導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：供應鏈管理；采購；采購價值鏈

一、供應鏈管理的過程

供應鏈管理是企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至下游客戶間實體原料、服務和信息的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包括：原物料的獲得與采購、生產排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務等。

供應鏈管理可以分成三個維度：功能內的協調，是指企業內部對作業及程序的成本控制，以達到較佳的生產效率；功能間的協調指企業內各個部門間亦需要有良好的整合，以降低可能的目標沖突，諸如后勤與財務部門或后勤與生產部門等的協調；組織間的協調指從整體供應鏈來看，組織與其它組織間通過某種機制來達到成本更低、效率更好的生產，如根據銷售狀況實施的自動補貨系統或及時生產等。在全球環境不斷變化及客戶需求多變的情況下，講求“快速”是企業創造優勢來源之一，在供應鏈管理的理念下，“時間”是另一個改變市場生態的重要因素之一，能立即反應市場而快速做出改變的企業才能真正享有成功的成果，因此，“時基”(time-based)競爭是企業必然會面對的，Just-In-Time是整合的并解決問題的一種方法，目的是改善質量、提高生產力并減少不必要的浪費，JIT提供了一種成本有效的生產并且在正確的質量、正確的時間及地點配送正確的需求量給客戶，多運用在及時地提供原物料、生產制造及配送的過程上，JIT是供應鏈管理中講求時基競爭下極為重要的一種策略，例如廠商與供應商采用JIT的配送，有效地控制廠商的存貨量并降低不必要的貨品積壓，更進一步地甚至可以達到零庫存的有效管理等。

二、采購在供應鏈中的重要作用

采購、生產以及配送是傳統供應鏈當中三個主要的階段，不論是制造商對其生產原料與零件的采購或下游廠商對商品的購買，原物料采購對每個在供應鏈內的廠商而言，是不可避免的一項作業，因此，企業的“采購”是企業一種功能性的活動，諸如購買原料、半成品(如零件)和成品(如機器設備)，與日常的物料管理及信息管理有關，企業對供應商的采購關系著自身的成本及產品質量，有高質量的原物料才能生產出符合客戶需求的產品，進而創造更高的顧客價值。對大部分的廠商而言，自行生產所有制造過程中所需的原料或組件是很困難的，甚至是某項生產技術，為了降低自行開發的風險，廠商傾向專注在核心能力上，并從其它外部供應商獲得所需的其它資源。因此，采購最基本的目的是在保證組織能有稱職的供應商在合理的成本下，持續不斷地提供所需的原料，它扮演著支持生產及作業程序的角色，所以，組織的采購策略必須和生產策略一致，以使得組織在公司層級的策略能有效運行；對內，采購應當和企業的生產及公司層級策略相互溝通，對外，則與供應商互動。

三、采購價值鏈(Sourcing Value Chain)

采購價值鏈可以充分說明策略性的購買在供應鏈組織中扮演的關鍵角色，它是組織成本控制及獲利的主要原因，如圖1。

1．制定年度計劃：主要指組織制定整體目標及未來在采購上的相關細節。

2．定義需求：定義需求是依據組織內部在未來的生產程序或其它相關企業活動所需的原料或組件等，定義出所需要的原物料清單。

3．擬定采購策略：此階段對組織來說是一個做或買(make/buy)的決策選擇，組織依本身的能力來衡量是否由自己來開發生產所需的原料或向外尋找供貨商。

4．評估并選擇供貨商：在決定向外采購原物料時，組織必需在多個符合要求的供貨商間選擇欲合作的對象，包含了對供貨商過去經驗及能力等的評估。

5．取得原料：組織在此階段的重點是如何降低交易時的成本，可通過電子商務或網絡來達到這一目標。

6．管理與供貨商的關系：對供應鏈內的廠商而言，與供貨商的關系是一種資產，并不僅是交易而已，除了采購原物料外，廠商與供貨商間更可有技術及知識上的相互支持，長期來看，是一種競爭優勢。

從采購的價值鏈中可看出廠商與供貨商的關系是密不可分的，企業為了有效地在市場上競爭，必需擁有稱職的供應商，而供應商亦必須能夠在有效的時間內提供高質量且價格合理的原物料，因為廠商所生產的產品質量最終決定在其供應商的能力上，采購策略的功用之一即是為企業與有能力的供應商間建立聯系，包含了尋找新的供應商及改善原有供應商的能力。

作者單位：黃海峰，遼寧石油化工大學；王依群，中國石油東北化工銷售撫順分公司

參考文獻：

[1]黃海鴻，劉志峰等.產品環境價值鏈分析[J].系統工程理論方法應用，2006，（3）：210-214.

[2]李嚴鋒，劉賁.基于價值鏈原理的復合型業態供應鏈價值模型[J].云南財貿學院學報，2006，（2）：96-99.

Analysis of the purchase value chain in supply chain management

Huang HaifengWang Yiqun

Liaoning Petrochemical University of Northeast China Petroleum Chemical sales Fushun Branch

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內容摘要：供應鏈管理研究的復雜性要求更全面的歸納性研究方法。然而，國內目前的供應鏈管理研究過于重視定量研究， 忽視定性研究， 更缺乏規范的定性研究方法論指導， 這一缺陷制約著供應鏈管理理論研究水平的提升。本文在介紹扎根理論的基礎上，提出了扎根理論在供應鏈管理研究中的價值和評估方法，以期推動該方法論在國內供應鏈管理研究中的運用。

關鍵詞：扎根理論 供應鏈管理 定性研究方法

供應鏈管理研究的挑戰

（一）缺乏整體性理論研究

國內對供應鏈管理的研究大多基于實踐環節的某些具體問題，解決方案更多的是提供一些經驗上的模型來解釋SCM的適用范圍、形式、成本和利潤，而對理論問題的研究相對較少，缺乏核心理論的建立。

同時，目前供應鏈管理的研究成果中大部分是針對供應鏈某部分進行的，并設定特定條件，當條件改變時結論就要發生變化，以致適用于供應鏈整體的研究成果很少。

（二）缺乏定性研究方法

國內的供應鏈研究大部分集中于定量分析方法。定量研究適合在宏觀層面上大規模地進行社會調查，但是不適合在微觀層面進行細致深入的動態研究。定量的方法不僅將復雜流動的社會現象簡單化、數量化和凝固化，而且忽略研究者對研究過程和結果的影響。由于定量研究是通過對事物可量化要素及其相關關系的測量、計算與分析來掌握事物發展的規律， 因而用其來直接研究復雜且動態的管理問題與現象就比較困難。

在西方尤其是北美，越來越多的社會科學研究者開始由以往僅重視定量研究方法轉而對定性研究給予同樣的重視。而在定性研究方法中，扎根理論是比較突出的一種方法。

扎根理論的內涵與步驟

（一）扎根理論的內涵

扎根理論（Grounded Theory，之后簡寫為GT）最早由Glaser提出。它的核心思路是通過抽樣獲取數據，對樣本提煉出范疇，并持續比較，找出參與人認知的理論性異同，從而建立在范疇、屬性和關系基礎上的理論框架。

研究中往往并沒有先驗假設，從數據中直接獲得知識，不受制于已有理論，是一種在被調查者觀點基礎上理解現象的解釋性、歸納性研究方法。

（二）扎根理論的研究程序和特點

如圖1所示，GT的研究程序不同于一般的定性研究，和定量研究也存在差異。其比較突出的特點在于：

1.文獻的解釋性作用。與其他研究方法不同，其不以文獻回顧和假設開始，相反，在研究中要舍棄文獻，從實際數據中產生范疇和關系。GT要求先從數據中產生自己獨創的理論，之后再在已有理論或者已有案例事件中尋求解釋（步驟6）。

2.抽樣和訪談。扎根理論依賴于數據分析，而數據來源于訪談（步驟2和4）。這里的訪談要求逐字記錄，以保留細微的差別。同時要求開放式訪談，盡量讓參與者自行回答，不對其做任何引導。訪談對象必須覆蓋不同組織不同管理層次的雇員以對比不同。

3.開放性編碼和選擇性編碼的規范方式。開放性編碼（步驟2）把數據分為不同的有意義的單位，并組合成抽象的概念或范疇。在步驟7，使用選擇性編碼，將新范疇進行提取并整合。

在研究中，使用備忘錄（研究筆記）的方法（步驟3、5、7）來提煉范疇，定義不同范疇之間的關系，并獲得數據分析的可靠性和完整性。

4.持續比較。圖1顯示出研究過程的來回移動，這被稱為持續比較。研究者提出基于一組采訪、觀察和其他形式產生的數據間的關系，然后通過后續訪談和數據收集活動來測試這一關系。而訪談又帶來新想法，從而重新解釋之前的范疇和關系，并帶來更加集中化的訪談和數據收集。這一過程的重復性使GT區別于其他定性方法。

經過持續比較，定義了清晰的范疇和關系，理論也由此產生（步驟9）。當訪談已經無法增加現有的范疇、屬性、過程和關系時，理論達到飽和，從而產生新的理論。

扎根理論的目標就是構建新理論，而理論的目的在于描述在特定結構條件下范疇和現象之間的關系，從而解釋行為。

扎根理論價值及其在國內供應鏈管理研究中的應用

（一）扎根理論的價值

要了解GT的價值，必須先了解它的研究理念與其他研究方式的差異。Burrell and Morgan （1979）和Meredith et al. （1989）把學術研究范式描述為代表研究者和學科的哲學范式的連續體，兩端分別為實證主義和相對主義/ 解釋主義，如圖2所示。

實證主義強調客觀性、普遍性、可重復性、意外證偽，旨在解釋和預測。這種范式包括現實主義和科學現實主義，包括實驗、數學模型和線性回歸、模擬和統計方法等。

而另一端是相對主義和解釋主義。這些研究者強調描述而不是預測。解釋主義依靠定性方法，包括實地研究、符號學、案例及現象學。一般來說，相對主義/解釋主義試圖從個體的角度理解環境，認為個體會影響塑造他們所處的環境。

在實證主義和相對主義/ 解釋主義之間，則是扎根理論的客觀主義、建構主義。就定性方法的解釋和預測特性而言，扎根理論更客觀。Charmaz（2006）提出“客觀主義的扎根理論”即“假設外部事實正在等待著被沒有偏見的觀察者記錄”。

和大多數定性分析方法一樣，GT位于接近相對主義/解釋主義的一端。然而，扎根理論依賴于定性數據和數據分析方法，強調重復性。它對探求模式和新理論構建的強調，又將它區別于其他定性方法。

扎根理論嚴格遵循歸納與演繹并用的科學原則，強調理論的特殊性和情景性，通過理論取樣、數據收集和數據分析等一整套系統的操作程序，來建立并完善關于某種現象的理論。因此，非常適合構建符合中國現實的供應鏈管理理論。

（二）扎根理論在供應鏈管理研究中的引入

就供應鏈管理研究對象——供應鏈的特點而言，扎根理論非常合適。

1.社會性。供應鏈就內在本質而言是社會性的，相互關聯，跨組織、跨企業、跨文化。因此，研究者必須將供應鏈中存在的復雜而相互關聯的現象作為社會過程來研究。扎根理論提供了對社會現象的深入研究，通過揭示組織行為產生的環境、組織結構和過程，使得研究者能了解在供應鏈框架下個人經歷、互動和關系如何形成公司戰略和行動。

2.整體性。供應鏈管理的宏觀和相互關聯性要求相應的研究方法要能從局部的研究來理解整體科學和邏輯表明，了解整體需要通過歸納法嚴格地質疑其部分。扎根理論是一個審視的歸納研究方法，它使用了一個全面的、面向過程的方法來確定供應鏈運作的規則、過程和策略，揭示了供應鏈管理中的行為維度，為研究者提供了一種從公司內部、公司之間不同層級和功能部門人員收集解釋數據的方法。

3.自適應性。供應鏈是一個復雜的自適應組織系統，需要在復雜的環境中自我調整。而所有復雜的自適應系統都涉及到內部潛在的大量非線性相互作用的不同部分。由于非線性相互作用，整個系統的行為并不是部分行為的簡單相加。線性回歸、正態相關等類似的數學技術，對于自適應系統的復雜分析進展甚微。GT的聚合、歸納和模式探求的過程，并不僅僅著眼于描述某個范疇的狀態（如：知識意識的高低、創新的采用率高低），而是描述這些范疇之間的關系（如：知識意識對創新采用程度的影響），對于供應鏈研究而言非常有效。

筆者認為，在供應鏈管理研究中，不應完全拋棄定量研究，然而也不應僅僅只有定量研究。因此，引入扎根理論，找出中國情境下的供應鏈管理理論基礎之后，再使用定量分析，更為合適，也更為客觀。

扎根理論應用評估和不足

（一）扎根理論應用的評估

不同于量化方法，定性研究往往缺乏有效簡潔的評估方式。為了評估扎根理論的研究成果，需要有效的評價標準。表1對已有的文獻和標準進行了小結，有幾個標準基本相同，但在文獻中可能使用了不同的術語。筆者認為，經過比較和歸納，同一套準則可以用來評判扎根理論的研究，包括：嚴謹性、可信度、實踐價值和理論價值。

（二）扎根理論的不足

正如任何研究方法，GT也存在缺陷。

1.解釋性。扎根理論最大的缺點是它的解釋性本質。潛在偏見是對解釋性研究結果的有效威脅，即結果可能受到研究者偏見的影響。同時，因為訪談是開放式的，研究者在訪談中需要控制過程的進行，而不讓參與者將訪談引導到自己偏好的方向。

此外，研究者在解釋數據的能力上也存在一定的局限性。如果研究人員沒有這方面的理論敏感度，重要的問題可能會被忽略掉。因此，扎根理論對于理論敏感度有較高要求。

2.推廣性。扎根理論的實質是理論建立，而不是理論測試。理論概念和關系的普遍性驗證往往需要通過實證調查方法進行。由于研究中相對較小的樣本和選擇性的參與者，研究中結果比較難在不同企業和環境進行推廣。

3.操作難度。由于GT要求數據在現場獲取，企業可能不愿意讓員工參與重要的訪談，也可能會對訪問者進行有目的的企業行為觀察感到不舒服，這常常使尋找合適的公司很困難。此外，數據分析方法較為耗費時間，開放式編碼的訪談和新范疇的不斷比較需要大量時間和耐心。由于持續比較的過程，樣本的大小取決于達到理論飽和的過程，數據收集所需的時間長度往往是未知的，也很難確定是否理論已達到飽和。在無法確保沒有新范疇出現之前，研究者可能需要花費大量時間進行抽樣。

參考文獻：

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關鍵詞：汽車供應鏈；績效評價；層次分析法

1.引言

國家發改委宏觀經濟研究課題組在2011年10月至2012年8月期間編制了《產業襄陽發展戰略規劃》，規劃中提出未來5-10年襄陽應把汽車產業特別是新能源汽車確立為工業領域的龍頭產業。在這種情況下，汽車供應鏈的管理就會相對復雜也會出現很多問題，所以構建一套較為完備而且具有適用性、全面性、可比性和可重構性的汽車供應鏈管理績效評價指標體系是很有必要的[1]。層次分析法相較于其他的分析方法（如：模糊綜合評價法、數據包絡分析法等）來說具有計算簡單，評價方法主觀性較小，考慮的比較全面等優點。

國內外在對汽車供應鏈績效評價體系的研究中取得了許多的成就，但是由于與績效評價研究的側重點不同，所以選取的指標也就不盡相同。Lummus[2]等提出供應、需求、交貨運送和過程管理四個方面為考核的主要指標，同時又論述了制定戰略供應鏈計劃的七個步驟；Cooke[3]教授也把供應鏈整體績效評價歸納為10個方面；馬士華[4]等在其著作中提出從服務質量、影響性、財務績效和物流績效等四個方面作為供應鏈績效統計指標；楊茂盛[5]等從客戶服務水平、學習和創新、財務和內部業務四個方面多個角度創建評價體系；張敏順[6]等人認為應該從客戶滿意度等四個方面建立一般性的評價體系。

本文結合襄陽市汽車供應鏈的具體特點，將供應鏈分為經濟價值、業務流程價值、最終用戶價值和創新價值四個方面[7]，利用AHP構建模型確定各指標的權重，選取出關鍵指標，關注供應鏈的長期發展，以期為企業及社會調整和重構現有供應鏈提供理論和實踐依據。

2.汽車供應鏈管理績效評價體系的構建

2.1汽車供應鏈管理績效的概念

所謂汽車供應鏈管理的績效，是指汽車供應鏈組織中各成員通過信息共享和協調運作，在供應鏈硬件設施、人力資源和技術開發等內外資源的支持下，通過研究開發、物流管理、生產制造、市場營銷、顧客服務、信息開發等活動增加和創造價值的總和。

2.2汽車供應鏈管理績效評價指標體系

結合汽車供應鏈的特點，從汽車供應鏈經濟價值、業務流程價值、最終用戶價值和汽車供應鏈創新價值四方面來構建汽車供應鏈管理績效評價指標體系。通過對汽車供應鏈不同方面的考量，選擇不同側面對整體的績效作出評價，建立了以汽車供應鏈績效為核心的績效評價指標體系[8]，具體見表一。

3.基于AHP的供應鏈績效評價指標體系評價方法

3.1 AHP層次分析方法概述

層次分析法（AHP）是美國運籌學家T.L.satty于20世紀70年代提出的，主要是把復雜問題中的各種因素通過劃分為有序的遞階層次結構[9]，通過兩兩比較把專家意見和分析者的客觀判斷結果直接而有效地結合起來，確定層次中諸要素的相對重要性。而后利用數學方法計算反映每一層次元素的相對重要性次序的權重值，通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權重并進行排序。

3.2權重的確定

本文以汽車供應鏈的經濟價值為例，采用專家意見法，即邀請一位或者幾位權威的專家對各準則層及相應指標的相對重要性給出判斷矩陣，若專家人數超過一位必須事先確定各位專家所給矩陣對最終矩陣的影響程度，然后再在yaahp軟件中，按9分位比率輸入各級指標的評價值，最后通過軟件計算一致性檢驗結果值和各個指標的相對權重值。

4.結語

供應鏈在企業競爭中的地位越來越高，尤其對于物流企業而言，供應鏈就是企業的經濟命脈。本文從汽車供應鏈的經濟價值、業務流程價值、最終用戶價值和創新價值四方面選取評價指標，選取的指標各有側重，運用AHP層次分析法，為汽車供應鏈績效的評價構建相對全面的體系。下一步研究將基于構建評價體系的基礎上，進行實地考察，將理論付諸實踐，對襄陽市汽車供應鏈管理績效評價體系進行實證研究。（作者單位：湖北文理學院管理學院）

項目：1.綠色襄陽建設背景下的報廢汽車回收逆向物流研究 2014年襄陽市科技計劃軟科學研究專項項目

2 .RFID技術在汽車供應鏈管理中的應用 2014年湖北文理學院大學生創新創業訓練計劃

參考文獻：

[1]謝建業.汽車制造企業供應鏈績效評價指標體系的構建[J].現代企業文化，2010（27）.

[2]Lummus R R.Vokurka R J，Alber K L.Strategic supply chain planning [J].Product ion and Inwentory Management Journal，1998（3）：49-58

[3]Cooke J A.Measure for measure[J]，Logistics，1999，2（7）111-113

[4]馬士華，譚勇，龔鳳美等.工業企業物流能力與供應鏈績效關系的實證研究[J].管理學報，2007，4（4）.

[5]楊茂盛，李濤，白庶.基于數據包絡分析的供應鏈績效評價[J].西安工程科技學院學報，2005（2）.

[6]張敏順，宋燕.基于核心理念的供應鏈績效評價體系[J].哈爾濱工業大學學報，2005 （3）.

[7]陶德馨，李睿.汽車供應鏈績效評價指標體系的構建[J].中國科技成果.2005（12）

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【關鍵詞】客戶價值 供應鏈 物流管理 探究

隨著世界經濟的迅速發展和經濟全球化的逐漸推廣，當前市場環境下的物流同供應鏈管理工作逐漸成為了企業工作的關鍵性部分。

一、供應鏈與物流管理的獨特競爭優勢

優秀的供應鏈與物流管理能夠是企業在市場競爭中獲得獨特優勢。主要表現在成本、價值以及其獨特的競爭占位上。

成本優勢主要是指降低成本以提高利潤。所有行業里均存在以較低廉成本占領市場的企業，其原因一定程度上在于產量擴大帶來的相應產品均攤成本的減少。結合“經驗曲線”論中的內容并加以完善，產量的增加，不僅僅降低生產成本，其他成本也會相應降低。而在提高綜合效益及產品產量、減少單位成本的基礎上，供應鏈及物流管理的優化能夠為實際工作提供大量方法。

價值優勢主要是指利用企業產品及服務的附加值，形成價值性差異，獲得客戶青睞。由于客戶群體的價值取向存在差異，使得根據相應客戶的不同價值需求調整產品及服務附加值成為了可能。常見的增值服務包括了送貨上門服務、售后服務、技術支持等等多個方面。隨著市場環境下客戶對產品及服務的需求逐漸細化，物流管理面臨著巨大挑戰。

市場占位優勢，主要是根據產品成本、產品服務兩部分進行劃分，部分企業以低成本或者高服務有效占據了單方面市場環境，而位于低成本與高服務兩者之間的企業管理人員，則可以通過制定相應的供應鏈及物流管理戰略，從而為企業獲得更為有利的多方面市場競爭地位。

總而言之，供應鏈與物流管理戰略的制定的核心，是將產品從生產到客戶購買中間的流動過程進行統籌協調，而并非按照傳統思想進行單方面提高。通過合理營銷、網絡化配送、采購活動等多方面的積極聯系，從而找到低成本與高服務兩者間的最優著眼點，提高企業綜合競爭力。

二、基于客戶價值的供應鏈與物流管理戰略的序列創建

（一）現有市場環境下供應鏈及物流管理面臨的壓力

當前市場環境下的供應鏈及物流管理影響性因素眾多。

隨著市場朝著無差異商品化方向的不斷發展，一方面企業需要將原有的數量管理模式逐漸轉變為價值增長管理模式，另一方面還需要加快供應鏈的循環速度，優化物流系統設計從而適應市場迅速變化。

全球工業化要求企業將產品定位放在全球市場，盡可能縮短供應鏈，減少投放時間，從而滿足客戶及分銷商的各方面需求。

市場經濟的全球化，使得產品價格大幅下跌。客戶價值意識的增強等因素，導致生產過剩，即供大于求，使得產品價格下跌更加嚴重。想要保障利潤，還應該利用供應鏈的合理運行來進一步降低成本。

現有市場環境下，客戶不但對產品質量有著嚴格要求，對產品服務的要求也相應變高。在無差異化商品市場中，企業想要提高競爭力，則必須從產品附加值的提高上下功夫。簡單而言，就是包含送貨、售后等多方面在內的“客服”工作的提高，通過一體化的客戶服務，提高產品附加值，進而提高企業競爭力。

此外，“供應鏈競爭”時代的到來，逐漸形成了以“4R”理論為代表的一系列供應鏈管理理論，這要求企業盡快轉變管理思想，適應市場及客戶需求。

（二）基于客戶價值的供應鏈與物流管理戰略的序列創建方式

現有市場環境下，應當針對如何提供更多的客戶價值，并利用物流等服務提高綜合水平。在制定物流管理目標時，應當將市場作為導向，并按照不同客戶的需求優化服務，以真正保障客戶價值的實現。

一方面這要求企業按照客戶所關注的服務因素，對客戶群體進行詳細劃分。另一方面，還要求企業對客戶核心服務需求的準確識別。直到服務能夠達到客戶滿意的程度。

此外，企業在制定戰略時，還應當逐漸按照客戶服務的重要性，對服務的優先級進行排列，充分認識帕累托原理及80/20法則后，確保滿足代表性的核心客戶服務需求，再進行后續服務的優化，從而避免因資金限制問題導致資源的不合理分配。從根本上來說，服務的最終標準，就是滿足客戶的期望。這要求供應商客觀全面的了解客戶需求，根據客戶調查結果及競爭性條件的研究，設計出標準的客戶服務要求。

總而言之，基于客戶價值的供應鏈與物流管理戰略制定的任務在于，以最低的成本達到客戶的服務要求。應當以服務等級的確立、按照服務需求劃分客戶群體為基礎，確定完善有效的物流管理系統理念。作為企業從市場競爭中脫穎而出的重要因素，客戶服務管理較為簡單，但細節處理上又有著嚴格要求。基于客戶價值的服務水平能夠對企業的綜合管理水平及實力進行全面反映。

參考文獻：

[1]喬曉華.基于客戶價值的供應鏈與物流管理戰略制定行為序列分析[J].物流科技，2010，（04）.

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【關鍵詞】高校 學校辦公室 價值鏈管理

【中圖分類號】G647 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2015）02-0047-02

21世紀是知識經濟時代，中國教育在這全新發展時期要提高競爭力，就要提高科技研究水平和知識創新水平。“價值鏈”的概念是美國學者邁克爾?波特于1985年出版的著作《競爭優勢》中所提出的。其是將企業的業務流程，包括生產、銷售、交貨，包括與產品相關的各項輔活動等業務流程描繪成價值鏈，使各個業務環節相互關聯，形成一個整體。從波特的角度出發，對價值鏈進行理解，所謂的企業競爭，與其說是企業之間的競爭，莫不如說是對企業價值鏈的各個環節業務流程實施管理的競爭。價值鏈管理，事實上是企業由職能型轉向流程型，通過實現業務、結構、流程以及信息流的優化，使組織經營成本有所降低。

一 價值鏈管理方式及作用

1.價值鏈管理方式

價值鏈管理主要包括三種管理方式，即橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈的管理。企業實施橫向價值鏈管理，主要是提高企業競爭能力，以獲得競爭優勢；企業實施縱向價值鏈管理，主要是對于產業的進入及退出予以定位；企業實施內部價值鏈管理，主要針對降低內部成本的問題制定解決方案。在企業的價值鏈中，任何一個環節對于企業的核心競爭力都具有一定的影響力。將這些環節組織成企業的業務流程，實施價值鏈管理，使企業的各項組織結構和管理制度形成信息流，有效地促進企業增值。

2.價值鏈管理的作用

企業實施價值鏈管理，不僅提高企業運營效率，以實現企業的經濟效益，同時可有效控制企業的經營風險。當企業的管理思想由職能型向流程型轉變時，原有的職能部門之間所存在的嚴格界限被打破，隨著部門之間的各項職能建立起緊密連接，新的企業流程建立起來，企業綜合競爭力因此而

增強。當職能部門之間原有的分散活動在優化組織并實施流程化管理之后，根據企業發展需要實施創新，新的流程被創造出來，以利于企業業務流程管理的高效運轉。

二 高校二級學院辦公室管理中存在的問題

1.高校二級學院辦公室管理依然停留于傳統管理模式

高校是培養人才的基地，關乎國家未來的發展，因此高校要具有時代精神。21世紀，人類的文明已經步入了信息時代，信息技術在推動高校發展的同時，對于傳統的高校管理模式也是一次不小的挑戰。二級學院辦公室作為院務管理的中樞機構，面臨著信息異化以及信息不對稱等現象，使二級學院的管理機制受到影響，并直接影響到學院管理水平。二級學院辦公室的管理水平主要決定于管理者的管理理念、所建立的管理模式、所制定的各項管理理論的可行性等。但是目前來看，學院辦公室的管理職責依然停留在院務日常管理上，并沒有對辦公室工作制定詳細的分工，長期發展規劃更存在著明顯不足。

2.高校二級學院辦公室的協調能力明顯不足

二級學院辦公室在管理中，由于部門之間管理職責不夠明確，導致責任鏈模糊。特別是教務工作和行政工作，都屬于二級學院的中心工作，在合署辦公的情況下，很容易由于部門之間的職能交叉而引起部門之間的相互推諉，導致辦公效率低且執行力度不夠。特別是在處理學生問題上，很有可能由于協調能力差而導致學生矛盾擴大化。

信息化時代的大學生具有獨立的思維方式，在很多問題上都有自己獨特的見解。如學生對于各項問題的解決，往往從自己的角度出發，而忽視學校的規章制度，此時，學院辦公室就要通過接待的方式，或在校園網上建立師生溝通平臺，以通過對學生思想動態的進一步了解，解決學生的各類問題。如果是由于學校有關部門因宣傳力度不夠而引起學生矛盾出現時，處理不當就會導致學生通過各種渠道發泄不滿情緒。此時，學院辦公室的管理人員就要從學生的角度出發處理問題，以通過資源有效整合，對于各種矛盾有效處理。

三 價值鏈管理在高校二級學院辦公室管理中的應用

1.應用橫向價值鏈管理，實現競爭優勢

二級學院實施橫向價值鏈管理的目的在于，促使學院在師資力量、生源以及學科建設上提高競爭力。除了學校的校園環境以及學術氛圍之外，還要著力于打造校園文化，通過提高學校的社會聲譽而吸引更多的求學者。學院經過長期努力，就會形成無形資產，包括校風校貌、師資隊伍，學術研究成果以及學科教學水平等，都應納入到價值鏈管理中，由二級學院辦公室統一管理。在校園網絡上建立網絡信息管理系統，將傳統的組織管理方式改變為信息管理方式，在組織形式發生巨大變革的同時，學院辦公室的管理流程也發生了改變。以信息傳遞的方式對學校管理的各個環節進行協調，對于職能部門的工作實施動態化管理，不僅提高了辦公室的協調能力，而且還促進了組織成員之間的經驗交流，使信息溝通渠道更暢通，提高競爭優勢。

2.應用縱向價值鏈管理，對產業準確定位

產業定位合理，就會在價值鏈管理中進出有序。在學院辦公室所建立的價值鏈中，學生就是顧客，學院只有強化管理、提高教學水平，才能將更多的學生吸引過來。另外的顧客就是用人單位。學生作為高校的“產品”，要迎合顧客的需要而打造，這就需要學院提高教育質量和學科建設質量，以發展學生的綜合素質。如學生在剛入學的一年中，可以根據自己的興趣自由選課，以擴充知識面。二級學院辦公室要面對學校的全體師生員工實施價值鏈管理，就是要以人為導向調整價值分配方式，不僅讓校領導滿意，還要讓全體師生員工滿意，特別是對于學生的培養，學院辦公室要整合學校資源，在實行資源優化配置的同時，通過學科整合的方式提高教育質量，以培養綜合性高素質人才。

3.應用內部價值鏈管理，實施內部成本管理

高校內部成本控制主要包括學校內部管理成本、學校辦學成本和后續教育費用等。內部管理成本的控制，要求合理使用學校的各項管理資金，以避免資源浪費；學校辦學成本，主要是針對學生的學費而言，要求高校要擴寬資金來源，減輕學生負擔，以此為優勢吸引學生入學。后續教育費用，主要是針對學生的綜合素質而言，要求學生不僅要具有較高的學習能力，而且還要不斷拓寬知識面，提高適應能力，確保畢業離校后，就能盡快地投入到工作中。學院辦公室要做好院務內部成本管理工作，就要做好戰略規劃，有效地控制各項管理環節，并做好績效分析評價工作。從價值管理的角度實施過程控制，并與結果控制有效結合，以保持價值鏈的高效運行狀態。

四 結束語

綜上所述，隨著國際競爭的日益加劇，高校要建立新的管理理念，運用新的管理思想，以建立高效戰略管理的長效機制。在這個重要戰略機遇期，高校管理中引入價值鏈管理，構造高效價值鏈，不僅可以提高高校組織的核心競爭力，而且還使各項價值活動在價值鏈的作用下優化整合，促進高校各項資源的有效利用，同時將高校的競爭優勢從價值鏈優勢環節中突出，以推進高校核心競爭力的提高。

參考文獻

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[2]王乃靜主編.價值工程概論[M].北京：經濟科學出版社，2006

[3]宋春雨、關慶革.現代人力資源理論在高校辦公室管理中的應用[J].航海教育研究，2007（2）

篇6

Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.

關鍵詞： 價值鏈；成本管理

Key words： value chain；cost management

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02

0 引言

隨著我國市場經濟的不斷完善，以及全球化經濟的加快發展，在這樣的情勢下，人們對于經濟活動規律的理解、經濟運作的方式、企業組織的管理理念等都在不斷的進行更新和轉型，而人們也越來越重視管理的價值及其數字載體，在價值鏈的每個增值環節上設置管理目標。在此基礎上，建筑施工企業作為我國市場經濟上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如何科學的進行成本管理對于企業的生存和發展有著重要的意義。

施工企業面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質量安全的大前提下，通過成本控制實現價值最大化，提升企業的競爭優勢，是必行之路。價值鏈理論是關于成本管理的科學、高效理論，是先進世界上最先進的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導意義。

1 價值鏈理論概述

價值鏈是指在生產、供應、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯系的鏈式活動能夠創造出有形或者無形的價值。產品的價值創造是一個鏈式的、動態的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯系，而每一項活動都能為企業帶來價值，如在產品銷售后對顧客的售后服務這項活動可以提高企業的聲譽，價值鏈不僅是企業與企業之間的外部活動，更重要的是企業內部各項活動之間的價值鏈關系，企業內部的價值鏈是由企業內部各個單元連結而成的，而價值鏈上的每一項活動都對實現企業利潤和提高企業競爭力有著重要影響。企業之間的競爭，很大程度上體現為企業自身內部整個價值鏈的競爭。

2 建筑工程成本管理的缺陷

2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業設立了較好的成本控制制度，并且具有相應的人員資質管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數企業缺乏落實到各個環節的成本控制體系，很大一部分企業并沒有重視成本管理，企業內部缺乏專業性成本管理人員。建筑工程企業在整個價值鏈中，缺乏對所有環節的成本管理，一些項目重形式、輕內容，成本管理得不到有效保障。

2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財務成本這一環節上給予充分重視，但是對建筑工程企業在生產、供應、銷售與市場活動這些環節上，并沒有對成本進行系統和規范的管理，缺乏健全的成本管理計劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環節單獨的成本核算。企業各個部門與施工環節的成本管理脫節，對各個施工環節的成本成因缺乏科學分析，各個環節的成本之間的聯系不明確，導致成本控制的效率低下。

3 價值鏈與成本控制分析

價值鏈是一系列活動的連結，其中的每一個環節都對企業成本有著重要影響，價值鏈是一個不斷擴展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業內部生產、銷售、發送和售后等活動的集合，再發展到不同企業之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網鏈的形式發展，企業與供應商，企業與顧客之間的活動也不斷的擴充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業在各個環節付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業在成本控制上一味強調節約成本，并沒有從創造出更多新的價值的角度進行思考。在進行成本控制過程中要同時做出創造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴展到整個價值鏈活動。在企業內部和外部的所有活動中實現成本控制和利潤最大化，可以從企業內部、戰略性成本兩方面的價值鏈進行分析。建筑工程內部價值鏈分析，對建筑工程內部的各個施工環節的價值做出準確評估，對單項價值的成本進行分析，對這些成本的生成原因進行分析，再找出這些成本發生的聯系，以及各個施工環節之間是否存在不協調因素，評估各個環節的成本投入效果，主要從顧客反映進行觀察。對各個環節的成本投入進行改造，協調成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創造出顧客滿意度高的環節的成本投入。

戰略性成本分析，建筑工程企業應當將自身的價值鏈與客戶、供應商以及競爭對手的價值鏈進行比較分析，發現自己的優勢與不足，重新調整自身的價值鏈活動環節，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業必然會審視自己的成本構成，與對方相比較，在某個施工環節上存在著成本浪費或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優勢的環節進行外包，或者對該環節進行改革，優化成本結構，進行成本控制。

4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應用

4.1 基于價值鏈的內部與施工管理 對企業進行成本控制是為了建立企業的競爭優勢，因此首先應該借助價值鏈理論對企業進行內部成本控制。首先，建筑工程企業應該明晰自己的長期發展戰略，以此為基礎進行成本控制。對企業內部價值鏈進行分析，尋求企業內部成本最優化的結構，培養能夠長期降低成本的能力。其次，應該構建合理的成本控制機構，對過去成本管理人員受雙重領導的局面進行改革，落實權責利相一致的措施。對企業的成本控制不應該由單一的管理人員進行，而應該吸收內部價值鏈系統中各個活動的相關人員，在滿足專業化管理的同時進行民主化管理。最后，應該對價值鏈上的各個環節加強管理，具體包括加強施工準備階段、機械設備采購階段、施工階段、竣工交驗階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預算和規劃，實行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學有效的節約成本。

4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產環節的成本控制，但是生產環節的成本控制只是價值鏈中的一環，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優化，生產環節的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業通過內部價值鏈分析和戰略性價值鏈分析，已經充分認識到企業不應該局限于內部的生產成本控制，還應該重視其他環節的成本控制，將價值鏈與企業全部作業過程的成本管理相聯結。由于建筑工程行業是一個許多行業進行組合而形成的混合體，各個行業共同構成建筑工程企業的外部價值鏈，一個企業必須在某些業務上與其他企業進行合作，因此建筑工程企業不能再局限于自身的成本管理范圍之內，從價值鏈網絡中尋求成本控制的機會，建筑工程企業與其上下游企業之間應該盡可能的建立合作關系，減少對立的情況，建立能夠減少企業成本、合作共贏的長期經濟聯盟。并且將供應商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網絡中剔除非必要性成本，達到降低成本的目的。

4.3 基于價值鏈的業務流程再造 合理的分配各項業務流程中的費用，是成本管理的重要環節。對建筑工程企業中的各項業務流程進行價值評析，對不增值的、不必要的成本進行篩除，使企業業務形成一個合理的新流程。在進行業務流程再造時，還要對企業人員和資金進行重新分配，對業務流程進行不斷的更新，使之與整個價值鏈網絡相適應。首先要對現有流程進行評估，認清其績效與缺失，對癥下藥進行改善，簡化現有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導理念，對流程進行技術重組、結構重組和文化重組。

5 結語

建筑工程是目前我國經濟增長的支柱性產業之一，而成本管理又是建筑工程企業提升競爭力的重要環節，基于價值鏈的理論，構建科學的成本管理方式，對建筑工程企業的生存和發展都是非常有意義的。

參考文獻：

[1]賀建中.以提高物流績效提升競爭優勢[J].中國質量，

2007，8.

篇7

關鍵詞：供應鏈管理　價值鏈　系統集成　虛擬企業

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)09-241-02

供應鏈管理是企業價值鏈管理中的一個重要增值環節。價值鏈是一系列分工不同的創造價值的活動的總和。每個企業內部都存在屬于本企業的價值鏈，企業之間的聯系也就是一個企業價值鏈與其它企業的價值鏈之問的聯系。在產業競爭中，任何企業的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的“價值體系”中，而且該體系中各價值行為之間的聯系對企業競爭優勢的大小有著至關重要的影響。供應鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。現在人們認識到，任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出的企業，只有優勢互補，才能共同增強競爭實力。

一、供應鏈的形成

在傳統的管理模式中，采購、生產、配送等是獨立的管理環節，企業通過增加庫存來防備市場需求的不確定性。70年代中期，面對市場競爭和經濟蕭條的壓力，企業不得不將供應、生產配送等環節進行統一的計劃、協調和控制，以使企業的整體資源達到優化利用。這一物流在企業內部的完整流動過程就構成了企業內部的供應鏈。80年代后期，在激烈的市場競爭中，為了縮短從原材料供應到銷售點的物流流通時間，減少社會庫存、降低成本，快速反應消費者的需求，形成了以供應商、生產商、批發商和零售商為整體，進行計劃和控制的管理方式，這就是企業外部的供應鏈管理。

國際上一些先驅企業摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式，轉而在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設計，在日本生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰略。整個汽車的生產過程，從設計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內選擇最優秀的企業，形成了一個企業群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業的利益共同體；在運行形式上，構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。由于這一龐大網絡上的相鄰節點(企業)都是一種供應與需求的關系，因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業都能受益，并且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理這一新的經營與運作模式。供應鏈管理強調核心企業與最杰出的企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，做好本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大地提高本企業的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業都能受益。基于此，供應鏈的管理將成為21世紀企業管理的發展趨勢。

二、供應鏈管理思想的內涵

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效的組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈是借助網絡技術，使分布在不同地區的供應鏈合作伙伴，在較大區域范圍內進行組裝集成制造或系統集成，力圖通過各個組織之間相互的責任分擔、利用共享等機制來共同獲得收益。供應鏈管理的基本思想是：如果把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行集成化管理，就可能避免或減少各個環節之間的很多延誤、浪費，就有可能在更短的時間內。用更少的總成本實現企業的增值。供應鏈管理的主要特點有以下幾個方面：

第一，信息的共享性。供應鏈管理中對于物流的精確控制依賴于準確、及時的相關信息。供應鏈上的各成員不僅需要知道下游客戶的需求，還需要了解上游供應商的供應能力。信息的充分共享是企業及時安排生產、響應市場需求的首要前提。“用信息取代很費錢的庫存”是供應鏈管理的突出特點。

第二，系統的集成性。供應鏈管理思想是科學技術高度發達的條件下產生的現代管理理念，強調整體性的全局觀念，它以整個鏈為出發點、而不是以某個或某幾個組織為出發點，以整體的效率提高、成本降低、資源配置合理等為最終目標。這種管理過程實質是在一種全局集成思想的指導下，使供應鏈上所有企業關聯集合成一個整體，在對物流的精確控制中實現系統整體優化。

第三，快速的響應性。供應鏈管理改變了傳統的按訂單組織生產的管理模式，它及時反饋用戶端不斷變化的需求信息，并據此調整計劃，迅速組織生產，這縮短了從生產到消費的周期，促進了各個企業對市場機遇的共同把握，提高了企業快速響應市場的應變能力。

第四，組織的虛擬性。為了實現某一目標，從供應鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式組成一種比較緊密的供應、生產、銷售的聯系，就形成了虛擬企業。基于供應鏈的虛擬企業根據市場機遇的變化不斷的重組和優化，它隨任務的出現而形成、隨任務的終結而消失，這種動態的虛擬性保證了供應鏈的形式靈活、構造快捷和迅速響應市場。

第五，利益的協同性。企業的各種行為都是圍繞企業價值最大化這一最終目標展開的。供應鏈管理的內在機制在于各成員利益的協同一致。沒有共贏的利益協同機制，就會使個體成員目標背離整體供應鏈目標而導致最終個體行為的偏離。供應鏈建立在共贏的利益基礎上，各個成員之間平等合作、取長補短、互惠互利。

三、供應鏈管理的應用前景

目前，我國企業普遍處于傳統的計劃、生產和運作階段，供應鏈管理在我國還沒有得到廣泛的運用。但是，隨著我國企業與世界的接軌和面臨國際市場的挑戰，傳統企業的運作模式必將在國際上受到嚴重的沖擊，供應鏈管理將成為我國企業管理發展的必然趨勢。

1.供應鏈管理是企業小型化和專業化發展的必然趨勢。我國企業的“大而全”、“小而全”現象還十分突出。但隨著社會的進步和科技的發展，產品的生命周期越來越短，市場需求的不確定性增加，這對企業的應變能力提出了很高的要求，適應這一要求的必然趨勢是我國企業的小型化和專業化。知識經濟時代企業之間的競爭在于科技創新實力的較量，將具有知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源的企業聯合起來也是

必然趨勢。企業的小型化和專業化必然導致供應鏈管理的廣泛應用。

2.供應鏈管理是全球經濟―體化的必然選擇。隨著我國加入、世界經濟貿易組織和標準化制度的實施，提高產品質量、降低生產成本、改變傳統相放型的生產方式成了我國每個企業面臨的主要問題。供應鏈管理有效地滿足了這―要求而必將為我國企業所廣泛采用。在供應鏈上，每個專業化的企業致力于最擅長的業務范疇，企業之間優勢互補、揚長避短，避免了產品生產的薄弱環節，使產品總體質量得以大大提高。在供應鏈集成管理的協調下，所有成員可以用更少的庫存來為顧客提供更好的服務，較少的庫存又會帶來減少資金占用量、削減管理費用等結果，從而降低總成本。

3.腆應鏈管理是企業組織架構走向扁平化的必然發展。面對我國大量企業的機構臃腫、職能效率低下、決策緩慢等問題，剝離非生產性經營機構、取消不必要的中間環節和部門，使企業組織走向扁平化代表了企業改革的發展方向。在供應鏈管理中，企業的小型化和信息化使企業能夠減少許多中間協調傳送指令的機構，這可使企業的組織結構由傳統的金字塔形向扁平化方向發展。供應鏈管理符合企業改革發展方向，必將成為我國未來企業管理的主要模式。

四、實施供應鏈管理的原則

我國經濟體制改革30年，市場經濟發展很快，但仍然不發達，企業的信譽、管理觀念、信息化程度以及員工的素質都有待提高。由此，實施供應鏈管理存在以下幾項原則：

第一，供應鏈管理應在有條件的企業實施，不能盲目推行。供應鏈上這種隨任務需求而產生，隨任務完成而消失的動態表明，對于一些信息化程度不高、協調能力不強的企業，頻繁的組織協調工作會導致成本的加大。由此，供應鏈管理必須結合企業實際情況，不能“一刀切”。

第二，加快企業信息化建設步伐。供應鏈管理的載體是現代電子技術和網絡系統。信息化程度高的企業易于組織起來形成供應鏈，而且在各個成員間信息交流充分、反饋速度快，整條供應鏈也會具有較高的應變能力。我國企業信息化程序不高也是實施供應鏈管理的主要障礙。因此，必須加快我國企業信息化建設的進程，為現代管理方式的運用積極創造條件。

第三，合理選擇供應鏈長度和合作伙伴。供應鏈上合作伙伴越多，則可能產生規模經濟效益，提高整體的競爭實力。但由于供應鏈的增長會導致協調工作和快速響應難度的加大，因此企業必須根據實際情況，權衡利弊得失，合理選擇供應鏈長度。企業應以保證整條鏈有效高速運行為基本要求，精心選擇合作伙伴，對合作伙伴的信譽、生產能力、信息化程度等應有比較細致的了解。

篇8

關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。

供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。

供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。

產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。

由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。“供應鏈”這三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。

越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理對企業績效的影響

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。

優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

1、有效降低企業運營成本

傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化。現在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。

2、適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。

國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

參考文獻：

[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略[M].北京：電子工業出版社，2003.16-36.

篇9

汽車供應鏈管理系統主要包括供應商價值鏈、企業價值鏈、銷售渠道價值鏈、顧客價值鏈。文章介紹了網絡技術和汽車行業供應鏈管理系統，并闡述了網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統運用中的聯系及意義。

關鍵詞：

網絡技術；汽車行業；供應鏈管理系統；供應商價值鏈；企業價值鏈

1汽車供應鏈管理系統的含義

1.1汽車供應鏈管理系統

汽車供應鏈管理系統主要分為供應商價值鏈、企業價值鏈、銷售渠道價值鏈、顧客價值鏈。供應商價值鏈即上游的價值鏈、企業價值鏈即企業的價值鏈、銷售渠道價值鏈和顧客價值即鏈下游價值鏈。因此可以認為汽車物流是集原料的配送、現代運輸、倉儲、保管、搬運產品、包裝產品、產品流通和物流信息共享為一體的綜合性管理，這是現今的汽車物流概念及現行摸式。供應鏈是將所進行的項目活動或服務活動提供給最終消費者的活動過程。這些活動的綜合一體化可以使消費者接受到更加便利有效的服務。這些活動的本身就是上下游之間相互交流溝通的方式過程。而汽車供應鏈管理就是指人們在了解并掌握了供應鏈之間各環節的內在規律和相互聯系后所總結出的，其利用管理的目的籌劃、組織、指揮、相互協調、控制和激勵對產品的生產以及協調流通過程中的所涉及到的物流、信息流、價值流、資金流和業務流之間的合理的調控來促進供應鏈管理的有效合理的發展，用來達到最佳的組合，發揮最大的效率，獲得小成本所疊加的附加值來賺錢取最大的利益。

1.2網絡技術在汽車供應鏈管理系統中的意義

隨著時代的發展網絡技術的應用無處不在，電子商務也隨之發展。電子供應鏈管理模型在各個領域都有較大的發展如百貨業、IT工業、船舶工業以及汽車制造業。隨著我國經濟的迅速發展汽車制造業的發展是不可忽視的，汽車制造業在科技以及經濟的迅速發展下網絡技術的運用是極為重要的。購買、運輸、儲存、調配、安裝、整合以及到最后的售后服務，其復雜零散的部件、繁復的程序、復雜的結構，都需要合理有效的調配。那么供應鏈中的網絡技術的應用則刻不容緩，否則將會被高速運轉的市場所淘汰。這種網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統的運用有利于提高企業效率迎合新興的市場經濟。網絡科技的使用也可以幫助汽車廠家和提供商兩者的長期持久高效的合作伙伴關系。其更快更有效地分享設計思路，制定更有效的雙方獲利服務。網絡技術的運用促進雙邊合作關系更進一步的發展。

2汽車行業供應鏈管理系統的結構以及特點

2.1汽車行業供應鏈管理系統的結構

在早期的汽車供應鏈管理的生產發展過程中，汽車行業供應鏈是由不同生產廠家以不同的車間流水線的方式構成，部分生產并安裝成整車，是由局部到整體的生產方式，其包括售前、售時、售后服務維修全權負責。對于傳統的汽車行業供應鏈管理系統，一家廠商所負責的工程量巨大，與此同時所存在的系統漏洞也會有著較大的體現。為了適應社會的發展及市場需求，為了汽車市場供應鏈獲得更高的利益，其供應鏈內部關系就必須有所調整。在汽車行業供應鏈管理系統中，業務流內部關系調整應該更加細化與復雜，明細的分工有利于生產的便利。業務流可分為多級供應商，當今市場大致分為四級供應商售時以及售后的服務商當然必不可少。那么它們的職能大致這樣分配：一級供應商的職能是提供傳動系統和內飾系統等整套的系統，二級供應商的職能是進行系統組裝與市場供應，三級供應商的職能主要是為二級供應商提供零部件，四級供應商則是為三級供應商提供最基本的原料和基本輔料的供應商，當然還有售賣商、售后服務商以及消費者等。

2.2汽車行業供應鏈管理系統的結構以及特點

首先，以汽車制造企業為供應鏈系統主要的核心。汽車制造業是整個供應鏈管理中最為關鍵的，大都為整車配置為調度，信息的交流共享，整車的產品設計、制造、裝配等方面擁有著較大的前景，是協調產、售、售后的重要關系樞紐。汽車制造企業對供應鏈管理系統有著不可替代的作用；其次，汽車供應鏈的重點在于制定、協調打造優質的汽車供應鏈管理系統。核心企業對供應鏈的整合、調配，可持續發展伙伴關系的建立，隨著時代的發展供應鏈系統的管理要不斷的更新，以便更好地適應時代的發展需求。供應商與分銷商的相互協調與管理，促進生產、供應，銷售關系的協調與控制等；再次，供應鏈上各個產業之間的供需關系十分密切并有所協調。汽車供應商和銷售商之間形成信息共享共同開發產品的組織，形成了互利共贏的雙邊可持續發展的關系。持久的合作有利于設計思路，制作過程的發展。然后，物流配送功能的專業化，采購和生產的全球化。通過從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理，汽車生產與市場形成較為良好的關系，雙方基本能保持一致。物流配送更加快捷專業；最后，汽車的零部件為汽車的主要成本，其采購的全球化有利于降低汽車成本，是汽車制造業的一大重大改變。利用計算機網絡技術的全面策劃汽車供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流。構建各種商務信息平臺，促進各個商務鏈中的成員更加有效地了解信息并及時做出相應的反應來滿足客戶的需求。

3網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統中的應用

3.1Intranet/Intranet技術及Extranet技術

企業內部網是Intranet/Intranet技術的別名，又叫內部網、內聯網、內網。顧名思義，Intranet技術是企業運行的內聯網站，它最核心科技則是基于Web的計算再次重新整合的科技。它通常建立于企業各成員或組織內部成員并為其成員提供信息交流共享平臺和文件傳輸平臺，例如內部的文件傳輸、電子郵件。建立內部防火墻，可以形成一個獨立的網絡體系。在供應鏈中Intranet/Intranet技術可以保護供應鏈內部的文件使各成員更加放心的信息交流。Extranet——外聯網其具體定義還在討論中，但人們大都能接受的定義是：Extranet是一個使用Internet/Intranet技術使各企業成員與各企業成員的客戶和其他企業相連來完成其共同目標的合作網絡。如果說Intranet技術是內部聯系網站，那么Extranet技術則是外部相互交流聯系的網站。這種電子商務經濟的發展有利于和諧共贏加快企業之間的共同發展。

3.2網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統中應用

圖1網絡技術在汽車供應鏈上的應用（說明：⇅物流→信息流）在21世紀網絡信息化快速變革的時代里，Internet/Intranet技術與Extranet技術的運用非常重要。汽車供應鏈在一般情況下具有供應商、制造商、銷售商以及消費者。供應商提供零部件的硬件設備和設計思路的軟件設備。制造商是將提供商所提供的零部件按照既定的設計思路整合并保管運輸至銷售商。在整個汽車行業供應鏈中汽車制造商占領著核心地位，掌握著核心技術。核心技術為汽車制造的四大工藝即沖壓、焊接、總裝和涂裝。在這整個的流程中Internet/Intranet技術則負責從供應商到消費者之間的聯系，即上游到下游之間的聯系交流與資源信息共享。而Extranet技術則是企業內部與外部之間的聯系交流。通過Internet/Intranet技術和Extranet技術的運用可以使各企業內部之間的交流合作具有更加穩固的持久性，各企業與外部之間的聯系具有良好的交流互通的合作平臺，如圖1所示。

3.3“大數據”在汽車行業供應鏈系統中的應用及實例

“大數據”在對于汽車行業供應鏈系統至關重要，同時它又與“云計算”密不可分，應用“大數據”對在汽車行業供應鏈進行精準的評估與營銷，分析鏈條中的故障，并及時地分析解決，為行業節約大量成本。如今通過“大數據”與“云計算”相結合，實時的大型數據集分析需要像MapReduce一樣的框架來向數十、數百甚至數千的電腦分配工作，而以上的技術正在使網絡技術，在汽車行業供應鏈系統中的應用發揮著越來越大的作用。“大數據”在汽車行業供應鏈系統中的實例，例如采用了Z2EE技術手段和數據庫技術手段，就是基于大數據技術。基于“大數據”的網絡技術新型的汽車行業供應鏈系統，對于過去較為單一的系統網絡技術的運用，極大地適應了快速發展的社會市場。新型汽車供應鏈信息集成系統包括系統信息的管理、各會員的信息管理即各企業的信息管理、產品信息的管理、供應信息平臺的管理以及信息的共享與監控。最后形成一個完整的系統化的新型汽車產業供應鏈。如圖2所示：

4結語

網絡技術在汽車行業供應鏈管理系統的運用促進汽車行業的系統化的發展，使汽車行業更加適應快速發展的網絡化社會。網絡技術有利于其成員內部的共同協作，同時也促進與外部成員的溝通，提高了工作效率，降低了供應鏈管理成本。該研究為汽車供應鏈的發展提供參考。

參考文獻

[1]馬柯航．精益思想在供應鏈管理中的應用[J]．企業管理，2009，（7）．

篇10

供應鏈和供應鏈管理的概念。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

二、供應鏈管理下物流管理的應用

（一）供應鏈管理在物流中應用的必然性。物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

（二）供應鏈管理體系下物流管理的特點。物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。除此以外，供應鏈管理體系下的物流管理還有以下特點。1.提高了物流系統的快速反應能力。供應鏈管理以Internet作為技術支撐，其成員企業能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間進一步降低供應鏈的物流系統的成本，為實現其敏捷性、精細性運作提供基礎性保障。2.增進了物流系統的無縫連接。無縫連接是使供應鏈獲得協調運作的前提條件，沒有物流系統的無縫連接，顧客需求得不到及時的滿足、物資采購中途受阻等等而造成的有形成本和無形成本的增加會使供應鏈的價值大打折扣。3.提高了顧客的滿意度。在供應鏈管理體系下，企業能夠迅速把握顧客的現有和潛在（一般和特殊）需求，使企業的供應活動能夠根據市場需求而變化。

（三）供應鏈管理體系下物流管理的功能。1.庫存管理。通過庫存管理縮短訂貨—運輸—支付的周期，加速庫存周轉，減少及消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調和運轉；2.訂購管理。訂購是給供應商發出訂單的過程，主要包括供應商管理、訂購合同管理及訂購單管理。通過供應鏈管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡制定計劃，并向供應鏈自動發出訂貨單，通過合同管理在供需雙方建立長期關系，通過檢查訂購數量將訂購單送達供應商并對已接收貨物進行支付；3.配銷管理。對進入分銷中心的物資，其管理過程主要有以下幾個方面：配銷需求管理、實物庫存管理、運輸車隊管理、勞動管理等；4.倉庫管理。倉庫管理除了入庫貨物的接運、驗收、編碼、保管及出庫貨物的分揀、發貨、配送等一般業務外，還包括代辦購銷、委托運輸、流通加工、庫存控制等業務。

三、總結