導語：如何才能寫好一篇技術戰略方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、指導思想

以科學發展觀為統領，以經濟建設為中心，以科技進步為手段，以提高企業技術水平和產品競爭力為目的，以市場需求、社會需求為基本出發點，努力提高我旗技術標準總體水平和全社會的標準化意識，在推進新型工業化中發揮技術支撐作用，發揮我旗骨干企業的優勢和作用，形成符合市場經濟發展和經濟全球化需要的技術標準工作新局面。

二、基本原則

（一）堅持政府推動原則

實施技術標準戰略是一項全局性、戰略性的工作，應統一思想，加強宏觀指導和政策協調，大力推動技術標準戰略的實施。

（二）堅持市場引導原則

實施技術標準戰略要以市場為導向，密切標準化與市場的聯系，為經濟發展和市場需求提供技術支撐。

（三）堅持企業為主原則

實施技術標準戰略要以企業為主體，充分發揮企業自主創新的主體地位，加強企業標準化工作，提升企業核心競爭力。

（四）堅持國際接軌原則

實施技術標準戰略要面向國際市場，加強采用國際標準和國外先進標準工作，有效應對技術專利化、專利標準化、標準國際化的挑戰，全面提升參與國際市場競爭的能力。

三、工作任務

（一）建立和完善適應我旗經濟快速發展的技術標準體系。一是鼓勵引導和重點支持具有生產優勢、技術優勢的企業制（修）定嚴于現行國家、行業標準的企業內控標準，提高產品質量和檔次，促進產品標準體系進一步完善，進一步提升我旗相關產品的標準水平。二是提升技術標準先進性，制定和完善涉及我旗特色優勢產品和旅游服務業等領域的相關標準，從而提高特色產品競爭力和旅游服務標準化水平。

（二）加強全旗產品的標準化動態管理和服務力度，保證全旗生產產品執行的國家標準、行業標準、地方標準有效率達100%；保證企業產品標準的復審率達100%。復審備案時堅決淘汰不符合國家強制性要求和相關政策，技術指標要求低，沒有實質性約束力的企業產品標準。

（三）廣泛宣傳地理標志保護產品的相關知識，結合我旗的產業優勢，重點建設1—2個具有我旗產業特色的農業標準化推廣示范基地，建立和完善其從生產、加工到流通全過程的農業標準體系，加快我旗綠色、有機農畜產品基地和產業化建設。鼓勵蘇木鎮政府和有關單位積極申報地理標志保護產品，推進全旗農業標準化工作，提升我旗農畜產品的知名度、品牌效應和經濟效益。

（四）努力提高全旗技術標準意識。在社會各領域形成關注技術標準，重視技術標準研制、推廣和應用的良好氛圍，鼓勵企業積極采用國際標準和國內外先進標準，使其成為經濟、科技發展過程中社會各界的自覺行動，營造全社會技術標準推廣應用普及的最佳環境，提高全旗技術標準的總體水平。

（五）成立我旗標準化協會，積極鼓勵、引導科技協會和標準化協會等組織真正成為技術標準科技服務中介機構。加強相關服務建設體系，積極引導采用市場化運作方式為企業提供技術標準服務，積極實現標準化協會與國家、自治區級技術標準信息系統的聯網，建立相應的技術標準服務網站，為社會提供咨詢服務平臺，特別是使企業能夠迅速準確地對我國的技術標準進行查詢和信息反饋，增強我旗的技術標準工作支撐環境。

（六）積極參與國家標準、行業標準和地方標準制定的相關活動，同時加強技術標準人才隊伍建設，加大對技術標準后備人才、在職相關人才的培養和培訓。通過參與國家、行業、地方標準的修訂及起草工作，盡力將我旗優勢產業相關標準提升為國家標準或行業、地方標準，特別要鼓勵企業積極參與國家、行業標準的研制和國際交流活動。

四、保障措施

（一）加強對實施技術標準戰略工作的領導

要加強對實施技術標準戰略工作的領導，做到政府重視、部門配合、認識到位、措施到位、各方聯動，把實施技術標準戰略工作納入全旗經濟社會發展的總體規劃、整體要求和重點工作內容，融入質量、計量等各項工作，落實有關實施技術標準戰略激勵政策措施。

（二）建立我旗實施技術標準戰略聯席會議制度

建立由旗分管領導為召集人，質監局、科技局各一位負責同志為副召集人的技術標準戰略聯席會議制度，成員包括財政局、經貿局、農牧業局、林業局、旅游局等部門負責人，下設辦公室（設在質監局），負責實施技術標準戰略各項具體工作的組織、協調和落實。質監局、科技局共同負責技術標準戰略實施的總體推進工作，協調并處理戰略實施工作過程中的重大問題。建立技術標準“信息溝通制度”，增強政府對此項工作的財政投入，強化標準化管理部門的協調職能，并充分調動企業和協會等社會各方的積極性，聯合推動技術標準戰略的實施。

（三）加強對實施技術標準戰略工作的宣傳

要充分利用各種宣傳媒介，加大對實施技術標準戰略工作的宣傳力度，促進全社會標準化意識的提高。要加大對實施技術標準戰略有關政策措施的宣傳，加大對企業典型事例的總結、宣傳和推廣，積極舉辦多場面向政府有關部門和企業中層以上干部（尤其是企業領導）的標準化講座，使他們深入了解標準化的內涵和國內外標準化的形勢；組織好每年“科普、科技周”、“世界標準日”等活動，豐富論壇、學術交流、公眾普及等不同層面的宣傳討論內容，通過經驗交流、現場觀摩等形式，充分展示實施技術標準戰略取得的成效，增強廣大企業實施技術標準戰略的自覺性。

（四）加強標準化專業人才建設

要以“千人培訓”為重點，建立以企事業單位為主體，以檢驗檢測機構、企業技術中心為骨干的培育體系，增強技術標準實施能力。要加強系統內標準化隊伍建設，拓寬標準化管理人員的工作思路和能力，通過人才培養、引進、使用等多種手段，建立一支適應我旗經濟社會發展需要、高素質的復合型標準化專業技術隊伍，鼓勵承擔重要技術標準關鍵技術的研究人員，參加國際和國內標準化組織的相關活動。

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一、人才培養目標定位的相關問題

人才培養目標的定位在人才培養方案的制定中起著指揮棒的作用，可以這樣認為：有什么樣的人才培養目標就應該有什么樣的人才培養方案。在制定電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養目標時，定位一定要非常準確，準確的定位應該注意以下幾個方面的問題：首先，要對教育主管部門的相關文件進行仔細地研讀。我國的各個高校在對專業人才培養目標進行修訂時，一般校內主管部門都會要求有自己的專業特色，但需要指出的是：在突出高校自己的專業特色的過程中，一定不要忽視高等教育主管部門的相關文件的基礎性作用。教育部對電子信息科學與技術專業的歸類進行過多次修訂，2012年之前歸屬于理學學科，專業代碼為071201，所以高等院校在制定電子信息科學與技術專業人才培養目標時，比較強調對學生電子信息技術理論功底的側重。2012年后，教育部修訂后的學科分類目錄明確將該專業歸屬于工學的電子信息類特設專業，專業代碼為080714T，可授工學或理學學士學位。這就要求我們在電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養目標的制定時，既要注重學生的電子信息理論基礎的培養，又要注重電子信息應用技術基本技能的培養。其次，要注重人才培養的行業型和地域性特征。隨著我國信息產業的升級，電子信息行業已成為國民經濟中最熱門且最有發展前景的行業之一，人才培養模式的滯后已經成為電子信息科學與技術戰略性新興專業發展的瓶頸。在搶占未來電子信息行業的制高點時，我國部分省份（特別是湖北省）將電子信息產業相關行業作為省級重要的戰略性新興（支柱）產業，這些省份的相關人才培養方式改革迫在眉睫。考慮到電子信息科學與技術戰略性新興專業既是國民經濟發展的需要，也是各個省級支柱產業和教學改革發展的需要，所以，在制定電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養目標時，要強調該專業人才培養的行業型和地域性特征。最后，是學校自身的專業特色和學生的創新能力。國家在高等教育專業布局時希望各個高校專業有自己的鮮明特色，這是高等教育發展規律和國民經濟需求的必然要求。同時，學生創新能力的培養是我國科技和核心產業具有國際競爭力的迫切需要。因此，電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養目標應要求學校的專業特色和人才創新能力的培養。

二、傳統電子信息科學與技術專業教學環節和課程體系的設置分析

傳統的電子信息科學與技術專業人才培養方案含課程教學和實踐教學兩個環節，課程教學一般按16個學時作為1個標準學分，實踐性教學環節1周作為1個標準學分，總學分在200個學分以上，其中課程教學一般160個學分以上，基本上要求2600個課內學時，實踐教學在40學分以下，課程教學環節占有絕對重要的比例。這種人才培養方案教學環節的學分比例設置和該專業傳統的學科歸屬于理學有很大關系。一般普通高等院校在制定該專業人才培養方案時，確實存在課程教學為主、實踐教學為輔的指導思想。考慮到該專業本科生大四最后一學期專門從事畢業實習和畢業設計，且一學期的課堂教學周數為16周，這樣，學生們一周課堂教學學時數在23學時以上，每個學習日接近5個課堂學時，自己的自主學習時間偏少。

在傳統電子信息科學與技術專業人才培養方案的課程體系中，課程一般按三個模塊進行設置：通識課模塊、學科基礎課模塊和專業課模塊，每個課程模塊都有必修課和選修課之分。經過多年的發展，各個學校在課程模塊以及必修課和選修課的學時學分比例設置上都比較科學和完善。專業人才培養方案中課程體系的這種模塊化設置是比較符合本專業教育規律的，但是，在課程模塊中普遍存在強調課堂教學，缺少學生自主學習的要求。這與我國高等教育中普遍存在的潛在思想有關系，大家認為大學教育應該要求的是課堂教學相關的各個環節，課堂之外的學生自主學習則是學生自己的事情，沒有必要硬性規定。傳統電子信息科學與技術專業人才培養方案中的實踐教學環節基本是課程教學環節的延伸，能夠培養學生專業知識綜合應用能力和實際動手能力的只有畢業實習和畢業設計兩個環節。實踐教學環節中集中在專業技能的培養上，幾乎完全沒有對學生綜合素質能力進行拓展，學生創新能力的培養沒有在實踐教學環節的安排上體現出來。

總之，傳統電子信息科學與技術專業人才培養方案中的教學環節設置，基本上是對蘇聯老大哥高等專業教育思想的繼承，即重視對學生系統專業知識的傳授，強調老師課堂教學在人才培養中的主導和支配地位作用。客觀來講，這種人才培養方案教學環節的設置，為我國培養了大批研究型和技能型人才，有力地提升了我國電子信息行業的科技和產業實力。但是，我們更應該注意的是：隨著時代的發展和進步，知識單一且缺少創新能力的專業型人才很難對我國產業升級做出很大貢獻。目前，我國正處于經濟結構調整和產業升級的關鍵時期，未來我國科技和經濟核心競爭力的提升也離不開復合型創新人才的培養，所以，對傳統電子信息科學與技術專業人才培養方案中的教學環節等進行改革有著現實的緊迫性。

三、教學環節和課程體系的改革思路

通過以上對傳統電子信息科學與技術專業教學環節和課程體系的設置分析，結合作者長期從事本專業教學管理及實際的課堂和實踐教學經驗，特別是電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養方案調研和制定的經驗，對電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養方案中的教學環節和課程體系的改革提出以下幾個方面的建議：首先，培養方案中的課程教學環節和實踐教學環節應該相輔相成，具有同等重要的地位。在總學分符合高校教育主管部門的相關規定情況下，增加實踐教學環節學分的比重，適當降低課程教學環節的學分。筆者所在學校的電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養方案總學分為200分，其中課程教學環節147個學分，實踐教學環節53個學分，實踐教學環節學分相對傳統的人才培養方案得到大幅度的提高，這一培養方案在本校電氣與電子工程學院試運行多年，已經取得比較成功的效果。

其次，課程教學環節的課程模塊設置增加學生自主學習課程。我校電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養方案的課內教學總學時要求2240個學時，在通識課模塊首次增加了4個學分的英語自主學習，但要求128個學時，另外通識課模塊還增加2個學分的形勢與政策課程及1個學分的政治課課外學習。這些自主學習課程學時不遵循16個學時作為1個標準學分的要求，一般大于16個學時為1個標準學分，都不計入課內教學總學時要求。這種安排并沒有降低人才培養方案中的課程教學環節的重要性，而且還提高了學生自主學習的積極性，另外，學生上課的周學時也降低到20個學時，有利于學生自主學習。最后，改革實踐教學環節的具體安排，突出實踐教學的部分主體性。實踐教學環節學分由40分增加到53分，相應的教學周數增加13周，這給我們增加對學生綜合素質能力進行拓展和學生創新能力的培養提供了機動性。本校在傳統電子信息科學與技術專業實踐教學環節內容的基礎上，增加了電工實習、電子實習、創新學分環節、以及含社會實踐環節的本科生綜合素質拓展學分要求，作為我校電子信息科學與技術戰略性新興專業人才培養方案的實踐教學內容，取得了專家和學生們的良好評價。

四、結束語

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“這是三星在中國設立的第一個商用解決方案中心。它的啟用也標志著三星商用邁向深入推進行業應用的新階段。”1月8日，中國三星首家商用解決方案中心正式在京落成揭幕。三星電子大中華區常務董事、營銷副總裁曲敬東出席剪彩儀式，并與行業合作伙伴進行了現場體驗。曲敬東介紹，這個商用解決方案中心不僅用于展示三星商用的核心產品和解決方案，同時為客戶及合作伙伴提供方案演示、技術咨詢和培訓等多種服務。

“隨著中國經濟繼續快速發展和IT技術的驅動，行業和企業信息化建設將迎來前所未有的飛躍。因此以行業應用為導向，完善商用產品體系，開發重點行業解決方案，將是2009年三星商用業務的戰略重點。”曲敬東說。

從“眾用”到“應用”

2008年3月，三星商用正式提出“眾用之選，解決有道”的客戶理念，并以強大的技術儲備和設計理念，在產品線架構上取得突破，推出新品。經過一年多的努力，目前三星已是國內商用產品線最完整的廠商之一，可以為客戶提供IT、家電、數碼、無線通信等幾大領域的產品。

曲敬東說:“三星的發展戰略是將領先優勢從消費電子擴展到面向行業和企業客戶的商用業務，解決方案中心將提高中國三星滿足行業客戶需求的能力，標志著三星商用業務邁入新階段。”

從產品體系的構建到行業解決方案的完善，2009年三星商用將完成從“眾用”到“應用”的戰略升級。目前，從文件管理、智能家居，到移動金融營業廳、自動檢售票系統等，三星行業解決方案已有百余種，遍及政府、金融、廣告、教育、酒店、交通、公安、軍隊、能源等各個行業。

引導商用市場變革

在三星解決方案中心，每一個用戶都可以在輕松愉悅的環境里，零距離接觸到三星的產品與解決方案，并將自己的實際需求轉化為合適的、具有高性價比的產品與解決方案。

值得一提的是，解決方案中心展示的所有電子產品，包括門禁系統，都是三星開發的。作為業界惟一同時擁有半導體、顯示、打印和無線寬帶等數字產品核心技術的廠商，三星以全新的方式讓參觀變為高科技的體驗之旅。

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4月27日，是原華為3COM正式更名“杭州H3C通信技術有限公司”的日子。就在此前三天，剛剛經歷過股權變動的H3C隆重召開“IToIP戰略會”，向與會的400多位專家、用戶、合作伙伴及媒體記者介紹其IToIP戰略，并一舉了12款基于IToIP理念的新解決方案。“H3C公司已經步入一個新發展階段，IToIP戰略將承載新階段的發展目標，未來H3C所有的產品和解決方案的規劃都將基于IToIP理念。”H3C公司市場部副總裁王巍在會上鄭重宣布。

整體解決IT建設難題

所謂“IToIP”，就是要構建一個基于標準的、開放的、面向增值應用的平臺，將IP與IT有機地融合一起。其中，“IT”代表價值，“o”代表開放，“IP”代表融合。事實上，在2006年的H3C渠道大會上，H3C已經首次向自己的核心合作伙伴提出了這一理念。經過一段時間的發展，H3C堅定了以IToIP為企業發展核心戰略的決心，同時一舉推出了包括iVS智能監控解決方案、共享式容災解決方案、虛擬帶庫VTL解決方案、智能管理中心IMC解決方案、有線無線一體化解決方案等在內的12款基于IToIP理念的解決方案。

“當前IT建設有四大重點：數據大集中、多媒體通信、智能網絡及IT整體安全。傳統的IT系統面臨單產品發展、缺乏統一規劃、標準混亂、系統無管理、粗放發展、安全薄弱、封閉系統、業務無法定制等問題，只有從孤立的網絡、存儲、多媒體技術方案演進到全新的融合IT系統方案，才能幫助企業的CIO們真正擺脫IT建設中的諸多難題。”王巍告訴記者。

據了解，H3C的IToIP架構能夠滿足新型IT系統對融合、標準化、管理、開放四方面的要求。以往的解決方案往往只解決客戶單一方面的問題，H3C的IToIP解決方案將深入分析用戶需求，提供覆蓋安全、網絡、主機、應用、存儲等方面的整體解決方案，一攬子為企業的CIO們排憂解難。

據王巍介紹，IToIP架構目前已經得到了國內用戶的認可，僅2007年一季度就與400多名各行業信息主管進行了深入交流，當前各地“平安工程”項目、黑龍江電力等都已經采用了IToIP架構和解決方案。未來，H3C將以每個季度10款左右的速度向市場推出IToIP支撐解決方案。

植根中國的全球IP領域領導者

對于剛剛完成股權變動的H3C，很多業內人士自然都關心這家企業未來的定位問題。

“H3C是中國企業！”H3C公司副總裁、首席技術官曹向英堅定不移地向記者申明。他舉出了四方面的論據：首先，在法理上，H3C在中國注冊、中國經營，所以應該是中國企業；其次，在知識產權方面 ，H3C的技術創新、專利申請都是在中國進行，受中國法律保護和制約；第三，在人員構成方面，H3C公司的近5000名員工絕大多數都是中國人，核心管理團隊、人員并沒有因股權變動而發生改變；第四，在稅收方面，H3C的生產、研發都在中國，已經為杭州納稅近10億元，未來還將繼續。

看起來，在身份歸屬問題上，H3C人有著自己清晰的認知。

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然而，網絡始終是電信運營商的基礎性資產，個性化、多樣化的用戶服務最終需要都通過網絡來實現。因此，只有提高網絡的運營支撐能力，業務的多元化才不至于因失去支撐而成為“空中樓閣”。資源管理系統能夠通過有效的資源配置，管線調度，存量資產的盤活，幫助運營商最大限度提高網絡效能，滿足客戶需求。上海貝爾阿爾卡特的資源管理解決方案以Cramer6這一國際知名的資源管理平臺為核心，面向服務開通的端到端的解決方案。整個資源管理解決方案通過整合的資源模型，能夠管理管線、號源、交換、傳輸、數據、無線、接入等所有電信資源，并能準確掌握設備的動態屬性，以及資源和用戶及業務的關聯。該解決方案實現了對資源的精確化管理、支持所有相關的業務流程使業務高度自動化。

當今網絡技術正處于向下一代網絡的演進過程中，NGN、3G、IPTV等新的網絡技術紛紛涌現，這就要求運營商的資源管理系統可以同時支持多種新的網絡技術。上海貝爾阿爾卡特資源管理解決方案中的多個模塊都支持下一代網絡技術：

*ResourceManager(資源管理器)：整個解決方案的核心模塊，通過該統一的核心模型可以實現對傳統和下一代新技術網絡的物理資源、邏輯資源和服務的建模及管理；

*CoSManager(服務等級管理器)：面向NGN的帶寬策略管理，符合下一代網絡的面向帶寬和處理能力分配特點；

*ITManager(IT管理器)：SDP以及IT硬件、軟件和服務管理，符合下一代網絡中網絡設備IT化的趨勢。

此外，新的網絡技術還要求運營商的資源管理系統擁有統一的數據模型。上海貝爾阿爾卡特資源管理解決方案采用元數據驅動的資源建模方式，不僅可以有效支持多廠商、多技術的網絡資源的建模，還可以快速支持對新技術網絡建模。

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10年前，IBM收購普華永道，被視為是IBM向IT服務進行戰略轉型的重要舉措。如今，10年過去了，IBM的戰略轉型已經十分成功，無論是在軟件還是在IT服務方面，IBM都已成為全球市場的領導者之一。但這對于IBM全球企業咨詢服務部（GBS）而言，還不夠。

成為企業的戰略轉型伙伴

在IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理于雪莉看來，客戶的需求正在發生轉變，IBM咨詢和服務部門也要從之前的技術咨詢和業務咨詢向外延展。“當今的企業越來越關注由管理轉型而產生的能真正落地的價值，而不僅僅是單純的技術服務或業務咨詢。”

確實，在很多用戶的傳統印象中，IBM咨詢和服務業務更多地是從IT入手。而如今，IBM GBS希望能夠更多地從管理和業務入手，為國內企業用戶提供全方面的管理和咨詢服務，進而幫助國內企業進行戰略轉型。

而要做到這一點，顯然需要IBM GBS對國內不同規模企業的業務和發展狀況有足夠的了解。因為，對于業務驅動的轉型，不同行業、不同規模和不同類型的企業關注的內容不同。對此，于雪莉表示，IBM GBS在過去的10年里，一直服務于眾多行業企業，也積累了大量的行業經驗和實踐，因此IBM能夠為國內的行業用戶提供全面而又獨特的轉型解決方案。

“IBM咨詢服務通過多年的業務積累與實踐，能夠根據每個企業的自身實際情況和業務需求，制定出具有針對性的企業管理轉型路線圖，包括確定轉型主題、評估和優化業務模式和運營模式、能力評估和轉型價值等，并以領先的咨詢服務能力幫助企業實現戰略轉目標，降低轉型失敗的風險。”于雪莉說道。

端到端的整合能力

那么，與其他咨詢和服務企業相比，如今的IBM GBS究竟有什么不同呢？

IBM大中華區全球企業咨詢服務部高級合伙人王首虎認為，IBM咨詢服務具有端到端整合的解決方案能力，包括戰略規劃、流程咨詢、解決方案實施和服務開發，并通過跨部門服務團隊提供全面解決方案。

王首虎所說的端到端整合能力，也是2012年IBM GBS的戰略重心之一。

據王首虎介紹，IBM咨詢服務可以從企業管理的“橫向”和“縱向”兩個領域提供端到端的整合咨詢服務。在“橫向”，IBM端到端咨詢服務可以為企業建立強大的戰略組織與流程、創新行業應用研發、企業ERP實施、業務分析洞察、應用管理服務方面的能力，全面覆蓋企業管理咨詢的各個領域。同時，各咨詢領域還以“客戶價值”為核心進行了無縫整合，不但體現了解決方案的前瞻性、完整性和創新性，同時又能確保解決方案順利落地，實現客戶的價值和戰略目標。

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【關鍵詞】后房地產和后國家投資時代；建筑設計企業；戰略選擇

1 后房地產和后國家投資時代的到來

在近年房地產投資和國家基建投資旺盛的帶動下，各類建筑設計企業渡過了設計業務應接不暇的“黃金”時期。但伴隨著各大城市、各種版本的限購令的出臺，從統計數據以及各界的分析中，我們可以感受到，為期十年的房地產大潮已呈消退趨勢,房地產的暴利時代已基本結束,房地產業將進入后房地產時代。同時，國家為應對金融危機而實施的4萬億投資計劃的執行也已接近尾聲，四川災后重建基本完成，未來國家在鐵路、機場等基建項目上的投資難成升勢。在后房地產和后國家投資時代，為了謀求生存與發展，建筑設計企業應該采取什么樣的戰略選擇，已成為相關管理者應該開始研究與關注的問題。

2 設計行業傳統的競爭戰略

建筑設計企業作為工程建設產業鏈的重要組成部分，伴隨著我國經濟的飛速發展，經歷了改制、市場化運作、允許成立私營設計單位、國外建筑設計企業進入中國、兼并整合、專業院所分立、設計單位發展工程總承包等事件，已經形成了一套成熟的發展和經營戰略，這些戰略無疑是非常成功的。以某國有大型建筑設計企業為例，其企業愿景為：“成為傳承建筑文化和以建設科技服務為核心的國際知名企業集團”，立足于設計，打造國際知名科技型企業集團；而另一家集團式建筑設計企業業務范疇中工程總承包占據了重要地位，他們的經營理念是為客戶提供從決策、前期，到設計、施工、使用的項目全過程服務。上述兩家建筑設計企業的經營都十分成功，分別成為各自地域內的領頭羊。可見，過去一段時期，我國建筑設計企業利用自身優勢和有利的宏觀環境，大都進行了成功的戰略選擇，企業設計總產值上升，人員規模迅速擴大，取得了巨大的成功。我們目前需要探討的，是當建設投資下滑，宏觀環境轉壞時，建筑設計企業可以考慮什么樣的戰略選擇或轉變，以使企業繼續在國際和國內的激烈競爭中取得優勢，避免總產值下滑、規模收縮，甚至保持高速增長。

3 可供選擇的競爭戰略

根據工程設計行業的特點，借鑒一些國外“百年” 建筑設計企業的成功經驗，以下提供的幾種可供選擇的戰略，希望可以拋磚引玉，為相關管理者的提供參考。

3.1 提高單位人員產值，降低成本

隨著私營建筑設計企業涌現，全國設計行業從業單位數量一直呈上升態勢。以北京為例，目前在京注冊的設計單位達531家，這還不包括在外地注冊，在京開展業務的企業。并且，市場當中還存在著大量合用資質，分散經營的設計所或“掛靠”團隊。“分羹奪食”的競爭也隨著行業隊伍的急劇膨脹而愈演愈烈[1]。在通脹周期內，設計成本不斷上升的情況下,大多數建筑設計企業僅僅依靠的“價格戰”,已無法獲得競爭優勢。因此,設計院所在不斷提高自身設計產品質量、服務質量的同時, 可通過優化或重構企業價值鏈，著力提高單位人員產值，力求進一步降低單位產值成本，以獲得超越競爭對手的成本優勢。

根據建筑設計行業的特點，為了有利于我們進行成本分析與管理，我們可以把設計單位成本細分為三類：一般管理成本、業務開拓成本和人力資源成本。一般管理成本是指資質維持成本、一般行政管理費用和辦公成本。資質維持成本、建辦公樓等固定資產投資屬于固定成本。一般行政管理費用和辦公成本這些變動成本的控制可以通過標準化管理來實現，分立獨立核算的專業或綜合設計所，由設計所來獨立承擔大部分一般行政管理費用和辦公費用，也是控制這兩項成本的很好的手段。但是，專業設計軟件和專業資料購買的費用應比照行業領先者的情況盡可能應積極投入。因為優秀專業的設計軟件和充足的專業資料可節約時間成本，提高工作效率，增強企業核心競爭力。比如，BIM（建筑信息模型）系統用于設計過程，可大大增強建筑設計企業的服務水平，特別是承接工程總承包的設計單位，更是可以把BIM的應用貫穿于整個項目的始終。

人是企業的根本，對于建筑設計企業，好的管理和設計團隊的重要性更是不言自明，人力資源的成本也構成了建筑設計企業經營成本的主要部分。著力提高單位人員產值，力求進一步降低單位產值人力成本，是建筑設計企業成本管理的關鍵所在。建筑方案設計的人力成本很難加以量化和管理。聘用到或培養出方案設計的“藝術、生活和技術大師”，而不是依靠普通的建筑專業的“熟練工程師”，可能要比計算建筑方案設計的人力成本重要的多。而施工圖階段則不然，我國幾十年來已經基本形成了一套比較成熟的國家和地方的規范、標準和圖集體系，在這個技術體系的框架內，使用項目管理工具，配以工程經驗豐富的技術團隊領導者和嚴格的三審制度，施工圖階段的設計完全可以進行標準化、類型化、建立標準參考圖體系、打造知識管理平臺、細化專業分工、充分利用各種日趨完善的專業設計軟件、重視設計協同和進行流水線作業。這樣做的結果是，在這一種成熟體系內，少數的高薪團隊技術領導和圖紙審查專家，輔以根據項目人數可以調節的低聘用成本的繪圖和計算技術員（職高以上學歷即可），或者可靠的外包技術團隊，就可以優質、高效、迅捷的完成大量設計任務。這種降低成本的模式在按戶型拼合設計的住宅項目中，和可模仿性較強的辦公、酒店、商業、廠房或其他功能集中、體型規則的項目中非常有效。但是，對于業主有特殊要求的特別設計的項目，如需要進行大量的非常規的結構計算、能耗模擬或CFD計算的中央電視臺新樓，這種模式無疑會失效，雖然單位平米設計費用的顯著上升可以補償這種失效。

3.2 選擇進入高成長細分市場

在后房地產和后國家投資時代，基建投資萎縮的宏觀環境不利于建筑設計企業繼續擴張。但是在整體不利的大環境，在某些細分市場上卻往往存在著迅猛增加的需求。比如，受近年來國內外幾次高烈度地震災害的影響，2011年6月，北京市18區縣的300所中小學提前放暑假，進行校舍抗震加固改造施工，這背后隱藏的加固設計的需要，有可能在全國坐落于地震帶上的城市漸次顯現。而對于建筑加固設計有知識儲備、人才積累和項目實踐的設計單位，可以抓住機遇，在這一高利潤率、技術模式化的細分市場上獲得高速的增長。

建筑節能領域的節能機電系統設計、圍護結構保溫系統的節能改造、綠色社區設計，以及基于建模軟件的精細設計[2]、今年1號文件關注的水利設施設計以及安置保障性住房設計也是我們不能忽視的領域。針對以上幾種或其他沒有引起常規設計單位重視的高成長細分市場，建筑設計企業在進行相關的知識、技能和人員準備后，加強新技術研發，形成獨特的服務能力，利用該市場上原有建筑設計企業的產能和服務能力擴張速度落后于市場的間隙，在該細分市場上獲得一定的市場份額，是建筑設計企業繼續保持業績成長的一種良好選擇。

3.3 繼續深耕優勢領域

在宏觀環境向好時，市場需求旺盛，建筑設計企業可以在各個領域迅速擴張。比如，主業為工業設計的院所，即使對住宅方案設計、立面設計的研究有一定缺失，卻仍可以承接到大量房地產開發項目。在市場需求相對萎縮后，同樣一個項目將面臨更多建筑設計企業的競爭，建筑設計企業的核心競爭力對于設計業務獲取的巨大影響作用就會顯現出來。在這種情況下，建筑設計企業集中自身的各種資源，選擇自己的優勢領域進行深耕，也是一種很好的保持市場競爭優勢的戰略選擇。

比如，在大部分民用建筑設計項目中，建筑專業是‘龍頭’專業，很多大型民用建筑設計院所及大部分有國際背景的建筑事務所，都正確的把建筑方案設計能力作為企業的核心競爭力，在建筑方案設計領域加大投入、注重人才培養、聘請大師或與國外知名建筑事務所進行戰略合作，以期在建筑方案設計方面獲得超越競爭對手的能力。巨額的建筑方案設計收費就是建筑方案設計核心作用的一種市場化表現。比如法國設計師安德魯通過完成國家大劇院工程建筑方案設計，獲得了高達建筑造價11%，約3億元的方案設計費。華裔設計師貝聿銘在香港中銀大廈項目設計中，獲得的總包設計費也為工程造價的8.5%，約1.24億元（1990年），其中建筑方案設計費占據重要部分[3]。

我們注意到，在建筑方案設計領域同樣存在著激烈競爭，比如未來的中國第一高度上海中心的方案設計，在全球征集了19個方案，而紐約世貿中心的重建方案設計，在全球征集了407個方案。在這種情況下，始終致力于提升建筑方案設計實力設計院所或設計事務所仍然在市場當中表現出了超然的競爭力，這種優勢在建筑設計市場環境轉向時將會更加凸顯，甚至產生馬太效應。

類似可以作為優勢領域繼續深耕的設計領域還包括醫院工藝設計、超高層建筑結構體系設計、裝修和機電改造設計和低建造成本安置房設計等。

4 結論

通過以上的探討，我們可以得出以下結論：

4.1 當后房地產和后國家投資時代來臨，建筑設計企業需要根據自身條件和外界環境進行戰略選擇或轉變，以期繼續在國際和國內的激烈競爭中取得優勢；

4.2 面對新的產業環境，建筑設計企業可以采用的競爭戰略主要包括以下幾種：提高單位人員產值，降低成本；選擇進入高成長細分市場；繼續深耕優勢領域等。

此外，需要說明的是，在本文中，我們更多的基于建筑設計市場未來可能出現明顯萎縮的假設進行了分析，但是，我們仍然需要看到，中國的經濟仍保持相當高速的增長，中國仍然擁有世界最大規模的建筑設計市場。建筑設計企業目前進行相關的戰略考慮也許只是一種未雨綢繆。在未來相當長的歷史時期內，我國的經濟發展大潮當中蘊涵的豐富機遇將會繼續支撐我們建筑設計行業獲得科學的、健康的、可持續的發展。

參考文獻

[1]Akbar R. Tamboli & Leonard M. Joseph. Refined Design. Civil Engineering，2011(5).

[2]許穎,楊智慧.建筑設計行業成本分析與控制.廣西大學學報，2010(1) .

篇8

眾所周知，技術創新的核心要素是人才，因此，各種各樣的人才培養項目就成了家電企業人力資源部門的工作重點，如培養具有國際化視野的本土管理人才項目、為新業務培養未來管理人才梯隊項目、專業技術人才培訓班等。但這些項目是否真正幫助到了業務呢?如何規劃它們?如何將業務戰略和人才培養的活動有效銜接起來呢?投資回報在哪里呢?

我們認為，人力分析及規劃模型(Workforce Analytics and Planning，簡稱WAP)可以回答和解決這些問題。

衡量分析企業戰略和人力狀況

衡量和分析包括分析業務計劃和戰略，確定業務對人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來實現戰略目標業務戰略和目標；分析組織內的人力構成、組合特點，并將業務需要和人力現狀進行關聯結合。

美的針對高管能力提升的海外訓練營項目，旨在培養國際化人才、提升高管對國際化業務的管理能力。該項目開始前就很好地使用了“業務一人力”衡量和分析的步驟。具體來說，通過對集團主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰略下，美的需要什么樣的高管能力?具有什么樣的能力才稱為國際化人才，才可以領導美的的全球化業務?現有高管團隊的人力趨勢如何?同時，美的學院也讓準備參加學習的高管總結梳理實際工作中的業務戰略和目標，并在學成后加以規劃和解決。

規劃人才需求

企業應內外審視，確定當前人力和未來業務需求之間的差距和問題，并進行規劃。同時，問自己一些問題，如企業目前有這樣的人才嗎?從哪里尋找必要的人才?外部供給情況如何?內部人才勝任能力的差距在哪里?

LG商學院在設計中國本土總監培養項目時，就采取了“衡量一分析一規劃”系列步驟，例如，用對5個事業部的法人代表訪談“中國的業務戰略和目標?對中方總監的定位?中方總監需具備什么樣的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來實現企業的戰略目標，有效地識別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監的能力標準。

制定解決方案

根據前兩步的分析和規劃，企業要制定出能改善業務表現及滿足未來業務發展需求的人才戰略，以及各種以勝任能力(Competency)為基礎的人才管理解決方案，并確定這些行動之間的相互組合和優先次序。在這一步驟里，企業一定要遵循“業務戰略一業務發展需要的核心能力一人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達成業務目標的人才管理解決方案。

例如，康佳集團的MDP中層管理人才儲備案例，在項目候選人才選拔的階段就采用了以業務為導向的勝任能力，并與績效結合使用，以挑出最有潛力的人選。

在人才培養項目的設計里，很多企業往往會過分依賴于培訓尤其是課堂培訓，過于夸大課堂培訓的效果。在實踐中去學、用行動去學的行動學習法(Action Learning)才是真正能讓學習到的知識和技能落地、產生業務績效的方法。

康佳后備人才培養和LG電子總監級別人才本土化培養的案例都很有效地使用了行動學習法。兩家企業均為每個學員安排了幾個月到一年的行動學習時間以推動他們學以致用，改進業務。

除了行動學習法外，“導師制”也是培養人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個“良師”(Mentor)，建立一種非正式的導師關系，讓其從工作經驗、能力上給培養對象以持續的關注和推動。也是人才培養卓有成效的手段。

實施和監控

篇9

在浪潮全面地向云計算戰略轉型過程中，袁誼生是主要推動者之一。在袁誼生等高層的大力推動下，一年時間里，浪潮在全國10多個省市、地區政府建立戰略合作，在重點區域、核心行業市場初見成效，同時推出了包括衛生、政務、文化、電力等系列行業云方案，大力推動行業云在中國的落地應用。在日前舉行的IT兩會上，本報記者采訪了浪潮集團高級副總裁袁誼生，請他為我們解讀浪潮集團（以下簡稱浪潮）的云計算之路。

從行業云突破

對于浪潮而言，2010年云計算戰略“云海In-Cloud”是一個重大的事件，這是浪潮正式向業界表明要全面轉型成為云計算方案和服務供應商，同時還首家提出“行業云”發展策略。此后，浪潮的云計算重點也一直圍繞行業云展開。迄今為止，已經了政務云、衛生云、電力云、廣電云、水利云、環保云、煙草云、企業云等十幾個行業云解決方案，而且大部分的解決方案已經有了成功的案例。為什么要選擇行業云作為浪潮的云計算戰略重點？

“浪潮的云計算可以為IaaS、PaaS、SaaS三個層面提供整體解決方案和服務，憑借高端服務器、海量存儲、云操作系統、信息安全技術為客戶打造領先的云基礎架構，聚焦行業云。而選擇行業云作為云戰略重點則是基于中國云應用現實的戰略考量，目前行業客戶是中國云計算發展的主要力量。”袁誼生告訴記者。

袁誼生認為，云計算還是主要以行業應用為主。“公有云雖然在以后會有比較大的發展，但眼下要馬上想見到云計算的效果還是在行業。因為云計算的落地離不開相關數據，而這些數據還是由政府或者行業掌握，這些原始數據的使用具有一定的私密性，不適合放到公有平臺上。相對而言，行業云的形式更容易落地。”

浪潮扎根行業云的另一個原因在于，浪潮在行業方面有著非常深厚的積累。在袁誼生看來，行業積累是浪潮這些年積累下來的寶貴財富。“浪潮現在有10多個行業部門，如果從行業解決方案來講，在國內公司也是比較領先的，包括煙草、電子政務、衛生等都有非常多的成功案例。比如，成功打造了山東衛生云、遵義商行金融云、青島電子政府云、安徽蕪湖廣電媒體云等一批典型行業云。”

“我們不僅能提供云計算所需要的服務器、存儲等硬件設備，還有云操作系統，以及各種行業解決方案，而且正是因為我們在軟硬件方面都具有足夠的實力，反過來又確保了我們在行業云領域的獨特優勢。”袁誼生表示。

還需相關政策跟進

目前，整體上看，中國的云計算很大一部分推動力還是來自于各級政府。比如，全國各地不少省市在建和計劃建云計算基地，國家也批準北京、上海、無錫等5個城市開始進行云計算的試點等。對此，袁誼生認為，這是必要的，云計算需要國家和政府從政策上進行推動。

“云計算在一段時間內，特別是在發展初期，還是特別需要國家大力支持的。因為國家支持云計算的發展，必然會帶動各地政府支持云計算，這樣能帶動云計算整體行業的提升，從而讓社會更快地體會到云計算的好處。”袁誼生說。

同時，袁誼生也提出政府部門還需要加緊推出相關的法規和政策，包括云安全、云標準以及云計算市場的準入問題等。

“云計算的應用特點決定了解決云安全問題的迫切性。用戶特別關注云中的信息如何不被非法查看、復制和破壞。眾所周知，保證云計算安全的基礎是完善的規范和法律，政府應該建立云計算領域的審批和準入制度，制定嚴格的法律法規以及運營規范，讓用戶對云計算有深層次的信賴。讓用戶感覺，數據放在云平臺上就像個人財產放在銀行保險箱一樣安全。”采訪中袁誼生表示。

另外，云計算相關標準的缺失也是云落地的障礙之一。比如，保存在云中的數據必須有一個規范或者標準，這有利于數據的遷移，也有利于保護用戶的投資，以防被廠商鎖定。

篇10

在天津市大港區一個濕地保護區里，坐落著我國首座具有城市季節調峰功能的大型天然氣地下儲氣庫――大張坨地下儲氣庫。

自2002年運行以來，該儲氣庫對北京市天然氣調峰發揮了重要作用。這和當初中石油選擇艾默生的自力液壓緊急關斷系統關系密切。艾默生安裝的7套緊急關斷系統，可以在管線壓力超過正常值時，通過調整閥門達到保護儲氣庫的目的。

事實上，艾默生網絡能源產品及柔性解決方案在石油、石化行業早就有廣泛應用。憑借柔性解決方案及UPS等產品，艾默生成功與中國石油獨山子石化公司、燕山石化公司進行了合作。

當然，艾默生的自動化服務并不局限在網絡能源領域，它帶來的自動化革命還把觸角伸向了環境優化技術、過程管理、工業自動化以及商住等領域。

自動化革命

這家世界500強企業經過120多年的不斷轉型，從零部件生產商轉型為全球領先的技術和解決方案提供商。如今，艾默生旗下有五大業務平臺，分別是網絡能源、過程管理、工業自動化、環境優化技術以及商住解決方案。

事實上，艾默生一直有自己的進化策略。艾默生全球總裁兼首席運營官孟瑟說：“生產零部件和為客戶提供定制化的解決方案有著非常大的不同。至少在過去的15年，我們不僅生產、提供零部件，也為客戶提供解決方案。”

艾默生的做法是給客戶1+1>2的選擇。如果客戶想買一個變送器準備提高燃料的利用率，艾默生除了會告訴客戶自己有一個非常好的變送器，還會告訴對方，除此之外艾默生還可能幫助對方降低能源成本。這是艾默生最重要的一次轉變，而且也成為艾默生一直努力的方向。

在孟瑟看來，一家公司如果只提供組件而不挖掘其潛在的可能，未來的機會非常渺茫。“即使很難一夜之間從生產組件轉變到提供解決方案，至少要堅持正確方向并不斷推進。”

為此，艾默生除了生產產品，更配備了大量工程人員，不斷進行產品方案的創新，為客戶設計解決方案，不斷地積累經驗以形成競爭優勢。

艾默生的轉型還有另外一個特色。艾默生會在經濟低迷的時候加大技術創新和產品研發的投入，研究、設計、開發更多的產品，并且發展新市場和新的分銷體系，在經濟市場好轉時，艾默生會進行十分充分的準備以滿足市場上升的需求。

這點從艾默生的發展歷史就可以看出。通常情況下，隨著經濟開始回暖，艾默生會實現跳躍式發展，業績也會相應得到提升。因此，在低迷時期企業看準時機挖掘自身的優勢是非常正確的選擇。

“以科技融合工程技術，鍥而不舍、追求完美，在充滿活力的世界范圍為客戶利益創造最佳解決方案。”這是艾默生的品牌承諾。早前，艾默生就采用了全球性的品牌戰略，為艾默生這個工業公司注入了活力。現在，艾默生推動“數字化轉化”，這將引領艾默生進入一個新的時代。

社交媒體也是艾默生數字化轉型的一個重要領域。艾默生既有全球信息戰略，同時還注重本土化的運用。從公司品牌的角度，他們不斷地以信息驅動的方式向艾默生的全球客戶介紹“他們是誰”、“客戶為什么應該關注他們”、“他們會怎么幫助客戶實現業務增長”等等。

順應中國市場

中國是艾默生全球業務發展中最快的地區之一，早在14年前，中國就已成為艾默生第二大市場。

這和艾默生進入中國的時間早不無關系。在上世紀70年代末期，艾默生就通過首個技術轉讓項目成為第一批進入中國的外資企業，并于1992年在中國成立了第一家獨資企業。

一年后，艾默生在上海成立了艾默生電氣（中國）投資有限公司，從此以后艾默生在中國投資有了實質的發展，在上海、深圳、蘇州、福州等14個地點設立了四十多家企業和生產設施。

剛開始在中國開展業務的時候，艾默生也是以生產勞動密集的產品為主，隨后才一步步地轉型到自動化方面，在工廠的制造過程中越來越多采用最先進的自動化設備。艾默生發展自動化設備基于三大理由：安全考慮，需確保所有生產過程對工人是無危險的；質量，客戶需求在不斷提高，精加工能夠提升產品品質；成本更合理化，發展自動化有助于提高生產效率，有效控制成本。

值得一提的是，高自動化推動了制造業向高端發展，對高技能勞動力有更多需求，反過來高技能勞動力也增加了生產制造行業的價值。在中國，工廠自動化的大力推廣反映了中國經濟的不斷成長及走向成熟。

孟瑟表示，過去中國有很多手工勞作的產業，但是隨著勞動力成本的上漲，企業對生產的自動化需求越來越高。對于中國公司來說，要在海內外增加競爭力，提高自動化程度是非常重要的。

因此，中國制造業成為艾默生十分重視的一個業務。他們采用了“區域策略”，而不是“出口商策略”。孟瑟表示，艾默生在美國賣的產品都在美國生產，在歐洲和亞洲同樣如此。“艾默生根植于基礎設施建設的市場，艾默生的核心的業務、客戶在哪里，供應商在哪里，我們就必須在那里，離客戶近，便于了解他們的具體需求，并根據其需求變化能快速地反應。”

能源行業是艾默生看重的又一業務。中國正由依賴煤炭燃料轉向天然氣資源，煤炭燃料在能源結構中的占比將來會被頁巖氣逐漸替代。因此在加快能源開發步伐的同時，還得有效保障工人安全并達到環保目標。作為B2B解決方案的提供商，艾默生在中國市場與中石油、中石化、中海油等企業緊密合作，為它們提供先進的技術。

在節能環保產業，艾默生早已進行了布局。即便是全球經濟不景氣的2011年，艾默生在中國仍然有新的投資。在南京，艾默生新擴建了艾默生過程管理亞洲流量中心的一個工程研發中心，并于同年4月開業；在蘇州，艾默生環境優化技術的工廠也于同年3月開始批量生產谷輪數碼渦旋TM壓縮機。