導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院滿意度考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理管理； 績效考核

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是目前我國醫(yī)療體制改革中護(hù)理改革的一個重要舉措，在推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的進(jìn)程中，良好的護(hù)士績效考核方案，可以刺激護(hù)士工作積極性，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作持續(xù)、有效、深入的開展[1]。如果不建立完善的績效考核方案，不僅不利于護(hù)理人員工作積極性的發(fā)揮，而且還阻礙了護(hù)理?？扑降奶嵘齕2]。因此，如何建立有效的護(hù)士績效考核方案，科學(xué)地評價護(hù)理工作績效是護(hù)理管理者一直關(guān)注的課題[3]。筆者在開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的活動中，通過摸索和不斷改進(jìn)，探索出一套行之有效的護(hù)士績效考核方案（以下簡稱績效考核），現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 本院為三級甲等醫(yī)院，于2010年3月選擇部分病區(qū)作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)，2012年7月所有病區(qū)全面開展，在開展過程中，不斷探索和改進(jìn)績效考核方法，于2011年4月建立了能級對應(yīng)與量化考核相結(jié)合的績效考核方案。分別在心內(nèi)科2個病區(qū)、普外科2個病區(qū)作為試點，4個病區(qū)總開放床位160張，配備護(hù)士76人，其中本科學(xué)歷64人，大專學(xué)歷12人，副主任護(hù)師2人，主管護(hù)師6人，護(hù)師37人，護(hù)士21人。

1.2 方法

1.2.1 實施護(hù)士分層管理 依據(jù)護(hù)士的專業(yè)技術(shù)職務(wù)、學(xué)歷、工作年限、工作能力以及技術(shù)水平，設(shè)定不同層級的護(hù)理崗位，每個崗位制定任職資格和崗位職責(zé)，根據(jù)護(hù)士的人員結(jié)構(gòu)情況，劃分為四個層次的護(hù)理崗位。

專科護(hù)士（N1）：任職資格，主管護(hù)師以上職稱、10年以上工作經(jīng)驗、本專業(yè)5年以上工作經(jīng)歷，工作能力強、技術(shù)水平高、具有一定的管理能力；崗位職責(zé)，護(hù)理急危重癥患者、技術(shù)難度要求高的患者，擔(dān)當(dāng)責(zé)任組長的角色，有指導(dǎo)下級護(hù)士的義務(wù)。

高級責(zé)任（N2）：任職資格，護(hù)師職稱、5年以上工作經(jīng)驗、工作能力較強、技術(shù)水平較高；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較重，技術(shù)難度要求較高的患者，擔(dān)任責(zé)任組的總責(zé)護(hù)士，協(xié)助組長工作，有指導(dǎo)下級護(hù)士的義務(wù)。

初級責(zé)任（N3）：任職資格，護(hù)師或護(hù)士職稱、5年以下工作經(jīng)驗、具有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較輕的患者，接受責(zé)任組長和總責(zé)護(hù)士的指導(dǎo)和臨時調(diào)配，有指導(dǎo)下級護(hù)士工作的義務(wù)。

助理護(hù)士（N4）：任職資格，未取得執(zhí)業(yè)資格的新上崗護(hù)士；崗位職責(zé)，在注冊護(hù)士指導(dǎo)下協(xié)助完成低技術(shù)性基礎(chǔ)護(hù)理工作及非技術(shù)性護(hù)理工作。

1.2.2 績效考核方法 對護(hù)士的考核分為兩大部分，能級對應(yīng)考核和量化考核。將考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。（1）能級對應(yīng)考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士分層管理的要求，對每一層級的護(hù)士依據(jù)其工作職責(zé)進(jìn)行考核，其能級對應(yīng)獎金也是按照其不同層級賦予一定的系數(shù)。能級對應(yīng)系數(shù)，N1系數(shù)為1.2，N2系數(shù)為1.1，N3系數(shù)為1.0，N4系數(shù)為0.8。計算方法：科室獎金總數(shù)乘以50%，得出科室能級對應(yīng)獎總數(shù)，能級對應(yīng)獎總數(shù)/護(hù)士總系數(shù)=能級獎均數(shù)，能級獎均數(shù)×每人系數(shù)=每人能級對應(yīng)獎。（2）量化考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士工作情況，對每位護(hù)士的日常工作進(jìn)行量化考核，考核分為五項，每項10分。①三基考核（10分），護(hù)士的三基考核分兩部分，即三基理論和技能，病區(qū)對護(hù)士的三基理論和技能每月各考核一次，護(hù)理部考核三基理論和技能每季度各考核一次，根據(jù)每位護(hù)士考試成績給予一定的加分和減分。②患者滿意度（10分），病區(qū)對患者滿意度測試每月一次，護(hù)理部對患者滿意度測試為每一位住院患者一份，對每位護(hù)士在滿意度測試中，患者表揚和批評的次數(shù)均給予加分和減分。③護(hù)理質(zhì)量（10分），依據(jù)病區(qū)、科和護(hù)理部三級質(zhì)控情況，對每位護(hù)士存在的質(zhì)量缺陷和優(yōu)點給予不同的減分和加分。④執(zhí)行規(guī)章制度（10分），根據(jù)履行崗位職責(zé)情況，勞動紀(jì)律、儀容儀表、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進(jìn)行考核，依據(jù)表現(xiàn)不同，給予一定的加分和減分。⑤護(hù)理創(chuàng)新（10分），PICC穿刺、學(xué)術(shù)講座、參與教學(xué)、發(fā)表護(hù)理論文、申報專利、科研等，根據(jù)每位護(hù)士的實際參與項目進(jìn)行加分。計算方法：針對以上五項考核項目，科室制定出積分管理制度和每項考核指標(biāo)的記分標(biāo)準(zhǔn)，每月由辦公室護(hù)士統(tǒng)計每位護(hù)士所得分值，合計出總分值，科室獎金總數(shù)乘以50%，得出科室量化考核獎總數(shù)，量化考核獎總數(shù)/總分值=分值系數(shù)，分值系數(shù)×每人總分值=每人量化考核獎。

1.3 評價方法 （1）護(hù)士對績效考核方法的評價。調(diào)查護(hù)士對績效考核的看法，以及實施前后的感受，即護(hù)士對績效考核的滿意度。調(diào)查對象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)工作的護(hù)士，實施前（2011年3月）及實施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計的調(diào)查問卷，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以均為滿意，統(tǒng)計護(hù)士對績效考核的滿意率。接受問卷調(diào)查的兩組護(hù)士在年齡、學(xué)歷、職稱、資歷結(jié)構(gòu)等方面無統(tǒng)計學(xué)差異。（2）護(hù)理服務(wù)滿意度。調(diào)查患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度。調(diào)查對象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)住院的患者，實施前（2011年3月）及實施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計的滿意度調(diào)查表，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以上均為滿意，統(tǒng)計實施前后兩組患者對護(hù)理服務(wù)的滿意率。兩組患者在年齡、性別、文化水平、疾病種類等方面無統(tǒng)計學(xué)差異。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS l3.0統(tǒng)計學(xué)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計數(shù)資料比較采用 字2檢驗，以P

2 結(jié)果

2.1 實施績效考核前后護(hù)士滿意度比較 實施績效考核后護(hù)士的滿意率為97.3%，高于實施前的85.7%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（ 字2=4.70，P

2.2 實施績效考核前后患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度比較 實施績效考核后對護(hù)理服務(wù)的滿意率為98.3%，高于實施前的95.6%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（ 字2=6.28，P

3 討論

3.1 能級對應(yīng)考核是評判護(hù)士工作能力、技術(shù)水平以及對護(hù)理工作貢獻(xiàn)高低的一個客觀、公正的考核指標(biāo)。實行按崗設(shè)酬，體現(xiàn)個人工作能力，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的績效考核宗旨[4]。同時，此項考核能夠充分調(diào)動科室骨干護(hù)士的工作積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，對工作能力強、技術(shù)水平高的護(hù)士能夠充分發(fā)揮特長和優(yōu)點，高層級護(hù)士不但能對護(hù)理工作起主導(dǎo)作用，而且對低層級的護(hù)士起到表率、標(biāo)桿作用和護(hù)理質(zhì)量的把關(guān)作用，使低層級護(hù)士在高層級護(hù)士的帶動和指導(dǎo)下，能夠得到迅速、安全地鍛煉成長。所以，能級對應(yīng)考核，能級對應(yīng)考核有利于各層級護(hù)士的成長和提高，使各個層級的護(hù)士都能達(dá)到人盡其才的作用，此考核方法護(hù)士滿意。

3.2 量化考核把三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度、患者滿意度及護(hù)理創(chuàng)新五項內(nèi)容納入績效考核，將質(zhì)性指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕笜?biāo)進(jìn)行考核，是對每位護(hù)士的全面考核，覆蓋面廣，可操作性強。量化考核將三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度等要素納入考核內(nèi)容，是衡量護(hù)士完成護(hù)理工作質(zhì)量的優(yōu)劣、技術(shù)水平高低以及工作規(guī)范性可強弱的可靠指標(biāo)，有利于護(hù)理質(zhì)量的提高[5]；績效考核將護(hù)理創(chuàng)新納入考核標(biāo)準(zhǔn)，增強了護(hù)士參與科研教學(xué)意識，活躍了護(hù)理學(xué)術(shù)氛圍，對參與護(hù)理創(chuàng)新的護(hù)士給予適當(dāng)獎勵，可以開發(fā)護(hù)理人員的創(chuàng)造性和提高技術(shù)水平的積極性[6]；將患者滿意度納入考核指標(biāo)，可以增強護(hù)理人員主動服務(wù)的意識和工作的自覺性，和諧護(hù)患關(guān)系，這也是衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激勵護(hù)士在不斷努力、不斷成長的同時，不斷提高護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理服務(wù)的滿意度。

3.3 本文所述績效考核方案雖然未涉及工作量的統(tǒng)計，但卻真正體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的服務(wù)理念，即把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者，增加直接護(hù)理時數(shù)，提高護(hù)理實效。在工作量的統(tǒng)計中，耗費大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主觀數(shù)據(jù)考評缺乏約束[8]。在本文所述的績效考核方案中，工作量的大小、工作的難易程度及技術(shù)水平高低，已在能級對應(yīng)的考核項目內(nèi)體現(xiàn)，所以，不必再進(jìn)行繁瑣的工作量統(tǒng)計。而且，臨床觀察顯示，護(hù)士非常厭煩費時、費力、意義甚小的工作量統(tǒng)計。所以，該考核方法簡單、易于操作、節(jié)約成本，有利于提高工作效率和工作積極性，深受護(hù)士歡迎。

3.4 本績效考核方案中對護(hù)士進(jìn)行分層管理，調(diào)動了各個層級護(hù)士的工作積極性，充分發(fā)揮各層級護(hù)理人員的主觀能動性[9]，達(dá)到了人盡其才的作用，同時，護(hù)士分層管理，體現(xiàn)“以患者為中心”的護(hù)理宗旨。所以，護(hù)士的分層管理是績效考核的基礎(chǔ)，更是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的保證[10]。

參考文獻(xiàn)

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篇2

    1高校社區(qū)護(hù)理崗位績效考核KPI體系的建立

    1.1KPI的設(shè)計

    根據(jù)北京市《社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位績效考核指導(dǎo)方案》及《社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位績效考核手冊》中,對社區(qū)醫(yī)院績?？己藣徫恢笜?biāo)的設(shè)計及相應(yīng)分值的設(shè)定,結(jié)合《高校職工考核辦法》,對高校社區(qū)醫(yī)院績校考核指標(biāo)進(jìn)行不同崗位指標(biāo)設(shè)計及相應(yīng)分值的確定。構(gòu)建以高校社區(qū)護(hù)理崗為一級指標(biāo),服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、綜合滿意度為二級指標(biāo),包含肌內(nèi)注射、皮下注射、氧氣吸入等19項三級指標(biāo)的KPI體系(表1)。

    1.2KPI權(quán)重及二級指標(biāo)值計算

    參照北京市《社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位績效考核指導(dǎo)方案》中對服務(wù)數(shù)量(A)、服務(wù)質(zhì)量(B)及綜合滿意度(C)所占比例分別為50%、30%及20%的比例,確定高校社區(qū)護(hù)理崗中各二級指標(biāo),即服務(wù)數(shù)量(A)、服務(wù)質(zhì)量(B)及綜合滿意度(C)所占比例。其中,個人服務(wù)數(shù)量(A)等于個人服務(wù)數(shù)量所屬各三級指標(biāo)的數(shù)值乘以其對應(yīng)的分值之和;個人服務(wù)質(zhì)量(B)等于個人服務(wù)質(zhì)量所屬各三級指標(biāo)的分值減去其對應(yīng)的扣分項分值之和;個人綜合滿意度(C)等于個人綜合滿意度所屬各三級指標(biāo)的數(shù)值減去其對應(yīng)的扣分項分值之和。

    1.3個人績效值(X)計算方法

    個人總績效計算公式:X=AZ×50+B100×30+C100×201.4個人績效工資(M)計算通過服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量及綜合滿意度考核結(jié)果,計算出個人總績效值,個人總績效值累加可得部門總績效值。其中,1個績效值額度=部門績效工資總額÷部門總績效值,個人績效工資總額=1個績效值額度×個人總績效值(X)。2績效考核體系的應(yīng)用采用某高校醫(yī)院護(hù)理部6月份的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證,護(hù)理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,服務(wù)數(shù)量最大者的服務(wù)數(shù)量值為1076,護(hù)理部15名工作人員總績效值為1244.1,計算可得1個績效值額度為16.08元。抽取其中5名人員6月份的績效考核手冊記錄值為例,計算6月份護(hù)理部5名人員個人總績效值、個人績效工資(表2)。

    3啟示和建議

    某高校醫(yī)院護(hù)理部6月份15名工作人員績效工資總額為20000元,平均績效工資為1333.3元。以KPI績效考核體系對個人績效工資的考核為例,護(hù)理部6月份15名人員績效工資最高者為1562.6元,最低者為1001.5元?？己私Y(jié)果客觀、公正、透明。因此,要想建立以KPI體系為基礎(chǔ)的高校社區(qū)醫(yī)院護(hù)理人員績效考核指標(biāo)體系,實行以服務(wù)數(shù)量為核心,以服務(wù)質(zhì)量、綜合滿意度為基礎(chǔ)的考核和激勵制度,完善分配激勵機(jī)制,有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性,從而最終實現(xiàn)促進(jìn)高校社區(qū)醫(yī)院的發(fā)展和滿足廣大師生對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求,需要努力做到以下幾點。

    3.1建立與KPI相應(yīng)的考核指標(biāo)體系

    評價指標(biāo)是醫(yī)院績效評價內(nèi)容的載體,也是績效評價內(nèi)容的外在表現(xiàn),是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)。在指標(biāo)的篩選上不能脫離實際而盲目地自行制訂,應(yīng)以“影響大、看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”,即以SMART原則[5]為基礎(chǔ)來選取。評價指標(biāo)的選取不僅要能夠衡量科室的總體績效差異、個人的績效差異,同時還可以考核單項指標(biāo)績效[6]。

    3.2建立科學(xué)完善的績效考核體系

    鼓勵職工了解、參與績效考核、管理工作,通過服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量及綜合滿意度考核結(jié)果,職工可以計算出個人績效值、部門總績效值及個人績效工資,個人績效工資客觀、公正、透明。打破原有的干多干少、干好干壞一個樣的績效工資分配制度,提高了人員的工作積極性,實現(xiàn)了醫(yī)院整體業(yè)績的提升。

篇3

關(guān)鍵詞：臨床科主任 績效考核 指標(biāo)構(gòu)建

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-255-02

臨床科主任是科室發(fā)展的帶頭人，是醫(yī)院政策的實施者，在醫(yī)院發(fā)展中起著重要的作用?？茖W(xué)調(diào)動臨床科主任的工作積極性，發(fā)揮其最大能力對科室進(jìn)行有效管理，則是醫(yī)院績效考核的最主要目標(biāo)。有效的績效考核能夠引導(dǎo)公立醫(yī)院各部門及員工不斷改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作效率，全面提高公立醫(yī)院的運行效率、服務(wù)水平和核心競爭力。

通過對臨床科主任的績效考核，促進(jìn)醫(yī)院實施科學(xué)化、精細(xì)化管理，全面加強內(nèi)涵建設(shè)。目前對臨床科室的考核方案較多且方案運行較為成熟，而對于臨床科主任的考核方案不多，醫(yī)院在對科主任的考核要么是方案不夠成熟，運行起來需要花費大量的人力物力，實際操作較為困難，要么就是對于科主任的考核流于形式，考核方案制定標(biāo)準(zhǔn)太過粗糙并沒有引導(dǎo)科主任朝著醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標(biāo)的方向發(fā)展本科室，科主任考核變相地成為了科主任可有可無的一塊雞肋。如何把這塊雞肋變成雞腿，成了醫(yī)院亟待解決的問題。

醫(yī)院科室分為臨床科室、醫(yī)技科室以及醫(yī)輔科室，臨床科室又分為有病房臨床科室與無病房臨床科室。本文以有病房臨床科室為考核對象，對其考核內(nèi)容進(jìn)行分析說明。

對臨床科主任的考核從以下四個方面進(jìn)行考核：工作量維度，內(nèi)部管理維度，學(xué)習(xí)和成長維度，客戶維度。通過表1進(jìn)行說明：

一、工作量維度

對科主任的考核，首要考核的項目是對科室工作量的考核。由于每個臨床科室不同時期的工作量差異較為明顯，因此適宜采用去年同期數(shù)作為比較的基數(shù)。工作量維度主要分為門診和住院工作量，而量化這兩個工作量指標(biāo)，我們采用了門診人次與出院人次來進(jìn)行考核。以去年同期人次數(shù)據(jù)為目標(biāo)值，按增長率進(jìn)行比較?？紤]到內(nèi)科與外科科室就醫(yī)人次差距較大，而且有些臨床科室門診人次與出院人次基數(shù)較大，因此增加門診人次和出院人次分別按內(nèi)科與外科降序排列予以加分。

二、內(nèi)部管理維度

科室良好的內(nèi)部管理要通過量化指標(biāo)來體現(xiàn)，主要采取以下幾個指標(biāo)來考核。出院人均費用指標(biāo)，這項指標(biāo)主要考核科室對出院病人的人均費用管理情況，同時醫(yī)保中心對于人均費用的考核也是有嚴(yán)格要求的，因此采用這個指標(biāo)促使科室降低住院病人費用，提高醫(yī)療質(zhì)量，靠精湛的醫(yī)療技術(shù)，吸引更多病源入院就醫(yī)治療?？剖议_展新的醫(yī)療服務(wù)，就需要先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行保障，采用了百元資產(chǎn)收益這個指標(biāo)來對其科室資產(chǎn)使用的效益進(jìn)行考核，約束科室為爭取預(yù)算指標(biāo)盲目購買設(shè)備的行為。在臨床科室內(nèi)部管理考核中，藥占比和耗材占比也是一個重要的考核內(nèi)容，通過與去年同期值的比較來考核。另外，抗菌藥物的使用也必須納入到科室內(nèi)部管理的考核中來，通過藥劑科提供的抗菌藥物使用情況，對抗菌藥物使用不合格的科室要予以扣除相應(yīng)考核分?jǐn)?shù)。內(nèi)部管理考核中，最后一個考核項目為病例歸檔率的考核，通過患者出院七日病歷歸檔占總病歷的比重來計算，制定相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)檔位，這一指標(biāo)的制定，督促科主任對科室病歷的及時性、完整性和高質(zhì)量進(jìn)行控制。

三、學(xué)習(xí)和成長維度

學(xué)習(xí)與成長主要從醫(yī)院研究與創(chuàng)新的能力和醫(yī)療新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的開展等方面進(jìn)行考核，可選取科研成果及數(shù)量、新技術(shù)新業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)量、員工培訓(xùn)率、繼續(xù)教育率等指標(biāo)。學(xué)習(xí)和成長維度主要考核以下幾個指標(biāo)：學(xué)術(shù)論文，課題成果、教育培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。學(xué)術(shù)論文的考核主要以發(fā)表省級以上期刊及SCI期刊的數(shù)量，課題成果主要以科室承擔(dān)國家、省、市、院級課題數(shù)量為量化考核指標(biāo)，教育培訓(xùn)則考核科室繼續(xù)教育情況，以及對住院醫(yī)師規(guī)范培訓(xùn)情況，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)指標(biāo)主要考核科室開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)班，以及是否定期開展疑難病例的討論情況。

科室要有持續(xù)強大發(fā)展力，學(xué)習(xí)和成長能力的提升是必不可少的?？浦魅巫鳛榭剖业膶W(xué)科帶頭人，主要負(fù)責(zé)科室住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)及組織開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，討論疑難病例等工作。由科教科對臨床科室的學(xué)術(shù)論文情況、承擔(dān)課題項目情況、科室的住院醫(yī)師規(guī)范培訓(xùn)情況、科室內(nèi)部開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)班及開展疑難病例討論進(jìn)行量化指標(biāo)的考核。

四、客戶維度

先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，才能擴(kuò)大醫(yī)院的品牌影響力，在老百姓心中樹立良好的品牌形象，增強患者的品牌忠誠度?？浦魅问强剖野l(fā)展的帶頭人，要讓科室做大做強，對客戶維度的考核顯的尤其重要。客戶維度的考核主要對三個指標(biāo)的量化考核：客戶滿意度、出院隨訪率以及糾紛與投訴。客戶滿意度調(diào)查由紀(jì)檢監(jiān)察辦公室制定病人滿意度調(diào)查問卷，對病人就醫(yī)入院時期的情況進(jìn)行滿意度調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果對客戶滿意度進(jìn)行量化指標(biāo)的評分。出院隨訪率指標(biāo)由隨訪辦公室考核，通過科室隨訪病人數(shù)占出院病人數(shù)的比例進(jìn)行考核。醫(yī)務(wù)部考核科室的糾紛與投訴指標(biāo)，根據(jù)科室投訴次數(shù)與醫(yī)療糾紛情況的嚴(yán)重性質(zhì)予以扣分。若有嚴(yán)重糾紛事故，影響極其重大的情況，科主任的考核直接為不合格。

科主任考核不僅僅是考核科主任的科研管理協(xié)調(diào)能力，更多的是指導(dǎo)科室的發(fā)展朝著醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。醫(yī)院管理者及各職能部門以及科主任們，應(yīng)統(tǒng)一思想，重視考核，而不應(yīng)把科主任考核當(dāng)做績效考核部門或者其他參與考核部門的一項工作任務(wù)來對待。有的科主任對考核工作不配合，認(rèn)為科主任考核工作就是績效考核部門與其他考核部門共同參與的考核工作，有的科主任認(rèn)為考核的項目對本科室不占優(yōu)勢，這種與考核部門消極抵觸態(tài)度，最主要的原因在于溝通不夠，因此對于每次考核結(jié)果，醫(yī)院管理者、考核部門及臨床科主任應(yīng)對其進(jìn)行點評與陳述，科主任們也應(yīng)進(jìn)一步明確科室的短板，以及接下來科室需要努力的方向與完成的目標(biāo)。科主任考核僅僅是醫(yī)院績效管理考核中的一部分，實現(xiàn)全面績效管理，才能更好發(fā)揮績效考核部門在醫(yī)院戰(zhàn)略管理中的作用。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：衡陽市中心醫(yī)院 湖南衡陽 421001）

篇4

關(guān)鍵詞：績效管理；消毒供應(yīng)中心；應(yīng)用

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計劃的制定、檢查實際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎罰和制定未來業(yè)績提升計劃的一系列綜合管理活動[1-2]。護(hù)理績效管理是醫(yī)院體制改革和優(yōu)質(zhì)護(hù)理的重要研究內(nèi)容[3-4]。為了提高工作人員的積極性和工作質(zhì)量，消毒供應(yīng)中心自2016年1月開始，參照醫(yī)院績效分配方案，結(jié)合消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)，工作崗位風(fēng)險性、技術(shù)性以及工齡和技術(shù)職稱等要點進(jìn)行反復(fù)討論和修訂，形成整套績效管理方案，經(jīng)過6個月的實施，取得了明顯的效果，現(xiàn)介紹如下。

1資料與方法

1.1臨床資料

該院是一所三級甲等醫(yī)院，開放床位1800張，每天手術(shù)量150臺左右。消毒供應(yīng)中心工作人員共有33名，職稱分別為主任護(hù)師2名，主管護(hù)師10名，護(hù)師5名，護(hù)士3名，技術(shù)工人3名，普通工人10名。

1.2方法

1.2.1成立績效考核小組確定績效方案績效考核小組由護(hù)士長和兩位年資高的護(hù)士組成，小組成員負(fù)責(zé)每月科室工作人員的考核監(jiān)督工作，根據(jù)考核情況計算每位工作人員的績效系數(shù)，算出每個人績效。本研究在文獻(xiàn)歸納和專家訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院原有傳統(tǒng)績效方案[5]，根據(jù)消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)、工作量、崗位風(fēng)險性、技術(shù)性以及工作人員的工齡和技術(shù)職稱確定績效分配方案由崗位績效、技術(shù)職稱績效、工齡績效及科室基金4項內(nèi)容，權(quán)重依次為47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2績效考核方法1.2.2.1崗位績效考核方法分別由工作量30%，工作質(zhì)量25%，風(fēng)險程度、技術(shù)25%，臨床滿意度10%，護(hù)理教學(xué)5%，護(hù)士培訓(xùn)5%等要素組成。崗位績效95%～100%的系數(shù)為1.0，90%～94%的系數(shù)為0.96，85%～89%的系數(shù)為0.92，80%～84%的系數(shù)為0.88，80%以下的系數(shù)為0.80，每月由考核組成員對每位工作人員從這六方面進(jìn)行考核，月底總結(jié)每位工作人員的崗位績效系數(shù)。1.2.2.2技術(shù)職稱績效考核方法實行按技術(shù)職稱定分值與績效考核相結(jié)合的分配方法，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一[6]。技術(shù)職稱分值分別為初級職稱護(hù)士、初級技工系數(shù)0.92；初級職稱護(hù)師、中級技工系0.96；中級職稱主管護(hù)師、高級技工系1.0；高級職稱副主任護(hù)師1.04；高級職稱主任護(hù)師1.08。1.2.2.3工齡績效考核方法5年以下工齡系數(shù)為0.94，6～10年工齡系數(shù)為0.96，11～15年工齡系數(shù)為0.98，16～20年工齡系數(shù)為1.0，21～25年工齡系數(shù)為1.02，26年以上工齡系數(shù)為1.04。1.2.2.4科室基金績效考核方法主要包括獲得省衛(wèi)計委和醫(yī)院的相關(guān)比賽獎項、省科技廳和衛(wèi)計委的課題立項、、申報繼續(xù)教育項目及科室承擔(dān)組長和質(zhì)控等相關(guān)項目，每個項目都有相應(yīng)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，績效考核成員每月統(tǒng)計所有的獎勵金額為當(dāng)月的科室基金，計算每個人當(dāng)月科室基金獎勵。1.2.3績效計算方法科室總崗位績效=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，科室總工齡績效（或科室總技術(shù)職稱績效）=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，每個人的崗位績效＝（科室總崗位績效/科室總崗位績效系數(shù)）×個人崗位績效系數(shù)；每個人的工齡績效＝（科室總工齡績效/科室總工齡績效系數(shù)）×個人工齡績效系數(shù)；每個人的技術(shù)職稱績效＝（科室總技術(shù)職稱績效/科室總技術(shù)職稱績效系數(shù)）×個人技術(shù)職稱績效系數(shù)；個人每月總績效＝每個人的崗位績效＋每個人的工齡績效＋每個人的技術(shù)職稱績效＋個人科室基金獎勵。1.2.4質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)清洗質(zhì)量、包裝完好率、濕包發(fā)生率的質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)必須符合國家衛(wèi)計委醫(yī)院消毒供應(yīng)中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相關(guān)要求[7-9]。1.2.5臨床科室滿意度調(diào)每人每月負(fù)責(zé)到自己所分管的臨床科室進(jìn)行溝通和滿意度調(diào)查，及時收集臨床科室提出的意見和建議，針對存在的問題科室質(zhì)控小組進(jìn)行分析、討論、提出整改措施，將處理意見和建議反饋給臨床科室。1.2.6統(tǒng)計學(xué)方法統(tǒng)計學(xué)方法采用SPSS11.5統(tǒng)計軟件包進(jìn)行統(tǒng)計，計數(shù)資料以百分?jǐn)?shù)和例數(shù)表示，組間比較采用c2檢驗；以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

績效管理實施前后科室質(zhì)量比較見績效管理實施前后臨床科室滿意度調(diào)查比較。

3討論

3.1績效管理提高消毒供應(yīng)中心工作效率和工作質(zhì)量

隨著護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)士崗位管理的要求[10]，護(hù)理績效管理更趨向全面、客觀、科學(xué)和個體化。績效考核管理的目的是調(diào)動護(hù)理人員工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性，而公平、合理是每個人期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提[11]。在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”薪酬制度下，干多干少一個樣，容易導(dǎo)致工作人員工作效率低，工作不積極主動，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯。建立科學(xué)的績效管理制度是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段[12-13]。實施績效考核管理方案后，每位工作人員的崗位績效由工作量、工作質(zhì)量等決定，這樣能夠充分發(fā)揮個人主觀能動性，調(diào)動了工作人員的積極性，提高了工作效率，又避免了工作時相互推諉情況的發(fā)生。消毒供應(yīng)中心通過實施績效考核管理，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)工作中的差錯，針對差錯發(fā)生的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，有利于提高工作人員的嚴(yán)謹(jǐn)性和器械清洗、包裝質(zhì)量，降低濕包發(fā)生率，有效降低醫(yī)院感染的發(fā)生率，提高醫(yī)療質(zhì)量。從表1可見，實施績效管理前后器械清洗合格率，包裝的完好率及濕包發(fā)生率相比較，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3.2實施績效管理提高了臨床科室的滿意度

轉(zhuǎn)變觀念是消毒供應(yīng)中心發(fā)展的關(guān)鍵[14]，績效管理方法的實施，打破了傳統(tǒng)的績效平均分配的現(xiàn)象，改變了個別人員工作中懶散、推諉的現(xiàn)象，增強了工作人員的服務(wù)意識。工作質(zhì)量的好壞和工作量的多少直接與績效掛鉤，充分調(diào)動了工作人員的積極性和工作嚴(yán)謹(jǐn)性，提高了工作人員的主人翁意識，服務(wù)模式由被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)，第一時間了解臨床科室的需求，減少了與臨床之間的矛盾和誤會的發(fā)生，提高了臨床科室對消毒供應(yīng)中心的滿意度。從表2可見，臨床滿意度由實施績效管理前的89.6%提高到98.2%，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3.3績效管理可明顯提高工作人員的專業(yè)知識

消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院感染的重點科室，因工作內(nèi)容與臨床知識相關(guān)性盛少，工作人員的專業(yè)知識相對缺乏，績效考核方法的實施后，加強了相關(guān)基礎(chǔ)知識和崗位技能的培訓(xùn)，考核小組成員通過每周不定期提問和每月技能及理論考核方式，督促工作人員不斷學(xué)習(xí)，從而提高專業(yè)基礎(chǔ)知識，保障了工作質(zhì)量。績效管理的核心是價值導(dǎo)向、是激勵與貢獻(xiàn)相對稱，符合價值要求的做法[15]，績效考核管理方法，能夠起到鞭策后進(jìn)，鼓勵先進(jìn)的作用，通過多勞多得的薪酬方式，充分調(diào)動了工作人員積極性，保障了工作質(zhì)量，使工作人員充分了解自己的工作職責(zé)和工作質(zhì)量的各項指標(biāo)，增強責(zé)任意識[16]，提高臨床科室滿意度，同時績效管理充分體現(xiàn)同工同酬，優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平，向高風(fēng)險、高技術(shù)崗位傾斜的原則。

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[7]WS310.1-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第1部分：管理規(guī)范．

[8]WS310.2-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第2部分：清洗消毒及滅菌技術(shù)操作規(guī)范．

[9]WS310.3-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第3部分：清洗消毒及滅菌效果監(jiān)測標(biāo)準(zhǔn)．

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篇5

【關(guān)鍵詞】 靜脈用藥調(diào)配中心； 績效管理； 分配原則； 結(jié)果分析

The Exploration and Practice of Implementation of Performance Management in Pharmacy Intravenous Admixture Service/GAO Li.//Medical Innovation of China，2016，13（09）：110-113

【Abstract】 Objective：To investigate the effects of implementation of performance management pharmacy intravenous admixture service.Method：According to the actual situation of the department，the individual performance appraisal of total solutions were developed，including five parts：（1）the quality of work（10%）；（2）work accounted for 75%；（3）the department of internal contribution within 5%；（4）individual titles accounted for 5%；（5）personal comprehensive evaluation was 5%，which each part had a corresponding elaboration content，the worker performance evaluation and allocation were undertaken.Result：Using statistical method，through the performance before and after the work quality and satisfaction two aspects for data analysis，it was concluded that the total amount of liquor（bag），drug mixed，several mistakes，liquid paste wrong，wrong medicine was not out of the department，the number of errors in five aspects were significantly dropped，the hospital and department of satisfaction were significantly improved，the differences were statistically significant（P

【Key words】 Pharmacy intravenous admixture service； Performance management； Distribution principle； Results analysis

First-author’s address：The Center Hospital of Zibo City，Zibo 255036，China

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2016.09.031

靜脈用藥調(diào)配中心是在符合GMP標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)藥物特性設(shè)計的操作環(huán)境，根據(jù)醫(yī)師處方或用藥醫(yī)囑，經(jīng)藥師進(jìn)行適宜性審核，由受過培訓(xùn)的藥學(xué)技術(shù)人員，嚴(yán)格按照操作程序，進(jìn)行包括全靜脈營養(yǎng)液、細(xì)胞毒藥物和抗生素、營養(yǎng)類藥物等靜脈用藥物的配置，可以保證靜脈滴注藥物的無菌性，防止微粒污染；同時，可解決不合理用藥現(xiàn)象，減少藥物浪費，降低用藥成本，確保藥物相容性和穩(wěn)定性，將給藥錯誤將至最低。由于空氣凈化裝置的防護(hù)作用，可大大降低毒性藥物對醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)傷害。為患者提供了高效、安全的輸液保障，同時護(hù)士有更多的時間為患者的治療服務(wù)，提高了護(hù)士的工作效率，具有明顯的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益[1]。

本院PIVAS于2012年11月開始運行，現(xiàn)負(fù)責(zé)全院44個科室的長期和臨床醫(yī)囑靜脈輸注藥物的集中調(diào)配，每天的配置量在6000袋左右，退藥120袋左右，為醫(yī)院臨床科室提供了優(yōu)質(zhì)、高效、安全的服務(wù)。但因為靜脈配置工作壓力大、強度高，在運行的過程中，因為績效的平均性而浮現(xiàn)出了一系列的問題，本科自2015年2月份進(jìn)行了績效分配方案的改革，通過6個月的觀察，收到了很好的效果，提高了大家工作的積極性和主動性，隨著工作效率的提高，差錯情況發(fā)生逐漸減少[2]?，F(xiàn)將具體內(nèi)容總結(jié)如下。

1 績效考核管理的指導(dǎo)思想

為加強科學(xué)管理，充分調(diào)動科室人員的工作積極性和主動性，建立優(yōu)質(zhì)的長效服務(wù)機(jī)制，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，在保質(zhì)保量完成工作的基礎(chǔ)上，形成有激勵、有約束的內(nèi)部競爭機(jī)制[3]，推動靜脈用藥調(diào)配科的管理創(chuàng)新，更好地為全院的病區(qū)提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，根據(jù)醫(yī)院總體績效考核辦法，結(jié)合科室的實際情況，不斷完善對職工的薪酬分配，成立了由科主任、護(hù)士長、組長組成的科內(nèi)績效考核小組，制定能夠體現(xiàn)本科特點的績效方案，征求全科人員同意后開始實行。

2 進(jìn)行崗位評價

建立科學(xué)的績效評價體系，本著公正、公平、公開的原則，通過崗位分析，進(jìn)行崗位評價。在工作分析的基礎(chǔ)上，對科內(nèi)7個班次進(jìn)行了崗位評價工作。按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各班次的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件、勞動強度等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計，得出不同崗位的工作系數(shù)，這也是績效考核小組進(jìn)行薪酬決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3 績效考核管理的考核方案

3.1 科室的績效分配總原則 根據(jù)醫(yī)院總的績效原則，科室員工試用期經(jīng)院科兩級考核合格、簽訂勞動合同、具備獨立上崗能力，享受績效項目中工作質(zhì)量、工作量、科內(nèi)貢獻(xiàn)等績效的50%；滿1年經(jīng)考核合格，享受績效各項目的80%；滿2年經(jīng)考核合格，享受績效各項目的100%，這也稱之為個人分級系數(shù)。設(shè)績效總比例為100%，分配的總原則見表1。

3.2 具體的績效分配細(xì)則

3.2.1 PIVAS工作質(zhì)量的評定 PIVAS工作質(zhì)量的評定表具體見表2。滿分為10分，項目中如果未出現(xiàn)，就得該項目的滿分，如果出現(xiàn)問題，根據(jù)指定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，個人發(fā)生的錯誤，扣到個人；小組內(nèi)發(fā)生的錯誤，無法定位到個人時，按照進(jìn)行扣分，并寫出質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，全科人員進(jìn)行討論學(xué)習(xí)，通過錯誤共享，避免此類錯誤的再次發(fā)生。

3.2.2 PIVAS各班次的工作系數(shù) 現(xiàn)在PIVAS的排班實行四崗輪轉(zhuǎn)的方式，每2周輪轉(zhuǎn)一次，班次分為7個，根據(jù)績效考核小組的崗位評價，召開全科人員會議，采用民主集中制的原則，設(shè)定了PIVAS各班次的工作系數(shù)，見表3。

審方 1.0

3.2.3 PIVAS科內(nèi)貢獻(xiàn) PIVAS科內(nèi)貢獻(xiàn)是加分部分，主要是結(jié)合PIVAS的工作實踐中的貢獻(xiàn)情況進(jìn)行加分，真正發(fā)揮“獎金分配”正面的激勵作用。基礎(chǔ)分為5分，依據(jù)表4中的項目進(jìn)行加分，上不封頂。

3.2.4 PIVAS的個人職稱系數(shù) 根據(jù)醫(yī)院人力資源部對科室人員的聘任公示為標(biāo)準(zhǔn)，制定PIVAS的個人職稱系數(shù)，見表5。雖然在個人的績效分配中，占比例的5%，但也起到了一個適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極進(jìn)取，做好自己的職業(yè)規(guī)劃，有希望、有目標(biāo)，營造一個充滿正能量的團(tuán)隊精神。

3.2.5 PIVAS的個人綜合評價 PIVAS對個人的綜合評價，結(jié)合滿意度和勞動紀(jì)律進(jìn)行得分，滿分為10分，其中滿意度占5分，醫(yī)院的滿意度占3分，科室自己調(diào)研的滿意度占2分；勞動紀(jì)律占5分，詳見表6。

4 績效考核管理的結(jié)果

4.1 統(tǒng)計學(xué)處理 對PIVAS實施前后的工作質(zhì)量和滿意度兩個方面進(jìn)行列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。采用SPSS 13.0軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，計量資料用（x±s）表示，比較采用t檢驗，計數(shù)資料以率（%）表示，比較采用 字2檢驗，以P

4.2 PIVAS實施前、后科室工作質(zhì)量的評價結(jié)果分析 通過表格中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，在總配置藥品袋數(shù)增加的情況下，發(fā)生藥品混科、分批次錯誤、液體貼錯、加錯藥未出科、復(fù)核登記時數(shù)量錯誤等呈現(xiàn)下降的趨勢，經(jīng)過統(tǒng)計學(xué)分析，PIVAS實施前、后科室工作質(zhì)量比較差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P

4.3 PIVAS實施前、后滿意度的調(diào)查結(jié)果分析 靜配中心為全院44個病區(qū)提供靜脈用藥的配置工作，面對的全院科室的醫(yī)護(hù)人員和患者，所以滿意度是評價靜配中心服務(wù)質(zhì)量的一個重要指標(biāo)，醫(yī)院客服中心和科室每月都會對44個病區(qū)進(jìn)行1次滿意度的調(diào)查、匯總、統(tǒng)計，有10個調(diào)查項目，調(diào)查結(jié)果分為：很滿意、比較滿意、一般、不滿意4個選項，附加一項為病區(qū)對靜配中心的合理化意見或者建議，經(jīng)過匯總和分析，對問題進(jìn)行臨床調(diào)研、解答和處理，對科室做的不足之處進(jìn)行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，制定整改措施，不斷完善其工作，為臨床提供安全的靜脈用藥。通過統(tǒng)計學(xué)分析，PIVAS實施后醫(yī)院和科室的滿意度調(diào)查均明顯高于實施前，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P

5 討論

5.1 崗位績效管理能更好體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性 崗位績效管理是以工作為重心，從工作的難易程度、責(zé)任的輕重、風(fēng)險的大小以及所需技能要求等，制定崗位職責(zé)，并給出崗位評價。然后對不同崗位人員，針對其崗位職責(zé)內(nèi)應(yīng)完成的工作數(shù)量、質(zhì)量等設(shè)定目標(biāo)要求，實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效管理首先體現(xiàn)的是崗位本身的責(zé)任，同時保障了各級各類藥護(hù)人員的崗位收益，有助于避免醫(yī)院內(nèi)部科室及員工為了生存和發(fā)展，出現(xiàn)一些“趨利”行為，從而使醫(yī)院的公益性得到更好的體現(xiàn)[4]。

5.2 績效管理實施后的指標(biāo)變化 PIVAS實施績效管理后，員工積極性及工作效率得到明顯的提高[5]。工作質(zhì)量表能夠?qū)T工的工作評定進(jìn)行正確評估，每月簽字確認(rèn)，各項錯誤發(fā)生率明顯下降，績效管理改變了獎金平均分配的方案，體現(xiàn)了多勞多得，工作積極性和主動性明顯提高。

5.3 科室績效文化管理 通過績效管理，能夠?qū)γ课宦毠さ闹T方面情況進(jìn)行評估，了解每個人的能力、專長和態(tài)度，從而能夠?qū)⑵浒仓迷诤线m的職位和崗位上，達(dá)到人盡其才的目的[6]。通過績效加分的方式，鼓勵年輕人在科內(nèi)講課，提高年輕同志的業(yè)務(wù)水平及整體素質(zhì)的提高；參加醫(yī)院和科內(nèi)的各項活動，提高了科室的凝聚力和團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識，打造了屬于本院PIVAS的績效文化管理[7-8]。

總之，靜脈用藥調(diào)配中心績效管理的實施，做到了公開、公正、透明、合理分配的原則，為職工提供了一個和諧、愉悅的工作環(huán)境[9]，能夠極大地提高科室人員的工作主動性和創(chuàng)造性，提高工作效率，降低差錯的發(fā)生，增強了職工的凝聚力和向心力，更好地為全院臨床科室提供安全、及時、正確的輸液奠定了堅實的基礎(chǔ)。

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篇6

借鑒臺灣醫(yī)院的管理模式，結(jié)合我院的特點組建五大委員會，每個委員會下設(shè)不同的小組，共有25個一級小組（圖1）。各管理委員會成員由主任委員、副主任委員、組長、副組長和組員組成。其中環(huán)境與用品管理委員會和護(hù)理資訊管理委員會為新增管理委員會，環(huán)境與用品管理委員會主要涉及環(huán)境和護(hù)理用品管理，下設(shè)5個小組，其中用品管理小組對護(hù)理相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行篩選，選出最經(jīng)濟(jì)適用的物品，對不良物品進(jìn)行反饋和更換；護(hù)理資訊管理委員會的建立是護(hù)理信息化建設(shè)和發(fā)展的需要，下設(shè)3個小組，其中護(hù)理信息小組主要職責(zé)是收集護(hù)理信息需求，同信息科溝通聯(lián)系，完善護(hù)理信息系統(tǒng)建設(shè)。其他新增小組為健康教育質(zhì)量小組，該小組的職責(zé)是統(tǒng)籌全院健康教育工作的設(shè)計、質(zhì)量改進(jìn)；E-learning小組負(fù)責(zé)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，方便護(hù)理人員在繁忙的工作之余在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和考核，同時提供溝通交流的平臺。

2管理委員會的組成

現(xiàn)代護(hù)理人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，護(hù)士都有參與管理的要求與愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓護(hù)士參與醫(yī)院和科室管理是調(diào)動他們積極性的有效方法[6]。為調(diào)動臨床一線護(hù)理人員的積極性和保障護(hù)理人員的權(quán)益，在“護(hù)理管理委員會工作制度”中規(guī)定各小組(考核小組除外)成員要求一線護(hù)理人員比例須達(dá)到25%～35%，以保證管理委員會的決策廣泛聽取一線護(hù)理人員的意見和建議。因此護(hù)理專業(yè)管理組織中臨床一線護(hù)理人員參加人數(shù)達(dá)到了373人，大于全院護(hù)士人數(shù)的30%。各小組、委員會需要對各事項進(jìn)行決議時，需要80%應(yīng)出席人員參加，一線護(hù)理人員比例≥25%，參加人員須三分之二通過方可生效。如果需要解決某項問題，首先由相關(guān)小組成員收集資料，制定工作方案，小組進(jìn)行投票，再提交給相關(guān)委員會決議，最后由護(hù)理管理委員會進(jìn)行表決，保證了決策的群眾基礎(chǔ)，符合臨床護(hù)理人員的愿望。

3護(hù)理行政管理組織與護(hù)理業(yè)務(wù)管理

組織運行模式的完善2013年4月經(jīng)由醫(yī)院辦公會議討論通過“護(hù)理管理委員會工作制度”，制度中明確規(guī)定護(hù)理管理委員會是醫(yī)院護(hù)理管理體系中的專業(yè)管理組織，對護(hù)理管理、護(hù)理教育、護(hù)理服務(wù)、護(hù)理技術(shù)等領(lǐng)域?qū)嵤Q策職能；護(hù)理管理委員會會議定期舉行，有主管護(hù)理副院長、護(hù)理部主任、科護(hù)士長、各委員會主任委員和副主任委員參加，便于了解全院護(hù)理工作的現(xiàn)狀和制定下一步工作的計劃，同時對提交委員會的議題進(jìn)行決議。會議形成的決議由護(hù)理部進(jìn)行公告和實施。這樣體現(xiàn)了護(hù)理管理委員會的決策作用，保證了決策和執(zhí)行的有序進(jìn)行，護(hù)理部推行的各項工作保證了廣大護(hù)理人員的利益，同時促進(jìn)了各項工作的順利實施。

4各管理委員會的運作

護(hù)理管理委員會作為護(hù)理組織的決策組織發(fā)揮了巨大作用，各委員會每季度舉行例會，各個小組針對護(hù)理工作存在問題進(jìn)行討論，在充分進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上形成議題，每個議題至少有2～3個解決方案，小組提交給自己所在委員會投票，委員會通過后提交給行政管理委員會，行政管理委員會組織五大委員會的主任委員和副主任委員、護(hù)理部、科護(hù)士長和主管院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決議，決議通過后由護(hù)理部進(jìn)行具體實施。2013年護(hù)理部根據(jù)委員會的提案制定“護(hù)理管理組織工作制度”“護(hù)理人力管理制度”“護(hù)理職業(yè)安全管理制度”等，制定多項工作方案例如“優(yōu)秀護(hù)士評選工作方案”“護(hù)士節(jié)活動方案”“護(hù)理人員分配方案”“護(hù)理人員出國培訓(xùn)選拔方案”“護(hù)理創(chuàng)新大賽方案”“靜脈輸液競賽方案”“?？谱o(hù)士培訓(xùn)選拔方案”“護(hù)理人員輪科方案”“懷孕護(hù)士關(guān)懷方案”等，促進(jìn)了護(hù)理部在業(yè)務(wù)管理之外的人力資源管理、職業(yè)安全、質(zhì)量管理方面的職能，各項工作方案的實施均在醫(yī)院網(wǎng)站進(jìn)行公告，有效增加了護(hù)理工作的影響力，提升了護(hù)理隊伍的形象；由于各項工作制度和方案征求了一線護(hù)理人員的意見和建議，方案設(shè)計更加合理，政策更加公開、公平、公正，極大提高了護(hù)理人員的積極性。2013年護(hù)理管理委員會通過舉行各種活動調(diào)動了大家的積極性，例如第一屆護(hù)理用品創(chuàng)新大賽共收到正式參賽作品39件，參與設(shè)計與展示人員達(dá)到200人，還有沒能報名到現(xiàn)場演示的護(hù)理人員，通過創(chuàng)新大賽鼓舞全院護(hù)理人員投入到發(fā)明創(chuàng)造活動中，更加注意觀察和思考；靜脈輸液競賽摒棄舊模式，采用視頻錄像的方法參賽，增加現(xiàn)場知識競賽環(huán)節(jié)，創(chuàng)下了全院人員積極參與的新記錄；還有網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、專題培訓(xùn)、英語角座談會等各種各樣的活動，極大調(diào)動了護(hù)理人員的工作熱情，由于護(hù)理人員積極參與護(hù)理管理，對醫(yī)院的各項制度與活動了解更多，對個人職業(yè)發(fā)展更加明晰。

5結(jié)果

采用護(hù)士滿意度和離職率作為評價指標(biāo)。護(hù)理管理組織改革前后數(shù)據(jù)對比，護(hù)理人員離職率下降0.44%；護(hù)士滿意度采用第三方調(diào)查，2012年調(diào)查733名護(hù)士滿意度為（74.48±9.26)分，2013年調(diào)查795名護(hù)士滿意度為（80.25±6.46)分，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（t=-28.85，P=0.01）。護(hù)理部的工作在全院職能科室的滿意度評價中進(jìn)入前3名。我院門診病人滿意度采取第三方調(diào)查的方式進(jìn)行，2013年整體滿意度提升0.83%。住院部病人滿意度由護(hù)理管理委員會進(jìn)行調(diào)查，2013年總體滿意度在95%以上。

6討論

6.1護(hù)理管理組織改革有利于提高護(hù)士

滿意度和參與度由于一線護(hù)理人員加入護(hù)理管理委員會，建立了網(wǎng)狀的聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，能夠充分征求一線員工的意見和建議，同時具有一定的決策權(quán)，體現(xiàn)了護(hù)理人員的價值，護(hù)士滿意度得到提升，工作積極性加強，同時離職率降低。

6.2護(hù)理管理組織改革有利于提高護(hù)理質(zhì)量和病人滿意度

護(hù)理人員作為醫(yī)院的內(nèi)部顧客，其滿意度提高會促進(jìn)外部顧客滿意度的提高。經(jīng)過護(hù)理管理組織架構(gòu)及功能的重新疏理、定位，各管理委員會針對臨床中遇到的問題發(fā)揮護(hù)理管理者、一線護(hù)理人員的集體智慧，尋找解決方案，極大提高了護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。

7小結(jié)

篇7

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改 醫(yī)院 績效考核 設(shè)計 運行實證

目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹?，考核形式主要以單位年度目?biāo)和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和公允度，以及科學(xué)性，無法達(dá)到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

一、醫(yī)院績效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責(zé)任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫(yī)院的競爭機(jī)制和地位，而且還能夠強化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟(jì)和社會效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計

（一）設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計必須遵循社會公益性和客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，在非財務(wù)指標(biāo)的形勢下，達(dá)到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達(dá)到醫(yī)院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標(biāo)準(zhǔn)，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)做出及時修改與完善，確保在連續(xù)時間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

醫(yī)院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績效考核流程設(shè)計

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績效計劃主要從確定發(fā)展目標(biāo)和行動計劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分別細(xì)化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫(yī)院績效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個員工實施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過對醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進(jìn)行觀察和記錄，為績效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進(jìn)行績效評估，通過將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個績效管理的成?。蛔詈?，績效反饋面談，將評估結(jié)果進(jìn)行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動等分配中，實現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績效考核方法和實際方案設(shè)計

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核可以根據(jù)每個科室實際工作情況，采取目標(biāo)參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進(jìn)行評分。其中，目標(biāo)參照法能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值下，通過目標(biāo)值和指標(biāo)進(jìn)行對比，通過采用比例系數(shù)×100獲得指標(biāo)；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標(biāo)值，扣分量和扣分分值標(biāo)準(zhǔn)下，以指標(biāo)值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹(jǐn)?shù)范圍進(jìn)行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標(biāo)值以4個和6個區(qū)間分別進(jìn)行區(qū)分，并設(shè)定對應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫(yī)療預(yù)防機(jī)構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進(jìn)行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門診質(zhì)量和藥占比等項目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行每年績效考核指標(biāo)調(diào)整，并每月完成實際考核，其結(jié)果通過績效考核系統(tǒng)自動給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評優(yōu)相聯(lián)系，達(dá)到加強和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責(zé)任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門診績效考核

三、實際運行實證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績效考核自實施以來，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實證調(diào)查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對醫(yī)院績效考核先進(jìn)滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫(yī)院工作者認(rèn)同績效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進(jìn)性、一致性和公平性。而對醫(yī)療工作者滿意業(yè)績和工資評價只占43%左右；對業(yè)績發(fā)展機(jī)會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯(lián)系在一起，同時醫(yī)療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯(lián)系的認(rèn)識，因而影響綜合評價結(jié)果。因此，新設(shè)計的績效考核必須嚴(yán)格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級領(lǐng)導(dǎo)必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時實現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實際運行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機(jī)制的作用，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過落實績效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長的同時，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以及對醫(yī)療工作的熱情得到激勵。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：護(hù)理；精細(xì)化管理；降本增效

為推進(jìn)醫(yī)院的精細(xì)化管理工作，向管理要效益，本院將2018年定為精細(xì)化管理年，以求進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院管理，優(yōu)化服務(wù)流程，提升醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量。在院部精細(xì)化管理工作實施方案的指導(dǎo)下，護(hù)理部組織全院各科室開展護(hù)理精細(xì)化管理工作。精細(xì)化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)做到精確化、數(shù)據(jù)化，提高組織的執(zhí)行力和效率，從整體上提高組織的效益。對于護(hù)理管理而言，任何能夠把護(hù)理管理工作做到科學(xué)、合理、精確的方法都可以稱之為護(hù)理精細(xì)化管理[1]。本院通過實施護(hù)理精細(xì)化管理措施，取得了顯著的社會效益及經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)匯報如下。

1開展護(hù)理精細(xì)化管理的措施

1.1增強降本增效意識，營造節(jié)約氛圍

護(hù)理部制訂全院護(hù)理精細(xì)化管理工作方案，發(fā)動全院護(hù)士積極參與到護(hù)理精細(xì)化管理工作中來。各科室護(hù)士長根據(jù)科室工作實際制訂專科護(hù)理精細(xì)化管理方案，在科內(nèi)開展節(jié)能宣傳，同時定期進(jìn)行降本增效教育，從而激發(fā)員工的主動節(jié)能意識[2]。通過節(jié)能宣傳及降本增效教育，引導(dǎo)全院護(hù)士在日常護(hù)理工作的點滴細(xì)節(jié)中做到節(jié)約成本，營造節(jié)約氛圍，將成本意識和增效觀念根植于護(hù)士的心中。

1.2實施崗位管理，調(diào)動護(hù)士積極性

科學(xué)合理的設(shè)置護(hù)理崗位，建立N0～N4護(hù)士分層管理體系，完善各層級護(hù)士崗位職責(zé)說明書，明確各層級護(hù)士的崗位職責(zé)。實施基于能級進(jìn)階的分層培訓(xùn)與考核，使?？浦R、技能培訓(xùn)與護(hù)士的晉級相掛鉤，促進(jìn)其專科護(hù)理能力的提升。建立護(hù)理績效分配考核機(jī)制，制訂護(hù)士績效考核方案，以護(hù)士崗位能級、護(hù)理工作量、護(hù)理風(fēng)險與技術(shù)難度、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與患者滿意度作為考核依據(jù)實施績效分配，充分調(diào)動護(hù)士工作積極性。

1.3加強藥品、材料管理，規(guī)范材料收費項目

各科按計劃領(lǐng)用藥品、材料，科內(nèi)存量藥品、材料定期進(jìn)行效期質(zhì)控，及時使用或更換近效期藥品、材料，減少因藥品、材料過期導(dǎo)致的浪費。各科護(hù)士長梳理科內(nèi)無法收費低值耗材的品種和數(shù)量，提醒科內(nèi)護(hù)士盡量減少使用或按預(yù)算定量使用。通過每月盤點無法收費的低值耗材的領(lǐng)用量并進(jìn)行同比、環(huán)比，掌握無法收費的低值耗材的實際使用情況。護(hù)士長每月核查可收費材料的領(lǐng)用量與收費情況是否一致，分析存在的問題并進(jìn)行整改。使用高值耗材的科室每月對高值耗材進(jìn)行盤庫，確保在效期內(nèi)及帳物相符。每日核對醫(yī)囑時核對材料收費項目，發(fā)現(xiàn)漏收、錯收及時予糾正，確保材料收費項目與實際使用情況相符。

1.4開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提升護(hù)理服務(wù)質(zhì)量

護(hù)理部組織開展人文關(guān)懷試點病房，引導(dǎo)全體護(hù)士樹立以人為本的護(hù)理理念。各科以病人的需求為導(dǎo)向，以患者滿意為目標(biāo)，組織開展?？铺厣o(hù)理或特色服務(wù)，提升患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度?？剖以谧o(hù)理質(zhì)量管理過程中，以問題為導(dǎo)向開展(Plan-Do-Check-Act,PDCA)改進(jìn)案例，提升專科護(hù)理質(zhì)量。護(hù)理部組織開展全院護(hù)理PDCA案例競賽，對優(yōu)勝者予以獎勵。

1.5開展護(hù)理新技術(shù)、新項目，增加醫(yī)院社會經(jīng)濟(jì)效益

各科根據(jù)工作實際及患者的需求，積極開展專科護(hù)理新技術(shù)、新項目，在滿足患者護(hù)理需求的同時增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。護(hù)士長每月匯總上報開展新技術(shù)、新項目的名稱、例數(shù)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，分析開展護(hù)理新技術(shù)、新項目實施過程中存在的問題及評價實施后的效果，以不斷改進(jìn)實施方法，提高實施效果。

2材料及方法

2.1一般資料

將2017年1月－2017年12月未實施護(hù)理精細(xì)化管理時的數(shù)據(jù)作為實施前組，將2018年1月－2018年12月實施護(hù)理精細(xì)化管理后的數(shù)據(jù)作為實施后組。兩組患者的疾病種類等一般資料相比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0.05)，具有可比性。

2.2效果評價指標(biāo)

選擇由非護(hù)理崗位及非一線臨床護(hù)理崗位調(diào)至一線臨床護(hù)理崗位護(hù)士數(shù)，護(hù)理不良事件發(fā)生率、住院患者滿意度、開展新技術(shù)、新項目例數(shù)作為實施護(hù)理精細(xì)化管理后效果的主要觀察指標(biāo)。

2.2.1護(hù)理不良事件發(fā)生情況由護(hù)理部統(tǒng)計實施護(hù)理精細(xì)化管理前后護(hù)理不良事件發(fā)生率。護(hù)理不良事件指的是在實施護(hù)理過程中發(fā)生未預(yù)料到，不屬于計劃中事件，包括患者跌倒、錯誤給藥、窒息、燙傷等與患者安全相關(guān)的非正常的意外事件[3]。不良事件發(fā)生率=(年度內(nèi)上報的已發(fā)生護(hù)理不良事件總數(shù)÷住院患者總數(shù))×100%。

2.2.2住院患者滿意度自行設(shè)計住院患者對護(hù)理工作滿意度調(diào)查表，內(nèi)容包括入院接待和介紹、護(hù)士巡視病房、飲食指導(dǎo)、生活護(hù)理措施落實、用藥指導(dǎo)、手術(shù)及特殊檢查指導(dǎo)、護(hù)士服務(wù)態(tài)度、護(hù)士儀表、護(hù)士的技術(shù)水平、護(hù)士長深入病房、病室環(huán)境、對科室管理的總體印象、對護(hù)理工作是否滿意，共20個條目，每年條目均有“滿意”、“較滿意”、不滿意”3個選項，其中前2項視作患者滿意。每季度由科護(hù)士長至分管病區(qū)按住院患者數(shù)的20%進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查?；颊邼M意度=(滿意項目數(shù)÷調(diào)查項目總數(shù))×100%。全院住院患者滿意度為各科室患者滿意度的平均值。

2.2.3開展新技術(shù)、新項目例數(shù)統(tǒng)計實施護(hù)理精細(xì)化管理前后開展護(hù)理新技術(shù)、新項目的例數(shù)。

2.3統(tǒng)計學(xué)方法

護(hù)理不良事件發(fā)生率、住院患者滿意度采用Excel2007錄入，所有數(shù)據(jù)導(dǎo)入SPSS20.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析。計量資料用sx±表示，采用t檢驗，計數(shù)資料以n(%)表示，行χ2檢驗，P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

3結(jié)果

2018年有2位護(hù)士主動申請由非護(hù)理崗位和非一線臨床護(hù)理崗位調(diào)至一線臨床護(hù)理崗位。

3.1護(hù)理不良事件發(fā)生率比較

結(jié)果顯示，實施護(hù)理精細(xì)化管理后，護(hù)理不良事件總發(fā)生例數(shù)及發(fā)生率顯著下降，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0.05)。其中，非計劃拔管、用藥錯誤、跌倒墜床、壓力性損傷及燙傷發(fā)生例次及發(fā)生率均有所下降，但與實施前比，差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0.05)，見表1。3.2住院患者滿意度比較護(hù)理精細(xì)化管理實施前后住院患者對護(hù)理工作滿意度比較差異具有統(tǒng)計學(xué)意義，見表2。3.3開展新技術(shù)、新項目例數(shù)比較護(hù)理精細(xì)化管理實施前后護(hù)理新技術(shù)、新項目開展項目數(shù)分別為7項和20項，實施后較實施前增加13項。如可調(diào)節(jié)式R型墊在髖關(guān)節(jié)置換中的應(yīng)用、B超引導(dǎo)下MST技術(shù)PICC置管、腦室外引流管高度定位尺在腦外科術(shù)后患者中的應(yīng)用等。

4討論

4.1實施護(hù)理精細(xì)化管理的必要性

隨著公立醫(yī)院改革的不斷深化和人民群眾對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求的逐步提高，護(hù)理服務(wù)的效率和質(zhì)量越來越凸顯其重要性。在原有護(hù)理管理體系下，護(hù)士的成本意識、工作積極性、服務(wù)理念、服務(wù)質(zhì)量均不同程度受到影響。因此，實施護(hù)理精細(xì)化管理很有必要。

4.2實施護(hù)理精細(xì)化管理的效果

4.2.1有利于護(hù)士樹立降本增效意識通過護(hù)士長帶頭厲行節(jié)約，護(hù)士成本意識增強?？剖页杀竟芾淼闹黧w由護(hù)士長拓展為科內(nèi)全體護(hù)士，使科室成本管理成為科內(nèi)全體護(hù)士參與的全過程管理。全體護(hù)士共同挖掘降低成本的無限潛力，逐步養(yǎng)成節(jié)約一度電、一滴水、一張紙的工作習(xí)慣。護(hù)士通過熟練的基本操作技能，在盡量減少患者痛苦的同時有效降低了易耗品的浪費。醫(yī)療護(hù)理儀器購置成本高，護(hù)士通過定期維護(hù)保養(yǎng)和使用后及時維護(hù)保養(yǎng)相結(jié)合的方式，最大限度延長儀器設(shè)備的使用壽命，相對降低了儀器設(shè)備的購置成本。

4.2.2有利于提高護(hù)士工作積極性實施崗位管理績效分配后，各護(hù)理單元根據(jù)工作量及護(hù)士在崗比例主動調(diào)整人員配置，提高了護(hù)理工作效率，緩解了全院護(hù)士緊張的情況，也改變了以往科室按編制人數(shù)分配護(hù)士所造成的人力資源浪費現(xiàn)象[4]。崗位管理明確了護(hù)士各層級崗位的能力素質(zhì)要求與工作職責(zé)，在實施過程中對護(hù)士進(jìn)行?？浦R與技能的培訓(xùn)，注重對護(hù)士平時工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，充分發(fā)掘護(hù)士自身的潛力。績效考核方案向臨床一線及監(jiān)護(hù)室中夜班傾斜，有效吸引了具有豐富臨床護(hù)理工作經(jīng)驗的N2、N3護(hù)士主動留在一線承擔(dān)責(zé)任護(hù)士或監(jiān)護(hù)室中夜班護(hù)士，確保了護(hù)理工作質(zhì)量。

4.2.3有利于減少藥品、材料損耗通過計劃領(lǐng)用及定期質(zhì)控，減少了藥品、材料因過期導(dǎo)致的損耗。每月對材料使用情況的監(jiān)控，有針對性的控制了無法收費的低值耗材的用量，高值耗材實現(xiàn)出入庫平衡及帳物相符。通過每日核對材料收費項目及出院前對帳，材料收費項目漏收、錯收情況明顯改善。

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【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；內(nèi)部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，目前，我國醫(yī)院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務(wù)工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應(yīng)用的過程中因為種種原因沒有達(dá)到實際的效用。所以，探討醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定對策，對完善醫(yī)院的薪酬制度，對提高醫(yī)院人力資源管理的質(zhì)量和水平具有重要的意義。

一、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的現(xiàn)狀

第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標(biāo)?；A(chǔ)工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現(xiàn)的結(jié)果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，對優(yōu)秀人才會產(chǎn)生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級工資制度，學(xué)歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻(xiàn)在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內(nèi)部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。同時，隨著民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競爭力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第三，內(nèi)部公平性缺失。現(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內(nèi)部人員形成了嚴(yán)重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復(fù)雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責(zé)任和重大責(zé)任一個樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻(xiàn)在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標(biāo)管理法，缺乏相應(yīng)的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構(gòu)成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機(jī)制，但是很多醫(yī)院都沒有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，嚴(yán)重影響了績效評估結(jié)果的科學(xué)性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發(fā)揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫(yī)院的認(rèn)同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標(biāo)相適應(yīng)，要兼具增強醫(yī)院職工責(zé)任意識的作用，要增強醫(yī)院職工的團(tuán)結(jié)性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數(shù)量也急劇增加，對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時候，可以適當(dāng)?shù)慕梃b國外的工資分配制度――以治療事件為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付，將其與績效考核相結(jié)合。通過這樣的方式，能夠有效的調(diào)動醫(yī)院工作者工作的積極性，同時還能提高醫(yī)療服務(wù)效率，以應(yīng)對現(xiàn)存的醫(yī)療問題。

（二）完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)

貨幣性工資主要由四部分構(gòu)成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經(jīng)研究證明，在貨幣性工資結(jié)構(gòu)中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資比例越低，醫(yī)務(wù)工作者的工作效率就會越高。但是在我國現(xiàn)行的醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入?yún)s比較高，從而影響了獎金激勵作用的發(fā)揮。為了解決該問題，我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)要適當(dāng)?shù)奶岣吖潭üべY的比重，要適當(dāng)?shù)慕档团c工作量關(guān)聯(lián)的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構(gòu)成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)，提高工資制度的內(nèi)部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關(guān)規(guī)定中，提出了如下觀點：完善醫(yī)務(wù)工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫(yī)務(wù)工作者的工資水平與醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內(nèi)部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，要將醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和患者的滿意度作為重要的考核依據(jù)，以促進(jìn)醫(yī)務(wù)工作者服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時提高醫(yī)院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現(xiàn)了人文關(guān)懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫(yī)院內(nèi)部工資制度的時候，也要完善相應(yīng)的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當(dāng)?shù)脑黾佑齼杭?，實行靈活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫(yī)務(wù)工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。

（五）增強員工的參與度

在制定醫(yī)院的工資制度的時候，可以通過問卷調(diào)查的形式來獲知醫(yī)院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結(jié)語

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實行，我國醫(yī)院工資制度也要隨之進(jìn)行完善。目前我國醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問題主要是內(nèi)部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結(jié)構(gòu)不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]翁愛珍.關(guān)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部績效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014（26）：18

篇10

1．1一般資料

我院是一所三級甲等醫(yī)院的分院，開放床位680張，年門診量為4．8萬人次。2013年4月～2014年3月門診科室護(hù)理人員11人，均為女性。年齡28～54歲，其中50歲以上護(hù)士2人，45～50歲2人，40～45歲5人，35～40歲1人，30歲以下1人。學(xué)歷:中專2人，大專3人，本科6人。設(shè)護(hù)士長1人。職稱:副主任護(hù)師3人，主管護(hù)師6人，護(hù)士2人。

1．2績效考核方法

1．2．1績效分配基礎(chǔ)系數(shù)

績效分配基礎(chǔ)系數(shù)根據(jù)學(xué)歷、職稱、崗位、工齡核算。學(xué)歷分為中專、大專、本科3個層次，其系數(shù)分別為1．0，1．05，1．1;職稱系數(shù)分為護(hù)士、護(hù)師、主管護(hù)師、副主任護(hù)師4個層次，其系數(shù)分別為1．0，1．05，1．1，1．15;崗位系數(shù)分別為白班護(hù)士1．0，中夜班護(hù)士1．1。工齡系數(shù)為3～10年1．0，11～15年1．05，16～20年1．1，20年以上1．15。

1．2．2服務(wù)質(zhì)量系數(shù)

1．2．2．1科室評分

科室評分有科主任及護(hù)士長外，增設(shè)護(hù)士互評。明確科室各班次的崗位職責(zé)，各班職責(zé)既有分工，也需相互協(xié)作，護(hù)士互評考核護(hù)理人員的協(xié)助精神。評分系數(shù)如下:非常滿意1．1，滿意1．05，基本滿意1．0，不滿意0．5。

1．2．2．2臨床科室及輔助檢查科室評分

門診的職責(zé)工作除了導(dǎo)診、分診外，還承擔(dān)支助的工作職責(zé)，為臨床排憂解難，陪送門診及住院患者做CT、B超等各項檢查，為臨床科室運送各種標(biāo)本及血液制品。與臨床科室及輔助檢查科室關(guān)系緊密，設(shè)立了臨床科室及輔助檢查科室評分。評分系數(shù)如下:非常滿意1．1，滿意1．05，基本滿意1．0，不滿意0．5。

1．2．3護(hù)理質(zhì)量評分

護(hù)理質(zhì)量考核內(nèi)容:(1)護(hù)理禮儀。包括勞動紀(jì)律、儀表規(guī)范，如遲到、早退、無故不按時交接班，上班干私活、長時間打私人電話，未及時填寫交班報告，儀表不符合要求等。(2)消毒隔離。包括更換消毒標(biāo)簽、輪椅平車清潔消毒、紫外線消毒等。(3)分診質(zhì)量。分診準(zhǔn)確率，有無錯分、誤分，影響患者的就診。(4)服務(wù)質(zhì)量。如接到電話未及時進(jìn)行陪檢或運送標(biāo)本等。(5)護(hù)理安全。如沒有嚴(yán)格執(zhí)行查對制度接錯患者或漏送標(biāo)本等。護(hù)理質(zhì)量的評分系數(shù)是發(fā)現(xiàn)一次扣除0．01。

1．2．4績效分配公式

護(hù)士績效=(績效總數(shù)÷全部護(hù)理人員總系數(shù))×個人評分系數(shù)×(硬件系數(shù)分+質(zhì)控系數(shù)分)

1．3評價方法

由醫(yī)院護(hù)理部每月對門診護(hù)理人員進(jìn)行滿意度調(diào)查，其中包括科主任、護(hù)士長、科室互評、臨床科室評價，評價為非常滿意、滿意、基本滿意、不滿意。全院臨床及輔助科室15個，每個科室每個月對門診護(hù)士進(jìn)行5份滿意度調(diào)查，門診主任1份、門診護(hù)士長1份，門診護(hù)士互評10份，每月進(jìn)行87份滿意度調(diào)查。比較2012年4月～2013年3月(實施前)1044份滿意度問卷和2013年4月～2014年3月(實施后)1044份滿意度問卷。

1．4統(tǒng)計學(xué)處理

采用PEMS3．2統(tǒng)計軟件，等級資料比較采用Wilcoxon秩和檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0．05。

2討論

2．1實施績效考核，充分調(diào)動護(hù)理人員的積極性

平均分配績效，不管工齡、職稱、工作量，都是拿平均獎。這樣就造成干多干少一樣，態(tài)度好態(tài)度差一樣，工作25年的老護(hù)士和工作3年的小護(hù)士一樣。這樣的獎金分配方案嚴(yán)重制約了護(hù)士的勞動積極性，降低了護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。分層使用，體現(xiàn)價值，基礎(chǔ)系數(shù)根據(jù)學(xué)歷、職稱、崗位、工齡核算。績效改革能充分調(diào)動護(hù)理人員的學(xué)習(xí)積極性，使護(hù)理人員對醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)、個人目標(biāo)有了清楚明確的認(rèn)識，充分挖掘護(hù)理人員的個人潛能。年輕護(hù)士，學(xué)歷低、職稱低的護(hù)士，制定了個人的學(xué)習(xí)目標(biāo)，不斷提高自己的學(xué)歷，以降低基礎(chǔ)系數(shù)的差距?？冃Э荚u發(fā)揮了激勵作用，調(diào)動了護(hù)理人員在工作中的積極性，增強了競爭意識。全體護(hù)理人員都有緊迫感和危機(jī)感。充分發(fā)揮了護(hù)理人員的主觀能動性，創(chuàng)造了優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。

2．2績效改革提高了護(hù)理質(zhì)量

績效考核細(xì)則中對護(hù)理質(zhì)量的評分占了很大的比重，使護(hù)理人員需要不斷加強工作責(zé)任心，保證護(hù)理質(zhì)量，把差錯隱患都消滅在萌芽狀態(tài)。體現(xiàn)了“以患者為中心，以質(zhì)量為核心”的醫(yī)院改革總目標(biāo)?？剖抑贫ㄩT診護(hù)理人員質(zhì)量考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，考核系數(shù)為1．1，1．05，1．0，0．5，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)控小組負(fù)責(zé)護(hù)理質(zhì)量的檢查，發(fā)現(xiàn)一次扣除0．01。護(hù)士長對待質(zhì)量考核的結(jié)果上不但要保持公正公平的態(tài)度，同時要從人性化的角度出發(fā)，幫助考評分?jǐn)?shù)低的護(hù)理人員查找原因、分析原因，從而激發(fā)起其自信心，幫助她們和醫(yī)院和科室一起成長。通過績效改革提高門診的護(hù)理質(zhì)量。

2．3績效改革提高了患者的滿意度