導語：如何才能寫好一篇醫院職能科室考核細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制，推動醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫院一切工作的基礎，是醫院管理活動的中心環節［1］。醫院辦公室(院辦)作為醫院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協調、檢查督辦和內外聯系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫技等科室之間起著承上啟下和協調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執行力。

1計劃管理架構

1．1分類考慮院辦工作性質，計劃管理的節點分為2類，一類是以職能部門為節點，以醫院年度工作任務、月工作任務、院行政查房、院早交班會議、管理培訓、院行政總值班等全院性的工作為核心內容，收集和反饋院部決策的執行和控制過程中的信息，以提升職能部門執行力。第二類是以院辦自身為節點，以文件起草、公文收發流轉、各種行政會議安排、會議記錄、、接待參觀安排等院辦日常事務性工作為主要內容，以提高科室履行職能的能力。

1．2管理模式依計劃管理節點的分類，管理模式亦分2類。以職能部門為節點的管理模式和以院辦自身為節點的管理模式(見圖1、2)。

2計劃管理的運作

以項目性工作任務為核心，由院辦牽頭負責計劃管理的運作，包括計劃、組織、實施、督辦、評價等，統一運作，統一管理。

2．1目標根據醫院年度工作任務，以及年度項目性工作任務，制定具體的、可衡量的、可評估的、有時間期限的總工作目標，并根據管理層次如部門、人員，將總目標逐級分層，形成不同層次的目標。

2．2計劃工作目標確定后，院辦圍繞總工作目標從策略、程序、規劃、規則等內容編制總計劃書，擬定相關工作制度、工作實施流程、考核細則、工作進度時間分配等。依工作重要程度，由院辦主任審核審批，或決定是否遞交院領導審核審批，或提請院長辦公會討論決定。各職能部門根據部門目標制定計劃，交院辦匯總。院辦自身的工作，由項目負責人、具體操作者分別定出個人實施計劃。

2．3執行組織參與工作的人員就已定的計劃、相關工作制度、工作實施流程、考核細則等內容進行培訓，按照工作進度時間的安排組織實施。實施過程中收集必要的信息，形成書面材料，并反饋給院辦匯總、分析。

2．4督查/督辦全院性的工作，由院辦牽頭，組織相關職能部門成立工作考核小組，對職能部門工作進行督查/督辦、考核。通過行政辦公例會、專項工作會議、行政查房、書面材料匯報、文件承辦單等形式進行督查/督辦。院辦自身的工作，由院辦主任或授權副主任根據月工作計劃、周工作計劃、項目工作進行跟蹤督辦核查，對未完成的工作和任務進行強調和督促。同時，督查/督辦中注意收集資料，分析問題，及時匯報院領導、及時反饋，作出指導或處理意見，保證工作的推進。

2．5總結與評價根據收集的資料，對工作的布置、實施、督查/督辦，以及完成情況進行全面、系統的總結、回顧、檢查計劃期內各職能部門、項目工作成果以及院辦自身工作情況，分析計劃與實際實施執行情況的偏差，找出計劃執行中的主要問題并提出解決問題的方法。

3案例

3．1“年度工作任務”計劃管理年度工作任務是一項全院性的工作。年初，醫院的年度工作計劃經過院職代會討論通過，院辦根據年度工作計劃、市衛計委下達的目標任務等起草全年工作任務分解計劃，包括年度目標、目標完成時間、年度目標任務考核細則、督查/督辦方案等，經院辦主任審核后送交院領導審核，同意后提請院長辦公會討論，審核通過后將目標任務分解到職能部門、臨床和醫技科室。各職能部門制訂任務完成時間進度安排表，交院辦統一匯總，便于督查/督辦。各職能部門分別于每周、每月向院辦報告1周重要工作、部門月工作計劃、部門月工作完成情況，院辦形成1周工作計劃安排表、院部工作計劃表、院部工作計劃實際完成時間表，并向院領導報備。同時，院辦以定期專項督辦、院行政總查房、院行政例會、半年工作總結等形式就工作的進度、工作開展情況進行督查，督查中出現的問題以整改通知書的形式及時與職能部門反饋、溝通、解決，并向院領導匯報。年終，各職能部門上報工作總結，院辦組織相關部門根據年度目標任務考核細則進行檢查考核、評分，考核得分交經改辦實行獎懲。

3．2“院長接待日”計劃管理“院長接待日”是我院在黨的群眾路線教育實踐活動的第三環節“整改落實、建章立制”階段所建立，是院領導與全院職工之間溝通的有效途徑，院辦負責具體操作。根據國家有關工作的法規，結合醫院工作實際，實行計劃管理，建立了院領導來訪接待日制度、年度院領導來訪接待日安排等，提前1個月進行院領導來訪接待日公示，由院辦工作人員接受預約登記，負責填寫職工來訪預約登記表。接待日當天，院辦負責工作的人員將填寫好人姓名、性別、科室、職務、職稱等基本情況的職工來訪登記表交給接待領導，由接待領導記錄情況，并作出批示。院辦根據領導批示意見，填寫醫院職工來訪交辦單，院辦主任作交辦意見，交承辦部門承辦。承辦期間，院辦定期了解承辦進展情況，實行跟蹤督促。最后，院辦根據承辦情況作結案小結，并報院領導審核后存檔。

4體會

近年來，由于我們在院辦的行政管理工作中應用了計劃管理，在具體的工作和任務的貫徹執行過程融入“計劃、分解、執行、督查/督辦、反饋、考核”循環機制，推動了醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，及時促進醫院各項工作的有序進行，并保證了各項工作的持續改進。院辦和各職能科室之間逐步形成一種合力，讓院辦在各職能科室中處在“學科帶頭人”的角色，引領并帶動著中層執行力的不斷提升。院辦自身工作人員的綜合協調、溝通等管理工作能力也得到了提高。

參考文獻

1王冬，朱乃蘇，陳志興．現代醫院管理理論與方法［M］．上海:上海科學技術文獻出版社，1992:3－263．

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一、曲周縣醫院基本情況

曲周縣醫院始建于1948年，承擔著全縣近50萬人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術指導任務，是一所集醫療、急救、康復、教學、科研于一體的綜合性二級甲等醫院。醫院占地面積1.81萬平方米，建筑面積2.2萬平方米，開設病床490張。設有臨床、醫技、行政科室47個，醫院職工550余人，衛生技術人員有468人，其中正高職5人，副高職 21人，中級職稱78人，初級職稱147人；具有碩士學位的5人，學士學位的108人。醫院擁有11層現代化病房大樓，裝有中央空調、中心供氧、電子傳呼等系統。設備有德國西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機、直線加速器、飛利浦四維彩超、數字遙控胃腸機、數字DR-X線機、全自動血球生化分析儀、進口腔鏡等大、中型醫療設備100余臺件。年門診量25萬人次以上，收治住院病人2.6萬人次。先后榮獲二甲醫院、愛嬰醫院；省級文明單位等榮譽稱號。

二、PC管理開展情況

隨著公立醫院的公益性建設，以收入考核為主的考核方式已經逐漸不能適應新形式的發展。同時，醫院在發展中也存在諸多問題：如制度管理不夠完善和健全，獎懲措施不到位；醫院在整體發展上缺乏長遠規劃和計劃；醫療技術骨干缺乏有計劃的培養、引進、學習和提高，主要醫生在年齡、層次結構上計劃不到位，出現斷層現象；個人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；從責任意識和醫德醫風上講，服務態度存在生、冷、硬、差；有的醫生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現象嚴重；個別醫護人員服務態度差，工作不盡心，直接造成了醫患矛盾的隱患。所有這些問題都說明，我院存在的問題還很多，我們需要改進的涉及方方面面。

2 013年4月調整后的新一屆領導班子，面對醫院當時狀況，認識到醫院要發展，就必須改革。可以說，只有改革，醫院才能實現長效發展。領導班子經過認真地討論、分析和研究，在外出參觀學習、吸收外地醫院先進經驗的基礎上，結合我院工作實際，邀請醫院管理專家張玉韓老師，根據我院實際情況，量身定做了PC管理（績效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡稱PC管理）即績效管理和全成本核算實施方案，建立了一套科學的激勵機制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫療、護理質量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績效工資分配上更加趨于合理，真正能體現出按勞分配、多勞多得、優勞優得的分配方案，充分調動了廣大員工的積極性。

經過幾個月的準備工作，PC管理于2013年10月份正式運行，截止目前已有一年多的時間。這一年多里，我們醫院也是經歷了從迷茫無知到逐步認識、從心存疑慮到基本認可、從嘗試試行到逐步規范的過程。通過這一年的工作實踐證明，該方案是科學的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。

實施績效管理后，我院發生了翻天覆地的變化。2013年10月—2014年9月醫院業務收入1.06億，同比增長74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點,降幅29%；手術臺次 3141例，同比增長37.34%；出院人次25974人次，同比增長65.32%；次均費用3142元，同比增長1.35%；百元業務收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個人年收入532 3 8元，同比增71.34%。

三、執行績效管理的體會

1.管理者的執行力度

績效管理是一項長期艱巨的工作，推行過程中必然會面臨很多困難,都需要一一去克服和解決，因此醫院管理者必須有較強的執行力。正式運行的前一天，醫院召開了《績效管理與全成本核算》啟動和誓師大會，李院長就績效管理工作強調了十六字的原則“堅定不移、不折不扣、毫不動搖、強力推進”，表明了院長的決心和信心。

在實施績效管理的同時，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負責制，下放各種管理權，各臨床科主任在院長的領導下，全面負責本科室的醫療、教學、科研、預防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進了績效管理的順利推行。

2.全院上下同心協力

為做好績效管理工作，領導班子、管理團隊必須同心協力，排除各種干擾因素強力推進。在具體執行當中，各主管院長搞好各科室之間的協調，各科室之間都要有協調聯動的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時，我院通過會議、院報、通報等形式，多次強調了團隊精神的重要性；并通過演講比賽、文藝晚會等形式，營造了全院一家的氛圍。

3.績效考核一定要堅持公平、公正、公開原則

這是績效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會給其他人員心理造成不平衡，會對考核工作造成障礙，更嚴重的是讓績效管理工作流于形式。因此在績效考核過程中，無論是院領導還是中層干部，都必須堅持做到公平、公正，堅持原則，嚴格按照考核標準進行考核，不存私心、不打人情分。

4.考核指標必須與實際工作緊密結合

我們實施績效管理的目的并不是以經濟收入作為唯一目標，因此職能科室考核臨床、醫技科室主任、護士長時，更注重醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標準；臨床科室主任、護士長在考核本科室員工時，同樣把醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標作為重中之重，因此我院在經濟收入提高的同時，各項考核指標也得到了同步提高。

在對行政科室績效考核中，起初因為行政科室工作性質的特點，考核分數拉不開差距，存在著“老好人”現象，導致從考核結果上不能體現科室的工作量。針對這一情況，我們重新研究制定了考核標準，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長、副院長、臨床醫技科室主任進行記名測評，滿意度總分為100分，其中院長占20分，副院長占30分，臨床醫技科室主任占50分。同時規定，在測評時，滿意人數必須小于30%，不滿意人數必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫技科室搞好服務。為防止弄虛作假，醫院切實做好滿意度保密工作，由院長親自匯總滿意度，確保測評人員認真對待此項工作，并對不符合測評規定的人員進行全院通報批評。

5.溝通工作十分重要

績效管理工作，溝通貫徹全過程，從任務的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績效辦對職能科室考核結果的溝通；績效辦要根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進行一對一溝通。績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通。對考核結果沒有異議的，與科室主任進行溝通，對其講清楚考核的標準和依據，使其對考核結果認可。對考核結果確實存在問題的，績效辦與職能考核科室進行溝通，指出存在問題，重新進行考核，做出扣分處理。科室主任、護士長對員工考核的溝通；對于員工的考核結果，科室主任、護士長要進行溝通，解釋考核結果是怎樣形成的，扣分及加分原因。績效辦、主管院長、院長與員工的溝通；對科室主任考核結果不滿意的員工，依次由績效辦、主管院長和院長進行溝通。

6. 嚴格執行《員工獎懲細則》

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關鍵詞績效工資醫院管理內部分配績效系數

醫療機構具有知識密集、高風險等特點，如何衡量醫務工作者的體力勞動和腦力勞動并調動其工作積極性，一直是困擾各級醫療機構的難題。根據《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》和《湖北省衛生事業單位內部分配制度改革指導意見》文件精神，同時結合筆者對湖北省襄樊地區的一些醫療機構調查發現：醫院改革工資結構、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對促進“兩個效益”的實現具有一定的實際意義。

根據人事部、財政部關于改革機關事業單位職工工資待遇的文件精神，要求各醫療衛生單位在2000年10月和2001年7月兩次進行調資，這對于業務量小、收入有限的醫院造成了很大的壓力，新的矛盾因此產生：(1)使得積累較少的醫院發展后勁不足，有限的收入來源只能保證職工工資的發放，沒有積累事業發展基金。(2)增資不增效、增資不增加積極性，部分職工工作積極性出現減退的現象，因為沒有效益工資用于激勵，部分職工只求拿到工資就滿足了，“大鍋飯”現象比較嚴重。(3)中國加入WTO以后，激烈的醫療市場競爭迫使各醫院要加大改革力度，包括人事制度改革、內部分配制度改革等。如何解決上述矛盾，推行績效工資考核即是非常及時實用的辦法。

一、推行績效工資考核的指導原則

推行績效工資考核應遵循以下原則：(1)堅持以醫療服務成本核算為基礎，把過去注重外延擴張轉移到內涵建設上來。(2)堅持按勞分配、公平合理原則。按職工的業績定酬，多勞多得、不勞不得，體現重業績、重貢獻的分配激勵機制。(3)堅持“兩個效益”同步發展規則。既要提高經濟效益，又要提高社會效益，實現兩者的完美結合。(4)堅持以人為本原則，要強調人是勞動的主體，是開展一切業務的決定性因素。(5)堅持人文精神與經濟利益相結合原則，強調救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。

二、績效工資考核的基本方法

1.改革工資結構，更新分配觀念將工資劃分3個部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補貼)＋績效工資±各類獎懲金額。其中，固定工資就是現行檔案工資中固定部分，每月固定發放。績效工資就是現行檔案工資中活的部分和單位創收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發放基數，乘以職工個人的績效系數即為個人所得值，每月發放數量不等，它體現了職工的業績和收入的聯動制約關系。各類獎懲金額是各類正、負激勵所得。

2.確立績效工資的構成是關鍵績效工資＝績效工資發放基數×績效系數±各類獎懲金額。績效工資總額組成相當于原檔案工資中活的部分和獎金。

3.業務創收科室績效工資分配是重點業務創收科室績效工資＝(業務收入－業務支出)×科室百分比系數±各類獎懲金額。對于發放到科室的績效工資，再依據科室內部人員分配情況制定的個人績效系數二次分配。在績效工資分配中應注意對業務創收科室的重點傾斜。

4.合理調節非創收科室的績效工資對于非創收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據職位、職稱、工作的質量等制定個人的績效系數，避免不穩定、不合理的現象發生。然后，根據創收科室績效工資的平均值結合系數完成個人分配。改革后，非創收科室的職工收入相對業務創收科室而言可能較低，但有利于引導他們充實一線。

三、進一步完善績效工資考核是今后工作的重點

筆者通過詢問、調查發現，襄樊市部分醫院實施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現了單位收入和職工個人收入同步增長的良好勢頭。為了激發職工持續工作的積極性，促進醫院的長遠發展，我們認為，需要進一步完善績效工資考核工作：

1.績效工資考核需要體現權責發生制原則醫院實行績效工資考核既要科學合理，又要體現職工的業績和效益。同時，根據實際情況采用較靈活的政策，不至于出現醫院獎金發放過猛，造成資金周轉不靈的尷尬局面。目前，非營利性醫療機構在會計核算上要求采用權責發生制，而實際醫院會計核算又大量采用收付實現制來確認業務收入和費用開支：當月的收入和費用(支出)以實際報賬為準即在當月一次性入賬，而沒有考慮這些收入和成本、費用的相互配比關系，這是追求嚴格成本化管理的一大障礙。由于醫療行業及收費的特殊性，病人在入院以后跨月結賬和醫療欠款的現象比較普遍。因此，既然實行績效工資考核，追求成本化管理，那么就應該體現醫務人員在病人費用沒有收回的當月的付出。當然，在實際工作中存在的病人費用收不回來的情況，給醫院造成了壞賬損失，但這不能抹煞醫務人員的勞動付出。我們認為，績效工資考核在體現權責發生制原則時，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當月收入進行分析，了解將跨月結賬病人的詳細情況；其次對于將跨月結賬病人的費用視情況在當月按同類病種或其他收費標準進行合理地分攤(分割)，最后對于存在跨月結賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當月的結算收入將增加，而下1個月的結算收入有可能減少。這既體現了收入與費用(支出)的配比、付出與收獲的結合，又能夠調動職工的工作積極性。

2.用績效工資考核促使醫療技術水平的提升醫療技術力量雄厚與否，關系到醫院能否實現“兩個效益”的完美結合，關系到能否在激烈的醫療市場競爭中站穩腳跟。而用績效工資考核方法促使醫療技術水平的提升具有一定的可行性。一是，通過績效工資考核可以努力挖掘醫院內部技術潛力。績效工資考核除了體現按勞分配，還能引導優秀的醫療技術人才投入到醫療服務當中，在績效工資分配中可以實行系數浮動獎勵，制定科室工作目標責任制：首先是設立科主任獎勵基金。科室主任除了負責日常業務外，還要負責培養醫療技術中堅力量，指導培養年輕醫生多上手術臺，半年考核1次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實施“三級醫生負責制”。上級醫生負責下級醫生的業務開展和技能的提高，考核完畢給予系數獎勵。最后是設立高難度手術獎勵基金和系數獎勵制度。鼓勵開展手術業務就是要讓更多的醫生能動手、敢動手，凡是較大難度(根據金額標準判斷)的手術，只要符合手術操作規范細則，不管成功與否都要給予風險補償或系數獎勵。另外，在科研工作上有突出貢獻者將享受系數獎勵。二是，通過績效考核可以吸引醫院外部技術精英。在貫徹人事制度改革，嚴格把握選人進人關的同時，多引進高素質人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫院當前的利益實現增加實力，又可以選拔著名院校的優秀學生(特別是碩士、博士類人才)進入醫院，為醫院未來的發展儲備力量。對于吸引來的優秀人才除了給予醫院職工的同等待遇外，同時給予較高系數的考核獎勵，用績效工資考核來留住人才。

3.用績效工資考核來細化創收節支目標在績效工資考核的過程中要讓醫院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實際行動來實現醫院“創收節支”的目標。績效工資考核可以細化醫院成本和收入。各科室的收入和支出項目在結算表上都有詳細的列示。就收入來講，具體分為：治療收入、手術收入、各項檢查收入(放射、檢驗、化驗、功能類檢查等)等。根據收入項目，各科室可以根據本科室業務專長，積極爭取創收。在大力減輕患者負擔的前提下，盡可能地做必要的醫學檢查，這樣一是可以查明病因；二是可以降低醫療風險；三是增加科室收入。在“醫療服務成本”概念里涉及到多項成本內容，對于從事醫務工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項目具體化，如各項材料支出的劃分，即在總務科、器械科(設備科)、供應室等科室領用的分別歸類；同時，對于各項費用進行細化，如人員工資、折舊修繕費用、管理培訓費用、加班補貼費用、水電費、消毒費等。這種收支的明細化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。

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[關鍵詞]醫院；成本核算；醫院信息系統

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.155

1 成本核算在醫院管理中的重要性

成本核算具有杠桿作用，能夠調節醫院的收入和支出，從而提高醫院的醫療服務水平，實現社會效益和經濟效益的最大化，根據國家衛生部門的文件精神，要求醫院重視成本核算，增加收入渠道，調節支出規模，在保證醫療單位職工福利水平下，可以最大限度地調動醫院運行的效率，破除平均主義的不良現象，通常成本核算包括醫院的員工工資，所用衛生物資費用、辦公費用、設備水電費。這保證醫院整體收入水平的前提下，讓多收入的部門多得福利，讓浪費的部門少得福利。可以調動工作的積極性，有效遏制一些部門的浪費行為。從成本核算的單位的實施效果來看，醫院的經濟和社會效益都得到了有效增長。具體在醫院的工作表現上有以下幾點改變，首先，醫院的工作人員的工作態度發生了改變。其次，全體醫務人員的成本觀念得到大大提高，成本和勞務之間呈反比例關系。最后，大大提高了醫務工作者降低醫務成本的動力。

2 當前醫院成本核算存在的問題

2.1 醫院職工對成本核算認識不夠

醫院實行成本核算，需要全院配合，但對成本核算的認識還不夠。首先，隨著近幾年醫院成本核算的工作的推行，一些醫院管理者雖然已經認識到成本核算的重要性，但是沒有應用到日常管理工作中，也沒能與科室績效考核相結合，發揮不了成本核算的真正作用。其次，一些中層管理者及普通職工對成本核算認識不夠，認為成本核算只是財務部門的工作，與前勤醫療服務部門無關，成本意識淡薄，醫療資源浪費嚴重。甚至很多人認為反正有財政補助，與個人利益無關，科室成本核算起不到相應的作用，得不到全院職工的重視。因此，成本核算工作形同虛設，大部分醫院都處于表面工作。

2.2 缺乏成本核算知識

醫院成本核算不僅是財務部門的工作，還需要科室人員的配合。首先，財務部門成本核算員缺乏專業知識。目前大部分醫院沒有設立專門成本核算員，都是會計人員兼職，只是完成成本數據統計歸納工作，做不到成本數據的分析與應用。由于醫院成本核算還處于摸索階段，很多財務人員缺乏成本核算方面的知識，面對不同性質、內容的數據，醫院沒有系統準確的核算方法。其次，各科室人員缺乏基本成本核算知識。醫院各科室都有其自身的特點，核算內容及方法都需要與科室人員進行溝通，但醫療科室人員缺乏財務及成本方面的知識，溝通面臨很大的困難。

2.3 醫院信息系統不完善

醫院成本核算的順利進行需要信息系統的支持，但目前大部分醫院信息系統比較落后，不提供有效的數據，在成本核算工作中主要時間不是用在成本數據的分析上，而是浪費在數據核對與整理工作上。首先，醫院HIS 系統不完善，數據不準確。①科室收入劃分不清。②收入項目混論，有些未按國家標準設置名稱，同一個項目存在多個名稱，沒有對應標準碼，很難進行醫院之間的橫向對比，一些廢舊項目未進行及時刪除或停用，醫生操作上出現誤選，造成數據不準確。③收入項目開單科室同執行科室不匹配，或信息系統未設定執行科室。④不能實現所有醫療收入計入HIS 系統，存在手工計收入現象。其次，各系統之間沒有良好接口，無法實現數據共享，需要手工整理，影響數據準確性，降低工作效率。

3 加強醫院成本核算質量的對策

市場經濟的發展加劇了醫療衛生行業的競爭，醫院所面臨的挑戰不斷加劇。在醫院的發展過程中，成本核算已經成為醫院會計核算中的重要組成部分。隨著新醫改的深入，傳統的成本核算方法已經無法再適應新形勢的發展與變化，各醫院必須在現有的條件下，結合自身的實際情況最大限度地降低醫療成本，提高醫院的經濟效益，在減輕患者經濟負擔的同時全面提升醫院的競爭力，從而實現醫院經濟效益與社會效益的雙贏局面。

3.1 提高醫院全員對成本核算的認識，增強成本核算知識

醫院成本核算需要全員參與，要提高醫院職工的成本意識，通過宣傳培訓或是親身的參與，使員工真正體會到成本核算對整個醫院以及個人的重要性。首先，成立專門的成本核算部分，由院長負責，并由財務科、醫務科、信息科、總務科、人事科等部門全程參與，醫療科室設置專門成本核算員，明確工作內容及流程。引入對成本核算人員的成本核算工作進行績效考評制度，先調動成本參與人員的積極性，逐步使成本核算與每人相關，最終達到全員參與成本核算。其次，開展醫院成本核算的培訓，將成本核算培訓納入到全員繼續教育學分中，有針對性地對醫院領導、科室主任、科室成本核算員、重點參與科室如財務科、信息科、醫務科、物資管理科總務科等進行培訓。最后，通過一些獎懲制度，鼓勵全員參與、增強全院人員的成本控制意識。

3.2 建立成本核算管理體系，完善成本控制制度

當前，醫院要實施成本核算與成本控制，劃分成本核算單位是其關鍵所在。對此，應建立成本核算管理制度，如《院科成本測評考核辦法》《醫院收費定價與管理規定》等。與此同時，醫院還需設立經濟成本核算中心、部門成本核算員、醫療收費價格管理小組等，有利于為醫院的成本核算與成本控制工作奠定良好的基礎。此外，為了各部門或科室完成各項成本指標，在開展成本核算中，各部門或科室必須按照醫院所制定的具體細則來執行，從而使部門或科室的工作質量得到有效提升。

3.3 完善信息系統，提高數據準確性

醫院應完善信息系統，確保成本核算數據的一致性、準確性。首先，完善醫院HIS 系統。①由物價科核對醫院收入項目，規范收入項目的使用，編制項目標準碼對應關系。②由醫務科同相關科室共同梳理各科室開單及執行關系，確定正確的項目操作流程。③盡量做到醫院所有收入計入HIS 系統。其次，使醫院各類軟件的數據字典及基礎信息保持一致。如醫院物資管理系統、藥品管理系統、資產管理系統及會計專用系統與HIS 系統中科室名稱統一，做到收入支出相配比。科室領用物資及藥品時，按科室類別及明細計入物資管理系統和藥品管理系統，杜絕白條頂賬現象，做到只要是出庫就要在管理系統中進行反映。最后，完善各系統之間數據傳遞工作，同軟件開發商溝通，處理好各軟件之間的接口問題，實現全部數據之間轉換的系統化，避免手工操作出現的誤差。

3.4 改進成本核算方法，強化成本管理職能

目前，在醫院成本的實際核算過程中，除了設立成本收入率、成本收益率等評價收益項目的經濟指標之外，還應設立門診確診符合率、治愈率、死亡率等配套的醫院管理指標，這樣一來，可以有效防止科室因過于追求經濟效益而忽略社會效益的現象。科室及部門對成本的核算有了更高的要求，為了能夠體現出醫務工作者的勞動價值，要求在核算中加入技術含量指標、勞動強度指標及社會效益指標等。對醫務人員的實際付出實施量化，對其勞動強度系數進行確定，從而真正體現出醫務工作者的勞動價值。

4 結 語

總之，醫院的可持續發展是建立在優質的醫療服務、良好的經濟運行基礎之上的，優質的醫療服務主要關注的是質量與安全，良好的經濟運行基礎關注的是成本管理。醫院應重視成本核算，將成本核算納入科室績效考核的系統中，使全員參與成本核算，提高醫院資產的利用率，節約成本。并且把成本核算引入日常經營管理中，為醫院的經營決策提供依據，使醫院實現可持續長期發展。

參考文獻：

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一、完善醫療公共突發衛生事件處理的組織、協調、指揮能力

醫院要進一步強化面對突發事件的應急能力，以服務為先導，以人民滿意為目的的管理理念，轉變服務作風，改善服務條件，不斷提高醫療服務應對突發事件水平和能力，建立相應的應對突發的責任制管理體系。

(一)醫院成立以院長負責制的應急領導小組，進一步完善醫院醫療應對突發事件措施，建立科學的醫療應對突發事件體系，加強監督管理，確保責任落實到部門、科室和個人，做到召之即來，來之能戰，服務應急到位。

1、規范面對，迅速及時。醫院要嚴格執行《醫療應急機制管理條例》及其實施細則、應對突發事件等醫療衛生管理法律、法規，人員使用、設置、新應急技術開展、設備配置等要科學，各種醫療規章制度和崗位職責及訓練完整有效；建立落實突發應對事件醫療的具體措施；在確保及時安全的前提下，做好新技術應用；要嚴格管理及時做到野外辦院，及時而且用得上。

2、健全機制，完善體系。醫院要健全醫療面對突發事件管理組織的同時，完善醫療面對突發事件體系，努力做到醫療面對突發事件控制無縫隙；醫院要按有關要求制定明確的醫療質量與醫療安全指標分析制度。

3、夯實基礎，持續完善。醫院要嚴格執行面對突發事件的基礎準備制度等各項核心制度，落實應急安全目標，突出應對加強危急重病人、手術病人重點人群的管理，應急醫務人員要不斷強化醫療救急的持續改進措施，逐漸建立有醫療隱患報告制度，醫護人員主動深入一線救急，提高質量，保障醫療的總體目標得到有效落實。

4、全力服務，加強協調。以醫療應急建設為載體，將“以人為本”、“團結協作”的服務理念落實在醫療應急隊伍服務的各個環節，樹立醫務人員文明、態度和藹行醫、因傷施治、盡心盡職等行為準則，堅決杜絕在崗非規范行為；醫院要不斷完善醫患溝通的內容、程序、技巧和方法，完善醫療機構應對突發事件術前、輸血、特殊藥品使用、醫技檢查結果互認等告知和準備制度，對于截肢、植入、器官移植等高風險及放棄治療的進行再挽救的認識。

(二)確保醫務人員時刻繃緊突發事件之弦，主動提高醫療服務水平，最大限度地預防和減少醫療缺陷的發生面對突發事件要做到忙而不亂，醫院領導，深入一線，靠前指揮，帶領職能科室人員落實好各項服務質量與應急。

二、應急突發公共衛生事件具體案例及效果

醫院醫療應對突發事件應急管理職能部門要組織全面醫療管理，做到反應迅速、指揮有力、組織協調順暢，指導、檢查和評價醫療質量管理工作，嚴格定期分析，及時反饋，落實應對；建立職能部門聯席制度，當時就要完成一事一議制度；完善職能人員就地制度，在崗情況、手術及危重病人及時管理、運行病歷等迅速記錄，即時發現、及時解決；并及時時查找質量管理與配合不足，并提出改進措施；醫療職能部門要參加突發事件工作進行檢查，落實診療用品消毒等，加強對突發地點加強對保潔等容易被忽視的消毒，有效督導各項應急的落實，嚴格各種醫療應急行為的準入和規范，全面提高醫療質量，確保醫療安全。

如出現禽流感或甲型H1N1，醫院醫務管理、護理管理、門急診應急管理、藥事管理等必須加強，職能部門負責人作為醫療質量管理的執行責任人，要加強應急法律、法規學習與培訓，做到內緊外松，提高自身應急執行能力，發揮質量管理與控制的中堅作用，督導各科室落實醫療質量和安全應急管理的各項措施。

三、關鍵環節的管理、醫療不良事件報告、處理、糾偏

關鍵環節的管理的直接責任人，對本科室的應急應對醫療質量與安全負全責。要建立健全本科室的質量與安全監督體系，嚴格執行各種規章制度，著力落實醫院醫療應急質量、醫患溝通等各項措施，醫療應急不良事件的報告、處理等，查找不足，及時整改，采取有效措施為患者提供優質應對突發事件滿意服務。

醫務人員的工作質量與安全負全責，要建立應對突發事件質量服務控制體系，加強管理的密切協作，建立健全無縫隙工作流程，圍繞應急病人需要，加強環節質量管理與持續改進措施，嚴格各種操作規范，開展臨床隨訪，及時為臨床提供準確、有效、快速的輔助應急檢查結果，提高應急服務醫療質量，確保醫療安全。

四、結合衛生部門相關法律、法規內容要相符

在實際應對應急服務工作中，《醫療應急質量安全事件報告制度》等醫護人員要全面提高醫療質量與安全責任意識，牢固樹立“全心全意為患者服務”的宗旨意識和“以人為本”的服務理念，按照《醫療質量安全事件報告暫行規定》應急診療規范、技術標準和操作規程做好各項工作，落實好告知與溝通，同時要不斷學習和掌握新技術、新業務，發揚科室團隊協作精神，樹立尊重同行理念，努力提高醫療應急技術水平，保障應急醫療安全。

醫療機構要重視和完善《重大突發事件醫療危急處置預案》，建立醫療事件預防、報告、處置制度，健全醫務人員應急制度。

加強人員培訓。醫院要加強醫療應急處置專職人員培訓，定期組織培訓學習，提高醫療糾紛處置的能力和水平；同時，醫院要加強全院職工相關應急基礎知識的培訓和考核，納入到考核體系之中。

根據應急的人數、情緒、場地、態度、行為以及醫療不良結果的程度，采取醫療應急分級處置。

1、一級應急：一級以上醫療應急，當事醫務人員應當立即向科室主任或護士長報告。科室主任或護士長應當立即到位，及時了解情況并妥善處置，同時向職能科室報告，必要時職能科室負責人要立即趕赴現場協助科室處置應急。

2、二級應急：據醫療機構診療、辦公場所，患方對醫療機構的診療過程提出應急。發生二級以上應急醫療，職能科室負責人接到科室主任或護士長報告后，在趕赴現場組織處理的同時向分管院長、院長匯報，分管院長要在第一時間趕赴現場進行處置，同時，醫院要做好如下工作：

一是醫院保衛部門要立即向轄區公安部門報告，請求公安部門協助處理；

二是向平時應急預案，必要時醫政部門醫療處置負責人趕赴現場協助處置，形成初步處理意見積極與患方溝通。總之分出輕重緩急來從容面對應急。

五、有分析、統計、總結

醫院要建立醫療質量與醫療應急分析、統計等激勵機制，完善醫院績效考核辦法，對于醫療和服務應急質量好、應急病人滿意度高的臨床和醫技科室及職能部門應予以表彰和獎勵；對及時發現醫療和服務缺陷、及時報告，營造“應急質量是醫院生命線”的良好氛圍，建設一支執行力強、管理到位、穩定高效的應急醫療質量與安全管理隊伍，必要時要認真進行總結報告。

第九條醫療質量安全事件實行逢疑必報的原則，醫療機構通過以下途徑獲知可能為醫療質量安全事件時，應當按照本規定報告：

（一）日常管理中發現醫療質量安全事件的；

（二）患者以醫療損害為由直接向法院的；

（三）患者申請醫療事故技術鑒定或者其他法定鑒定的；

（四）患者以醫療損害為由申請人民調解或其他第三方調解的；

（五）患者投訴醫療損害或其他提示存在醫療質量安全事件的情況。

一是對于不按照應急規定報告醫療機構人員，給予醫療機構通報批評。

二是醫療機構同一科室在應急程度、責任程度為主要責任以上的，責令該科室限期整改，并對此進行批評教育。

六、相關責任人

1、在應急工作中，，敷衍塞責，“責任程度為主要責任以上”的醫療責任人，年度考核定為不合格，衛生行政部門可責令暫停6個月以上1年以下執業活動，情節嚴重的吊銷其執業證書。

2、按照第六條根據對患者人身造成的損害程度及損害人數，醫療質量安全事件分為三級：

一般醫療質量安全事件：造成2人以下輕度殘疾、器官組織損傷導致一般功能障礙或其他人身損害后果。

重大醫療質量安全事件：（一）造成2人以下死亡或中度以上殘疾、器官組織損傷導致嚴重功能障礙；（二）造成3人以上中度以下殘疾、器官組織損傷或其他人身損害后果。

特大醫療質量安全事件：造成3人以上死亡或重度殘疾。

有以下情形之一并造成三級以上醫療事故的主要責任人，年度考核定為不合格，并視情節責令暫停6個月以上1年以下執業活動，直至吊銷其執業證書；對具以下情形之一并造成四級事故或未造成事故的主要責任人，年度考核定為不合格。在應急工作中，①發錯藥；②打錯針；③輸錯血；④拍錯片；⑤錯報或漏報輔助檢查結果；⑥開錯手術部位；⑦將手術器械或紗布等異物遺留在患者體內；⑧擅離職守；⑨不嚴格執行消毒、隔離制度和無菌操作規程，造成感染等。

3、因工作作風懈怠、服務態度生硬而造成不良社會影響的醫務人員，年度考核不得定為“優秀”等次，并根據情節輕重，給予警告、記過處分。

4、因違反醫療管理規定，造成病歷、病理標本等丟失的工作人員，年度考核不得定為“優秀”等次，因此引起醫療糾紛，導致不良影響或經濟賠償的，要視情節給予警告、記過處分，并給予經濟處罰。

5、因違反醫療規章制度，對工作嚴重不負責任而造成病人死亡或者嚴重損害病人身體健康以及嚴重違背職業道德，給單位造成極壞影響的，可根據國家、省、市、全民所有制事業單位辭退專業技術人員和管理人員及事業單位聘用合同有關規定，予以辭退或解除聘用合同。

七、科室負責人體現本崗位職責應急要求

醫療機構負責人，因應急制度不全、監督不嚴、措施不力等管理缺位原因引起的應急不當，對其負責人進行如下批評：

1、對發生應急不及時責任程度為完全責任的醫療機構主要負責人給予通報批評，分管負責人給予警告處分；

2、對因醫療應急處置不利而造成社會影響的，視情節嚴重程度給予醫療機構主要負責人建議引咎辭職、免職或降職處理。

篇6

一、醫院文化建設的意義

根據2006年工作計劃的建設任務和目標，結合醫院的工作重點，院長辦公會提出了建設“責任、榮譽、團結、進取”的醫院文化精神。通過加強醫院文化建設，全面推進醫院中、遠期發展規劃和多項工作的展開，使醫院的生命力、凝聚力、感染力和創造力不斷增強，確保醫院“十一五規劃”和跨越式發展目標順利實現，贏得社會的高度認同并獲得良好的社會效益和經濟效益。

在醫院快速發展的今天，醫院部分員工的內心理念、外在形象和言行舉止等醫院文化因子一定程度上顯得滯后、無序，有的已經嚴重阻礙了醫院的創新和跨越式發展。因此，加強醫院文化建設，是醫院自身發展的需要，對現有的文化因子進行系統的提煉、整理和揚棄，在全院教職工中形成濃厚的文化底蘊，集中體現醫院的整體面貌、醫教研綜合實力，對于建設現代化、國際化、人性化醫院顯得非常重要和迫切。

二、醫院文化建設的內容

醫院文化建設的主要內容包括外顯文化、制度文化和精神文化等三個層面。

外顯文化是展示在外部的各種有形物體和行為，一般包括環境、行為等方面。制度文化是具有醫院文化特色的各種規章制度、道德規范和行為準則的總和。它包括組織制度、人事制度、醫療制度、管理制度等。精神文化是醫院的靈魂和支柱，決定著醫院文化的性質和方向，其內容包括價值觀念、政治信仰、思想意識、心理態勢、道德風尚等。

三、2006年醫院文化建設實施計劃

醫院文化建設是醫院建設的一項基礎性和長期性工程，也是與醫療服務態度、醫療質量相關的“軟環境”建設。優秀的醫院文化水平是推動醫院可持續發展的重要保證，意義重大，影響深遠。

加強文化建設是醫院今年的重要工作之一，涉及每個崗位和每位員工。在具體分工時應明確各項目內容的負責人和與之相應的工作職責，避免在醫院文化建設過程中出現“有崗無編，有編無責”的現象。建立科學有效的管理制度、考核機制、績效評估細則，形成職責分明、分工協作、有效落實、逐步推進的醫院文化建設責任體系，并組建一支高素質的醫院文化建設隊伍，保證醫院文化建設工作的順利進行。

建立有效的醫院文化建設保障機制，定期對醫院文化建設工作的成效進行評估和獎懲，加大對文化建設的軟硬件投入，為醫院文化建設提供必要的資金支持和物質保障。

分段實施計劃：

（一）核心價值觀確認期（2006年7月）

核心價值是醫院文化的核心，全院應有統一的認識。院領導層面統一認識，統一詮釋。領導班子帶頭踐行核心價值觀，逐步推廣至中層干部，并將開展醫院文化建設的信息傳遞至醫院每一位員工。

（二）宣傳發動期（2006年8月）

充分利用科主任聯席會議、院周會、支部組織生活、科室內部學習等各種場合與途徑對醫院文化進行宣傳；利用醫院網絡、院刊以及醫院簡報和宣傳欄等宣傳陣地上進行廣泛動員，營造良好的輿論氛圍。

配合院史回顧、觀看“新大樓設計方案”等活動，使醫院員工對醫院的過去、現在和未來有較整體而全面的認識；以醫院文化精神“責任、榮譽、團結、進取”為主題，在全院開展讀書活動，就《致加西亞的信》一書展開討論，提升全院職工對醫院的歸屬感和責任感；在全院進行以“大力發揚主人翁精神，積極為醫院文化建設做貢獻”為主題的征文活動，了解員工對醫院文化的內容和標準的理解，聽取員工的意見和建議，讓每一位員工明確自身在醫院文化建設活動中所處的地位和作用，使全院員工以高漲的工作熱情和飽滿的精神狀態，投入到醫院文化建設中來；同時，行政職能部門應堅持不懈地開展理論研究，明確文化建設對醫院發展的重要作用。

醫院文化建設的宣傳工作分層次、有重點地開展。高層管理人員著重理念認識的統一，中層管理人員要偏重理念的執行與拓展，基層人員要偏重理念的認同和行為能力、規范化教育。

（三）運行實施期（2006年9—11月）

將“責任、榮譽、團結、進取”的醫院核心價值觀轉化為醫院文化的具體內容，結合不同時期醫院的工作重點，在全院范圍內有針對性地開展具體活動；各職能部門根據部門特點及管理范圍，設計和組織開展相應的活動；鼓勵各科室在科內積極開展文化建設活動，建設富有自身特色的個性科室文化。

擬具體開展以下活動：

1.針對即將啟動的全員聘任制，積極引導職工正確認識人事制度改革的意義和作用，從而推動人事制度改革的深化。

2.結合醫院管理年活動和建設節約型醫院的主題開展系列活動：加強醫務人員和窗口服務人員的培訓和教育，促進醫療技術水平和服務質量不斷提高；在全院員工中樹立節約的意識。

3.加強團結互助，構建和諧的工作氛圍。中層干部要樹立以全局為重、以工作為重、團結共進的觀念，各科室要建立有效的監管機制，抵制有損團結的行為。

4.結合紀律教育月，加強職業道德教育與醫德醫風建設，邀請專家作專題報告，教育全院職工廉潔行醫，廉潔從政，廉潔從教。

5.重視暨南大學百年校慶的特殊意義，將醫院文化建設和“為暨大百年校慶增輝”結合起來，開展“我為校慶增光彩”的系列活動。

6.開展QC（質量控制）小組活動。積極改進各科室在運作中出現的問題，提出合理化建議和解決實施方案；將合理化建議作為一項長期的文化建設，在一定時期內應作為強制性措施，以提升員工的歸屬感和忠誠度。

7.開展醫患溝通活動，促進和諧醫患關系的建設。

8.加強對中青年醫務人員的培養和鍛煉。結合醫院醫務人員晉升職稱前的輪崗制度，選派人員到東圃分院、濟慈分院或偏遠貧困地區（如和平縣鄉鎮衛生院、佛岡大村）從事臨床工作及送醫送藥下鄉活動。

9.活躍醫院的文化氣氛，豐富研究生、實習生、進修生和年輕醫護人員的業余文化生活，舉辦醫院文化主題演講比賽和征文活動，在五四青年節和5.12護士節舉辦研究生文藝晚會和護士節慶祝晚會；開展院歌歌唱比賽，讓年輕人在另一個舞臺上展現自己，在增強醫務人員之間相互了解的同時將醫院的氣氛調節到一個較好的水平；鼓勵醫院的各項主題活動走出醫院，成為加強溝通、建立橋梁的使者；

在本階段活動中，應注意把握具體活動的方向和質量，針對文化建設中的具體問題及遇到的矛盾和困難，及時進行總結和評估，使文化建設不斷完善，不斷加強，不斷發展。

四、階段評估總結期（2006年12月）

年終總結時，醫院對各科室文化建設情況進行巡回觀摩、總結，對文化建設先進科室和個人，給予相應獎勵。根據調查信息統計及反饋的結果對醫院文化建設進行階段評估，重點對理念的認同情況、行為能力的程度、表象文化建設的進度和效果作出評價，為2007年醫院文化建設工作的開展和修正創造條件，指明方向。

五、加強文化建設應注意的幾個方面

（一）發揚科學精神，增強文化建設的扎實性和有效性。文化建設的根本目的，在于促進醫院全面建設上水平，推動長遠發展上層次。醫院文化建設內涵豐富，應將文化建設和當前的各項工作一并推進，不能單純就文化抓文化，應做到相互促進，互為補充，相得益彰；糾正文化建設就是開展文化活動的傾向，不搞簡單重復。

（二）廣泛動員群眾，激發全院員工參與文化建設的積極性和創造性。醫院文化建設是一項群眾性實踐活動，必須發動群眾，全員參與。應廣泛聽取群眾對醫院文化的意見和建議，對階段性的建設情況應及時回顧，總結和交流文化建設成果。

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關鍵詞:公立醫院；資產管理；高質量發展

一、公立醫院資產管理的意義

(一)促進醫院高質量發展

印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》明確公立醫院發展方式從規模擴張轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。A醫院固定資產凈值11.33億元，占醫院資產總額的52.65%，存貨金額7893.07萬元，占醫院資產總額的3.67%。可見資產管理工作的好壞決定了醫院能否健康持續發展下去。如果不對資產進行精細化管理，會出現醫療設備出現老化故障，藥品衛生材料發生短缺變質的情況。可能會降低醫務人員的工作效率，影響醫療活動正常開展。因此，醫院合理優化配置資產，提高資產使用效率，保證設備安全穩定運行，可推動醫院的持續性發展。

(二)為現代醫院管控提供重要工具和手段的支持

現代醫院管理制度建設的相關文件中提出了現代醫院管理的指導思想、階段目標、實施路徑和改革內容。現代醫院管理制度的建立和完善，是一個在不斷克服困難、解決問題中探索的過程。醫院內部控制管理辦法中明確要求醫院要加強臨床科室在藥品、醫用耗材、醫療設備的引進和使用過程中的管理，規范醫療服務行為，防范風險。醫院資產內部控制制度不斷完善和改進，內部控制活動范圍在不斷延伸和擴展，主管部門的要求逐漸細化。加強資產管理，建立完善資產管理內部控制制度能夠為公立醫院的長遠、穩定發展提供重要支持，確保公立醫院經濟活動更加規范、有序。

(三)滿足三級公立醫院績效考核要求

科學的績效管理是實現整體目標為目的的動態管理過程，以員工個人績效提升來實現整體績效水平的提高，發揮績效管理指揮棒作用，最終實現共同發展。三級公立醫院績效考核是深化公立醫院綜合改革、推進現代醫院管理制度建設的重要舉措。三級公立醫院績效考核包括醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度四個部分，其中運營效率部分中就重點考核醫院運行狀況和效率，合理配置醫院資源，使醫院現有資源發揮最大效用，保持高質量、高效率、健康穩定的發展才是滿足績效考核要求的發展趨勢。

(四)實現資產全生命周期管理

資產全生命周期管理是一個動態全過程管理，包括從采購需求、前期可行性分析、資產采購、驗收入庫、維護保養、資產處置等環節，涵蓋了資產采購前、使用中、使用后三個階段。資產購置需求與醫院戰略結合，納入醫院預算，實現預算全口徑、全過程、全員性、全方位管理，避免資產重復采購造成資產浪費。資產使用過程中對設備效益進行分析，計算資產回收期，為領導決策提供數據支持，提高醫院資產使用效率和資金使用率。資產后期維修維保做好跟蹤，保證資產安全運行，保證醫療質量安全。資產處置報廢后，及時將收到的殘值收入上繳財政，確保國有資產完整。

二、A醫院資產運行分析

從醫院整體資產規模分析，A醫院從2016年-2020年期間總資產逐漸擴大，2016年醫院總資產17.17億元，2020年增長到21.52億元，增長4.35億元，增幅25.33%。總資產的增幅主要是固定資產的增長，固定資產凈值從2016年的7.03億元增長到2020年的11.33億元，增長4.3億元，增幅61.17%。2016年-2020年期間A醫院處于快速成長期，基建方面醫院新建兩棟住院部大樓，新增床位700張。專業設備方面，隨著新技術、新科室、新項目開展，購買專業設備9711臺，價值3.7億元。醫院環境改造方面，建設美麗智慧醫院，新增便民設備設施，為患者提供更優質的服務。公立醫院的資產增長和可持續發展能力，是醫院高質量的重要體現。不斷提高資產的周轉率，可以挖掘和擴大醫院的發展潛力。從資產使用效率分析，2020年A醫院固定資產增長率9%，固定資產凈值率65%，病床使用率從2019年86%下降到2020年65%，除了受到突發事件影響，也說明一部分新增床位數中有部分科室床位沒有得到充分利用，醫院應該加強精細化管理，進一步提高資產使用效率。

三、A醫院資產管理存在的問題

(一)醫院資產管理內控環境薄弱

醫院資產管理內控環境比較薄弱，主要有以下幾點：第一，醫院建立了資產管理內部控制制度，但是隨著國家一系列制度的更新，醫院資產管理制度還未及時更新修改。第二，醫院資產管理制度中未對固定資產入庫條件做出明確定義，采購入庫人員無法準確判斷固定資產和低值耗材類別，各個部門資產分類出現差異。第三，醫院資產管理涉及多個部門包括設備處、后勤處、藥劑科，資產管理過程中權責分配不明確，出現資產無人監管，資產不能及時盤點、報修和處置的情況。第四，缺乏對財務風險的正確認識，部分科室主任和職能部門負責人不重視資產的合理配置，不合理的資產結構會給醫院帶來較大的運營風險。

(二)資產采購工作缺乏統籌規劃

資產的購置會消耗醫院大量的現金，加強資產采購工作直接關系到資金的使用質量和效率。A醫院資產的采購申請通常是由臨床科室發起，經過設備處審核后再統一進行采購。但是各科室之間缺乏溝通，可能出現重復采購同一種資產，占用人力物力增加了資產采購成本。并且，購入的大型設備未及時跟蹤進行資產運行情況分析，無法及時發現需要更新改造的設備，導致設備加速折舊提前報廢，增大醫院維修成本和購置成本。另外，臨床科室為了擴大現有規模會申請采購一些大型醫療設備，醫院缺乏對設備未來經濟效益、使用頻次和投資回報的計算，可能導致資產的盲目購置，使得資產閑置浪費的情況出現。

(三)缺乏績效考核機制

醫院雖然成立了績效管理委員會，明確了績效管理委員會成員和主要職責，制定了績效考核辦法。但是缺乏針對固定資產使用的績效考核機制，未將大型醫用設備的使用效率納入績效考核管理，忽略科室間資產的合理配置，導致科室資產配置不合理，資源浪費。在資產運行過程中，尚未將資產管理及資產運營分析結果與科室績效考核掛鉤。因此，醫院臨床科室普遍缺乏成本效益意識，未形成多科室聯用，資產共用機制，造成資源浪費。其次，缺乏對資產投入使用后的運行效益進行分析，沒有將資產的效益指標納入績效考核評價體系，沒有在資產運行過程中發揮績效指揮棒的作用，沒有調動員工積極性。最后，對平臺共用資產的情況，未明確資產折舊費用、維修費用等成本承擔部門，導致平臺資產使用率不高。

(四)資產管理信息化水平較低

2017年醫院上線財務信息一體化系統，包括了總賬系統、預算系統、固定資產管理系統、人力資源管理系統等模塊，實現了集“預算、核算、監督、分析”于一體的閉環式財務管理模式。固定資產管理系統實現了與醫院HIS系統對接，自動生成固定資產新增、折舊、減少等憑證，但仍存在以下幾個問題：一是沒有與資產管理部門如設備處、后勤處實現系統的互聯互通，新增的固定資產卡片雖然能通過系統對接，但是后期資產變動、報廢等信息，系統與系統之間的數據并未同步，兩個系統之間存在數據差異，不利于數據統計與分析；二是資產的變動與報廢過程并未實現線上審批，整個過程仍需申請科室填寫紙質變動單和報廢單，經層層簽字審批后報財務處，財務處資產管理人員根據單據在固定資產管理系統中進行數據變更。整個過程短則一周，長則幾個月，無法保證賬務處理時效性和管理及時性。人工進行數據修改，可能出現數據錄入錯誤，準確性得不到保證。三是資產自動化分析程度低，資產系統無法實現資產效益分析，無法提供資產購置決策數據支持。并且，缺少資產的維修電子記錄，無法記錄資產維修的次數和金額，不能對資產維修成本進行準確分析。四是資產盤點信息化水平低，醫院每年都會進行資產清查，但是盤點過程依靠人工手動清點，耗時耗力，也無法保證資產清查的全面性和準確性。

四、醫院資產管理優化對策

(一)強化醫院資產管理業務活動的控制

36第一，梳理資產管理業務活動風險點，以風險管控為導向，以提升管理能力、保障資產安全為目標，進一步建立健全資產控制管理制度，加強對資產實行分類管理，明確每一類資產管理部門。同時，制度中需要明確固定資產入庫金額、使用年限等條件。第二，完善資產管理人員崗位設置。在各臨床科室設置資產管理專職崗位，負責科室資產領用、保管、處置等工作。在設備處、后勤處、藥劑科、財務處等部門合理設置資產管理人員崗位，使不相容職位分離。第三，加強資產管理信息系統建設。實現資產管理系統與財務總賬系統數據互聯互通，保證賬實相符。加強資產運營效率分析，利用信息技術分析大型設備工作量和經濟運行效率，為領導決策提供數據支持。

(二)制定合理的資產購置流程

首先，各臨床科室要結合科室未來發展方向和需要，科學合理地確定大型資產采購規格、名稱、數量等，并形成采購方案，采購方案經過職能部門可行性論證，專家咨詢，審核通過后提請院領導審批。其次，科學合理利用公開招標方式。營造公平公正的招標環境，選擇出實力最強價格最優的供應商。加強采購知識宣講，培訓學習政府采購實施細則有關規定，提升人員專業能力。針對采購過程中出現的問題及采購管理的新要求聘請專業人員進行詳細解讀，開展全院培訓使全院職工熟悉和了解政策規定，保證采購過程合法合規。最后，建立設備共享機制，將科室設備進行合理分配調用，能共用的設備相互共享，節約資產購置成本，發揮出資產的最大價值。

(三)加強績效考核

績效考核是推動醫院高質量發展的重要推動力，旨在加強和完善公立醫院管理，發揮著“指揮棒”的作用。如果績效考核中缺乏對資產管理相關指標的考核體系，可能導致資產不能發揮最大效用，無法實現醫院高質量發展。績效考核要建立一套資產管理指標體系，組建資產績效考評小組。考核內容包括：資產入賬及時性、完整性和準確性，資產日常使用和維護情況，資產盤點，資產管理信息化建設等方面，指標設計包括百元固定資產醫療收入，固定資產增長率，百元醫療收入消耗的衛生材料等指標。并結合每個臨床科室自身醫療特點對考核指標賦權重，全面考核科室資產管理情況，加強考核結果的應用。

(四)建立資產一體化管理系統

建立業財融合的資產一體化管理系統，將HIS系統、財務總賬系統、物資系統、預算系統等系統數據對照統一整合到資產一體化管理系統中。預算控制應當在業務流程前端體現，通過資產一體化系統與預算管理系統數據交互，當科室提出資產采購申請時，首先需要選擇該項資產購買使用哪個項目支出，如果項目中尚有余額可提出采購申請，凍結該筆項目支出；如果項目中無余額則無法發出采購申請。將預算控制放在采購流程的前端，既能避免業務發生后才發現預算超支而產生退貨或更換經費的麻煩，又能及時提醒經辦人注意項目經費的使用情況。資產一體化系統中實現資產全生命周期管理，包括資產采購申請、資產入庫、資產調撥、資產報廢等全流程管理。借助信息化手段，加強資產運行效率分析，對設備的回收期、內含報酬率、凈現值、會計收益率等指標進行分析測算，為購置新設備、更換舊設備提供科學決策依據。

五、結束語

篇8

關鍵詞:醫院;全面預算管理;預算編制;考核

隨著國家預算和價格監管的進一步健全和完善,醫院樹立成本意識、加強預算管理、實行科學理財的緊迫性就越來越突出。全面預算管理是規范財務管理的重要手段,對于合理配置醫療資源,厲行節約,降低成本,提高經費使用效益,提升醫院管理水平將發揮重要作用。但由于諸多因素的影響,在推行全面預算管理過程中仍存在著一些不容忽視的問題。為此本文從醫院全面預算管理的內涵出發,對如何強化醫院全面預算管理做如下探析。

一、醫院全面預算管理的內涵

(一)醫院全面預算的概念

醫院全面預算是指醫院根據事業發展計劃和任務編制的年度總體收支計劃,對計劃年度內醫院收支規模、結構和資金渠道所作的預測,是計劃年度內醫院各項事業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。

(二)醫院全面預算的內容

醫院提出的全面預算主要包括醫院業務預算、財務預算和專門決策預算。醫院業務預算包括醫療服務收人預算、醫療服務量預算、直接材料預算、直接人工預算、醫療服務費用預算、醫療成本預算、管理費用預算等;醫療財務預算包括現金預算、預計資產負債表、預計收支總表等,從而形成一個完整預算管理體系。

(三)醫院全面預算管理的作用

預算管理使醫院總體發展戰略和醫院年度發展計劃具體化。預算管理能夠促進醫院各部門之間的合作與交流。預算編制加強了各部門之間的溝通和了解,預算目標使每個部門都清楚認識到醫院的總目標和各自的任務,更便于分工協作。預算管理有助于醫院管理者進行績效評價。科學的預算目標值可以成為醫院與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理能夠起到收人提升與成本節約的功效。當醫院的收入、成本費用水平偏離預算指標時,可以及時分析原因,進而采取必要的改進措施。預算管理能起到激勵員工、增強凝聚力的作用。

二、醫院開展全面預算管理的措施

(一)確立全面預算的管理理念

現階段我國醫院改革要“努力實現從規模外延粗放型向質量內涵效率型轉變”。這個“內涵”。就是要提高醫療質量。要實現這一目標,必須發揮預算管理的計劃、監督、執行的綜合功能。只有通過全面預算管理,統一經營理念,明確奮斗目標,激發預算管理的動力,增強財務管理的適應能力;通過全面預算管理,還有助于指導和協助衛生監管部門評價和確定方案、費率和價格,確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務,實現政府機構所要求達到的經營效果,因此,醫院及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展,提高衛生資源利用效率。

(二)靈活運用各種預算編制方法

預算編制方法分為固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等。

1、固定預算是指預算年度開始前,對相關計劃已經確定的業務采用這種方法,如業務支出中的人員費用及公用支出中的水電消耗等。

2、彈性預算是指編制預算時根據醫院資產、人員及相關業務的變化而對相關收入和支出進行測算的方法。如藥品收入增加,支出中的藥品費也必然增加。

3、滾動預算是指每過一個月份或季度,立即根據前一個月份或季度的預算執行情況對以后月份或季度進行修訂,并增加一個月份或季度的預算,如此以逐期向后滾動、連續不斷的預算形式來安排規劃醫院未來的業務活動。

4、零基預算這種方法不考慮當年的經濟狀況,完全按照新的市場條件對全部收支項目分析、評價、確定,以減少主觀臆斷。在預算編制中,醫院的所有部門都要參與到編制預算中來,根據每個部門不同業務特征、工作任務、收支狀況等因素綜合考慮,確定次年的工作目標和實施細則,從而確定預算編制方法。

(三)建立三級預算管理組織體系

在三級預算管理體系中,要以財務收支預算為主,將全院所有處、科室都納入醫院的全面預算。確定由院長及相關部門主任組成的全面預算管理委員會為一級預算管理部門,歸口職能單位為二級預算管理部門,基層預算單位為三級預算管理部門。

1、全面預算管理委員會負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標,解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧,監控預算的實施并在預算期末評價經營效果,并審批預算期內對預算的重大調整。

2、歸口職能單位-財務處為預算專職部門,并直接隸屬于院全面預算管理委員會,是一級預算的執行部門。財務部設立預算專管員,審核各項支出,對預算外的資金使用,須經院長審批后支付,以確保預算機制的有效運行。

3、醫院職能單位的職責是按照醫院預算編制的基本要求和方法,協助基礎預算單位編制預算方案,并定期與一級預算執行部門和基礎預算單位核對預算的執行情況,協助各級預算部門制訂改進方案。各個科室即是責任單位,并對自己職能范圍內可控制的經濟責任負責,由各層級第一負責人親自把關,提前數月做好年度預算,根據測定的預算資金總額,層層分解落實到各責任單位。這樣更加明確了費用的歸屬,真正做到對科室的成本控制。

(四)嚴格按預算進行管理

在預算指標下達后,就成為全院經濟運行所遵循的基本準則。相關領導不能根據個人意識對財務預算進行干預,更不能肆意以突發事件等借口為由將管理規定進行曲解。醫院內部從上到下,要執行統一的標準,預算活動要在統一的標準下嚴格進行。例如對于醫院的物料消耗、電話費、招待費等成本費用預算指標逐層分解到各門診、病區、輔助科室、后勤班組,使成本費用高低與個人的經濟利益直接掛鉤,做到人人有責任,厲行節約,降低成本,提高經濟效益。在全面預算的執行過程中,醫院通過招標采購,降低采購成本;通過合理使用醫療資源,降低病人醫療費用;通過技術創新,縮短病人住院天數,提高病床周轉率。

(五)完善預算考評機制

完善的預算考評機制包括兩方面,一方面預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素,適時提出糾正預算偏差的對策,必要時可調整個別期間的預算方案;另一方面要對預算項目的社會效益、經濟效益、技術指標等方面進行考核與評估,從中找出差距,總結經驗,提高預算管理水平,同時也對今后的預算項目的申報審批提供依據。預算考核時,指標和定額的細化有助于預算執行結果的考核和對員工的激勵。為此建議各級預算管理委員會定期召開預算執行分析考核會議,將預算管理與激勵機制相結合,對完成指標的給予獎勵,沒有完成指標的給予懲罰,保證醫院預算目標得以實現。

總之,面對激烈競爭的醫療市場,在標準經費有限的前提下,向管理要效益是醫院生存和發展的立足點。實行科學的、全面的預算管理對提高醫院經營管理水平,提高競爭力具有積極作用,也是現代醫院財務管理需要解決的一個重要課題。

參考文獻:

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5、周穎.醫院實施預算管理的五大誤區[J].衛生經濟研究雜志,2005(11).

篇9

【關鍵詞】醫院后勤 改革實踐 探討

【Abstract】 As the hospital continues to develop, Medical equipment increases, Hospital logistics involved in increasingly wide range and knowledge, social and hospital demands of hospital logistics are increasingly high. Logistics for the hospital has a new request, Facilitate logistics reform. Logistics work is no longer patched, wash clothes on the line of the problem. Hospital logistics status and hospital size and development is directly related to the hospital as to medical treatment, scientific research and teaching as the main content of the work of public institutions, Logistics has been dominated by the more important position. However, with the deepening of reform and economic and social development of the objective requirements, Hospital logistics services must be reformed, the direction of reform is the socialization of logistics services. In recent years, our hospital leadership and logistics management personnel have been explored in the study of logistics reform; Reform attempts to change the depth and breadth have a certain amount of progress, gained some experience.

【Key words】Hospital logisticsReform and PracticeDiscussion

引言

隨著社會主義市場經濟的高速發展,醫院后勤必然由計劃經濟體制下的集權管理體制和自我配套封閉式的“供給后勤”和“福利后勤”向社會化服務轉化,以適應社會化大生產的客觀需求。因此,積極探索醫院后勤保障社會化的路子,不斷深化改革,實現醫院后勤管理的合理化、規范化和科學化,合理解決后勤社會化改革中的難題。

一. 保障模式

根據我院實際,對項目分片承包,洗衣房、電工房由后勤職工競標承包,衛生保潔、醫療陪護與武漢藍星公司簽訂承包合同,由他們負責我院的衛生保潔、醫療陪護和醫院綠化管護,所需人員的聘用、吃住及管理由藍星公司負責。醫院按合同提供經費。

二.具體做法

1.調查論證 選定項目

醫院在充分調查論證的基礎上,本著先易后難,推出一項成功一項的原則,選定衛生保潔作為第一批后勤保障服務社會化項目,取得成效后再推出洗衣房、電工房、醫療陪護等承包項目。

2.經費測算 資產評估

搞好經費測算和資產評估,是實行后勤服務社會化的一項基礎性工作,直接關系到后勤服務社會化改革的成敗。為此,醫院組織經濟管理辦公室、財務科、物價審計科等相關職能科室根據市場價格及各項收費水平對擬實行后勤保障服務社會化項目的運行成本及設備設施、場地使用費進行了認真的測算和綜合評估,其結果作為制定標書指標的依據。

3.制定方案 完善措施

實行后勤服務社會化改革是一項系統工程,涉及方方面面,沒有現成的模式和經驗。為使這項改革有據可依,有序進行,醫院制訂了《后勤改革實施方案》,明確改革的任務,達到的目標,實施的步驟和方法等。為便于實施監控,確保服務質量,醫院還專門成立了清潔衛生檢查組,制定了《衛生保潔管理考核細則》、《洗衣房考核細則》等,建立了一套完整的保證措施。

4.公開招標 選定伙伴

選擇合作伙伴是后勤服務社會化改革的重要環節。為了選好合作伙伴,醫院采取公開招標的方式,堅持公平競爭,擇優錄用。在招標過程中,除標書規定的要求外,還提出了三個基本條件:(1)實力強,信譽好,專業化公司,(2)項目與人一并接收,由于招標透明度高,得到了社會廣泛的支持,先后有5家保潔公司和10多名醫院職工前來竟投。

5.洽談協商 簽定合同

合作伙伴確定后,醫院本著互惠互利,協商一致的原則,與合作伙伴進行了認真的洽談和反復協商,達成共識后按照《合同法》的規定簽訂合同。

三.成效和體會

改革前,我院擔負衛生保潔、綠化管護、洗衣房和醫療陪護的臨時人員有70多人,這些人員來自各個地方,與外界聯系廣泛,管理難度大,潛伏許多不安全的隱患,時刻都有危及醫院安全的可能。在經費方面,醫院每年用于上述幾個項目的開支,僅人員工資,資金就達30多萬元,水電費浪費也較大。實行改革后,取得了比較好的成效,一是醫院辭退所有清潔衛生員和陪護員,將衛生工作交給保潔公司負責,降低了醫院運行成本,也消除了一些不安全隱患;二是為領導騰出了更多的時間與精力抓醫療質量和醫院建設,促進了醫療技術建設,門診量、住院人數比過去同期增加30%,醫療護理質量進一步得到了提高;三是保障效率和服務質量基本符合合同規定的要求,病區整潔、環境整潔優美,醫護人員比較滿意。回顧一年多的實踐,主要體會是:

1.更新觀念是推進醫院后勤改革的關鍵

醫院實行的封閉式自成體系的后勤服務體制是在計劃經濟時代逐步建立起來的,人們不僅已經習慣,而且在頭腦里已根深蒂固。因此,推進醫院后勤保障服務社會化改革,更新觀念是關鍵。為此,我們從調查現狀入手,認真分析了醫院現行后勤服務體制的利弊,現行保障體制雖然在促進醫院建設和發展方面起了重要作用,但隨著醫院建設的發展和市場經濟的建立,其弊端也逐步顯露出來,一是與醫院發展的要求不相適應,投入越來越大,醫院的負擔越來越重;二是攤子多,管理難度大,漏洞多,浪費現象堵不勝堵;三是效率低,質量不高;四是牽涉領導精力大,不利于領導集中精力抓醫療護理質量等。這些弊端已成為制約醫院發展的重要因素。因此,必須轉變觀念,改革舊體制,醫院才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

2.妥善安置好職工是實現后勤改革的重要保證

我院后勤改革涉及后勤職工33人。這33名正式職工都是在醫院工作十多年以上的老職工,為醫院后勤建設做了大量的工作,付出了心血。在改革過程中,他們擔心以后的生活沒有保障等。針對職工的擔心,為確保醫院后勤改革的順利實施,醫院在做好思想教育工作的同時,為解決職工的實際問題,在合同中明確要求,對洗衣房、電工房項目的承包者,把職工移交作為合作條件之一,并在合同中明確規定,移交職工的待遇不得下降。這些政策和措施使其他職工消除了擔心,自覺地服從安排,較好地解決了職工安置這一難題,保證了后勤改革的順利進行。

3.完善監控措施是確保后勤服務質量的重要環節

為確保合同的執行和服務質量,醫院成立了多個檢查考核小組,負責對合同執行情況及服務質量進行監督和管理,發現達不到合同要求、或服務質量有問題的及時研究解決、按規定處罰,從而保證了合同的落實及服務質量。

參考文獻:

篇10

非常歡迎各位上級領導與專家蒞臨我中心檢查指導，在此，我代表我街道社區服務中心全體干部職工向各位領導與專家致以衷心地感謝與崇高的敬意！

我中心開展社區衛生服務已有8個年頭，今年又被列為我市標準化社區衛生服務中心創建單位和衛生為民辦實事項目單位，我們高度重視該項工作，根據《我市標準化社區衛生服務中心創建活動實施方案》的精神要求，制訂了具體實施計劃，在我市衛生局和街道政府的領導與支持下，全體干部職工共同努力，加強軟硬件建設，完善各項制度，加強全科醫生隊伍建設，認真發揮“六位一體”的社區衛生服務功能，各項工作全面推進，有序開展，現就我中心的創建工作情況匯報如下：

一、中心的基本情況

我街道是我的商業中心，文化底蘊、歷史沉淀深厚，轄區面積？平方公里，下轄？個社區、？個行政村，總戶數？戶，戶籍人口？，60歲以上老年人？人，7歲以下兒童？人，育齡婦女數？人。我中心創建于？年，現有職工？人，退休人員？人。其中副主任醫師？名，主治醫師？名(中醫類別主治醫師3名)，醫師？人，執業助理醫師？人，公衛醫師1人，主管護師1名，執業護士？名（護師？名、護士？名），已經取得全科醫師崗位培訓合格證書？人，在培訓？人，全科規范/:請記住我站域名/化培訓1人（在讀），藥學人員？人，其它衛技人員？人，衛技人員占？％。

二、創建工作主要措施

（一）提高認識，加強領導，健全組織，狠抓落實

為使創建工作有序開展，我中心成立創建工作領導小組，中心主任親任組長，各職能科室長為成員，在組織上給創建工作提供了保證；領導小組把創建工作列入重要議事日程，多次集中開會商討創建大計，制訂具體工作計劃，分工負責，認真履行管理職能，健全各項制度、獎懲、考核機制，部署、督查各項創建工作的落實；同時，多次召開全院職工大會，認真學習創建標準化社區衛生服務中心的重要意義，廣泛宣傳創建工作的具體事宜，從提高思想認識著手，使人人都以高度負責的態度積極投身到創建工作之中，形成了濃厚的的創建氛圍。

（二）措施到位，全面開展創建工作

1、完善社區衛生服務中心設施設備。

根據社區衛生服務要求，依照《我市標準化社區衛生服務中心評審細則》，本中心投入？余萬元用于裝修房間、添置設施設備和信息化建設；根據規范要求，進行了功能分區，調整或設置了社區衛生服務綜合辦公室、健康教育室、全科診療室、中醫診療室、康復治療室、預檢分診室等；同時各社區新設置一個專用健康宣傳欄，進行至少每年四期的健康教育宣傳。

2、有序推進組織管理工作

（1）設立社區衛生服務綜合辦公室，由中心主任兼任辦公室主任，接受上級各項工作任務制定工作計劃。督導社區責任醫生及駐村醫生落實。

（2）建立健全責任醫生團隊會診制度，雙向轉診制度，重點疾病管理制度等。結合考核方案逐一落實。

（3）各科室分布示意圖、服務項目及價格、各項惠民措施等上墻公示。

（4）制定社區責任醫生工作目標，公共衛生考核分配方案，公共衛生各項經費按費隨事走的原則，依照市衛生局的公共衛生基金分配指導意見落實。

（5）制定(來源：文秘站 ）社區衛生服務中心鄉村一體化管理文件，健全中心對站的管理考核機制。

3、以群眾滿意為基準，深化社區衛生服務。

（1）我們把群眾的滿意程度，作為衡量各項工作的指標，把完善社區衛生服務內涵、關愛弱勢群體、開展愛心服務作為工作重點。今年本中心組織？余人的醫療體檢隊，到？個社區開展針對60歲以上老年人進行免費健康體檢，共檢查？人，充實了健康 檔案，針對檢出的社區慢性疾病，責任責任醫生納入了動態管理，定期進行上門隨訪與健康指導，得到社區干部與居民的好評。

（2）實行重點人群與重點疾病的服務，以慢病人群、特困、殘疾人、低保、五保戶等群體為工作的切入點，提高疾病知曉率、控制率、治療率。現管理高血壓病？人，腫瘤？人，糖尿病？人，精神病？人，冠心病？人，肺結核？人，做到早發現、早診斷、早治療，減少或解除他們的病痛，提高了他們的生活質量。

（3）在社區的健康教育宣傳欄上公示社區責任醫生照片、聯系方式等，同時印發責任醫生聯誼名片，注明服務內容、方式、聯系電話，便于提供服務、接受監督。

（4）結合參保農民免費健康體檢，開展社區居民健康調查，建立家庭健康檔案？多少份，簽訂健康保健合同？多少份，與社區居民建立穩定的服務關系，積極推行責任醫生制度和團隊服務模式，與市級醫院簽訂支援協議，落實雙向轉診制度，準確及時收集社區居民衛生服務需求，動態跟蹤管理，受到廣大居民群眾的歡迎。

4、加強傳染病和突發公共衛生事件的管理。今年，針對我市出現的兒童手？？病流行情況，全體責任醫生挨家挨戶調查摸底，及時做好宣傳指導、預防、消毒等工作，共發放宣傳資料？余份，并且對患病兒童進行了醫學跟蹤觀察，每天上門隨訪服務，通過一系列的防控措施，我街道手？？病得到了及時控制，累計只發生病例？例，無一例出現不良情況。在“？奶粉事件”中，全體責任醫生發揮了連續作戰的精神，對全部3周歲以下兒童進行了大篩查，及時掌握了本轄區兒童食用奶粉的情況，為控制事態發展打下堅實的基礎。同時，我中心進行傳染病網絡直報工作，無發生漏報、遲報與瞞報的情況。

5、努力推進中醫藥參與社區衛生服務工作

我中心在中醫建設方面頗具特色，現有中醫類別主治醫師？名，中醫類別執業醫師？名，中醫類別執業助理？名，中醫科室有：內科、骨傷科、甲狀腺科、推拿科及中藥倉庫與中藥房等，開展中醫適宜技術有：推拿、拔火罐、刮痧、敷貼、穴位注射等。現有中藥品種？種、中成藥？種、中藥人員？名，中醫藥收入占全院總收入的一半。？年？6月，我中心被評為？建設先進單位。

6、創建工作實效

通過創建活動，居民對社區衛生服務中心、站和社區責任醫生的滿意率、知曉率明顯提高，發放問卷調查100份，滿意率達90%以上。

三、創建活動存在的困難和打算

（一）創建活動取得了一定的成效，但也存在如下困難：如公共衛生財政、社區衛生服務經費投入不足，制約社區衛生服務發展；人才缺乏，全科醫師培訓需要一個過程，人員入編尚有待政策的支持；居民對社區衛生服務認識存有距離，上門建檔服務有阻力；社區衛生服務管理軟件急需使用。

（二）今后打算：爭取以政府為主導，強化職能，加大社區衛生服務投入；加強全科醫師和社區護士崗位培訓，提高社區衛生服務水平；創新運行機制，加快信息化建設速度；加大宣傳力度，引導居民積極主動參與和享受社區衛生服務，推動社區衛生服務可持續健康發展。