導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇年終獎(jiǎng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

案例

S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)公司，現(xiàn)有員工158人。公司成立初期由于規(guī)模小沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理，后來(lái)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，增進(jìn)員工與公司績(jī)效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對(duì)員工進(jìn)行了第一次績(jī)效考核。績(jī)效考核從上級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)與同事考評(píng)三個(gè)層面進(jìn)行，考核內(nèi)容主要涉及員工的態(tài)度、表現(xiàn)與業(yè)績(jī)。由于年初沒(méi)有制定統(tǒng)一的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一年中員工行為、態(tài)度與表現(xiàn)等方面又缺乏詳細(xì)記錄，因此在上級(jí)考評(píng)環(huán)節(jié)，各部門(mén)經(jīng)理或主管只是憑印象對(duì)員工進(jìn)行了評(píng)價(jià)，而員工自我評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)部分也都是憑感覺(jué)填寫(xiě)了表格。考核結(jié)束后公司給每個(gè)員工發(fā)放了當(dāng)年工資總額5%的年終獎(jiǎng)金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯改善，到2006年底，公司業(yè)績(jī)?nèi)员３衷谠兴健榱思訌?qiáng)績(jī)效管理工作，公司召開(kāi)了由公司高層、人力資源部門(mén)主管與管理咨詢公司專(zhuān)家組成的績(jī)效管理工作專(zhuān)題會(huì)議，重新制訂了績(jī)效考核方案。根據(jù)該方案，公司在績(jī)效考核結(jié)果獎(jiǎng)懲環(huán)節(jié)上加大了力度。具體做法是將考核結(jié)果按照10%優(yōu)秀、70%良好、15%合格、5%不合格進(jìn)行強(qiáng)制分級(jí)，對(duì)考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工獎(jiǎng)勵(lì)額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結(jié)果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；考核結(jié)果為合格的員工月工資下調(diào)5%；對(duì)考核結(jié)果處于最后5%的不合格員工則實(shí)行辭退。方案的公布調(diào)動(dòng)了員工工作積極性、主動(dòng)性，工作效率也明顯提高，員工績(jī)效與公司業(yè)績(jī)均有明顯進(jìn)步。2007年底，公司按照360度考評(píng)方法，從德、能、勤、績(jī)等方面對(duì)員工進(jìn)行了全方位考核并按照上述方案進(jìn)行了處理，其中有7名員工被辭退。考核結(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個(gè)別被淘汰的員工憤憤不平。同時(shí)，公司內(nèi)部關(guān)系也開(kāi)始發(fā)生變化：?jiǎn)T工之間關(guān)系開(kāi)始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺(tái)，刻意經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系、惡性競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象日益嚴(yán)重，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入、企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司穩(wěn)定與發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

解析

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，績(jī)效管理的運(yùn)用無(wú)疑產(chǎn)生了積極作用，但在實(shí)踐過(guò)程中，一些企業(yè)績(jī)效管理定位模糊、績(jī)效管理制度體系不健全、缺乏以績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化支撐以及績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題突出，扭曲了績(jī)效管理的目的，削弱了績(jī)效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以S公司績(jī)效管理實(shí)踐為例對(duì)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行剖析。

準(zhǔn)確定位績(jī)效管理

首先，S公司沒(méi)有準(zhǔn)確定位績(jī)效管理與組織發(fā)展之間“目的與手段”的關(guān)系。績(jī)效管理的落腳點(diǎn)與歸宿是要不斷提高員工與組織績(jī)效，增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率與組織競(jìng)爭(zhēng)力，最終推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展。績(jī)效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發(fā)展的手段。S公司雖然認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理的重要性并明確了績(jī)效管理的目的，但在具體操作過(guò)程中并沒(méi)有加以落實(shí)，第一輪績(jī)效考核之后既沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增進(jìn)員工績(jī)效也沒(méi)有推動(dòng)組織發(fā)展。第二輪績(jī)效考核中雖然員工的主動(dòng)性與積極性有所調(diào)動(dòng)，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績(jī)效與公司業(yè)績(jī)雖有改善但員工之間的關(guān)系卻開(kāi)始轉(zhuǎn)變，直接影響組織的發(fā)展。

其次，S公司沒(méi)有準(zhǔn)確定位績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系。把績(jī)效管理定位為績(jī)效考核，單純地為了年終獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行績(jī)效管理，績(jī)效管理制度基本上等同于獎(jiǎng)金分配制度，這種定位的不準(zhǔn)確不但不能發(fā)揮績(jī)效管理的功能，而且還有可能?chē)?yán)重影響其它人力資源管理職能的發(fā)揮。事實(shí)上，績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、評(píng)估結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等諸環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整體系，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中不能只實(shí)施或注重實(shí)施績(jī)效考核環(huán)節(jié)而忽略績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)。S公司的做法恰恰是把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，其解決辦法是在績(jī)效考核實(shí)施環(huán)節(jié)之外，加大績(jī)效計(jì)劃力度，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的監(jiān)控以及根據(jù)考核結(jié)果著力做好績(jī)效改進(jìn)工作。

健全績(jī)效管理系統(tǒng)

從S公司績(jī)效管理實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，其績(jī)效管理系統(tǒng)存在幾個(gè)方面的不足，應(yīng)特別引起重視：首先是缺少績(jī)效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系。公司應(yīng)在員工品質(zhì)、行為與業(yè)績(jī)等方面科學(xué)確定績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象、目的與性質(zhì)，合理設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容，并制定出與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系完全對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。這樣上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)才有客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次是缺乏健全的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。績(jī)效考核有效性是建立在績(jī)效信息能夠真實(shí)準(zhǔn)確地反映被考核者能力、技能、表現(xiàn)與績(jī)效基礎(chǔ)之上的。績(jī)效管理過(guò)程中信息的不對(duì)稱(chēng)、績(jī)效記錄的缺損、績(jī)效溝通的不到位等因素都有可能造成績(jī)效考核信息的失真并最終影響績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。S公司如果有健全的信息系統(tǒng)對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中所需要的各類(lèi)信息進(jìn)行完整的記錄與備案，那么考核過(guò)程中就可以避免各部門(mén)經(jīng)理和主管憑印象打分、員工憑感覺(jué)填寫(xiě)表格的現(xiàn)象。第三是績(jī)效考核申訴制度缺失。我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，績(jī)效管理尚不成熟，一些企業(yè)并沒(méi)有建立一種允許員工對(duì)他們以為不公正的評(píng)價(jià)結(jié)果提出申訴的系統(tǒng)。企業(yè)或資方在績(jī)效考核過(guò)程中完全處于主導(dǎo)或控制地位，員工只能被動(dòng)地服從組織的考核結(jié)果，即便是考核過(guò)程存在方法選擇不當(dāng)、有失公平等問(wèn)題導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不滿，他們也無(wú)法表達(dá)自己的不滿或者對(duì)結(jié)果不滿的表達(dá)也無(wú)法改變考核結(jié)果。其后果是績(jī)效管理系統(tǒng)不但沒(méi)有發(fā)揮其激勵(lì)員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。S公司在實(shí)施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個(gè)別被淘汰的員工憤憤不平說(shuō)明按比例淘汰的結(jié)果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產(chǎn)生績(jī)效考核結(jié)果不公平的主要原因之一。因此，S公司應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核申訴系統(tǒng)建設(shè)，由公司高層管理者會(huì)同人力資源部門(mén)、員工代表對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行審查，給被考核員工一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)并聽(tīng)取和仔細(xì)核實(shí)其反應(yīng)的情況，以保證考核結(jié)果盡量準(zhǔn)確無(wú)誤。

建設(shè)以績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)管理界雖然開(kāi)始學(xué)習(xí)并逐步接受文化管理理論并著手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但整體上看目前國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后，很多企業(yè)并沒(méi)有真正建立起適合自己的獨(dú)特的企業(yè)文化特別是與績(jī)效管理相匹配的績(jī)效文化。一些企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中既缺乏績(jī)效管理理念，又缺少對(duì)績(jī)效管理價(jià)值的普遍認(rèn)同。

對(duì)于S公司而言，績(jī)效管理工作起步較晚，公司績(jī)效文化也沒(méi)有真正建立起來(lái)，所以在績(jī)效管理過(guò)程中缺乏員工之間坦率、公開(kāi)的績(jī)效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實(shí)施以后所出現(xiàn)的員工之間關(guān)系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺(tái)等現(xiàn)象表明績(jī)效管理受到了更多來(lái)自傳統(tǒng)的狹隘的文化因素與人際關(guān)系因素的干擾，而缺少坦率、公開(kāi)的績(jī)效文化基礎(chǔ)。

篇2

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目；優(yōu)化

【中圖分類(lèi)號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309（2012）06-0080-1.5

一、優(yōu)化項(xiàng)目管理崗位

明確的責(zé)任和權(quán)利。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)分為層級(jí)結(jié)構(gòu)，矩陣式結(jié)構(gòu)，文字式結(jié)構(gòu)。根據(jù)宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司的現(xiàn)有管理狀態(tài)都是矩陣式管理，每個(gè)專(zhuān)業(yè)工程師直接匯報(bào)給他們的直線經(jīng)理，績(jī)效考評(píng)等由直線經(jīng)理決定，在項(xiàng)目上主要是完成項(xiàng)目經(jīng)理交給的各種任務(wù)。但是需要哪些工程師，每個(gè)工程師的責(zé)任和在項(xiàng)目組的角色，這就是項(xiàng)目管理者的權(quán)利，項(xiàng)目管理者必須列出清單，這個(gè)項(xiàng)目需要哪些工程師，每個(gè)工程師的責(zé)任和角色具體是什么，何時(shí)需要，角色和責(zé)任描述。最好是每個(gè)職位只需要一個(gè)專(zhuān)業(yè)工程師，因?yàn)槎嗔耍瑫?huì)帶來(lái)一些管理問(wèn)題，專(zhuān)業(yè)工程師之間的溝通問(wèn)題。同時(shí)項(xiàng)目管理者做出項(xiàng)目成員的職責(zé)表，通過(guò)矩陣式表格來(lái)反映工作與項(xiàng)目成員之間的關(guān)系，并在可能的情況下把相關(guān)工程師的名字寫(xiě)上去。

改進(jìn)項(xiàng)目人員的獲得方法。項(xiàng)目需求確定下來(lái)后，項(xiàng)目管理者要考慮的是這些人力資源從哪里來(lái)，是從宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司內(nèi)部獲得還是從外部招聘，或是雇傭臨時(shí)職員。是需要同地辦公還是需要遠(yuǎn)距離辦公。通常是先從宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司內(nèi)部聘請(qǐng)，假如人員不夠或是沒(méi)有合適的人，則可從宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司外部聘請(qǐng)，但無(wú)論哪種方式，都需要首先和直線經(jīng)理討論，然后和直線經(jīng)理一起做相應(yīng)的決定。具體組建步驟：預(yù)分派，在有些情況下，部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員己預(yù)先分派到項(xiàng)目中工作；談判，多數(shù)項(xiàng)目人員分派需要經(jīng)過(guò)談判。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行談判的對(duì)象有與負(fù)責(zé)的直線經(jīng)理談判，與宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)談判；招募，在宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司內(nèi)部若缺乏項(xiàng)目所需地人才時(shí)，需要考慮從外部獲得所需服務(wù)；虛擬團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的招募提供了新的可能性，虛擬團(tuán)隊(duì)就是不用面對(duì)面的坐在同一個(gè)項(xiàng)目辦公室，可以通過(guò)電子郵件，網(wǎng)絡(luò)電話會(huì)議等解決問(wèn)題。

二、完善項(xiàng)目人力資源考核體系

加強(qiáng)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)。有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)能幫助項(xiàng)目組織，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和員工取得成功，通過(guò)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和員工不斷提高工作績(jī)效來(lái)使項(xiàng)目組織實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。所以，有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)有以下特點(diǎn)：符合實(shí)際，指在評(píng)估過(guò)程中要把工作標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把通過(guò)工作分析得到的工作指標(biāo)與評(píng)估范圍聯(lián)系起來(lái)。便于分辨項(xiàng)目組成員的工作效率；較高的敏感度，可以使績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)有效區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工；較高的準(zhǔn)確性，只有準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果才可以體現(xiàn)員工的實(shí)際工作績(jī)效水平，以不準(zhǔn)確的考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的決策是無(wú)效的。同時(shí)，若考評(píng)結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映員工的績(jī)效水平時(shí)，員工們將會(huì)對(duì)該系統(tǒng)失去信任，產(chǎn)生抵觸情緒；目標(biāo)明確，合格的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)讓員工和經(jīng)理們知道組織對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望，從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來(lái)調(diào)整自己的行為，調(diào)整自己努力的方向，使兩者和諧的統(tǒng)一；標(biāo)準(zhǔn)清晰，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰的規(guī)定，以便讓員工確切的知道宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司對(duì)他們的期望是什么；可接受性，是指包括員工績(jī)效評(píng)估在內(nèi)的任何人力資源管理方案必須取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受才能真正實(shí)施，不然，將會(huì)遇到阻力；實(shí)用性，就是指績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)要容易被管理人員和普通員工理解和使用；值得信賴，即考評(píng)系統(tǒng)的一致性，不同的考評(píng)者使用同一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)對(duì)同一個(gè)員工的結(jié)論應(yīng)基本相同，不能有本質(zhì)的差別，否則會(huì)降低考評(píng)系統(tǒng)的權(quán)威性。

選擇合理的績(jī)效考核方法。績(jī)效考核的方法有很多種，但是如何選擇適用的考核方法，又在什么基礎(chǔ)來(lái)做選擇呢，有三個(gè)基本因素要考慮：實(shí)用性，成本和工作性質(zhì)。對(duì)于項(xiàng)目組成員特別是專(zhuān)業(yè)工程師，因?yàn)榧仍诼毮懿块T(mén)里工作，多數(shù)時(shí)候又在各個(gè)項(xiàng)目上工作，既要對(duì)直線經(jīng)理匯報(bào)，又要對(duì)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而績(jī)效考評(píng)多數(shù)是由直線經(jīng)理來(lái)做，故合理的績(jī)效考核方法有兩個(gè)：目標(biāo)管理法（MBO）和360度評(píng)估方法相結(jié)合。

目標(biāo)管理法：適用于項(xiàng)目工程師與職能經(jīng)理之間的績(jī)效考評(píng)。它特別重視和利用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，運(yùn)行這種方法，評(píng)價(jià)過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)到工作業(yè)績(jī)上，以結(jié)果為導(dǎo)向。考評(píng)人也成了顧問(wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。具體做法是員工同他們的職能經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)方面，經(jīng)理讓員工自己提方法，經(jīng)理給予合理的建議，這樣就給予員工一定的自由度，讓員工感覺(jué)到是自己在做主。在評(píng)價(jià)的后期，員工和部門(mén)經(jīng)理需要舉行一次評(píng)價(jià)面談，目的在于評(píng)價(jià)計(jì)劃完成的情況，哪些地方需要完善和改進(jìn)，這樣就能幫助該員工進(jìn)步。

由于專(zhuān)業(yè)工程師又在不同的項(xiàng)目工作，與不同的人員（如項(xiàng)目組內(nèi)部，直線組織內(nèi)部，設(shè)計(jì)院，承包商，監(jiān)理，設(shè)備供應(yīng)商，政府部門(mén)等），故僅僅憑借直線經(jīng)理個(gè)人的觀察和評(píng)價(jià)很難對(duì)員工做出全面的績(jī)效考核。所以對(duì)于這些專(zhuān)業(yè)工程師等項(xiàng)目組員工還需用360度評(píng)估方法（全方位評(píng)估的方法）來(lái)輔助考核專(zhuān)業(yè)工程師的績(jī)效。360度評(píng)估考核法：通過(guò)不同的考核者（上級(jí)主管，同事，下屬和顧客等）從不同的角度來(lái)考核，全方位，準(zhǔn)確的考核員工的工作業(yè)績(jī)。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目組的其他成員，承包商，設(shè)計(jì)院，設(shè)備供應(yīng)商，監(jiān)理，職能經(jīng)理來(lái)考核該員工的績(jī)效。

三、創(chuàng)建公開(kāi)、公平、公正的用人機(jī)制

管理層必須講民主、重團(tuán)結(jié)。民主集中制原則是我們黨的一項(xiàng)基本組織原則。管理層是一個(gè)單位（或地區(qū)）的核心層，是否具有號(hào)召力和凝聚力，管理層的素質(zhì)有直接關(guān)系。如果管理者能夠做到以身作則、嚴(yán)于律己、寬以待人、作風(fēng)民主，并且要具有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，那么，宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司員工就能夠同心協(xié)力，心往一處想、勁往一處使，民主而不松散，宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司就富有凝聚力和戰(zhàn)斗力，能夠完成好每一項(xiàng)工作。要立足“三個(gè)創(chuàng)新”，實(shí)現(xiàn)科學(xué)選才、用才和育才。要做到不拘一格選人用人，把真正有能力、有本事、想干事、會(huì)干事的人選，就必須堅(jiān)持民主集中制的原則，走群眾路線，樹(shù)立任人唯賢、唯才一是舉的新觀念，創(chuàng)造一個(gè)人盡其才的寬松環(huán)境，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，用好用活人力資源，激活人—這個(gè)生產(chǎn)力要素中最活躍的因素。加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建設(shè)。人事競(jìng)爭(zhēng)包括崗位競(jìng)爭(zhēng)和職務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，要按照企業(yè)人事管理特點(diǎn)決定加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建設(shè)的范圍、形式和方法。

四、加強(qiáng)人力儲(chǔ)備，使人力資源配置專(zhuān)業(yè)化

在進(jìn)行人力資源配置的時(shí)候，企業(yè)要根據(jù)不同項(xiàng)目的情況進(jìn)行，要做到人員與項(xiàng)目的統(tǒng)一，堅(jiān)決制止發(fā)生外行工作人員指導(dǎo)內(nèi)行的情況，這樣才能做到提高整個(gè)項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。我們主要從以下幾個(gè)方面來(lái)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題：根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)原理，建立企業(yè)人才信息庫(kù)或人力資源信息系統(tǒng)，把宜賓天原工程建設(shè)項(xiàng)目公司內(nèi)部各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員等相關(guān)個(gè)人信息進(jìn)行歸納、分類(lèi)管理。外部人員的信息是通過(guò)我們對(duì)他進(jìn)行的面對(duì)面的實(shí)地考察和他原有單位的資料庫(kù)獲得的，在獲得這些相關(guān)信息之后，我們要把他的資料放到我們企業(yè)的信息庫(kù)中來(lái)方便以后的應(yīng)用。按照要素有用的原理，人力資源管理部門(mén)要把員工安排到最能發(fā)揮其潛能的崗位上，這樣才能管好組織中的工作人員，并且因?yàn)轫?xiàng)目是在時(shí)時(shí)變化著的，我們要根據(jù)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)的情況來(lái)進(jìn)行人力資源配置的優(yōu)化，這樣才能保證讓“正確的人”去做“正確的事”。要根據(jù)一些原則就項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)從而才能更好的配備工作人員，例如這個(gè)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)是什么，需要什么特殊的技能，這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模大小是多少等等。要按照職業(yè)的發(fā)展來(lái)對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，來(lái)使他們適應(yīng)新的技術(shù)和知識(shí)，而這個(gè)培訓(xùn)體系是由項(xiàng)目人力資源建立，最后項(xiàng)目的人力資源要將這些相關(guān)人員的培訓(xùn)信息記錄到信息管理與信息系統(tǒng)中，以便后來(lái)人查看。

【參考文獻(xiàn)】

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