導語：如何才能寫好一篇采購計劃現狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：石油煉化企業；物資采購；成本控制

我國目前擁有 688 個油氣田，24 個油氣生產基地，油田所需的采購物資多達 60大類。近些年，我國石油煉化企業高溫、高壓、易燃、易爆的特點使得石油煉化企業的物資采購成本逐年攀升，與國外石油煉化企業相比，成本的逐年攀升致使我國石油煉化企業的競爭力不斷下降，分析石油煉化企業的物資采購現狀并采取一定的成本控制對策，顯得尤為重要和急迫。基于此，本文將就這一問題進行研究。

一、企業物資采購成本的涵義

從直觀上來看，企業物資采購成本是指企業在生產經營活動中采購物資所發生的一切費用。其主要包括物品成本、管理成本和儲存成本。

二、當前我國石油煉化企業物資采購現狀

目前我國石油煉化企業物資采購工作在不斷市場化的基礎上取得了一定的成績，采購流程不斷優化，采購組織不斷完善，然而，大部分石油煉化企業的物資采購還僅是為滿足和保障油田的生產需求，并未真正考慮物資采購成本與物資供應的可持續關系，我國石油煉化企業的物資采購還存在一定的問題，表現為：

現狀一：高的采購成本

庫存積壓是當前造成我國石油煉化企業物資采購成本不斷增長的主要因素。導致庫存積壓的原因一方面是為防止突況的出現，保障油田生產的接續穩定進行而需要每年儲備戰略物資；另一方面是有些石油煉化企業的采購計劃不完善，存在物資多報情況。庫存積壓不僅會增加成本，還有可能造成”呆料”，甚至報廢。

現狀二：低的采購效率

低的采購效率也是造成物資采購成本增長的一個重要因素。表現為：一方面過于繁瑣的采購計劃審批程序，在浪費時間的同時使得采購效率大打折扣，甚至會由于某一環節”卡殼”而導致采購計劃”流產”；另一方面大部分石油煉化企業物資采購部門未建立與供應商長期”互利共贏”的”生動局面”，大把時間浪費與磋商和合同談判中，大大降低了采購效率，增加了采購成本。

現狀三：不”給力”的供應商管理局面

我國大部分石油煉化企業的供應商管理局面也很不”給力”，造成采購成本的攀升。表現為：一方面管理供應商的方法單一，大部分石油煉化企業未建立針對供應商特點和自身采購特點的”針對性采購管理辦法”，對供應商管理的方法實行”一刀切”，一個模式。另一方面缺乏有效的供應商控制和監督機制。我國大部分石油煉化企業未建立供應商績效評價體系和針對供應商生產能力等的反饋機制，即使有的企業建立了評價體系，但評價指標也不完善， 內容簡單粗獷，反饋不及時，大大削弱了供應商績效評價體系的作用，一定程度上助力了采購成本的增長。

三、石油煉化企業物資采購成本控制對策

針對我國石油煉化企業上述的物資采購現狀，本文針對性地提出一些有利于控制和降低石油煉化企業物資采購成本的對策建議：

對策一：轉變物資采購觀念，盡量減少庫存

具體操作上：一要嚴格落實物資計劃管理辦法，科學合理編制月份物資需求計劃，以全面提高物資計劃的及時率和準確率； 二要分析近三年的物資采購計劃，根據物資種類實行差異化采購策略：對于重要的戰略性物質可以與供應商簽訂戰略框架協議，按照協議規定的價格、交貨期和產品采購以保證性價比；而對于一般、大宗物資如鋼鐵，配件，管材等物資的采購可以采取繼續深化集中采購模式，繼續通過批量采購取得價格優勢；對于小規模的采購則采取靈活選擇采購模式，從采購的各個環節把關，運用”閉環”采購模式，做好前期調研，實際采購談判，以及后期對市場和企業的跟蹤。對于專利特殊物資等，要提前與專業供應商溝通協商，商定技術指標和價格體系；三要爭取實現”零庫存”管理，其前提是儲存成本大于突發事件發生的購貨成本和停工損失成本，此外，也可以與供應商商定將采購物資暫存于其倉庫，當需要時取回以降低倉儲成本。

對策二：明確采購權限，加強采購監督管理

具體操作上：一方面石油煉化企業內部要在明確物資采購權限的基礎上，盡量簡化采購審批程序，總部采購和下屬企業采購的物資權限要分開，減少各環節的同時要保障計劃、采購、生產和財務等部門的默契配合，做到計劃處理的日清、日結，確保計劃審核準確率、及時率達到100%。以減少權限成本，加強監督，進而降低采購成本；另一方面石油煉化企業應該與各供應商互利共贏，通過開展聯誼、參觀和討論等活動取得彼此的信任，以減少由于合同磋商帶來的不必要的成本增加。

對策三：加強供應商管理

具體操作上：一方面要在保證物資采購供應商數量不超過3-4家的基礎上，采用不同的供應商選擇方式，包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購四種，在獲取供應商途徑的方式上要注重多種招標采購方式的組合應用，以提高采購效率，控制采購成本。另一方面要加強與供應商信息溝通，通過建立合作信息系統，實現供應商信息包括生產能力、資產負債結構的共享，在此基礎上，供應商建立”資源共享、風險共擔”的友好合作關系。此外，還要重視對供應商的監督控制，進行供應商績效評價與管理信息系統，通過各種指標包括供貨時間、質量、、售后服務、支付方式等評級供應商，對評級較高的供應商給予相應的獎勵措施，如優先采購權等，而對于評級較低的供應商要給予相應的懲罰措施，如降低采購價格或剔除”出局”等，通過此來保障雙方合作的方向健康有序。還要注重供應商的動態淘汰機制，要根據市場價格、服務等市場化信息，盡量保障穩定的基礎上建立供應商的淘汰機制，以保證石油煉化企業的采購成本。

綜上所述，石油煉化企業的物資采購成本的降低不可能一撮而就，需要石油煉化企業從細處著手，從各個環節控制成本，石油煉化企業只有在不斷摸索中才能獲得最佳的物資采購成本策略，從而使石油煉化企業在競爭中獲得優勢，取得更大的經濟效益。

參考文獻：

[1]鞠頌東；徐杰.采購管理[M].北京：機械工業出版社，2005（1）

[2]孫劍峰.油田物資采購價格趨勢分析探討[J].現代商業，2010（8）

[3]馮小琴.企業物資采購過程中降低成本的對策[J].科技情報開發與經濟，2010（6）

[4]羅福林.淺析企業物資采購成本的控制[J].中國市場，2011，（23）.

[5]崔民選.中國能源發展報告[M].社會科學文獻出版社，2012

[6]楊官杰；李曉強；許建忠；滿繼鵬.芻議如何控制石油企業物資采購成本[J].管理創新，2013（29）

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為解決目前采購存在的問題，實現高質量、低成本的采購，本文在深入分析原有采購管理模式的基礎上，對采購管理方式進行了全面優化，增加了采購計劃功能，梳理了采購申請審批流程，并通過我所實驗室管理系統開發平臺，以JAVA為開發語言，對設計并優化的功能全部進行代碼實現，實踐證明優化后的采購流程提高了我所采購效率，滿足了實際應用需求。

［關鍵詞］

采購管理；流程優化；實驗室管理系統

1研究問題的提出

當前企業信息化程度日益提高，我所內部已經運行實驗室管理系統，該系統的設備采購模塊集成了采購申請的審批、詢價比價單審批、合同的審批、付款的審批。但是采購計劃的填報與、供應商管理等功能未實現集成，信息化建設還需要加強。另一方面，計量課題的研究周期越來越短，往常5年的研究周期，現如今一個課題項目從立項到驗收，通常為2～3年的時間，因此采購周期也進行了縮短。同樣，航天產品研發速度越來越快，以往十幾年研發一型產品，現在研發周期也大大縮短。由于研制周期的降低，有時甚至要求采購周期縮短為原來周期的十分之一。我所采購流程中的采購申請審批環節通常審批時間較長，效率較低，無法滿足采購周期急劇縮短的現狀。

2存在的主要問題

2．1采購作業信息化覆蓋面不全

隨著對采購管理要求的提高，采購作業規范性要求也越來越高。原有的采購模塊沒有采購計劃填報和詢價比價單功能，實際工作中的采購計劃填報和比價詢價審批環節仍然通過紙質或電子表格形式進行處理，這就存在管控不規范、可能出現采購填報信息不準確、審批過程緩慢、有效信息無法保存和重復利用等問題。

2．2采購審批時間過長

我所采購流程中的采購申請審批環節通常審批時間較長，而且不區分是計劃內采購還是計劃外采購。該采購審批是對申請部門提交的采購信息進行初審，主要考查的是采購需求是否已經列入了年度采購計劃，采購信息的內容是否符合計劃要求，比如采購需求是否是在項目中列支的，預算是否在項目的規定經費中，填報的型號是否符合項目要求，采購人員進行初步詢價和采購需求的核對。

3設備采購管理流程的優化措施

針對采購管理中存在的兩個主要問題，對其產生的成因進行分析，我們給出了以下解決方案，促進采購管理水平不斷提升。

3．1加強采購全過程的信息化和規范化

3．1．1采購全過程信息化和規范化設計

原有的采購模塊沒有采購計劃管理功能，這就存在管控不規范、可能出現采購填報信息不準確、審批過程緩慢的問題，針對這些問題，我們在實驗室管理平臺上新增了采購計劃填報、采購計劃功能。

3．1．2采購模塊信息化和規范化設計效果

首先，在實驗室管理系統的采購流程中增加采購計劃填報和采購計劃表單。將采購計劃的填報實現網上填報，流程審批結束后由采購管理員進行初步匯總。最終確定年度的采購計劃。有助于企業內控及資產的合理利用，降低成本。采購計劃的填報在準確性、統一性、及時性都有很大的提高，增加了歸口部門的職責，對采購計劃的填報進行了初審，大大提高了采購計劃的準時性及準確性，為后續采購工作的開展打下了堅實的基礎。其次，增加了計劃內采購備選庫對后續的采購申請流程優化提供了數據來源基礎，不需要重復錄入。

3．2優化采購申請流程

3．2．1采購申請流程設計

采購申請中約80％以上的申請是計劃內采購，其他是計劃外采購。因此我們把原采購流程區分為計劃內和計劃外兩種類型。對于計劃內采購流程步驟重新設計，精簡冗雜的審批過程，縮短審批時間，同時計劃外采購審批流程不變。由程序根據申請人選擇的計劃類型來判斷后續流程步驟。

3．2．2優化后的采購申請流程的效果

通過此流程的優化，可減少審批的環節，避免了領導因工作忙碌或不在，而導致無法及時審批通過的情況發生，以及重復審批的過程，使采購申請平均審批周期縮短30％以上，大幅加快了審批速度。另外，對可以并行審批的部門實現會簽，節省審批時間，縮短了串行審批的時間，縮短采購管理周期，提高采購效率。

4結語

本文在深入分析原有采購流程的基礎上，增加了采購計劃填報、采購計劃、計劃內采購備選庫，同時優化了原有采購申請流程，把采購申請流程區分為計劃內采購和計劃外采購，并精簡了計劃內采購流程。實踐證明優化后的采購管理方式使我所的采購業務工作流程更加科學、更加規范，并且大大縮短了審批時間，提高了我所采購效率和規范化，滿足了實際應用需求。

作者：郭根 琚小琳 單位：北京無線電計量測試技術研究所

主要參考文獻

［1］中央企業管理提升活動領導小組．企業采購管理輔導手冊［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠頌東．采購管理［M］．北京：機械工業出版社，2009．

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關鍵詞：煤化工企業；進口設備；采購管理

近幾年，受可持續發展觀念的影響，煤化工企業由粗放型經營轉向節約化經營，設備采購成為企業管理的核心工作，對于提高經濟效益具有重要意義。煤化工企業在采購進口設備時需要參與到國際市場的發展與變化中，如果采購工作沒有嚴謹的計劃，不僅會影響設備的質量，還會損害企業甚至國家在國際市場中的形象。

一、煤化工企業進口設備采購管理問題

1.缺乏采購計劃

在眾多的煤化工企業中，對進口設備的需求在一定成度上具有一致性。但是煤化工企業在采購進口設備時，缺乏相對統一的采購計劃，無法形成較大的設備采購規模，這樣的現象會無形中提高進口設備的價格，增加企業的支出成本。部分煤化工企業在制定進口設備采購計劃時，將“保生產”作為主要的目標，未兼顧企業庫存以及供需之間的關系，致使煤化工企業在進口設備采購中存在不合理的現象。另外，管理部門、采購部門沒有充分的調查市場現狀、僅僅依據以往的采購經驗制定計劃，導致計劃與市場現狀不符，制約煤化工企業的發展。

2.缺乏專業采購人員

煤化工企業采購進口設備的工作程序較為復雜，特別是清關環節，需要采購人員具有豐富的工作經驗以及報關知識。但是，大部分從事進口設備采購的工作人員為商務出身，欠缺專業的報關知識，同時不了解企業所需設備的性能，因此無法保障進口設備的質量。另外，部分煤化工企業為了節約支出成本，減少對進口設備采購部門的資金投入，并減少該部門的工作人員，增加工作人員的負擔，無法在采購工作中做到“貨比三家”，導致進口設備的采購存在質量差、價格高的問題。

3.信息化程度較低

近幾年，煤化工企業在發展中將信息化技術應用在管理工作中，實現物資信息共享，在一定程度上提高采購的效率。但是，對信息系統的開發處于初級階段，無法通過信息系統實現整個采購過程的操作與管理。因此，很多企業依然使用紙質的出庫單、采購合同、采購計劃，然后再由工作人員將相關的信息、文件錄入系統之中，浪費了大量的人力、物力以及時間，降低煤化工企業進口設備采購管理的工作質量與效率[1]。

二、煤化工企業進口設備采購管理措施

1.制定采購計劃

通過制定科學、合理的采購計劃，能夠了解煤化工企業在生產中所需要設備的型號、性能、數量以及使用時間，從而使設備滿足企業發展的需求，避免大量采購造成資金的浪費，或者采購工作不到位制約企業的發展。通常情況下，進口設備采購就有以下特點：（1）煤化工企業做需要的進口設備類型較豐富，所以需要初步分析項目發展所需設備的特點、類別，結合國際市場中相關設備供需情況、生產周期等，從而制定詳細的計劃。（2）進口設備需要大量的資金支持，因此企業的經營者需要結合生產、經營的實際情況以及國際市場的價格波動，給予采購部門充足的資金。（3）制約因素較多，包括國際政策、匯率波動、市場季節性變化等，所以在制定采購計劃時要充分調查、掌握、分析國際市場的變化，從全局角度出發，制定行之有效的采購計劃。

2.培養采購人員

隨著煤化工企業的發展，逐漸提高對進口設備采購人員的要求，因此企業需要聘請高素質、高水平的工作人員，建立高質量的采購隊伍。具體可以從以幾方面著手：（1）重視員工入職培訓。進口設備采購工作相對復雜，不僅要求采購人員具有專業的進口采購知識，還需要工作人員了解、掌握企業的生產、經營結構與模式，從而采購符合企業需求的進口設備。因此，在開展員工入職培訓的內容要涉及制度規定、工作流程、業務類型、組織結構以及企業文化等方面，保障每一位新員工都能了解企業的現狀，為今后進口設備的采購工作奠定基礎。為了保障企業入職培訓的有效性，在結束培訓之后，可以進行工作考核、實習，只有達到企業對采購人員的要求，才能真正的進入煤化工企業從事進口設備采購工作。（2）加強業務素質培訓。一名優秀的進口設備采購人員，首先要具備專業的商務英語能力，能夠準確的表達自己所需，看懂外文合同，保障采購工作順利進行；其次，需要工作人員具有供應鏈相關知識，分析、解決進口設備采購中存在的風險，避免造成較大的經濟損失。（3）運用談判技巧。受法律、商業規則、語言以及文化的影響，國際市場相對復雜，不經意間就有可能造成進口設備采購失敗。因此，參與進口設備采購的工作人員需要市場談判原則，不能僅僅使用價格方式開展采購業務。另外，采購人員要了解國際市場中設備價格的變化，從而以合理的價格完成進口設備的采購工作，不僅能夠降低企業的支出成本，還能給予賣方恰當的利潤，實現買賣雙方共贏[2]。

3.提高信息化水平

隨著科學技術的發展，煤化工企業要緊跟時代的步伐，將ERP系統應用在進口設備采購管理中，該系統集財務、分銷、生產與制造環節于一身。應用ERP系統之后，能夠最短的之間內將與進口設備采購相關的信息傳遞給采購人員、生產部門以及管理部門，能夠實現采購信息共享。同時，還能夠實現煤化工企業采購部門與國際市場的連接與溝通，規范進口設備采購的環節，簡化信息傳遞的流程，減少紙質版文件的使用，節約成本，減少采購人員的工作負擔，提高煤化工企業進口設備采購管理的信息化水平。

三、結語

綜上所述，進口設備的采購管理工作是煤化工企業能力與發展戰略的一種體現，與企業生產、經營多個方面有著密切的聯系，需要管理部門予以重視。以此為基礎，采購人員能夠保障進口設備的質量，降低企業的支出成本與工作人員的工作負擔，實現買賣雙方共贏的目標。所以，煤化工企業可以將文中采購進口設備的措施應用在實際中，促進企業健康、穩定的發展。

參考文獻

[1]姚潔.煤化工項目進口物資采購管理存在的問題與策略[J].中國集體經濟，2015，（30）：77-79.

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華威集團（注：此為化名）是一家系統集成企業。作為首批進入系統集成行業的本土企業，華威集團見證、參與了行業的發展全過程，已成長為擁有行業整體解決方案的國內一流高級系統集成服務提供商。華威集團在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發展后勁不足、持續增長缺乏發動機的瓶頸。特別是現階段，采購成本的持續上漲使得企業凈利潤率有所下降。如何突破這個瓶頸，是華威集團目前面臨的關鍵問題。而采購成本作為公司最大的支出，如何做好采購管理？華威集團面臨很多具體的問題：

 如何提高和大品牌供應商的議價能力？

 同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大？

 不同事業部采購相同的設備，為什么價格差異很大？

 單一產品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力？

 領導們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？

 領導在審批時總是聽到很多由業主指定的采購信息，但信息無據可尋，只能看著企業花高價進行采購。

以上問題的出現，反映了華威集團在二次創業的轉型階段對采購管理的完善和提升的內在需求。它所反映的問題在成長型企業中具有一定的普遍性：

管理基礎弱：項目計劃性差，領導忙于救火；跨部門扯皮多、各事業部間協同難；依靠習慣、經驗和個人關系做事，好的經驗沒有積累，重復犯已經犯過的錯誤，如投標和結算相同的錯誤頻繁出現。供應商信息分散在各個事業部，導致供應商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應商也無法進行統一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統的采購模式，關注采購的直接成本。

IT難支撐：現有的數據庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統中標準不統一，數量單價不準確，導致各事業部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現，領導關心的關鍵指標看不到。

業務難突破：如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業部的發展，現在采購職能已分散到各個事業部中，公司只對采購合同和已發生采購關系的供應商進行統一管理。隨著公司業務的擴大，采購成本不斷上升，已經占到公司營業收入的50%以上，而企業的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經處于行業的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團的利潤率和競爭力成為本次項目的出發點。

解決方案

本次項目的總體解決思路

針對華威集團的企業發展現狀和采購現狀，AMT項目組建議，把華威集團現有的傳統采購方式轉變為戰略采購方式，通過企業內部和外部兩個維度找到采購成本節約點。

企業要節約采購成本，最終都是要與供應商進行談判才能實現。從對外的維度講，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應市場、與供應商談判、與供應商進行戰略合作等，實現成本節約。從企業內部來看，通過對項目業務數據的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關鍵控制點，并通過企業內部機制管理實現各部門之間的協調和關鍵點的控制，實現采購成本的節約。

整個項目經歷了現狀調研、采購策略分析、典型項目分析和機制建設四個階段。

從傳統采購向戰略采購轉變

戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃，重點關注“最低總成本”。它用于系統地評估一個企業的購買需求，以確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。

為了使該企業從傳統采購向戰略采購過渡，聯合項目組主要采取了三種方式：一是進行五大類采購品采購策略研究，通過集中采購、整合企業內部需求、供應商談判等策略，見證戰略采購在對成本節約的快速見效作用。二是流程機制建設，實現各部門之間的協調，從關注直接采購成本到關注總成本的轉變。最后是建立供應商庫和采購品庫，以期鞏固企業的資源整合能力。

戰略采購的開展能為企業贏得競爭的優勢，從而擴大企業利潤。首先，戰略采購將采購業務定位擴展到整條供應鏈，旨在贏得整條供應鏈與供應鏈之間的競爭。其次，戰略采購有明顯的面向企業外部的特征，它能整合企業發展所需的整條供應鏈上的資源，分析市場中的新機遇，對企業本身所處環境與供應商所處行業環境有深入分析判斷，可以增加供應鏈之間的競爭。再次，戰略采購能有效控制成本，最大限度發揮采購量優勢以贏得采購價格優勢，同時保證相對穩定的質量。戰略采購能提升供應商的利潤，實現供需雙方的共贏。最后，戰略采購能加強控制。戰略采購談判次數較傳統采購少得多，戰略采購的質量與到貨可采取事中控制。由于對外與供應商緊密配合，對內與各部門協調執行，共同負責，戰略采購對于采購品質量的控制可以做到事前與事中的有效控制。

采購成本分析

首先基于對業務過程的理解，構建采購成本模型。把采購成本分為采購管理成本、采購執行成本和采購直接成本。采購管理成本包括供應市場研究成本、采購品管理和供應商管理成本等三部分。采購直接成本主要包括采購價格、運輸成本、保險成本、倉儲成本、安裝配套成本、質保客服費用及報關費用等。采購執行成本包括從訂貨、到最后的售后服務等過程中發生的一系列執行費用。成本與業務的關系通過結構圖來呈現。

其次是找到影響關鍵成本的影響因素，這是成本節約與控制的基礎。

最后，識別影響成本的關鍵因素，并設計出應對的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經對影響成本的因素的總結分析后，最后都歸結于加強需求管理、采購計劃、供應商管理、內控建設、付款管理和信息化管理。

項目過程

現狀調研

通過歷時達5周的調研訪談、問卷調研和數據分析，訪談對象包括公司的采購人員、營銷人員、投標人員、技術人員、設計人員、項目工程人員、財務人員、各事業部中高層、集團職能部門經理和總裁，主要就采購策略、采購品分類管理、供應商管理、采購制度流程、采購組織管理等5個方面的情況進行了自下而上的共22次訪談，了解了企業的采購現狀。通過問卷調研了解了企業員工對采購目標策略、供應商管理、采購流程、組織績效和采購信息化管理的理解程度和想法。通過對各事業部采購成本支出比例的分析、各事業部同類采購品價格分析、公司采購品各品類總成本分析等數據分析，了解了該企業的采購信息化現狀和采購支出情況。

通過以上三種方式的現狀調研，我們分析華威集團主要存在以下4大類問題：

從采購目標上講，缺乏戰略目標指導長期的采購規劃，經營計劃對采購業務的指向性不足；

從采購策略上講，現有采購品分類無法有效支持采購策略的制定，采購需求研究缺失造成行業定位不夠聚焦；

從業務模式上講，計劃管理薄弱，供應商管理不足，缺乏集中采購，采購品數據管理不力，業務流程流失，采購資源管理與采購執行未分離，存在操作風險，采購績效指標不完善。

采購信息化方面，ERP系統不能提供必要的數據資料。ERP中物品和供應商信息基礎數據規范性差，業務數據難以承接。

通過現狀調研，形成采購業務全景圖（如下圖所示）和華威集團現有的業務全景圖，從整體上了解到華威集團現在需要發展的采購模塊。采購業務全景圖總包括7個模塊，紅色部分代表該企業仍需大力提升和完善的采購模塊職能。

采購品研究

首先，建立采購類別，選擇華威集團具有代表性的采購品。

統一的采購品分類 統一的采購品是確保公司層面供應資源管理整合、進行集中采購、提升與供應商博弈能力的基礎。公司缺乏統一的采購品分類，采購品管理也不規范，導致很多同樣的采購品因為命名不同而無法形成對比。經重新梳理后，把采購品統一分成6大類，41個品類。

以五類采購品策略研究作為典型，引導戰略采購工作的開展。在選取采購品時，遵循采購量大、各事業部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產品。

供應市場研究 通過波特五力模型分析供應市場，了解供應市場中的競爭格局、影響供應商議價能力的因素、供應商產品的成本構成情況及主要供應商情況。通俗的講法就是在供應市場研究過程中，要盡量了解供應商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰不殆。

其次，收集采購品的供應商信息。供應商信息主要來自于各個事業部已采購的供應商以及各事業部推薦的潛在供應商。收集供應商信息，包括供應商的資質、規模、經營產品和信用。收集信息的主要方式還是在供應商的第一輪談判時，通過了解供應商帶來公司資料、報價信息和談判過程中的訪談交流來獲得。

第三，制定采購策略。根據華威集團與供應商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質還是尋求與供應商的聯合優勢，或利用供應商之間的競爭，還是全方位的管理開支，來選擇降低采購成本的策略或方法。在五大品類的采購策略研究中，我們運用了核心成本分析、構建結構化的報價體體系、需求整合、供應商整合、長期框架協議、優化付款條件、引入供應商競爭機制和產品標準化等十幾個采購策略。這些采購策略的實施，是在短期內節約成本的有效方法。如通過實施需求整合策略，華威集團整合四個事業部的其中一種原材料，使得這項原材料的采購量驟增，就有了與國內頂尖供應商談判的基礎和本錢，采購價格相應就會優化。

第四，選擇實施路徑。在選擇供應商之前，可以通過對之前供應商的篩選，選擇相應供應商進行到談判環節。如果當前公司的供應商庫無法滿足企業需求時，也可以通過發展新的供應商，進入下一輪談判。

第五，供應商談判與選擇。供應商談判建立在雙贏基礎上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益），以數據分析與事實為基礎，進行有限的信息互通，做有條件的承諾。

聯合項目組成員一起與供應商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應商的基本情況，包括供應市場分析、歷史合作分析、采購品類貢獻定位、標準化報價，配送方式確立。在第一輪談判結束后，形成訪談紀要，并收到客戶的詢價單，對報價進行分析，為下一次商務談判做好準備。經過第一輪談判，篩選出合適的供應商，就長期合作情況進行第二輪談判。第三輪談判是建立戰略聯盟。這需要有企業高層的參與。項目組主要是參與第一和第二輪談判。

在談判前，AMT與聯合項目組同事一起制訂訪談計劃，進行華威集團與供應商的優劣勢分析，訪談準備收集資料清單發給聯合項目組同事后，大家商討得出談判策略，并對合作條件進行談判，就折扣、返點和賬期等細節進行溝通確認。在AMT項目組撤離華威集團后，所有研究的采購品由華威集團各產品經理或專員來接手繼續研究和供應商談判，并有AMT顧問輔導進行。

典型項目分析

項目分析的目的是從項目管理的角度找出影響采購成本的因素。首先，從戰略采購的角度分析華威集團項目的采購成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協調和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識別成本控制點；最后，從過程中成本降低和利潤貢獻分析關鍵職能。

從各階段利潤率波動大情況、項目金額等維度挑選了各部門已經結算的3個典型項目，根據分析項目利潤的變化情況，經過對與項目中所有有關的人員，包括營銷人員、項目經理、工程主管、采購人員、設計人員、結算人員等進行訪談，找到從投標、深化設計階段、采購階段到最后結算四個階段中影響項目利潤的因素，包括投標漏項、投標失誤，深化設計過程中采購的參與程度，業主指定，到貨計劃，到貨確認，設備在項目過程中的變更，決算時間和決算正確率等。

機制建設

采購流程機制建設，在項目分析階段，已經找出影響采購成本的關鍵流程及流程節點。在項目中，總共梳理了10個對采購成本有著重要影響的關鍵流程，即投標管理流程、深化設計流程、請購流程、采購管理流程、到貨驗收流程和結算流程。通過關鍵流程優化、標準和制度的建設，打通部門協調障礙，強化盈利能力。在流程設計出來后，通過跨部門流程研討會，讓銷售部、設計部、工程部、采購中心、結算中心、事業部經理、副總都參與到這個流程研討會中，驗證針對于管控點的方案可操作性，補充完善崗位間協作的輸入和輸出物，輸出一個銷售清單和結算清單的最后對應表，為高層展現了項目從最開始的投標銷售，到深化設計，到采購階段和到最后結算階段采購品的實時變化情況，如采購數量變化，或采購品替換，原投標時的采購品，后來因深化設計而改為其它品牌或類型的采購品，因此而導致項目利潤的變化情況也會從這張表上看出。這樣，項目中的任何變動都變得有據可行，項目過程都在高層的可控范圍內，領導可以根據數據的變化情況來決定采取相對應的行動。

供應商管理 針對供應商目前數量多、信息分散不共享、供應商日常執行信息記錄不完備、潛在供應商尋找處于被動狀態和供應商評價過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應商發展等問題，建立供應商統一的信息平臺，有權限地對公司不同級別的人開放，實現供應商信息共享。同時公司精減供應商數量、讓各相關采購人員配合供應商管理員對供應商進行分類分級和全生命周期管理。

產品經理設置 為加強采購品和供應商數據庫等核心能力建設，建議設置產品經理職位。產品經理的設置，能整合通用的采購品量、統一供應商管理。專崗專人進行采購品策略研究，控制采購直接成本，掌握行業核心產品的利潤貢獻率；指導和監督設備變更和新增的利潤要求，避免大量的資金占用；產品經理崗位的設置能從總成本的角度協調項目過程的不同部門和崗位；開發長期合作供應商，統一公司整體的返點和折扣；開發戰略的供應商、合作伙伴

可預期的成果

短期采購成本節約：經過對5個品類的采購策略研究，短期可以使原來的利潤率提高15%，5大品類的采購金額占華威集團年均總采購量的10%。如果對全部采購品都進行采購策略研究，可以使華威集團的凈利潤實現翻倍。

長期成本節約：此次采購項目，是通過管理+IT的方法得以實現的。通過IT手段把咨詢成果固化。產品經理的設置和AMT顧問的持續輔導，企業內部機制的建立，都能為華威集團實現采購成本的持續優化。

權威統計測算，由傳統采購向戰略采購轉型，在國際先進國家平均節約采購總成本10-15%，在中國平均節約采購總成本15-25%，針對華威集團，我們以5類采購品的采購策略分析，短期即可以實現6%的采購成本節約。

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[關鍵詞]化工企業 零備件庫存現狀 零備件庫存管理

中圖分類號：D922.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0108-01

一、 化工企業設備及零備件庫存管理現狀

就目前工廠情況而言，我國大型化工企業均為老廠，在各個方面都比較落后，尤其是在組織結構、設備、系統信息等方面。這樣就導致其在技術采購和庫存管理方面，還處在比較落后的階段，直接影響生產企業維修成本的上升，企業競爭能力的下降。

（一） 采購管理的現狀

單從采購計劃的方面看來，企業的采購計劃制定都是根據當前消耗量與消耗系數的乘積得出的，很多方面都是憑借著經驗來制定的，所以這樣的采購計劃不精確也不經濟。其次從供應商的選擇看來，很多大型化工企業都沒有對供應商做出詳細的評估，也沒有考慮到其會長期進行合作，其合作上的關系也沒有確定為長期合作伙伴等，這些也都導致了采購管理的失誤。再次，從供應商的管理方面看來，沒有和供應商形成戰略合作伙伴的關系，也就造成了和供應商之間沒有進行良好的信息溝通，雙方都是因為短期合作所以沒有盡心盡力[1]。

（二） 庫存管理的現狀

現目前，我國大型的化工企業在庫存管理方面存在的問題較多，主要在于：首先，目前的大型化工企業在庫存的管理方面都沒有較為科學的訂貨模型，在很多方面都是靠個人的經驗來訂貨，沒有采用全面有效的信息技術。其次，很多的大型化工企業還沒有建立起比較詳細的庫存報表和相應的評估系統。因為化工企業有著比較長時間的發展，在庫存報表這一方面仍然使用著比較原始的庫存量報表，其評估系統的方面也比較欠缺。第三，一些化工企業的需求放大效應較為明顯，尤其是在技術物資倉庫中更是如此。最后，企業和供應商之間并沒有建立有效的庫存共享體系，也沒有和供應商進行較為融洽的交流，雙方仍然是價格對比的關系。

（三） 傳統采購和管理所存在的問題

長時間以來，化工企業的高層疏于對技術設備的庫存管理的重視，對于系統的管理在客觀上也造成了難度。當前國內的化工企業多為老廠，而其中的工作人員、信息系統的投資、組織結構都是相對落后的。在這樣的情況下進行的操作都會直接影響生產維護成本的上升，同樣也會影響生產的效率，對企業競爭力的提升影響極大。

化工企業的原始采購重視在交易過程中貨源的價格，選擇價格較低的供應商作為合作伙伴，需要和供應商之間進行多次的價格談判，這是一種非常典型的非信息對策的競爭過程。即便是企業內部也是各思其政，達不成共識，物流的成本偏大，造成較大的浪費資源。假設雙方都有兩個選擇方案，那么雙方會為了自身利益選擇隱瞞，恰好這樣不信任的談判會帶來交易成本的增加，沒有辦法達到信息共享的效果，造成資源的嚴重浪費[2]。

二、 目前我國大型化工企業設備及零備件庫存管理的現狀和原因

企業設備庫存的管理和控制都是由很多條件所影響的。在眾多條件中，影響著控制的水平，決定著企業的成敗。而這樣的原因主要有：（一）需求的不確定性。根據統計的表明，化工設備儲備中大約有85%的物料的使用是預測不到的，這樣的特殊性是源于化工機器故障所引起的。（二）訂貨的周期性也完全不確定。因為出差、聯系不到或者其他的原因，達不到訂貨的要求也是避免不了的。（三）運輸貨物的不確定因素也會影響庫存管理。現在大型化工企業需要的設備多半是進口設備，而相輔相成的很多零備件也是需要進口的。進口貨物的運輸程序復雜，路途遙遠，時間會更長，訂貨的周期性也會隨著更久，運輸的不確定性也就更大。（四）資金的短缺。資金的制約也會造成控制水平的影響。有時候的資金運轉不周，也會打亂開始制定好的計劃。（五）管理層的管理方式不當仍然影響庫存管理，控制水平達不到要求，庫存控制基本不能實現。

針對于我國現目前傳統的化工企業在采購和庫存方面的缺點，我們認為，我國化工企業應該采取先進的供應鏈管理理念，提高采購和庫存的管理水平，進而提高企業的競爭力，集中采購和供應鏈的庫存管理模式是當下比較流行的，因此值得被廣泛的推廣使用。

三、 新的庫存管理模式

（一） 新的采購模式

庫存的定義在于在生產的過程中留以儲備的原材料、零部件及成品或者半成品等的數量或價值。庫存控制是用于提供原材料或者是其他的供應物資、成品和半成品貨物的存貨，以小成本謀取大利益的一種技術。

因為大型化工企業的規模較大，底下的工廠采購都要成立單獨的采購部門來完成，所以，對于此種采購方式，我們推薦企業選用集中采購方式。集中采購是指企業在材料和方面都是采用統一采購的方式，在各個領域都有著自己的集中采購平臺，為下屬的各個公司服務，形成采購的共享，體現統籌的安排。

集中采購的優勢體現在：（1）降低采購的人力成本和物力成本，在多方面節約資源。由采購組織進行處理需求，減少重復的供應商報價和其他費用。方便減少成本。（2）方便需求量的整合。大多下屬分公司都有著相同的需求，采購的物資也差不多一致。集中采購也利于整合需求量。提高企業效率。（3）對產品的標準化也是有好處的。技術設別的品種不一樣，生產的產品便會不一樣，影響產品的營銷。市場上出現各類的產品，若不進行集中采購，就會在物資品種方面不一樣。這樣經過整合，對于產品的營銷也相對標準化。

（二） 新的庫存管理模式

根據以上所述，總結庫存管理的現狀和所存在的問題有以下幾個方面：

（1） 因為企業多為老廠的原因，在訂貨的時候往往只是靠經驗，并沒有科學系統的訂貨模式。信息技術也沒有全面有效的運用。

（2）庫存報表沒有及時更新，依然是傳統的庫存量報告。

（3）沒有庫存共享的體系，與供應商缺乏交流。

針對于這些問題，我們對庫存管理的模式提出了改革。

庫存的管理隨著MRP、JITH和VMI等等方法的發展和成熟產生了巨大的改變。但是好多企業仍然采用較為傳統的采購模式，以傳統的方法進行著存貨管理。所以進行科學的庫存管理還是非常必要的。大型化工企業在庫存管理的方面可以采用給予供應鏈的庫存管理模式，具體包括：對于供應鏈的改造，包含了完善現目前的采購程序、對不同供應商進行有效的管理、溝通和聯合采購的具體方案。有計劃的采購，庫存的采購計劃應該按照以往的采購數量來計劃，并制定詳細的采購計劃方案，得到領導的審批，落實到各個員工。與此同時，要采取不同的方案避免成本的上升。對供應商進行有效的管理，選擇與可靠的供應商建立長期合作的關系，完善客戶預算的準確度。通過信息技術，建立信息管理系統，對企業的各個方面進行信息化的管理，是企業走向現代化管理道理的重要途徑[3]。

結束語

在大型化工企業運行的成本中，化工企業的設備及其零配件的庫存管理占著很大的比率，降低成本，提高服務水平在這一領域中是非常必要的。在生產原材料的提供中，運用先進的供應鏈管理經驗和技術，在技術設備供應的領域上加強管理、開發合作，這對企業運營的前景會是非常好的。

參考文獻

[1]馮海艦. 大型化工企業設備及零備件庫存管理研究[J]. 化學工程與裝備，2007，05：36-38+35

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關鍵詞：采購管理 制度建設 監管制度 評估體系

一、前言

所謂企業采購管理是指企業為了實現以最低的成本獲得最大化的物料或服務而展開的關于采購活動中的計劃、組織、協調以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監控等。采購管理是建立在采購活動基礎上的，站在企業整個的層面上的管理活動，與企業各個部門產生聯系，而不是只僅限于某個部門。

隨著經濟全球化的不斷發展，企業管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業越來越重視采購方面的管理；同時，科學的采購管理對企業的經營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學的采購管理對整個企業產生良好的杠桿效應，加強企業各部門之間的協作，有效的降低企業的采購成本。其次，科學的采購管理對提升企業的市場應變能力具有重要意義，科學的采購管理不僅能提高企業利潤，對企業在供應商的選擇和合作方面形成一定優勢，密切與供應商之間的聯系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進而提升企業應對市場的能力。

二、當前我國企業采購管理存在的問題

（一）企業采購管理缺乏有效溝通

從我國目前企業采購管理現狀分析來看，很多企業采用傳統的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責，采購部門在采購中往往只重視采購供應商和價格，在企業中大多扮演著中介的角色，與企業其他部門之間的聯系和溝通不夠密切，使得企業銷售和供應商之間信息不夠暢通，容易造成企業在物資上供需失衡，不利于企業的長遠發展。

（二）企業采購管理組織結構不合理

我國企業在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調動頻繁，工作穩定性差；另一方面，在企業組織結構中過度的設置對采購的監督，使得采購部門權限受控嚴重。同時，由于企業各部門之間的責權不明，導致企業沒有形成統一的管理體系。

（三）企業采購管理評估不健全

一方面，我國企業對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標和計劃，也沒有形成完善的員工培訓，使得企業采購人員整體素質偏低，業務能力有待提高。另一方面，企業在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業采購管理進行比較，導致一些問題很難被及時發現，影響企業經營管理。

三、 企業強化采購管理對策

企業強化采購管理，應該充分結合企業發展的實際來合理有效的進行。針對上述企業采購管理的現狀及問題，對于如何強化企業采購管理，給出以下幾點建議。

（一）加強企業各部門之間的溝通和交流

在企業采購管理中，采購部門不僅要根據企業需求將所需物資采購回來，還要在適當的時間，適量，適用的采購最經濟的物資，這就要求企業采購人員在采購過程中加強對企業其他部門之間的溝通，了解企業各部門的采購需求和計劃，并注重企業在物資采購方面的個性化需求；同時，在進行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應商實現利益的最大化。

（二）完善組織結構，健全監管制度

完善組織結構，就要求企業重視采購部門，穩定采購人員工作，健全監管制度。企業的采購監管制度應該涵括到整個企業管理的各項環節中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業各部門的需求，應該給出詳細的明細表，優化各部門資源，有針對性的進行采購，確保采購人員和各部門之間的聯系，避免暗箱操作。

（三）重視采購管理評估，增強企業競爭力

一方面，針對目前企業采購管理評估存在的問題，應該建立完善的評估體系，量化評估指標，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓，重視對采購人員在業務技能上的培訓和教育，在綜合素質上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學的采購方式，提高企業采購的議價能力，降低企業單位采購成本，優化資源配置，提高采購效率，提升企業競爭力。

參考文獻：

[1]宋華.現代物流與供應鏈管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，12

[2]Ballou， Ronald. 企業物流管理， 供應鏈的規劃、組織與控制[M].王曉東，胡瑞娟，譯.北京：機械工業出版社， 2002，11

[3]郝淵曉，郝彬.現代物流采購管理[M].廣州：中山大學出版社，2003，05

[4]紀燕萍，王亞慧，李小鵬.中外采購管理案例[M].北京：人民郵電出版社，2002，08

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關鍵詞：C/S；B/S；物資采購；平臺

中圖分類號：TP311.52

隨著企業全面深化體制機制改革的發展，物資采購從原來的分散采購轉變為統一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業經營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設上以“數字采購、協同采購”為目標，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結算等業務審批流程控制與痕跡化管理，規范采購流程；同時，積極推進采購管理向上游供應商的延伸，建立供應商網絡協作采購模式，引入供應商管理庫存（VMI）與準時生產（JIT）等理念，通過供應商選取、與供應商的全面協作，考核評估等環節的數據集成與流轉，使得整個物資采購環節型成一個PDCA閉環，切實做到通過信息化來提升采購力。

1 企業信息化現狀

在企業成立物資采購中心之前，已經建設有ERP、MES、財務管理、物流信息系統（LIS）、主數據管理平臺、數據交換平臺等系統。新建設的物資采購信息管理平臺考慮保護既有投資，避免重復建設，將企業已建系統中的一些相關業務關聯集中到一起，通過業務協同，數出一門，實現采購管理、供應商網絡協作、供應商管理等功能。

2 現行物資采購業務管理存在的問題

（1）當采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數據分散、表現形式多樣，不利于詢價工作的統一管理和統計分析；（2）與供應商的采購訂單確認采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認的合法性，但當訂單需要多次調整確認時，無法做出快速的調整和反饋；（3）需要了解供應商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進行咨詢，無法實現對供應商庫存數據的實時、動態了解。

3 系統設計

3.1 系統架構設計

物資采購信息管理平臺的系統架構設計遵守高內聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發，B/S部分采用基于J2EE多層架構和組件開發技術，進行系統架構設計和系統開發。

3.1.1 采用C/S與B/S模式相結合。根據企業信息化實際情況，物資采購在企業內部的業務管理部分，業務量大且內容相對復雜，對業務流程、數據安全、響應速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質量檢驗、入庫管理等。對于這部分內容，采用C/S模式來實現。利用C/S模式，方便個性化流程設計，減少對服務器和網絡資源的占用，更好對數據進行安全保護。同時，還可以利用企業原有的數據資源和數據分發機制，實現內部數據的統一。

針對企業的供應商數量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發面向互聯網與供應商業務互動部分的內容，很好地解決了系統的使用與維護管理問題。

3.1.2 系統集成方面。（1）確保基礎數據唯一性。為保證基礎數據出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎數據統一從企業主數據管理平臺獲取，如供應商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機構編碼等；（2）業務系統集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務管理、物流信息系統（LIS）等業務系統進行信息交互。接口設計要求遵循企業現行的標準規范，同時要考慮盡量減少對暨有系統的改造。

3.2 系統業務功能設計

3.2.1 采購計劃管理。根據不同物資類別需求計劃為編制依據，實現采購月計劃和采購月調整計劃的錄入、修改、查詢功能。

3.2.2 采購合同管理。實現采購合同按采物資類別分類進行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關聯，實現采購業務的追蹤。

3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進行分類，依據采購月計劃和采購月調整計劃編制，實現與采購計劃、采購合同建立關聯和業務追蹤。

3.2.4 訂單確認。采購方和供貨方通過網上交互，進行網上協作，解決了紙制單據傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。

3.2.5 發貨單管理。該功能實現供應商發貨情況的管理。在發貨單管理中，一份發貨單僅記錄一次發貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業務的信息流變得完整、順暢。

3.2.6 到貨登記管理。實現對物資貨物的暫存管理。通過與發貨單的關聯查詢和到貨登記單據的自動生成，在管理上控制和避免了供應商發出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。

3.2.7 質量檢驗申請管理。依據到貨登記編制質量檢驗申請，通過質量檢驗申請和到貨登記一對一的關系，實現質量檢驗申請單據的自動生成，并與到貨登記、質量檢驗單建立關聯，實現采購信息的跟蹤。

3.2.8 質量檢驗管理。通過設置提交、提交、已審核、作廢四個狀態，現質量檢驗單據的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯查功能，實現采購業務追蹤信息的追蹤。

3.2.9 入庫管理。實現已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業務。依據到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據據聯查功能。

3.2.10 供應商管理。該功能實現供應商基本信息管理。供應商基本信息是供應商的基礎信息資料，包括供應商代碼、名稱、地址、聯系人等信息。

3.2.11 供應商評價管理。實現對供應商綜合評價信息的管理。根據供應商到貨執行率、到貨質量、到貨的及時性等信息，給供應商進行綜合評定，并將信息反饋回給供應商。

3.2.12 統計分析。實現采購計劃執行情況的統計和分析。內容主要包括物品月度計劃量、訂單下達量、截至當前日期的發貨量、截至當前日期的到貨量、截至當前日期的入庫量、當前庫存量及相關比率等信息。

3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現供應商與采購業務員之間消息互動，及時提醒供應商與采購業務員協同業務處理。當采購業務員發出報價單和采購訂單后，系統會自動發送消息提醒供應商及時填寫報價單和進行訂單確認。同時采購業務員與供應商可以在線或離線狀態下互相發送消息。

3.2.14 權限管理。物資采購信息管理平臺權限管理作為系統的安全保障機制，要求靈活可配置。

物資采購信息管理平臺的用戶既有企業員工，也有供應商方人員。因此，對權限管理有系統和全面的規劃要求很高，具體到功能級和數據級的權限配置和管理。權限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現的功能權限管理和在B/S模式下實現的功能權限管理。

4 結束語

通過建立統一的物資采購信息管理平臺，實現了采購集中化、業務流程標準化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業務管理，規范采購行為，有效降低公司采購成本、優化業務流程、大大提高公司集中采購的運作效率。

參考文獻：

[1]尤建新.采購運作管理實務[M].北京：中國物資出版社，2011.

[2]黃劍.企業物資采購系統的分析與設計[D].云南大學，2013.

[3]劉春杰.基于ESB的物資采購管理信息系統集成研究[J].石油規劃設計，2012.

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關鍵詞 采購 供應鏈 企業管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

采購供應鏈是一種提高企業產品質量和在過程中達到優質服務的實體策略方法。具體來講就是先確定采購產品，然后采用定價和定點這一規范的二維系統流程將產品供應商與產品需求方聯系起來，使之達成一種協作關系，同時運用一些方法做到降低成本。企業外部資源和內部資源通過采購供應鏈相互聯系有利于恰當地控制住企業的整個外部資源市場。所以，我們必須要重視采購供應鏈在管理上的工作，以保證各家企業協同相處。

一、采購供應鏈的管理及需求

（一）企業采購供應鏈管理的定義與目標。

采購供應鏈管理事實上就是經營這一供應鏈，最終達到成本低廉，產品高質量，服務優質的目的。具體來講是通過限制定點，定價以及訂貨的規范流程，使得產品供應商與產品需求方建立起相應的業務關系并使之不斷優化，形成較為完整的產業鏈。采購供應鏈系統是為了達到多方共贏而設計，它通過制定各類的計劃標準來嚴格規范各個環節的流程，從而建立和優化外部配件供應商和內部各個企業部門之間的屬性聯系，而且通過保證各家公司的集中采購的順利進行，在實踐中達到強化采購規范，提升供應商團體，共享采購信息，監督采購流程，降低采購成本，加速采購信息流通減少資金壓力和庫存壓力，從而提高企業經濟效益。

（二）采購供應鏈的需求。

我們應該明白的一點就是任何一家公司，無論它的規模和潛力怎樣，都有生存的權利和自身獨特的優點。我們需要根據不同廠商的實際特點，針對生產重點的需求，做好內部管理規劃。具有協作關系的企業屬于一種互惠互利的的伙伴關系，這種伙伴關系不僅僅可以使得雙方所共享的資源數據量降低，避免了不必要的麻煩。這樣還有利于企業之間的信息共享，計劃互通，更好地進行信息交流，對于產業鏈的整體性具有較大的優勢，企業間的協商和談判所帶來的耗時耗力的成本就會明顯下降，所以伙伴關系的建立就形成了低風險、低成本和低庫存量的情況，那樣供應鏈的競爭力自然就上去了。這樣還有利于穩定資金流，保證充足的流動資金量。

二、未來企業供應鏈發展展望

（一）以客戶需求為導向加強產業優化。

供應鏈管理以客戶為上帝，最終關注的是消費者獲得使用價值最大化，而這種最大化的實現方式反過來又依靠于這種最大化的滿足效率，也就是在時間，地點，方式，價格四個元素的合理域度內，將最為適合的商品銷售給用戶，建立長期的銷售循環。供應鏈鏈系統管理的效率注重的是其系統內部各個節點企業的之間的交互協同效率，而非簡單的每個節點企業內部效率的簡單相加，雖即節點企業的自身效率對于系統的整體效率有著至關重要的作用。用系統論的觀點來說，這種效率 取決于整體流程的升級程度，而非是單個企業的流程升級程度。因此，供應鏈條的管理經營必須以各企業之間的商業流程升級的實現為基本策略。

（二）計劃制定的重要性。

制定合理、合適的計劃是企業供應鏈管理的重要內容，我們將消費者需求信息，企業產品生產提供能力以及協同伙伴的產品生產提供能力三者進行匹配，并且通過媒體傳遞企業的供需計劃以及向合作伙伴發出信息來作出自身的產品生產計劃，而這一計劃反過來講，又是對消費者需求的應用和反饋。不停的運用計劃的方式制定出最適合企業發展的規范，另外通過調整計劃來促進企業更好發展，并且能夠帶領企業走向更加輝煌的明天。

（三）計劃制定的加強。

物資采購計劃是企業在計劃期內，為保證生產任務的完成，確定各種物資需要量而編制的計劃，是企業進行訂貨采購工作和組織廠內物資供應工作的依據，是促進生產發展，作好物資管理工作的重要手段。綜合平衡，留有余地。根據企業生產經營計劃要求，按照技術資料定額數據，對已有材料資源綜合平衡后，提出物資采購計劃，并下達物資采購命令單。企業生產經營計劃要求，也就是明確不同時期出產的產品型號以及數量。各個時期出產的產品需要各種各樣的原材料，物資計劃必須滿足生產進度用料，滿足生產中各個時間節點對材料的要求，這是物資計劃的首要任務。明確了材料需求的時間，就要按照技術資料和定額來匯總材料需求數量，扣除已有材料資源，綜合平衡后，按一定系數留有余地，最后得出材料實際需求量，按照不同項目的不同出產時間分別下達采購命令單，同時對材料的特殊技術要求要在采購命令單中給予明確。

三、總結

企業管理中的供應鏈管理已然成為了價值增值的關鍵并且經歷優化后的采購供應鏈流程，上升到了企業發展戰略的高度。同時，信息技術的不斷純熟也促使著傳統的采購在模式上向電子商務信息，信息技術管理以及戰略聯盟等模式靠攏，這就向商家拋出了一項巨大的挑戰。因為供應鏈管理處于企業經營的中心環節，為企業帶來了絕大部分的利潤，已經成為經營企業管理中的重中之重，成為了企業的核心部分。

（作者：現就業于東方電氣集團東方鍋爐股份有限公司，職稱經濟師，1989畢業于四川財大，研究方向：物資管理計劃）

參考文獻：

[1]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運資金管理研究[J].現代管理科學，2008（10）.

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[關鍵詞]企業物資 采購風險 控制

一、企業物資采購的現狀

隨著經濟的快速發展，物資采購方面在企業中占有著重要的作用，從市場經濟的角度出發大多企業把工作的重心放在業務發展上，忽略了物資采購上的工作。從而物資采購方面暴露出了一些問題。

1.在物資采購中，物資采購部門與采購中心的職能與職責分配不明。在企業進行物資采購的過程中，不論是內部的工作人員，還是外部的屋子供應商，都會把物資采購部門和物資采購中心弄混，這就給石油企業的物資采購工作帶來了不少困難。事實上，企業的物資采購管理部門是統一的歸口管理，而物資采購中心是物資采購的具體的執行部門。一旦在石油企業內部出現這兩者之間的職責分配不明，就會導致在問題出現時兩者相互推脫責任，最終導致物資采購工作被推遲。

2.企業的總部于分公司在物資采購問題上實行“一刀切”的體制。由于分公司多數都在其他地區，而總部對于分公司的實際情況不是很了解，為了在物資采購上面獲得最大的優勢，總部只是根據自己主觀的判斷來實施物資采購計劃。在我國的許多國企中，一般總部在執行采購計劃時都是以一種命令的態度執行的，直接要求下屬部門按照規定的計劃來進行企業的物資采購工作，完全忽略了下屬部門的實際情況，對于這種現象企業也同樣如此。企業的總部在制定物資采購計劃的時候，只是單純的把各個地區的分公司的需求進行統計累加，然后就做出物資采購的計劃方案，不能把各個地區的實際情況和現狀聯系起來。

3.企業把采購權都下放給內部用料單位，導致企業內部分散采購現象頻繁發生。企業為了把自己企業的物資采購體制改革創新，就把采購權都下放到各個內部的用料單位，這就使得各個層次和部門都形成了自成體系，而且各個部門在物資采購商都擅自做主，沒有與沒有與其他相關部門協調購買哪些物資，使得采購回來的物資多數是企業不需要的，浪費了企業的流動資金，造成企業大量物資堆壓。

4.企業的采購部門比較多，而且采購人員比較復雜。根據相關調查統計，中國的天然氣集團公司一共有20多家物資采購企業，下屬地方的供應站有200多個，在一線城市還有10個物資供應的公司，比如說在上海、北京、鄭州等地，目前員工已經達到2萬多人。但是由于石油企業的工作量嚴重的不足，導致大量的工作人員剩余以及生產能力過剩，最終導致采購單位長期處于經營虧損的狀態。

二、正確認識企業物資采購風險

首先應該樹立好企業的物資采購的業務流程。應該確定各個流程的控制點，確定相應的風險點和風險源，在進行識別和篩選，最后確定是否為物資采購的風險，并根據產生的風險建立企業的物資采購風險庫以及風險管理體系。一般物資采購的風險分為質量風險、價格風險、進度風險以及積壓風險。從石油企業物資采購的流程可以發現多個風險點，這些風險點分別是：由需求計劃的不及時、不準確和不標準引起的計劃風險，由供應商的質量控制不到位，造成物資質量不符合要求的質量風險等。

三、企業對風險控制策略和防范的措施

我們根據對企業物資采購的風險評估結果可知，對于物資采購的風險硬挨有針對性的采取解決措施，還要針對不同類型的風險進行責任的明確，保證防控工作順利進行。

1.提高企業公園的風險管理意識，保證物資采購的管理措施順利進行。如果企業想要實現風險管理的目標，就必須提高企業員工的風險意識。企業應該建立物資采購的風險管理機制，保證采購風險管理落實到企業進行的每一個項目中，嚴格杜絕物資采購風險的出現，在企業內部積極培養良好的風險管理意識，讓每一個員工樹立正確的風險管理理念，保證企業的風險管理體系貫穿到物資采購的每一個環節，不斷的提高企業物資的管理水平。

2.企業應該制定年度的采購計劃，預防采購各類的風險發生。對于不同種類的物資，企業應該集中審計來確定下一年度的采購計劃，詳細的對企業的采購方式、物資質量控制以及價格控制進行全面的監督檢查，從本質上杜絕價格風險的發生，通過建立監督管理機制，進一步規范供應商與采購方之間的合作管理，促進雙方利益的發展。

3.　企業應該加強對物資采購過程中的控制監督。企業應該加強對物資的需求統計，然后在進行詢價、招標、付款等環節的監督。一般就是對采購計劃的編寫、合同的簽訂、質量驗收以及結帳付款等四個關鍵環節的監督，防止弄虛作假行為的出現，保證石油企業的物資采購工作的合理合法的進行，保證對物資采購過程的監督控制工作的順利進行。

4.企業應該嚴格審核物資供應商的資格，保證從源頭上控制風險。一般供應商帶來的風險就是企業在物資采購過程中面臨的最重要的風險。企業應該通過建立供應商的資格審核機制，在簽約前對物資的供應商進行風險評估，保證供應商各個方面的安全性。企業還應該定期對供應商的質量管理制度和供應商的財務狀況進行調查，最后通過一定的考核來決定供應商的去留。只有做到這樣，才能從源頭上杜絕物資采購風險的發生。

參考文獻：

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關鍵詞：現代企業；物資管理；問題；措施

企業物資管理，是指科學合理地規劃、分配及使用各種物資，從而將這些物資的效用發揮到最佳。然而，許多企業在管理物資時存在明顯的不足，本文筆者指出了這些不足，并給出了相應的解決措施，以期為有關企業提供借鑒。

1.企業物資管理的內容

1.1企業物資的規劃

規劃企業物資，是企業物資管理的基礎，其在企業的采購和生產過程中提供了重要依據。目前，大部分企業的物資部門會把分管部門的規劃集中統計起來，之后再進行集中和采購。一般而言，現代企業都會劃分出許多部門，每一部門的職責范圍都有所不同，如市場部門負責了解市場的實時價格和物資行情；生成部門規劃企業運營的各項物資；財務部門的主要任務是確保其流向的合理性。在企業的生產和經營過程中，物資規劃工作的地位十分重要，和企業的整體發展有著緊密聯系。

1.2企業物資的采購

對于現代企業而言，其資金的支出動向在很大程度上和物資的采購有關，企業要想更好地把控經營成本，最重要的就是掌控好物資的采購。所以，開展企業物資管理工作時，必須要進行比價、定價和限價，合理控制資金支出范圍，確保其始終處于合理范圍、其中，商品的比價采購，指的是在采購過程中綜合考慮多方面因素，從而做出最佳的采購選擇。

1.3企業物資的使用

企業物資管理中物資的使用，指的是企業需要緊密結合自身實際情況，合理控制物資的使用量與范圍，并擬定出最合適的使用計劃，從根源上杜絕對物資的浪費。

2.企業物資管理存在的問題

對于企業而言，物資管理是維護其正常生產和運營以及合理控制成本的關鍵步驟。所以，企業必須高度重視物資管理的每一細節。就企業物資管理的現狀來看，存在問題如下：

2.1觀念淡薄，機制不完善

目前，許多企業的管理層關注的都是生產環節，而忽視了必要的管理，在物資管理中，也是只重視物資本身，而忽視了管理部分。部分企業的管理層，缺少對物資管理的正確認識，尚未意識到物資管理的重要意義。這些企業因為在理念上存在欠缺，導致管理人員不夠關注，盡管已經開展了物資管理工作，但并沒有成立相應的完善機制，更沒有規劃好管理的每一環節。對于生產實施而言，預算計劃是必要前提，如果預算計劃不夠科學、合理，生產實施勢必也不能很好地進行，甚至會造成資源的嚴重浪費。在企業的物資管理中，采購環節占據了關鍵地位，如果不能對其加以有效管理，就有可能在生產環節中引入一些劣質產品，如此一來，企業不僅無法有效壓縮自身的生產成本，還會損傷到自身的經濟效益。

2.2設施與管理手段落后

部分企業由于不夠重視物資管理工作，對該工作的投資力度明顯不足，導致物資管理手段過于落后，嚴重背離了市場的發展方向。缺少先進的管理設備，不僅會使管理人員的工作效率明顯下降，還有可能造成部分數據的失誤與偏差。缺少先進設備，便不能創建物資管理信息平臺，無法全面整合企業所有的物資管理信息，讓信息利用率明顯降低。

2.3儲備不合理，資源浪費

企業儲備物資是為了滿足生產需求，為此，合理儲備物資，不但影響著物資管理的效果，甚至決定著企業最終的經濟效益。然而，當前大部分企業的物資儲備都并不合理，存在一些亟待解決的問題。過于分散的采購，致使物資儲備失去了計劃性，有可能使各部門出現重復儲存物資、數目混淆的問題，不僅會影響到儲備檔案的準確性，還有可能積壓大量無用物資，占用過多資金，對企業的正常生產和運營造成阻礙。

3.強化企業物資管理的有效措施

3.1加強認識，健全機制

要想徹底改善企業物資管理的現狀，就必須要讓企業管理層意識到物資管理對企業發展的重要性，并高度重視物資管理工作，對不同物資管理部門的職權范圍進一步明確，從而確保每一物資部門既有一定的權利，但又處于合理范圍內。在采購物資時，采用集體采購制度，對于越級采購和分級采購堅決制止。建立健全物資管理機制，并充分發揮管理機制的作用。同時，企業要深入調查與分析預算計劃，必要的時候應深入實地考察，最終制定出最符合企業現狀的預算計劃。

3.2加大投入力度，建立物資管理信息平臺

企業應該充分意識到物資管理的重要性，并加大對其的投入力度，采用最先進的管理手段和管理設施。如今，我國已邁入了計算機信息時代，給企業的發展提供了新的發展機會。企業應該牢牢把握這一機遇，提高物資管理的信息化程度，減少對紙質材料的使用，盡可能利用計算機系統儲存物資管理信息，建立起完善的信息平臺。

3.3優化儲備管理，節約儲備資金

企業的生存和發展離不開物資儲備，但必須要掌控好物資儲備的度。因此，企業應該制定出合理的儲備計劃，確定科學的儲備量，并集中管理儲備物資，制定完善的與物資儲備相關的制度。除此之外，參照企業的實際需要，還可以對物資儲備進行網絡化管理，切實提高管理效率。總結綜上，企業要想在激烈的市場競爭中處于優勢地位，就必須做好物資管理工作，針對目前物資管理中存在的問題，做出有效的改進措施，以推動企業的長足發展。

參考文獻：

[1]劉松.企業物資管理中存在的問題及改進措施[J].環球市場信息導報,2014(37):224.