導語：如何才能寫好一篇財務規劃與分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要：一直以來，國有企業三支人才隊伍建設中，由于觀念、環境、制度方面的因素，人才的職業發展規劃工作一直未能完善，本文針對目前我國國有企業三支人才隊伍建設中存在的問題，提出了完善三支人才隊伍建設的職業發展規劃的建議與措施，并進行了總結。

關鍵字：國有企業；人力資源管理；三支隊伍；職業教育；職業發展規劃

一、員工職業規劃重要性及研究背景

對員工進行職業發展規劃，是每個現代化企業人力資源管理的需要，也是員工職業發展的需要，關系著個人價值與集體價值的統一實現。隨著我國加入世貿組織與對外開放的不斷深化，國有企業也在逐漸走向世界市場參與競爭，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，因此，三支人才隊伍建設也是每個國有企業進行現代化改制的重點工作之一。本文探析了國有企業三支人才建設中職業發展規劃面臨的問題，然后結合相關人力資源管理理論，對國有企業三支人才隊伍職業發展規劃工作進行了系統的設計，并對職業發展規劃的順利實施進行了一系列的對策思考。

二、國有企業“三支隊伍”存在的問題

1.企業員工普遍思想觀念轉變

在國有企業中，人才隊伍思想素質整體是良好的，但近年來，隨著社會主義市場經濟的日趨成熟，思想文化的多元化發展，企業員工的思想狀況、正常生活都受到了來自社會各界的不同程度的沖擊與影響，尤其是青年人才的價值取向、價值觀念發生錯位的現象，對未來沒有信心、集體主義觀念不強、過分注重索取、不安心本職工作、缺乏責任感、進取意識不強等問題較為嚴重。

2.企業環境無法給員工足夠發展空間

國有企業人才與其他企業、其他行業的人才一樣，都會面臨養家糊口、競爭升職等一系列現實問題，而這些問題在現實中如果得不到妥善的解決，那么他們會產生強烈的困惑感與落差感。特別是一些國有企業出于安全環保等因素考慮，將企業地址安排在郊區等人煙稀少的地方，艱苦的工作環境都影響著人才隊伍的穩定與員工的正常工作，從而給“三支人才隊伍”建設帶來了不利影響。

3.企業人才流失嚴重

一些國有企業發展前景不佳，而且福利、薪酬較少，接受培訓、學習的機會也不多，受這些因素影響，國有企業在不同程度都會出現人才流失的問題。人才流失，短期后果就是影響企業某一時間段的經營生產，長期后果就是影響企業人才隊伍穩定，從而給企業可持續發展帶來不利影響。

4.企業人才隊伍結構不合理

我國不少大型國有企業的經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍的人才結構出現某種不合理的情況，主要體現在：人才隊伍偏向老齡化；管理干部、技術骨干、操作工中青年人才數量偏少，年齡結構斷檔現象比較嚴重；人才發展空間有限，通道不暢，導致人才對未來沒有信心。

5.企業管理激勵考核制度不健全

缺乏健全的激勵約束機制是國有企業普遍存在的問題。很多企業缺乏定量化、規范化的人員績效考評體系，大多單位仍沿用傳統陳舊的績效評估手段，經驗化、主觀化嚴重，這些都將導致激勵公平性、針對性不強，特別是享受特薪的人數、比例過低，從而難以對人才進行有效的激勵，尤其是在國有大型經營生產企業，一些重大的生產項目或者經營任務需要多個專業、多個工種的配合協同，團隊協作必不可少 。

三、企業員工職業發展規劃的影響因素

1.政治環境。首先國家安全、穩定，國民正常生活才是一切發展的最基礎的根本；其次，我國的政治環境的穩定發展也需要企業界，特別是很多國有企業的大力支持，這種環境下，國有企業社會責任感更強，企業不僅為了提高本身效益而工作，更會考慮追求如何回報社會，從而真正從企業員工的立場出發，以人為本，為企業員工的職業發展規劃統籌考慮。

2.經濟環境。對于國有企業人員職業發展規劃來說，當經濟大環境比較好的時候，企業與個人可能都對存在的問題較為麻痹，關于職業發展規劃的重要性認識可能會存在不足，員工由于安于現狀可能也不會付出太大的努力去提升自我。

3.企業競爭環境。隨著科學技術升級改造的加快，企業還應該同步加強對現有人才的培訓與企業內部技術知識的更新。在這樣的環境下，對國有企業人力資源管理方面提出了更高的要求，在當前職業發展規劃這個概念還沒有完全深入企業人才心理的時候，企業更應該提前在內部普及職業發展規劃理念，讓每一個人才都意識到個人對企業發展的重要性，從而留住人才。

四、完善“三支隊伍”職業規劃有效途徑

1.技能操作人才職業發展規劃

對技能操作人才進行職業發展規劃需要從以下幾方面進行：（1）成立項目小組。技能操作人才職業發展規劃是嚴謹的科學工程，需要成立專門項目小組進行精心策劃與實施，從全方位的角度來考量技能操作人才的培養模式、傳承方向，需要人事部、工會方、企業高層代表、技術管理方、技術員工代表共同組成核心小組，商討出方案后推廣執行，有利于企業和員工共同長效發展。

2.制定長期職業發展計劃

人的價值實現分為三個不同的階段：第一階段是人的基本生活條件滿足的實現，也就是物質需求的實現；第二階段人不僅需要吃飯穿衣，更需要歸屬感，也就是精神需求的實現；第三階段則是自我價值的實現，這三個階段分別完成了從經濟人到自然人到決策人的發展。因此，對于國有企業來說，對人才進行深入的開發與利用，就必須最大限度地滿足人才三個階段不同的需求，就必須根據實際情況調整人才管理的方向與目標，以企業人才管理促進企業文化建設，保證優秀的人才擔任重要職位 。

3.科學管理和配置人力資源

國有企業要建立公平、公正、公開的人才選拔機制，為優秀青年人才的成長、晉升提供平等的機遇，以能力晉升，而不是靠關系、資歷。對于專業背景不同的經營管理人才隊伍，要經常注重工作意見反饋，了解崗位流動需求，不斷向管理綜合型人才方向培養。要做好后備力量的選拔與培養，以便每個崗位都后繼有人，不僅促進了內部競爭，還為后備人員創造一定的晉升機會，從而為不同類型的人才提供人盡其才的發展空間。

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企圖預測或押寶哪一個家庭最終勝出，其實是一件毫無意義的工作，在家庭理財范疇，沒有所謂的理財“最佳時段”，因為――

家庭財務規劃與企業財務規劃最大的不同，在于家庭財務分析與決策中會有大量非理性因素，人的心理狀態、身體狀態或者性格都會把相對簡單的財務規劃原理應用得面目全非。

好的家庭財務規劃師不一定要有顯赫的金融教育背景和資深的金融機構從業履歷。《紅樓夢》里的王熙鳳和《大宅門》里的二奶奶，其實就是頂尖的財務規劃師，可以把家庭生活的里里外外和生意中的方方面面打理得井井有條。豐富的生活常識和廣博的社會經驗，以及對人性多樣性的準確把握，反而是專業理財師的必修功課。

明明我講的很專業、很有道理，他們為什么不按我說的去做？

我們做的是人的工作，我感觸最深的是：家庭是很軟性的，不像企業有生存的問題，是非明確。比如，我給一個客戶理性的建議是――先不提前把他的房貸款還掉，因為他房貸利息大約是5%，而且，他手上的資金量也不是很多。我不建議他把手上的一棟房子賣掉，因為那個區位不錯，可以先留到2008年以后比較租金和賣價，然后再去做決策。中間有一些高收益投資品種補充給他，讓他把貸款部分的利息支出能夠抵掉。

第一年他執行的不錯，第二年就不行了――他心理上承受不了。最后還是把他那棟房子賣掉，提前還了他現在住的那棟房子的貸款，全部還掉。他就是受不了那種背債的感覺，這就是家庭。

家庭的財務規劃目標，從大方向上講，只有一個：就是要盡可能地達成財務自由，或接近財務自由。

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1.大學生創業財務管理基礎知識不足

大學生創業人員中很多人的專業都和財會專業相去甚遠，盡管他們自身的專業知識能夠為創業提供各種創意和技術方面的支持，但是創業項目的成功運行還需要財務管理知識的輔助，只有這樣才能實現資金的合理配置，從而使有限的資金發揮最大的經濟效益，提高資金的利用效率，避免因為財務管理知識的缺乏而造成資金不必要的浪費。但是很多大學生在這方面并沒有足夠的專業知識，很容易在創業的過程中因為財務管理的不善而導致創業失敗。

2.大學生創業財務規劃意識薄弱

大學生在創業的最初階段由于其在規模和業務方面都較小，而且職員也很少，所以他們在財務管理方面的負擔也較小，這就容易導致一部分大學生創業人員忽視財務規劃的重要性，而只是一味地把創業的重心放在生產、銷售等方面，而忽視建立一個完善的財務管理系統，在財務管理方面沒有樹立科學的管理理念和思想，從而可能導致后來財務工作管理的混亂，忽略了公司在成本控制、風險控制和預算管理等方面的積極應對。嚴重的甚至會造成企業發展過程中的嚴重虧損、甚至出現財務危機而最后導致創業失敗。

3.財務管理工作不規范

在大學生創業的過程中很多企業由于資金的限制而導致缺乏高素質的財務專員，或者有的財務人員要身兼數職，有些大學生創業人員都是自己來進行財務管理，或者找朋友幫助處理。所以在這種情況下，大學生創業企業中都沒有建立完整系統的財務管理體系，也就導致財務管理工作不規范成為了一種常態。

4.大學生創業中融資能力較弱

大學生創業過程中融資問題是一個困擾企業發展的核心要素之一，他們融資能力較弱主要是受到以下因素的影響：首先是缺乏廣泛的社會關系，大學生在上學期間，其主要的社會關系網絡就只局限于大學的師生之間，而這種關系在短時間內很難為它們提供資金上的支持，而且大學生在進入社會時很難與銀行、政府和其他企業等建立良好的關系，從而影響他們從這些方面獲得融資。其次是缺乏對政策的了解，盡管國家在鼓勵大學生進行創業方面有很多優惠政策出臺，但是由于宣傳等各方面的因素，很多大學生并未能及時獲知這些信息，從而造成了國家政策資源的浪費。

5.大學生創業的投資過程中缺乏科學性

大學生創業投資管理的合理與否會影響到企業的預期收益，嚴重的甚至會影響到企業的正常運營。主要是有些大學生在創業項目的投資前未進行充分的可行性分析，而且很多大學生在投資的過程中風險意識淡薄，在財務管理方面也未形成風險控制體系。

二、大學生創業中財務規劃的策略

1.大學生創業要加強財務管理有關基礎知識方面的學習

大學生創業就要做好充分的準備，在財務基礎知識的學習方面下足功夫，知道如何進行財務管理，充分了解企業運營過程中財務管理的各個環節，才能在財務管理方面對企業的成長和發展做出合理的指導和規劃。當前很多高校在這方面有很多不同形式的培訓活動，那些需要對創業感興趣的同學可以積極參加，為創業做好準備。

2.大學生創業要樹立財務規劃意識

大學生創業人員要在思想方面樹立重視財務管理的意識，并在企業的發展過程中充分重視企業財務管理的問題，以建立完善的財務管理制度。其次大學生在創業的過程中還需要將對財務管理重視的理念融入到其他的工作人員中，對相關人員組織定期或不定期的培訓，促進全員對財務規劃的重視。

3.大學生創業要規范財務基礎工作

財務基礎工作的規范是做好企業財務工作的前提和基礎，沒有規范的財務基礎工作在此基礎上的任何工作的實施都缺乏一個堅實的基礎。所以大學生創業人員在這方面要規范收集保管原始憑證的工作，完善編制記賬憑證的工作和編報審核財務報表的工作，這些工作都是大學生創業企業的財務管理中重要的基礎，對這些工作做好規范有利于實現企業財務規劃的有序實現。所以為了加強這方面的工作企業可以聘請相關的專業人員進行財務管理，雖然這樣做會增加企業的相關支出，但是卻能為企業提供較為專業的財務管理工作，保證企業財務管理工作的規范。除此之外相關企業還要建立必要的監督制度，加強對財務管理工作和其基礎工作執行的監督，以避免因管理不善而造成較大的風險。

4.大學生創業還需提高融資能力

國家為鼓勵大學生自主創業出臺了一些的優惠政策，所以為了擴大相關政策的認知度國家要加大在這方面的宣傳工作，以使學生更好地了解相關政策的實施，同時作為創業主體的大學生們也需要在尋找政策支持方面提高自己的主動性和積極性。除此之外為建立較為多元的融資環境，政府也需要給銀行做好溝通，積極推動銀行在大學生融資方面的作用，可使以銀行推出簡易的小額貸款以滿足大學生創業的需要，并在稅息等方面給予一定的優惠。

5.大學生創業要建立投資風險應對機制

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關鍵詞：房地產企業；財務危機；防范策略

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.058

1房地產企業財務危機產生原因

1.1資產負債率過高

資金占用量大，負債率高是房地產企業的主要特征。然而，很多房地產企業在進行融資時經常基于項目資金需求的考慮，導致其忽視了對公司整體財務狀況的考量和分析。具體表現在房地產企業籌集資金時首先考慮的是如何快速籌集到所需的資金，使項目正常啟動或者使得企業能夠擺脫資金不足的現狀，沒有綜合考慮以前融資的到期時間而對整個企業的融資進行整體規劃。一旦房地產業整體發展形勢面臨阻礙，房地產企業無法快速收回投資，資金鏈可能面臨較大壓力，使得其財務狀態惡化，無法償還到期債務，甚至導致企業的破產。另外，企業負債越多，所需支付的利息費用也就越多，加大了企業經營的財務杠桿，雖然高負債率經營能夠擴大企業的資本回報率，但是負債率過高也使得企業面臨的財務風險加大。

1.2盲目擴張

房地產作為目前高利率的行業之一，房地產企業普遍拿地熱情非常高漲，然而許多拿地行為是不符合企業發展需求的，這與我國企業家過分想要將公司做大做強有關，導致了房地產企業的盲目擴張行為。房地產由于其高利潤的特性，使得很多房地產企業持有大量的現金資產，出去維持正常經營活動所需的資金，房地產企業傾向于將剩余資金進行再投資，加上市場競爭激烈，使得我國房地產企業普遍存在拿地熱情高漲的情況。目前我國房價持續上漲，也推動了房地產企業的拿地熱情，使得其忽視了風險的存在，或者在進行決策時過于樂觀。然而，房地產企業的投資行為如果不是基于對市場的充分調查和對競爭對手的充分分析，極易導致投資的失敗。同時，一旦房地產市場進入蕭條，將使得很多房地產企業出現危機。

1.3財務管理人員對財務危機認識不夠

房地產企業的財務結構較為混亂，財務人員普遍缺乏對房地產業的理解，同時缺乏實務水平的實務水平，導致了我國房地產企業對財務危機的漠視。房地產企業財務管理人員和相關決策者在進行經營決策時，沒有充分考慮和分析公司的財務狀況，當企業財務狀況良好時，對未來可能產生的財務壓力沒有充分認識，很容易做出錯誤的基于經驗的決策，導致不良的后果。同時，當公司財務狀況趨于惡化時，企業的財務管理人員由于缺乏足夠的知識和能力，無法有效地化解財務危機帶來的負面影響。很多房地產企業的經營者就是投資者，這類財務人員多為投資者親屬或者朋友，缺乏足夠的專業知識，使得公司的財務管理活動更加紊亂。

1.4房地產企業組織結構不合理

我國房地產企業普遍根據投資項目成立多個分公司對項目進行經營，這類結構使得房地產企業的管理更加方便，但是會增加其管理風險。總公司與項目分公司的關系是委托關系，項目分公司是人，總公司是委托人，項目公司在經營活動上具有獨立性，使得總公司與項目分公司之間存在嚴重的信息不對稱的情況，總公司獲得項目公司的有關信息具有滯后性和不準確性，項目公司的經營活動可能有悖于總公司的整體發展戰略，使得總公司難以有效地控制和管理項目公司的決算和預算等財務活動，加大了財務危機發生的概率。

1.5國家宏觀政策影響

我國房地產業的發展與各類房地產政策息息相關。我國房地產企業主要通過銀行進行融資，政府相對房地產業進行管控只需要通過壓縮銀行對房地產企業的借貸總額就可以，一旦政府想要抑制目前房地產業泡沫的現狀，實施更加嚴苛的貨幣政策，不僅將使房地產業融資成本迅速增加，同時將影響按揭貸款的利率，進而使得需求下降，影響房地產的銷售，導致其資金無法迅速回籠。另外，我國已對多個大城市實施了房地產限購，一旦限購政策更加嚴苛或者擴張到更大的范圍，房地產企業也將受到很大的影響。貸款利率和限購政策都為房地產企業的經營帶了很多不確定性，如果房地產企業進行經營活動時沒有充分考慮這兩者對其未來經營活動的影響，更可能當國家進行房地產市場的調控時爆發財務危機。

2房地產企業財務危機防范策略

2.1資金集中管理模式

房地產企業應該采用集團公司模式，對資金管理傾向于集權式的管理。總公司應該充分發揮其資金整合的作用，不僅應該對各分公司的資金收支情況實施監控，同時應該強化各分公司的資金管理，優化其資源配置效率，充分利用資金，減少資金過分閑置的情況，提供整個集團公司的資產配置效率。通過對整個集團公司的資金進行集中管理，可有有效防止企業資金鏈斷裂的風險，保證公司持續穩定的現金流。同時可以對資金的流動進行有效的控制和管理，進而對整個企業的經營和財務活動進行統籌管理，及時地了解集團公司資金的流向、流量和存量等財務狀況，有效地監控集團公司資金的使用情況，合理分配和使用集團資金，滿足重點項目的資金需求，加快資金的周轉效率，從而提高整個集團公司資金使用效率。資金的集中管理業使得房地產企業在與銀行談判的過程具有更大的優勢，可以更加快速的獲得更加優惠的、期限更長的貸款。

2.2做好財務規劃

預防財務風險，整體的財務規劃非常重要。定期對財務規劃的實施情況進行總結分析，對存在問題的部分進行優化，可以有效地防范財務危機的爆發。做好財務規劃，可以從資金的調度結果、利息的支付情況、資金成本的結構、支出與財務規劃之間的差額等多方面著手，分析財務規劃的實施情況，預防財務風險。在財務狀況處于不同的階段時，房地產企業可以采用不同的投資策略，包括利用舉債進行大量投資、不增加財務壓力的情況下慎重投資、不增加任何財務而放棄所有投資。房地產企業應該給予對自身財務狀況的分析合理地選擇當期的投資策略，使財務規劃符合企業當期的發展需求。

2.3合理選擇融資方式

房地產企業應該在充分分析財務風險的基礎上選擇融資方式，只有這樣財務將財務風險降到最低。例如，當企業財務風險非常高時，房地產企業應該盡量使用股票或者增資的方式進行融資；當財務風險相對較高時，通過發行債券或者銀行借貸的方式進行融資；當財務風險非常低的時候，通過債券市場或者銀行進行大量舉債，提高資本回報率。房地產企業應該根據自身的財務風險程度合理選擇融資方式。

2.4加強項目生命周期各階段財務管理

房地產企業項目周期包括融資、投資、項目開發、銷售和資金分配等五個環節。在融資階段，房地產企業通過獲得的土地使用權從銀行獲得抵押貸款，科學地安排項目的債務和權益投資的比例，加強先期項目投資資金的管理和回籠。在投資階段，應該通過市場調研等活動對項目進行全面地可行性分析，同時對投資規模、資源、選址、環境、財務效益、風險等進行綜合評估。在開發階段，房地產企業應該對項目的成本實施全面地監控，避免不必要的成本支出，確保實際成本不高于預算成本；在銷售階段，實施有效的多元的營銷策略，加快房產的銷售，使資金能夠快速回籠。通過對項目生命周期各階段的財務管理，房地產企業能夠提高資金的使用效率，防止財務風險的爆發。另外，房地產企業應該建立其一套科學完整的財務危機預警系統，對項目生命周期中各階段的財務狀況進行監控，一旦指標超出預警值，迅速對其進行優化，防止風險的事故的發生。

參考文獻

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關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

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關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種來解決這一：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

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關鍵詞：建筑施工企業；財務管理；經濟核算

施工企業具有一定的流動性，并且企業的內部任務較為繁雜，因此在新時期，如何對財務管理進行改革、加強經濟核算的準確率，成為財務部門要解決的首要問題。

一、施工企業的財務管理

1.施工企業的貨幣運動

貨幣運動指的是，企業中的流動貨幣從投入生產到產出效益的全過程。它是一個可重復的循環性周期，也叫做貨幣周轉。在建筑施工企業貨幣運轉的實際過程中，其狀態經常發生變化。建筑施工企業在施工的全過程里都有貨幣的出現，它經常處在產出建筑實物狀態，只有一小部分呈流動貨幣狀態，隨著工程的不斷進行，企業中的貨幣不斷流動，形成了一個獨立的企業經濟活動，這就是企業內部的財務活動。想要了解企業內部的財務活動的全部流程，就要對企業貨幣的運轉進行實地考察和研究分析。

（1）貨幣的籌備。貨幣的籌備指的是建筑施工企業中財務管理的基本內容，貨幣的獲取途徑一般為： 投資者進行投資，也就是企業的本金；或是向有關機構借貨幣，也就是企業的負債。

（2）貨幣的運轉。貨幣的運轉指的是將籌備好的貨幣科學、合理的運用到企業施工的各項環節。企業利用籌備好的貨幣購買施工時所需要的運輸設備、機械設備以及建筑材料，這樣使貨幣的形態由流動轉為固定形態。在企業生產過程中，施工人員借助建筑設備作用在建筑材料上，使固定貨幣與儲備貨幣發生消耗。這樣，所消耗的固定貨幣與儲備貨幣以及支付各施工人員的貨幣都將轉換成生產貨幣形態。伴隨施工的繼續進行，沒有竣工的工程轉變成已經完工的工程，生產貨幣又變成實物貨幣。工程竣工后，施工企業將工程交付給承建單位，進行工程尾款結算并獲得收入，此時的貨幣從實物貨幣又變成流動貨幣形態。這說明，在企業生產的全過程里，既是貨幣運轉的過程，又是貨幣消耗和增值的過程。

（3）貨幣的調配。貨幣的調配指的是，將施工企業獲得的收入進行分配。首先將所得到的收入補充成本，確保企業施工的正常進行。然后將調配后所剩的余額，按照國家相關規定依率繳納所得稅，繳稅前所獲得的利潤減去繳稅后的余額等于施工企業的凈利潤。凈利潤再根據相關規定進行調配。

2.施工企業中財務管理的具體內容

（1）對資金進行合理籌措，保證企業的生產與經營能正常進行。企業在生產與運行過程中，一定需要大量的資金做后盾。所以，企業要先做好資金籌備工作，按照國家有關法規與管理方法，對企業生產與經營中所需要的資金實施相應的籌措方案。

（2）對投資項目的可行性方案進行認真研究，以便獲得較高的投資效益。企業在施工過程中所做的每個投資決定都將產生風險，因此，企業在做投資決定時，要對投資中產生的任何風險因素進行充分考慮，確保其方案的可行性。

（3）在施工前參與經營決定，規避風險，提高企業經濟效益。企業的財務管理機構對企業中各個經營決定都要積極參與并從旁協助，以便隨時修改方案中的不足。根據相關經濟檢測數據，進行事前分析，制定符合企業經濟實力的經營決定，以便在最少的消耗中獲得最大的施工成果，為企業帶來更多的經濟效益。

3.管理財務工作的方法

（1）財務預測法。財務的預測方法是在掌握企業施工的基本條件的情況下，對企業財務的發展方向進行科學、合理的預測和評估。財務的預測步驟為： 設定預測對象，收集有關資料，并使用一定的計算方法進行預測，通過對各種設計方案進行對比，從而采用最優方案。

（2）財務規劃法。財務規劃法指的是，根據財務的經營決策，在一定時間內對財務狀況的總體目標進行具體落實。以施工企業的財務管理內容對施工企業的財務規劃的內容進行確定。其規劃內容有： 流動的貨幣的規劃、固定資金的投資規劃、工程投資成本規劃、實物成本規劃、利潤規劃等。財務規劃是施工企業經濟規劃中重要的組成部分之一，財務規劃對象應和其他規劃對象相一致。

（3）財務管理的控制方法。

a.控制財務平衡法。主要有控制財務收支平衡法、控制財務平衡法、控制生產和財務整體平衡法等。

b.控制財務限額法。可以采用此方法的有： 財務收入與支出的總額、管理費用的支出等。

二、施工企業的經濟核算

1.經濟核算所包含的內容

（1）對產品進行核算。在企業的施工過程中，對實際施工量、建筑施工面積、建筑安裝量、產品質量以及合同的完成狀況等對象進行分析、對比、記錄。并對建筑產品的價值、工期等因素展開細致考核，檢查企業施工計劃的完成量，并分析社會對產品的滿意程度。

（2）對資金進行核算。企業資金的核算指的是，對生產任務的完成時所占用的資金情況進行監督、記錄、考核，它是根據企業施工周期長的特性，為提高資金運轉速度和利用率而設置的。

2.經濟核算的基本方法

（1）會計核算。會計核算指的是，根據企業資金和物資的收支變化及經濟活動狀況客觀的反映經濟的價值形態。它以錢幣為基本運算單位，經過計算，綜合、全面、系統的算出各種經濟活動，并以此作為會計報表編制的根據。施工企業的成本、資金、利潤是經過會計核算產生的。會計核算的基本任務是對施工合同的產品銷售執行情況、減少成本的執行情況、施工人員對規章制度遵循的執行情況等內容的反饋，并將日常會計報表呈報給相關機構。

（2）統計核算。統計核算指的是，利用會計核算的統計資料客觀的展現，現階段企業生產和經營中的相關數據。并按統計方式進行歸類、整理、研究，真實的體現企業生產與經營的全過程及綜合結果，還能從統計核算數據中分析出現今存在的問題以及未來的發展方向。

3.分析施工企業的經濟活動

（1）分析經濟活動的內容。對施工企業的經營活動進行綜合分析，既可以針對企業整體的經營活動，又可以針對個體單位進行。a. 根據生產狀況進行分析： 主要包含： 對產品的完成狀況進行分析、對施工過程中發生的狀況進行分析、對材料供給和損耗進行分析、對機械設備的施工過程狀況進行分析等。b. 根據工程造價進行分析： 主要包含： 對工程造價的整體分析、對單位工程造價進行分析、對施工過程中的管理費進行分析等。c. 根據產出利潤進行分析： 主要包含： 對利潤的形成狀況進行分析、對利潤的分配狀況進行分析、對利潤的綜合水平進行分析等。

（2）經濟核算活動中的主要分析方法。a.比較法。它是經濟核算活動中最基本的核算方法，它根據數字指標進行分析比較，對發現的問題及時查明原因。一般是將實際數據和計劃數據相比較，從中指出計劃完成的進度，并說明分析的進一步方向。現階段完成的實際數量和之前完成的數量相比較，指出企業未來的發展速度及企業的經營管理情況。b.平衡法。平衡法指的是，利用“四柱平衡”的理論對經濟指標進行分析的一種方法。

參考文獻：

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關鍵詞：制造企業；財務管理；對策

改革開放后我國經濟迅速發展，尤其是二十一世紀初期，我國的高端制造業迅速發展，與發達國家的技術水平的差距越來越小，面對市場經濟的嚴峻的競爭環境，制造企業的財務管理模式也面對著嚴峻的挑戰，要不斷的加強和發展完善我國制造企業的財務管理，對我國經濟的發展有重要的作用，是當前促進我國制造企業進步和發展的重要的方式，本文結合我國制造企業財務管理的現狀，探討企業財務管理的對策。

一、我國制造企業加強財務管理的必要性

企業是以營利為目的的社會組織，制造企業從事工業生產中加工銷售環節，在經濟市場環境下，自負盈虧，如果在激烈的市場競爭中不能脫穎而出，就面臨著企業財務危機，對企業的生存造成嚴重的挑戰，財務規劃幫助企業在前期制定方針來規范經營活動，同時通過財務計劃將企業發展目標與企業實際財務狀況相結合，進而細分制定出各個不同時期的短期指標，然后整個組織圍繞這些目標和指標運營。財務規劃包含3項活動：第一，設立目標；第二，設立有形指標；第三，衡量并調整目標和指標。在財務規劃流程中，關鍵的財務規劃與預測產生一致財務報表，并最終形成財務指標，因此要建立整合的財務報表及其與運營規劃的鏈接。財務規劃與預測通常從企業成立之初建立財務目標開始，通過近期和長期目標與有形的硬指標相聯系，可把收入、負債以及盈利能力等財務和企業社會責任等非財務指標相結合，建立全面、完整的的財務模型。企業財務模型一經建立，管理層應對其進行功能進行審查，審批后，財務報表以一組財務指標的形式到整個組織，并在日常管理中不斷完善。

二、我國制造企業財務管理主要存在的問題

1.資金管理不力

隨著我國制造業的發展，制造企業的實力和加工涉獵的范圍不斷的壯大，企業的發展涉及到很多的領域，需要制造企業進行資金的合理分配，制造企業的不斷發展，對資金管理提出了更高的要求，同時企業的資金管理和運行管理之間的問題也日益突出，有效的資金管理和資金分配是保障制造企業全面發展的必要途徑，在我國現代的制造企業中，以加工企業為主，一方面，隨著加工企業的不斷壯大，業務量不斷的增長，但是不重視財務管理，在資金分配上存在很大的盲目性，資金管理體系跟不上企業發展的步伐，導致資金管理力度不足，很多中小型企業在經營過程中存在拖欠工程款的現象，導致資金的不良循環，對企業的發展形成不良的發展，尤其是會造成資金鏈的脆弱性，在市場環境動蕩的時期，難以抵御市場變動的危機，對企業的發展和成長留下隱患，在發展中容易留下資金漏洞。另一方面尖端科技的運用需要資金的支持，當代的科技發展迅速，一些科技實力不夠雄厚的企業為了保證市場的占有率，資金的投入方向不適合當前的企業的發展現狀，不合理、不科學的資金管理模式造成的后果在企業的發展中也逐漸的顯現出來，部分加工企業對基礎設施投入不到位，信息技術領域的綜合實力低下，在管理上不到位，無形中造成了嚴重浪費。

2.全面預算管理意識薄弱

全面預算管理是企業全面發展，增強企業綜合實力的保障，也是企業發展和投資方向的總體引導，目前我國制造企業在全面預算上主要存在這么幾個問題，首先是，預算管理的意識不夠全面，不能統籌制造企業涉獵的各個領域，在進行各類報表中，由于預算管理的片面性，導致參與預算的部門不能有效的進行預測結果的編制，容易出現部門指標與預算指標不統一的現象，企業管理者無法進行準確的財務分析，不利于實現企業資金合理分配的目標。其次，在預算編制的制定上，很多企業忽視了當前企業的發展狀況，不能有效的分析自身的短板和長處，過于追求企業要達到的目標，導致在實現預算目標的過程中不能有效的進行財務的控制，使預算管理脫離實際，失去了其在企業規劃的導向作用，在企業長期發展中形成不良的影響。在現代制造企業財務管理中，還存在預算機制不明確的現象，不能有效的執行，預算機制的可行性差，過于的追求財務指標，忽視了預算的可行性，在實際的生產過程中不能根據企業的發展狀況進行時時調節，進行偏差的修正。

3.財務分析制度不夠健全

要想準確的認識到企業自身的財務狀況與營銷業績的真實狀況，必須加強企業財務分析能力。目前我國很多的制造企業不注重財務分析制度的建立，一些企業只重視財務內容所體現的財務狀況，對財務的分析只停留在表面，對深層次的含義不能充分的理解，財務分析的意義不能有效的體現，實用性價值不高，財務分析方法具有局限性，不能根據不同的狀況進行靈活的運用，報告的形式不能適應各部門的特點，在運行過程中，使用效率不高，不能體現財務分析中體現的重點內容，財務分析報告的使用者不能有效的理解和運用，一些財務報告不能體現實際反映的問題，在報告中講求形式主義，只報樂觀的內容，對其中反映的問題進行刻意的回避，導致負債問題與實際之間存在嚴重不相符的問題。

三、加強我國制造企業財務管理的相關措施

1.強化資金管理的力度，建立相關資金管理體系

現金是企業發展的命脈，現金流的充裕對企業發展影響深遠，因此管理層應加強企業現金管理，對投、融資以及成本方面重點監控，實現對可能因資金鏈斷裂產生的危機提早預測，以便及時采取措施。企業管理者要深入市場，充分調查，防止企業成本費用和資金需求增加使財務成本上升而出現經營虧損或資不抵債的財務危機。同時企業要根據國家產業政策變化及時調整經營策略和投資方向，避免因宏觀政策變化增加企業負擔，進而使得企業步入財務危機。

2.加強內部管理，強化財務的質量

內部審計控制是一個企業內部經濟活動和管理制度是否合規、合理和有效的獨立評價系統，在某種意義上講是對其他控制的再控制。內部審計在企業應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，確保審計部門發現的重要問題能送達治理層和管理層。對于不具備條件的企業可聘請外部審計機構和人員進行內部審計。

3.完善財務預警機制，對風險進行有效防范

國家宏觀政策對企業的發展影響深遠，因此企業要時刻關注相關行業政策的變化，針對產業、金融、財稅等方面抑制或者促進政策隨時制定應對方案，現實對可能出現的危機進行防范。同時在企業內部要建立企業內部控制制度、會計控制制度和內部牽制制度，對不相容崗位要重點關注，從事的員工要實行相互分離、相互制約、建立回避制度、會計負責人的直系親屬不得擔任出納人員；嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金；嚴禁收入不入賬；嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章；不得由同一部門或個人辦理采購與付款、銷售與收款業務的全過程；銷售收入要及時入賬。

制造企業是以營利為目的的商業組織，企業管理的核心內容是的財務管理，因此要認識到我國制造企業財務管理中的問題，進行科學的決策，同時要明確的認識到財務風險存在于財務管理工作的各個環節，任何環節的工作失誤都可能會給企業帶來財務風險，企業的經營者、管理者、財務人員必須將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。及時了解企業財務運營的真實情況，優化財務結構，從而規避風險，改善不良經營狀況，實現企業目標，確保企業的生存和發展壯大。

參考文獻：

[1]屠偉明.我國制造企業財務管理問題與對策[J].當代經濟，2012（4）.

[2]張普霞.企業財務管理風險及其規避措施[J].商場現代化，2012（36）.

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關鍵詞：財務 戰略 管理 企業

財務戰略的定義是為了實現企業的總戰略目標，以企業戰略為導向、以價值分析為基礎、制定有效可行的財務管理戰略，使企業資金得以有效流轉，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。企業財務戰略管理則是企業全部財務經濟活動的戰略和企業財務部門的工作戰略。在現代企業經營中，如果企業企業整體的運營發生了危機，那么財務管理危機就會逐步擴散到整個企業， 因此，企業高層決策者應使財務管理與企業戰略管理目標一致，合理設置財務機構、使之高效率、高質量運轉，優化企業配置的功能，發揮節省企業資源，使企業得以發展、目標順利實施才更具可能性。企業戰略與企業生命周期之間存在著內在的客觀聯系，而企業總體發展戰略的子系統包括財務管理目標，這使企業總體發展戰略的類型替代和選擇發生一定的漸進關系，科學、合理確立財務目標是企業財務戰略規劃工作中的關鍵性環節。如今財務管理已經成為現代企業戰略思想上的主要內容，企業應當依據自身的生產能力、經營狀況、行業前景，自身定做與之適合的財務戰略，使之形成有效的財務戰略，以增強企業競爭力為目標，充分發揮財務管理的功能、作用，促進企業總戰略目標順利實施。

一、企業財務戰略的內容

1、企業籌資戰略

企業籌資戰略的實施目的在于當企業實施戰略管理時有充足的資金作為保障，并提高企業自身的競爭力，具體是指參照企業本身的屬性，進而預測企業今后的發展方向，如內部環境和外部環境等，從進行系統的規劃企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等。

2、企業投資戰略

企業投資戰略目的是為了企業可以良性的持續發展和保持企業產品的的競爭優勢，具體是指經營企業通過數據分析以及資金重組和資金經營運用等，對經營企業的投資方向進行的確定。

3、企業收益分配戰略

企業收益分配的目的是戰為了保證企業及股東的長遠利益略，具體是指企業應當以發展的眼光，來謀劃股利分配政策的分配及企業收益的如何確定。

二、財務戰略管理在企業中的應用

伴隨現代經濟快速發展，財務管理成為企業戰略管理中的重要組成，而不在僅是企業經營管理的配角，并為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備，與企業總戰略步調相同。財務管理戰略的好與壞，將影響著企業今后的財務活動，其對采購計劃、生產計劃等各項具體財務工作都起著權威的作用，因此，財務戰略制定根據企業長遠發展要考慮全局性和長期性。與此同時，為保持企業的核心競爭力，財務戰略也要分析解決企業運營過程中負債與盈利、財務風險與企業收益之間的的矛盾問題，及時地對企業財務戰略進行調整。

1、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調

一般企業的發展可以分為 創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，是具有一定的規律性，企業財務戰略的制定要適應所處于的發展階段，兩者之間的相互協調與財務戰略是至關重要的。在企業的創業期，財務管理的重點應放在如何籌措資金上面，因為大部分企業在初期資金不夠充足，這也是當期主要的財務特點；而當企業進入成長、成熟期時資金就會相對充裕，在這一時期企業可以考慮產品多元化發展，企業已經具備一定的規模和實力；而當企業處于衰退期時，企業面對銷售額減少、利潤下滑時，其經營方向應當轉向于考慮如何扭轉局面和改變經營方向。

2、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調

企業緊縮的財務戰略適用于經濟低迷時，例如企業停止生產銷售業績差的產品，出售暫時不用的廠房，多余老化的設備等等；當經濟復蘇時，可以采取如增加促銷活動，增加生產設備、廠房，提高產品價格等擴張型財務戰略；而穩健型的財務戰略則適合適用于企業繁榮后期，采取逐步擴張來實現企業良性可持續發展。因此，當經濟隨市場周期波動時，企業應當制定具有彈性的財務戰略，積極應對，順勢而動，以降低企業受到外界因素的影響，特別是降低經濟周期中的負效應的影響。

3、在企業中分建階段性財務戰略

長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成一個完整的戰略規劃系統。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重，制定的過程首先結合現狀預 估企業未來可能面臨的環境，對企業核心能力進行全局性和長期性思考判斷，制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃； 短期財務計劃是對中期財務規劃的分解，是整個戰略規劃中的控制和運行系統，其常見的實施方式是制定在一年內的具體計劃，用具體的財務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算；而中期財務規劃是長期財務戰略在近期的具體實施方案，其制定實施的過程是在長期財務戰略的基礎上，對近期的內外部環境進行分析后，制定出企業近幾年的具體實施方案和財務規劃。

4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配

對企業財務戰略需要進行調整，才能使實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的企業經濟增長方式。首先，為使企業的經營向集約化方式轉變，通過強化企業技術創新的行為，加大財務制度管理創新，對企業財務資源配置進行優化，以成本最低、效益最大為目標，對以往的高投入、低產出項目進行降低來實現。另一方面，調整企業財務投資的戰略，加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展。例如四川長虹，該企業將經營戰略在進入成熟期以后，作了重大的調整，在原有單一型產品的模式，轉變進入IT產業、電視、通訊行業等多個領域，本著優化產品結構，提升運作效率的情況下迅速實現產業轉型。在企業戰略調整經營三年后，其盈利能力明顯得到了提高，凈利潤大幅增加到產業轉型前的好幾倍。這表明財務戰略選擇是企業生命周期的保障，對企業而言具有重要的意義，它為企業的生存和發展提供了基礎，是企業戰略的組成中核心部分，也是同行業競爭中獲得優勢的關鍵。

三、戰略型財務管理的方法

1、優化資源配置，建立控制體系

企業發展趨勢只有與市場經濟客觀要求相結合，有限資源得到合理的配置，企業資本的運作才能管理好，企業資本的利用效率才能提高。同時，市場經濟環境是未知且多變的，只有善于利用發展的眼光審時度勢的看待問題，并建立一套科學的、全面的內部財務管理體系的是非常有必要的。在此之前，加強并完善與財務部門間的監督機制，以慎重及穩健的步伐前進，才能為實現企業的發展目標保駕護航。

2、提升財務管理的層次

企業戰略型財務管理順應我國經濟發展的趨勢。首先，戰略型財務管理增加了金融風險管理、人力資本管理和應時應景的保險管理等新鮮內容，對以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理。其次，是在科技與網絡迅速發展的今天，一個全面而完善的戰略型財務管理必然產生，實際財務工作中，包括風險決策方法、定量預測分析法等各種量化方法得以運用發展，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面。

3、做好應對預案，建立企業預警分析制度

企業在與同行業進行競爭時，要知己知彼，才能贏得市場的先機，因此，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，提出應對預案，占領市場先機，并根據企業競爭的對手進行了解來決定采取什么樣戰略；同時提早采取防范措施，對企業內部潛在的存在危機也要分析，做好各方面的應對預案，為保證企業戰略目標的順利實現消除各種隱患。

4、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟

在目前全球經濟一體化與科技現代化、網絡化，競爭形勢日趨激烈要求企業站到了更高的要求之上。通過建立企業間的戰略聯盟，使企業相互達到雙贏的效果，從中取長補短，互惠互利。如美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟、美國IBM公司與日本東芝公司的戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟。

參考文獻:

[1]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵. 時代經貿(下旬刊)，2008,(0l)

篇10

(1)創辦企業的目的——為什么要冒風險，花精力、時間、資源、資金去創辦風險企業？

(2)創辦企業所需多少資金？為什么要這么多的錢？為什么投資人值得為此注入資金？ 對已建的風險企業來說，創業計劃書可以為企業的發展定下比較具體的方向和重點，從而使員工了解企業的經營目標，并激勵他們為共同的目標而努力。更重要的是，它可以使企業的出資者以及供應商、銷售商等了解企業的經營狀況和經營目標，說服出資者(原有的或新來的)為企業的進一步發展提供資金。

正是基于上述理由，創業計劃書將是創業者所寫的商業文件中最主要的一個。那么，如何制訂創業計劃書呢？

一、怎樣寫好創業銷售工作計劃書

那些既不能給投資者以充分的信息也不能使投資者激動起來的創業計劃書，其最終結果只能是被扔進垃圾箱里。為了確保創業計劃書能“擊中目標”，創業者應做到以下幾點：

1．關注產品

在創業計劃書中，應提供所有與企業的產品或服務有關的細節，包括企業所實施的所有調查。這些問題包括：產品正處于什么樣的發展階段？它的獨特性怎樣？企業分銷產品的方法是什么？誰會使用企業的產品，為什么？產品的生產成本是多少，售價是多少？企業發展新的現代化產品的計劃是什么？把出資者拉到企業的產品或服務中來，這樣出資者就會和創業者一樣對產品有興趣。在創業計劃書中，企業家應盡量用簡單的詞語來描述每件事——商品及其屬性的定義對企業家來說是非常明確的，但其他人卻不一定清楚它們的含義。制訂創業計劃書的目的不僅是要出資者相信企業的產品會在世界上產生革命性的影響，同時也要使他們相信企業有證明它的論據。創業計劃書對產品的闡述，要讓出資者感到：“噢，這種產品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!”

2．敢于競爭

在創業計劃書中，創業者應細致分析競爭對手的情況。競爭對手都是誰？他們的產品是如何工作的？競爭對手的產品與本企業的產品相比，有哪些相同點和不同點？競爭對手所采用的營銷策略是什么？要明確每個競爭者的銷售額，毛利潤、收入以及市場份額，然后再討論本企業相對于每個競爭者所具有的競爭優勢，要向投資者展示，顧客偏愛本企業的原因是：本企業的產品質量好，送貨迅速，定位適中，價格合適等等，創業計劃書要使它的讀者相信，本企業不僅是行業中的有力競爭者，而且將來還會是確定行業標準的領先者。在創業計劃書中，企業家還應闡明競爭者給本企業帶來的風險以及本企業所采取的對策。

3．了解市場

創業計劃書要給投資者提供企業對目標市場的深入分析和理解。要細致分析經濟、地理、職業以及心理等因素對消費者選擇購買本企業產品這一行為的影響，以及各個因素所起的作用。創業計劃書中還應包括一個主要的營銷計劃，計劃中應列出本企業打算開展廣告、促銷以及公共關系活動的地區，明確每一項活動的預算和收益。創業計劃書中還應簡述一下企業的銷售戰略：企業是使用外面的銷售代表還是使用內部職員？企業是使用轉賣商、分銷商還是特許商？企業將提供何種類型的銷售培訓？此外，創業計劃書還應特別關注一下銷售中的細節問題。

4．表明行動的方針

企業的行動計劃應該是無解可擊的。創業計劃書中應該明確下列問題：企業如何把產品推向市場？如何設計生產線，如何組裝產品？企業生產需要哪些原料？企業擁有那些生產資源，還需要什么生產資源？生產和設備的成本是多少？企業是買設備還是租設備？解釋與產品組裝，儲存以及發送有關的固定成本和變動成本的情況。

5．展示你的管理隊伍

把一個思想轉化為一個成功的風險企業，其關鍵的因素就是要有一支強有力的管理隊伍。這支隊伍的成員必須有較高的專業技術知識、管理才能和多年工作經驗，要給投資者這樣一種感覺：“看，這支隊伍里都有誰!如果這個公司是一支足球隊的話，他們就會一直殺入世界杯決賽!”管理者的職能就是計劃，組織，控制和指導公司實現目標的行動。在創業計劃書中，應首先描述一下整個管理隊伍及其職責，然而再分別介紹每位管理人員的特殊才能、特點和造詣，細致描述每個管理者將對公司所做的貢獻。創業計劃書中還應明確管理目標以及組織機構圖。

6．出色的計劃摘要

創業計劃書中的計劃摘要也十分重要。它必須能讓讀者有興趣并渴望得到更多的信息，它將給讀者留下長久的印象。計劃摘要將是創業者所寫的最后一部分內容，但卻是出資者首先要看的內容，它將從計劃中摘錄出與籌集資金最相干的細節：包括對公司內部的基本情況，公司的能力以及局限性，公司的競爭對手，營銷和財務戰略，公司的管理隊伍等情況的簡明而生動的概括。如果公司是一本書，它就象是這本書的封面，做得好就可以把投資者吸引住。它會風險投資家有這樣的印象：“這個公司將會成為行業中的巨人，我已等不及要去讀計劃的其余部分了。”

二、創業計劃書的內容

1．計劃摘要

計劃摘要列在創業計劃書書的最前面，它是濃縮了的創業計劃書的精華。計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目了然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃并做出判斷。

計劃摘要一般要有包括以下內容：公司介紹；主要產品和業務范圍；市場概貌；營銷策略；銷售計劃；生產管理計劃；管理者及其組織；財務計劃；資金需求狀況等。

在介紹企業時，首先要說明創辦新企業的思路，新思想的形成過程以及企業的目標和發展戰略。其次，要交待企業現狀、過去的背景和企業的經營范圍。在這一部分中，要對企業以往的情況做客觀的評述，不回避失誤。中肯的分析往往更能贏得信任，從而使人容易認同企業的創業計劃書。最后，還要介紹一下創業者自己的背景、經歷、經驗和特長等。企業家的素質對企業的成績往往起關鍵性的作用。在這里，企業家應盡量突出自己的優點并表示自己強烈的進取精神，以給投資者留下一個好印象。

在計劃摘要中，企業還必須要回答下列問題：(1)企業所處的行業，企業經營的性質和范圍；(2)企業主要產品的內容；(3)企業的市場在那里，誰是企業的顧客，他們有哪些需求；(4)企業的合伙人、投資人是誰；(5)企業的競爭對手是誰，競爭對手對企業的發展有何影響。

摘要要盡量簡明、生動。特別要詳細說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素。如果企業家了解他所做的事情，摘要僅需2頁紙就足夠了。如果企業家不了解自己正在做什么，摘要就可能要寫20頁紙以上。因此，有些投資家就依照摘要的長短來“把麥粒從谷殼中挑出來”

2．產品(服務)介紹

在進行投資項目評估時，投資人最關心的問題之一就是，風險企業的產品、技術或服務能否以及在多大程度上解決現實生活中的問題，或者，風險企業的產品(服務)能否幫助顧客節約開支，增加收入。因此，產品介紹是創業計劃書中必不可少的一項內容。通常，產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性；主要產品介紹；產品的市場競爭力；產品的研究和開發過程；發展新產品的計劃和成本分析；產品的市場前景預測；產品的品牌和專利。

在產品(服務)介紹部分，企業家要對產品(服務)作出詳細的說明，說明要準確，也要通俗易懂，使不是專業人員的投資者也能明白。一般的，產品介紹都要附上產品原型、照片或其他介紹。一般地，產品介紹必須要回答以下問題：(1)顧客希望企業的產品能解決什么問題，顧客能從企業的產品中獲得什么好處？(2)企業的產品與競爭對手的產品相比有哪些優缺點，顧客為什么會選擇本企業的產品？(3)企業為自己的產品采取了何種保護措施，企業擁有哪些專利、許可證，或與已申請專利的廠家達成了哪些協議？(4)為什么企業的產品定價可以使企業產生足夠的利潤，為什么用戶會大批量地購買企業的產品？(5)企業采用何種方式去改進產品的質量、性能，企業對發展新產品有哪些計劃等等。 產品(服務)介紹的內容比較具體，因而寫起來相對容易。雖然夸贊自己的產品是推銷所必需的，但應該注意，企業所做的每一項承諾都是“一筆債”，都要努力去兌現。要牢記，企業家和投資家所建立的是一種長期合作的伙伴關系。空口許諾，只能得意于一時。如果企業不能兌現承諾，不能償還債務，企業的信譽必然要受到極大的損害，因而是真正的企業家所不屑為的。

3．人員及組織結構

有了產品之后，創業者第二步要做的就是結成一支有戰斗力的管理隊伍。企業管理的好壞，直接決定了企業經營風險的大小。而高素質的管理人員和良好的組織結構則是管理好企業的重要保證。因此，風險投資家會特別注重對管理隊伍的評估。

企業的管理人員應該是互補型的，而且要具有團隊精神。一個企業必須要具備負責產品設計與開發、市場營銷、生產作業管理、企業理財等方面的專門人才。在創業計劃書書中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景。此外，在這部分創業計劃書書中，還應對公司結構做一簡要介紹，包括：公司的組織機構圖；各部門的功能與責任；各部門的負責人及主要成員；公司的報酬體系；公司的股東名單，包括認股權、比例和特權；公司的董事會成員；各位董事的背景資料。

4．市場預測

當企業要開發一種新產品或向新的市場擴展時，首先就要進行市場預測。如果預測的結果并不樂觀，或者預測的可信度讓人懷疑，那么投資者就要承擔更大的風險，這對多數風險投資家來說都是不可接受的。 市場預測首先要對需求進行預測：市場是否存在對這種產品的需求？需求程度是否可以給企業帶來所期望的利益？新的市場規模有多大？需求發展的未來趨向及其狀態如何？影響需求都有哪些因素。其次，市場預測還要包括對市場競爭的情況——企業所面對的競爭格局進行分析：市場中主要的競爭者有哪些？是否存在有利于本企業產品的市場空檔？本企業預計的市場占有率是多少？本企業進入市場會引起競爭者怎樣的反應，這些反應對企業會有什么影響？等等。

在創業計劃書書中，市場預測應包括以下內容：市場現狀綜述；競爭廠商概覽；目標顧客和目標市場；本企業產品的市場地位；市場區格和特征等等。 風險企業對市場的預測應建立在嚴密、科學的市場調查基礎上。風險企業所面對的市場，本來就有更加變幻不定的、難以捉摸的特點。因此，風險企業應盡量擴大收集信息的范圍，重視對環境的預測和采用科學的預測手段和方法。創業者應牢記的是，市場預測不是憑空想象出來，對市場錯誤的認識是企業經營失敗的最主要原因之一。

5．營銷策略

營銷是企業經營中最富挑戰性的環節，影響營銷策略的主要因素有：(1)消費者的特點；(2)產品的特性；(3)企業自身的狀況；(4)市場環境方面的因素。最終影響營銷策略的則是營銷成本和營銷效益因素。 在創業計劃書中，營銷策略應包括以下內容：(1)市場機構和營銷渠道的選擇；(2)營銷隊伍和管理；(3)促銷計劃和廣告策略；(4)價格決策。 對創業企業來說，由于產品和企業的知名度低，很難進入其他企業已經穩定的銷售渠道中去。因此，企業不得不暫時采取高成本低效益的營銷戰略，如上門推銷，大打商品廣告，向批發商和零售商讓利，或交給任何愿意經銷的企業銷售。對發展企業來說，它一方面可以利用原來的銷售渠道，另一方面也可以開發新的銷售渠道以適應企業的發展。

6．制造計劃

創業計劃書中的生產制造計劃應包括以下內容：產品制造和技術設備現狀；新產品投產計劃；技術提升和設備更新的要求；質量控制和質量改進計劃。

在尋求資金的過程中，為了增大企業在投資前的評估價值，創業者應盡量使生產制造計劃更加詳細、可*。一般地，生產制造計劃應回答以下問題：企業生產制造所需的廠房、設備情況如何；怎樣保證新產品在進入規模生產時的穩定性和可*性；設備的引進和安裝情況，誰是供應商；生產線的設計與產品組裝是怎樣的；供貨者的前置期和資源的需求量；生產周期標準的制定以及生產作業計劃的編制；物料需求計劃及其保證措施；質量控制的方法是怎樣的；相關的其他問題。

7．財務規劃

財務規劃需要花費較多的精力來做具體分析，其中就包括現金流量表，資產負債表以及損益表的制備。流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要有預先周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制；損益表反映的是企業的贏利狀況，它是企業在一段時間運作后的經營結果；資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表中的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。

財務規劃一般要包括以下內容：(1)創業計劃書的條件假設；(2)預計的資產負債表；預計的損益表；現金收支分析；資金的來源和使用。

可以這樣說，一份創業計劃書概括地提出了在籌資過程中創業者需做的事情，而財務規劃則是對創業計劃書的支持和說明。因此，一份好的財務規劃對評估風險企業所需的資金數量，提高風險企業取得資金的可能性是十分關鍵的。如果財務規劃準備的不好，會給投資者以企業管理人員缺乏經驗的印象，降低風險企業的評估價值，同時也會增加企業的經營風險，那么如何制訂好財務規劃呢？這首先要取決于風險企業的遠景規劃——是為一個新市場創造一個新產品，還是進入一個財務信息較多的已有市場。

著眼于一項新技術或創新產品的創業企業不可能參考現有市場的數據、價格和營銷方式。因此，它要自己預測所進入市場的成長速度和可能獲得純利，并把它的設想、管理隊伍和財務模型推銷給投資者。而準備進入一個已有市場的風險企業則可以很容易地說明整個市場的規模和改進方式。風險企業可以在獲得目標市場的信息的基礎上，對企業頭一年的銷售規模進行規劃。

企業的財務規劃應保證和創業計劃書的假設相一致。事實上，財務規劃和企業的生產計劃、人力資源計劃、營銷計劃等都是密不可分的。要完成財務規劃，必須要明確下列問題：(1)產品在每一個期間的發出量有多大？(2)什么時候開始產品線擴張？(3)每件產品的生產費用是多少？(4)每件產品的定價是多少？(5)使用什么分銷渠道，所預期的成本和利潤是多少？(6)需要雇傭那幾種類型的人？(7)雇傭何時開始，工資預算是多少？等等。

三、檢查

在創業計劃書寫完之后，創業者最好再對計劃書檢查一遍，看一下該計劃書是否能準確回答投資者的疑問，爭取投資者對本企業的信心。通常，可以從以下幾個方面對計劃書加以檢查：

1．你的創業計劃書書是否顯示出你具有管理公司的經驗。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明確地說明，你已經雇了一位經營大師來管理你的公司。

2．你的創業計劃書書是否顯示了你有能力償還借款。要保證給預期的投資者提供一份完整的比率分析。

3．你的創業計劃書書是否顯示出你已進行過完整的市場分析。要讓投資者堅信你在計劃書中闡明的產品需求量是確實的。

4．你的創業計劃書書是否容易被投資者所領會。創業計劃書書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節。此外，還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。

5.你的創業計劃書書中是否有計劃摘要并放在了最前面，計劃摘要相當于公司創業計劃書書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫的引人入勝。

6.你的創業計劃書書是否在文法上全部正確。如果你不能保證，那么最好請人幫你檢查一下。計劃書的拼寫錯誤和排印錯誤能很快就使企業家的機會喪失。

7．你的創業計劃書書能否打消投資者對產品/服務的疑慮。如果需要，你可以準備一件產品模型。 創業計劃書中的各個方面都會對籌資的成功與否有影響。因此，如果你對你的創業計劃書缺乏成功的信心，那么最好去查閱一下計劃書編寫指南或向專門的顧問請教。

1） 你的眼光是什么？

你的遠見是什么？

你要解決什么問題？對象是誰？

你將來想要成為什么樣的人？

2）你的市場機會是什么？市場有多大？

您目標的市場有多大？發展有多快？

這個市場有多成熟，或多不成熟？

你是否有資本成為這個市場前兩三位？

3）介紹你的產品和服務你的產品或服務是什么？

解決了用戶的什么問題？

你的產品或服務有什么特別之處？

4） 你的用戶是誰？

誰是現在的用戶？

誰是目標的用戶？

理想的用戶是什么樣的？

誰會付費？

介紹一下某個具體用戶的例子

5） 你的價值主張是什么？

你給用戶提供了什么價值？

使用／買你的產品，用戶的投資回收率是什么？

你解決了什么問題？

你是銷售維他命，阿司匹林，還是消炎藥?

6） 你如何銷售？

銷售程序是什么？周期有多長？

你的銷售和市場方針是什么？

你當前的銷售鏈是什么？

7） 你怎么吸引客戶？

爭取每個用戶要花費多少錢？

在不同時期這個費用是否不同？為什么？

用戶的永久價值什么？

8） 你的管理團隊有誰？

你的管理團隊有誰？

他們有什么經驗？

欠缺那些環節？有什么計劃去彌補？

9） 你的收入模式是什么？

如何賺錢你的收入模式需要怎樣才能盈利？

10） 你現在進展到哪一步？

你現在進展到哪一步了？技術／產品？團隊？財務／營收？

現在進展情況如何？現狀和前景是否更清晰了？

你將來的計劃是什么？

11） 你的融資計劃是什么？

已經得到了什么投資？

希望得到多少投資？比例如何？

資金用在什么地方？

資金可以支持多久？到那時公司是否可以發展到一個重要里程碑？

你還打算吸引多少資金？什么時候？

12） 你的競爭對手是誰？

誰是你當前和潛在的競爭對手？

誰有可能和你競爭，誰有可能和你合作？

你的優勢和弱點？

你有什么特殊之處？

13） 你有什么合作伙伴？

誰是你的銷售或技術合作伙伴？當前？未來？

這些合作伙伴有多可靠？

14） 為什么適合有意的投資者？

和投資者的方向，經驗吻合？

與投資者現有的投資組合有什么互補，或競爭？

15）其它成功的條件里有什么還只是假設？

有什么突然因素有可能一夜之間改變你的生意？

你公司的薄弱環節是什么？