導語：如何才能寫好一篇銷售新人培訓計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、學習階段

1.、每天學習了解公司的產品，分析歸納產品的特點，亮點，賣點，總結出如何更好的按客戶的需求提供合適的產品。（主要途徑：通過閱讀公司的產品資料，參加培訓，與老員工的溝通交流等）

2、每天跟隨老員工學習拜訪，電話約談等工作技巧。并盡快融入團隊。

3、每天撰寫工作學習日志，總結經驗教訓，反思個中得失

二、工作階段

1. 每天收集一定數量的客戶資料（收集內容大致包括公司基本情況、規模、對我公司的產品需求情況、決策者情況等）

A．通過公司渠道收集。

B．通過自己的渠道收集，

1）通過網絡、媒體進行電話聯系收集客戶資料（如每天聯系10個客戶）。

2）按片區掃街形式上門拜訪收集詳細資料（如每天收集一個區域內的大客戶）。

2. 每天將收集的客戶資料以統一的格式和標準匯總客戶信息，整理，分析，總結。篩選出有價值的潛在客戶并對潛在客戶進行重點跟進。梳理、排查、研究客戶個性化特點，從中分析特點，研究具體的跟進措施。

3．每天通過對客戶的收集整理，開發一定數量的客戶。

4. 每天及時就工作中出現的自身無法克服或解決的情況向同事請教。

5．每天及時以公司統一的標準和格式向潛在客戶電郵有關公司、項目、產品的資料。

6．每天撰寫工作日志，總結經驗教訓。反思個中得失。

7. 每天及時完成公司交辦的其他工作。

8．每周對潛在客戶進行一次全面的梳理和排查，研究情況，發現問題，及時解決。

9．每周根據公司的大客戶開發工作計劃，及時將工作細化、分解，并及時予以跟進。

篇2

石油企業大多屬于資金技術密集型企業，對員工的專業知識和技術要求很高，同時，生產基地基本上遠離市區，人員較分散，培訓工作難度較大。

1.1企業培訓觀念落后，方法不科學。包括石油企業在內的大多數企業關心的只是員工培訓后所帶來的經濟效益而不是員工技能的提高，而且企業培訓的同時較高的人員流失使這些企業懷疑培訓的必要性，這種觀念嚴重制約了石油企業培訓工作的展開和績效的提高。

1.2培訓過程中沒有充分調動員工積極性。大多數石油行業的培訓都不會顧及員工個人的發展和興趣的培養，培訓內容和實際嚴重脫節，這使得大多數員工缺乏主動性，只是片面應付，所以，這樣的培訓只是浪費時間和精力，沒有絲毫開展的必要。

1.3培訓經費緊張，既不重量也不重質。大多數石油企業只是象征性的撥一點教育培訓經費，并沒有設立專門資金，費用能省就省，而且基本上沒有固定的培訓場地，只是在參加技術比賽或者出現較大問題時才租用場地進行臨時培訓，這嚴重影響了石油企業人員的儲備和效益的提高。

1.4缺乏長期有效的人力資源開發培養計劃。目前，大多數石油企業的員工培訓是委托給專門的教育培訓機構進行，而且很多機構的培訓內容都停留在簡單的膚淺的技能培訓上，沒有考慮到員工的個體差異，而且大多數企業只注重對新人的培訓，對高層管理人員的培訓漠不關心，同時沒有建立長效的人力資源開發與培養計劃。

2、提高我國石油企業員工培訓績效的對策建議

2.1建立企業人才規劃綱要及配套的用人機制。實際上，企業培訓工作是為企業提供有較強勝任能力的發展潛力的人才而進行的，確定崗位培訓的依據是企業的崗位規范、崗位標準和定員標準。而企業的崗位設置、崗位規范與標準及定員標準等等都是有企業成立時相關部門已經確定好，并隨著企業發展不斷完善的。人事部門會根據企業發展的實際情況，制定出具體的培訓計劃，所以，石油企業應該從長遠的發展角度出發，制定出切實可行、配套的人才培養長遠計劃。企業培訓的目的在于充分發揮那些有文化知識同時又具有生產技能，有業務水平同時又具有管理才能的員工的工作積極性和潛力，所以，石油企業只有建立各崗位用人標準、待遇標準、選拔考核標準，才能充分發揮員工潛力并提高企業效益。

2.2依據員工需求，做好培訓計劃。第一步，做好需求分析。首先，通過與經理開會的方式，了解公司的發展戰略規劃與發展方向，以確定企業所需要的人才類型進而確定企業的培訓計劃；其次，進行抽樣式個人面談或電話訪談。通過與員工的直接交流，以充分了解員工個人期望達到的目標和與企業要求之間的差距；再次，進行工作中觀察。通過在工作中對員工真正能力的觀察，改進擬定的培訓計劃。第二步，確定培訓項目。培訓項目的類型主要有：入職培訓、通用技術培訓、功能性培訓、管理培訓等等，這幾種培訓方式深度是由低到高的。入職培訓主要介紹公司管理規定、薪酬福利以及行為規范等；而通用技術培訓主要介紹所有企業都要具備的相關的技術性內容；功能性培訓主要針對具體行業和企業；管理培訓主要介紹人際管理、團隊管理、培養新的思維方法等。第三步，確定培訓策略，選擇培訓顧問。培訓策略，就是指如何實施培訓項目，采用哪些具體的培訓方式。而培訓顧問的選擇標準主要是培訓師培訓的內容、知識與技巧是否符合公司要求？培訓師的背景如何？等等。最后要進行培訓效果的評估。

2.3建立一支合格的培訓師隊伍。石油企業的培訓師應該具備以下能力：（1）分析能力。分析能力包括：對企業發展方向的詮釋、對企業運行機制的理解、對培訓人員的能力分析及潛力的挖掘、對培訓效益的評估；（2）管理能力。管理能力主要有：行政方面的協調處理能力、人力資源管理方面的專業知識運用能力、培訓資料的管理和建設能力、對企業外部培訓資源的掌握和搜集能力、對企業培訓人員分類管理和定位的能力等；（3）設計能力。設計能力主要有：制定具體的適合石油企業的培訓項目目標、選擇并利用恰當高效的培訓方式與方法、選擇合適的培訓內容與培訓順序等等；（4）講課能力。講課能力主要包括：扎實豐富的知識功底、專業講師的技巧、場面控制能力及應變能力、邏輯性與趣味性相結合的培訓方法等等。

篇3

首先銷售部經過了這一年的磨合與發展，已經逐步的成熟了自己的銷售工作，拓展了自己的市場。把商大酒店全面的推向旅游市場，提高了酒店的知名度，爭取做到限度為酒店創造經濟效益。以下是為大家整理的銷售年度工作任務總結匯報資料，提供參考，歡迎你的閱讀。

銷售年度工作任務總結匯報一

在過去的一年里，銷售部在總經理的正確領導及其它部門的密切配合下，基本完成了年的工作任務。部門的工作也逐漸步入成熟。

在這一年里我們具體工作內容如下：

一、對外銷售與接待工作首先銷售部經過了這一年的磨合與發展，已經逐步的成熟了自己的銷售工作，拓展了自己的市場。把商大酒店全面的推向旅游市場，提高了酒店的知名度，爭取做到限度為酒店創造經濟效益。

根據年初的工作計劃認真的落實每一項，年銷售部的工作重點放在商務散客和會議的銷售上，由于酒店所處的地理位置所限，散客的入住率偏低，全年的銷售部散客入住率為，我們加大商務客人的銷售力度，拜訪重要公司簽署商務協議，同時根據季節的不同制定不同的銷售方案，有針對性的走訪客戶，比如旅游旺季，我們把地接團隊較好旅行社認真的回訪與溝通。

12月份至1月份大部分摩托車會議召開，我們及時的與經銷商聯系。為旺季的酒店整體銷售量做好鋪墊。平時在整理客戶檔案時，分類定期的回訪，同時不斷的開發新客戶，截止年底共簽署協議454份。

__年9月份我到酒店擔任銷售部經理，__年10份酒店正式掛牌三星，這對銷售部提供對外宣傳籌碼，同時也把我們酒店整體水平提高一個檔次，有利于酒店的銷售工作。

隨著網絡的高速發展，網絡的宣傳不僅僅提高了酒店的知名度，而且通過網絡公司提高酒店整體的入住率。截止年底共與54家網絡訂房公司簽定了網絡合作協議。我們對重要的網絡公司提高傭金比例，利用其宣傳能夠讓更多客人通過網絡詳細了解商大酒店，比如攜程、藝龍、恒中偉業等幾家網絡公司;

同時在這一年里我們接待了長江宗申蛟龍恒運多家摩托車公司，科龍電器，偉俊公司蒙牛乳業中醫藥大學，鐵道與環球國旅等三十多個大中小型會議，對于每個會議的接待，所有部門都能夠認真的配合銷售部，圓滿完成會議的接待工作，客人對我們的工作給予了肯定。在這里由衷的感謝各個部門的領導及員工對我們銷售部工作的支持。

二、對內管理

酒店擁有自己的網站，由銷售部負責網站的維護和網頁內容的更新，通過網絡進行宣傳擴大影響力，并及時準確的把酒店的動態、新聞出去，讓更多的人了解酒店，同時我們提出新的酒店網站建設方案，這為今后酒店網站的發展奠定了基礎。

三、不足之處

1、對外銷售需加強，現在我們散客相對比較少;

2、對會議信息得不到及時的了解

3、在接待工作中有時不夠仔細，在一些細節上不太注意，考慮的問題也不夠全面。

4、有時由于溝通的不及時信息掌握的不夠準確;影響了酒店整體的銷售與接待，在今后的工作要認真細致，盡量避免，能夠做到及時的溝通，從而減少工作失誤。

銷售年度工作任務總結匯報二

20__年時間已經過去了，雖然我還算是個新員工，但在各位領導的關懷下、在同事們的支持和幫助下，我堅持不斷地學習理論知識、總結工作經驗，加強自身思想修養，努力提高綜合素質，通過自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足。在這里將自己的思想、情況等作簡要的個人工作總結：

一、加強業務學習，不斷提高業務素質，努力做出更大貢獻。

回想在公司的這段工作歷程，是我人生中很珍惜的一段時間。在這期間我的收獲主要有兩個方面：政治思想上的成熟和業務工作方面積累了豐富的工作經驗，總結為八個字“收獲頗多、受益匪淺”。

我的轉變與進步，是領導的培養、同事們的幫助與支持和自身的努力才取得的。我清楚自己在咱們品牌店面的工作時間還不是很長，還有很多方面需要不斷的學習，要時刻衡量和要求自己的言行，注意加強政治修養，進一步提高各項認識。我也希望領導和同事們一如既往的給與我指導和幫助，我也將加倍努力，以無比的熱情與努力爭取更大的進步!

二、工作中，嚴以律己，不斷進取。

日常工作中在上級領導的指導下，負責跟進各個節期的每個活動工作.令活動順利完成。與同事們共同努力完成了每個活動舉辦前期的布置，根據上級領導給予策劃工作，努力完成上級領導的計劃內容。從站姿站規，樹立良好的服務形象和服務質量做起。同時提高服務增強成員之間的團結與活力，對待各項工作同事均充分發表意見和建議，集思廣益，注重發揮集體的聰明才智和整體效能，努力提高服務水平。成為一個富有朝氣、充滿生機與活力的集體。同時時刻嚴格要求自己，努力做到，為提高業績打下堅實的基礎，也為自己的人生奠基更高的臺階。

三、缺點與不足

綜合看來我覺得自己還有很多的的缺點和不足，處理問題的經驗方面有待提高，團隊協作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續學習以提高自己各項能力。深知自己還缺乏基本的辦公室工作知識，在開展具體工作中，常常表現生澀，甚至有時還覺得不知所措。工作細心度不夠，經常在小問題上出現錯漏，辦事效率不夠快，對領導的意圖領會不夠到位等。我一定會在今后的工作中堅持服務與效能相統一原則，在走動中去發現問題，在走動中去尋找問題。通過及時的現場觀察，去掌握工作中存在的問題和不足，從而去制定相應的改進提高方案并能做到及時向上級部門進行信息反饋，及時糾正問題。

銷售年度工作任務總結匯報三

在不知不覺中，加入公司的時間拼拼湊湊也有不少的時間了。在這段時間里，從一名置業顧問一步步晉升為銷售經理，我不斷的學習的知識并積累了很多的經驗，也同時鍛煉和提高了業務能力，這讓自己的人生多了一份激動，一份喜悅，一份悲傷，最重要的增加了一份人生的閱歷。可以說在九陽的這段時間中，收貨頗多，感觸頗多。

在這里，非常感謝公司的每一位領導和同仁的幫助和指導，現在已能獨立完成本職工作，現對目前的工作做以下總結。

一、任務完成

今年實際完成銷售認購、簽約、回款、傭金的情況和競爭對手易居的對比的情況。

二、團隊管理方面

1、招聘面試方面

自己在招聘面試的時候缺少精心的設計和安排，有時候自己也不加重視，總是奔著你情我愿的想法，沒有必要跟著面試者講太多，正是因為自己的不重視應聘這個環節從而導致一部分優秀人員的流失，也給人事部部門增添了不少麻煩。

2、團隊培訓工作

沒有計劃的培訓，培訓目的的不明確，培訓前沒有系統的準備

對團隊的打造目標不夠明確比較籠統，培訓的計劃做的也比較籠統，因此在培訓工作開展時想到什么就培訓什么，感覺團隊缺少什么就培訓什么，有的時候很少培訓，有的時候天天都在培訓也達不到預期的效果。不但增加了置業顧問的負擔更影響大家的心情。

對于培訓沒有一個長期統籌安排和布置，自己也沒有提前做好充足的準備工作。自己不但沒有得到鍛煉，更使整個團隊褒足不前。也沒有研究過老的置業顧問和新人進行區別培訓，導致新人學習難度增大，老的置業顧問也感覺付出了時間卻得不到較好的效果。

3、監督、督促工作

很多事情都是及時的安排下去，但是沒有給予及時的督促和監督，導致安排下去的事情做的不理想甚至是基本上沒有完成。例如置業顧問的約電約客問題，自己很少去督促和檢查他們的來電來客，導致置業顧問在這方面的工作開展的不是很理想。有的置業顧問甚至很長時間對客戶都不進行約訪，損失了公司難得的客戶資源。

4、及時總結學習

當工作期間遇到一定難題的時候，自己很少去總結學習更談不上將自己總結的東西傳授給團隊，有時候難題過去就過去了，不再過多的進行回顧總結和傳授。當遇到問題客戶的時候，總是想盡一切辦法給予解決但總是忽略產生這些問題的根源在那，因而重復的問題不斷出現，如何將該問題在前期解決掉或避免該問題的產生自己卻不做總結和傳授。

5、公司制度的執行和落實

例如有的工作人員偶爾遲到三五分鐘，但出于不忍心就不再嚴格按照公司制度給予其罰款，從而導致了其它置業顧問心理不平衡，給管理工作帶來了一定的困難。究其原因做為一名銷售部負責人首先必須嚴格按照公司的管理制度進行相應的處罰，對其違紀行為視而不見于心不忍不給予其進行罰款可實際上就是在縱容其行為，因此對于我來說是一種失職行為。公司最基本的管理制度自己都因為種種原因執行和落實不到位，更談不上讓自己的團隊按照制度去嚴格要求自己。

6、銷售一線工作出現的問題敏感性。

由于銷售一線工作靈活多變，因此需要根據實際情況及時制定出相應的制度策略。在這方面自己的主動積極意識存在很大的欠缺，總是習慣于領導將工作安排完事以后自己才去執行，不動腦子去想過多事情，從而使很多工作做起來很被動。

7、團隊之間的溝通。

曾經也認真制定過與工作人員之間的溝通計劃，但是實施一段時間后便拋向腦后，因為

各種原因落下了，在置業顧問提成方面因為沒有事先溝通，向團隊說明公司的情況，導致了一些小的情況發展，不僅僅影響了團隊的士氣也影響了正常工作的進行。通過這件事才讓我深刻的意識到及時的溝通是多么的重要。

三、案場管理方面

1、案場談客監督及把握

當問題客戶出現的時候，自己都想辦法及時給予解決，在案場自己也時常全程并及時的給予置業顧問的談客進行指導，同時提示或組織其它置業顧問給予適當的造勢來創造氛圍，常組織置業顧問交流談客過程的關鍵點把握，從而提高了部分置業顧問的成交率。尤其是對新的置業顧問談客自己都及時給予點評，并組織其它置業顧問給予及時的旁聽來提高談客技巧。

2、案場問題客戶處理

當出現問題客戶的時候自己都很有耐心的給予解釋和解決，減少了異議客戶，增加了客戶對公司的信任感和認同感。

四、執行力

我深刻的意識到自己辦事比較拖沓，總有一種不到最后一刻絕不完成的想法，因此對領導安排或者其其它的事情總是能往后拖就往后拖，深知自己拖沓的習慣害人害己，自己也要努力改掉這樣拖沓的壞毛病。

在公司工作的這段時間里，深知自己身上存在各種各樣的問題和不足，在以后的日子里我要給自己進行重新定位，振奮信心、保持本色、重燃激情，在改掉自己不足的前提下努力學習知識提高自身各方面的能力，并做出了以下工作計劃。

1、首先在個人心態方面不僅好好調整，無論在任何的困境下都要和公司和團隊榮辱與共，共渡難關。用自己的良好的心態去影響身邊的人和公司的團隊。

2、其次對于個人在團隊管理上存在的不足自己要制定出詳細的團隊管理目標和實施方案。

3、學習招聘面試方面的技巧，重視每次的招聘面試工作，每次在面試之前都要設計出面試的方案，盡可能為公司吸納和留住優秀人才。

4、在培訓工作方面，制定出詳細的培訓方針和大綱，每個月末都要根據實際情況做出下個月詳細的培訓計劃，針對新人和老人區別做出培訓計劃。并盡努力嚴格按照培訓計劃執行。落實項目部日常的管理制度，并嚴格按照管理制度去執行，無論任何人只要觸犯公司的原則問題都一視同仁絕不姑息，牢牢記住“管理即是嚴格的愛”。

5、針對自己的溝通不足問題。每周固定兩次和置業顧問進行有效溝通。及時的了解并掌握置業顧問的心態和動態。

6、關于監督督促工作在春節前也要形成制度，有獎有罰獎罰分明。

7、關于執行力不足問題，制定出關于執行力不到位的獎罰措施，爭取任何事情達到第一時間，高質量的去完成。關于做事拖沓問題，自己要從每天上班開始鍛煉，要求自己每天上班必提前20分鐘到項目部，制定出處罰措施由秘書監督進行處罰。

都說公司是自己的第二個家，既然是家，沒有誰有理由不愛自己的家，在這個家里我一直都是，忠誠可靠，樂于奉獻，一切以公司利益為出發點，忠于職守，不以權謀私，敢于管理，盡心盡力，盡職盡責，管的公平、公正、一視同仁，心胸寬廣，寬容善待他人，任人為賢。積極熱情、充滿活力。

用自己的熱情去感染自己的下屬，關心他們的工作和生活。當然沒有誰是十全十美的，我也有很多的不足之處，在執行力方面的欠缺，有時候性格的過于溫和，對團隊管理經驗的不足，以及和下屬溝通的欠缺，都給工作的進行帶來了一定的困擾。作為一名銷售經理，想好更好的發展，這些缺點和不足都需要一一的克服和解決，我有信心能夠很好的解決。

篇4

M企業的市場部李經理和銷售部張經理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰也不服誰，還互相拆臺，導致公司多項推廣計劃無法落實。2005年上半年，市場部提議的“春雷行動”之建店計劃、搶占有價值的戶外廣告計劃，因銷售部的拖沓，已延期到7月底，市場部與公司營銷總經理很是不滿。銷售部推動的“調色中心方案”，也因市場部的設計方案遲遲未能出臺，試點客戶怨聲載道，整個行動也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經理互不賣帳，在執行層面不配合、不支持造成行動滯后。這令該企業的營銷總經理十分頭痛。按照當初的規劃，市場部負責策略企劃、執行檢查，銷售部負責方案執行、信息反饋，是一個十分完美的組合，怎會出現當下這種局面呢？

這種狀況出現在很大一部分企業當中。市場部與銷售部，本應是營銷系統中的“左膀右臂”，在有些企業內部，這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。

市場部與銷售部最常見的沖突與抱怨主要有：

沖突1　市場部：為什么這么好的方案銷售部落實不下去？

這句話經常出現在市場部與銷售部的協調會議上。當新品推廣計劃、促銷方案實施效果不理想，雙方時常會有爭執，銷售部說是方案本身無新意，吊不動經銷商、消費者的積極性，市場部會說完全是執行不力，要不怎么會華南區、西南區賣得好，而其他市場就不行呢？經過市場部的檢查發現，在某些區域，店內看不到單張、吊旗，也見不到促銷禮品展示，效果怎會好？

剖析

市場部很多時候將方案效果不好的原因歸咎于執行不力，很多銷售人員覺得甚是冤枉，一項計劃的成效不佳，方案本身的可行性、區域的差異、不斷變化的市場環境，都可能是影響因素。

沖突2 市場部：銷售人員素質差，拿的工資卻不比我們少。

銷售人員素質太差，缺乏企劃思維，到了經銷商那里，就知道催款、發貨、喝酒、聊天，而對經銷商所需要的管理輔導、營銷培訓、活動策劃，“一問三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。

剖析：

市場部對銷售人員定位、工作方式的不認同其實是源于其對銷售人員的肩負的壓力的不了解。

沖突3 銷售部：市場部“閉門造車”，太不了解市場和客戶了。

在很多企業里面，市場部儼然一個內務部，基本不下市場，也不搞市場調研，不了解經銷商，也不了解地區差異，更不了解真正的目標消費者，憑空設想，就搞出一個方案出來，完全脫離實際，叫銷售部和經銷商如何執行呢?

剖析：

銷售部在說這些話的時候，應該反問一下自己，你天天在市場上跑，為什么你沒有一些更具實操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見呢？事后諸葛亮，誰都會當。

沖突4　銷售部：市場部做的這些有什么用？

市場部不多做一些促銷方案、經銷商激勵方案，卻搞什么品牌文化、終端建設、形象升級、培訓、內刊，這些對銷售有什么用？

剖析：

市場部的工作大多不是著眼當下，更是遠瞻未來，這是很多銷售人員不能理解的。

從以上的典型沖突不難看出，兩個部門的不了解、不認同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。

不了解-- 市場部與銷售部在評價對方的工作業績多使用“聽說”、“應該是”，而不是實地的考察、面對面交流，很多的市場部與銷售部經理都各自設限，極少交流，理解從何談起。

不認同-- 因為雙方的不了解，所以非常欠缺認同感。

不配合-- 我們是平級，憑什么讓你們來指揮我。很多人在接到配合或支持的請示時，大多表現出如前的態度，從心底里不愿意合作。不配合是典型的“部門本位主義”的作派，必須根決。

“本是同恨生，相煎何太急”，這兩個部門的矛盾真不可調和嗎？

市場部與銷售部確實是長著兩個不同腦袋的“機器”，市場部與銷售部在價值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營銷負責人，在保持兩個部門獨立性的同時，如何促使他們的融合，是一個需重視的問題。

分歧之下，其實兩個部門也有不少的“共同利益”：如對銷售業績、利潤回報等指標的關注、對推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開合作：如推廣活動、市場調研、營銷培訓等。

既然有著共同利益，其實兩個部門也是完全可以合作的。市場部與銷售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業，兩個部門大鬧“山頭”，無形之中關閉了溝通的大門，改善之策就是“互動”— 互相培訓、互相調動、互相交流、互相融合。

市場部與銷售部互相培訓

首先要打破的是兩個部門的“老死不相往來”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓、實習一段時間，這樣了解自然增多，派生的諸多問題也就迎刃而解了。

A、 新進銷售人員先到市場部培訓。招聘的銷售人員下市場前，先到市場部熟悉市場部的架構、崗位、人員、工作流程、工作內容，時間安排7-10天。這樣做的好處有：

1） 銷售人員熟悉市場部各種工作原則、工作流程，他們對市場部的工作會更有認同感，大大減少因隔閡產生的誤會。例如銷售部某大區向市場部申請廣告費用，銷售人員清楚市場部的審批的原則、程序與時間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。

2） 私人感情將起到工作的效用，這些在市場部培訓的銷售人員將成為市場部很重要的“情報員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場部與培訓過的銷售人員保持頻繁的聯系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。

如何培訓呢？

B、 市場部新人入職也要到銷售部培訓。同理，市場部的新人也要下市場培訓，了解銷售人員的日常工作、市場實況、經銷商需求，時間7-10天。市場部新人銷售培訓計劃： 市場部與銷售部人員互調

當市場部與銷售部關系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個部門的領導，往往會出現柳暗花明的效果。市場部經理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，惟有拼命做好業績，來證明自己；銷售部經理去了市場部，他了解市場，方案就會更有實戰性，反應速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出對方在管理部門時存在的不足，很多“冰山下的問題”也將終浮出水面，最終得到解決。

對于市場部與銷售部的其他崗位，也應有一個輪換的機制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。

輪換還有一個很重要的目的是能培養一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊伍中的生力軍，是未來發展的中堅力量。 經銷商/客戶來訪，需由市場部派人作陪

一般企業的經銷商來工廠，都是由銷售人員全程陪同，有的甚至都不到其他部門去看。而市場部的人出差較少，對經銷商/客戶不是很了解。“客戶不是銷售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來公司，可從制度上規定需由至少一名的市場部人員接待。

這樣做的益處：

1） 市場部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息、客戶的需求；

2） 向客戶和銷售人員推銷公司的營銷理念、政策、方案；

3） 同時也加深對銷售人員的了解；

4） 足不出門的市場深度調研。

市場部在接待人員安排上，應該讓市場部更多的同事參與接待，可編制一個接待輪值安排表，讓更多的人有機會傾聽市場一線的聲音。接待的場合最好安排在公司的餐廳，時間最好是中午，通過制度化的安排，起到既讓市場部熟悉了市場，加深與銷售部的溝通，又節約了走訪市場的差旅費的“一箭雙雕”的作用。 月度市銷溝通會

篇5

在以輪胎為主要業務的米其林集團中，區域銷售經理（ASM）是一個非常重要的職位，它幫助公司了解一線市場的變化和客戶需求。米其林在全國劃分了東南西北4個大銷售區域，這4個大區再劃分為18個銷售區域，每個銷售區域有1名區域銷售經理。

從銷售技術代表，到區域銷售經理，然后是大區域銷售經理，再到銷售總監，這是一名銷售人員垂直的上升通道。但是，米其林鼓勵員工進行跨部門、跨專業、跨地域、跨產品線發展，在成為區域銷售經理的過程中也是如此。米其林公司不會硬性地安排輪崗任務，但鼓勵員工們跨部門學習，以對其缺乏的能力進行訓練，然后在跨部門的工作中，積累成為一名區域銷售經理所需的素質。

那么，如何成為米其林的一名區域銷售經理？你需要哪些方面的能力和經驗，你的職責是什么，未來的發展方向又是什么？《第一財經周刊》采訪了米其林（中國）投資有限公司人力資源部總監齊曉峰和米其林昆明和貴州區域銷售經理馬強，帶你了解米其林區域銷售經理的成長路徑。

區域銷售經理的選拔

米其林的區域銷售經理來自內部的培養和外部的引進。米其林每年都會做校園招聘，但是招聘人數不多。對于應屆生，米其林更看重“應聘者對我們公司的了解，工作的熱情以及希望在米其林長期發展的意愿。”齊曉峰說。

相比較于應屆畢業生，米其林公司其實更希望招聘那些已經有了兩到三年銷售經驗，并且擁有不同教育、閱歷和文化背景的員工。此外，“應聘者是否有意愿融入到不同地域及從事跨專業的工作也是參考的因素之一。”齊曉峰說。

新入職的員工無論是應屆畢業生還是已有銷售經驗的人員都需要經過米其林公司里為期六個月的培訓，隨后從最低級別的銷售技術代表做起。

無論你過往的銷售經驗有多豐富，也必須要在一年之后才有機會開始在米其林發揮作用。

培訓合格的新員工只要有銷售經驗，以及帶領過銷售團隊，具備一定團隊管理能力，并且符合要求，就可以被米其林從新員工直接提拔為區域銷售經理。而沒有過相關銷售經驗的應屆畢業生可能還需要做兩到三年的銷售技術代表，才能得到升職為區域銷售經理的機會。

為了招到更有潛力的員工，米其林在每年的銷售招聘中還會有一個20%的有潛力候選人指標。齊曉峰說：“我們招人的時候，最大的考慮就是你是不是有潛力，在未來三到五年內你想做什么。”米其林會考察候選人是否有銷售、管理和決策能力，輔導和培訓他人的能力以及是否能以開放的心態對人對事。具備這些條件的人會被人力資源部門視為“有潛力”。

在之后的工作過程中，當你開始凸顯這些能力，并表現出對擔任區域銷售經理的熱情時，員工還可以選擇進行“查漏補缺”。

如果缺乏培訓他人的能力，你可以去米其林SPTM部門，即銷售流程管理培訓部。這個部門主要為銷售流程制定計劃，規范整個銷售流程。SPTM中還有一個非常重要的部門就是培訓部。這個部門為所有新人提供培訓導師，都是由已有一到兩年銷售經驗的“老銷售技術代表”組成，被稱為區域銷售經理的“黃埔軍校”。“你只要進入米其林的培訓部，就都有可能升職做銷售經理，而且以前所有銷售經理都是從米其林培訓部出來的。”馬強說。

在一對一的幫帶新人的過程中，你可以鍛煉如何去輔導和培訓他人的能力，因為一旦將來成為區域銷售經理，你需要負責所在區域的新人招聘和培訓。

如果對米其林的渠道建設不了解，可以先去渠道部工作。馬強便是從米其林昆明區域的銷售技術代表做起，分別在培訓部和渠道部工作兩年，之后擔任非輪胎產品品類經理。兩年后，他擔任了區域銷售經理。

總之，米其林開放了所有職業通道，讓員工在一切準備OK后，便能有機會成為一名區域銷售經理。

區域銷售經理的工作內容

當然，區域銷售經理作為公司在某一個地區的銷售服務工作的負責人，首要的工作內容就是實現公司制定的輪胎銷售目標。

“但是從啟動到實現目標的中間會產生很多結果。”馬強說，這需要你去量化目標，而要實現這個量化目標，“米其林會有很多的指標去監控你的工作方法和工作流程。”

在實現目標的過程中，區域銷售經理還需要監控自己產生的成本，使其不能超出公司規定的標準。而在你管理已有的批發商的同時，還要開發新的銷售渠道，保證每個渠道的活躍度。“如果開發出來的新客戶活躍度太低，進了一次貨之后就沒有下次了，那這種客戶就不是米其林想要的了。”馬強說。

區域銷售經理需要帶著團隊完成公司的目標。你需要去招募你的團隊成員，完成對他們的輔導和培訓。好的團隊才能幫助區域銷售經理一起開拓渠道，完成銷售目標。這也是為什么米其林會非常重視區域銷售經理輔導和培訓他人的能力的原因。

區域銷售經理的培訓

在上崗之前，員工會有一個為期9周的培訓。這是專門針對銷售人員進行的，培訓范圍從入門知識到安全要求和服務理念等十分完備。整個過程中分為授課、研討、測試、實踐和考核，這都是為正式上崗做準備。但是如果考核沒有通過，就會被淘汰。“達不到要求或不適應而被淘汰也屬于正常現象。”齊曉峰說。

銷售人員還有額外的為期6個月的培訓，由3個月的培訓課程和3個月的實際工作組成，然后他們才會被轉為正式員工。“在我以往的職業經歷中，提供給員工的培訓最嚴格、時間最長的只有米其林。”馬強說。

培訓內容除了公司基本情況和公司文化之外，還有非常重要的專業培訓，如輪胎、汽車相關零部件、汽車售后市場、銷售流程規范等知識性的課程。培訓也會教授技能，如故障輪胎檢測、銷售技巧。

區域銷售經理的職業發展路徑

從銷售技術代表到區域銷售經理大概需要1年到3年的時間。對馬強來說，區域銷售經理是銷售經歷中必然要經歷的崗位，因為只有在這個崗位上才能直接接觸市場，了解客戶的需求，同時又獲得團隊的管理經驗。

而之后的發展呢？如果你熱愛銷售的崗位，你可以繼續往上走，去做大區域銷售經理、銷售總監，還可以選擇做總部其他核心部門的領導。如果你不想做銷售，還可以去工廠做一些服務性的崗位。“米其林內部的職業通道是完全透明的。”齊曉峰說，“主要還是看個人的意愿，員工可以通過MBTI性格測試結果的輔助來選擇合適的崗位。根據測試結果，我們不會建議他去做和本身性格完全相反的工作。但是只要性格匹配，并且該員工對某項工作有興趣，我們是完全鼓勵和支持的。”

在米其林，每位員工都配備一名職業生涯經理。他不僅負責員工在米其林期間的職業發展和規劃，還會參與年度績效評估、培訓計劃，還會和部門經理溝通員工的成長，幫助員工制定職業生涯的規劃。員工可以隨時跟這位經理就職業規劃的問題進行溝通。

而讓馬強印象最深刻的是米其林的幫帶方式。米其林為每一名新上崗的銷售技術代表配備一名有成熟經驗的銷售技術代表作為導師，甚至米其林的招聘人數也會以現有的成熟銷售技術代表數量為準。“如果現有的導師不多，我就不能招太多新人。”齊曉峰說。這些導師就是SPTM部門培訓部的“老銷售技術代表”。

篇6

友邦(中國)遭遇的人才問題

友邦中國區域人力資源總監張彩蘭女士指出，近十年來友邦(中國)承受了未曾有過的人才壓力。也許，友邦遭遇的人才問題，正是所有外資公司在中國實行人才本土化過程中遇到的相同問題，友邦的人才戰略對那些處于上升階段的外資公司很有借鑒意義。

本地中高層人才供不應求。隨著我國GDP的快速增長，大量外資公司不斷涌入，友邦作為第一家進入中國的保險公司之優勢已經慢慢失去。加上外籍員工薪酬待遇較高，員工成本較高；而且由于文化理念差異，這些優秀的外籍員工存在“水土不服”的問題。這使友邦明確了自己對本地中高層人才的需求。

然而，本地保險公司日益重視人才，并采取了很多措施引才、留才，很多國有企業的中高層管理人員并沒有像友邦想像的那樣，對前往外資企業工作表示樂觀。

員工缺少足夠的穩定性。由于供求關系不平衡，優秀員工對友邦為自己能夠提供的發展空間和前途提出了更高要求，一旦公司不能滿足他的職業發展，很容易被其他公司挖走。加上行業內外資公司互相之間的商業“挖角”成風，移民、留學的員工增多，造成友邦自己多年培養的人才流失。

HR成本難以控制。近年來企業員工的福利費用不斷提高，強制性的HR成本增加，不管是企業還是員工個人交付的費用都相應增多，但員工并沒有相應地享受更多福利，這使友邦陷入為難境地。

另外，國內工資市場混亂，中資外資企業結構不同，市場的薪酬調研數據很不完整，咨詢公司難以提供確切的資料。這使友邦很難確定參考水平，過低的工資容易導致招不到人才，過高的工資又會造成企業的惡性競爭，從而造成企業面對高成本的結局。

員工效益和素質達不到公司要求。國內保險業務增長快于人員成長速度，新招的員工缺乏經驗，為了更快地跟上業務的發展，常常不得不“拔苗助長”。

張彩蘭總監指出，在香港公司，一般員工花5―7年時間才能晉升為經理；但在國內，3～5年的時間就可以成就一個老員工，盡管還沒有獲得業務所需要的經驗，但公司也只好將他提拔為經理。這些人很努力，但也非常辛苦，壓力很大，因此他們也會要求公司相應地為其提供更多的培訓、發展機會和回報。但公司也相應地要求員工創造更多的價值。這容易導致員工和企業雙方的期望差別越來越大，造成勞資雙方關系緊張，從而給人力資源部門帶來壓力。

更迫切的人才需求。友邦曾把中國公司和同為亞洲分公司的越南、印度公司做過比較，盡管友邦在亞洲地區的越南、印度業務發展也很快，對人才需求同樣有所增長，但遠不及中國的增長來得迅速，因此在獲取本地人才方面要比中國容易得多。

越南、印度等地同樣存在人才供求不平衡、員工經驗、素質達不到要求的情況，但是，中國的情況卻最突出。這是因為中國公司的業務發展更迅速，規模更大，人才需求方面更迫切，也更困難。這些困難不僅僅表現為難以找到和吸引優秀、合適的人才，培養和保留人才方面同樣面臨很大壓力。

符合友邦標準的人才本土化戰略

階段性人才戰略

經歷多年的困境，友邦(中國)為自己總結了一套人才本土化戰略的經驗：不同階段采取不同戰略去培養和發掘人才。

1．在公司建立最初，比如成立一個地方的分公司，友邦(中國)總部將把富有經驗的部門經理、高級經理等外派到當地拓展市場，同時大量吸收那些能力較強、素質較高的優秀大學生或有一兩年工作經驗的職場新人。盡管這些新人可能沒有任何保險業務方面的經驗，但友邦愿意花費精力和時間，將這些優秀種子培養成為一流業務好手。

2．業務發展階段，友邦將需要更多的中層經理和部門主管人員。對于這一點，友邦早有考慮。因此在第一階段，友邦會從那些優秀個人中選拔出企業忠誠度、能力、素質各方面比較高的員工，將他們培養成中層干部。

3．友邦分公司的擴張階段將是外籍部門經理功成身退的時期，這時候，他們已經選拔并培養了合適的本土人才接替那些外派的高層經理。

友邦(中國)既有像在上海和廣州那樣處于成熟、穩定期的分公司，也有像北京這樣剛剛成立的新公司和成立了三五年需要中層干部的分公司，在全國各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面臨著巨大壓力。不同階段采取不同的人才戰略對于友邦而言非常重要，也是他們歷經失敗得出的經驗教訓。

全面推行四大HR舉措

為了適合快速擴張的業務需要和激烈的市場競爭，友邦在具體層面上采取了以下做法。

擴大招聘面

友邦全球招聘奉行的原則是：不管黑貓白貓，只要是好貓都可以招進來；不管是外國人、海歸、香港、新加坡還是中國大陸本地人，友邦都愿意為他們提供機會。友邦注重的是招進來的人才是否能夠勝任公司要他擔任的工作、是否能夠融入友邦的文化、是否認同公司的價值觀，只要這一條過了，其他的問題友邦都不介意。一般情況下，友邦更多地招收沒有經驗的本地畢業生，而招收有經驗的外來的中層人員。

推行人才儲備計劃

友邦每年都有一個“預備主管”或者“預備經理”的培訓計劃，招考一些高學歷、高能力、富有潛質的的年輕干部，為他們量身定做一個為期兩年的培訓計劃，將他們栽培成為未來的部門經理、總經理。這些“預備經理”都是為了將來配合業務拓展的需要，或者獨當一面，或者被派往友邦新設的分公司擔任總經理、部門經理。

這些人可能會成為業務主管、市場銷售主管、綜合部門的主管，具體的培養計劃都根據公司業務發展需要和每個人表現出來的不同潛質而定，培訓計劃也相應地根據他們不同的能力、學歷、背景經驗來設置。

另外，友邦還有一個針對一般內部員工的“核心員工培訓發展方案”。每年人力資源部門都會邀請部門經理推薦那些工作表現比較杰出、有發展潛力的優秀員工，然后人力資源部門將會同部門經理一起為這些優秀員工設計一個發展方案。這個方案除了注意提升他的業務能力之外，更注重的是培養員工的領導力，使他能夠盡快進入管理層。

這些發展方案非常多元化，也是按照每個核心員工的工作經歷、職業發展取向等情況來量身定做，通過輪崗制、讓他負責新項目、到海外公司服務等方式，來為員工提供更多機會；讓他表現和發展自己的管理、領導才能，讓他更快地上升到勝任的職務。

多勞多得的獎勵文化

1．與業績掛鉤的獎金。友邦非常注重薪酬激勵在吸引和保

留人才方面起到的重大作用，因此除了基本工資、固定福利之外，友邦還設置了一些和個人業績表現掛鉤的分紅計劃，每年都會根據一些員工的達標情況和工作表現給出獎金。

2．遞延津貼(DeferredCompensation)制度。友邦非常善于用物質獎勵保留人才，每年除了一次發放的獎金之外，還設立了一個遞延津貼(DeferredCompensation)制度。也就是說，員工可以根據當年優異的業績表現得到提名，獲得一筆獎金，這筆獎金將以延期發放的方式由企業保留，并且每年累計下去，等該員工服務滿三年、五年、十年之后再一次性發放。如果員工在這期間離職，將很有可能無法拿到這一大筆獎金，離職成本增加。

不言而喻，越優秀的員工離職的可能性越大，但他的遞延津貼的數目也越大，離職成本越高。友邦員工流失率不斷下降，相信遞延津貼在其中起到的作用不可小覷。

3．能力為主的提升原則。友邦員工得到提升的衡量標準不是他的工作年限、學歷背景、經歷，而是能力。這使得很多新進員工能夠憑借實力在短時間內得到很快提升，并絕對有可能超過老員工。

4．拉近外籍員工和本土員工的薪資水平。友邦鼓勵同工同酬，一切從崗位和能力出發，如果沒有特殊的才能和貢獻，海歸派和本地大學畢業生實行同工同酬的制度，一視同仁。少數公司業務必需、而國內稀少，只能在國外招聘的高層管理人員，友邦才會為他們提供額外的福利。而很多友邦自己培養起來的本地高層管理人員的工資水平已經超過了在那些在國內工作的外籍員工。提供海外實習及培訓的機會

作為一個國際大公司，友邦能夠為優秀員工提供到海外實習和培訓的機會。國際公司基本上都有一套比較成熟和穩定的文化制度，所以如果員工能夠到發展得比較成熟和穩定的地區和公司，比如美國、英國、新加坡、香港公司學習、工作，就會了解成熟的市場里管理、經營上的不同，甚至服務產品也更多元化，這樣就能夠學到更新、更全面的知識。

不可缺一的三大原則

在友邦看來，要吸引、保留人才，實現人才戰略的本土化運作，有三個方面必須并行，不可或缺。

1.制定適合于自己的標準。招聘、選擇人才的時候，必須考慮優秀人才是否適合友邦的文化價值理念，每一個公司都應該首先了解自己的文化，相應地設置一套明確的理論、系統、方法和標準識別優秀人才，看其是否滿足公司的需要。

2．為人才考慮發展的需求，提供良好的文化氛圍。每個人才都是為了在工作中發揮所長，得到工作的滿足感。這一點單純地憑借高薪并不能做到，而要讓員工在公司中感到人際關系融洽、職業有所發展、能夠參與到管理當中、自己被認同，同時在物質上給予對等的回報，才能有效地保留人才。

篇7

在做工作計劃時要認真思考，好的工作計劃應像目錄樹一樣，層次分明，環環相扣，是一個完整的體系。下面小編為大家帶來月工作計劃表模板，但愿對你有借鑒作用!

月工作計劃表模板1一、搭建學習的平臺，促進素質提升

結合同事們的學習需求，開展各種學習活動，促進機關團干綜合素質提升。

1、理論大家學：配合機關黨委、機關黨支部開展學習黨的精神活動。

邀請社科院、市委黨校的專家教師結合黨政方針、團中央理論熱點、青島經濟社會發展方向等專題進行授課。

2、好書我(可以使用本站搜索)推薦：結合各部門每月(可以使用本站搜索)推薦一本好書活動，每次由一位同志分析(可以使用本站搜索)推薦理由和看點，機關同志分享上月讀書心得體會。

3、今日我開講：本著互相學習、互相幫助的原則，每次由一位同志介紹自己擅長的工作技能、工作方法等，讓大家學習交流。

或由每個部門結合本部門的職能范圍，輪流對青年熱點話題、國內創新做法進行分析講解、討論。

4、技能大講堂：結合學習需求，邀請專家開展公文寫作、演講技巧、新媒體使用等各種培訓，提升知識水平和工作技能。

二、豐富活動載體，活躍業余生活

規范完善活動機制，通過定期開展文體活動和公益活動實現機關業余生活全面活躍。

1、定期舉行文體活動。

成立各種興趣小組，定期開展球類比賽、登山遠足、趣味運動會、觀看演出等。

2、重要節日開展相關活動。

3月5日學雷鋒活動;3月12日植樹活動;5月青年聯歡活動;6、1機關人員親子趣味活動;重陽節敬老服務活動;12月5日開展志愿服務活動。

3、開展各種公益活動。

結合機關黨委、黨支部活動安排，開展關愛農民工子女、希望工程結對助學等活動。

三、拓展溝通渠道，加強互動交流

1、辦好《五月》雜志。

將《五月》雜志改為電子書形式，每期8頁，雙月刊，節約經費，提高效率。

2、充分發揮團市委機關內部辦公信息網的作用。

加強使用率，充實各種內容，尤其是其機關論壇版塊，建成機關干部各抒己見、互動交流的平臺。

3、充分利用新媒體。

利用QQ、微博等網絡新媒體及時高效的特點，充分發揮機關干部群QQ群作用，及時傳遞信息了解情況，可以輪流定期各種小知識、小趣聞，加強機關干部之間的交流互動。

四、健全工作機制，加強自身建設

1、建立健全各項工作機制。

完善例會制度，每月初在黨支部書記的帶領下，規劃當月具體活動和推進措施。堅持《》制度，堅持《機關黨委議事會制度》，團支部成員分工合作、加強團結，認真貫徹民主集中制和黨內生活的各項準則，開好民主的生活會。

2、做好檔案資料的收集留存工作。

做到每次會議有紀要，每次活動有信息，每個平臺有記錄，力爭在未來將機關黨團建設成果整理成冊或者成書，為機關干部留下美好紀念。

月工作計劃表模板2結合實際情況，圍繞公司團委工作重點，本支部將在新的一年里繼續積極開展各項活動：

一、定期召開團干例會，明確職責，合理分工，協同作戰，各負其責，服務團員青年，努力做好“上傳下達”的工作，使團支部工作有條不紊的進行。

二、加大宣傳力度，充分發揮團組織的宣傳陣地作用，做到宣傳工作有計劃、有安排，做到系列化、制度化，及時做好上級團組織及公司的各項宣傳工作。同時，不斷探索，繼續為團員青年提供各種學習的機會，創造表現自我的舞臺。

三、以理論學習為先導，提高廣大團員青年的政治思想覺悟。通過座談、交流以及重溫團課等多種形式，努力提高全體團員青年的道德素質，進一步推進團員意識教育活動，優化團員的思想先進性。以團員意識教育活動為契機，帶動各項工作的協調發展，提高團組織的凝聚力和戰斗力。

四、以公司團委活動為載體，充分發揮團組織的優勢，開展各種有益身心發展、提高青工技能的活動，深挖內潛，營造“學先進、超先進”的健康向上的文化氛圍。

五、繼續開展豐富多彩、寓教于樂的文體活動以及戶外活動等，放松心態，限度地調動青工的積極性，更好地為公司順利完成各項任務服務。

新的一年，支部將緊扣公司團委工作，以創新為動力，以活動為載體，以發展為目標，公司各級領導的關心指導下，求真務實，認真工作，努力完成制訂的各項目標，開創機關團支部工作的新局面。

月工作計劃表模板320__年在一如既往地做好日常財務核算工作，加強財務管理、推動規范管理和加強財務知識學習。做到財務工作長計劃，短安排。使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好的發揮作用。

一、加強規范現金管理，做好日常核算

1、根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。

2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協調關系.

3、做好正常出納核算工作。

按照財務制度，辦理現金的收付，使有限的經費發揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳，編制出納日報明細表，匯總表，月轉初前報交總經理留存。

4、票據需總經理審核簽字后方能報銷。

5、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。

6、完成領導臨時交辦的其他工作。

二、個人見意措施要求財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。使得財務運作趨于更合理化、更能符合公司發展的步伐。

總之在新的一年里，我會繼續加大現金管理力度，提高自身業務操作能力，充分發揮財務的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。

月工作計劃表模板4一、工作目標

工作重點：進一步整合業務流程，建立健全內部控制制度。為此我部將樹立“以人為本”的理念，增強員工的創新意識，結合企業與員工雙方面的需要，實現以下目標：

1、根植“尊重人、理解人、培養人”的思想理念，增強對員工職業生涯發展和崗位成長的指導作用，提高員工自發學習的主觀能動性。

2、加強有針對性的指導和員工培訓工作計劃，提高員工實際工作的能力和效率，促進個人業績的提升，從而為公司整體績效的實現和提高搭建高效率的信息服務平臺。

3、分層次，抓重點。

針對不同的年齡階段、崗位分工、技術特長等特點，圍繞經營管理、專業技術和技能操作三個方面，形成能力全面的、綜合素質高的企業團隊。

4、深入推進各層級的崗位職責和績效考評制度，重點著眼于專業、創新、協作的團隊精神的創立，形成部門文化理念，為應對各類突發事件提供人力資源保障。

二、工作策略

在公司“有勢者強，有德者昌”的文化氛圍下，提出“為有勢者搭建舞臺，為有德者創造未來”的思想，為每一個員工提供展示自己的機會。根據各個崗位及年齡段的特點，采取不同的方式提升管理層和員工對工作的滿意度，提高員工的溝通能力、表達能力，帶動工作能力的提高，促進員工職業技能、職業知識、職業態度的全面提升。

三、項目計劃

(一)、基層管理人員(主管)

提高基層管理人員經營管理水平和能力，以適應業務發展對機構功能調整的要求。

1、建立“周會”的溝通形式。

把每周的數據統計結果以討論的形式進行分析、整理，從數字的角度對公司一周的運營進行總結，提出具有可操作性的調整建議。

2、鼓勵自主學習。

在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。

3、進一步推行績效考評制度，加強各項財務制度的執行力度，在理解的基礎上深化認識，提高對各環節的控制力、執行力。

(二)、專業技術人員

專業技術人才是重要的支持保障力量，進一步提高該類人員的業務技術水準，增強風險防范能力、培養內部管理水平，加強綜合素質的培養。

1、深化細致的完善崗位職責，落實到每一個崗位和個人，普及內部管理策略，提高內部管理水平，提升其專業素養。

2、鼓勵自主學習。

在自主選擇、妥善處理學習與工作關系的基礎上，支持管理人員參加社會學習，激發和調動利用業余時間參加各類培訓的熱情和積極性。

(三)年紀較青的人員(20—40歲)

這是公司涉及面最廣的人群，在指導和培訓上應著重于適應性和專業技能提高兩個方面。

1、創建學習班，組織員工學習各類基礎業務知識、進行業務技能培訓，以提高這類人員的從業能力。

2、鼓勵員工利用業余時間參加資格證書考試和攻讀學歷學位，多渠道培養各類高素質的專業人才。

3、輪崗鍛煉。

選拔2--5名有發展潛力的人才進行輪崗，建立定期和不定期輪崗制度，及時全面掌握輪崗人員的工作和學習情況，并作為日后任用的依據，便于各序列的專業人才快速成長。第二教育資源網

4、推行職位準入培訓及定期考核制度。

在部門內形成員工主動接受培訓的壓力和動力，增強業務能力，實現人崗匹配。

5、對于新員工以職業道德教育、規章制度學習、業務基礎知識培訓為基礎，增強新人團隊意識、溝通的機會，嚴格管理，為提升部門綜合素質打下基礎。

四、本月具體工作內容

1、完善崗位職責，細化到每一個個人，重點關注職業道德和專業技能兩個方面。

2、完善各項財務制度，細化到每一個崗位，為業績效考核的建立依據。

3、完善各個崗位績效考評制度，滿足公司整體管理規劃的要求。

月工作計劃表模板5五月份對于我們部門來說是極具挑戰的一個月，幸好大家都能以最快的速度融入中豪優美這個家庭。縱觀全年我們有付出有收獲，有失誤有成果，有學習更有成長。在這一年反復的錘煉，使我們的工作能力有了更進一步提升，工作方法和效率有了很大進步。下面我對五月份的人事部工作簡要總結如下：

1、人才引進——為企業配置人才。

根據__年度營銷規劃，公司的組織機構也進行了相應調整，并在后續不斷完善各崗位職責，明確各崗位職責的工作要點，讓每位員工更清晰自己的職責動向。結合整年的招聘情況，基本上完成各部門的用人需求。

2、入職培訓工作。

由于目前公司培訓體系暫未建立起來，我這里所負責的都較為表面的入職培訓及崗位培訓跟進工作。根據這情況，我們設計了崗前培訓表格要求進行表格跟進，此舉還是取得了一定的效果。在新人入職培訓完成后進行后續跟進，力求達到每位新入職員工都能清楚了解公司的企業文化，組織架構、崗位職責、規章制度等。

3、勞動關系的管理。

根據國家《勞動合同法》，結合公司的管理模式，做好勞動合同的簽訂工作。在過去一年中，都能較好的按公司管理模式來執行此項工作。在這一年中，企業與員工之間難免有摩擦之時，我們在堅持以公司利益為先的原則上，收集各方資料，與員工談判，在明年的工作中我們也會秉承嚴謹專業的態度，做好此項工作。

4、人員轉正、考核、離職、調整工作。

每月及時檢查檔案資料，對新近人員做到時時跟進，了解其狀態，針對工作進行評估，按轉正考核流程做好員工轉正工作。

5、薪酬管理工作。

由于物價的上漲，各地區紛紛調整最低工資標準，我們根據各法律法規，在其基礎上進行市場信息收集，同行競品的調查工作重新評估我們現行的薪酬制度。第一、重新修改我們終端團隊的薪酬制度，以達到穩定團隊力量，提高銷量的目的。第二、針對試用考核、技能熟練考核及崗位考核，對其中部分人員適時做出薪酬調整，給其一定激勵性，提高工作積極性及工作效率。

對于五月份的工作總結，我們工作重點更多在于基礎性的工作，結合公司2019年年度營銷規劃，我們人事工作可以說是更為嚴峻，其中有幾項工作更是迫在眉睫。現對明年的工作計劃重點工作做如下簡短的規劃：

1.工作分析及崗位職責的修訂。

根據公司2019年年度營銷規劃，人事行政部結合公司目前的際情況進行公司組織架構的調整，確定明年新增崗位及崗位職責。此項工作已與12月開始開展，做好前期工作準備，收集資料信息，與各部門進行溝通;調整及完善階段：確定組織架構及崗位后，與各部負責人溝通，完善各崗位職責，更加明確工作要點，讓每位員工對自己的本職工作更加清晰;此階段的時間開展為：2019年__月。

2、招聘與錄用。

根據目前情況分析，明年網絡招聘仍是主要渠道之一，根據網絡招聘行業的信息收集，此項工作開展時間：2019年__月;完成時間：2019年__月

3、培訓與開發。

培訓作為團隊建設中的重點工作，員工培訓列為明年重點工作之一，把以前單只是一個簡單的入職培訓進一步完善，建立系統性的培訓計劃，做好培訓指引及跟進工作。確定好年度、季度及部門培訓計劃后，做好培訓管理制度，做好培訓開展前的細則工作。

4、績效考核及管理。

目前公司考核體系暫未建立，只有終端考核，經過一年的考核執行情況，也并不太理想，結合實際情況對于五月份考核體系的建立做如下規劃：終端團隊考核機制的進一步完善，建立銷售考核制度、職能部門的考核制度：在終端團隊及銷售人員考核機制建立起來的情況下，可開展職能部門的考核機制，具體時間根據前兩項工作的開展情況而定。

5、薪酬與福利。

調查同行業關鍵崗位薪酬水平、薪酬變動頻率及幅度、年終獎數額及兌現和增長方式等因素，結合公司階段性特點和發展規劃，對薪酬福利進行調整

6、人事日常工作。

此項為日常人事管理，秉承嚴謹專業的工作態度更好的完成。

對于明年的工作計劃，設計范圍較廣，任務較重，有些細則不夠詳細，此點可在實際工作中進行計劃的補充及完善。望各位領導以及同事能夠針對此份總結及計劃做出較為詳細的指導。

月工作計劃表模板6為了確保公司的高速發展，為公司提供強有力的人力資源及后勤保障，人事行政部五月份工作目標是：認真學習，落實公司的經營的長遠規劃，以求真務實的態度，落實公司對人事行政部的人力資助人源及工后勤力工作的布置，統一思想，加強服務意識，做好本部門承擔的工作。

第一部分：人力資源工作計劃

20__年將是公司高速發展的一年，發展中最首要的保障就是人力資源保障，人力是根本。所以20__年，人事行政部將根據公司經營策略的需要，在人力資源工作中將圍繞以下幾方面開展工作：

一、人事招聘、人力資源開發以及組織結構完善

1、五月份將根據公司職位設置及人員配置計劃，確定招聘需求及人力資源開發計劃。

2、招聘方式及渠道。

⑴、主管以上管理人員，人事行政部將會同集團人力資源中心一起溝通、協作招聘，主要渠道以內部提升、網站招聘、獵頭公司為主。

⑵、一般員工，由人事行政部自主招聘，主要渠道以公司內部提升、同周邊人才市場、職介所合作、招聘網站、及張貼小廣告的方式進行招聘。

3、招聘政策。

⑴、內部提升優先，公司職位空缺，優先從基層員工中挑選有能力勝任該職位的員工進行競聘，選拔提升。

⑵、德才兼備者優先，在人員的選擇中，注重員工的個人品德、工作能力、團隊協作精神，讓品德優秀、有才干、集體觀念強的人才進入公司。

⑶、對公司忠誠度高的人才優先，為了保持員工的穩定性，減少不確定因素的流失，在人員選拔過程式中，對公司忠誠度高的員工優先選拔及重用。

4、招聘費用預算。

⑴、網絡招聘費用：(無)，網絡招聘利用集團招聘網站及資源，由集團承擔費用。

⑵、人才市場招聘費用：按全年到人才市場招聘6次左右計算，預計費用為：2280.00元左右。

⑶、獵頭費用：(無)，高層職位如果需要與獵頭公司合作，人事行政部將與集團人力資源中心溝通與集團共同完成。

⑷、全年總計費用：2280.00元左右。

5、組織結構完善。

⑴、根據因事設人的原則，確定20__年度公司組織結構。

⑵、根據公司發展的需求設定組織結構的原則及時調整公司組織結構。

⑶、精簡臃腫的組織機構，壓縮非必要的編制人員，減少管理層級，確保工作效率的提升及工作匯報、溝通的及時有效。

⑷、對市場硬件設施進行改善及添置，增加安全防范設備，減少人員編制，降低運營成本，加咳嗽迸嘌擔拷歡咸嶸諧芾硭郊胺袼健

二、培訓

培訓工作作為五月份人事行政部的重點工作開展，爭取在以下幾方面爭取得一些長足的進展：完善培訓體系、建立培訓檔案、制定培訓紀律與考核制度等。從實際需要出發，從提高服務意識及技能需求出發，開展好培訓工作。

1、培訓內容：

⑴、根據2五月份公司發展的各個階段，對公司職員以上管理人員，將主要進行，公司制度、管理能力、專業技能知識、辦公室禮儀、良好的溝通、成本控制、團隊建設、執行力等方面的培訓。

⑵、對基層員工，特別是市場服務部安全隊員，主要以軍事技能、消防技能、處理突發事件能力、公司制度、有效溝通、個人能力提升等方面進行培訓。

2、建立完善的培訓體系：

⑴、建立并完善新員工入職培訓體系：

了解員工的基本情況—準備新員工入職培訓的配套資料—擬定培訓計劃—發放新員工培訓調查問卷—執行培訓計劃—培訓后考核—建立員工培訓跟蹤表—新員工座談—新員工到各崗位安排—跟蹤新員工直接上級，對其崗位技能培訓—新員工試用期滿轉正考核。

⑵、完善崗位技能培訓體系：

由其直接上級對新員工進行崗位技能的系統培訓。

由其直接上級對各崗位員工進行反復的強化喜訓，不斷提高其專業工作能力，促進其工作水平。

⑶、加強晉升培訓體系：

要求每位晉升或即將晉升的員，都必須參加相應的管理技能、專業知識的培訓，并且在考試合格后，才能擔任相應的職務。

⑷、外部培訓體系的建立：

加強與行業主管部門、行業培訓機構、咨詢顧問公司、高等院校的溝通交流。

根據外部培訓的不同科目，選派不同的人員參加外部培訓，學習先進的生產、管理方法，提升公司內部的管理水平，對參加外部培訓的人員必須要簽訂培訓協議。

參加外部培訓人員的考核成績及培訓心得、總結等，必須以書面形式匯報給其直接上級及人事行政部，作為個人考核的重要部分，對參加培訓不能認真對待，考核成績差的人員，要予以處罰，考核成績好的人員公司要予以表揚。

3、培訓檔案完善：

⑴、培訓資料檔案的建立：

所有培訓的教案要保留，建檔。

崗位職責及工作流程資料的留存。

行業相關部門，政府機關下發的學習資料及文件的歸檔留存。

所有購買的以及集團下發的書籍、音像資料等出版物，進行分類編號登記建檔。

⑵、培訓活動檔案

培訓的考勤記錄

培訓的考核試題、成績的記錄。

員工培訓跟蹤表。

4、培訓制度完善：

⑴、新員工入職培訓制度完善，只有通過培訓，入職考核的才能錄用。

⑵、晉升培訓制度完善，只有接受專業技能培訓，崗位職責培訓并通過考核的才能晉升或轉正。

⑶、崗位培訓制度的完善，沒有完成崗位培訓的員工不能轉正，不能勝任本職工作的員工必須參加崗位培訓，否則不得上崗。

⑷、培訓活動管理制度完善，對培訓的開展、記錄、考核等工作做出明確規定，避免培訓科目的泛濫、培訓內容的空洞、培訓目的的盲目。

5、培訓費用預算：

⑴、培訓資料費用：計劃1500.00元左右。

⑵、外部拓展培訓費用：計劃5000.00元左右。

⑶、政府、行業管理部門培訓：計劃5000.00元左右。

月工作計劃表模板7一、人事治理方面

1、根據市公司人員的實際需要，有針對性、合理的招聘一批員工

2、較好的完成各部門人員的入職、轉正、離職、調崗等人事審批工作，并及時上報;

3、規范了各部門的人事檔案并建立的員工電子檔，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊的一律補起檔案

4、強化內部治理和考核;完善員工績效考核辦法，為每個員工建立績效考核治理方案;

5、崗位職責：對各崗位員工進行了明確分工，使每位員工明確自己的崗位職責;

6、與領導的溝通

二、行政工作方面

1、成功組織公司的第一次員工培訓，根據工作情況的需要，擬定了長期進行培訓工作計劃

2、采購日常辦公用品，使員工的工作順利進行

3、和相關職能部門做好溝通工作，以使公司對外工作通暢

4、對內嚴格審查辦公用品的領用和使用情況，并做好物品的領用登記，合理的采購辦公用品

5、嚴格控制各項辦公費用的開支，以節約降低成本為第一原則

6、做好公司各部門的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店預訂等，及時、主動的完成日常治理工作中的各項工作

三、公司治理運作方面

1、根據市場發展情況和公司相關制度，制定相應的治理制度，使各項工作有章可尋，為強化內部治理提供了保證。

行政部出臺了《檔案管理》，并制定《衛生輪值班制》規章制度，通過落實各項規章制度，規范了工作程序。

2、逐步完善公司清潔監督機制，加強了對員工的監督治理力度。

4月工作尚存不足之處：

1、作為公司的綜合治理部門，在對各部門的治理、協調方面還有很多不足，對各部門的工作情況、人員紀律的檢查力度還不夠

2、對內的監督治理如清潔衛生的檢查力度不夠

3、缺乏對公司企業文化及工作范圍的建設;

4、員工培訓機制有待完善和加強

5月份工作計劃，行政部工作重點從以下幾方面著手工作：

1、繼續完善公司制度的建設

特別是日常行政治理和勞動人事治理方面加大制度建設的力度。修定和完善獎懲規定、激勵機制等制度。

2、加強培訓力度，完善培訓機制

企業的競爭，最終歸于人才的競爭。目前各部門人員的綜合素質普遍有待提高，需根據實際情況制定培訓計劃，使培訓工作能起到切實的效果。

3、協助各部門工作，加強與員工溝通，加強團結，迅速營造良好的辦公環境

4、加強公司檔案的治理，強化保密治理工作

行政部將加強檔案現代化治理，對檔案進行計算機管理，爭取早日實現檔案治理電子化，保密文件的治理工作，加強機要文件的取送、傳閱和保管工作

5、加強勞動人事治理工作

勞動人事治理工作規范化方面仍有待加強，提升治理水平，完善人事檔案管理，從單純的實物性工作到向現代人力資源治理過度

6、推行網絡，提高公司工作率水平，逐步向無紙化辦公邁進

7、組織員工活動，加強企業文化建設，讓員工對企業有良好的個體干勁和歸屬感

行政部在4月都取得了一定的成績，但還要努力工作、加強學習、積極配合各部門工作，盡努力使公司的形象、工作水平上升到一個新的臺階。

月工作計劃表模板8一、基層到管理的工作交接

在本項目做銷售已有半年之久,積累了一定的客戶群體,包括已成交客戶和未成交的潛在客戶,把已成交客戶的售后工作及潛在客戶的長期追蹤服務,移交給一名替代自己的新員工手里,給予他鍛煉的機會及穩定的客戶資源鏈,已達到能夠快速的上手接任自己的工作。

二、金牌銷售員的認定及培養

對于新上崗的幾位新同事,選出一名具有潛力值得培養成為優秀銷售人員的新員工,并能夠做出令公司滿意的業績,以替代自己。

望公司近兩天多搞一些培訓活動讓新員工有充分展現自己的機會,我好觀察出價值的人員出來,人員選定將在25號之前選出,望公司多給予支持。

新員工認定后將有為期20天的員工培訓,3個階段,每階段7天,其中休息一天,時間為晚上2個小時,并在白天注意觀察他的工作情況,已做好記錄,待培訓時做好總結,通過對于新員工的高要求使其快速提高,以達到公司的目的。

三、高效團隊的建設

主管已不再像銷售一樣單單靠自己去完成公司指定的業績,而涉及到方方面面,包括團隊心態管理,制度管理,目標管理,現場管理等。自身總結出以下幾點來做好團隊管理工作:

1、營造積極進取團結向上的工作氛圍主管不應該成為“所有的苦,所有的累,我都獨自承擔”的典型,主管越輕松,說明管理得越到位;

獎罰分明公正,對每個人要民主要平等,充分調動每個成員的積極性。在生活中,項目主管需要多關心多照顧同事,讓大家都能感受到團隊的溫暖。

2、制定良好的規章制度項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者,但是更應該成為遵守規章制度的表率。

如果項目主管自身都難以遵守,如何要求團隊成員做到?

3、建立明確共同的目標項目主管要給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃,并使之與項目目標相協調。

四、落實自身崗位職責

1、應把公司的利益放在第一位,以公司效益為目標,對公司應具有絕對忠誠度。

2、協助銷售經理共同進行項目的管理工作,服從上級的安排,竭盡全力做好每一項工作。

3、主持售樓部日常工作,主持每日工作晨會,溝通上下級及售樓部與其他部門的關系。

4、創造良好的工作環境,充分調動每一位員工的積極性,并保持團結協作、優質高效的工作氣氛。

5、及時傳達公司下達的政策,并不斷的考核。

6、負責落實樓款的回收工作,督促銷售人員的貸款流程的正常進行。

7、做好每日的來電、來訪登記及審查工作,負責銷控表的銷控核對,統計每日定房量,填報各項統計表格,以保證銷售的準確性。

8、負責組織銷售人員及時總結交流銷售經驗,加強業務修養,不斷提高業務水平。

9、負責處理客戶的投訴,并在調查分析后向銷售經理匯報。

月工作計劃表模板9一、客戶關系的維系

1、對于老客戶要保持聯系、熟絡關系、爭做朋友、滿足需求，最終達到銷售簽單的目的，能挖掘二次需求。

2、對于新客戶要使其理解產品、認同產品;

相信公司、信任我。然后，推銷產品，并不斷開發新客戶。

二、工作細節的處理

1、下月要更加熟悉工作流程，熟悉業務內容。

注意下月在客戶拜訪上多下功夫，提高說服力，多觀察、多傾聽、多嘗試;對號段和各種增值業務的價位必須熟記。

2、電話交流方式要靈活多樣。

針對客戶的行業、年齡、語氣等開展靈活多樣的交流模式，提高電話約訪率。

3、不斷學習，與團隊共成長。

學習業務知識的同時要廣泛了解其他方面的知識，便于與客戶多方位交流;與領導、同事之間要有良好的溝通，多交流多探討促進共同進步，營造和諧向上的工作氛圍。

三、工作目標

爭取下月工作成績達到部門平均水平。

月工作計劃表模板10一、總體思路

按照縣委經濟工作會議關于201_年安全生產工作的總體部署和我局《201_年安全生產行政執法工作計劃》的要求，認真貫徹“科學發展、安全發展”理念，堅持預防為主、落實責任、依法治理，全面深入開展職業安全健康監管工作，努力實現安全生產監管內容從事故傷亡到職業安全健康的轉變。

二、工作目標

1、非煤礦山、煙花爆竹生產企業、危險化學品生產經營使用企業申報率達100%，其他行業完成省市下達的申報任務;

2、對非煤礦山、水泥、礦粉加工、碎石加工企業負責人培訓率達100%;

3、非煤礦山、煙花爆竹生產企業、危險化學品生產經營使用企業職業病危害告知率達100%;

4、對新建項目職業危害預評價率基本達100%;

5、對非煤礦山、水泥、礦粉加工、碎石加工企業工作場所粉塵危害檢測率達100%。

三、工作重點

1、加強職業健康法律法規宣傳力度。

以新修訂的《職業病防治法》為重點，以“職業病防治法宣傳周”和“安全生產月”活動為載體，加強與衛生、工會、勞動等部門的溝通，通過縣電視臺“安全生產每周一題”專欄、《今日洞口》報“安全監督崗”、宣傳橫幅等形式積極開展職業安全健康法律法規、職業危害防治知識的宣傳，將《職業病防治法》翻印發送至各生產經營單位，努力營造職業安全健康“政府大力倡導、全民廣泛支持、職工自覺參與”的良好社會氛圍。

2、3月份對非煤礦山企業負責人以會代訓的方式進行一次職業健康培訓，6月份組織水泥、礦粉加工、碎石加工企業負責人開展一次職業健康培訓。

3、第二季度會同鄉鎮安監人員對已申報的職業危害情況進行核查，指導各鄉鎮(管理區)和企業自查職業危害申報情況，對已申報的數據核查內容的真實可靠，對未申報的企業開展申報工作。

第四季度對已申報的企業申報數據進行一次全面核查，逐步建立起職業危害普查工作機制。

4、第三季度對礦粉加工、精石灰、碎石場、水泥制造等重點行業企業進行粉塵危害專項治理行動，從職業安全健康管理、個體防護、健康監護等方面督促用人單位全面進行深入治理，確保粉塵等職業危害得到有效控制，提升企業的安全生產狀況。

5、會同衛生部門督促各醫療機構為放射科工作人員搞好個人防護用品，會同建設局、發改局對新建項目開展職業危害預評價，對新建項目形成聯動工作機制。

篇8

營銷副總王大力憋了一肚子氣，陰沉著臉，坐在總經理對面。他帶著怒腔：“人力資源部的那個張明水也太囂張了，一句招呼都沒打，就把我這個營銷副總、還有我下面那四個大區經理給通報批評了。不就是沒去上課嘛，這么點事也通報，除了培訓，就不能干點別的？”

王總皺著眉頭，輕聲地訓斥道：“人家張總也是按制度辦，不是故意跟你找茬兒，你這話說有點過了。”

“可他安排的培訓，一點效果都沒有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力還是余怒未消。

“培訓怎么會沒有效果呢？”王總反問道。

“那個《非財務專業的財務管理》的課程，大區經理沒多少能在日常工作中用得著！大區經理李詠親口告訴我，去年在公司就學過這門課了；那個馮濤，人家是MBA畢業，用得著學這個東西，這課對他來說，太簡單了！”王大力趁機，一股腦兒地把問題全都倒了出來。

王總沉默了，聯想到制造總監也曾經幾次反映人力資源部組織的新員工培訓沒有效果，導致生產車間新人工作時問題頻頻……看來，人力資源部的培訓管理的確有問題！

嚴格說來，企業在培訓管理上或多或少地都存在一些上面案例中的問題。通常，員工覺得培訓效果不佳時，并不僅僅是課程有問題，根本原 因還是培訓管理出了問題。

實際上，如果只有培訓，沒有對培訓的管理，肯定無法保證培訓的效果。培訓管理的目的是通過彌補員工個人能力差距，來滿足組織、部門及崗位現在與將來工作開展所需要的人力資源的適應能力和綜合質量，這也就是培訓的目的。例如，A公司需要20名熟練掌握公司產品知識、銷售政策、銷售技巧的營銷代表。目前有5名只掌握公司產品知識、銷售政策的老營銷代表，15名只掌握銷售技巧的新聘的營銷代表。那么，企業必須通過培訓管理，彌補5名老銷售代表的銷售技巧，彌補15名新代表對產品知識與銷售政策的掌握。

所以，如果人力資源經理不能意識到培訓管理是要實現彌補員工能力差距這一目的的話，那么，單純地為了培訓而培訓，恐怕難免出現上面案例中的問題。

讓能力矩陣來幫忙

能力是指員工勝任工作所需要的知識、技能等綜合素質。要想用培訓來彌補員工的能力差距，首先就得搞清楚員工勝任崗位，需要什么樣的能力及要達到什么程度，員工的實際能力與目標能力水平的差距。

能力矩陣是一種評估員工能力差距的工具，它通過界定員工在組織、部門及崗位上開展工作所需要的目標知識、技能水平后，評估員工實際能力與目標能力的差距是根本不具備，還需要進一步提升，或已基本達標。

員工開展工作所需要的能力來源于兩個維度：一是組織要求員工具備的行業知識與技能、公司通用的能力（如公司的產品知識、規章制度等）；二是員工所在部門要求的公共知識與技能、具體崗位職責所需要的各項知識與技能。同時，還需要界定員工所需能力的水平層次，是了解，還是熟悉，或者是掌握，對能力的要求程度也是逐級遞進的。

接下來，評估員工實際能力與目標能力水平的差距，對該項知識技能是未具備，還是需提升，或者是已達標。如圖1是能力矩陣的思維導圖，可以幫助我們理解這一工具。

由表1可知：該部門員工李勇勝任工作只需要掌握兩項能力BC，其中能力B尚未具備，能力C已達標；孟飛需要掌握三項能力ACD，其中能力CD已達標，能力A需提升；馮濤需要掌握1項能力B，且該能力未具備。

通過能力矩陣，我們很容易得知每項能力的開發需求人數。如表2，能力CD開發需求人數為0人；能力A開發需求人數為1人；能力B開發需求為2人；同時，我們也很容易得到每個員工的能力開發需求――李勇與馮濤需要開發能力B，孟飛需要開發能力A。根據能力的開發需求與人數，我們就很容易制定培訓計劃。

用能力矩陣來制定培訓計劃

首先，組織各個部門負責人分析出本部門員工需要的能力。從組織層面、部門及崗位層面展開知識、技能的能力要點提煉。組織層面考慮的是通用的行業、企業的知識技能要求，由人力資源部提煉；部門及崗位層面考慮的是部門通用的知識技能要求，以及部門內各崗位的專業知識技能要求，由部門負責人提煉。

各部門負責人再根據每個員工實 際工作開展的需要，把組織、部門及崗位各項能力分別分配到每個員工身上。這樣就可提煉出本部門員工需要的各項能力了。

其次，確定每個員工所需能力的水平程度。對某項知識、技能的水平程度規定為三個層次，即了解、熟悉和掌握。其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部門負責人根據實際工作需要，確定每個員工在各項能力要求上的水平程度。

接下來，由部門負責人根據員工工作表現來評估實際能力水平與所需要的目標能力水平的差距。人力資源部把對該項知識、技能差距分析也規定為三個檔次，即未具備、需提升和已達標。

再次，用一個矩陣表，把部門員工能力的差距呈現出來。表格左邊是組織、部門及崗位的各項能力；表格右邊是員工的姓名、以及每位員工需要的能力及水平、實際能力與目標能力的差距層次。

最后，制定出能力提升所需要的培訓教材與教練的開發計劃、培訓實施計劃。其中教材與教練開發計劃必須明確能力開發所需知識技能的教材名稱、教材大綱、編寫人、課程對應的教練、開發起止時間、費用預算等要素；培訓實施計劃必須明確教材名稱、教練、受訓學員、時間安排、費用預算。企業組織培訓需要先根據各項能力開發的需求，所需教材與教練，然后再根據能力需求的人數制定培訓實施計劃；員工個人則可根據自身能力發展的需求優先制訂自己的學習計劃。

用能力矩陣來考核培訓管理的結果

對于員工個人來講，要持續保持學習的動力，才能不斷強化個人的核心能力；對于部門來講，管理者必須指導與培養下屬，來提升部門團隊成員的能力。

能力矩陣除了可以用來評估員工能力差距外，還可以用來考核能力提升的結果。主要可以用三個指標來實現對能力提升的考核管理：

一是各項能力的達標率，關注組織各項能力提升的結果。計算公式為：

（該項能力已達標人數/該項能力部門需求總人數）×100%

如表2，該項能力已達標人數就是能力矩陣表中該能力橫向對應的綠色框個數；該項能力部門需求總人數是矩陣表中總顏色框的個數。

二是員工個人能力的達標率，關注員工的個人能力開發結果。計算公式為：

（員工已達標能力的個數/員工需求能力的個數）×100%

如表2，已達標能力個數就是能力矩陣表中員工姓名下面綠色框的個數；員工需求能力的個數是矩陣表中員工姓名下面總顏色框的個數。

三是部門能力的達標率，關注團隊整體能力提升結果。部門能力達標率＝各個員工能力達標率的加權平均值。因為部門每位員工能力的提升都很重要，這樣的考核可以加強管理者對每個員工能力提升的力度，一旦某個員工能力達標率低，管理者承擔的部門能力達標率得分也低下來。

那么，如何計算這些指標呢？如表2，在能力矩陣中橫向欄中加入每項能力在部門的需求人數（即為橫向的總顏色框的個數）、每項能力已達標人數（即為該橫向欄中綠色框的個數）；縱向欄里可直接算出每個員工個人能力達標率，等于綠色框個數除以總顏色框個數。

篇9

1、稱下屬為“同事”

精誠合作的團隊精神是企業成功的重要保證。沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”，不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆·沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆。沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。

沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。

2、門戶開發政策使員工可參與管理

門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一個分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。

3、重視員工離職

沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，并為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理，或去協助開設新店等，若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生于公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業內相對優勢的條件，所以人才流出也比較少。

篇10

一、廣東民營企業人才發展主要問題

所謂民營企業人才是指在民營企業人力資源中具有較高教育水平，掌握專門知識和技能的群體。根據中央組織部和國家人事部現行人才統計標準，在民營企業中指具有中專畢業學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。廣東民營企業在20多年的發展中，人才環境有所改善，人才結構有所優化，人才在經濟社會發展中的貢獻逐步明顯，但也存在人才總量不足，人才層次不高，不少企業因人才不足或使用不合理而影響了自身的發展等問題。

1、當前廣東民營企業人才嚴重不足，高層次人才奇缺

目前廣東民營企業在全省的76.15萬戶企業中占了絕大多數，其中私營企業至2005年底已達44.9萬戶，占全省各類企業總數的58.96%。在這支龐大的民營經濟隊伍中，人才問題一直未能從根本上解決。據有關部門2005年底在全省各地選取部分有一定代表性的民營企業開展問卷調查的結果看，擁有大專以上學歷的人數低于全省平均水平。在接受調查的477戶民營企業（共計18.2萬名員工）中，每百名員工擁有大專以上學歷15.3人，比全省法人單位19.3人（注：數據來自省統計局《廣東省第一次全國經濟普查主要數據（第一號）公報》）少4人。大專以上人才所占比例見表1。

表1477戶民營企業大專以上學歷人員結構比例（%）

2、現有企業人才分布不均衡

一是從地域分布看，每百名員工擁有大專以上學歷人數，珠江三角洲地區最高，達22.2人，其次是粵西，為13.2人，最低的是粵北和粵東，分別只有10.4人和10人，不及珠江三角洲的一半；二是從企業規模看，大企業對人才吸引力較強，年銷售收入超億元的企業，每百名員工擁有大專以上學歷人數為19.4人，而5000萬元至1億元的為11.1人，1000至5000萬元的為10.7人，1000萬元以下的為11.7人，分別只占超億元的企業的57.22%、55.15%、60.31%。①

3、人才需求缺口大，供需矛盾日益突出

據調查，廣東民營企業目前最需要的人才學歷要求是本科學歷人才，有此要求的企業占被調查企業比例41.19%，其次為大專學歷，占21.51%，再次是高中為14.87%，其他的為研究生13.73%、博士為6.87%、初中為2.95%。②企業需要的這些人才遠未能得到滿足。

由于人才的缺乏，制約了當地經濟的發展，如中山市的中山港，每年有100萬集裝箱的吞吐量，承擔著該市絕大部分產品的進出口任務，而中山物流人才的供給跟不上物流水平的急速發展，2005年物流人才缺口達1萬人左右，物流人才的緊缺已嚴重制約著該市物流業的發展。（《民營經濟報》，2005.6.12）又如，2005年底深圳市公布的一項調查顯示，目前全國軟件從業人員約70萬人，深圳已達12萬人，是全國軟件人才最主要的聚集地之一，但面對目前軟件產業迅猛發展的局勢，軟件人才卻沒法滿足需要，據測算，到2010年，仍存在每年5萬人以上的巨大人才缺口等待填補。從對深圳軟件企業展開的調查看，目前高端軟件人才、低端軟件人才、高質量的復合型人才和國際化軟件人才這四類人才都非常緊缺，這一現狀正影響著深圳軟件業的進一步發展。

而且，當前深圳乃至整個珠江三角洲的民營企業還被居高不下的員工流失率困擾。據2006年初在廣西玉林市舉行的人才資源研討會上一些企業反映，目前員工流失率高達40%（企業員工流動率一般應在15%左右），企業只好不斷招工；而一些企業是招一批，走一批，嚴重影響產品質量的穩定。2005年，廣東民營企業的用工缺口占到全省總用工缺口的六成以上。

二、影響廣東民營企業人才發展的主要因素分析

企業的不斷發展，歸根結底依賴于人的推動，依賴于員工團隊智慧的發揮和有效協作，這一觀念在我省民營企業中已逐步得到認同。但在傳統氣氛依然濃厚的大多數中小民營企業中，舊的用人觀念仍未徹底改變，隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在，而企業原有的管理痼疾卻日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力不高；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾的存在有內外各方面因素，歸納起來，主要有以下幾方面：

1、家族經營痕跡明顯，人才管理模式守舊

一些民營企業雖建立了較規范的組織制度，但決策權與經營權仍集中于主要家族成員，企業內裙帶關系嚴重，對職位沒有必要的授權，設定隱，對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利。

民營企業在創業之初，不僅資本有限，而且技術、管理、信息等資源極度匱乏，在這種情況下，家庭內部資源正好彌補這一不足。從經濟學角度分析，家族企業在創業階段的優勢在于企業內部資源成本最小化，尤其在于企業內部資源之間整合的成本最小化。這一時期民營企業的人才組成特點主要有兩種類型：一是粗放開拓型，這種人勇于開拓，敢闖敢干，不怕吃苦，不怕挫折；二是人際關系型，頭腦靈活，人際關系能力強，善于獲得關鍵信息和關鍵資源。企業經營依賴少數人經驗，缺乏長遠規劃，人才結構單一，缺乏后備梯隊。當企業規模較小時，不會出現太多問題，而當它發展壯大之后，個人需求與企業規模及所有者利益發生沖突，家族企業在人力資源使用上的局限性矛盾發生了，如近些年來職業經理人的頻繁變動、離職事件，根源就在于家族式管理難以形成現代契約關系和激勵機制，不利于企業人力資源的配置。目前，盡管每年近80%的應屆畢業生都由家族企業聘用，但據對大學生所做的一次調查顯示，僅有6%的應屆畢業生愿意到家族企業工作，而在家族企業供職的大學生大多數對家族企業不滿，62%的大學生認為不被尊重，還有45%的認為家族企業在中國不會有良好的發展③。

2、缺乏人力資源戰略規劃，人才穩定難

有些民營企業在人力資源管理上往往呈現近期化、短期化，用人標準常因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰略高度培養核心人才，尤其是對管理人才的長遠考慮，導致企業人才不穩定。由于觀念與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調，企業人力資源部門沒有發揮應有職能。據我國最大的民營人才市場東莞智通人才市場和易為管理咨詢機構2005年3月的東莞企業人力資源管理狀況調查報告顯示，89%的企業人力資源管理部門依然還停留在“協調部門”和“后勤服務部門”的層次上，只有11%的企業逐步實現了“戰略部門”和“咨詢部門”的現代管理職能④。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前民營企業人力資源管理的一大課題。由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理的隨意化、缺乏科學性等弊端凸現。雖然以人為中心理念已被大多數企業所有者和管理層所接受，但對人力資源的投資比較保守，未能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待，因而這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略予以支撐，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。據2005年有關部門對1000家企業的抽樣調查顯示，有29.7%的外省大專以上學歷和38%的中級以上技工或專業技術人員打算離開廣東，其追求的目標是工資高和發展機會好⑤。這種現象說明，民營企業早期特有的機制靈活的人力資源優勢正在削弱，甚至已成為前進中的障礙。特別是民營企業不具備外企在福利、職業穩定性方面的強勢吸引力，因而出現了諸如人才總量不足、人才素質不高、人才結構不優等問題。

3、偏重生產管理和技術開發，忽視員工培訓

雖然目前不少民營企業對人力資源管理有所重視，然而具體到實際操作中，對于人力資源的培育、開發卻做得很不夠。有的企業把人才資源的培育看作是企業運作過程中的投入要素，注重的是人才資源對企業的產出和貢獻價值，而不注重使用與開發并重，更不注重培訓和員工的自我發展。企業根據市場競爭的需要，必須不斷加強各個生產環節的管理和技術開發，這個過程很需要人才，但目前不少民營企業都明確表示需要的是拿過來就能用的人才，基本不進行員工的培養和培訓。一些企業雖意識到培訓的必要性，但還沒有形成制度。調查數據顯示，33.7%的公司沒有培訓計劃，66.3%的企業有計劃，但實際上僅有30%的企業按計劃落實執行；企業中真正了解培訓的人不多，對培訓及其功能沒有全面的正確認識。很多企業在培訓選擇上存在很大程度上的盲目性，隨意性很大，這樣對培訓的效果產生了直接的影響。特別是多數企業對培訓投入很不夠，調查顯示，日本企業的培訓成本大約是薪水的3%，一般跨國公司的員工培訓費用是銷售收入的2%～5%，而在廣東地區，高達49.4%的企業培訓成本僅是薪水的1%，21.3%的企業培訓成本在1%～5%，僅有5.6%的企業在5%～10%⑥。民營企業認為員工培訓不僅耽誤時間還要投入資金，更怕培訓之后的員工“跳槽”或者自己辦公司，成為潛在的競爭對手，因而對培育人才缺乏信心，不愿意在人才培養上多花錢，造成對人力資源投入不足，影響了人力資源效率的提升。但是，據調查，在發展機會、薪資待遇、工作穩定和工作環境四項中，有47.4%的員工選擇了發展機會。發展機會意味著更多的業務鍛煉和培訓。所以企業光會用人，沒有后繼培訓計劃，人才沒有后繼發展空間，這種情況成了民營企業人才發展的障礙。

4、激勵機制不健全，企業留人難

民營企業留不住人，其根本原因之一，還在于企業內部缺乏完善有效的激勵機制。就利益激勵而言，許多高級管理人員的報酬結構設計不合理，而且還存在著任意克扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況。許多民營企業的工資薪酬缺乏靈活性、多樣化，習慣一刀切、固定化，不能根據企業的發展狀況而隨時調整。雖然有些企業能夠做到高薪引才，但由于產權關系，使大多數企業的分配制度沒有順應市場經濟中按生產要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例。從精神激勵來看，隨著知識經濟時代的到來，員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求，每個員工都會考慮工作的滿意度和成就感，考慮自己在企業中的發展機會和前途，自覺或不自覺的制定自己的職業發展計劃。但一些企業在用人觀上只注重員工對企業的價值，而較少考慮為員工提供充分的發展機會，這樣必然不能充分調動員工的積極性，也不能使員工產生同企業榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。

5、在專業人才引進和培育方面仍存在障礙

一些地方的民營企業要引進高級在職人才，需要通過專門設立的人才交流中心，還要交納高額的檔案代管費，且引進人才的門檻過高，要求大學本科以上水平才準進入，把企業最需要的大中專畢業的應用型技術人才擋在門外。如東莞市有一個企業的副總經理文化程度是初中畢業，但他是電子變壓器研制的主要參加者，其研制的產品已連續兩年獲得省科委科技進步獎二等獎，但由于學歷問題而沒能作為人才引進落戶東莞⑦。在專業人才培育方面也存在障礙，如中山市一間民辦學校打算開設機床控制專業的大專班，估計市場前景非常好，但由于在征地方面遇到了困難，最終投資方擔心資金閑置而轉投其它項目⑧。這從一個側面說明，在高等教育完全由政府主導的條件下，要培育受企業歡迎的專業人才，仍不是一件容易的事。

6、教育機構專業設置滯后，供需矛盾突出

調查顯示，我省就業的農民工中具有專業技能等級的不足15%⑨。低素質勞動者與產業結構調整和高新技術發展之間的矛盾日益凸現，其中教育機構專業設置滯后、人才發展觀念偏差是主要原因。近年來，大學一再擴招導致畢業生就業困難，而對畢業生供不應求的技術教育投入明顯不足，在大力發展學歷教育的同時，忽視技能型人才的培養。片面的人才培養觀念，是造成技能型人才供給嚴重不足的重要原因。如深圳目前物流產業高速發展，但物流人才培養卻相當滯后，物流人才需求每年以8000～10000人的速度攀升，但深圳技師學院、深圳職業技術學院、深圳大學三家每年培養的這方面專業人才不足300人，加上省外高校總供應亦不超過1500人，人才供求比例在1：7左右⑩。

三、培育廣東民營企業高素質人才隊伍的對策

當今企業面臨著全球化和信息技術高速發展所帶來的沖擊，從而導致企業的運營模式和管理方式發生了深刻的變化，唯有創新，才有出路。企業自主創新的主體是人，人才是企業存在的載體和發展的源泉。“如果企業沒有一定的資源和人才條件，僅為某種市場機會和利益驅動，就想進入一個新的領域同原有行家里手競爭，顯然是不切實際的幻想。”（史東明《核心能力論》，北京大學出版社，2002年，第126頁）聯想的領軍人物柳傳志也曾說過：“辦公司就是辦人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業最終是大贏家。”因此，人才是企業唯一決定性財富（而非企業成本）。新形勢要求人才不僅要具有適應全球化、信息化、網絡化的新環境，而且還應具備應對不斷出現的新的挑戰的能力。這就要求企業所培育和擁有的人才應集多種優秀品質和才干于一身，特別是應具有深厚的跨學科專業技術知識、正確解決問題的方式方法，以及善于溝通、協調的團隊工作能力。從廣東民營企業特別是中小民營企業自身來說，應轉變觀念，創新思維，不拘泥于陳規舊習，從傳統的企業人事管理轉變到整體性的人力資源開發上來，從戰略高度出發，著眼于未來，改革人才培養模式，提高人才培養質量，著力加強企業員工創新精神和創新能力的培養，并為創新人才施展才能、實踐創新創造寬松、優越的環境。

國內外專家學者認為，企業人才發展關鍵在于人力資源管理，而人力資源管理實踐是由企業的內外部環境所決定的，并直接影響到企業目標的實現。人力資源管理包括：如何選擇和控制進入企業的人力資源？如何對進入企業的人力資源進行開發和利用？如何保留和更替進入企業的人力資源？由此，南京大學趙曙明教授提出人力資源管理的五大模式，見表2。

根據“五才模式”，結合廣東民營企業實際，筆者認為，當前培育廣東民營企業高素質人才隊伍應采取如下措施：

1、民營企業家首先要創新思維，成為領導企業各項創新的核心

熊彼特認為，企業家是具有創新精神并能實現企業新組合的一個特殊群體，其基本素質就是具有創新意識和先見之明，能夠將各種要素組織起來創造新的組合，并能夠將新的組合應用到實踐中去。美國《財富》雜志在分析全球最具競爭力企業的成功經驗時也認為，“第一是創新，第二是創新，第三還是創新”，可見企業家的創新精神和創新活動對企業的發展至關重要。而企業家的創新精神和創新活動來源于創新思維。思維是通過概念、判斷、推理等形式反映客觀世界的一種能動的過程。在這個過程中，采用新的思維方法產生新的認識、新的判斷，設計出解決問題的新方案、新途徑，均屬創新思維。簡言之，創新思維就是一種不拘泥于陳規舊習，敢于突破傳統，大膽地提出創新的思維現象。企業家如果掌握了創新思維方法，他在思維方式上就具有求異性，在思維狀態上就具有主動性，在思維結構上就具有靈活性，在思維運行中就具有綜合性，在思維表達上就具有新穎性。沒有創新思維就不可能取得創新性成果。

2、從企業發展戰略高度出發，推動人力資源整體開發

人力資源管理與企業其它戰略相比，對企業的成長與發展尤為重要，應結合企業發展目標，把人力資源開發戰略列入企業的戰略目標。依照企業發展戰略，制定人力資源計劃及人力資源管理制度，確定企業對各類人員的需求，同時，還應制定開發人力資源的各項措施、制度，如勞動用工制度、管理人員規則、分配方案等，實現人力資源的整體性開發。這里，“整體性開發”包含三個層次：一是建立完整的人力資源開發體系。人力資源開發包括識人、選人、育人、用人、留人五個環節。人才的適度流動是必然的，為了保證企業的協調、持續發展，人力資源整體開發體系的建立就具有更深遠的戰略意義，它包括人力資源預測、人力資源教育和培訓、人力資源配置、開發和利用、人力資源投資效益和風險、人力資源績效評估與回報以及人力資源保護與儲備制度等系統工程，把人力資源開發的各個環節整合成一個有機整體，改善各環節各自運作而脫節的狀況。二是進行各類人力資源的開發。整體性人力資源開發，包括對各類專業技術人員、管理人員等人力資源進行的系統開發。人才整體觀念，突破了人才個體思維；資源開發觀念，突破了選才用才觀念，特別是當今許多領域的專業技術工作往住要依靠集體的力量才能完成，這就需要各類人員的相互配合和支持。三是人力資源的多層次、多角度開發。人力資源的整體開發在于對已發現的資源合理利用，對潛在的資源充分發掘，發揮人才的整體能力，實現人盡其才，才盡其用，保證各崗位均有人才。

3、創新激勵機制，吸引并留住優秀人才

激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成。“激勵”一詞既包括激發、鼓勵，以利益來誘導之意，也包括約束和歸化之意。也就是通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸化企業員工的行為。“機制”一詞是指系統內各子系統、各要素之間的相互作用、相互聯系、相互制約的形式和運動原理，以及內在的本質的工作方式。企業創新激勵機制是企業生存和發展的需要，只有不斷創新人才、技術、分配等各種激勵機制，促使企業員工綜合素質和技術水平的提高，從而確保企業在激烈的市場競爭中不僅能生存，而且能不斷發展。

首先，創新人才管理激勵機制。要按照人才資源開發的規律，通過政策、制度、體制等方面的創新，促進人才的合理配置，實現人盡其才，最大限度地調動和發揮人才的積極性和創造力。一是創新人才選拔任用機制。創造一個公開、平等、競爭、擇優的外部環境，增強企業人才的危機感和責任感，改革單一的委任制，更多地采用招標聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優秀人才。二是創新人才效益分配機制。充分體現人才創造的價值和效益，讓專利、技術等生產要素參與企業的效益分配，把技術、責任、貢獻與報酬緊密掛鉤；為各類人才的發展創造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，從而更有效地激發企業人才的成功欲望，使企業實現一流的人才、一流的業績和一流的報酬。三是創新人才晉升機制。建立有效的個人晉升機制,實施技術和行政職務分流的“雙軌制”。目前，企業員工的晉升一般是指行政職級上的提升。員工要較穩定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個企業的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些人才因長期不能提高待遇而流失。因此,應將行政職級與技能職級分開，實行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術能力而獲得需要的滿足。其次，創新物質激勵機制。科學設計酬薪制度，發揮酬薪的保證與激勵作用。企業的個人工資、津貼實行定崗定薪，按勞取酬。工資實行動態管理，能多能少，多勞多得，少勞少得，優勞優得，打破沿用的以職定薪的固定模式。個人所得的獎金、津貼要以其對企業貢獻的大小、創益的多少而定，不搞平均主義，合理拉開檔次，對企業有突出貢獻者實行重獎。對企業的急需人才，應優先安排住房和科研經費，提高其津貼待遇。對于企業可用可不用或不需用的人員堅決下崗分流。在企業內部可實行股份制，讓企業每個人的利益與企業的利益連結組合，以激發員工的主人翁精神。在企業內部也可實行工資協商制，讓專利和技術參與企業的收益分配。對企業的經營者和管理者既可實行年薪制，讓其承擔重大的經營風險和管理責任，也可讓企業經營者和管理者當企業的大股東，給企業營造新的責任、動力和約束機制。第三，完善社會保障機制。企業應按政府要求完善失業、養老、醫療等方面的社會保障機制，滿足企業員工基本的物質生活需要，從根本上解決職工的后顧之憂；促進企業人才的合理流動，讓員工既有市場競爭的壓力，又有物質利益的動力，有利于企業人心穩定和社會安寧，為企業的發展創造良好的環境和條件。

4、完善員工培訓體系，建立培訓和效果評估制度

企業中的人員培訓，是指企業為了實現自身和員工個人的發展目標，有計劃地對全體員工進行培養和訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。美國經濟學家舒爾茨發現，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產力提高的全部原因。作為資本和財富的轉換形態的人的知識和能力是社會進步的決定性因素。但是，它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，進行培訓就是這種投資中重要的一種形式。培訓并非只與企業中的部分人員相關，也并不是只涉及低學歷或技術職位的工作，而是涉及到企業中所有層次和類別的員工，不管是總經理、部門經理，還是基層管理人員，或是一線生產員工，都應該接受不同層次不同類型的培訓。培訓也不應被看成是隨意性、權宜性的活動，而應該是計劃性和經常性的活動。值得注意的是，只有適合員工需要的培訓才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此，必須彌補民營企業在員工培訓上的調查和評估缺陷，從組織、工作、個人三個層面對培訓需求進行調查和分析，合理編制培訓計劃；注重培訓效果的評估與反饋,對培訓的“反應、學習效果、行為、結果”進行評估。同時，總結受訓者反饋的建議。

5、各地政府要制定有利于民營經濟發展的人才政策，重點要著眼于有利于吸引、培養和使用優秀人才的政策

政府部門要把人才工作納入本地區經濟社會協調發展的總體部署，建立和完善具有區域特色與優勢的人才培養、選拔、評價、使用、流動、保障、調整、協調和服務機制，把人才工作從經濟行為上升為戰略發展行為，從局部效益行為上升為可持續發展行為。要根據當前和今后一段時間的區域戰略思考、經濟社會發展和產業優化升級要求，確定重點需求的人才開發明細目錄，制定人才開發規劃。一是要依托各級人才服務中心，搭建人才、企業、人才中介、組織人事部門信息相鏈接的大平臺，及時向社會傳遞各種人才政策信息與供求動態，暢通用人單位與人才個體的利益訴求渠道。二是要進一步推進科技人才基地建設，采取多種模式發展科技人才基地，從目前的以科技園區辦基地模式，向以大型科技企業辦基地模式拓展。三是加強科技培訓與交流，搭建學術交流的渠道與平臺，舉辦專業性的研討論壇，支持中青年科技人員赴國外先進地區培訓學習，為科技人員在省內外、國內外的交流創造良好條件。四是大力發展非普通教育系統的培訓和學習體系，人才資源開發的重點在培訓教育，要加強繼續教育和培訓，當前應針對廣東重點產業對勞動力素質的需求，開展有關技術職能的培訓工作，為群眾不斷學習新知識、新技能提供服務。五是努力開拓國際、國內兩個市場、兩種資源，大力引進高層次專業技術人才。對掌握核心技術的高層次專業技術人才，要采取特殊政策和措施，制定專門的流動管理辦法，建立戰略性人才保障和安全機制，保證高層次專業技術人才隊伍全面、協調、可持續發展。六是以各級工商聯組織為基點，充分發揮其較為健全的教育引導機制，設立民營企業家培訓基金，制定民營企業家培訓計劃，以全面提高民營企業家隊伍的整體素質。

①《家族企業在中國遭遇尷尬》，《廣州日報》，2006.04.12

②《留住人才要提升員工滿意度》，《南方日報》，2005.03.1

③廣東省勞動社會保障廳辦公室：《廣東省農民工管理服務問題調研報告（征求意見稿）》，2005.5

④員工培訓與能力提升，金羊網，2006.02.27

⑤林洪、曲博：《對廣東民營經濟現狀、問題和發展趨勢的幾點認識》，《廣東民營經濟發展藍皮書》（2005）》，廣東

人民出版社，2005.12

⑥李杰：《專業不對路才是“就業難”主因》，《廣州日報》，2006.03.16

⑦廣東省勞動和社會保障廳辦公室：廣東省農民工管理服務問題調研報告（征求意見稿），2005.05

⑧《7家企業搶1個物流人才》，《廣州日報》，2006.04.21

要參考文獻：

⑨李玉勝等，管理從創新開始，中國經濟出版社，2003年1月

⑩劉順山，人才管理與企業發展，光明日報出版社，2005年8月

11李華剛，對策中國民營企業，時事出版社，2006年1月