導語：如何才能寫好一篇關于薪酬調整的方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］中小企業 薪酬管理 對策

一、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析

1. 薪酬設計缺乏戰略思考

在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。

2.薪酬管理制度混亂

(1)薪酬制度不規范、彈性差

企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

(2)薪酬方案沒有得到及時有效的調整

工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業薪酬管理的問題之一。企業在運行過程中，根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企業往往不夠重視這項工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小型企業在這方面存在問題的具體表現是，有的企業沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

(3)忽視薪酬溝通環節

現在，許多中小企業都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

3. 福利體系不完善

國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現形式。對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有：很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多余的；國家和地方有關部門在這方面的執法和監督力度不夠，導致長期沒有依法經營的這些企業相安無事，長此下去有些企業的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執行的中小型企業來講，更談不上做好個性化的公司福利了。關于公司福利項目，是企業結合實際情況，根據員工的具體需求而設計的。國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期；有的中小型企業對公司福利雖惡性嘩然有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，不是從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。

4. 忽視非經濟性報酬的運用

國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

二、我國中小型企業薪酬管理的對策

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律并結合國內中小型企業的實際情況，提出我國中小型企業薪酬管理的對策。

1. 強調薪酬系統的內部透明性

從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。

2. 根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統

一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：（1）企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；（2）部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：①企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。②企業的發展進入成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。③企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。④企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然，一旦發現問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。

3. 中小企業福利的多元化

福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工，特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。一個途徑就是在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化，實現薪酬管理的支持和激勵功能。

參考文獻：

[1]劉昕: 薪酬管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2002

[2]張 劉潔 劉芳: 中小企業薪酬管理探析[J].生產力研究， 2006

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論文關鍵詞：薪酬體系 薪酬 激勵

隨著我國經濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業的當務之急。而能否吸引人才、留住人才的關鍵又取決于民營企業能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內容非常豐富的領域，從而導致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。公司現行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學規范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。

一份科學合理的薪酬體系可以使企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業的薪酬體系能留住人才，調動了員工的工作積極性；而另一些企業的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設計。

要使薪酬發揮其應有的作用，企業在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則、戰略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產業的發展需要產業鏈的形成，需要產業鏈上的不同環節相互合作，一個產業的發展更是需要一個完善的產業鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產業鏈中的專業加工、制作環節，將自身定位于專業動漫外包服務，以工業流水線的標準和流程打造動漫外包的規模化、標準化生產流程，努力成為中國最專業的動漫外包工廠。

據了解沈陽YXH數字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學的、系統的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現出崗位直接相當價值，員工意見較大。

為了保證企業提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業的人工成本薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。因此，本設計也要有市場薪酬水平調查數據為依據，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導價位從而獲得區域內相關崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業薪酬水平定位奠定了基礎。薪酬問題歷來是員工最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業的發展戰略并促進經營目標的實現。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩定，進而影響到公司各項業務的正常開展。所以企業的決策者必須從戰略的高度來認真對待薪酬方案的設計和實施。因此在設計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經理任主任，保證了委員會的權威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經部門推薦，通過公開選舉產生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓。培訓內容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2．制度保障

盡管關于薪酬管理或者說企業內部管理的很多工作具有相當的難度，不能在短時間內完成，可是我們應該樹立一種科學管理的觀點。在現代企業中，科學合理的薪酬應該是雙贏的，即企業通過薪酬發放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現自身的價值，并且薪酬對于企業而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態過程，需要根據企業實際和市場狀況及時進行調整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業管理系統的有機組成部分，為企業發展提供激勵動力。

3．宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據和預期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。

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股票期權激勵曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權本意味著可以以較低價格購入公司股票，在股價高升時賣出以獲利，但在目前的市場狀況下，大多數公司的股價已低于其行權價格，期權對高管的激勵效應大打折扣。因此在經濟環境惡化和市場波動的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權激勵計劃，監管機構也開始叫停金融企業的長期激勵。

究竟是繼續堅持長期激勵將個人與公司的未來捆綁，還是在此時局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業績和風險有效匹配才不至于引起社會的非議和質疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務高級經理李巍女士。

低迷仍需激勵

雖然在目前股價嚴重下挫的情況下，越來越多的股票期權計劃潛水，但從另一個角度看，這可能成為公司審視、改善現有及未來長期激勵計劃的好時機。然而根據普華永道的一項關于長期激勵的調查發現，超過80％的受訪公司并未計劃對現有的長期激勵做任何改變或補充。超過60％的受訪公司甚至沒有認真考慮過金融危機對其長期激勵計劃的影響。

對此李巍表示，在市場低迷時期，長期激勵計劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。首先，股票或股權激勵的估值相對較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權價格，在行權時花費較少。在理想情況下，經濟形式好轉時員工也會享受更多的股價上升收益。同時，授予股權激勵可以取代其他中短期的現金獎勵。“因此，這是一個切實可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現金流出的激勵方法。”

降薪和裁員并非解決危機的最佳方法，重新審視開源節流的可能性更為重要。根據普華永道Saratoga調查顯示，我國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠遠低于歐洲的22%和美國的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財務報表產生翻天覆地的影響。而且根據國外的經驗，降薪和裁員會對員工士氣和企業穩定性造成極大的負面影響，從而對公司經營造成更大的損害。“面對危機，企業最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創利能力，如擴大銷量，加強新產品開發，或削減其他費用支出。”李巍直言。

估值的缺失

普華永道的這份全球長期激勵調查報告同時顯示，約30%制定了長期激勵的受訪企業在授予長期激勵的時候沒有進行任何估值。約70%的受訪公司根據職位高低或崗位價值系數決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關系。只有13%的企業在確定授予個人的數量是考慮與其薪酬水平的關系。由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權激勵進行準確估值更加困難。但在上市公司中，多數長期激勵在授予之前也都沒有經過適當的估值。這種缺失無法正確體現長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財務報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴重背離公司的薪酬戰略。

按照國際財務報告準則(IFRS2)和新的中國會計準則(CAS)，長期激勵在財務報表中應按其公允價值記入費用。因此，公司授予長期激勵時進行恰當的估值，對于評估長期激勵的成本是非常重要的。而且恰當的估值能通過將長期激勵的價值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長期激勵對其總體薪酬戰略的扭曲。

此外，目前的金融危機在很大程度上源于金融機構在追求利潤的過程中過度冒險，因此建立與風險和業績相匹配的薪酬制度就顯得至關重要。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監督，其績效指標的應用應當更加透明，并且考慮有風險調整作用的績效衡量指標。

“而絕大部分企業目前的績效管理并未體現風險調整因素。很多公司以銷售額定獎金，但這些銷售額卻可能存在變數，不能全部確認為收入，成本在此期間也會發生變化。”李巍坦言。

有效的業績指標應該具備以下特點：指標設置要平衡，不僅要關注財務指標，同時應兼顧運營和發展等具有前瞻性的指標。我國企業在指標設置中往往過于關注財務指標，但財務指標是滯后指標，而且有重疊性，不能全面反映公司的業績和發展潛力。多運用滾動型指標，如若干年的滾動平均值，而非僅考慮單一年度值。在設計遞延薪酬時更應與滾動指標相掛鉤。

“組合式”解決方案

“長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯系的薪酬工具，所以越是危機時刻越應加強長期激勵的運用。”李巍特別強調說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長期激勵有時確實類似“形式主義”，尤其在當前資本市場慘淡的時局下，普華永道調查報告顯示，約70％的受訪企業將長期激勵的等待期設定為一年以內，并且指標設定側重單一年度的靜態指標，使高管更注重公司的短期業績，而非長期。

這些現象和數據從另一個角度說明了公司在長期激勵方案設計上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長遠利益的關系。

據李巍介紹，很多公司在進行方案設計時沒有慎重考慮自身的特點及激勵目的，方案設計更多是一種追求時尚感或復制別的公司的做法，而非與公司的戰略目標和經營情況掛鉤。比如有的公司現金壓力很大，卻采用以現金支付的激勵方式，如股票增值權，還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設計時沒有設計封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。

“與國內公司相比，國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運用2~3種長期激勵工具，以降低風險，運用最為普遍的工具包括股票期權，限制性股票和業績股票，而我國企業的長期激勵工具在運用上較為單一，多只采用一種激勵工具。”

根據普華永道關于高管長期激勵的全球實踐調查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對公司費用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現出來。“由于以前的外匯管制，股票增值權作為一種長期激勵工具多被在香港地區、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用。”李巍解釋說。

她的建議是，上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如業績股票計劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標來盡量減少市場波動的影響。由于較少的法規限制和受市場波動影響較輕，非上市公司比上市公司在應用長期激勵工具方面更具靈活性。要合理增加長期激勵和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結構，使高管薪酬與公司的長遠利益相一致，并減輕現金流壓力。尤其是在目前市場環境下，那些期權嚴重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標范圍確定、授予量和分配方法、科學的估價、設置具有風險調整作用的績效衡量指標等方面精心設計新的長期激勵方案。

提升人力資本回報率

2009年5月11日普華永道中國發表的《2008年中國上市企業人力資本影響力研究報告》結果顯示，提高人力資本核心競爭力是中國企業渡過經濟危機并實現長期可持續發展的良策。事實上與美國及歐洲企業相比，中國上市企業人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

從“人均業務收入”與“人均利潤”兩項衡量人力資本財務影響力的基礎指標來看，中國企業人均業務收入和人均利潤分別為美國企業的1/3和1/6，在員工創收和盈利能力上與美國企業的差距十分明顯。隨著中國國內市場規模的擴大和全球化程度的加強，中國企業必須衡量并提升人力資本的業績并且對人工成本進行前瞻性的管理。

據李巍介紹，“人力資本投資回報率”指標用于衡量企業對員工的每一份投入所獲得的稅前利潤，建立起企業盈虧、基礎業績水平提升和人力資本投資管理之間的動態聯系。中國企業的人力資本投資回報率為2.0，領先于歐洲企業的比率1.2及美國企業的比率1.5。然而，中國企業較高的人力資本投資回報率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強的創利能力。

中國企業的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠低于歐美企業的15%~50%。隨著經濟危機程度的加深，許多中國企業正在削減薪酬福利成本以壓縮運營開支，然而這個空間實際上已經十分有限。還有可能導致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業往往需要投入更多的成本來彌補因員工非正常流失給業務帶來的負面影響，得不償失。

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各位股東及股東代表：

根據中國證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》等規定，現將本人2009年度履行獨立董事職責情況報告如下，請予評議。

（一）履行獨立董事職責總體情況

2009年本人能積極出席公司董事會和股東大會歷次會議，認真審議董事會和股東大會各項議案，對相關事項發表獨立意見，積極維護公司及公司股東尤其是社會公眾股股東的利益，勤勉盡責地履行了獨立董事職責，較好地發揮了獨立董事的作用。

（二）出席會議情況及投票情況：

1、出席會議情況：2009年度公司共召開董事會會議8次（含臨時會議2次）和股東大會2次，本人均能親自出席會議。

2、投票表決情況：本著對公司和全體股東負責的態度，能夠主動關注與了解公司的生產經營情況和財務狀況，認真審閱提交董事會審議的各項議案及年度報告、半年度報告、季度報告等，積極參與討論并發表個人意見。投票表決中，除對2008年度利潤分配方案持保留意見外，對其他各項議案均投了贊成票。在日常履職中，能認真履行作為獨立董事應當承擔的職責，為公司的發展和規范運作提出建議，為董事會作出正確決策起到了積極的作用。

發表獨立意見情況根據中國證監會《關于上市公司建立獨立董事制度的指導意見》和公司《獨立董事工作制度》等規定，在本年度召開的董事會上本人發表的獨立意見如下：

1、在2009年**月**日召開的五屆十七次董事會上，本人與其他三位獨立董事一起對提交本次會議審議的相關議案及年度報告等進行了審查，發表了如下獨立意見：

（1）關于傅靜坤趙文娟辭去公司獨立董事及吳雪芳辭去公司董事的議案。以上三人均向公司董事會提交了書面辭呈，其辭職理由充分，符合有關規定。

（2）關于提名楊如生李曉帆為公司獨立董事候選人的議案。經核查其個人履歷等相關資料，未發現有《公司法》第一百四十七條所規定的情況，以及被中國證券監督管理委員會確定為市場禁入者，并且禁入尚未解除的現象。其教育背景、工作經歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責要求。

（3）關于聘任高建柏為公司副總經理的議案。經核查認為，提名方式、任職資格、聘任程序均符合有關規定，其教育背景、工作經歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責要求。

（4）關于對參與土地競拍等事項授權經營班子權限的議案。公司董事會對經營班子的授權，考慮了公司的實際情況，有利于提高決策效率，授權權限符合公司《章程》的有關規定。

（5）關于調整2008年期初資產負債表相關項目及其金額的議案。公司按照新的會計準則，對2008年期初資產負債表相關項目及其金額進行調整，符合有關規定。

（6）關于公司對外擔保情況的獨立意見：報告期內，沒有發現公司有違規擔保事項的發生。公司為商品房承購人向銀行提供抵押貸款擔保，我們認為，該擔保事項系公司為購買本公司商品房的業主所提供的擔保，屬于行業內普遍現象。公司已制定了嚴格的對外擔保審批權限和程序，能有效防范對外擔保風險。

（7）關于對公司內部控制自我評價的意見：我們認為，2007年度公司認真開展加強公司治理專項活動，以深圳證監局對公司治理現場檢查為契機，公司修訂了《內部控制制度》等相關制度，目前公司內部控制制度已基本建立，形成了以公司環境控制、業務控制、會計系統控制、電子信息系統控制、信息傳遞控制、內部審計控制制度為基礎的公司內部控制體系。該內部控制體系覆蓋了公司運營的各個層面和環節，能夠適應公司經營管理的需要，對編制真實、公允的財務報表提供制度上的保證，有效控制公司各項業務的開展，保證公司對子公司實施監管，對關聯交易、對外擔保、募集資金、重大投資、信息披露等重要業務與事項有效控制，從而保證公司經營管理的正常進行，為貫徹執行國家有關法律法規以及公司內部各項制度提供保證。公司內部控制自我評價符合公司內部控制的實際情況。

2、在2009年**月**日召開的五屆二十次董事會上，本人與其他三位獨立董事一起，對公司關聯方資金占用和對外擔保事項向公司相關人員進行了核查和核實，發表了如下說明和獨立意見：

（1）公司能夠遵守相關法律法規的規定，報告期內不存在控股股東及關聯方占用公司資金的情況，也不存在公司為控股股東及其關聯方提供擔保的情況。

（2）報告期內，公司及所屬全資子公司新增擔保0.35億元，截至報告期末，公司擔保余額為22.76億元，占公司凈資產的比重為87.76％，擔保總額超過凈資產50％部分的金額為9.79億元。報告期內，公司未為股東、實際控制人(責任編輯：admin)

及其關聯方提供擔保，也未向集團外任何無產權關系的企業提供擔保。

我們認為：公司為所屬全資子公司對外融資及辦理各類工程保函提供的擔保，是公司日常生產經營及融資的需要，擔保事項均履行了相關決策程序，不存在違反決策程序提供擔保的現象。公司為商品房承購人向銀行提供的抵押貸款擔保事項，屬于行業內正常業務，公司已制定了嚴格對外擔保審批權限和程序，能有效防范對外擔保風險。

3、在2009年**月**日召開的五屆二十一次董事會上，本人與其他三位獨立董事一起，對提交五屆二十一次董事會審議的《關于公司董事監事高級管理人員2008年度薪酬的議案》發表了如下獨立意見：

（1）經核查，公司董事監事高級管理人員2008年度的薪酬是由基本年薪、效績年薪和獎勵年薪三部分構成，薪酬構成基本合理，薪酬方案符合企業的實際情況。

（2）根據2009年度效益情況和《公司管理人員年度薪酬與考核管理辦法》的規定，公司內部董事、監事均按照其崗位職務領取薪酬，其中董事長的薪酬已經由深圳市國資委核定。

（3）財務總監孫靜亮2008年度未在公司領取薪酬，但公司向控股股東深圳市國資委劃轉了30萬元用于支付其薪酬；公司監事會主席趙寧2008年度未在公司領取薪酬，公司向控股股東深圳市國資委劃轉18萬元相關款項用于支付其薪酬。

（4）《關于公司董事監事高級管理人員2008年度薪酬的議案》已經董事會薪酬與考核委員會審議通過。

4、在2009年**月**日召開的五屆二十二次董事會上，本人與其他三位獨立董事一起，對提交五屆二十二次董事會審議的《關于對深圳市天健物業管理有限公司減資的議案》《關于對深圳市天健物業管理有限公司相關資產調整的議案》《關于轉讓深圳市水務投資有限公司30%股權的議案》發表了如下獨立意見：

（1）經核查，本次對深圳市天健物業管理有限公司進行減資，是推動物業公司主輔分離工作的需要，符合公司的實際，同時兼顧了主輔分離企業員工的利益，因此是必要的和切實可行的。

（2）關于對深圳市天健物業管理有限公司相關資產調整的方案，符合國家八部委和深圳市政府關于企業主輔分離、輔業改制分流的政策要求，操作上可行，目前不會對本公司經營及盈利能力構成影響。

（3）關于轉讓深圳市水務投資有限公司30%股權的議案，轉讓原因主要是中短期投資效益不明顯，同時是為了盤活存量資產，集中資源發展房地產主業，以緩解公司目前的資金壓力。

（三）保護社會公眾股東合法權益方面所做的工作

1、對公司信息披露情況的調查。2009年度，本人通過與公司董事會秘書、證券事務代表等相關人員的溝通，能及時獲取公司信息披露的情況資料。公司能嚴格按照《深圳證券交易所股票上市規則》及公司《信息披露管理規定》的要求，認真履行信息披露義務。

2、對公司治理結構及經營管理的調查。2009年度修訂了《公司章程》《股東大會議事規則》《董事會議事規則》《總經理工作細則》等治理制度，目前公司法人治理結構基本完善，規范運作良好，公司治理的實際狀況與《上市公司治理準則》等規范性文件的要求基本一致。2009年度凡經董事會審議決策的重大事項，本人都能認真進行審核，如有疑問能主動向相關人員咨詢了解詳細情況，有效地履行了獨立董事的職責，獨立、客觀、審慎地行使表決權。

篇5

關鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類號：F271 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內正進行著第五次并購浪潮，國內企業并購浪潮也方興未艾。并購已經成為企業壯大公司實力、增強競爭優勢、實現公司戰略目標的重要手段和捷徑。但據美國《CFO》雜志對世界500強企業中的45家并購企業的調查結果顯示：有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購中“人”的整合失敗。在企業并購實踐中，許多企業將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關注較少[1]，即使是對整合工作有一定的認識，也大多是在戰略整合和財務整合方面下功夫，而對人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導致并購失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無疑是最受企業和員工關注的。由于并購過程中沒有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購Strata Com后，由于傭金政策的改變造成了原Strata Com銷售人員大批離職，使業務陷入癱瘓，對于并購企業，如何做好薪酬整合是亟待解決的現實難題，而薪酬整合的關鍵則是如何解決并購后的薪酬沖突問題。

一、企業并購中的薪酬沖突分析

并購雙方在企業類型、所在地區、歷史背景、領導風格、行業類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區別在所難免，這就要求企業并購后必須及時對薪酬體系進行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業管理工作帶來巨大的困難。目前，企業并購中薪酬整合的沖突主要表現在以下幾個方面：

1. 薪酬結構的沖突。從根本上說，薪酬結構沖突體現在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構成比例不同。一般來說，就薪酬總體水平而言，朝陽產業、壟斷行業的工資水平較夕陽產業、競爭行業工資水平高；大型企業、上市公司工資水平較小企業、非上市公司工資水平高。在薪酬構成比例方面，外資企業的可變薪酬比例較國有企業的高；企業處在新興行業與處在成熟行業的企業相比，新興行業的可變薪酬比例高。

具體來說，薪酬結構沖突的產生來自于薪酬的不同項目差異：（1）底薪或基薪項目。這是根據企業效益水平和生產經營規模以及本地區和本行業的收入水平確定的固定薪酬。對于相似的工作，底薪可能由于地區、行業、甚至企業類型的差異而有所不同。例如，“聯想”2005年并購IBM的PC業務時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權），IBM員工的基本工資是“聯想”員工的7倍[2]。（2）長期、短期激勵項目。長期激勵項目是指以3~5年為周期的獎勵項目，例如期權、項目獎金等。若并購中的一方在薪酬中擁有高比例的長期激勵項目，而另一方的此類激勵項目比例很小甚至沒有，則比較難以進行協調。（3）福利項目。福利項目是企業為員工提供的各種間接報酬。并購雙方由于各自的企業文化價值觀的不同，在福利政策和具體項目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國會計咨詢公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發現由于文化差異無法彌合而導致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業文化的一個重要子集，它突出地體現著一個企業獨有的價值分配取向，是一個企業通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認和遵循的價值分配觀念、薪酬規范和準則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念。可見，薪酬文化是企業活力的內在源泉。薪酬文化的類型有穩定型、合作型、機會型、能力型四種[3]（具體見表1）。當兩種薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問題。

3. 心理契約重構。心理契約這個概念最早是由Levison和Schein在20世紀60年代提出的，他們認為，心理契約是員工持有的關于組織與員工之間的承諾與責任的信念。由于并購后的薪酬政策是個未知數，增加了許多不確定的因素，會使得員工的心理契約朝著不穩定的狀態轉變[4]。尤其在溝通不充分的時候，人們不了解企業未來的經營方向和目標，會更擔心自己在企業的職位、薪水發生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險。被并購企業的員工在心理上，角色模糊感增強，信任度下降，自我保護意識增強；在行為上會產生溝通惡化、生產率下降、協作困難、等待觀望、爭奪權力、主動性減弱等一系列問題。

4. 公平感失衡。根據亞當?斯密的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作，如果人們認為分配不公，就會影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內部公平是要求自己的所得要與公司內部做出同等貢獻的人的所得相當。在相對穩定的企業里，員工對自己的薪酬公平是認可的，而當兩個不同的企業組織由于并購而聯系到一起時，兩個企業的員工原有的內部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內部公平的參照系由原企業轉變為合并后的企業；二是并購后員工的工作范圍和工作內容發生了變化，其自我公平的參照系也發生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內容之一。

二、企業并購整合中薪酬沖突的化解對策

1. 實施戰略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準備工作，開展人力資源的盡職調查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關鍵因素。當并購被提上議事日程，人力資源部門就應成為并購領導小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調查，充分了解和分析目標企業高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業文化甚至企業管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰及風險會在哪里等等。針對盡職調查中發現的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當兩個公司進行并購時，并購后的薪酬可分為兩個部分：一是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計劃中體現；另一個就是整合后全公司統一的薪酬系統。根據并購的戰略目標和雙方的實際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當A為強勢企業、B為弱勢企業時，A對B進行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購3721網絡軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調整。

方向二：A+B=C。當A與B勢均力敵時，他們的融合會導致第三種結果。如2001年“HP”并購“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢。如“聯想”并購IBM的PC業務后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內暫時不變的過渡期政策。

為了能夠公平對待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標準應盡可能一致。當薪酬文化存在較大差異時，并購整合會存在較大的障礙。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認真制定一個切實可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構并購薪酬文化價值觀。文化整合是并購當中最有挑戰性的一環。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達成共識，培植一種雙方都能認同和接納的文化，以幫助并購企業更好地實現其他方面的整合。

4. 加強薪酬整合過程中的溝通。薪酬整合乃至整個并購整合目標的實現，在很大程度上依賴于企業員工間的有效溝通。溝通是并購中成功地留住人才的關鍵環節。大量并購失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。一個優秀的員工溝通計劃應涉及到并購整合工作的各個方面，具體來說，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠和透明；（5）從CEO到人力資源部門，再到各層經理人員都要負起溝通的責任。

5. 科學合理地設計薪酬體系。薪酬整合必須協調個人與組織及過去與未來的關系，必須有遠見地制定出能夠有利于企業長期發展的薪酬體系，這個體系可以從組織架構設計和崗位梳理入手，開展崗位評價，重新建立企業的內部公平。參考國外并購企業薪酬整合的經驗，我們可以總結出一個常用而簡便易行的方法，那就是從管理層的角度構造薪酬要素，將其在并購前后的情況進行對比，權衡這些因素，做出一個兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見表2。

6. 薪酬整合過程的“人性化”。薪酬整合的過程會伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個方面進行努力：（1）努力引導員工進行正面的對比，并購后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會是相當或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進行積極的理念調整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對任何改變，員工都有可能產生抵制情緒。因此，無論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準備，即第1年進行試行和糾錯，第2年發展鞏固，第3年產生顯著效果。（3）隨著時間的推移和情況的變化，應不斷完善和微調薪酬整合方案。

參考文獻：

［1］亞歷山德拉?里德?拉杰科斯著.并購的藝術――整合［M］.丁慧平，孫先錦譯.北京:中國財政經濟出版社，2001.

［2］侯繼勇.聯想薪酬大調整：7倍收入差距下的平衡術［EB/OL］.it.省略/GB/42891/42893/4571709，2006-07-08.

［3］項榮.薪酬文化［J］.市場周刊（理論版），2005，（9）.

［4］羅帆，等.基于心理契約的企業并購人員動態管理［J］.重慶大學學報，2005，（11）.

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

篇6

關鍵詞：工程項目；團隊；激勵

HX項目團隊從屬于HX工程項目管理公司，主要從事河西地區青奧會政府工程的工程項目管理工作，HX項目團隊的人員按照不同職能組成，團隊成員學歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或專業技術證書。隨著工程項目的增多和業務量的增多，團隊的人員結構和配置也隨之調整，但是現有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應新的工作變化的要求，對原有方案進行調整，設計新的團隊激勵方案成為亟待解決的問題。

1.團隊激勵存在的問題及分析

1.1薪酬

（1）薪酬標準和結構不合理

通過薪酬調查，HX工程項目團隊薪酬對比同等規模企業項目團隊，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項目團隊成員的付出和企業得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團隊成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計發，依據雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當年考核掛鉤，對應相應績效系數，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風險系數配比，管理人員的變動收入比例應該大于固定收入，而且基本年薪作為企業固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。

（2）缺乏團隊薪酬計劃

目前的薪酬結構里面并沒有團隊薪酬的制度性規定，主觀隨意性較大，而要對團隊進行有效激勵，增加團隊合作和互信，團隊薪酬是必不可少的，工程項目管理企業的團隊薪酬通常為年度獎金和項目獎金。目前HX項目團隊的薪酬與績效的相關度較低，薪酬沒有體現出企業貢獻度，而通過團隊薪酬的解決，可以使個人、團隊、項目的利益緊密聯系在一起，個人目標、團隊目標和項目目標也就得到了統一，在有效激勵的同時實現了共贏。

1.2 考核

（1）績效考核缺乏定量指標

目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結和年度總結報告文字敘述為準，除銷售指標和財務指標外，大部分為定性文字敘述，而且，員工并沒有參與到指標的設定過程，當市場環境發生變化時，指標也沒有相應的調整機制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團隊成員并不清楚自己的問題所在和需要改進的方向，考核起不到應有的作用。

（2）團隊績效考核體系不完備

團隊績效只是團隊個人績效的累加，項目責任書往往成為項目負責人自己的總結參照。團隊績效的考核同公司的任務指標和個人的任務指標沒有建立起聯系，指標的設計往往只關注短期利益與財務指標，公司、團隊、個人三個考核主體之間缺乏關聯，且沒有得到相應分解和細化，團隊考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領導印象，只是自上而下的評價，沒有從財務、客戶、組織和學習四個維度進行，沒有指標的量化，離正確的績效指標層層分解還有較大差距。

1.3 培訓

培訓效率低下。目前采用的是網上課堂為主的培訓，網上課堂的好處是培訓時間靈活、課件選擇豐富，不過關于培訓的要求只是規定了累積學時，并沒有根據崗位和個人需求進行課程解決和規范，并且沒有后續跟蹤環節，缺乏針對性的輔導和交流學習的措施，對授課的質量難以保證。出于成本角度，培訓只局限于常用和應急的需求，沒有與個人發展和企業發展相匹配。同時，對于資格證書和在職學習的鼓勵只是停留在口頭，并無實質性的措施，對員工學習積極性沒有有效激勵。

1.4 授權

團隊缺乏自。團隊目前組織架構以職能制為主，屬經理型領導團隊，這種架構的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執行，考慮到HX項目團隊都在項目現場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統、郵件或電話溝通，而且有些事項須書面確認，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團隊工作的積極性。

1.5 企業文化建設

企業文化是企業的價值觀、行為準則、經營理念、等方面的集合，是企業發展的精神動力，對企業和團隊起著無形的激勵作用，通過企業文化建設，員工的工作積極性和創造性可以得到有效的激發。但是，企業文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業文化是在員工、團隊、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團隊和組織內部的，企業文化的形成最關鍵的就是需要制度的維護和落實。HX項目管理公司有著自己的企業文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，卻難以感覺到它的存在。

2.團隊激勵方案的設計

2.1 設計的思路

由個體、團隊、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓三個方面入手，提出可行設計方案，建立具備應用價值和可操作性的HX項目團隊激勵方案，從而調動團隊成員積極性，增強其團隊凝聚力和合作意愿，引導其實現團隊目標，達成組織績效。

2.2 設計的內容

囿于篇幅所限，本文著重探討團隊層面的激勵，即從團隊的角度出發，著眼于薪酬、考核、培訓，進行激勵方案的設計。

2.2.1薪酬

（1）績效年薪

要體現出團隊合作意識和團隊績效，則需要引入團隊績效考核等級，結合團隊績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數（詳見團隊考核）。也就是說，團隊考核等級越高，個人考核系數也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團隊績效獎金，起到了激勵作用。

（2）項目獎金

項目獎金與團隊和個人掛鉤，把項目獎金考核標準明確，制度化，會對團隊整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項目獎金產生的前提是項目有利潤，結合HX項目團隊和工程項目實際情況，作如下解決：

項目獎金=項目超額凈利潤*項目獎金系數*項目團隊考核系數

其中：

項目超額利潤=項目實際凈利潤-項目預期凈利潤（由經理辦公會于項目開始前決定）

項目獎金系數由經理辦公會研究決定（通常在10%以內）

項目團隊考核系數由團隊考核確定

這樣的設計，一是項目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預期凈利潤和項目獎金系數可以有效控制成本，三是團隊考核系數可以激發團隊的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內部也不會引起不滿，較為公平。

2.2.2考核

（1）團隊考核

團隊的有效激勵需要清晰的團隊目標支持，團隊績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標，引入平衡計分卡指標體系，引申出KPI考核指標，結合360度考核進行設計。由總經理、財務總監、人力資源部和團隊自評，對應KPI目標值，根據權重打出得分，然后再根據考評主體權重計算出最后得分，根據得分情況對應考核等級或考核系數，結合考評的權重計算出得分，考核分數由上半年得分和年終得分加權計算得出。

考核分數=上半年得分*40%+年終得分*60%

然后對應得出團隊績效等級，等級分為定量和定性指標。定性指標和個人績效結合，用于計算績效年薪。定量指標則用于計算項目獎金。

2.2.3培訓

（1）培訓流程的設計

培訓工作的開展需要清晰的流程，培訓流程的設計應該包括需求分析、計劃的制定、計劃的實施以及效果評估幾個環節，總之，培訓流程的設計以解決員工的實際學習需求為導向，旨在加強員工的參與和調動其學習熱情，以轉化為生產力。

（2）培訓課程的設計

培訓課程的設計就是將培訓目標落實，根據培訓目標，確定培訓的課程、形式、時間、教材等等。和福利計劃類似，HX項目團隊的培訓課程也分為專業課程和通用課程，團隊成員可以根據自己的需要自行選擇，滿足不同學習需求。

2.2.4授權

組織架構的重設。相比較原有組織架構，調整后的結構引入了矩陣制的特點，其帶來最大的變化就是HX項目團隊獲得了授權，自得到大大的提升。項目團隊可以在授權允許的范圍內做出日常經營，報備總經理即可，總經理和財務總監起到監督的作用，項目團隊的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。

2.2.5 學習型組織的建設

首先，通過學習本公司企業文化，制定共同追求的發展目標，從思想和行為上實現團隊成員與企業之間的高度認同，通過價值觀的統一激發員工主動提升人生價值的責任意識，形成積極、團結、和諧、穩定的發展整體，為學習型組織的建設統一思想。

其次，根據團隊現狀和資金實力，對成員進行有針對性、實效性的管理培訓。在團隊內部建立完善的“自主學習機制”，提倡和鼓勵員工主動學習。使得在建設學習型組織的中后期階段能夠形成自主學習的良好風氣，并使之成為習慣而得以延續。

第三，提倡“無邊界行為”學習。項目團隊成員之間雖然專業、職能不同，但之間的相互了解和學習必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運轉情況，有利于團隊成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內對問題提出建設性的處理方案。

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【關鍵詞】高校 延期分配制度 高職院

1 問題的提出

高校的教師，作為高校教育的承擔者，既是培養高水平專業人才的靈魂工程師，又是科技創新與推廣的骨干力量，其享受相應的薪酬待遇，是勞動價值、知識價值與社會地位的體現。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩定人才、調動廣大教師的工作積極性，提高學校教學質量、科研水平和辦學效益，對高校的和諧發展起著舉足輕重的作用。

當前，對高校薪酬設計的研究大多局限于如何完善當期分配制度，對延期分配制度的研究在國內幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費和崗位津貼，這些都屬于當期分配。從絕大多數高校的情況來看，對人力資本要素參與分配重視程度和認識程度都不夠，特別是對學術帶頭人來說，雖然當期工資數額得到提高，但是，風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和計劃的設計可以彌補以上不足。在這方面，渝西學院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補償機制的校齡津貼制度，走在了時代前列。新疆財經大學結合校齡津貼制度，實施期權制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項制度創新，如何設計出既能充分調動骨干教職工積極性發揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2 M高職院的延期分配方案

M高職院的收入分配一直采用當期分配形式，整體收入水平在當地同類院校中尚屬中等。但是，這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學院發展的一個難題，尤其是一些責任感強、教學經驗豐富、有較強科研能力和水平教師的離職。關于影響員工流動的因素，許多學者從不同角度進行了研究。筆者認為，高流動率除了與M高職院升格不久，長期的中專管理模式與現行高校運行方式不相適應外，其主要原因是尚未在工作環境、組織文化、薪酬待遇、發展平臺創造“高地”。針對這種情況，M高職院除對現行的人事分配制度進行改革外，還創造性地設計出提出延期分配制度，并對這項制度進行探索。M高職院的延期分配方案主要內容:

(1)延期分配的對象

延期分配作為當期分配的有益補充，延期分配是薪酬計劃的重要組成部分，是一項長期激勵措施，可以引導教師之間的合作和知識共享，從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學院的部分專業技術人員、專業和學科帶頭人、中高層管理人員、協議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專業技術人員的延期分配應按崗位設置要求所規定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據所聘崗位，職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學院相應的選拔標準聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數統一按每月月初發放的崗位績效工資的2倍為標準，比例按表1-1的分類標準執行。延期分配標準=基數×比例。

②享受延期分配的人員須根據雙方簽訂的合同期限在學院服務一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致，延期分配的最短服務期限為五年，五年后開始兌現，合同不滿離職的其賬戶被凍結，不能享受。

③延期分配根據本人年終考核的結果對計算比例進行調整，考核優秀的人員上調一檔，考核為基本合格或不合格的下調一檔。其他人員考核優秀的上調5%，考核為基本合格或不合格的下調5%。年度調整的應由單位承擔的部分由單位一次補齊，個人無須交納(見表1-1)。

④延期分配的人員凡在學院連續工作滿十五年及以上，其單位承擔比例上調5%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十年及以上，其單位承擔比例上調7%，個人交納比例不變;凡在學院連續工作滿二十五年及以上，其單位承擔比例上調10%，個人交納比例不變(見表1-2)。

3 M高職院實施延期分配的意義

M高職院雖地處中國經濟發達的長三角，通過發放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業單位無論在收入待遇還是在事業發展上與有些行業相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠，人才流動率偏高。對業務骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長期激勵機制。延期分配制度具有兩個明顯的特點:(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現人才擅自離開，學校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學校收回，以減少損失，同時也提高了教師的退出成本。

M高職院在設計延期收入分配方案時，充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果，建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優秀人才與學院的中長期發展緊密結合起來，促進了學院的持續發展。實施延期分配方案一年來，M高職院的人員流動率有明顯下降，09年人員流動率僅為0.26%，取得了良好的實際效果。

參考文獻

[1] 吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J]. 中國教育新聞網-中國教育報，2006.4.3.

篇8

當企業被問及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時，生產一線的工人首當其沖，位列其次的是工作經驗較少的普通員工和專業人員。

金融危機的全球性蔓延，正在逐步影響著實體經濟。與此同時，企業人力資源相關政策也受到不同程度的沖擊和挑戰。亞洲金融風暴之后，中國經濟經歷了長達十年的高速增長，習慣于增長模式下的人力資源決策，將采取何種應對措施？而這些應對措施的采用，又將給每個員工的切身利益帶來怎樣的影響？美世近期完成的“面對金融危機，人力資源管理如何應對挑戰”的調研，生動地描繪出了一幅冬天里的企業“眾生相”，也在一定程度上預示著2009 年職場人的生存狀態。

三大行業受經濟衰退影響最大

從調研結果看，50％以上的內向型企業對2008 年能否完成業績指標持樂觀態度，而僅有10％左右的企業認為很可能不能完成預先設定的業績指標。展望2009 年，25％的以出口為導向的企業認為經濟放緩將對其經營產生嚴重影響。從不同行業來看，房地產、汽車、半導體行業受經濟衰退影響最大，主要是其對資金需求量大，屬于資金密集型行業。對于未來2~3 年企業中短期經營目標，多數企業表示可能會考慮重新調整，尤其是汽車、半導體、電子和制造行業的企業。

近四成企業將削減人力資本投入

有關企業又將通過何種手段提升競爭力及生存能力呢？ 82％的企業首先選擇了控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，更是企業擺脫危機的關鍵。為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，89％的企業采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。其次，在全球采購的時代背景下，追逐質優價低的生產資料或者非生產性物資，是企業全球化發展中至關重要的步驟。調研中70％的企業選擇降低采購成本來實現運營成本控制，這樣不但可以提高自身利潤水平，也可以讓利于消費者，從而保持競爭優勢。減少固定資產投資規模是近半數（47％）企業降低運營成本最直接的手段之一。同時，鞏固和加強企業市場地位、提高客戶滿意度、通過鼓勵創新提高企業勞動生產率等措施，也是近一半以上企業最關注的領域。

關于生產力要素中的人力資本投資，雖然沒有入選企業最迫切需要加強的管理領域，但也有38％的企業明確提出打算削減人力資本投入，其中半導體以及電子行業表現最為突出，分別有69％和49％的企業表達此種意向；另有25％的企業表示, 有意向通過關閉工廠、削減工作崗位、提供彈性工作方式等手段，縮減企業經營規模，應對危機。

調整、壓縮成為主旋律

薪酬預算――2009 年加薪預算平均下降1~2 個百分點

對于2009 年薪酬增長預算，絕大多數參與本次調研的企業表示會對之前已經完成的2009 年薪酬增長預算進行一定的調整，調整后的加薪預算平均下降1~2 個百分點。根據美世在2008 年9 月的2008 年中國地區薪酬調研結果，2009 年中國一線城市的平均加薪率為9.4%。各行業調整前后的平均水平略有差異，加薪下調幅度最大的為半導體行業，降幅達到3 個百分點（調整前為平均9.3％，調整后為平均6.3％）。其次為房地產行業，降幅達到2.7 個百分點（調整前為平均9％，調整后為平均6.3％）。電子行業平均降幅為2.2 個百分點（調整前為平均10.1％，調整后為平均7.9％），位列降幅較大的第三位。而醫藥行業幾乎沒有變化，調整前后均為9.5％。

短期激勵――13％的企業會設計和實行更能體現以績效為導向的獎

金分配方法

盡管有52％的調研企業表示暫時不會針對危機調整公司薪酬結構方案，但也有13％的企業表示會采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法，即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降至最低點。同時，有16％的企業削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題、及時解決。

人才招聘――專業人士及高級專業人士需求仍然較高

近半數調研企業表示將會把人才招聘的重點轉向市場短缺、供不應求的稀缺人才，而39％的企業表示其招聘計劃未受影響。很多企業在市場宏觀經濟環境好的情況下，由于各種原因沒有機會吸引到優秀人才。當市場表現低迷、部分企業選擇裁員方式削減勞動力規模時，恰好是一些企業在市場上尋找人才的最佳時機。因此，有5％的參與調研企業表示會在2009 年加大招聘力度。調研發現企業對專業人士及高級專業人士的需求仍然較高。當企業被問及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時，生產一線的工人首當其沖，位列其次的是工作經驗較少的普通員工和專業人員。而擁有豐富經驗的資深員工則是最安全的群體，他們擔負著保持企業高效運轉、走出困境的重任。從不同行業看，地產、電信、汽車行業對有經驗的高級人才需求旺盛，尤其是此次受金融危機影響較大的房地產行業，開發商迫切需要高級銷售人才應對這場危機。另外，調研顯示消費品行業和高科技行業對應屆畢業生有較高需求，將為大學畢業生提供廣泛就業空間。

培訓管理――重點從委托外部培訓機構提供服務轉向挖掘內部培訓力量

近半數企業把培訓支出列入要削減的人力資源管理領域的支出費用之一。同時，76% 的企業把“外部培訓”作為需要重新考慮的領域（美世2008 年《公司基準調研報告》顯示，企業培訓支出的70% 為外部培訓），不少企業表示將在未來把重點從委托外部培訓機構提供服務，轉向挖掘公司內部培訓力量，使公司的培訓更有針對性、目的性。值得一提的是，對跨國公司而言，海外培訓一直被認為是企業為員工提供福利或者獎勵與認可的手段之一，但由于較高的成本以及海外經濟也面臨挑戰等因素的影響，有23％的企業決定嚴格控制這方面的支出。

長期激勵――以股票期權為代表的長期激勵方案將被修改或暫停執行

篇9

［關鍵詞］ 國有企業 競爭優勢 薪酬戰略

隨著知識經濟的來臨和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。國有企業要想在激烈的競爭中占領一席之地，必須建立科學的用人機制。而人力資源管理的一個核心問題是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到戰略的高度，使其與企業的整體競爭戰略相匹配，才能做到人才的發展與企業的發展相協調，由內而外提升企業的市場競爭力。

一、我國國有企業薪酬現狀分析

隨著我國市場經濟的發展和完善，我國國有企業的工資分配自逐步得到落實，分配主體日趨明顯。雖然很多企業越來越重視薪酬設計和薪酬制度的改革，但卻沒有結合企業的總體發展戰略來進行，在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，結果導致他們花的心思多卻收效少，沒有達到改革的最終目的。

1.對薪酬的思考是零碎的，片段的，系統性低

大部分企業在制定薪酬計劃時，不同的人考慮的是不同的薪酬方案，都針對薪酬的某一部分做具體的設計和規劃，卻沒有人考慮到應該有一個整體的方案。他們不先考慮薪酬方案要實現什么目的，也不清楚公司關于薪酬方案的指導政策，只是照搬書本上成功的理論，或參考其他企業成功的案例，較少考慮自己企業本身的實際情況，沒有結合企業本身的特點，經營方式，發展階段等來設計合理的薪酬體系，更談不上從戰略的角度來設計薪酬體系。

2.薪酬制度與企業的經營戰略脫節

企業想在市場競爭中謀求生存和發展，往往都給自己定下了一個戰略目標，但薪酬制度卻與設定的目標產生了很大的矛盾。國有企業在這方面也表現的很多，比如有的企業給自己定的戰略目標是要鞏固自己的地位，做行業中的佼佼者，但在薪資水平上卻無法跟進，只維持在一般水平。如此看來，一般的薪資水平很難吸引特別優秀的人才加入，那么人才跟進不了，必然導致目標也實現不了。又如有的企業因為實行的是差異化戰略，所以需要引進大批的創新性技術型人才，面對人才緊缺的現實，一般的薪資水平根本不具有吸引力，企業目標也成泡影。

3.員工的薪酬攀升渠道單一，激勵功能不足

在員工眾多的國有企業里，想要得到加薪就只有升職一條路可走，而升職往往也不像人們想得那么容易，在人際關系復雜的國有企業里，升職很大程度上還受領導主觀掌握。因此，普通的員工還在吃著“大鍋飯”。這樣一來，要么導致員工一心想著如何升職加薪，要么就呈現員工普遍懈怠偷懶的現象。這對企業的長期發展都是不利的。

4.薪酬分配不夠靈活，方式仍比較單一

大部分國有企業現在的薪酬結構還沿用了傳統薪酬方案中的結構，一般由底薪、福利、獎金和一些額外津貼構成。一般員工都只能拿到這些相對固定的收入，與工作量的多少、好壞沒有太大關聯，即使有也相差不大。員工在收入方面沒有自主選擇的權利。

5.薪酬水平與市場價位脫節，增長緩慢

國有企業雖經歷了逐步改革，但由于歷史包袱重，所以規模龐大，人員冗雜，贏利狀況不佳的情況仍然存在。這決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。“薪酬在國有企業長期以來只是具有單一的保障功能”，卻沒有太大的激勵功效。一方面，較低的工資和福利水平使國企薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才；另一方面則難以留住企業的優秀人才和合格人才。此外，較低的薪酬水平和增長速度使員工產生不滿情緒及工作懈怠情緒。

二、國企薪酬管理困境的深層原因

1.體制上的落后

國有企業的體制使它必然存在著一些體制上固有的問題，比如結構上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先進的外企，由于背負的負擔過多而在管理決策方面都喪失了一定的靈活性。而且把國有企業改革成為現代化企業是一個長期的過程，有很多體制上固有的問題是很難拋棄的，現在的國有企業，很多都只把政府和企業的關系剛剛理順，但距離建立現代化企業制度還相差甚遠，雖然很多國有企業換了名稱，改革成了公司，卻還一直沿用與計劃經濟相適應的薪酬體制。我們只能耐心等待這個過程，逐步建立和完善各項機制和管理制度。

2.觀念上的滯后

一直以來，薪酬被認為是對勞動者的工作報酬，體現的是一種等價交易的核心，沒有更多的考慮到薪酬的其他功能，也沒有想到通過薪酬可以使企業的資源得到開發，使企業與員工之間得到互動。但隨著管理方法的不斷改進，很多企業通過引進先進的管理方法，在經營上取得了成功。人本主義思想在薪酬管理中得到直接體現。而國有企業卻在吸收新理念方面有所欠缺，固有的傳統觀念限制其采納各種先進的管理模式。

3.經營者行為的短期化

現在的國有企業都存在一個普遍的現象，那就是領導者的頻繁更替。可能出于某些原因如防止領導腐敗等才采取這樣的措施，但從另外一方面來講，這樣卻對企業的長期發展有一定的影響。企業的領導者是要負責企業的長期發展規劃的，但由于頻繁的更替，有可能使其不能對企業做出長期發展的規劃，而往往只注意在任期間的短期的效益。即使現任領導為企業的未來畫出了宏偉的藍圖，但因個人的作風或思想不同，也不能保證下一任領導會繼續實施上任領導的方案。

4.外部競爭環境不充分

雖然市場競爭越來越激烈，無數的外企和私企都在商場上拼得你死我活，但國有企業對這種競爭的意識卻很薄弱。真正做好準備加入了市場競爭的國有企業很少，大部分企業都沒有充分的準備去參與競爭，雖然意識到即將面臨的威脅，但在實際決策上沒有相應的方案。在這種競爭不充分的大環境下，缺乏有效的因素去推動哪個企業主動做出改革，更難把薪酬提高到競爭性的高度。

三、國企薪酬改革的相關建議

國有企業在我國是企業的主體形式。由于我國現在還處于從計劃經濟向社會主義市場經濟的轉軌時期，處于這個過渡時期的國有企業行為仍在很大程度上保留著原有的慣性。想在一夜之間實現國有企業的全面改革是不可能的。既然我國的制度變遷走的是一條漸進的道路，那這個階段下的中心任務――國企改革，也應實行相應的漸進性改革。這種改革最大的特點在于范圍雖小，但易成功。“我們可以采用‘先易后難’和‘步步為營’的方法。”

在國企的各項改革中，薪酬制度的改革也是一個關鍵性的改革，尤其是薪酬戰略的實施對國企競爭優勢的提升會有很大幫助。借鑒國內外先進的薪酬管理模式，針對國有企業的薪酬戰略化的改革，在此提出幾點建議：首先要轉變思維模式，確立薪酬戰略化的觀念，其次要逐步改進和完善原有薪酬體制中的若干措施。

1.建立以競爭為導向的薪酬戰略

薪酬戰略是一套整體的薪酬構想，之所以稱為戰略，是因為在這套構想里應該包括一系列有利于企業戰略目標實現的工資、福利、補貼、津貼、晉升和自我發展機遇體系。

首先，政策上重視薪酬與企業經營戰略的結合。要建立薪酬戰略，就先要從思想上重視起來，尤其是企業的領導要為薪酬戰略的實施提供一系列的政策支持。

其次，適當安排人力資源部門尤其是薪酬設計人員參與組織的整體規劃。薪酬設計人員的參與，能讓他們熟知企業的發展戰略，從而根據總體的發展戰略設計出相應的薪酬戰略。

再次，在做具體的薪酬戰略規劃時，重視薪酬戰略與企業所處階段及競爭戰略的匹配。

企業一般分為成長階段、成熟階段、衰退階段，要結合各企業各階段的情況，通過薪酬戰略實施人才計劃，進而推進企業目的的實現，就要在各階段對薪酬進行深思熟慮了。如果是處于成長階段的企業，投資促進企業的成長是企業的經營戰略。企業的薪酬戰略應該具有很強的激勵性，應該著重將高額報酬與中高度獎勵相結合,這種做法風險較高,但回報率也高。如果是處于成熟階段，企業的經營戰略主要以保持市場占有份額為主。此時的薪酬戰略應以獎勵市場開拓、管理技巧和創新技術的開發為主，要做到平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。如果企業已經處于衰退階段了，企業的戰略也應轉為收獲利潤并轉移目標、開拓新的經濟增長點。那么相應的薪酬戰略就應采取適當的鼓勵措施，并控制較高的薪酬水平。

同時，還要注意各種競爭戰略下的不同的薪酬制度，如果是差異化戰略和成本領先戰略，傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高；如果是集中化戰略則提倡穩定的薪酬，追求的文化是員工強烈的歸屬感，而不是以激勵計劃來達到商業化文化。

我國享譽海內外的國有企業海爾集團，在這方面就可以成為一個成功的案例。在海爾，企業的發展戰略是薪酬制度確定的基礎。海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段、多元化戰略發展階段和國際化戰略發展階段。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。名牌戰略階段，薪酬管理制度以質量為主要內容；多元化階段的薪酬制度則是采用多種工資模式；現在正在努力的國際化戰略階段則采用“市場鏈”形式。

2.改進和完善原有薪酬體制中的若干措施

（1）建立更為科學的考核體系，完善健全的增資機制

要使考核體系更為科學，薪酬調查是必不可少的一步。首先通過薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬信息，以及社會發展和勞動力狀況的信息；其次進行崗位勞動評價，嚴格實行全面考核；再次才能綜合以上情況，對工資的結構、標準、水平以及晉升條件等事項進行決策。

（2）通過動態創新的薪酬機制激活人才

針對國企現在缺乏激勵功效的薪酬形式，建立多種多樣的激勵形式就顯得必要了。這樣才能使現有人才獲得與其責任和貢獻相符的報酬，從而啟發他們的內在動力，充分調動工作的積極性。可以建立的機制有以下兩種：一種是賞罰分明的獎懲機制。適當拉開不同職務的工資差距，建立靈活機動的發放方式。研究建立津貼制度，獎金制度；推行企業高層管理人員年薪制、股權制；試行優秀人才帶薪學習制度，對于成績特別突出的各類人才，可以分別設立專項津貼，制定獎勵標準，分別獎勵。企業還可以開辟一個工資特區，為優秀人才提供有競爭力的薪酬，這種薪酬可以不受薪點工資的限制，只依據市場價格而定。另一種是能上能下的薪酬機制。企業不能無限制的加薪，而應該設立薪酬的浮動空間。對有功于企業的員工給予大幅度的加薪或獎勵，而對于有損企業利益的員工，則應該給予扣除一定的薪酬以示警戒。

（3）繼續保持嚴格定編定崗，精簡二線人員

對國有企業來說，歷史包袱沉重仍然是阻礙其發展的一大問題，只有卸下這個包袱，企業才能輕松的做出任何決定。從很早以前就開始的精簡人員工作，現在也不能懈怠，而且應該更加嚴格。這有利于企業建立適應市場價格的薪酬制度，使企業在吸引和留住人才方面更具有競爭力。

（4）小范圍試行整體薪酬方案

整體薪酬方案是目前最新的新式薪酬體制，也稱自助式薪酬。這種薪酬形式強調薪酬方案的整體性和可選性，從以雇主為中心轉變為以雇員為中心。整體薪酬方案不僅包括薪水、福利和獎勵，它還包含了十種不同類型的薪酬組成部分：基本工資；附加工資；福利工資；工作用品補貼；額外津貼；晉升機會；發展機會；心理收入；生活質量和私人因素。同時這種方法又離不開“以業績為主”的基本薪酬理念。

面對當今員工們的多元化需求，企業單一的薪酬模式已遠遠落后了。國有企業和外企或其他私企不一樣，外企的員工可能拿的是高報酬但卻要承受巨大的工作壓力，而國企的員工則是拿相對較低的報酬同時不用承受過多的工作壓力。但在這兩種不同的情況下，員工的需求往往會和自己得到的產生矛盾，外企的員工愿意拿自己的一部分工資去換取一個沒有競爭壓力的工作環境，而國企的員工又希望自己能夠領到更多的薪水。根據情況量體裁衣，國有企業的整體薪酬方案則應著重在基本工資、附加工資、晉升機會、發展機會上下工夫，其他的福利、津貼、補貼等因素因為國有企業的性質暫時占有一定的優勢，所以可以暫時不列入重點考慮范圍。

國有企業對員工的獎勵不要再停留在單純的金錢和物質程度，而是提供相應的學習培訓和晉升的機會，為員工的職業生涯規劃打下基礎，把企業為員工提供學習和培訓的機會作為對員工的一大福利，為員工提供晉升機會作為對他們的最大獎賞。

國有企業的改革是一個長期而又艱巨的過程，作為其中一個環節的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，這個有關金錢的敏感話題一直倍受員工的關注，同時又影響著企業的生存和發展。在此提出的薪酬戰略的構想正是從企業的長遠發展著眼，對國有企業的薪酬制度做一些參考性的建議。但要完全實現這個構想，仍需要我國各企業不斷的探索和研究。

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篇10

【關鍵詞】國有房地產企業；薪酬管理；探析

從相關報道來看，國有房地產企業員工跳槽的諸多原因中，薪酬滿意度是較為重要的一個因素。對薪酬滿意度進行研究，并在此基礎上提出薪酬管理優化建議，對其人力資源管理具有十分重要的意義。

一、薪酬管理概念界定

薪酬管理的概念隨著實踐的發展，薪酬管理理論也在不斷的發展。近年來薪酬管理在概念和理念等方面，都已發生重大的變化，薪酬管理已成為企業戰略重要的組成部分之一。一般而言，企業薪酬管理主要是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

二、影響國有房地產企業薪酬制定的因素

（一）內部因素

1、組織文化的影響

國有房地產企業文化對于企業制定薪酬制度有著很重要的影響，同時企業薪酬制度也反作用于企業文化，良好的薪酬管理制度對于創造及長時間培育出優秀的企業文化，能起到推波助瀾的作用。

2、企業戰略的影響

不同的經營時期，房地產企業由于實施不同的發展戰略，相應的也會對薪酬制度進行調整。比如國有房地產企業，當其還在發展期，作為一家專業房地產公司時，員工的構成是線型的，其制定薪酬結構、激勵方案也較為簡單和直接；而當該企業成長為一家綜合型國有房地產公司時，此時企業的業務范圍可能涵蓋了房產開發，酒店管理，房屋租賃等，此的員工結構較為復雜，相應的員工薪酬結構呈現出復合化，以滿足企業對于各層次、各專業的人才的需求。

3、支付能力影響

支付能力對于國有房地產企業薪酬制度的影響，主要體現在短期激勵與長期薪酬。短期激勵指的是，當企業在快速發展期，經營業績良好，此時企業會考慮通過加大對員工的獎勵或采取其他方式激勵等，提高員工的主觀能動性；而當企業處于衰退期，經營業績下滑，此時企業會采取減少對員工的獎勵或調整工作時間等方式，共克時艱。長期激勵指的是，市場中盈利能力較強的企業，往往更愿意支付高于平均行業水平的薪酬，而經營能力較差的企業，則往往薪酬水平較同業平均水平偏低。

（二）外部因素

1、生活成本的影響

由于區域的不同，各地的生活成本也有所不同，這對于國有房地產企業制定員工的薪酬制度有著很大的影響。如對于經濟發達地區的企業，由于生活成本較高，較低的工資難以對員工產生吸引力，同時員工的流動性也較高；而對于經濟欠發達地區的企業，如果房地產企業盲目地對工資水平進行提升，只會造成企業人力成本的加劇。

2、政策法規的影響

大部分國家都通過制定政策法規，對企業支付員工薪酬做出了相應的規定。比如許多國家對于員工的最低工資水平都做出了規定，以維護勞動者的合法權益，并且企業所處的區域不同，員工的最低工資標準也相應有所調整。同時，關于性別歧視、同工同酬的相關政策法規，也對企業制定薪酬制度有著較大的影響。

3、人才供給的影響

由于不同地域、不同行業的人才供給情況各不相同，對于國有房地產企業薪酬制度的制定產生較大的影響。比如在人才供給不足的地區，由于勞動力的供求出現失衡，會加劇當地同行業之間對于人才的爭奪，使得企業不得不制定更有吸引力的薪酬制度，以招聘到所需人才。

4、其他因素的影響

諸交通遠近、所處地域等因素，也會對國有房地產企業制定薪酬制度產生影響。如對于交通不便或者距離城市較遠地區的國有房地產企業，往往會制定交通津貼等來吸引員工。而當國有房地產企業要求員工前往其它城市工作時，往往會對員工發放相關補助，以彌補員工的生活損失。

三、國有房地產企業薪酬體系設計

（一）薪酬體系設計原則

在某房地產公司建立崗位評估體系設計時，以崗位工作內容以及其對組織的價值貢獻為基準，對崗位的責任、工作強度等進行科學地評價，從而確定崗位間的相對價值。除了堅持薪酬設計的一般管理原則，如公平原則、戰略導向原則、激勵原則、競爭原則、經濟原則、合法性原則、透明原則等以外，還應遵循以下幾個方面：第一，對事不對人原則。第二，一致性原則。第三，評價因素無重疊、無缺漏重要指標原則。第四，反饋及參與原則。第五，獨立原則。

（二）薪酬崗位分析

崗位分析是崗位評估的基礎，崗位分析就是對某一個工作崗位的主要職責、工作內容、工作范圍及產出等進行的詳細描述。某公司對現有的全部崗位進行了全面分析，修訂了原有崗位的工作說明書，并重新編制了新的崗位工作說明書，結合公司戰略定位，對公司現在崗位進行分類為行政、銷售、技術、專業、事務五個職系。

（三）崗位薪資設計

1、高層管理人員薪酬設計

（1）基本年薪。基本年薪不再作為高管人員的主要收入，而是為經營者的生活提供一個基本保障，按崗位評估薪酬每月固定發放。年終獎金是視為一種短期激勵，是根據企業年度經營業績及個人業績作為發放依據的。這種形式的獎勵金是對完成全年經營目標之外的單獨獎勵，是一種額外獎勵。

（2）績效薪酬。將績效薪酬做為高管工資最主要的組成部分，是為了激勵高管的積極性，提高工作業績設計的。考核指標主要有包括四個維度，即市場、利潤、企業建設、客戶服務。

（3）年終獎金。根據公司確定的年度經營目標與董事會下達的任務書同實際完成情況來確定，通過總資產報酬率反映企業經營能力，資本保值增值率防止過度利潤分配，關于人員流失率和成本費用利潤率則出于對人力及資金管理方面來考核其管理效率水平，土地儲備比率和房地產市場份額增長率等來衡量企業的長遠發展。

（4）長期激勵。有條件的情況下采用股票期權激勵。目前可以采用在公司服務的年限與公司效益，按每年股權分紅的70%每年存入個人年金賬戶。以本人身份證開戶，密碼由公司掌握。雙方約定一定的期限，到期支取，其余30%在當年全部發放給本人。

（5）福利。基本福利按規定參加社保，高管還可以根據福利套餐計劃選其中的一、兩項當年享受。如帶薪旅游、購車補貼、用車補貼、教育資助、兒童護理等。

2、營銷人員薪酬設計

基本工資由公司根據不同的發展階段、經濟效益進行調整。銷售傭金包括硬指標80%（銷售量等），軟指標20%的比例來設計，如下圖：

參考文獻

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