導語：如何才能寫好一篇生產管理與供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】供應鏈；生產計劃；管理

1.問題的提出

激烈的市場競爭中，很多企業因為在供應鏈管理上的成功而獲得持續競爭優勢，越來越多的企業也開始重視對供應鏈的管理，并以市場為導向，根據客戶需求、企業內外部環境的變化對供應鏈進行優化與變革。作為管理供應鏈的資源調配器，企業利用生產計劃向供應商和分銷商發出指令，對整個生產經營進行控制，在面向市場和客戶的企業生產經營中，生產計劃在整個供應鏈管理中起著非常關鍵的作用。

2.供應鏈環境下企業生產計劃管理的特點

在市場環境充滿不確定性的今天，傳統計劃管理以固定的約束變量處理充滿變數的內外部環境，顯然不足以支持企業立足于市場。供應鏈環境下的企業生產計劃管理與傳統計劃管理相比，有著多諸多的特點。

（1）供應鏈管理的目的就是為了提高企業適應動態環境的能力。供應鏈管理環境下的生產計劃由于面向不穩定的運行環境，因此需要其具有較高的管理柔性和敏捷性，比如生產周期的柔性、產品數量與批次的柔性等。在實踐中，供應鏈管理環境下的企業生產計劃主要應用于訂單式生產，訂單式生產對企業生產能力的彈性有著更高的要求。因此供應鏈管理環境下的企業生產計劃能夠有效提升企業應對市場變化的反應能力。

（2）與傳統計劃管理的封閉、縱向思維理念相比，供應鏈管理要求企業具有開放、縱向的管理理念。通過調整企業組織結構和職能職責、優化業務流程，讓企業的生產經營更加靈活。而且在這種開放、縱向的管理架構下，企業各部門、環節能夠實現對信息的共享，特別是計劃與控制信息，提高整個供應鏈上企業運作的協調性。

（3）信息在現代市場競爭中起著越來越重要的作用。供應鏈管理推行網絡化管理，企業生產經營的信息并不是像傳統模式以權力層級為路徑進行傳遞，而是以網絡結構，即通過供應鏈的不同節點進行傳遞，能夠有效的做到信息傳遞的快速化，實現整個供應鏈運作的同步。

（4）在生產進度上，供應鏈環境管理下，企業通過供應鏈上游合作伙伴的生產進度，對自身的計劃進行調整，讓整個供應鏈上的各個環節高效、緊密的結合在一起，避免各企業之間因進度不同而造成供需失衡和資源浪費。在生產能力上，供應鏈環境管理要求企業充分利用供應商的最優生產負荷，而不是最大生產負荷，做到供應與需求的最優化。

3.供應鏈管理對生產計劃與控制的要求

供應鏈管理對企業的生產計劃和控制有以下幾個方面的要求，即生產協作性、生產同步化，以及資源共享要求。

（1）生產協作性要求。由于供應鏈管理模式下的生產是網絡化的，多企業之間的協同生產。一方面，供應鏈上游的供應商需要通過信息共享機制來了解下游企業的資源需求，以做到及時的供應，而不是等到下游企業做好生產需求計劃之后才開始著手準備。另一方面，在供應鏈聯盟中，供應鏈中的各企業通過對其上下游和整個供應鏈的生產進度的分析，建立一套有效的協調機制，對各企業的生產計劃進行調整、跟蹤和反饋。

（2）生產同步化要求。現代市場是一個以客戶需求為驅動的環境，企業需要具有處理動態需求和市場因素突然變化的能力。這對企業的制造環節、信息系統、采購等各個環節都提出了很高的要求，需要各個環節進行同步化運作。而要實現供應鏈的同步化計劃，需要供應鏈中企業建立起合作機制，包括建立扁平化的網絡組織和實現網絡化管理。

（3）資源共享的要求。在傳統的概念中，生產資源主要是指企業所能夠達到的生產能力。在供應鏈環境下，生產資源的內涵得到了延伸，即企業的資源不僅包括自身所擁有的資源，也包括整個供應鏈上下游的合作伙伴。通過資源共享，供應鏈內的各企業能夠以最小的成本最大化的利用資源。信息資源共享也是如今供應鏈系統內資源共享的重要組成部分，信息共享貫穿整個供應鏈的生產過程，也是供應鏈管理的核心思想與基礎，只有在共享信息的前提和基礎上，整個供應鏈才能夠做到同步與協調運作。

4.供應鏈管理環境下的生產計劃管理策略

作為供應鏈管理戰略的關鍵，如何選擇生產計劃與控制的策略及組合是供應鏈聯盟成功的重要影響因素。

（1）柔性策略。當客戶要求更改訂單、交貨的數量或時間時，企業的柔性生產能力就是其應對這些變化的保障。從實踐來看，讓企業的生產能力在短時間內發生較大的變化或調整比較困難，但企業可以通過積極采取手段來增強其柔性生產能力，包括增加工作時間或充分運用閑暇時間；找到更多的合作伙伴；調整生產規模；加強供應鏈協調與合作等。企業通過實施柔性策略，在面對市場需求的變化時，能夠做到快速響應，主動占領市場。但企業生產能力的柔性潛力也是具有限度的，如果過于強調柔性，可能會導致企業管理失控，運行發生混亂，生產成本大幅增加，不僅達不到預期效果，反而起到相反的作用。

（2）敏捷策略。敏捷策略強調對市場需求和變化做出比競爭對手更快的反應。要實現敏捷的供應鏈管理，企業可以采取延遲技術，即維持一定量的庫存。延遲生產模式主要是基于尋求采取通用平臺、部件或模塊進行產品設計，在目標市場或客戶需求已經比較明確之后再將產品推向市場。面向敏捷策略的延遲技術會提高生產計劃與控制的準確性和效率。主要是因為由于延遲生產對通用件較為依賴，而對通用件的預測比最終產品的預測難度要小很多，也使得生產計劃的安排更具準確性；通用件的大量使用也意味著用同樣的模塊、零部件等在最短的時間內組合出更豐富的產品；延遲技術能夠將企業庫存保持在一個較低的范圍內，以利于企業對生產計劃進行有效的控制。

（3）合作策略。供應鏈環境下的企業不僅相互獨立，也因業務的高度關聯而相互依存。在競爭——合作——協調的機制下，擔任好企業在供應鏈內的角色，在基于供應鏈整體利益的基礎之上實現合同，實現雙贏。合作策略可以體現在多個方面，包括合作設計、供應商合作、物流合作和客戶合作等。

（4）流程優化策略。流程優化策略包括生產計劃與控制在企業內部和供應鏈內企業之間的流程優化。對流程進行優化是為了達到供應鏈整體合作和利益的需要，通過對企業內部和供應鏈內企業之間的流程進行優化，讓各企業和整個供應鏈的運轉更加順暢，形成一個高效率的聯盟，增強企業及所在供應鏈體系的競爭力。

5.總結

作為供應鏈管理的核心組成部分，生產計劃管理是企業內部各生產環節以及各企業之間溝通與協作的指導。供應鏈環境管理下的生產計劃管理有著諸多的優勢，能夠更有效的面對當今的市場環境。供應鏈環境下的企業生產計劃管理有著更高的柔性和開放性，高度重視信息資源和合作，并對生產協作性、生產同步化，以及資源共享有著較為全面的要求。供應鏈環境下的企業只有通過合理的生產計劃管理，才能夠更加合理的對資源進行調整與配置，以最經濟的方式創造最大的產出，并形成一個強大的供應鏈聯盟，為企業的發展提供強有力的保障與支持。供應鏈環境下，企業的生產計劃管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程優化策略等。

參考文獻：

[1]曾玲芳.供應鏈管理及其方法論透視[J].物流技術，2003（10）.

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[關鍵詞]RFID技術；藥品供應鏈管理；解決方案

中圖分類號：TM934 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）10-0351-01

當前我國醫療體制的改革逐漸進入關鍵時期，那么加強藥品供應鏈管理師當前醫藥行業的一項重要任務，就我國藥品供應鏈管理的實際情況來看，其中仍存在著諸多不足，因而基于RFID技術的藥品供應鏈管理具有重要的現實意義，在提高藥品供應鏈管理效果。加強對藥品流通監管力度上發揮著重要的作用。

1 加強藥品供應鏈管理的重要性

眾所周知藥品是一種具有特殊性的商品，在社會群體的日常生活中占據著重要的地位，與人們的健康息息相關，因而加強藥品的監督和管理具有重要的意義。一旦藥藥品供應鏈系統出現故障，直接影響了藥品的質量安全，那么會產生極為惡劣的影響，在危害社會群體身體健康及生命安全的基礎上，還會在一定程度上影響社會的穩定運行，甚至阻礙了制藥企業的發展。因而加強藥品供應鏈管理具有一定的重要性，能夠在最大程度上減少劣質藥品流通的幾率，與此同時便于藥品監督管理部門加大監管力度，從而有效的提高藥品流通的安全性。

RFID技術，，是一種可以通過無線電訊號對特定目標的相關數據進行識別和讀寫的一種通訊技術，是現代社會發展形勢下所形成的解決藥品供應鏈管理問題的有效途徑，就整體情況來看，該項技術在藥品供應鏈管理中仍處于初期階段，仍有待對解決方案進行系統化的完善和鞏固。

2 RFID技術簡介

RFID技術即射頻識別技術，是無線電技術在自動識別中的有效應用。射頻識別技術在實際應用中不需要人工進行干預，能夠自動對高速運轉的物體的進行自主識別，即便是在相對比較惡劣的環境中也能夠具有良好的適用性，并且與條形碼識別、光學符號識別以及其他類型的自動識別技術相比，具有良好的優勢和使用價值，尤其是在識別距離以及保密性點那個方面得到相關人士的廣泛關注。從整體情況來看，射頻識別技術應用范圍較廣，在工業物流、智能交通、身份識別以及一卡通等領域受到青睞。

3 當前我國藥品供應鏈管理現狀

就當前我國藥品供應鏈管理中存在諸多問題，藥品供應鏈系統不穩定，供應鏈條過長導致藥品供應鏈的實際管理效果明顯處于劣勢。在藥品生產和銷售的過程中存在諸多弊端，并不能夠對假冒偽劣藥品進行有效的監管和治理，并且一旦出現藥品質量問題時，并不能夠及時對問題藥品進行召回和處理，從而影響了藥品供應鏈管理效果，不利于只要企業的整體發展。藥品供應鏈實際運行中不免會受到不同地區營銷體系和營銷策略的差異性，導致藥品品牌的實際價值受到影響，品牌忠誠度降低。

就當前我國藥品流通監管情況來看，電子監管碼為主要的藥品流通監管方式，電子監管碼標識由20位數字、一推條形碼以及提示信息組成，相當于是藥品的身份證。但是就電子監管碼的實際應用情況來看，技術上仍存在一些不足，電子監管碼的信息只能讀出，不能寫入，因而信息無法更改。且實際應用中復雜度較低，存在嚴重的安全隱患，并且抗干擾能力較差。因而基于RFID的藥品供應鏈管理系統的形成和發展，順應了藥品供應鏈管理的實際需求，具有一定的重要意義。

4 基于RFID技術的藥品供應鏈管理

藥品供應鏈管理的整個活動周期涉及到政府監管部門、數據管理中心、制藥企業、藥品物流商、醫院、藥店以及消費者等多個實體，如圖1所示。政府監管部門屬于監督檢查部門，監管藥品從制藥廠生產到消費者使用整個生命周期的基本周轉情況，杜絕任何違紀犯法的行為出現；藥品數據管理中心由制藥企業本身或第三方組織維護，主要負責分配藥品惟一標志碼，備份藥品生產、倉儲、流通及銷售整個周期的所有記錄，實現藥品的雙向追溯功能；制藥企業在生產過程中，從單品、外包裝箱多級帖封電子標簽，實現藥品全生命周期的溯源和防偽；藥品物流商包括物流企業以及多級經銷商，根據藥品具體需求，分銷至各醫院及藥店。

制藥企業根據具體藥品訂單需求，購買原料投入藥品生產。在生產過程中在藥品單品與外包裝盒上加貼RFID電子標簽。貼裝完成后，在生產線上經特定讀寫器掃描，確定標簽的有效性并綁定數據庫內容。確定一切正常后，進入企業倉儲管理系統，執行入庫、出庫、盤點、調撥、查詢、統計等管理。藥品流通單位（包括物流企業、藥品經銷商、藥品零售企業、醫療機構等）配置專用RFID讀寫器，對產品進行真偽鑒別，同時向藥品管理中心寫入詳細流通信息。在藥品流通過程中，政府監管部門使用手持式專用RFID讀寫器，對任何流通中或在售藥品進行現場檢查與鑒別，并把檢查記錄寫入藥品管理中心。一旦發現異常，監管部門及時提取數據庫原始記錄，調查藥品生產企業及藥品流通現狀，執行相應應急措施。在銷售環節，消費者在醫院或者藥店購買藥品時，通過醫院或者藥店的通用RFID讀寫器對藥品進行溯源與真偽鑒別。

藥品供應鏈管理系統從系統整體層次考慮，包括物理設備層、中間件層和應用系統層。每一層均實現不同的功能，物理設備層是硬件層，采集或寫入基本數據；中間件層和應用層為軟件層，實現系統數據通道及預定義功能；應用層的核心為藥品供應鏈綜合管理平臺，該平臺在系統核心模塊的支撐下工作，包括工作流引擎、海量數據處理引擎、系統管理引擎以及UIS定位引擎，四大核心引擎保證了整個系統的平穩運行。同時在系統應用層范圍內，提供了一些附屬功能及接口，包括安全認證功能、數據統計功能和對外服務功能，同時提供Internet網絡接口，方便外界對系統的訪問。

按照系統預定義功能劃分，藥品供應鏈管理系統囊括了生產管理、倉儲管理、物流管理、銷售管理四大功能模塊。生產管理子系統管理藥品加工過程，帖封電子標簽，并寫入初始數據，為防偽、防串貨提供初始數據依據；倉儲管理實現藥品的入庫、盤點、移庫、出庫等管理；物流管理實現藥品的分銷、防串貨，并定位跟蹤藥品運輸車輛的全程運行；銷售管理實現藥品銷售、同步防偽、溯源以數據統計功能。系統中不同的功能模塊對應不同的硬件，但所有硬件設備的數據經過統一的系統中間件，實現數據采集、過濾、處理、匯聚以及傳遞。

5 結束語

從宏觀層面來看，基于RFID技術的藥品供應鏈管理的研究，實現了對藥品生產過程的有效監管，切實提高了對藥品供應鏈管理效果，實現事前防范、事中監督與時候處理的協調配合，從而有效的維護了藥品流通的安全性和可靠性，推動醫藥企業的發展。

參考文獻

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    在這種情況下,更多的企業開始關注和重視供應鏈管理并投資于供應鏈業務。用供應鏈的思想改造理念并指導運作,已經為各類企業所重視。

    1 供應鏈管理概述

    1.1 供應鏈和供應鏈管理供應鏈是指圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網鏈結構模式。在這個網絡中,每個貿易伙伴既是其客戶的供應商,又是其供應商的客戶。供應鏈管理SCM(Supply Chain Man-agement)是一種集成的管理思想和方法,是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、商流以及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈的管理思想要求企業從上游的原材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃,目的是使企業整體流程達到最優,而不是局部的優化而導致整體成本的增加。供應鏈管理的目標在于提高客戶服務水平和降低總的交易成本,并且尋求兩者之間的平衡。

    1.2 供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理強調和依賴戰略管理,它影響和決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理具有更高的目標,通過協調合作關系達到高水平的服務,其關鍵是需要采用集成的思想和方法,應用系統的觀點,而不是節點企業資源的簡單連接。相反它把所有節點企業看作一個整體,涵蓋整個物流過程,包括從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域。傳統的物流體制是以“效率化”為支柱的。比如說傳統的物流注重提高保管效率、裝載效率、作業效率等,也就是說物流本身處在只滿足于生產、采購、營銷等活動結果所連帶的派生的位置。處于這種位置的物流是以企業內部其他活動的結果所連帶的業務活動為前提的,所以說能夠做到的也只有設法提高效率。這就是傳統物流的實際狀況。不言而喻,從企業經營的角度講,最大的愿望并非使經營活動效率化,最好是不讓這些活動發生,降低成本的最好辦法就是不讓成本發生。這就是供應鏈管理所追求的目標。供應鏈管理作為一種全新的管理思想,強調通過供應鏈各節點企業間的合作與協調,建立戰略伙伴關系,將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,最終實現“雙贏”或“多贏”的目的。

    2 供應鏈管理模式下的企業物流

    2.1 企業物流的概念及現行模式企業物流是集現代運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及物流信息于一體的綜合性管理,是溝通原材料供應商、生產廠商、批發商、零件商、物流公司及最終用戶滿意的橋梁,更是實現商品從生產到消費各個流通環節的有機結合。以汽車企業為例,汽車物流包括生產計劃制定、采購定單下放及跟蹤、物料清單維護、運輸管理、貨物驗收、倉儲管理、在制品的管理、生產線的物料管理、整車的發運等。我國現行的企業物流是銷一體化的自營物流,即產品原材料、零部件及輔助材料的采購物流、產品的制造物流與分銷物流等物流活動全部由產品制造企業完成。制造企業既是產品生產活動的組織者、實施操作者、又是企業物流活動的組織者與實施者。在這種模式下,制造商對供應物流、制造物流及分銷物流擁有完全的控制權,能夠掌握第一手客戶信息,有利于改善客戶服務和對整個物流進行協調與控制。但是隨著物流業務的不斷擴大,供應全球化以及由用戶需求的多樣化、個性化對產品物流的信息化、自動化和柔性化提出了新的要求。要求制造商具有更加強大的物流實力,不斷加大對物流的投入以適應市場競爭的需要。這些變化對自營物流而言,會加大制造商的資金負擔,降低企業的整體物流效率,不利于提高企業的核心競爭力。2.2 供應鏈管理下的企業物流供應鏈管理要求企業擯棄“大而全、小而全”的傳統縱向一體化的管理思想,與供應商和經銷商建立“合作—競爭”的戰略伙伴關系,實行優勢互補;選擇供應鏈合作伙伴,以物流或產品為紐帶構建供應鏈系統。同時,根據供應鏈管理的需要,與戰略合作伙伴一起,以滿足顧客需要為宗旨,不斷修正和設計供應鏈的內外結構及業務流程,組合資源要素,增強整個供應鏈的競爭力。以汽車行業為例,供應鏈管理要求汽車企業對整個供應鏈進行整合,通過汽車的功能整合、過程整合和資源整合來全面整合汽車供應鏈。汽車物流是以汽車制造商為中心,即以產品的生產制造和市場營銷為主線,以相關信息流來協助供應商和客戶行為的協作型競爭體系,體現了汽車企業與顧客和供應商相聯系的能力。利用物流管理,可以使產品在有效的供應鏈內迅速移動,使供應鏈節點企業受益。核心制造企業通過與物流公司、供應商、經銷商建立戰略伙伴關系實現了從原材料采購到產品完成整個過程的各種資源計劃與控制。

    3 供應鏈管理模式下的企業物流創新

    3.1 面向客戶,流程重組在供應鏈管理模式發展過程中,強調跨企業的資源整合,使客戶關系的維持和管理變得越來越重要。客戶需求成為企業物流的原動力,物流也從單純的物的處理提升到物的增值方案管理,為企業度身定制,提供物的可行。企業應從顧客需求出發,按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必須的物流供應鏈,并創建無中斷、無繞道、無等待和無回流的增值物流供應鏈。

    3.2 誠信合作,發展核心競爭力現在的競爭越來越表現為供應鏈的競爭,而國內的多數企業還在沿襲傳統的模式,沒有科學的物流規劃和生產管理。企業如果一味強調自己本身的利益,犧牲合作伙伴的利益去追求“零庫存”,長久下去必然會使整個供應鏈失去競爭優勢。供應鏈管理通過產品物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來,改變交易雙方利益對立的傳統觀念,在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系,通過聯合、規劃和運作,優化企業內部資源和社會資源,形成高度整合的供應鏈物流網絡體系,是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。

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【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理

在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。

1 供應鏈及供應鏈管理的含義

供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。

供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。

2 供應鏈管理環境下的采購成本

采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。

成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。

在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力。現代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。

3 供應鏈管理條件下采購的特點

供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：

（1）主動性

原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。

（2）融合性

在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。

（3）整體性

物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。

4 供應鏈管理條件下采購成本控制

供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。

5 準時制采購介紹

準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。

準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。

供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。

參考文獻：

[1]馬士華.基于供應鏈的企業物流管理-戰略與方法[M].北京：科學出版社，2005

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[關鍵詞] 供應鏈管理 電子商務 牛鞭效應

一、引言

電子商務（E-Commerce）是通過計算機網絡技術的應用，以電子交易為手段完成金融、物品、服務、信息等價值的交換，快速而有效地進行各種商務活動的交易模式。電子商務是企業提升競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也對傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點。

二、供應鏈管理的定義

供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980年代提出后，隨即獲得廣泛的關注，其定義表述各不相同。

Collins(1999)認為供應鏈管理不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是合作關系的改善，以使供應鏈中的運作程序更加地合理和富有彈性以期取得產業環境變化中無法取代的競爭優勢。Kalakota & Whinston(1996)認為：供應鏈管理包括訂單的產生、取得與完成，產品、服務與信息的分布定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業，原料供貨商、渠道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。

我國物流術語國家標準中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

綜上所述，供應鏈管理實際上是一種集成的管理思想和方法，是企業交易伙伴共同承諾一起緊密合作，并有效率地管理供應鏈中的信息流、物流和資金流，以期在付出最少整體供應成本的情況下，為消費者或顧客帶來更大的價值。供應鏈管理的最終目標是縮短產品從設計構思到消費者手中的時間，降低產品成本，滿足消費者多樣化的需要。

三、供應鏈管理的內容及特點

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理活動主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料和信息。供應鏈管理的目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本，并且尋求兩個目標間的平衡。供應鏈管理注重總的物流成本與用戶服務水平之間的關系，要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業整體效益最優的目的。

供應鏈管理提出了全新的庫存觀。傳統庫存思想認為，庫存是維系生產和銷售的必要措施，因而企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下只是實現了庫存的轉移，整個社會庫存總量并未減少。供應鏈的形成使鏈上各個成員間建立了戰略合作伙伴關系，通過快速反應致力于總體庫存的大幅度降低，庫存是供應鏈管理的平衡機制。

供應鏈管理以最終客戶為中心，以“3CS”（最終客戶服務Customer Service、客戶滿意Customer Satisfaction、客戶成功Customer Success）作為管理的出發點，貫穿供應鏈管理的全過程，并將改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功作為創造競爭優勢的根本手段。

四、供應鏈管理與電子商務的相互作用

1.傳統供應鏈管理存在的問題

供應鏈管理強調的是鏈節之間的協調與合作。為了實現這種協調與合作，最關鍵的是供應鏈各成員之間應進行充分的交流，達到相當程度的信息共享。但在傳統的經濟條件下，供應鏈管理存在以下問題：

(1)由于信息技術的落后，容易出現信息失真的問題，導致供應鏈管理無法得到真正的實施，從而產生所謂的“牛鞭效應”（Bullwhip Effect），即：消費者對某產品的實際需求與預測需求量之間客觀上存在一定的偏差，并通過訂貨量向上游批發商、制造商傳遞時逐級放大，導致信息無法實現真正共享。很顯然，這種現象將會給企業帶來嚴重后果：產品的庫存水平提高，服務水平下降，供應鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題，這必然降低企業的整體競爭力，最終使每供應鏈內的成員蒙受損失。因此，弱化“牛鞭效應”的負面影響，進而提高供應鏈的敏捷性、降低供應鏈的成本、縮短產品的供貨時間，是提高供應鏈管理效果和贏得市場競爭優勢的一種競爭手段。

(2)由于缺乏信息共享意識，供應鏈的成員之間各自為政，彼此之間基本上處于一種利益沖突的關系，認為沒有必要與其他成員共享那些敏感信息。尤其是對涉及商業秘密的信息一般不外泄，并以此作為各成員之間保持優勢的措施之一。于是各成員都必須想使自己的行為最優化，但由于信息不能共享，這些行為對整個供應鏈來說卻不是最優的。從而增加了供應鏈的“內耗”，極大地影響了供應鏈的整體動作水平及競爭力。

電子商務時代出現的標志就是信息通訊技術的飛速發展和Internet的廣泛運用。先進的信息技術使得信息獲取和傳遞成本非常低廉，從而解決了信息共享的技術問題。同時，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內也將增加信息共享的意識。電子商務客觀上要求對物流實施供應鏈管理，同時，電子商務也為實施物流的供應鏈管理提供了條件。

2.供應鏈管理對電子商務的促進作用

Kalakota & Whinston(1997)認為電子商務和供應鏈管理的整合將改變企業運作的模式，且彼此互相影響。供應鏈管理對電子商務有以下作用 ：

(1)供應商(Supplier)管理：幫助企業精簡供應商數量，減少訂單流程成本及其循環時間，用少量的人員增加流程數目。

(2)庫存(Inventory)管理：縮短訂單運送票據的循環周期，若企業伙伴有以電子連結則以往由傳真及信件傳送的數據可立即由網絡傳送，企業亦可追蹤其文件以確保文件送達，從而增強審計能力，由此亦可減少庫存，增進庫存流轉，避免缺貨的發生。

(3)分配(Distribution)管理：電子應用可促進運貨公告及顯示要求，且能更有效利用資源因為文件中有更有精確得數據。

(4)渠道(Channel)管理：可快速傳送有關變更的經營情況得資訓給伙伴產品，技術及價格信息，以往需要重復用電話及無數員工工作時間，如今可用電子公告版，因而使企業可節省員工工作時間且確保數據正確性。

(5)支付(Payment)管理：連接供應商，配送商以便以電子付款可減少書寫上的錯誤，加快企業公告的速度，降低交易的成本及費用。

五、電子商務環境下供應鏈管理體系構建

1.電子商務環境下的供應鏈管理模式

供應鏈管理主要由信息流管理、資金流管理和物流管理三部分組成。而電子商務的出現和廣泛使用可以在很大程度上改善供應鏈管理中信息流和資金流管理兩部分，使信息和資金都能迅速、準確的在供應鏈各節點之間傳遞。電子商務環境下的供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的要求。基于電子商務的核心企業與供應商、終端客戶、銀行、儲運中心之間借助Internet進行信息的快速交換，同時供應鏈中的各個節點間也能進行信息的互通。通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。在交易的同時，電子商務只有進一步做好物流管理，大量縮減供應鏈中物流所需的時間，使物流管理符合信息流和資金流管理的要求，才能真正建立起一個強大的、快速反應的供應鏈管理體系。

2.電子商務環境下加強供應鏈管理的策略

(1)采用第三方物流(3PL)方式改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指由物流勞務的供需方之外的第三方以契約形式完成全部或部分物流服務的物流運作方式。第三方物流是當今世界物流業的發展趨勢，是適應物流一體化趨勢和電子商務發展的必然結果。

(2)完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理的實施必須以完善的網絡設施為前提，特別是企業的內聯網、外聯網和因特網的集成，是保證供應鏈高效運作的基本條件，同時它的供應商也要有好的信息化水平，這樣才可以實現企業網絡之間的對接合。

(3)進行業務流程再造(BPR)，實施ERP系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，企業在成本、質量、服務和速度等方面可取得顯著改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

(4)加強協同整合。電子商務條件下的競爭，將不再是企業單打獨斗式的競爭，而是供應鏈之間的競爭。為適應電子商務環境下生存的需要，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內增加信息共享的意識。供應鏈各環節參與者彼此資源共享與信息交流，減少相互之間的信息不對稱程度，降低不必要的浪費，以提升經營的效率。

(5)重視CRM(客戶關系管理，Customer Relationship Management）建設。CRM是電子商務供應鏈管理的延伸。供應鏈管理的核心技術，CRM能夠突破供應鏈上各節點的地域界面和組織界面，將客戶、經銷商、企業銷售部系統整合，實現企業對客戶個性化的快速響應，真正解決供應鏈中下游管理問題。作為電子商務供應鏈管理向客戶延伸，客戶反饋的信息折射到供應鏈的各個環節，實現供應鏈各環節的共贏。

六、結語

當前，實現高效的供應鏈管理已成為企業之間開展有效競爭的戰略選擇。正在蓬勃發展的電子商務為供應鏈管理的實現提供了極為重要的工具。在電子商務的驅動下，供應鏈管理的新模式將會不斷出現，其對供應鏈管理運作的影響也會越來越深入。電子商務與供應鏈管理的融合發展，將進一步推動電子商務的普及，同時也將帶來供應鏈管理的新時代。

參考文獻:

[1]Oliver & Webber．Supply Chain Management:logistics catches up with strategy[M]． Chapman Hall, London,1982

[2]Gibson, Mentzer．Supply Chain Management:The Pursuit Of A Consensus Definition．Journal of Business Logistics [J]．2005

[3]Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang．The Paralyzing Curse of the Bullwhip Effect in a Supply Chain [J]．Sloan Management Review, Spring,1997

[4]湯 萱 王威孚:基于電子商務的電子供應鏈管理機制研究[J].科技管理研究,2006(3)

[5]閻子剛 趙繼新:供應鏈管理(第二版）[M].機械工業出版社,2005.1

篇6

[關鍵詞]生產計劃 供應鏈 模式 策略

隨著科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，當前我國企業正面臨一個全球競爭的市場環境，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭需要，都在積極的進行企業管理模式的轉變，供應鏈管理思想為我國企業積極參與全球經濟競爭提供一個強有力的武器。

一、企業生產計劃概述

企業生產計劃是企業正常運行的重要組成部分，企業的生產任務需要作出提前的統籌安排，這就需要又有一個固定的系統來保證生產任務的準備工作，這就是生產計劃。它是企業組織生產運作活動的依據，制定科學合理的生產計劃是生產與運作管理的一項基本任務，其最主要的目標就是達到生產的能力平衡，它是根據企業的技術，設備、人力、物資、動力等資源能力條件，合理地安排計劃期內應當生產的品種，產量和出產進度以及生產前的物料人力準備工作，以滿足企業的正常運行。

二、供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點分析

供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點

（l）生產計劃所需信息更廣泛

傳統的生產計劃決策信息主要來源于用戶訂單、需求預測、庫存信息和企業內部各種資源信息，通過對這幾方面信息的綜合，得到制定企業生產計劃的總體信息;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產計劃的制定所依據的需求信息不僅來自需求預測和用戶訂單，還來自供應鏈上其它節點企業資源信息，如供應商、銷售商等。這些資源信息不僅來自企業內部，還來自零部件供應商、零部件供應商的供應商(原材料供應商)、第三方物流公司和用戶等。

（2）生產計劃所涉及企業范圍更大

傳統的生產計劃主要是針對單個企業，具有地理位置相對固定集中，成員(具有多個分廠情況)相對穩定的特點;而對于供應鏈管理環境下的核心企業，其生產是由多個合作企業共同完成，其成員企業具有地理分散，動態分布的特點。所以，其生產計劃就不能僅僅局限于本企業內部，而是要根據生產計劃的需要，跨越到整個供應鏈節點企業，特別是零部件供應商，取得其它節點企業的有效合作，只有這樣，核心企業的生產任務才能夠得以完成。這也是傳統計劃模式同供應鏈環境下生產計劃模式最本質的區別。

（3）生產計劃是一個溝通協商的過程

傳統的生產計劃模式是針對單一企業內部生產活動的一種集中式決策，參與計劃決策的各個部門或單元都是企業的一個組成部分，計劃下達或生產調度采取行政命令；而對于供應鏈管理環境下的核心企業，為它提供零部件的其它節點企業都是具有獨立平等地位的法人實體，有最大化自身利益的要求。因此，供應鏈管理環境下的核心企業生產計劃決策需要同其它節點企業進行溝通協商，使本企業和其他節點企業的生產計劃同步響應。

（4）遞階式的計劃信息反饋機制

傳統的生產計劃信息反饋機制是一種直線性的鏈狀反饋機制，生產計劃的反饋信息是從企業內部的一個部門直線傳遞到另一個部門。而供應鏈管理環境下的由多個供應商、生產企業、批發商、零售商組成的負責的網絡化結構，使得供應鏈管理環境下的信息反饋方式，不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網絡化的管理。

（5）計劃運行的不確定性和動態性因素

隨著全球市場競爭的日益激烈和賣方市場向買方市場的轉變，相應地增加了企業生產計劃運行的不確定性和動態性因素，這是傳統計劃模式與供應鏈計劃模式所要共同面臨的一個問題。而在供應鏈管理下，各成員企業還要考慮與其它成員企業一起協作來共同完成供應鏈的生產任務，所以其生產計劃要考慮更多的不確定性和動態因素，相應的也對計劃的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供應鏈環境下核心企業生產計劃模式

針對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點，本文提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃總體模型。即在接到客戶訂單后，通過供應鏈信息集成平臺，以及生產能力和成本分析，決定是不是接收訂單；決定接受訂單后開始制定生產計劃。

在供應鏈環境下核心企業生產計劃分為兩個部分：一是核心企業獨有的全局的生產計劃，另一個是由節點企業提供的局部的生產計劃。在該過程中生產計劃的制定應該有核心企業集團構造由多個節點企業共同完成的核心企業主題計劃，然后把計劃分分解分配到各個節點企業中。最后協商和協調后形成完整的協同生產計劃。

1.供應鏈信息集成平臺

供應鏈信息集成平臺本質上是一個由內到外、內外整合的協同價值鏈。供應鏈成員、在商業合作伙伴的關系架構下，能夠根據彼此之間的互信來共享特定的企業信息，以在供應鏈體系內發揮各自的核心競爭力，分擔整體供應鏈成敗的共同責任并共享成果。每一個接入供應鏈信息集成平臺的成員只要借助于統一的交易標準即可集成在該信息集成平臺下。供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證供應鏈同步化計劃的實現，實現按照客戶需要訂單驅動生產組織方式，降低整條供應鏈的庫存量。

2.生產能力/成本分析

生產能力/成本分析主要是由核心企業和節點企業一起進行訂單決策，根據訂單內容、銷售預測信息和產成品庫存信息，以及核心企業和節點企業資源約束、生產成本等信息，決定是否接受用戶的訂單。在供應鏈中，完成總裝任務的核心企業其建成投產的資金大、周期長，以及風險、技術等因素，使得核心企業的數量是有限的，這類合作伙伴的選擇是困難的。因此，核心企業的能力擴展往往局限在核心企業內部，其能力約束表現為剛性約束。所以，在生產能力/成本分析時，核心企業的資源約束就成為了最重要的考慮一個因素。

3.核心企業主生產計劃

核心企業主生產計劃主要是根據供應鏈信息集成平臺中各成員企業生產能力約束，在盡量滿足訂單的指導原則下進行主生產計劃的制定，并通過同各節點企業協調來修正供應鏈核心企業主生產計劃，核心企業主生產計劃內容包括確定產品的產量和交貨期。

4.節點企業生產計劃

各成員企業在滿足協同生產計劃協商結果的約束下，結合企業的具體生產情況，詳細編制各自的生產作業計劃，然后把相關的計劃信息集成到協同生產管理信息集成平臺，以實現供應鏈范圍內的各企業計劃信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析納入了生產計劃決策過程中，使得生產計劃更能反映企業的經營日標。傳統企業資源計劃系統雖然有成本計劃和成本核算模塊，但其作用僅僅是事前計劃以及事后結算和分析，缺乏事中控制，使得計劃與實際情況相互脫離，沒有真正起到成本控制的作用。

四、供應鏈環境下核心企業生產計劃策略

在供應鏈環境下，企業的競爭己經不是單個企業間的競爭了，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。傳統的MRP系統只考慮了本企業內部資源的利用問題，而對供應鏈中的其它節點企業關注不足，因此傳統的MRP系統必須進行協調合作才能適應供應鏈生產計劃的要求。

1.建立MRP系統群

在供應鏈環境下，核心企業和各個節點企業的MRP系統不再是一個封閉的系統，而應該是一個通過現代IT技術，Web技術，由供應鏈聯系起來的、開放的MRP系統群。由于供應鏈上的各個節點企業可能采用了不同公司的MRP系統，因而可以通過點對點的整合方法或者)基于中間層的整合方法將獨立的MRP系統連接成相互協作的整體。　2.協調零部件供應批量，加大安全庫存

對于核心企業來說，短缺的零部件將導致產品不能及時交貨，面臨違約的風險，而多余的零部件又會造成額外的庫存成本，會在整條供應鏈上會造成巨大的成本，為此本文提出以下協調策略:

(1)對于短缺的零部件，要在平時加大安全庫存，保證生產的順暢進行。

(2)打價格戰，對于那些力量比較強大的零部件供應商，而且該零部件又屬于關鍵零部件，則應該適當給予該零部件供應商價格折扣或者其他的優惠方式，改變某個零部件供應商的最優送貨量。

核心企業與零部件供應商為了提高供應鏈整體效益進行協商，各方都要以合作的態度考慮對方的利益，任何為了追求自身最優而轉嫁風險的行為都是不可取的。

3.設定一個使供應鏈整體最大獲益各零部件提前期

當零部件之間只有相互配合才能進行裝配時，不能按時到達的零部件就成為了生產的瓶頸，而準時到達的卻又成為不必要的庫存。為此，可采取以下協調策略：

(1)在開始設定提前期的時候，應該把核心企業的MRP系統和零部件供應商的MRP系統進行綜合考慮，在以往統計數據的基礎上，考慮零部件之間裝配時的特定比例，重新編排生產計劃，調整設定一個使各方都能接受、并使供應鏈整體能獲得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企業必須和零部件供應商在生產過程上實現信息共享，關注零部件供應商MRP系統的運行情況，綜合協調各方利益，調整各個零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波動比較大，且又屬于關鍵零部件，那么核心企業就應該對此零部件設置比較高的安全庫存，來削弱提前期波動的影響。

4.生產商與零部件供應商建立一致的物理清單

在核心企業的MRP系統中客戶訂單能否準時完成，零部件供應商的配合是關鍵。如果零部件供應商對核心企業所需求的各種零部件型號沒有一個清晰的了解，那么它們對核心企業的需求就無法做出快速響應。所以，核心企業在建立自己物料清單時，應該邀請零部件供應商一起參與設計，充分聽取零部件供應商的意見;如果可能的話，核心企業也可以幫助零部件供應商建立它們物料清單來配合主生產廠商，形成長期的合作聯盟，這無論對核心企業還是零部件供應商都是有利的。

筆者在對生產計劃的簡要概述后，對供應鏈環境下核心企業生產計劃的特點進行了詳細的分析。在此基礎之上，提出了供應鏈環境下核心企業生產計劃的總體模型并提出了一些相應的協調策略，包括多個MRP系統集成策略、批量之間的協調策略、提前期之間的協調策略、物料清單的協調策略等多個協調策略。

參考文獻

[1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社，2001.

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    【論文關鍵詞】可持續發展;綠色供應鏈;管理

    當今社會,環境己經日益成為影響和制約社會經濟發展的一個關鍵因素。可持續發展戰略逐漸被人們所重視,該戰略將生態環境與經濟發展看成是一個互為因果的有機整體,它是一種綜合性的發展戰略,在發展經濟的同時又考慮到自然生態環境的長期承載能力,從而保證環境和資源既能滿足經濟發展的需要,又可以滿足人類長遠生存的需要。

    面對日益激烈的競爭壓力和多樣化的市場需求,我國企業長期運行的傳統管理模式必須轉變——實施供應鏈管理,即在不斷完善企業生產管理的同時,進行全面優化,將客戶需求、對原材料生產、供應、加工、包裝、物流、營銷、消費及回收服務等一系列過程進行整合。

    供應鏈上企業利益的最大化是傳統企業供應鏈所追求的目標,其對資源和環境的可持續發展的作用十分有限,因為它只顧及企業的成本和企業內部環境的改善,而其在制造和流通過程中對周圍環境和人員所產生的影響及所使用產品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等問題并沒有考慮到。新的形勢下,企業所面臨的環境要求越來越高、競爭壓力越來越大,我國企業要想從根本上解決發展與環境的矛盾問題必須有效實施綠色供應鏈管理。綠色供應鏈管理是指以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導對綠色供應鏈內參與的行為主體之間的物流、信息流于資金流進行計劃、組織、領導、協調與控制等,其目的是通過優化與提高相關活動的速度、準確性、與環境的友好程度等途徑來實現資源的最優配置、增進福利、實現與環境相容的目標。

    一、綠色供應鏈管理研究現狀綜述

    關于綠色供應鏈管理的研究,國外學者對此研究的較多,研究的成果主要包括三個方面:從環境法規角度研究綠色供應鏈(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);從環境績效角度研究綠色供應鏈(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);從綠色合作角度研究綠色供應鏈(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我國,對綠色供應鏈管理的研究還處于起步階段,研究的重點在于概念介紹、集成特性、體系結構、主要研究內容等方面,主要研究成果可以概括為三個方面:綠色供應鏈概念及內容研究(但斌、劉飛、時炎、侯先榮、郭素金、武春友、朱慶華、汪應絡、王能民、蔡舜山、李慶濤);基于績效的綠色供應鏈研究(周勇、鄭任、郭婷婷、孫曉博、劉威);綠色供應鏈管理的模型及成員間的合作研究(曹杰、廖媛紅、王洪剛、李向東,閻洪、竇一杰、朱慶華,田一輝)等。

    盡管國內外關于綠色供應鏈管理的研究時間較短,但是已經得到了學術界與企業界在內各個領域的關注。在綜合前人的研究成果的基礎上,本文比較認同王能民對綠色供應鏈界定:綠色供應鏈是指在以資源最優配置、增進福利、實現與環境相容為目標的以代際公平與代內公平為原則的從資源開發到產品的消費過程中物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、銷售、使用到報廢處理、回收等一系列活動的集合,是由供應商、銷售商、零售商、消費者、環境、規制及文化等要素組成的系統,是物流、信息流、資金流、知識流等運動的集成。從綠色供應鏈的定義來看,其具有不同于傳統供應鏈的內涵具體體現為以下幾點:(1)綠色供應鏈運營的目標是自愿的最優配置、增進福利以及實現與環境相容,三者之間相互協調、相互關聯。(2)從系統構成來看,其成員較傳統供應鏈要廣。(3)綠色供應鏈的運營是建立在物流、信息流、資金流、知識流運動的基礎上的。

    二、實施綠色供應鏈的重要意義

    實施綠色供應鏈管理對于提高我國企業的國際競爭力、保護環境和實施可持續發展戰略具有十分重要的意義。

    1、提高企業競爭力

    首先,實施綠色供應鏈管理可以減少對企業流動資金的占用并降低庫存成本。綠色供應鏈管理要求組成供應鏈的各個環節(包括原料供應商、生產企業、中間商、零售企業等)建立良好的供需關系,減少各環節的信息不對稱,使得需求信息能夠準確快速的傳遞,從而減少盲目生產和庫存。其次,實施綠色供應鏈管理可以有效地減少流通費用,產生規模效益,提高企業的價格競爭力。供應鏈中各結點企業形成一個利益共同體,為了使共同體的利益最大化,各結點企業將相互合作、協調,減少不必要的時間耽擱,并對市場需求作出快速準確地反應,促進各結點企業在市場中的競爭力。最后,實施綠色供應鏈管理將提升各接點企業的美譽度及品牌形象,從而贏得市場。綠色供應鏈在節約能源和原料的同時,極大地提高了資源的利用率、降低成本,而且減少了環境的治理費用,使企業的利潤空間得以擴大。另外,隨著國際上綠色貿易壁壘的實施,綠色供應鏈管理的應用在不僅提升了企業的研發創新能力,給企業帶來競爭優勢,而且可以促進我國企業更大限度的參與國際競爭。

    2、實現供應鏈各結點企業之間的多贏

    為了提高整個供應鏈的經營效率,實現對客戶需求的快速反應,建立新型的合作伙伴關系是綠色供應鏈管理中各結點企業的共同選擇。綠色供應鏈把原料供應商、生產商、中間商、零售商緊密聯系在一起,之間相互協調,使需求信息得以快速正確的傳遞、流通渠道保持通暢,從而提高服務質量,贏得市場。

    3、提高企業在競爭環境中的適應性

    我國加入WTO已有十余年,隨著國際、國內經濟社會的快速發展,我國企業面臨的競爭環境日新月異。市場化的意識已經深入人心,多元化競爭加劇了競爭的白熱化。另外,國際化大型企業不斷進入我國市場,國際化競爭使得我國企業面臨著世界范圍的競爭。因此,為了適應不斷變化的競爭環境,我們必須實施科學合理的的綠色供應鏈管理。

    4、促進人與自然的和諧發展

    綠色供應鏈管理以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導,對綠色供應鏈內各結點企業進行管理,在追求資源的最優配置、增進福利的同時,努力實現與環境的相容。這對促進全球經濟增長和保護生態環境、實現人與自然和諧發展具有重要意義。

    三、目前我國企業實施綠色供應鏈管理的主要問題分析

    1、綠色供應鏈管理理念推廣尚淺,傳統觀念根深蒂固。綠色供應鏈管理理論起源于國外,且尚未形成系統的理論體系,絕大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出階段,實際應用綠色供應鏈管理的企業基本上局限在一些國際型大企業,因此,綠色供應鏈管理理念還未在我國得到廣泛的宣傳與推廣。另外,作為發展中國家,很多地方政府和企業為了發展經濟,依舊遵循先發展后治理的舊觀念,依然將經濟發展作為第一位,甚至不惜犧牲環境為代價,還沒有形成綠色生產的觀念。

    2、法律法規不健全,宏觀環境急需改善。作為發展中國家,我國很多法律法規尚不健全,還需不斷的完善。例如我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕,監督的有效性得不到體現,致使很多企業為了降低成本而選擇直接交納相應的費用與罰款,而不是治理其污染。諸如此類的情況提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而導致供應鏈各結點企業在追求利潤最大化時,個體利益與整體利益不一致,造成環境惡性發展。綠色供應鏈管理要求各結點企業形成一個有機整體,追求整體利益與環境相容,實現社會利益的最大化,因此,建立健全我國的法律制度,改善宏觀環境刻不容緩。

    3、企業社會責任意識不強,忽視對社會環境的影響。依據傳統理念,企業根據消費者的需求,以市場為導向,按照傳統的方式進行設計、生產和銷售。供應鏈各結點企業過分強調消費和需求的主流作用,甚至為了降低庫存,不惜夸大和炒作虛無的概念,而實際上并無任何創新,致使消費陷入誤區,造成資源的極大浪費,不僅不能夠提升環境社會效益和企業內部效益,還將削弱企業的競爭力和戰略管理能力。各結點企業并沒有意識到自身引導和宣傳健康消費、綠色消費的責任,沒有考慮供應鏈對社會和環境帶來的負而影響,為了追求自身的經濟利益,勢必以犧牲外部的利益為代價,最終將不可避免地影響社會和企業的可持續發展。

    四、我國企業實施綠色供應鏈管理的策略

    1、企業轉變傳統環境觀念,確立綠色供應鏈管理的戰略地位

    企業必須主動提高社會責任感,建立真正意義上的綠色供應鏈,在將環境納入到成本控制的同時,著眼于長遠利益,明確企業在綠色供應鏈中的位置,分擔風險并致力于各自的核心競爭力,使個體的行為符合整體環境價值最大化要求。這就要求企業必須把綠色供應鏈管理提高到戰略層次的高度。高層領導作為企業文化的倡導者和制度的制定者,他們的價值觀對于成功的實施綠色供應鏈戰略起著至關重要的作用,因此,必須轉變高層答理者傳統的觀念,使其樹立新的“綠色”理念,從而提高全體員工的可持續發展意識,通過營造和宣傳企業的綠色文化,使企業內部形成強大凝聚力,樹立企業的“綠色形象”、創造企業的“綠色品牌”。

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供應鏈系統是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業的關鍵業務流程和關系的一種集成[1]。供應鏈管理概念框架強調的是供應鏈管理的共同特征，以及設計和成功管理供應鏈的一些關鍵問題。Douglas M.lambert和Martha C.cooper在2000年提出了供應鏈管理概念框架如圖1所示[2]，由供應鏈網絡結構、供應鏈業務流程，以及供應管理組件三個相互關聯的要素構成。

附圖

圖1　供應鏈管理概念框架

1.1　供應鏈網絡結構

供應鏈網絡結構由供應鏈成員及其之間的相互關系連接組成。供應鏈成員是由與核心企業相連的組織構成的。為了使得復雜的網絡更便于管理，有必要將供應鏈上企業分成關鍵成員企業和輔助成員企業。從而進一步確認供應鏈中的關鍵流程、輔助流程及其特性。關鍵成員企業之間的關系是指明確各企業在網絡結構中的縱向和橫向結構中的位置。橫向結構是指供應鏈的價值鏈體系結構，而縱向結構是指單個企業和其供應商、客戶的關系。弄清橫向結構，就是對供應鏈的價值鏈體系進行建模，確定供應鏈的起始位置，描述企業在供應鏈中的作用和角色，分析供應鏈價值體系中存在的問題及其根源。而企業在縱向結構中的位置，就是確定單個企業的供應鏈流程的需求、顧客價值的實現情況，分析企業內流程中存在的問題和根源。

1.2　供應鏈業務流程

供應鏈業務流程是指給顧客帶來附加價值的活動。客戶是業務流程的焦點，為了能夠及時準確地反映客戶的需求變化，分析并掌握客戶需求，制造流程和供應商執行情況的不確定性，建立起一個以客戶為中心的快速反應系統，對供應鏈管理的有效性至關重要。全體供應鏈論壇(GSCF)成員認為，供應鏈中的核心流程主要包括8種：客戶關系管理流程；客戶服務管理流程；需求管理流程；生產管理流程；采購管理流程；產品開發管理流程；信息反饋流程。分析供應鏈業務流程需要企業從自己的核心能力出發，定義自己的核心流程，而將非核心流程外包。

1.3　供應鏈管理組件

供應鏈管理組件是一級管理變量，通過這些變量來實現業務流程在供應鏈之間的集成管理。供應鏈上企業邊界處流程接口的管理和集成程度是供應鏈管理的瓶頸。分為兩類：①物理——技術組件。如工作流／活動結構、組織結構、產品流設施結構、溝通與信息流設施結構等。②管理——行為組件。如管理方法、規劃與控制方法、風險與回報結構等。物理——技術組件是可見的，容易實現和評價，而管理——行為組件是不可見的且難以深入掌握。但卻是供應鏈管理成功的關鍵。

2　圖書館供應鏈管理的必要性

供應鏈管理是一種新型的管理模式、先進的管理思想。隨著全球經濟一體化的發展，全球化競爭的日益激烈，企業面臨著不斷急劇變化的市場需求及縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力。企業也逐漸意識到，要在如此激烈的競爭環境中有一片立足之地，必須與其他企業建立一種戰略上的伙伴聯盟，并且在一種跨企業的集成管理模式下，發揮各企業的核心作用，實施優勢互補，以達到各個企業的統一協調。這就使得供應鏈體系的建立和供應鏈管理的實現成為企業發展的必然選擇[3]。關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述，Harland定義為“供應鏈管理是對商業活動和組織內部關系、直接采購者的關系，第一級或第二級供應商，客戶關系和整個供應鏈關系的管理”[4]，Scott和Westbrook定義為“供應鏈管理是一條連接制造與供應過程中每一個元素的鏈，包含從原材料到最終消費者后所有環節”[5]。2001年，我國實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)將供應鏈管理定義為：“利用計算機網絡技術全面規劃中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制等。”[6]盡管定義不同，但基本思想是一致的，都強調一種集成的管理理念，把供應鏈中的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最優。這種先進的供應鏈管理思想，不僅適合企業，也同樣適合于圖書館，在信息技術的推動和新形式的要求下，圖書館的職能發生以下轉變：從信息保存者轉變為信息提供者；從單一媒體的提供轉變為多媒體的提供；從按時提供轉變為即時提供；從館內處理轉變為外包處理；從區域服務轉變為國際服務等。這就要求在圖書館業務流程再造中不僅要考察圖書館內部的業務流程，而且還應該對客戶、渠道成員、供應商等組成的供應鏈的業務流程進行重組，使得圖書館業務流程與社會環境相互適應、相互作用，實現圖書館與社會同步發展。

供應鏈管理用一句話簡單概括，就是指對整個供應鏈系統進行全面規劃和運作，以期將客戶所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。史忠植研究員的《基于主體(Agent)的數字圖書館系統結構及其相關技術》一文中，提到“數字圖書館就是每一個人在任何地方、任何時間都能夠獲得有關人類的任何知識。”由此可見，兩者的內涵極其相似，為此，對圖書館供應鏈管理的研究很有必要。

3　現階段圖書館供應鏈管理實施存在的問題

3.1　缺乏應對市場的主觀能動性

事業機制下“全額撥款”和本位主義仍然在許多圖書館中普遍存在，圖書館對其供應商的高高在上的姿態制約著自身應對市場的主觀能動性，圖書館對外部資源的開發與利用遠遠不夠，圖書館與其他合作伙伴還沒有形成戰略聯盟的關系，跨地區、跨國界的供應鏈系統需要建立或規范，應對市場的觀念轉變是關鍵。

篇9

[關鍵詞]企業資源計劃;物流;供應鏈管理;企業信息化

引言

ERP(企業資源計劃)是利用先進管理思想和信息技術對企業全面資源計劃管理的綜合體現,它由MRPⅡ(制造資源計劃)發展而來,并且繼承了MRPⅡ的許多優點,例如把企業各子系統有機結合,組成了一個全方位的生產管理優化系統,各子系統通過共享的數據平臺彼此交互,實現了物流、資金流和信息流的管理集成。除此之外,ERP還將管理從企業內部延伸到外部,把客戶需求、企業生產和供應商的資源充分整合,形成一條供應鏈,并對供應鏈的所有環節進行管理,它不再局限于幾種單一的生產方式和管理標準,能夠滿足企業的多元化經營。

隨著企業信息化的進一步發展,人們對ERP的認識也逐漸深入,作為實現企業差異化經營、并有效提高運作效率與競爭力的手段之一,ERP不僅僅是一套簡單的MIS系統甚至軟件,更反映了一系列先進的管理思想,如對整個供應鏈資源進行全面管理,精益生產和敏捷制造,以及事前計劃與事中控制結合等等。

ERP起源于制造業,因此生產模塊處于系統的核心地位,但隨著其應用領域的擴大以及企業實際需求的變化,ERP所囊括的內容也日新月異,如今,物流、供應鏈管理、人力資源管理、客戶關系管理、知識管理等模塊也紛紛加入ERP大軍,使相關研究領域不斷豐富起來。

其中,作為“第三利潤源泉”的物流管理是企業生產經營的循環消化系統,它直接影響了企業和供應鏈的運營速度與質量,通過ERP改善物流運作不僅可以加快供應鏈上的實體物料和商品的流速,還可以加速信息流及資金流。因此,如何在ERP中實現物流管理模塊功能是許多企業實施與使用ERP時面臨的亟待解決的問題。

那么,我們可以從哪些角度來認識ERP中的物流模塊?它與企業的生產、采購、銷售、庫存的關系是怎樣的?它應該包括哪些子模塊?分別完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何確定?為了回答這一系列的問題,我們首先需要明確一些概念,其中最重要的便是物流與供應鏈的聯系與區別。

一、物流與供應鏈的一般概念

1.物流與供應鏈

如今,對于供應鏈的定義和論述很多,概括地說,一條簡單的供應鏈如圖1所示:

圖1

從供應商的供應商一直到客戶的客戶,中間經過了供應商、生產商、分銷商、批發商、零售商、客戶等等環節,并且相互之間形成了貿易關系的一條鏈便是我們常說的供應鏈。當然,圖1所示的是一條非常簡單的線性供應鏈,現實世界中的供應鏈通常呈現出錯綜復雜的網狀結構(如圖2):

圖2

正如圖2所示,在一個復雜的供應鏈網絡中,每個企業都擁有多個上游與下游,甚至會逾越某些階段直接和最終客戶發生聯系。因此,供應鏈囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力,從供應商的供應商到客戶的客戶,相互形成了買賣關系的各個企業以及他們之間的活動便構成了供應鏈。

同時我們需要注意,不管供應鏈是簡單的還是復雜的,在整個過程中,都存在著物流、信息流、資金流、商流以及價值流的雙向傳播。所以,供應鏈的運作中總是伴隨著物流,可以說物流是供應鏈的重要組成部分,是指物質資源在空間和時間上發生的位移,以及與之相關的一系列活動。

2.物流管理與供應鏈管理

供應鏈管理是指對供應鏈中涉及的物流、信息流、資金流等進行綜合管理,通過上下游企業相互合作、協同,消除信息化孤島,實現信息共享、全程優化、利益均沾、風險分擔的共贏伙伴關系。從功能模塊上看,它包括整條供應鏈上的物流管理、企業與其上游的供應商關系管理(SRM)、與其下游的客戶關系管理(CRM)、企業內部的高級計劃與排產(APS)、在市場國際化條件下的全球供應鏈管理、將決策支持系統(DSS)與供應鏈管理相結合的供應鏈決策管理、以及各種供應鏈策略聯盟(如4PL、VMI、CPFR)等等,可見供應鏈管理是一個相當龐大的體系,它涵蓋了與之相關的各種內容。

而物流管理則是供應鏈管理的重要組成部分,它是指為了促進物質資源在空間與時間上的高效率、高效益流動而進行的計劃、實施與控制等管理活動。物流網絡規劃、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等內容均屬于物流管理的范疇。需要注意的是,物流本身并不包括資金流與信息流,但物流管理則包括對物流活動中涉及的信息及資金的計劃、控制,這也是將物流模塊引入ERP系統,有效促進物流活動中信息的使用效率,從而提高企業生產率的重要原因之一。

我們可以從兩個方面認識物流管理與供應鏈管理的區別:首先是二者的管理幅度不同,物流管理主要對企業上游的供應商、下游的客戶以及企業內部各部門物質資源的流動進行管理;供應鏈管理則將眼光放得更遠,它不僅僅要管自己的上游與下游,還要綜合考慮供應商的供應商以及客戶的客戶,對整條供應鏈進行整合優化。其次,二者的側重點不同,物流管理更著重對物質資源時空流動的管理,因此它的活動都是圍繞著貨物與商品流動進行的;而供應鏈管理則著重于上下游企業間的協同與合作,通過策略聯盟共同打造多贏供應鏈。

二、ERP中的物流模塊

1.物流模塊在ERP中的地位

采購原材料、生產制造以及銷售產品構成了一個生產企業的主營業務,物品及服務正是在這樣一條鏈上實現增值的,而物流活動則貫穿了產供銷的全過程,并且將企業與其上游的供應商及下游的客戶有機結合在一起,如圖3所示:

圖3

由此可見,有效的物流管理不僅僅溝通了上下游企業的關系,而且將企業內部的產供銷無縫連接,實現了物質資源在時空上的高效流動,為企業帶來了巨大的經濟效益,所以早在20世紀60年代,彼得·杜拉克就曾預言:物流領域是經濟增長的“黑暗大陸”,是“降低成本的最后邊界”,是在降低資源消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”。

然而,現階段物流卻是企業管理中的瓶頸所在,如物流成本居高不下,就像日本早稻田大學的西澤教授在“冰山理論”中所論述的那樣,我們從財務報表中獲得的統計數字僅僅是冰山一角,絕大多數物流成本被混雜在其他費用中,如同在水面下冰山的主體部分,被企業所忽視;同時,企業物流各功能部門只對本部門的物流任務負責,缺乏整體的規劃和協調,效益背反現象使物流成為了企業的負擔。因此從整體出發,在ERP中實現有效的物流管理,并與ERP的其他子系統充分整合,將有助于企業突破瓶頸,提高效益。

那么,ERP中的物流模塊究竟是怎樣的呢?我們認為,可以從兩個角度來認識:從具體的層面來看,物流子系統是一個實實在在的功能模塊,包括若干子模塊,如物流網絡規劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等;從抽象的層面來看,物流子系統即是指ERP系統中采購、銷售和庫存模塊的集合,這也是如今大部分ERP系統體現的思想,如金蝶K3,SAP的BusinessOne等,更確切地說,在這個層面上,物流并不是一個具體的模塊,而是在進銷存中體現出了一種很好的流程性思想,它對物質資源流動過程中的信息流、資金流充分整合,并與企業的各個部門無縫銜接,將ERP系統的功能更淋漓盡致地發揮出來。

2.ERP中的物流模塊功能分析

正如我們上面指出的那樣,可以從兩個角度來認識ERP中的物流模塊,在抽象層次上,進銷存構成了物流的主體,已經有許多文章對這方面的內容進行了討論,因此下面我們將從具體的層次上分析ERP中物流模塊的功能。圖4給出了企業物流的各功能模塊與采購、生產、銷售部門交互的過程:

圖4

如圖所示,從物流網絡規劃,到采購原材料入庫,生產部門領料生產,制成的半成品入庫,再到取出半成品繼續生產,制成的產品入庫,最后產品銷售的整個過程,企業的物流部門都會全程參與,并與企業其他部門密切合作。

在物流網絡規劃階段,需要確定配送中心與倉庫的位置、規模以及合適的運輸路線等,使整個物流網絡布局合理、運作協調。其中,在一個以配送為主營業務的物流體系中,物流網絡要以配送設施為中心,呈點狀方式向其他環節輻射,形成一個近似環狀的幅面,即配送覆蓋區域;而在以倉儲和運輸為主的物流系統中,倉庫和運輸線共同組成了物流網絡,倉庫處于網絡的節點上,節點決定著運輸線路。

在原材料入庫階段,采購部門將到貨通知書發給裝卸與搬運部門,該部門將原材料卸下并搬入倉庫。當生產部門需要原材料進行生產時,填寫用料申請單,獲得批準后持用料通知單向配送中心要求原材料配貨,配送中心將根據各個生產車間的用料情況、優先級順序以及當前的庫存狀態合理配貨,并通知裝卸與搬運部門把相應的原材料送交車間。生產部制成的半成品有時需要入庫存放,由裝卸與搬運部根據有關通知單將半成品入庫。當生產車間提出使用半成品的要求時,配送中心也會合理安排配送方案,讓裝卸與搬運部將半成品及時送達車間。最后,制成的產品同樣需要及時入庫存放。

在產品銷售階段,銷售部門將客戶訂單交給配送中心,配送中心按照產品類型、數量、地域等特征合理配貨,并在這個過程中要求包裝與流通加工部門對產品進行必要的再加工,使之符合物流需要及客戶的最終需求。接下來由裝卸與搬運部完成貨物裝卸工作,運輸部負責將貨物運達客戶處,在運輸過程中,ERP物流系統需要能實時查詢貨物的運輸狀態,如運送中、轉運中、已簽收等,以便企業與客戶均能隨時了解貨物的在途信息。

另外,企業必須重視逆向物流管理,在逆向物流上被回收的貨物包括不合格的原材料和部件、生產中的報廢品、殘次產成品、運輸殘損品、庫存殘損品、售出商品的退貨維修與損壞退貨、重復使用的包裝品、過期失效以及被法律規定限用的產品、污水廢料等,包括逆向物流的閉環供應鏈如圖5所示:

圖5

由圖可知,逆向物流何時、從何處出發、數量多少都是一個未知數,供應鏈的任何一個階段都可能存在物質資源的逆向流動,這就對ERP系統提出了更高的要求,需要隨時處理相應的退貨及回收工作,以便提升企業形象、提高資源利用率并增加顧客滿意度。

三、案例分析

下面我們來看一個ERP物流系統的案例,為了與國際接軌,建立起高效、迅速的現代物流系統,海爾采用了SAP公司的ERP系統和BBP系統(原材料網上采購系統),對企業進行流程改造。經過近兩年的實施,海爾的現代物流管理系統不僅很好地提高了物流效率,而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理,極大地推動了海爾電子商務的發展。

海爾集團認為,現代企業運作的驅動力只有一個:訂單。沒有訂單,現代企業就不可能運作。圍繞訂單而進行的采購、設計、制造、銷售等一系列工作,最重要的一個流程就是物流。離開物流的支持,企業的采購與制造、銷售等行為就會帶有一定的盲目性和不可預知性。因此,海爾與SAP合作,建立以訂單信息流為中心的物流信息系統,使其能夠在物流方面一只手抓住用戶的需求,另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈。

通過分析,海爾集團認為實施物流信息化管理的目的主要有以下兩個方面:現代物流區別于傳統物流的主要特征是速度,而海爾物流信息化建設需要以訂單信息流為中心,使供應鏈上的信息同步傳遞,能夠實現以速度取勝;另外,海爾物流需要以信息技術為基礎,能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務,使之順利從企業物流向物流企業轉變。

于是,海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP,組建自己的ERP物流管理系統,該系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI(財務管理)、CO(成本管理)。ERP實施后,打破了原有的“信息孤島”,使信息同步集成,提高了信息的實時性與準確性,加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間,而且準確率低,實施ERP后訂單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程,而且準確率極高。另外,對于每筆收貨,掃描系統能夠自動檢驗采購訂單,防止暗箱收貨,而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證,使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來,發揮出真正的財務管理與財務監督職能,而且效率與準確性大大提高。

實施和完善后的海爾物流管理系統,可以用“一流三網”來概括。這充分體現了現代物流的特征:“一流”是指以訂單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。

海爾集團在實施ERP物流系統后效果顯著,采購成本降低,庫存資金周轉從30天降低到12天,呆滯物資降低73.8%,庫存面減少50%,節約資金7億元,同比減少67%。整合了2336家供貨商,優化為840家,提高了國際化大集團組成的供貨商的比例,達到71.3%。同時,海爾的物流速度大為提高,訂單量因此得以增加,增幅在50%以上。外部使用B2B采購平臺,100%的供應商訂單從網上獲得,網上付款達80%以上。僅此一項,每年可為供應商節約上千萬元費用。實現了信息替代庫存,國內零部件的庫存量在3天以內就可以保證每天數十萬臺產品的生產。

總結

隨著企業信息化領域的不斷擴大,ERP的內涵也日益豐富起來,除了傳統的生產管理、財務管理模塊外,諸多新興模塊先后加入系統,物流便是其中很重要的一部分。雖然物流模塊包括物流網絡規劃管理、運輸管理、庫存管理、配送管理、裝卸與搬運管理、包裝與流通加工管理以及逆向物流管理等多個部分,但對于一般企業來說,并沒有必要具備以上的全部功能,只需根據實際需要選用其中一個或幾個即可,甚至沒有必要在ERP系統意分出一個單獨的部分命名為物流模塊,而只要在進銷存中體現出良好的流程性思想,有效管理好物質資源在時空上的流動(如SAP的BusinessOne),同樣能夠發揮出ERP系統在物流管理中的作用。

ERP在經過了被頂禮膜拜瘋狂吹捧的火爆時期后,如今進入了穩步發展階段,人們開始用更加理智的眼光看待它,不再盲目炒作概念追求形式,對于實質內容與實用性有了更高的要求,因此,ERP不但沒有走向低谷甚至末路,而且進入了另一個更加健康發展的春天。

主要參考文獻

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版社,2004.

[3]錦程.SAP助海爾物流信息系統建設案例分析[J].中外物流,2005,

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摘要：當前物流行業發展中，基于行業的發展需要，以及傳統物流在信息共享等方面無法克服的短板，使得現代供應鏈管理模式逐漸成為了物理發展的趨勢，更表現為其最高端的商業模式，借助于對信息流、資金流及物流的整合和協調，使得物流活動的效益和效率得到了更高層次的提升，也逐漸面向了更大的范圍，使得供應鏈管理成為物流企業管理的核心，有助于物流行業的更好發展。本文將結合對傳統物流管理與供應鏈管理模式二者區別的解析，并在此基礎上，積極探討了傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變的策略，以期能為當前物流行業的發展起到促進作用。

關鍵詞 ：物流；供應鏈；管理；區別；轉變

隨著經濟的不斷發展，全球物流已然邁入了供應鏈管理時代，隨之而來的效應是，物流企業間的競爭將越耒越以集群與集群之間的競爭為主，綜合來看，供應鏈所具有的優勢已經足以替代傳統物流模式的規模與成本上方面的優越性，供應鏈管理效率的高度與否對于物流企業之間的競爭起著決定性的作用，基于此，當前的物流企業之間的競爭實質是供應鏈的競爭。就我國當前的物流市場的發展來看，表現較為明顯的是買方市場特征，物流市場中逐漸進駐了大量的中、小型民營物流企業，加之國外物流巨頭的沖擊，使得我國的物流企業嗎，面臨諸多困境，提升經營管理運營能力勢在必行，所以促使傳統物流向現代供應鏈管理模式對于我國物流行業發展具有-極其重要的現實意義。

1、現代供應鏈管理的內涵

供應鏈管理實質是一個擴展企業概念，隨著當前企業競爭環境的不斷變化，促生了新競爭環境下供應鏈管理思想的出現，其借助于對信息流、物流、資金流的控制，有效連接起原材料生產商、供應商、分銷商及最終的消費者，將這種連接構成一種一體的功能網鏈結構模式，講求讓貿易伙伴具備多重的身份，在物流活動中，既可以是供應商，更能作為供應商的客戶。作為一種集成的管理思想和方法，供應鏈管理SCM(Supply Chain Management)計劃、組織、協調和控制了物流行業中的各種組成部分，如貿易伙伴關系、信息流、資金流等等，將其凝聚為一個完整的管理過程，整體規劃物流企業的源頭原材料供應商直至零售商，讓企業整體流程達到最優，在提高客戶服務水平的前提下降低總的交易成本，繼而促進物流企業的完善發展[1-2]。

2、傳統物流與現代供應鏈管理的區別分析

相比于傳統物流管理，當前新出現的供應鏈管理更趨向于整合，繼而將物流活動看做是一個整體的，在運用其進行物流企業管理的過程中，其戰略決策要結合企業群所依靠的整個供應鏈來進行，另外，在庫存管理方面，傳統物流管理認為庫存是必須的，但是現代供應鏈管理則認為庫存不是一定需要的，從這個管理理念下的視覺看來，庫存管理只是起到了平衡作用，這也體現了二者的區別所在。相比于傳統物流管理，物流供應鏈管理更注重社會化、集成化、信息化等方面的發展，重在用綜合性的管理方法來統籌物流企業的發展，使得各個環節的功能得到良好發揮[3]。

3、供應鏈管理環境下物流管理的作用

當前發展中，基于供應鏈管理思想的深入的，使得現代化的物流環境發生了改變，這也使得以往的傳統物流管理方式必將慢慢退出歷史舞臺，而當前的供應鏈管理模式將成為未來一段時間內的物流管理主流，就當前的物流行業發展環境來看，其所起到的-作用主要體現在以下幾方面：

3.1 供應鏈管理對現代流通方式的創新

物流企業的運營中，其中的流通方式在傳統稱謂上，被叫做零售和批發，這是由其所處的時代特點所決定的，在電子商務進行的如火如荼的今天，零售被稱為C2C或B2C，而對應的批發則被稱為B2B，綜合以往的發展來看，在傳統的批發在社會商品的流通中占據的份額即為B2B，其作用主要體現在對社會資源的配置等方面，從流通方式的革命視角來看，物流企業更希望自己的商圈相對穩定，這對企業自身的發展有著十分重要的作用，也是供應鏈管理所能做到的。

3.2 加速了現代生產方式的產生和發展

作為新時期的一種新型現代化流通方式，供應鏈管理的出現暗合了現代生產方式的產生和發展趨勢，借助于自身的不斷發展和完善，使其能勝任在物流企業中的管理及運用，繼而加速了現代生產方式的發展。綜合相關方面的發展來看，比較優勢的理論是現代生產方式的基礎，并借助于對現代信息技術手段的運用，集中體現在企業的核心競爭力方面，凝聚為企業發展的優勢所在，實現全球化的采購、組織生產及銷售，繼而有效地銜接了現代物流與生產方式，推動了現代物流行業的發展，逐漸成為了現代生產和現代物流的有力工具，對經濟的促進和帶動方面意義重大[4-5]。

3.3 改變現代社會競爭的方式

根據以前的物流行業發展來看，企業之間的競爭為其行業企業競爭的主體，細分之下有供應鏈中上下游企業間的競爭，也可能表現為同業之間的競爭，但是不可否認，這種現象帶來的結果多數情況下會對生產和流通的規律和次序造成破壞，進而影響到了企業的效益，而從以往的發展實例來看，嚴重的情況下會加速產品的滅亡，更多的表現為一種低檔次的競爭方式，在其對應的手段方面，往往以降價為主，這將嚴重威脅到企業自身在未來的有效發展。現代供應鏈管理的大環境下，更注重于促使上下游企業形成戰略聯盟，在此基礎上，形成了對以往社會競爭主體的改變，使其逐漸轉為供應鏈之間的競爭，組織和管理手段的現代化程度逐漸走向了臺前，成為了競爭主體的核心所在，使其成為了現代信息技術更高水平的競爭，對于現代物流行業的發展具有積極的推動作用。

3.4 促進現代信息技術的應用

現展的大背景下，相比于以往的物流企業管理模式，基于利益主體不同等方面的影響，勢必將會使供應鏈的管理更為復雜，這其中以各企業的地域分布更廣方面的表現最為突出，作為當前供應鏈管理必不可少的技術，現代信息技術在物流企業的發展中具有舉足輕重的作用，在供應鏈管理的主要方法ECR和QR中，都無一例外地運用了眾多的信息技術，如廠家管理庫存(VMI)、自動補貨(CAO)及EDI、POS等等，以上技術都產生自供應鏈管理，同樣地，其也會對供應鏈管理的成熟和不斷發展起著至關重要的促進作用，對其的有效運用，能促進物流行業的更規范更高效發展，利于我國經濟的復蘇[6]。

4、傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變策略探討

4.1 加速推廣應用現代信息技術

在新時期的物流發展中，其基礎是無可非議是現代信息技術，這也構成了供應鏈管理的基礎，在向供應鏈管理轉變的過程中，勢必要用到的對應的數據庫系統的共享及EOS系統、POS系統等等，對于Intranet、Extranet的商務發展有著積極的促進和加速作用，并以此為基礎加速了第三方物流的發展，使得物流工作更為便捷有序。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動，對于當前的供應鏈運用有著積極的改造和優化作用，基于物流發展的影響，對于生產和流通企業物流外包的現象的出現產生了促進效應，并借助于后續的降低成本等方式，讓企業的經濟效益和核心競爭力得到了有效提升，二者具有相互促進的作用，最終引起了生產方式和產業結構的變化。此外，就物流發展中的配送方面而言，向供應鏈方面的轉變，使得其發展中需要更為專業的物流配送，亟待提高物流配送服務的水平，以適應供應鏈的管理在物流行業的運作，引起了物流方式的改變和發展，這時，第三方便隨之出現，基于情況的不同，甚至于會出現第四方，這也使供應鏈管理運用中需要解決的問題，所以，綜合來看，加快發展第三方物流作用重大，是滿足向現代供應鏈管理模式轉變亟待解決的問題。

4.2 面向客戶，重組流程

綜合而言，現代物流企業的發展若想合理高效運用供應鏈管理模式，應黨注意到其更強調跨企業的資源整合，這必然讓維持和管理客戶關系將日趨重要，無可非議，企業物流的源動力是客戶需求，物的增值方案管理更是物流也從單純的物的處理應當提升的方向所在，針對服務對象的不同和要求的不同，物流企業勢必需要度身定制可行，具體細化而言，就是需要從客戶需求的角度出發，結合整個管理的供應、生產等一系列過程，在其中的各個環節體現這種管理的價值和理念，組織其必要的物流供應鏈，并從企業自身競爭力等方面出發，確保其無繞道、無等待及無中斷等，繼而有效地為企業的發展形成一種增值物流供應鏈，帶動企業在同行中脫穎而出[7]。

4.3 誠信合作，發展核心競爭力

綜合物流行業的發展趨勢看來，供應鏈的競爭逐漸成為了新時期物流競爭的關鍵所在，這必將成為未來很長時期內的物流發展趨勢，將來勢必需要更科學的物流規劃和生產管理。所以，當前的物流企業發展中，企業若一味注重自身的利益，轉而使得對應合作伙伴的利益被犧牲，用這種代價去追求所謂的“零庫存”，這樣的發展模式必將失去整個供應鏈的競爭優勢，基于此，筆者認為物流企業應當在向供應鏈轉變方面注重的聯合各節點的企業，有效地聯系起管理和產品等各個方面，改變交易雙方利益對立的傳統觀念，借助于聯合、規劃和運作，實現企業內部資源和社會資源的有數組合運用，促使物流企業供應鏈競爭力得到有效地提高。

4.4 促進信息共享和物流管理體系的完善

筆者認為在向物流供應鏈管理模式的轉變過程中，對于物流整合所需要的信息，供應鏈節點企業應當做到與其他企業的分享，這種發展模式有助于有效的物流管理體系的形成，此外，基于企業發展的需要，對于其功能要素，勢必需按系統工程的原理對其進行整合，借助于信息系統平臺的建立和支持，完善對大量信息、數據的采集及后續分析等，并在企業的發展中注重對其及時更新，因為物流企業和供應鏈中，勢必需要進行相應的信息交流溝通，任何一個節點企業之間更是如此，企業應建立面向客戶的物流數據信息平臺,并保證其的安全性和便捷性，在產、供、銷關系的協調與控制上做到更完善和更合理，確保其能及時反映物流活動和其資金狀況，用戶登錄便可立刻識別身份并辨別其需求，并結合用戶組成的不同，去提供具有針對性的個性化服務，繼而將整個供應鏈系統順暢的連接起來，使得整條服務鏈將以客戶為導向，促進信息的高度共享，完善企業自身業務的發展，且其自身在市場的競爭力也將不斷地得到提高[8]。

結束語

綜上所述，在新時期發展的大背景下，物流業的發展迅速，以往的傳統物流管理模式已經逐漸無法滿足當前的物流企業發展，基于此，變革與創新其管理模式勢在必行，本文結合對現代供應鏈管理模式的分析，并在后文寫作中就傳統物流管理向現代供應鏈管理的轉變進行了積極探究，以期能借助對現代供應鏈管理的應用和創新，不斷地促進我國物流行業的快速發展，進而推動我國經濟的發展。

參考文獻：

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