導語：如何才能寫好一篇采購管理體系建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：施工企業；責任成本；管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

對建筑施工企業而言，工程項目責任成本管理的重要性不言而喻，她關系到企業的生存與發展。目前建筑市場的競爭已到了白熱化的地步，在僧多肉少的大背景下，企業唯有提高自身管理水平，“挖潛增效”，加強工程項目責任成本管理已成為企業提高市場競爭力的有效途徑之一。本人結合自身工作經驗，就如何加強企業工程項目責任成本管理談幾點淺薄意見，希望與廣大同仁共勉。

一、項目責任成本管理體系建設

1.責任成本管理制度。工程項目責任成本管理制定是建筑企業成本管理的前提，制度要以責、權、利相結合的原則，體現分級管理、歸口組織、分工協作、立足實踐的特點，要立足企業現場項目管理的實際需要，在制度制定前要對企業責任成本管理的現狀進行充分的調研，可以適度超前，但要符合企業自身的管理水平，切忌高不可攀、脫離實際。建立的責任成本管理體系，逐步實現全項目覆蓋、全員參與、全過程控制的成本管理工作機制。

2.加強機構人員配置。根據項目規模、難易程度、工期長短等因素，遵循“精干高效、一專多能”的原則，合理確定項目部機構設置和人員編制，應在重（難）點大型項目上設置專職分管領導，如：總經濟師等。

3.職能定位。可根據企業規模大小，分級明確責任成本管理的決策層，督導層和控制層的職能定位，明確職責分工和工作范圍。企業管理層面研究企業戰略方向、定制度、出辦法；子（分）公司層面建立配套體系，制定實施細則，抓控制；項目部具體執行抓落實。

4.企業編制、下達項目責任成本預算要統一編制原則、編制方法。（1）一是推行項目“零利潤”原則。即企業為項目的利潤中心，項目部是成本中心，成本中心的預算利潤為零。二是企業編制責任成本預算時，要標準統一、實事求是，自下而上、相互復核的原則。三是責、權、利對等原則。即：項目部承擔因自身管理、組織不善造成責任成本預算虧損的風險；公司承擔前期經營成本、投標保證金、履約保證金、安全保證金利息；項目部實施開源節流措施，實現的責任成本預算節余，屬項目部管理業績。四是責任成本預算實行動態管理原則。五是及時性原則。責任成本預算要求在施工組織設計評審通過后在一定時間內及時下達。（2）編制依據及方法。責任成本預算編制依據是實施性施工組織設計、現場調查的成本要素單價、分包指導價（或限價）以及相關定額。采用“制造成本法”編制。

5.落實與修訂。企業管理層要抓責任成本管理制定的落實，定期進行考核，研討、驗證制定制定的科學性、適用性，研究市場發展的規律，定期對責任成本管理的制度進行修訂完善。

6.理順內部經濟關系。企業對項目管理模式要分級管理，可擬定集團級直管項目、分公司級自管項目。企業、分公司要分別對中標項目下達項目責任成本預算目標或目標利潤率，企業領導與項目領導班子簽訂《項目承包合同書》，明確各項指標要求，每年考核預兌現，竣工清算后根據審計結果進行考核。

二、項目生產資源管理體系建立

1.項目勞務隊伍資源管理體系建設。企業要建立外部協作隊伍資源管理庫，對那些信譽好、有實力、長期合作的外部協作隊伍，建立外部協作隊伍資源管理庫進行統一歸口管理，實現資源共享。企業要注重的勞務分包模式研究與探討，擬定適合本企業管理的勞務分包管理模式。

2.物資資源管理體系建立。企業要積極推行“集中采購、歸口供應”的物資管理模式。企業要制定和完善物資管理制度，負責主要物資集中采購管理和重大物資采購招標，合格供方名錄，指導、監督和協調各項目的物資管理。鼓勵企業：1）推行區域物資集中招標制度；2）二、三項料網上采購體系建設；3）大力培育長遠性、戰略性核心分包供應商。這些舉措，既保證了物資供應的效率、質量，又挖掘了物資集中管理的綜合效益。

3.機械設備管理體系建立。項目部大型特種設備的配置以內部調劑為主，以外部租賃為輔，不足部分再另行購置。企業負責內部大型機械設備的日常管理調劑工作，實行跨區域、跨項目調劑，做到互通有無、有償使用、循環利用的效果；對于中小型通用設備，主要以市場租賃、外協隊伍自帶方式解決。

4.周轉料資源管理體系建設。（1）企業要建立公司級周轉料管理辦法，審批項目周轉料配置方案，并經子（分）公司審核批準后實施。周轉料配置原則，首先要在全公司范圍內進行調配使用，不足部分才可以按流程進行購置或從外部租入。嚴格控制通用型周轉材料外購申請，須事先在公司范圍內調劑，無法滿足時才允許租賃或購置。（2）項目部層面重點是加強周轉料計劃管理和現場驗收、保管、盤點與核算等工作。

5.企業要制定大型非標設備的成本攤銷和費用計提管理辦法，規范項目成本的計費標準。

6.存在的主要問題及擬采取的主要措施。

（1）機械設備配置計劃準確性不高。一是現場機械設備配置計劃受工期、質量以及外界因素影響大，導致現場配置安排具有一定的隨意性。二是設備配置的經濟性論證不足，存在超前、超標配置的現象。企業要嚴格設備配置計劃審批制度，杜絕無計劃配置，以及先配置后補計劃等不良現象，并積極開展設備配置經濟性論證，選擇適用的機械設備。

（2）設備成本攤銷方法與會計核算要求不一致。原則上，盾構、TBM、架橋機、搬運機、提梁機、運梁車、船舶、大噸位載重汽車等大型專用設備應采用工作量法計提折舊。但在實際工作中，許多專用設備為非標設備，無法準確獲得其預計工作量，采用工作量法計提折舊受到一定程度的限制。為確保項目成本費用的真實完整，對于因特殊原因無法用于后續項目的專用設備的折舊費用，企業要規定該類設備處置和折舊標準。

三、項目責任成本核算體系建設

企業要規范項目成本核算標準，建立合理的成本核算體系，明確了項目成本核算職責分工，細化了項目成本核算內容、標準及深度，統一了報表格式、時間要求。建立了項目月度重點指標核算、季度全面深入分析制度，分析出的問題嚴格按照“四不放過、四確認”原則整改完善。

四、項目責任成本價格標準體系建設

企業要建立統一的勞務分包價格、機械設備租賃價格、材料消耗量標準等價格標準體系，并定期更新完善。

五、項目責任成本技術標準評價體系建設

企業要積極推行項目責任成本技術標準評價體系建設。項目施工組織設計管理

1.要加強重難點項目專項施工方案編制、經濟比選等審批工作。倡導“技術先導、方案優先”的理念，灌輸“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優化列為開工前的頭等大事，并按照“便于施工生產、降低建設成本、確保安全質量”的原則進行合理編制、優化。

2.大力推進技術標準化建設，提高施組、方案的編制質量。

3.加強大臨工程施工方案編制、審批工作。企業要盡早編制《臨時工程管理辦法》，對項目臨時工程的建設標準、臨建費用控制要求進行明確限定。規定了項目臨時工程管理堅持“先設計、后建設，先定價、后結算”的原則，要求臨時工程方案要進行技術經濟性比較，以做到經濟、適用。

六、項目成本控制效果的主要因素

項目成本管理涉及到全員全過程，所有管理行為都或多或少地涉及到成本，其主要影響因素有：一是實施性施工組織設計方案。方案決定成本，方案的優劣直接決定著項目的成本投入，施組的好壞決定著資源配置的產出比。二是工期。工期與成本之間具有辯證統一的關系，工期的長短直接決定著資源要素投入的多寡和現場經費的支出多少。三是安全。不僅直接影響到項目成本，還事關企業的聲譽。四是項目成本要素管控模式。成本要素管控模式應與各層級職責定位相匹配，要做到分工明確，權責明晰，“各做各的事、各管各的家”。五是考核兌現的力度和速度?？己藘冬F及時、客觀、有效，否則會影響承包人的積極性。六是對項目成本管理先進理念和發展趨勢掌握不夠。七是成本意識淡薄，管理隨意性較大。八是項目經理自由裁量權過大。九是成本管理手段落后，沒有很好的利用信息化管理手段。

七、企業要牽頭探索降低項目成本的創新思路、新方法

1.推行項目模擬股份制管理模式（或者集體經濟承包模式）。模擬股份制是以項目全員繳納的股份為模擬總股本，在項目收入分配中，按照參股比例進行分配，對項目重大經營決策，參股人員可以表達意見和進行監督。通過股份制，真正實現全員全過程管控，充分發揮全體人員的主人翁意識，人盡其責，不斷提升項目管控水平和管控效率，從而實現企業和員工的“雙羸”。

2.推行有限責任項目部。工程項目的一次性特征，決定著項目部不具有獨立的法律資格，項目發生的虧損、事故、合同糾紛等后果，最終都會追溯到企業法人身上，法人管項目已成為必然選擇。因此，按照“企業是利潤中心，項目是成本中心”的理念，加大子（分）公司對項目經濟行為的干預力度，將項目實施中的合同簽訂、勞務分包結算、物資采購、機械租賃、資金使用、資產管理、利益分配等重要權利收歸公司行使，建立有限授權、有限責任、有限職能的新型項目部，大力推廣子（分）公司主導下的集中簽約、集中結算和集中支付工作，改進傳統型項目部“大而全、小而全”管理格局，建設現代化、信息化的新型項目部。

3.推行資源管理集約化、施工隊伍專業化。一是建立主材、周轉料、設備、勞務四大內部資源市場，通過集中采購、配送，達到降低采購成本的目的。二是成立若干專業隊伍，“術業有專功”，專司專業工程。

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風險存在于企業內控的各個環節，存在于企業生產經營全過程。企業內部控制與風險管理好壞已成為其管理水平高低的重要評判標準。我公司是國內民用建筑設計企業中最早采用ISO9001質量管理體系管理設計產品質量的企業之一。近年來，公司又大力推進企業內控與風險管理體系建設，不斷強化內控與風險管理工作，已取得明顯成效。本文結合我公司內控與風險管理體系建設中的一些做法，對建筑設計企業如何有效構建內控與風險管理體系課題進行探討。

1健全內部控制管理機構

建立健全內部控制管理機構是做好企業內控與風險管理工作的保證。根據公司章程規定及企業內控與風險管理工作的需要，公司內控管理機構包括內控與風險管理決策機構、實施機構和評價機構。內控與風險管理決策機構為公司董事會。內控與風險管理實施機構包括董事會審計與風險委員會、審監部、公司各職能部門及下屬單位。審監部是公司內控與風險管理歸口管理部門。

2完善內部控制制度

建立健全嚴謹規范的各項內部控制制度是做好企業內控與風險管理的基礎。企業經營管理中出現風險的環節，往往是該環節無相關制度進行規范與防范，或者有制度但制度內容不嚴謹，或者有嚴謹規范的內部控制制度但未得到有效執行。為規范公司內控管理，近年來公司制定（或修訂）各類內控管理制度90多項，內容涉及公司治理、戰略管理、經營管理、業務管理、財務管理、投資管理、人事管理、信息管理、企業文化建設等等，并將各類內控管理制度整理印制成《制度匯編》，發放給員工作為管理工具書。一系列內控管理制度的制定和實施使公司從法人治理到經營管理，從宏觀戰略管理到微觀業務管理，從對內業務管理到對外信息管理等，都有了制度規范。

3編制內控業務流程

內控業務流程包括人力資源管理、資金管理、采購管理、資產管理、租賃管理、研發管理、財務報告管理、合同管理、全面預算管理、內部信息傳遞管理、內部審計管理等。企業內控業務流程編制主要按以下程序進行。

3.1梳理內部控制現狀

對內控現狀進行梳理主要包括3個環節：首先，梳理確定公司內控業務主要業務流程。我公司經過梳理，確定14個主要業務流程，包括：合同管理、人力資源管理、資金管理、采購管理、資產管理、設計與咨詢管理、房屋租賃管理、研究與開發、業務分包、財務報告管理、全面預算、內部信息傳遞、信息系統、內部審計。其次，對各業務流程按管理活動環節進行流程分解。為便于管理控制，流程分解的環節不宜過長，一般分解到2級或3級，見表1。最后，確定流程環節的工作內容、責任部門（或崗位）、流程生成的工作記錄及文檔資料。以合同管理為例，表2為“合同訂立”流程環節的工作內容、責任部門（或崗位）及流程文檔。

3.2編制風險控制矩陣

風險控制矩陣就是以表格化形式將企業內控相關流轉環節可能出現的重大風險點及其應對措施列示出來。編制風險控制矩陣有利于相關流轉環節責任人簡潔直觀地了解面臨的重點風險點，熟悉如何防范和控制重大風險，了解該環節風險管理的制度依據。以合同管理為例，表3為“合同訂立”流程環節的風險控制矩陣。

3.3內控缺陷診斷與完善

內控缺陷是指公司內控的設計或運行無法合理保證內控目標的實現。一般可分為設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指企業缺少為實現控制目標的必須控制，或現存的控制并不合理及未能滿足控制目標。運行缺陷是指設計合理及有效的內控，但在運作上沒有被正確地執行，包括不恰當的人員執行，未按設計的方式運行，如頻率不當等。內控缺陷診斷就是對流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制規定是否合理、是否滿足控制目標，控制制度是否得到正確有效地執行等環節進行檢查，并標識和記錄存在缺陷的控制點（或控制環節），以利于進行補充或糾正，從而完善內控程序。以“合同管理流程”內控缺陷診斷為例（見圖1），本次診斷發現3個缺陷，其中2個設計缺陷（即合同管理制度不完備、合同管理部門不明確），1個運行缺陷（即合同經辦部門進行談判時未形成“合同談判記錄”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理辦法》。2）明確“經營管理部”為合同管理部門。3）合同談判過程與成果要形成《合同談判記錄》，并由合同談判人員簽字確認。

3.4繪制流程圖

通過繪制流程圖可以將內控流程各環節直觀地描述出來，使內控執行者對控制流程、責任部門、流程涉及部門及領導、重大風險點、流程輸出文檔等控制信息一目了然。繪制流程圖可以有效預防和減少內控各流程環節的差錯，從而降低管理風險。以“合同管理流程”為例，圖2為“合同履行、變更與糾紛處理流程圖”（倒三角標識的是“重大風險點”代碼）。

4編制《內控管理手冊》

4.1編制《內控管理手冊》的必要性

內控與風險管理工作涉及的內容廣泛、流程環節復雜，編制《內控管理手冊》可以優化流程管控、為推進標準化管理提供依據，為公司開展內控工作提供可遵循的標準，同時有效滿足外部監管機構要求。《內控管理手冊》是內控與風險管理體系建設成果記載，有利于建立健全內控管理體系，為合規經營、資產安全和信息真實提供合理保證；可以固化形成內控工作機制，為公司管理規范化和決策科學化提供參照和支持；有利于規范加強內控評價工作，全面提升公司管理水平和風險管控能力。

4.2《內控管理手冊》主要內容

公司《內控管理手冊》主要包括5部分內容：1）總則。主要介紹《內控管理手冊》編制的目的、原則、依據、手冊執行與更新、適用范圍與生效。2）組織架構與職責。主要介紹內控管理組織架構體系建設及各職能部門（或崗位）的內控職責。3）內控基本架構。主要介紹公司內控環境、內控風險評估、控制活動、內控信息與溝通及內控監督。4）內控評價。主要介紹內控評價適用范圍、內控評價組織職責、內控自評價方法、內控評價程序及內控缺陷認定標準。5）業務流程文檔。主要包括公司主要內控管理環節的流程分解、流程描述、流程責任管理、流程制度適用及流程圖等。

4.3《內控管理手冊》的維護與更新

公司《內控管理手冊》內容不是一成不變的。隨著公司不斷壯大，外部經營環境和外部機構監管要求不斷調整變化，公司內部管控模式、組織架構、業務管控活動及工作流程也將不斷進行動態調整，公司內控經驗不斷累積，信息化水平提升等等。這些因素變化都要求公司內控與風險管理工作不斷地調整和完善。因此，公司應適時改進和完善《內控管理手冊》的具體內容。審監部作為《內控管理手冊》管理與維護的歸口部門，原則上根據年度內控實際情況，每年開展一次評估，并根據需要進行更新。更新資料主要來源于：公司決策層、管理層及各部門對內控的要求及建議、公司及下屬公司的管理實踐、年度內控評價結果。持續修訂、完善和更新后的《內控手冊》作為公司沉淀優秀管理經驗，創新標準化管理和實現管理樣板性目標的重要工具之一。《內控管理手冊》維護與更新工作步驟：1）進行內控自評價。2）發現設計缺陷和執行缺陷。3）修訂制度完善流程。4）更新內控管理手冊。

5組織內控評價

首先，公司職能部門和下屬單位進行內控自評價。各職能部門和下屬單位對各業務流程進行穿行測試，對業務流程的內控有效性進行評價并填寫《穿行測試底稿》。在穿行測試中發現業務流程存在運行缺陷，且屬于風險控制點的，評價人員則需對該風險控制措施進行擴充樣本測試并填寫《風險控制措施測試底稿》。其次，評價工作小組通過詢問、抽查樣本、重新測試等方法，檢查各部門自評價過程以及結果，對各部門自評價結果的真實性、客觀性作出獨立性評價結論；并對重大風險管控措施的內控有效性進行評價；整理匯總自評價過程以及日常經營活動中發現的公司內控缺陷，并明確缺陷整改責任部門、整改計劃等。最后，評價工作小組根據內控自評價的實際范圍、評價方法、評價程序以及評價結果等，編寫《內控評價報告》，并報董事會批準。

6重視內控環境建設

6.1進行全方位內控培訓

培訓內容包括全員參加的內控基本知識和針對各層級管理人員及內控人員的內控專題培訓。公司通過一系列的培訓和輔導，可以解決“為什么企業要進行內控體系建設”“哪些人員需要參加內控體系建設”“如何進行內控體系建設”問題，提高各層級管理人員和基礎員工對內控工作的認識，營造有利的內控工作開展的文化環境。

6.2建立內控工作溝通機制

為了保證內控工作的有效推進，公司建立了內控工作溝通機制，實現了內控工作信息的實時傳遞。首先，建立內控與風險管理例會制度。內控領導小組每季度組織召開內控工作例會，公司各職能部門及下屬單位在會上匯報內控與風險管理工作開展情況、存在的問題及解決方案、遇到的困難以及需要公司協助解決的事項，內控領導小組負責人對相關的具體問題提出意見和工作指導，會后審監部跟蹤所有問題和困難的落實情況。其次，公司建立內控體系的半年工作總結。每半年公司內控管理部門對內控開展情況進行工作總結，并通報給各職能部門和下屬單位負責人。第三，建立重大風險項目即時匯報機制。對于公司內控中發現的重大問題要求及時向內控領導小組和審監部進行匯報，以實時處理可能發生的重大風險。

6.3將內控管理工作納入績效考核

為有效發揮各職能部門和下屬單位管理者在內控管理工作中的推動作用和積極性，公司將各部門、各單位的年度內控評價結果納入其年度績效考核的指標中，并與部門和單位負責人年度績效薪酬掛鉤，從而激勵管理層切實關注和推動內控管理工作。

6.4聘請專業中介機構協助內控體系建設

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在工業互聯網時代，不管是制造業還是零售業，對于供應鏈管理的重視性和需求都是直線上升的，商業全球化意味著供應鏈全球化，全球化的供應鏈服務需要實現社會化協同。價值在于創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流要素所進行的重構優化管理。

本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

什么是協同管理與供應鏈協同體系？

協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。

供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。

供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。

那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？

首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。

其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。

再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。

最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。

供應鏈協同管理體系還面臨四個問題

傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：

傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降

供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。

目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。

組織結構層級復雜管理協同難度加大

供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。

供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。

業務流程不暢帶來整體運營成本增加

部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。

同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。

信息孤島不對稱帶來市場反應的降低

傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。

同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。

供應鏈協同體系怎么建設？

為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。

供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。

供應鏈協同體系建設的主要方法如下：

供應鏈戰略目標協同體系

供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。

協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。

供應鏈組織結構協同體系

供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。

供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。

供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。

供應鏈業務流程協同體系

供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。

供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。

供應鏈信息共享協同體系

供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。

數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。

供應鏈信任機制協同體系

供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。

供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。

供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。

供應鏈財務結算協同體系

供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。

資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。

在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。

隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。

供應鏈金融資本協同體系

供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。

高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。

供應鏈物流支撐協同體系

供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。

傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。

供應鏈線上線下協同體系

供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。

線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。

打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。

供應鏈需求預測協同體系

需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。

是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。

需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。

供應鏈產品研發協同體系

供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。

客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。

供應鏈采購管理協同體系

供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。

在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。

傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。

供應鏈庫存管理協同體系

供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。

供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。

傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。

供應鏈制造管理協同體系

制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。

供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。

協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。

供應鏈銷售服務協同體系

銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。

銷售服務協同不是傳統的渠道體系優化，是供應鏈升級迭代協同運作創新的轉變，滿足了客戶驅動的渠道融合和客戶交互，提升消費理解與敏捷反饋，是供應鏈客戶之間的戰略合作一體化的直接體現，建立銷售服務協同體系是供應鏈協同的重要手段之一。

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近年來，我局積極開展節能工作，干部職工的節能意識有所增強，節能措施逐步到位，行政成本普遍降低，較好地控制了能耗不斷增長的態勢。但從總體上看，全局能耗總量偏大、能源利用效率不高的狀況還沒有根本扭轉。進一步加大節能力度，切實提高節能工作水平，仍然是我們面臨的一項長期而艱巨的任務。目前，在節能工作上還存在一些迫切需要解決的問題：

（一）節能管理體制、制度有待于完善。還沒有設置專門的節能管理崗位和專職人員；能源消耗定額和支出標準尚未確定；節能工作尚未全面開展；能耗統計制度還有待于完善，缺乏有效的節能考核制度，在節能管理、節能改造、節能應用等方面尚未建立有效的激勵約束機制，節能管理工作還未形成科學化、規范化的管理制度體系。

（二）用能設備能效水平偏低。用能設備普遍能效較低，如高效節能燈的使用量占照明燈具總數量的比例偏低，空調等大型用電設備普遍未采用節能技術；辦公設備管理粗放，電腦、復印機、打印機的選擇，沒有滿足節能、高效的要求；公務用車還存在著能耗高等現象。

（三）節能技術推廣應用不夠。由于缺乏鼓勵節能技術推廣的政策和支撐體系，造成先進適用的節能技術在我局推廣應用不普遍，影響了高效節能產品的推廣普及。

（四）辦公區域節能改造任務艱巨。集中供電還未實現能源消耗分戶、分類、分項計量，節能改造資金量大，任務艱巨。

（五）節能意識有待于加強。對開展節能工作缺乏足夠重視，宣傳教育不夠深入，部分干部職工尚未養成良好的節能習慣，缺乏節約能源的主動性和自覺性，浪費能源資源的現象還一定程度存在。

二、指導思想和基本原則

（一）指導思想

以《公共機構節能條例》、《省公共機構節能辦法》和全縣節能減排工作會議精神為依據，以提高能源利用效率為核心，以建設節約型機關為目標，以節水、節電、節油、節約辦公用品為重點，以辦公能耗和車輛交通能耗為突破口，逐步改善機關用能現狀，不斷提高用能管理水平，充分發揮公共機構在全縣社會節能工作中的示范作用。

（二）基本原則

堅持工作效能和工作需要并重的原則；堅持技術節能和管理節能相結合的原則；堅持突出重點、分類指導的原則；堅持約束與激勵相結合的原則；堅持領導干部帶頭、全體干部職工共同參與的原則。力求以較低的資金投入、最低的能源消耗，實現最大的社會效益和經濟效益。

三、主要目標

年至年五年間，節能工作的主要目標是：

（一）年工作目標

認真貫徹落實全縣公共機構節能工作會議精神，安排部署節能工作；廣泛開展公共機構節能宣傳、培訓，健全節能組織管理體系；全面開展能耗統計工作；加強日常用能管理，推行低成本、無成本節能管理措施，提高能源利用效率，切實降低能源消耗；通過大力推進新能源和節能新技術、新產品的應用，加快用能設備的節能技術改造，提高用能設備能效；對一些關鍵用能設備進行節能改造；大力推進節能績效考核評估，全面開展節能監督檢查；在能耗網絡監測管理體系建設上取得突破。

（二）五年目標

加快完善節能管理、標準、考核評估、投資管理和技術支撐體系；建立健全統一管理、分工負責、相互協調、監管有力的節能管理組織體系和協調機制；加強節能技術改造，基本完成公共機構節能燈具、節水器具以及電熱水器、和空調等節能改造工作；建立節能量化管理和信息化網絡管理體系，不斷夯實節能管理基礎工作。到年，初步形成科學的節能管理體系，確保節能工作持續、有效開展。

（三）節能指標

年實現節水、節電、節油量和節約辦公用品耗費分別比年降低5%以上。

到年，節能在年基礎上，節水、節電量分別達到20%；公務用車油耗降低20%；辦公用品耗費降低20%。

（四）建立節能績效考核評估辦法

研究制定節能績效考核評估辦法，建立長效工作機制，推進節能工作深入開展。年，要將年度節能工作目標納入各股室站和個人績效考核評估體系中，并占有一定的分值比例，實行量化考核，每兩至三年評選全系統節能先進單位和個人并予以表彰獎勵。要從單位能源使用現狀出發，結合節能目標任務，制定各單位節能實施與考核方案，促進節能制度的完善和節能目標責任的落實。

（五）落實節能資金

每年要將節能經費納入部門預算并實現逐年增長，用于節能技術和產品的示范與推廣以及節能改造、監督管理、宣傳培訓、信息服務和表彰獎勵等活動。局節能減排工作領導小組每年要安排一定比例的節能資金，支持節能工作開展。經費由辦公室統一申請、統一調配、統一使用、統一管理。

四、節能工作的重點領域和關鍵環節

公共機構節能工作是一項長期的、持續性的系統工程，用能范圍廣，節能管理跨度大。節能工作要堅持把工作重點放在主要領域和關鍵環節。

（一）建立能耗動態監管體系

1.全面開展能耗計量統計工作。能源計量統計是節能基礎性工作，是科學管理、績效考核評估的重要基礎。首先，認真開展能源消耗調查，做好年的能源資源消耗統計工作，全面準確掌握用能底數。其次，必須加強和改進能源計量統計管理，加大能耗統計力度，落實能耗計量統計專門人員，按時統計上報能耗狀況，定期分析能耗狀況，提出改進措施及建議。在辦公室的統籌安排下，根據各單位的基礎設施情況，逐步實現能源消耗分戶、分類、分項計量，按單位加裝獨立的水、電表，達到用能單位一戶一表，保證用能數據計量統計的準確完善。實施能耗計量統計網絡完善工程，到年實現水、電分戶計量達到100%。

2.建立能耗網絡監測管理體系。以統籌規劃、節約投資和資源整合為原則，建立用能管理網絡化、信息化監測管理體系，提高用能管理效率，將機關辦公區全部納入實時監控范圍。到年，努力建成規模適度、布局合理、功能齊全、運轉高效的能耗網絡監管平臺。

3.逐步開展能源審計。對辦公區域耗能設備進行全面調查摸底，選取典型有代表性的股室進行能源審計，分析節能潛力。要按照有關規定開展能源審計，逐步開展對本單位用能系統、設備的運行及使用能源情況進行技術和經濟性評價，根據審計結果采取提高能源利用效率的措施。

（二）積極推廣節能技術應用

抓好節能工作，加強技術節能是根本。只有不斷推進科學技術在節能中的運用，才能保證節約的效能最大化。

1.加快用能設備節能改造。逐步淘汰高能耗的空調、計算機和打印機等用電設備；對耗能量大的空調、電熱水器等用能設備，在綜合考慮費效比的基礎上，采用變頻調速、無功補償等節電技術，積極實行節能改造，提高能效水平。由辦公室組織實施照明設備和熱水供應設施等方面的節能改造工作。

2.積極應用節能新產品。大力開展綠色照明行動，逐步淘汰高能耗燈具，樓梯、走廊、衛生間等公共場所的照明，全部安裝智能控制裝置，杜絕長明燈現象；水龍頭、潔具更換為節水型器具，杜絕跑、冒、滴、漏和長流水現象。年年底前，要努力完成高效節能照明燈具和節水器具的更換或節能改造工作。

3.抓好新技術、新能源試點。建立有效的技術支撐體系，逐步擴大新技術和可再生能源使用范圍。鼓勵安裝和使用太陽能熱水系統、太陽能采暖和制冷系統、太陽能光伏發電系統等太陽能利用系統。開展中水回用系統和雨水收集系統，綠地用水和景觀環境用水鼓勵使用雨水、河水和符合用水水質要求的中水，逐步減少和杜絕使用城市自來水。

（三）提高辦公設備節能效果

嚴格執行國家有關空調室內溫度控制的規定，充分利用自然通風，改進空調運行管理。充分利用自然采光，使用高效節能照明燈具，優化照明系統設計，改進電路控制方式，推廣應用智能調控裝置，嚴格控制建筑物外部泛光照明以及外部裝飾用照明。加強對燃油進行節能檢測和改造，采取有效措施降低能耗。減少空調、計算機、復印機等用電設備的待機能耗，建立班后斷電和用電巡視檢查制度。

（五）大力開展公務用車節能

目前，公務用車普遍存在著使用效率低、油耗高等現象，必須通過公務用車各項節能制度、標準、措施的實施，降低公務用車油耗。

1.加強公務用車配置管理。嚴格執行公務用車配置標準與管理辦法，控制公務用車規模，優先選購節能環保型車輛，及時淘汰報廢高耗能、高污染車輛。

2.加強公務用車日常管理。加大對公務車輛的監督檢查，制定節能駕駛規范，推行單車能耗核算和節能獎勵制度，建立公務用車油耗管理、油耗統計和“一車一賬”制度。嚴格執行車輛百公里耗油分類控制標準，加強單車百公里油耗考核，每月張榜公布單車油耗量和行駛公里數。健全公務用車使用管理制度，合理安排車輛出行路線和用車人員搭配，減少車輛空駛里程，提高公務用車使用效率。認真落實派車登記制度，嚴禁公車私用。全面實行公務用車統一定點保險、定點加油和定點維修制度，對定點單位和場所要進行嚴格評審。

3．積極穩妥地推進公務用車服務社會化。按照公務消費制度改革的基本趨勢和要求，積極穩妥地推進公務用車服務社會化，鼓勵工作人員利用公共交通工具、非機動交通工具出行。

（六）加強節能采購管理

節能采購是加強節能管理、提高能源使用效率的重要手段，是從源頭上控制公共機構能源消耗的重要環節。要加強公共機構節能產品、設備的采購管理，認真落實節能產品政府采購制度，凡屬列入財政部、國家發改委頒布的《節能產品政府采購清單》并規定強制采購的，必須采購列入《清單》的產品；凡屬列入《清單》并要求優先采購的，只要《清單》中有所需的產品，應當采購列入《清單》的產品，不得采購國家明令淘汰的用能產品、設備。健全節能環保產品政府采購評審和監督制度，不斷擴大實施節能產品政府采購的范圍，促進節能產品和技術的推廣。

（七）加強辦公用品管理

要全面建立辦公用品采購、配備和領用制度，選擇低能耗、環保、質優價廉的辦公設備。推進無紙化辦公，充分使用再生紙，復印紙及草稿紙要雙面使用。鼓勵使用鋼筆，減少一次簽字筆的使用，硒鼓、墨盒等辦公耗材要修舊利廢。

五、保障措施

（一）健全節能工作組織管理體系

加強組織領導，明確目標責任，構建節能工作網絡，建立健全節能工作的組織管理體系，保證節能工作的持續、有效實施。

1.健全節能工作領導機構。成立由局長任組長、分管領導任副組長的工作領導小組，成員單位有辦公室、業務股、園藝站。負責節能工作重要事項的決策、領導、組織和協調。領導小組辦公室設在局機關辦公室，負責領導小組日常事務和有關協調工作，全面負責節能監督管理工作，指導和監督節能工作。

2.構建節能工作網絡。構建完善的節能工作網絡，建立節能工作聯絡員制度，明確工作職責，定期交流工作情況。設立節能管理機構，切實加強對節能工作的管理。

3.建立節能工作目標管理責任制。辦公室將節能規劃確定的節能目標和指標，按年度分解落實到成員單位。要結合本單位用能特點和上一年度用能狀況，制定年度節能目標和實施方案，有針對性地采取節能管理或者節能改造措施，保證節能目標的完成。

果業局局長對全局節能工作全面負責，節能目標完成情況作為對各負責人績效考核評估的重要內容。要設置能源管理崗位，建立能源管理崗位責任制，健全節能運行管理制度和用能系統操作規程，加強用能系統和設備運行調節、維護保養、巡視檢查，重點用能系統、設備的操作崗位要配備專業技術人員。

（二）廣泛開展節能宣傳教育

節能工作需要廣大干部職工的共同參與，廣泛開展節能宣傳教育，增強干部職工的節能意識和業務技能。

1.加大節能宣傳力度。要結合實際，開展形式多樣、內容豐富的節能宣傳活動。廣泛張貼節能用語標識，利用各種媒介，宣傳公共機構節能方針政策、法律法規和標準規范，增強節能意識和能源節約的緊迫感和責任感。

2.構建節能工作信息平臺。要利用工作研討會、節能宣傳周等形式，促進節能工作和信息的交流，激發廣大干部職工的節約熱情，增強節能工作的有效性。及時收集整理節能工作的進展情況和好的做法。

3.做好節能培訓工作。辦公室會同有關部門充分利用技術優勢和信息優勢，分期分批對節能管理人員、重點用能設備運行人員和能耗統計人員進行節能業務知識和技能培訓，提高節能管理水平和實際操作能力。要經常開展節能教育和節能技術培訓，培養廣大干部職工良好的節能、用能習慣。

（三）加強節能制度建設

加強節能制度建設，規范公共機構的能源管理，保證節能工作順利開展。

1.建立能耗統計和報告制度。要進一步完善能耗統計和管理制度，按規定要求如實記錄能耗原始數據，建立統計臺賬，并及時做好各項能耗統計匯總上報工作。辦公室要加強指導和組織協調，切實做好能耗統計報表及臺賬等基礎工作的布置落實，為節能制度和目標的制定提供依據。

2.建立能源消耗定額管理制度。辦公室要按照管理權限，根據能耗綜合水平和特點，在充分調查研究和科學論證的基礎上，組織制定能源消耗定額，根據能源消耗定額，制定能耗支出標準，從源頭上控制公共機構財政預算開支。要根據能源消耗定額，在規定范圍內使用能源，加強能源消耗支出管理。

3.建立節能工作激勵和約束機制。辦公室要會同各單位研究制定節能激勵和約束措施，實行獎優罰劣,強化廣大干部職工的節能意識。

（四）加強節能監督檢查

1.抓好能耗公示工作。在規范能耗統計報告工作的基礎上，定期將水、電、車輛用油等能耗狀況公示；建立健全公示后的跟進機制，加強對公示數據的分析和通報以及異常能耗的反饋和處理等工作，使公示起到應有的監督效果。

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關鍵詞：發電企業 業務流程管理（BPM）一體化 信息建設

隨著市場競爭壓力的加劇和電力市場體制改革的深化，電力企業開始加強管理體系建設、整合，經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營管理水平、降低生產成本傾斜。

業務流程管理（Business Process Management，BPM）是從企業的各個業務部門的業務處理、業務整合全局考慮的管理模式，覆蓋企業內的各種設備、人員、日常應用系統、桌面應用系統等內容的優化整合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業管理運作。

一體化管理是在發電企業部署信息系統時，從基礎的設備編碼或者KKS 編碼管理，到控制系統上層的廠級監控信息系統（SIS）以及廠級管理信息系統（MIS），由此三方面將發電企業內部的設備、運行及經營整合為全局考慮的信息系統。

1 BPM 業務流程

目前，國內各大發電企業開始加強內部業務單元的業務協同，推行采購和銷售兩端環節的集中化管理，并加強管理體系的整合，紛紛推行全面預算管理、精準化、精細化管理、流程管理等管理主題，以提高企業整體的運營管理水平。

通常以Internet網絡的方式實現信息的傳遞、數據的同步、業務實時監控以及企業業務流程的持續改進升級優化。BPM 不但包含了傳統“工作流”的流程傳遞、流程監控的范疇，而且突破了傳統“工作流”技術的瓶頸。

BPM 管理理念的推出，是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍， 并且給發電企業一體化管理信息化系統建設提供了技術支撐。業務流程管理（BPM）不只是讓流程更好地發揮作用，它還讓業務流程更加具有延展性。

BPM 在實施過程中更關注為企業樹立一種理念，對現有業務進行全面分析梳理，確定重要流程持續化。我們可以將企業的經營活動分為戰略層、運營層和作業層，完整的IT 信息系統規劃提供對這三個層面的支持，BPM 得以有效集成ERP 作業層管理將使得企業戰略、決策和作業的敏捷化、自動化提升到一個前所未有的新高度，能夠實現真正的一體化企業管理系統平臺。

2 一體化管理信息系統

面對電力企業要充分發揮其自身資源，提供更好更優質的服務宗旨，發電企業對管理信息系統的應用提出了更高的要求，一方面，發電企業迫切需要將先進的管理思想和管理模式引入電廠，來強化管理流程。通過數據整合技術，經企業生產的實時系統數據引入管理信息系統中，行程管控一體化的管理信息系統平臺；另一方面，能通過靈活的流程定義，對物資采購、設備檢修、消缺等典型工作進行規范，加強對設備的檢測和跟蹤，通過項目管理、物料管理、采購管理、人員管理，來提高設備檢修的效率，減少設備檢修的時間，達到對設備運行狀態的動態考核。

在電力市場環境下的電廠管理信息系統建設， 需要綜合采用商業智能（BI）技術、管理駕駛艙（MC）技術、企業應用集成（EAI）、組件技術、工作流技術、數據挖掘技術等來架構，通過這些技術手段，將發電企業的全部信息整合在一個統一的平臺上，運用可定義的工作，對生產運行、設備檢修等進行規劃；采用科學的決策根系模型，對企業的生產成本、設備折舊、物資消耗、機組性能進行分析，構架管控一體的發電企業管理信息化系統。

隨著信息系統應用的逐步深化和發電企業管理的逐步細化，發電企業都迫切需要更加先進的管理思想和與之相配套的管理信息系統逐步取代現有系統，EAM 和ERP 系統在此時進入了發電企業管理者的視野。但是， 究竟是采用EAM 還是ERP，成為了發電行業爭論最多的話題之一。目前，軟件廠商所的發電企業解決方案， 都表現出了對這兩種系統的集成和融合。例如，用友IFS 的EAM／ ERP 解決方案采用了二者并舉的策略，而SAP、Oracle則采用統一平臺、套裝軟件的模式強調面向行業的解決方案，規避了EAM 和ERP 的概念。廠商的這些策略和解決方案， 實際上都預示著發電企業管理信息化系統正向著“一體化”解決方案的方向發展。

發電企業管理自下而上可以分為操作層、管理層和決策層，這三者看似獨立，但卻需要一致的信息服務和協同的工作環境。只有能夠獲取一致信息并實現共享的一體化系統，才能夠滿足各層面水平交流和垂直交流的需要。

3 發電企業一體化管理信息系統的建設

3．1 管理信息系統建設框架

鑒于發電企業在管理信息系統建設中的實際需求，結合多年發電企業信息化戰略規劃的實踐經驗，許多公司提出了針對發電企業的“一體化”管理信息系統規劃方案，方案由平臺、保障體系和應用系統共同構成，總體架構如圖1 所示。

圖1 發電企業“一體化”管理信息系統架構圖

首先，“一體化”管理信息系統所涉及的集成平臺概念要從兩個層面理解。對發電企業管理信息化企業級應用這一層面，通過數據整合的技術，電廠能將生產的實時系統數據引入到信息系統中，形成一體化的管理信息系統平臺。同時要求在傳統電廠信息系統的基礎上，能完成根據設定的條件和數學模型，對生產和運行的數據進行分析，通過采用數理統計方法、非線形多元矩陣、人工神經元網絡、決策樹等輔助決策模型對數據流進行處理等企業級的數據、業務交換和信息的統籌管理，“一體化”系統必須能夠與信息集成平臺進行有效整合。

其次，要實現“一體化”系統，必須通過體系規范的建立，保證“一體化”系統的所有組成部分都有著共同的標準。目前主流的保障體系包括信息信息化管理體系、安全體系和標準規范體系。

再次，“一體化”系統為了實現具體功能，必須有相應的應用系統模塊，實現四大應用系統模塊，即監控－資產－生產－經營與其他管理集成系統模塊。其中，控制管理部分是在KKS 編碼的基礎之上，在全廠實施的廠級管理信息系統（SIS），以集散控制系統（DCS）為基礎，以提高電廠的安全經濟運行水平為目的，是實現電廠底層控制系統信息傳遞到管理信息系統（ERP 或者MIS）的橋梁，實現全廠范圍內的實施信息共享和管控一體化，幫助發電企業獲得最佳的經濟效益。

通過這四大應用系統和其他管理集合，實現了工程項目管理、生產管理、燃料物資管理、財務管理和人力資源管理等核心業務的一體化管理。

最后，必須建立起具備良好客戶體驗的企業信息門戶?！耙惑w化”解決方案是一套龐大復雜的管理信息系統，由眾多系統模塊組成，并包含著海量的數據、業務、流程信息?！耙惑w化”系統的最終應用對象是個人，優秀的企業信息門戶，可以給用戶提供一個方便、清晰、快捷的操作體驗。

3．2 一體化信息平臺的選擇

通過借鑒相關同行在一體化信息建設中的經驗，對一體化信息平臺的了解，其中，運用較多的Oracle平臺和SAP平臺，對此，本文進行了簡單的對比分析，如表一。

表1 Oracle 和SAP信息系統平臺對比

1）Oracle 平臺。Oracle 應用系統是真正完全基于互聯網Internet 架構，并且采用了JAVA 語言和技術標準進行編寫的應用軟件。平臺充分利用了Oracle 數據庫上的先進技術，將有些系統功能放到數據庫中去實現，因而大大簡化了程序，提高了效率。Oracle 電子商務套件已經脫離了傳統的ERP 軟件模式，提供了集成的商業智能、個性化管理界面、工作流等功能。Oracle平臺基于一個統一的數據庫，并且共享統一的數據模型。企業內所有的用戶都可以根據自己的角色和權限對系統中的數據進行不同維度的分析，提供了清晰的業務流程，可以幫助企業在實施的同時理順業務流程，業務流程可以根據企業的實際情況靈活調整，更適應企業的個性化管理。

2）SAP 系統平臺。SAP 系統具有通用、開放的體系架構，實現了平臺無關性和圓滿解決了異構數據的集成問題，支持網絡化應用，可以滿足發電企業信息化整體解決方案的集成化要求。

SAP 建立了面向發電行業的ERP 組件庫，開發了組件庫管理工具，提供組件瀏覽、檢索、查詢、增加、刪除、修改、版本控制、參數調適、認證發放、權限控制和監控等功能，其內嵌的工作流管理系統使得ERP 可以快速部署和實施新的企業應用，支持BPM 管理在企業的實現。該系統可以實現工作流實例的啟動、運行，流程內部不同活動間的導航、工作流實例的監控、協調管理等。SAP 具有面向一般非計算機專業用戶的ERP 報表自動生成器，提供對象設計、報表設計和報表生成功能。SAP 具有系統快速實施需要的一套完整的實施規范和工具集的支持，企業建模和咨詢診斷是ERP 系統實施的前期重要環節。SAP 充分運用國際先進的集成和優化的方法與技術，通過XML 數據交換技術，利用中間件技術實現了異構數據源和異構系統間的互連、互訪、互操作，可實現發電企業一體化管理信息系統平臺的快速搭建，形成了靈活、開放的發電企業集成平臺。

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一、新形勢下研究所稅務風險管控的背景及意義

在市場發展的新形勢下，研究所的稅務風險管控也要與時俱進的發展。稅務風險管控對研究所的可持續發展有重要的意義，只有提高稅務風險管控水平，才能夠保證研究所長期穩定的發展。研究所發展中面臨的稅務風險是指：研究所日常涉稅業務沒有按照國家稅法規定執行，導致納稅不合規，影響到研究所財務、信譽、經營等各環節的正常運行。一方面實施稅務風險管控有助于降低研究所的稅務成本，減少研究所不必要的稅務支出，通過有效的稅務風險管控機制可以進一步提升研究所的核心競爭力，為研究所的發展提供更大的資金保障。另一方面，有效的稅務風險管控有助于規范研究所財務管理制度并完善財務管理體系，稅務風險管控在合理降低稅務成本的同時，還可以減少稅制改革及政策變化帶來的影響。通過合理的稅務風險管控，可以加強研究所稅務風險管理，全面提升研究所稅務管理水平，并且對研究所整體管理水平的提升也有著重大意義[1]。

二、新形勢下研究所稅務風險管理的重要性及面臨的主要稅務風險

研究所在管理中存在很多風險隱患，而稅務風險是研究所風險管理的核心內容之一。研究所應將稅務風險管理貫穿于研究所的經營管理過程中，使稅務風險管理發揮應有的作用。在社會不斷發展的大背景下，研究所在市場中的發展空間在逐漸變大，也將面臨更多機遇，但同時市場的競爭也在不斷加劇，為了保證研究所在發展過程中有一定的競爭力，就要求研究所不斷的提高稅務風險管理能力。研究所的稅務管理部門要對稅務風險管理工作有深入的了解，明確稅務風險管理以風險防控為基礎，通過風險防控最大程度的將稅務風險降到最低，從而避免稅務風險造成的財產損失和聲譽損失，保證研究所的社會效益和經濟效益。隨著大數據時代的到來，當前的研究所稅務風險管理工作也發生了較大的變化，一方面稅務風險管理工作可以通過信息技術完成稅務信息的收集和整理，從而提高稅務風險管理的效率，也保證了稅務信息的準確性。另一方面，在大數據時代的背景下，納稅人的信用等級也顯得極為重要，納稅人信用等級的高低會直接影響研究所日常工作能否順利進行，例如會影響到對外簽訂合同、招投標、各項資質申請，甚至會影響研究所日常報稅及發票的領用。新形勢下研究所稅務風險管理的重要性分別體現在重大投資、經營決策、日常經營活動以及稅務管理等工作中。就目前的發展分析，研究所面臨的稅務風險主要體現在以下幾個方面：第一，稅務稽查風險：隨著我國營改增政策的推廣以及“金稅三期”稅務系統的不斷完善，使得我國稅務稽查體制迅速發展，稅務局正在逐漸加大稅務稽查力度，稅務稽查已經成為稅務監管過程中一個重要環節。但面對稅務稽查的過程中，研究所的稅務風險管理工作仍存在較大缺陷。首先，研究所缺乏規范的稅務管理流程和完善的體系建設，很難讓研究所有效的防范稅務稽查風險；其次對于稅收政策理解不到位，在納稅申報環節很可能出現紕漏，導致稅務風險的產生。除此之外，研究所在日常管理中尚未開展稅務自查自糾工作，缺乏稅務風險稽查意識。并且研究所對于稅務稽查及相關信息的宣傳力度不夠，使得稅務管理人員對稅務稽查的重視程度欠缺。第二，稅務信息監控風險：就目前研究所的稅務管理工作分析，有很多研究所沒有建立稅務信息監控系統，或者有的研究所有稅務信息監控系統，但信息監控系統的建設體制不健全，直接影響了稅務風險管理工作的有效開展。缺乏稅務信息監控系統會導致研究所的稅務數據申報及數據統計的準確度降低，無法及時防范稅務風險并且無法高效的解決稅務風險管理過程存在的問題。第三，稅收政策風險：目前在研究所的稅務風險管理中存在的最顯著的一個問題就是稅收政策的不完善，稅收政策的不完善會導致管理層面臨較大的稅務風險，使稅務管理工作很難有效的開展。稅收政策風險主要包含以下幾個內容：首先，稅收政策制定的針對性不強，在稅收工作中缺乏指導性的意見。其次，稅收政策沒有與新形勢下的稅務風險管理要求接軌，導致稅收政策制定不完善，在很多方面缺乏實效性。此外，一些稅收政策的制定比較模糊，在執行的過程存在較大漏洞，部分研究所在稅務政策的運用上有較大的主觀性，這也是導致稅務風險的關鍵原因之一[2]。

三、研究所稅務風險管理中的問題

(一)缺乏完善的稅務管理制度及稅務管理體系建設針對現階段研究所稅務風險管理的現狀，存在一個較為突出的問題就是缺乏完善的稅務管理制度及稅務管理體系，稅務管理工作應該貫穿于研究所經營發展的各個環節之中，如果缺乏相關的管理制度和管理體系，就會導致稅務管理工作很難落到實處，也很難發揮相應的作用。首先，導致研究所缺乏完善的稅務管理制度和管理體系的主要原因是管理者缺乏稅務風險管理意識，尚未實現對稅務風險的管控和防范，沒有將稅務風險管理作為日常管理工作的重點。其次，研究所沒有建立稅務風險管理評價制度，無法準確的評價和考核稅務管理工作，不能保證稅務風險管理工作的合理性和科學性。此外，研究所雖將稅務管理工作貫穿于經營發展的過程中，但在采購管理、銷售收款及合同管理等方面仍然缺少有針對性的稅務管理，并且尚未形成完整的稅務風險管理理念、完善的稅務管理制度以及全面的稅務管理體系。

(二)缺乏審計與內部稽核監督對研究所進行大量的調查評估之后發現，有些研究所缺乏審計與內部稽核監督，或是審計和內部稽核監督制度缺乏完善性，這都很大程度的影響了研究所稅務風險管理的效率和水平。在研究所的稅務風險管理中，必須要有與之相對應的稽核制度和措施，稽核制度應在稅務風險管理體系建設的基礎上進一步完善，如果沒有完善的稽核制度，將會導致研究所的稅務管理缺乏系統的風險評估，從而使得涉稅業務缺乏合規性。除此之外，在當前的研究所內部也沒有建立完善的稅收稽核監督體系，在研究所的稅務風險管理工作中無法發揮相應的作用，從而導致稅務風險管理工作的開展沒有穩固的基礎，無法在數據申報前實現風險規避，這都會降低研究所稅務管理工作的效率。另外，在研究所內部審核監督中還存在稅務數據缺乏真實性的現象，有些研究所雖然在稅務風險管理工作中有完善的稽核監督，但是提供的數據卻難以保證真實性，由于技術手段落后等原因導致信息失真，嚴重的影響了稅務風險管理工作開展的有效性。

(三)財務人員稅務管理水平有待提高財務人員管理水平的高低在一定程度上會影響稅務風險管理工作的有效開展，很多研究所的稅務管理人員對新的稅務政策解讀不全面、不徹底，沒有及時了解稅務系統的最新變化，對稅務工作的認識還停留在以往的層面，并且沒有結合稅務政策的變化及時改進稅務管理模式，因此導致稅務風險防范工作無法進一步實施。近幾年，我國稅收政策隨著市場環境的發展也在不斷變化，這就要求研究所財務人員不斷加強對新的稅收政策的學習和研究，運用新的稅收政策開展務管理工作。但從目前的狀況來分析，多數的研究所都缺乏專業的稅務管理人才，而且有些稅務管理人員對稅務政策的解讀不到位，無法與全新的市場形勢接軌，對新形勢下的稅收政策的研究不系統、不透徹，因此當研究所遇到稅務風險的時候，不能提供合理的風險管理建議和方案。此外，部分研究所財務人員的法律法規意識淡薄，對稅務風險管理工作認識的比較片面，從而使得稅務管理工作的開展不順利。

四、新形勢下研究所稅務風險管控的建議

在研究所的日常工作中，需要做好稅務風險管控工作，全面提高稅務風險管控的質量，確保研究所的長遠發展，下面針對新形勢下研究所稅務風險管控工作如何開展提出了詳細的建議和方案，以進一步推動研究所的稅務管理工作。

(一)建立和完善稅務風險管理體系在新形勢下對研究所稅務風險管控的建議，就是建立完善的稅務風險管理體系，完善的稅務管理體系是稅務管理工作能夠有效開展的關鍵。在建立稅務風險管理體系的過程中，首先要提高研究所稅務風險防范意識，管理層應當充分認識到稅務風險管理對于研究所發展過程中的重要性，嚴格遵守國家各項稅法規定，將稅務風險管理作為研究所日常管理工作的重點。其次，研究所要形成與稅務風險管理體系相對應的科學措施，通過系統的指導和人員的實施，建立科學的責任標準和責任處理辦法，從而形成完善的稅務風險管理體系，保證稅務風險管理工作的效率和質量。在稅務風險管理體系建設的過程中還應保證稅務風險管理的科學性，避免夸大其詞和虛假信息的出現，從而提高稅務風險管理的有效性和風險防范能力。研究所應進一步完善稅務風險管控體系，將稅務風險管理工作深入到研究所各個部門的工作之中，使稅務風險管理融入到研究所各項重大決策的制定中，并為研究所的各項決策提供可行的風險防范建議[3]。另外，研究所還應加強稅務信息系統的建設，通過稅務系統和研究所財務信息系統的連接，將存在的涉稅風險點添加到研究所ERP系統中，保證各項稅務申報數據的準確性以及稅務信息系統的完整性，并結合當前大數據時代的信息技術提供全面、有效的財務數據，建立一個更完善、更全面的稅務風險管理體系[4]。

(二)強化審計與內部稽核監督強化審計與內部稽核監督應該從以下幾個方面展開，第一，優化內部稽核監督的環境，內部監督的開展要以管理層的參與決策為基準，作為研究所的管理層要對研究所內部稽核監督給予大力的支持，因為研究所的內部環境建設是決定內部稽核監督能否有效實施的前提。因此管理層應將研究所的內部稽核監督作為日常管理工作的重要目標。第二，建立和規范稅務風險管理崗位職責，崗位職責的確定能夠使內部監督稽核工作有的放矢，通過明確崗位職責可以提升全體員工的稅務風險管理意識和防范意識，這也是提高內部稽核管理工作實效性的重要措施。同時要不斷的提升內部稽核監督管理人員的專業能力和職業道德，保證內部稽核監督工作的順利開展。第三，制定完善的稅務風險管理目標，管理目標的制定可以為內部稽核管理工作指明方向，研究所要根據自身發展方向和經營特點制定具體的發展計劃，稅務風險管理目標主要包括稅務風險防范、納稅申報、稅收籌劃以及稅務自查等方面，在制定稅務風險管理目標的基礎上也要保證稅務稽核監督工作的開展符合稅法的相關規定[5]。

(三)提高財務人員稅務管理水平，建立良好、有效的稅企溝通渠道提高財務人員的稅務管理水平是提高研究所風險管控能力的重要措施，提高財務人員的稅務管理水平首先要提高財務人員的稅務風險防范意識，財務人員必須要深刻的意識到稅務風險是影響研究所可持續發展能否順利實施的重要因素之一，同時還應加強財務人員的稅務稽查風險意識，注重財務人員的專業素質培養，并努力提高財務人員對稅務稽查的理解程度，規范研究所稅務風險管理。其次，優化稅務風險的管理環境，建立良好、有效的稅企溝通渠道，良好的稅企溝通有助于財務人員對稅收政策的全面解讀和稅收問題的解決。研究所應提高全體員工的納稅意識，將依法納稅知識常態化的滲透給研究所的各管理層，并積極主動與稅務機關溝通，及時了解最新的稅收政策，避免因稅務政策不清楚而帶來的稅務風險[6]。在今后的工作中，財務人員應將稅收風險管理與風險防范作為稅務管理工作的主要內容。

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21世紀是以客戶為導向的信息化社會,而不是上個世紀以產品為導向的工業社會。因此,面對市場和經營環境的變化,企業必須要及時進行動態調整和改造。它不僅包括對產品和生產流程的重整,還要涉及到與之相關的企業組織結構與業務管理流程。于是,基于ERP技術的動態企業建模技術、智能資源計劃應運而生,企業管理進入協同管理階段。所謂協同,就是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體,協同一致地完成某一目標的過程或能力

從概念上可以得出,協同并不是新生事物,它是隨人類社會的出現而出現,并隨著人類社會的進步而發展的。當技術從人們日常生活和商業社會的邊緣逐漸成為核心,人們就越來越需要技術來提供更多的東西。

今天，企業集團管控的最大工作是對集團業務資源與法人群體實現協同。實現協同，需要經過4個步驟：一是分工，這是協同的基礎。二是整合組織系統內部各成員企業的資源，形成協同的聚合力。三是將聚合力高倍放大，生成協同的杠桿效應。四是實現協同經濟，便達到了企業集團管控的目的。只有全集團的整體協同，才有可能實現最優協同經濟。

協同經濟成主流

著名管理專家金達仁通過對大量的數據比較分析，明確指出“整體規模小、研發能力弱、管理水平低、資源消耗大、運營效率低是目前制約中國企業集團快速發展的五大問題?！敝袊髽I集團要逆勢而為，快速發展，“必須增強自主創新意識，完善公司治理結構，制定清晰的企業發展戰略，加強人力資本管理，構建協同商務體系，加快集團管控體系建設，推進信息化與工業化的融合，推動業務模式重組”。

金達仁說，一些企業集團發展戰略過于空泛，缺乏有效的方法、體系和IT支撐，集團管控也是其中的薄弱環節。這樣的發展戰略是難以操作和實現的，必然從大方向上影響企業集團的快速發展。

金達仁進一步分析，加強集團管控體系建設，落到實處就是企業集團要構建實時、一體化的管控體系。所謂實時，就是動態的收集、分析、處理各種相關信息，及時應對各種問題，乃至風險。所謂一體化，是指企業集團要明確管控業務，且要與相關業務集成、建立和完善相應的組織機構和規章制度、進一步提升管理人員分析解決問題的能力，還要盡快建立集團管控信息系統，同時要將他們實行有機的協同和集成。

協同商務是在企業內部信息化和電子商務向縱深發展基礎上出現的，它是新管理理念和商務手段，協同商務實現的關鍵是無阻礙溝通和商務過程的協同。

協同商務通過電子化，使企業能夠內部協同和外部協同，將所有利益相關者、企業部門、不同應用系統的信息整合到統一的渠道，實現跨企業、跨地域、跨時間的聯合協同作戰，實現業務處理和信息獲取與共享的一體化，為用戶提供個性化的信息獲取服務，整合商務流程，縮短執行時間，提高整個商業價值鏈的整體運作效率。

美國Gartner Group咨詢公司對于信息技術應用的發展與趨勢，作出了三階段劃分：

第一階段，企業內部信息化應用。主要是以ERP為代表的單個企業內部的應用。ERP是面向交易的管理系統，通過重組企業業務流程，幫助企業實現了管理規范化和標準化，并且加速了財務統計等業務。但是由于受IT技術發展的限制，原本是解決企業供應鏈管理的ERP系統，難以突破不同企業之間的組織邊界，企業之間難以通過信息的有效溝通，協同對市場做出快速反應。即使是在跨地區經營的企業內部也往往由于系統運行成本過高而難以建立企業一體化應用。

第二階段，企業外部信息化應用。由于Internet的問世和普及，電子商務成為了信息技術的主流應用。這一階段基于Web技術的ERP系統為企業跨越組織邊界、跨越地域限制，為企業真正實現供應鏈管理提供了可能。這時的ERP系統主要分兩個方向向外擴展：一是基于Internet網絡的采購管理，實現企業與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上采購、競購與拍賣和反拍賣等。二是客戶關系管理系統CRM，它定位于成品整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務三大環節管理。

第三階段，協同商務。在新經濟時代，企業界和IT界已尋求到一種比B2B更好的運作模式――協同商務。協同商務，是指企業利用前沿技術所提供的一整套跨企業合作的能力，得以更有效的管理當今錯綜復雜的企業生態系統。它幫助企業同其關鍵的交易伙伴們共享業務流程、決策、作業程序和數據，共同開發全新的產品、市場和服務，提高競爭優勢。相對于ERP的著眼于企業內部的資源共享，協同商務則更關注企業內外交易各方的同步作業。

協同是全方位，多層次的

北京大學光華管理學院教授、中國信息經濟學會副理事長董小英分析說，以前中國市場的環境主要受中國市場要素的影響，但是在經濟全球化的背景下，中國的市場環境可能在很大程度上可以受幾萬公里以外的區域（比如像美國、歐洲市場）的影響。所以說，市場的不確定性現在是在加大。那么，這種變化以及這種變化導致的不確定性會迫使企業必須要改善企業內在能力結構，使得企業內在管理體系能夠對外部環境形成一種時效性很高的、能夠快速反應的應對機制，這被稱為企業的動態平衡能力。這種動態平衡能力在很大程度上是靠企業的信息化去調節的。比如市場波動曲線很高，但是你的企業能夠快速感知這種變化，及時調整你的生產計劃和你的策略，就可以把這種高頻的變動變成低頻的變動，使你的損耗降到最低。當然這種內部結構體系和結構體系的變革和轉型，在很大程度上取決于企業高管的戰略意圖。

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經過多年的高速發展，我國經濟發展逐步駛入“新常態”軌道，亟待通過經濟結構的調整和產業的轉型來激發新的增長點。受企業治理頂層設計缺位、職能部門自利行為作祟、財務部門定位不準確等因素影響，企業內部部門間責權利的平衡被打破，業務部門和財務部門之間常常出現銜接脫節、錯位問題，成為企業發展壯大的掣肘。因此，開展業務財務融合研究，梳理總結企業的成功業務財務融合經驗，切實發揮企業內部的協同效應，具有十分重要的現實意義。

目前業務財務融合的相關研究已取得一定進展，不僅豐富了業務財務融合的實務與理論研究，還能為企業開展業務財務融合工作提供重要的參考。但業務財務融合研究還有待提升：首先，業務財務融合的理論研究滯后，當前多數文獻基于實務角度開展研究，對相關理論的梳理和轉化較少；其次，研究體系化程度不足，目前文獻大多針對某一視角或切入點開展研究，系統全面的研究較為缺乏；再次，研究對象較集中于電信和電網行業，其他行業關注業務財務融合問題及相關研究文獻較少；最后，在具體的業務財務融合文獻中，研究者對業務財務融合內涵的認識不統一，理解存在差異，不利于后續研究的開展和實務應用。

二、業務財務融合定義及內涵

目前理論界和實務界有關業務財務融合研究不多，但名稱不少，有業務財務融合、業務財務（業務財務）一體化、業務財務協同、業務財務聯動等。以上諸多提法中，業務財務融合最為合適：一是內涵更廣泛、定位更準確，不僅包括了業務財務協同、業務財務聯動等內容，還體現了協同、聯動的過程和結果，與實務工作更為契合；二是業務財務融合強調業務財務分工下的有限融合，既鼓勵業務財務協同合作，也不全盤混淆業務財務職責分工，使業務財務一體化更為界限分明卻又不失深入融合。同時，業務財務融合的概念也與財政部《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》提法一致。

筆者認為，業務財務融合是指企業通過深度聯動財務管理與業務活動，聚焦關鍵業務運營環節，有效整合業務財務數據，協同支撐企業戰略及經營決策，強化風險管控，助力企業實現可持續發展。

一是業務財務部門須雙方協同，深度聯動。業務財務部門應在各自原有分工的基礎上發揮專業優勢，協同推進融合工作，發揮業務財務融合的抓手作用，業務財務聯動助力企業價值創造；二是業務財務融合需聚焦關鍵價值領域?？紤]到業務財務融合工作推進的投入產出，需從企業價值鏈出發，將業務財務融合的切入點聚焦于既能協同又可創造價值的關鍵領域，精準利用企業資源；三是業務財務數據需高效深度整合。數據的整合無疑是貫穿業務財務融合始終的基礎，在建立一致業務財務數據口徑的前提下，深化數據處理、勾稽和分析，并持續推動數據雙向共享，才能保證業務財務融合工作順利開展；四是業務財務融合為企業的戰略選擇和經營決策提供支撐。企業的經營不僅需要業務信息，也需要財務信息，業務財務融合可以高度融合數據，為企業運營提供實時有力的支撐；五是風險管控理念需植根于業務財務融合之中。風險管控是企業價值實現的保障，業務財務融合的推進需要時刻關注風險，業務財務雙方共同協作設計并實施兼顧成本和效果的風險管控方案；六是業務財務融合的終極目標是助力企業可持續發展，業務財務融合致力于實現企業價值創造，只有持續創造價值并不斷地投入企業，才能保證企業正常運營、穩步成長，最終實現可持續發展。

三、業務財務融合的內容

業務財務融合的終極目標是助力企業價值創造實現可持續發展，因此，企業價值鏈的關鍵價值點應作為重要切入點。業務財務融合的內容應包括戰略規劃、資源配置、采購管理、會計核算、產品管理、客戶管理和業績管理等方面。

戰略規劃。在制定戰略規劃時需融入財務管理，測算企業未來戰略決策的經濟可行性，預計企業按照規劃實施后的經營效益。如在制定企業三年、五年滾動規劃、資本開支規劃和投資方向評估時，應納入考量規劃實施的成本預算與經濟效益。同時還應分析前期戰略規劃實施的經濟效應，綜合評測投資項目的后評估結果等。

資源配置。是企業戰略規劃、年度經營目標的落地應用，在企業各項工作中起牽引作用。在資源配置過程中加強業務財務溝通、協作，重點關注資源投入的結構、效益十分必要?？剂抠Y源投放、預算分解時，投到哪、投多少、投放節奏等關鍵決策都離不開業務財務協同合作。在考慮資源與業務活動匹配的基礎上，還需結合資源使用情況、預算標桿，預測資源投入的經濟效益，綜合權衡資源的配置，平衡雙方目標和企業長短期目標。

采購管理。在采購環節加入財務管理，開展聯動分析及籌劃對改善采購管理水平、節約企業成本有益。如業務、財務和稅務協同嵌入采購前端，在合同簽訂時綜合統籌為采購部門進行納稅籌劃，在政策規則下合理謀劃業務開展模式和合同對應條款，提升采購效益；又如推行采購合同的財務審核制度，審核考量合同的財務風險及經濟內容，協助企業在采購前端規避風險，提升經濟效益。

會計核算。會計核算體系在反映本企業經營過程及成果外，還需滿足外部披露的要求?，F有會計核算體系主要是按照通用企I會計準則來構建，對財務會計信息的合法性、真實性關注較多。在企業實際運營中，財務信息的作用遠不限于此，亟需建立以滿足管理需要為目的的多維業務財務數據會計核算體系，將財務管理嵌入業務運營中，加大會計基礎核算的范圍和深度，為經營決策提供實時支撐。

產品管理。是企業經營發展的關鍵，與企業經營業績和營業利潤相關。在業務財務大數據的基礎上，業務財務協同開展企業產品服務目錄梳理、產品需求預測、產品全成本測算以及產品服務模式的選擇等，對各項產品進行盈虧分析，將財務深度融合到產品管理中，打造真正具有核心競爭力的產品。

客戶管理。是聯系企業與客戶的紐帶，提升客戶管理水平不能僅著眼于提高客戶對服務的滿意度，在為客戶服務時應深入挖掘客戶業務數據并融入財務數據分析，權衡客戶服務的質量與相關成本，力爭達到合理的平衡，在不增加企業成本的同時保持甚至提升客戶對企業的滿意度。

業績管理。業績評價與管理是對企業經營成果和各方努力的總結，也直接影響企業內部工作的積極性。在業績評價中綜合財務與業務數據，反映與揭示企業生產經營中的深層次問題，關注資本使用和資產利用效率，量化各部門及企業整體創造的價值效益，積極引導企業未來的價值創造。

其他。企業價值鏈除了上述關鍵節點外，不同企業類型和戰略重點會關注不同的關鍵價值點，本文選擇大多數企業普遍適用的內容研究。

四、業務財務融合工具方法

在業務財務融合推動及應用的過程中，高質高效的工具方法尤為重要，選擇適用的方法，業務財務管理在事前、事中和事后實時協同聯動，才能達成業務財務信息持續交互的良性循環，業務財務管理深入推進的互動融合，助力融合整體工作的開展。

篇9

電力企業的物資費用主要用在兩個部分，一個是電力生產成本，一個是基本建設工程。同時，電力生產又具有高度的連續性，生產和消費同步，所以供電安全與供電質量對整個社會的正常運行，具有十分重要的意義。所以對電力企業的物資管理要求及對各項物資的選用都要比一般的工業企業有著更高的水平。加強電力企業的物資管理，逐步提高物資管理水準，對電力生產的安全運行，有著非常重大的意義。

現階段電力企業物資管理存在的問題分析

電價對電力企業的經濟效益乃至其生存發展有著舉足輕重的作用,根據國家電力體制改革“廠網分開、競價上網、打破壟斷、引入競爭”的方案和國家計委明確提出的電價改革要與電力體制改革相適應等原則,電力企業將面臨著極不樂觀的現實經營環境,長期處于壟斷地位電力企業的物資管理體制已經不適應企業發展的需要了,并且存在著許多亟待解決的問題。

一、現場方面存在的問題

一是安全生產基礎不牢固。電網抗御自然災害能力弱。二是電力設施破壞問題嚴重,主變壓器隱患較多。因此,要求電力企業有較高的物資管理水平,嚴密的物資管理制度和省網之間的物資調劑能力,保證電力生產的供應,從而保證安全生產。

二、成本與資本方面存在的問題

成本方面,電網改造、技術改造和設備更新等投產形成的大量資產,推動折舊和財務費用攀升；電價盈利空間狹小,獨立火電廠推動電價上漲因素逐年增加,購電費比重大幅度上升,因此要求電力企業必須建立一套具有約束機制、可操作性強的物資采購管理制度,把好物資采購關,切實做到降低工程造價,從而降低發電成本；在資本方面,受政策因素影響,資本金來源逐年遞減,資產負債率顯著上升,極大影響了公司企業的財務狀況。

三、加強電力企業物資管理的必要性和緊迫性

電力體制改革將按照積極穩妥的原則精心組織,區別各地區和各電力企業的不同情況,在總體設計下分階段推進改革。國務院各相關部門已著手開展改革的各項工作,預計年內將完成企業重組的各項主要任務。電力企業應立即開展的工作是,應當積極應對，努力約束電力成本的上升，引導企業降低工程造價，提高技術水平，加強企業物資管理,降低成本、提高效益。在以上工作中加強電力企業的物資管理工作顯得意義重大且迫在眉睫。

改善電力企業物資管理的方法

近年來，隨著國民經濟的發展，電力需求快速增長，用戶對電力建設、服務水平的要求越來越高，使電力建設投資不斷增大，為推動企業物流管理提供了資金優勢和物資基礎。電力物資管理部門充分利用現有基礎，創造條件，推動物流發展，規范物流管理，逐步轉型為現代物流企業，將是可行的。

一、構建高效的現代物流組織

明確物流服務工作范圍，確立網省、市、縣三級物流自上而下的業務管理關系，將各地市物流服務分中心成建制劃轉網省公司物流服務中心，由各地市物流服務分中心負責在各縣供電企業建立物資供應站，科學配置區域、市、縣倉儲布局，統一“三級”物流服務中心的內部機構設置、人員配備、崗位作業標準，依靠信息化和現代物流技術的有力支撐，實現網省公司物流服務中心統一管理下的分級調度，建立高度集成的物流服務網絡，最終在網省、市、縣之間形成縱向貫通的物流服務體系。

二、強化物流核心層、緊密層、網絡層協同運作

以國網物流統一指揮為物流核心層，在供應商聚集地物流服務分中心運作為緊密層，在一些業務量不是很大而又需要提供服務的地域，將相對分散的物流企業納入國網物流統一管理。在物流核心層，推廣國網物流品牌，提升國網物流形象和核心競爭力。探索與武警、軍隊和鐵路等資源合作，聯合設立大件運輸公司，承擔總部管理工程的大型主設備的物流運輸業務。在物流緊密層，強化國網物流分中心運作。在供應商集聚區（沈陽、西安、保定、衡陽、濟南、常州、重慶等），根據市場開發和網絡布局要求，以參股或相對控股形式，在網省物流中心或地市物流服務分中心平臺基礎上，設立國網物流分中心，通過虛擬資源與物流動態聯盟，開展物流協同運作、方案集成等業務，實施運輸的業務外包，使之成為第四方物流集成功能的響應者和支持者。在物流網絡層，實施物流管理輸出，為物流運輸提供信息服務、網絡服務和增值業務。采取網絡加盟或協議聯盟形式，拓展物流管理服務內容，提供第三方物流缺少的技術和戰略技能。

三、深化物流經營化運作機制

探索電力物流實體化運作模式，以國網物流統一指揮為平臺，以物流業務經營化運作為突破口，快速推進國網物流服務體系建設，構建綜合性物流中心和供應商集聚地配送中心，協同開發物流服務方案，形成完整統一、功能輻射的全國性物流網絡，推動電力物流企業向集約化、聯合化、規?；?、現代化和國際化方向發展。在具體業務開展過程中，充分利用國家物流優惠政策，如物流園區、物流金融、風險投資等政策，快速提升電力物流企業的品牌影響力。

創新物流服務體系的技術路徑，是為了提高國網物流運作效率、促進物資供應鏈高效運行而制定的完善物流基礎設施和支持物流企業技術裝備更新等方面的制度和手段，其實質是構建一體化物流信息系統，運用物流技術、設施及設備現代化，實現企業間物流資源共享、運輸資源優化調配，將電力物流企業建設成為物流業務操作、項目管理、客戶服務及應用服務的公共信息平臺。

四、加快信息網絡建設，提高物流營運水平

在經營、管理要素上，信息已成為物流管理的核心，信息流是物流作業的關鍵。正因為現代信息技術的應用，物流信息傳輸與分析的電子化，才使得現代的物流管理信息更為通暢，使得企業生產、采購、運輸、倉儲、配送等信息能無縫對接。標準化、信息化也是現代電力物流企業的基本特征，是企業生存、發展的靈魂和生命，是物資企業適應市場競爭、增強服務能力和市場快速反映能力的重要手段，是實現管理手段現代化、標準化的有效途徑。網絡招標、價格查詢、信息共享、資料收集和數據傳輸，都離不開計算機信息系統的支撐。因此，電力物資企業應充分重視信息和網絡技術在物流中的應用，加快信息網絡建設，當前應建立3個物流信息平臺，即資訊平臺、管理平臺、專業服務平臺。資訊平臺是建立企業知識庫，將政策、法規、專業知識、專業資訊等信息進行歸納、分類、并采用智能檢索方式，便于各類人員的應用。管理平臺是加強企業內部管理，降低經營風險，主要是對人、財、物的有效統計、考核和管理。專業服務平臺是為滿足公司對外提供的各種專項工程服務而訂制的專業系統。信息平臺的建立，必將大大提升物流營運水平，為實現集約化管理，提高經濟效益服務。

五、加強資源的優化配置

建立自上而下的管理體系，有利于電力物流企業有效地整合物流資源。可以根據地理位置、交通狀況和建設成本，相應設置區域倉庫，制定各級倉庫儲備定額，在滿足各單位物資需求的同時，發揮倉儲體系的綜合效益，縮短二次配送的范圍。同時，可以根據項目性質和物資特點，合理安排運力，選擇最佳運輸方式和配送線路，降低物資供應成本?？梢越Y合物資倉儲情況，及時進行利庫調劑，減少重復采購，提高整體效益。

六、加強物流人才培養引進，滿足企業物流發展的需要

企業的競爭最終就是人才的競爭，物流人才短缺普遍存在，電力企業亦是如此。尤其是精通物流管理技術，熟悉電力生產流程，熟悉軟件程序及信息技術系統，掌握企業內供應鏈流程、企業前向的制造供應鏈流程、企業后向的銷售供應鏈流程的高級管理人員。因此，電力物資企業在廣泛吸納引進人才的同時，還要采取各種方式對企業內的物流從業人員進行各種層次的教育培訓，包括對現代化物流供應鏈的運用、對物品性能的了解、對招投標知識的掌握、對倉儲管理的熟悉等，只有具備全面的物資、物流專業知識，才能滿足企業物流發展的需要。

七、培育以創新能力為主要內容的企業文化，增強電力物資企業核心競爭力

企業文化是企業核心競爭能力主要表征。企業核心競爭能力的表現形式是多種多樣的，存在于人、組織機構、資產和設備等多種載體中，其對外的具體表征就是企業文化。一旦這種文化被融入部門或組織，它便會為全體成員提供行為準則，不管他們在任何地方做任何事，他們都能運用已融入他們心中的價值觀指導自己的行動。電力物資企業應培育以理念創新、管理創新和服務創新為主要內容的企業文化，來陶冶員工的行為模式和員工對工作的正確認識，追求做正確的事，不斷進取，真誠服務的企業價值觀，建設高附加值的企業文化，將給企業帶來源源不斷的活力和更大的競爭優勢，增強企業核心競爭力。

篇10

全段廣大干部職工面臨各種新形勢，大力發揚“厚德求實，載物奮進”的企業精神，以“三個代表”的重要思想為指導，樹立科學的發展觀，順應鐵路快速發展和生產力布局調整的形勢，以改革為動力，以發展為目標，以“第三次創業”為己任，通過整合、調整機構，優化資源配置，鞏固路內市場，開拓發展工程物流，加強質量管理，穩定安全形勢，使企業生產經營得到了較快發展。

（一）理順內外關系，努力構建一個物流中心，五個區域采購儲備配送中心的內部物流運作模式。

1、理念上融合，樹立一個品牌。

5月10日，我段與原襄樊物資采購中心合并后，轄信陽、襄樊物資供應站，武昌本部、江岸車間及武漢勞保站，兩岸五地，擔負全局范圍內物資供應工作。通過不斷地宣傳和努力，“厚德求實、載物奮進”的企業精神，“誠信、嚴謹、快捷、雙贏”的經營理念深入人心，全段上下緊密團結，協調一致，以“為您著想、幫您做到”為服務宗旨，全力打造“武鐵物流”品牌。

2、流程上統一，實行一種模式。結合生產力布局調整后，兩岸五地的業務管理現狀，應用現代物流和供應連管理理念，全力推進統一的內部物流管理模式。段內部根據路局有關文件精神，制定了《關于對襄樊、信陽供應站、武漢勞保站和江岸車間實行統一管理的若干規定》等一系列內部管理文件，明確了兩岸五地的職責、權限。各部門加強與各站、車間聯系，并召開“兩岸五地”業務協調會和工程物流協調會，確定了一個物流中心和五個區域配送基地的管理構架以及四大系統（采購管理系統、儲備管理系統、物流配送系統、資金結算系統）、一大平臺（信息管理平臺）的管理模式。

3、管理上規范，達到一個標準。

一是整章建制，對段內11*管理文件進行修改、整理、合并。截至目前，已經全部完成管理文件的整章建制工作，形成了新的管理文件目錄。二是嚴格執行iso9001質量管理體系文件規定，各項工作按章辦事，嚴肅考核，規范管理。將iso作為月度考核的重點，直接與部門效益獎掛鉤，基礎管理工作的效果由段質量目標和部門質量目標的實現情況來檢驗，達到標準化管理。

4、機構上精簡，充實一線崗位。

精簡了內部管理機構，減少機關管理崗位和生產輔崗位，撤銷冗余機構。段內通過機構調整，成立了專業化的多經經營實體，一線崗位得到加強。撤銷了江岸倉儲車間和武漢勞保供應站財務設置，減少機構設置，加強財務統一管理。

（二）、認清形勢，把握重點，精心組織，確保物資供應，實行“陽光采購”。

1、以服務為宗旨，主動適應站段變化。

根據“局直管站段”和生產力布局調整的具體情況，積極組織參與路局成立后的第一次物資工作會議，第一時間制定了《*物資供應段服務指南》，提供給用料站段。并以服務為宗旨集中精力，組織精干力量走訪各用料站段，每周與用料單位保持一次以上電話聯系，業務員每周不少于*走訪站段，加強協調溝通，理順供應關系。在站段合并、人員變動頻繁的情況下，始終保持物資供應體系各環節的暢通，保證了物資供應的及時、準確。

2、把握重點，確保物資供應。

①確保基大改工程物資供應。實行第六次提速及其他重點工程專項管理，專人負責，盯住施工計劃，掌握施工進度，落實料源，確保供應。

②確保新設備配件供應?？朔聶C車車輛更新快、且試用機型多，新配件規格型號變化頻繁、供應量大的困難，掌握第一手機車配件資料，第一時間組織新配件供應，業務人員深入車輛段，用數碼相機拍攝新配件照片，并請專業廠家確定配件的相關數據，及時更新物資采購儲存計劃。

③確保運營維修物資供應。每周至少與用料單位保持一次電話聯系，摸清用料需求，掌握維修計劃，及時組織物資采購，優化配送組織，確保供應合理準確，實現內部物流無縫聯接。

截止10月末，物資供應額完成6億元，是年計劃5億元的12*，其中，基大改物資供應3.14億元；采購成本節約實現66*元，是年計劃110.*。多元經營完成營業額6308.*元，是年計劃980*元的60.*；經營收入1010.*元；創利萬元。剛才進出庫量38.*噸，裝卸作業量53.4*噸。

3、“陽光采購”，最大限度降低采購成本。

①加強供方準入管理。從7月份開始，建立和完善供方及供方資源庫工作，并在“武鐵物流”網上對所有供方和供方價格進行公示。

②加強價格執法監察。段紀委和行政監察每月對供方、供方價格、采購成本節約情況進行執法監察，確保對供方及供方價格的管理法制化，實現成本節約。

③實行業務流程公開。嚴格執行《武漢鐵路局物資集中采購和供應鏈管理辦法》，從用料需求計劃提報、采購招標、供方及資源準入資格審查到供應價格公示、執法監察和服務質量調查與整改，都力求透明化、制度化、公開化。

④全力做好招標采購。對段管物資和受局物資管理處委托采購的局管一般物資招標工作，成立專門的招標采購組織，9月份段管物資招標采購工作已經圓滿結束。

⑤不斷完善售后服務。開展每季度產品質量跟蹤調查和每半年的服務質量調查。結果顯示綜合服務滿意率都在9*以上，個別服務單項在9*以下的都得到了有效的改進，沒有出現顧客投訴現象。

（三）、克服搬遷困難，明確經營思路，叫響“第三次創業”促進多元經營發展。

1、明確經營思路。確定了五大經營發展戰略：構建鐵路內部物流、穩定倉儲物流、做強工程物流、發展貿易、開拓綜合第三方物流。結合路局住宅開發的統一部署和我段面臨搬遷的實際情況，以“第三次創業”的拼搏精神，積極正面宣傳，穩定職工思想，及時與客戶溝通，力求將負面影響降至最低。逐漸穩住了陣腳，并努力開創生產經營的新局面。

2、調整經營機構。按照經營發展戰略，整合多經優勢，對段多經機構進行了調整。武漢武鐵物流公司下設兩個分公司，一公司集中力量進行倉儲和物業服務，二公司組織精干力量重點做強工程物流，培育物資貿易，開拓第三方物流市場。

3、加大營銷和市場開發力度。我段在繼續做好武九擴能工程尾工的物資供應外，加強與“天興州大橋（引橋）”工程指揮部溝通，簽訂了總體物流服務協議。參與“宜萬線”工程和“武廣客運專線”工程投標，分別中標*噸水泥和1*米錨桿。成為“武康二線襄湖段”、“武合線”等工程的前期鋼材暫供單位，現正在積極準備參與投標。

4、啟動信息系統建設。正在開發倉儲物流和工程物流信息系統，預計年底全部系統開發完工并投入使用。這一系統的開發，將解決我段物流信息瓶頸問題，使我段物流信息處理和反饋能力得到明顯提高，服務質量進一步得到提升，有利于更好的打造“武鐵物流”品牌。

（四）做好武昌本部整體搬遷工作，降低影響，節約搬遷資金。

6月份，路局決定我段武昌本部整體搬遷，我段按照路局住宅開發和對我段整體搬遷的要求，積極開展工作，按時交接、及時整修、盡快搬遷，力求降低整體搬遷對生產經營的影響。以“必須、節儉、保持基本倉儲功能”的原則，嚴格核定有關整體搬遷的費用預算，合理利用資金。目前，第一批搬遷項目已交接整修完畢，第二批搬遷項目正在辦理費用審批程序。

（五）強化安全基礎，加強安全管理，實現安全有序可控。

結合路局“安全活動月”、百日安全大反思及“三查”活動，對安全管理工作進行梳理和監控，牢固樹立“安全第一”的思想，針對氣候和作業條件，加強組織協調工作。重點加強現場控制，落實干部盯崗制度，抓好標準化作業；做好設備的檢修、保養工作，落實機械設備計劃維護制度，特別是做好起重設備的定期養護；特別重視防暑降溫工作，高溫作業現場要備足清涼飲料和相關藥品，防止中暑，確保人身安全；抓好防火、防爆、防盜等各項安全工作，特別是堅持動火管理制度，加強作業、倉儲區域禁煙管理。

截至目前，實現了1*月無一切責任事故，安全生產有序可控，力爭繼續實現安全年。

（六）、統一思想，顧全大局，加強引導，確保職工思想穩定。

一是針對路局住宅開發和我段整體搬遷工作，召開不同層次的座談會，與廣大職工群眾談心，聽取職工的心聲，收集職工意見和建議，并做好解釋宣傳工作，較好地解決了整體搬遷工作引起的職工思想波動，確保了職工隊伍穩定。

二是針對原襄樊物資采購中心合并后收入降低的問題，段黨政高度重視，做好疏通工作，并通過兩地相關部門的溝通，做好融合和內部協調統一管理工作。

三是針對職工群眾比較關心的住房問題和勞服公司所在地住宅開發問題，耐心地與職工解釋。

四是針對內退職工要求提高待遇問題，在路局有關內退職工待遇政策沒有出臺以前，按照原武漢分局的政策，做好疏導工作。路局政策出臺后，我段認真貫徹執行路局關于內退職工待遇的政策，這一問題得到妥善解決。

（七）加強財務管理，加大債權債務清理力度，確保企業經濟效益。

1、以資金管理為中心，加強財務管理工作。在路局往來欠款達500*元左右，應付款達1.5億元，資金異常緊張的情況下，克服困難，統籌安排，盤活資金，加快資金周轉，提高了資金運作效率，不僅保證了資金鏈的正常運轉，保障了運輸生產的物資供應，而且大大緩解了路局的資金壓力。

2、成本控制上繼續推行科目負責制，積極推行全面預算管理。實行節獎超罰，針對存在問題加強成本控制和日常管理，做好“預算編制、過程控制、結果考核”工作，做到先算帳后決策、先預算后支出，確保有權支出在可控范圍內。

3、加大債權債務清理力度，常抓不懈。對應收賬款和料款的清理工作，落實到人，責任到人，避免了壞帳損失，確保了企業經濟效益。

4、做好資產清查。各相關部門要按照路局的要求，認真做好實物盤點，做到帳物、帳帳、帳表相符，并提出對積壓、報廢、損失的具體處理方式、建議，按程序做好相關工作

（八）強化職工培訓和職業技能鑒定，提高職工隊伍素質。

我段一貫把提高職工整體素質作為根本出發點，強化職業文化知識教育，重點加強現代物流知識、信息技術和現代管理理論的培訓。截至目前，共舉辦各類培訓班42期，培訓49*；送外培訓12*。同時，對從事叉車、行車、裝卸等一線工種的職工開展了多次練功比武活動。通過脫產培訓、集中教育、自學、崗位練兵、文化業務考試等形式，強化職工學習文化、學習科學技術、鉆研業務的自覺性，從而提高業務和管理水平，逐步優化我段人力資源，努力造就一支高素質的職工隊伍，為新形勢下企業快速發展打好基礎。今年還完成了路局范圍內的汽車駕駛員、材料工、汽車維修工計32*的技能鑒定。

二、明年的主要工作思路

（一）、加快和完善內部物流體系建設，保障供應，降低成本，節約資金。

1、進一步理順關系，細化管理措施。內部完善“兩岸五地”協調統一管理體制，加強業務溝通，共同致力于構建和完善局新型內部物流體系。按照現代物流和供應鏈管理理念，做好物資集中采購、批量招標工作，合理規劃儲備分工，優化資源配置，優化配送組織，降低運輸配送成本，為路局運輸生產服好務，降低運營成本，從而提高全局經濟效益。

2、加快物流現代化建設，全面提升服務質量。加強職工教育，提高職工隊伍素質，深入貫徹執行iso9001質量管理體系，不斷完善制度化管理、標準化作業，嚴把物流服務全過程質量關。不斷完善“四大系統、一大平臺”，加快信息系統建設，提高信息處理和反饋能力，提升服務質量，更快、更好地為路局生產服務。

（二）、周密部署，積極準備，安排好武昌本部整體搬遷工作。

按照路局住宅開發進度，合理安排搬遷批次，保證住宅開發用地按時騰空，同時最大限度利用生產設施，創造利潤。盯緊武東新址的審批工作，積極籌劃武東新址搬遷計劃，一旦武東新址計劃審批完畢，立即啟動直接搬遷武東的方案，減少搬遷環節，節約資金。

（三）、積極開展營銷，穩定和發展經營，叫響“第三次創業”。

積極開拓路內外市場，穩定倉儲物流；做好全局范圍內工程項目的綜合物流服務工作，全力拓展路外工程物流市場；以工程物流為依托，積極發展貿易和綜合第三方物流，努力開創生產經營的新局面，叫響“第三次創業”。

（四）、加強安全穩定管理。

1、牢固樹立“安全第一”的思想，強化安全管理。根據各階段的氣候變化情況，做好防暑降溫、防汛防寒工作，確保職工人身和作業安全；強化標準化作業，落實干部盯崗制度，盯死安全關鍵；加強設備保管保養工作，落實機械設備計劃維護制度，特別要做好起重設備的定期養護；要抓好防火、防爆、防盜等各項安全工作，特別要堅持動火管理制度，加強作業、倉儲區域禁煙管理。

2、暢通溝通渠道，做好職工思想穩定工作。團結、凝聚和依靠廣大職工，建設和諧的企業文化，塑造良好的企業形象。

（五）做好基礎管理和其他重點工作

1、繼續做好倉儲物流和工程物流信息系統二次功能開發工作，完成崗位、職責及部門的規劃，實現倉儲物流和工程物流信息化，提高物流服務水平和運作效率。

2、做好工資一單制發放實施的宣傳解釋工作，促進“兩岸五地”協調一致，正式在全段范圍內實施。