是企業核心競爭力的決定性因素。企業之間的競爭實質上是核心技術的競爭。在市場競爭中，以獨特技術作支撐的產品能夠在競爭中處于相對優勢地位。集群中小企業易于與科研機構合作與，加之企業間固有的競爭壓力的，使得企業間相互，形成創新動力，開發自己獨特的核心技術，從而形成核心技術競爭力。

(2)集群文化競爭力。集群文化是形成集群核心競爭力的深層次因素，是競爭對手難以模仿的。集群文化的形成，一方面，源于集群形成的基礎——“信任與合作”。集群內中小企業之間的長期合作關系并不需要完全由契約來維持，而是通過承諾與信任來進行的，企業在這種文化氛圍內建立起的分工與協作關系非常穩定，而且能夠產生協同效應，這是集群外單個企業無法獲得的，是集群內企業面對外部競爭者時擁有的獨特的競爭優勢;另一方面，源于集群企業自身的人才機制。集群中小企業在競爭壓力下，重視人才資源的開發，特別是高人才資源的開發，創造吸引人才、激勵人才的機制，從而形成自己特色的產品。

(3)組織管理競爭力。中小企業集群的組織管理競爭力有兩個層次。一是集群內部企業本身的組織管理競爭力。由于地理上的集中，集群內中小企業在學習效應作用下，易于進行知識與信息的積累，從而優化企業的組織管理。二是集群整體的組織管理競爭力。政府為培植中小企業集群，建立了相關組織管理機構，加強集群的信息溝通和協調，協調企業與各行政管理部門之間的關系，強化集群組織管理的有效性，這樣就形成集群外部中小企業難以獲得的組織管理競爭力。

(4)市場營銷競爭力。中小企業集群的市場營銷競爭力主要表現為區位品牌和營銷創新體系。一方面，中小企業集群容易建立區位品牌，與單個企業品牌相比，區位品牌(如西湖龍井、意大利時裝)更加形象直觀，具有更廣泛、持續的品牌效應，集群的名牌產品越多，產業集聚力越大，越容易吸引各種資源，有利于集群企業占據市場份額，營造集群市場競爭力;另一方面，集群企業容易建立營銷創新體系。集群內的企業能夠建立以市場開發為核心，以客戶需求為中心的營銷創新體系，在這個體系中，營銷創新培訓工作得以加強，營銷人員素質得以提高，營銷創新工作得到促進，從而強化了集群的市場競爭力。

3 中小集群核心競爭力的培養模式

3.1 單極輻射型

在集群中，個別企業的核心競爭力比較突出，在該集群中優勢地位比較明顯，其它企業在集群后對該企業的核心競爭力有認同感，因而在集群內部通過“效應”的發揮，使這個比較突出的核心競爭力被整個集群所接受，這樣一種培養模式我們稱之為“單極輻射”。從前面我們集群核心競爭力的構成要素來看，“單極輻射”中核心競爭力側重點不一樣，這一模式在過程中所產生的就不一樣。其中技術競爭力和市場營銷競爭力比較容易通過“學習效應”得到推廣，而文化和組織管理競爭力的發展則需要在認同感和歸屬感方面采取更多的措施才能使之得到更好的培養。

3.2 多極整合型

這一模式大致有兩種情況。一是如果原有企業各方面核心競爭力都不明顯，集群后核心競爭力的培育在集群內部展開，原有各企業之間在技術、文化、組織管理、市場營銷等方面通過價值鏈整合優化，從而形成企業集群共有的核心競爭力。另外一種是集群前的中小企業自身核心競爭力比較明顯，集群后，通過核心競爭力的比較、分析、重組、協調、優化，最終形成企業集群的核心競爭力。

對我國中小企業而言，大多都是這種模式中的第一種情況，企業沒有明顯的核心競爭力，企業自身的盈利和發展空間受到，通過集群發展，能夠產生“CCL”效應（“CCL”指的是較低成本，較高的協作運作，較強的區域競爭力）。在集群后，如原有企業之間的產品具有同質性，則企業集群會發揮規模優勢，從而在成本方面得以降低，進而通過協作，形成區域內競爭力較強的集群。如原有企業之間的集聚主要是供應鏈上的整合，則會通過“內部化”，產生成本優勢，進而在協作與區域競爭力方面得到發展。

3.3 內塑外取型

這種模式主要是指集群在培養核心競爭力方面采取的主要措施是在集群的內部提煉與外部學習的結合，從而達到核心競爭力培育的目的。對于游離的單個中小企業而言，其擁有的資源十分有限，限制了核心競爭力的構造和提升。但眾多的企業集結成群后，中小企業可以利用“群體效應”增強企業核心競爭力。核心競爭力蘊藏于企業整體長期學習和經驗積累之中，體現企業有形資源和無形資源的有機結合是企業內部提煉學習過程。集群有利于中小企業學習能力的培養并激發創新。

集群后，有利于增強企業能力，促進核心競爭力的充分發揮與提升。中小企業的核心競爭力要得以充分發揮與提升就必須建立一個健全、完善的企業網絡。而產業集群實際上是一個網絡。從產業集群內企業之間的關系看，企業之間的關系絕不是純粹的市場交易關系，相反，是包含了信任、合作、嵌入、相互鎖定等特征在內的網絡關系。單個中小企業由于外部諸多因素的限制，網絡能力比較弱，一開始可能僅僅限于企業家個人的關系網絡。然而一旦形成集群，存在垂直和水平產業聯系的供應商、生產商、銷售商、顧客之間，企業與當地政府、中介機構等相關支撐體系之間，通過競爭和合作形成本地化網絡。在一個功能比較齊全的生產—銷售—服務—信息網絡體系中，各行為主體間以正式或非正式關系，頻繁地進行貿易性或非貿易性的交易、交流和互動學習。群內企業借助這種網絡關系以實現資源共享，特別是對無形資源的共享是企業保持創新和核心競爭力的源泉。

4 中小企業集群核心競爭力的管理

中小企業集群的核心競爭力與單個企業核心競爭力一樣，其發展有一個形成、成長、成熟、衰退期，在其形成的不同時期應該有不同的管理方式來促使其更好地變成企業的利益優勢。在形成期，工作的出發點是根據想要構建的核心能力，對已有的各企業所有能力加以詳細分析，找出工作的重點、難點，然后采取適當的手段獲取這些要素并對其加以有機整合。在成長期，企業集群初步建構起來的核心競爭力需要得到強化發展，因此，這一階段的主要工作在于繼續獲取和進一步整合核心競爭力的各構成要素來強化和提升這一集群的新的核心競爭力。在成熟期，根據哈默和普拉哈拉德的觀點，核心競爭力具有延展性，即可以從核心能力衍生一系列新產品或服務。具體而言，核心競爭力遵守“核心競爭力——核心產品——最終產品”的延展過程，三者關系如下：核心產品是核心競爭力的載體和物質體現，又是最終產品的重要組成部分。它是聯系核心競爭力的最終產品的紐帶。當核心競爭力成熟后，企業集群可以運用核心能力的延展性來將其轉化為實實在在的物質產品——核心產品和最終產品，從而獲得豐厚的利潤回報和持續的競爭優勢。因此，在成熟期，中小企業集群的管理工作就應該以擴散核心競爭力為重點。這種擴散可以分為內向型擴散和外向型擴散，內向型主要指的是將核心競爭力轉化為更多的核心產品和最終產品，外向型指將核心競爭力于企業集群的上游和下游，促進整個供應鏈和價值鏈的發展。在衰退期，重點一是繼續最大限度利用核心競爭力的潛力，二是要著手準備構建新的核心競爭力。集群在這一期間要做到居安思危，從長遠的角度促進整個集群的發展。

當然，中小企業集群在發展過程中要強調戰略管理，不要在戰略管理認知方面出現誤區。戰略必須體現集群共有而獨到的價值觀，要有實現這一價值觀的價值鏈，要找到戰略實現的平衡點，而且戰略要被所有的員工所接受。總的來說，中小企業集群核心競爭力的培育和管理是個長期和發展變化的過程，需要集群以變化的視角和思維方式來促進自身核心競爭力的培養。

1 顧志群，沈友娣，康君.中小企業集群核心競

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2004(11)

2 顧志群.相關小企業群體的培植與縣域經濟

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3 沈友娣等.集群中小企業發展的關鍵[J].經

濟問題，2004(6)