導語：如何才能寫好一篇戰略采購定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。

二、采購成本控制方法分析

1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。

采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中?？傮w而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。

2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。

盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。

3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。

基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。

以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系?？傮w上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法?；诓少彮h境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。

5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。

從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。

三、采購成本控制的研究趨勢

隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。

1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。

2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。

3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。

（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）

【參考文獻】

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關鍵詞 跨國企業 戰略采購 企業經營

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

在經濟一體化的全球統一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發哪些供應商及整個決策都要符合企業的全球策略。在傳統的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產性原材料采購）。對于電氣制造類企業而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業節約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業通過運用戰略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業競爭力的維持和創造帶來重要的戰略意義。

一、跨國企業戰略采購的定義與內涵

跨國戰略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現公司遠景計劃。學術上嚴格的戰略采購定義由著名咨詢企業科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰略采購其實就是“計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠實現公司的遠景計劃”。大衛?波特經過研究認為，戰略采購是為了幫助公司持續地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰略采購。戰略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業戰略采購存在的問題

當前我國的大多數企業， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內企業競爭力的提高。部分實證研究也發現：企業自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內企業實施戰略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業實施戰略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式沒有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業戰略采購的實施策略

基于上文對實施戰略采購的意義及存在問題分析，本文從戰略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業務流程再造及戰略采購目標管理體系四個角度提出戰略采購的實施策略。戰略采購實施的方法，不同企業之間根據自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優化采購流程、產品與服務的統一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

制定明確的購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

戰略采購是集成企業內部和外部供應商的戰略性活動，它涉及的采購業務數據量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數據庫系統和軟件分析工具有效地管理和處理數據。因此，企業要有效實施戰略采購，應該建立統一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統，采購流程管理信息系統和供應商戰略關系管理系統等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優化采購方式，提高采購效率，節約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，戰略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰略采購策略優化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

[2]盧蓉.企業戰略采購機理及其應用研究[D].浙江大學博士學位論文，2006，4.

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關鍵詞 建筑垃圾；減量化；英國

中圖分類號 X799 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)081-0172-02

1 簡介

建筑業在現代社會中是必不可少的支柱產業，英國每年建筑業總產值超過1000億英鎊，占GDP的8%。在英格蘭地區每年建筑業要消耗約4億噸材料。在施工、拆除、挖掘過程中，產生約9000萬噸建筑垃圾，然而目前只有一半被回收。英國在最新的《廢棄物戰略》中提出了“零浪費”（Zero Waste）的口號，實現“零浪費”將是解決全世界環境危機的一個突破性的戰略，對建筑行業來說也是極具挑戰性的目標。

建筑垃圾的產生，可發生在工程項目生命周期的任何階段，因此建筑垃圾減量化的機會和責任將涉及到項目供應鏈上的所有利益相關者，尤其是客戶、設計師和供應商。若能強制所有參與建筑項目的利益相關者必須承諾從源頭減少廢棄物的產生，并通過建筑材料和零部件的回收、循環和再利用、采用行之有效的廢棄物管理策略，則有望實現建筑業“零浪費”的愿望。

2 建筑垃圾定義

目前全世界對廢棄物還沒有明確統一的定義。英國較常用是歐盟指令（91/156/EEC）中的定義，“人們丟棄、打算丟棄或需要丟棄的任何物質或物品”，這個定義適用于所有的廢棄物，不論它是被直接處置，還是經過回收。Skoyles所著的《廢棄物預防》一書中，將建筑垃圾作為一種材料被定義，“那些由于損壞、采購超量、未使用、未遵守工藝規范而無法使用的材料、或者在施工過程中產生的副產品（用于特殊目的和用途的材料除外），它們最終從建筑工地或被使用地運往其他地方”。本文中建筑垃圾減量化（Construction waste minimization）被采用的定義是“通過了解垃圾產生的根源，重新改進現有工序和做法，從而減少廢棄物的產生”。

3 建筑垃圾減量管理措施

3.1 立法措施

英國政府一直采用規章、經濟和自愿協議相結合的方法，來滿足社會、民族和環境績效的目標，推動廢棄物管理日常工作的進行。2008年6月份，政府發表了《建筑業可持續發展戰略》，要求以創新為動力，采購、設計和所有建設資產的運作逐步向可持續發展轉變。該戰略以改善建筑環境性能為目標，以減少新建筑物碳排放量和資源消耗為重點，鼓勵建筑工業努力推進其自身的能源效率方案。戰略提出了建筑垃圾減量的具體指標，給建筑行業帶來巨大挑戰。要充分的運用廢棄物減量化、再利用和再循環措施，到2012年建筑施工、拆遷、挖掘產生的建筑垃圾直接運往填埋場進行填埋處置的總量降至2008年的一半。到2020年，實現零填埋。

此外，現有廢棄物相關法規，特別是《垃圾填埋稅》，2011年56英鎊/噸，對于建筑公司來說建筑垃圾直接填埋處置費用相當昂貴；《工地廢棄物管理計劃2008》（Site Waste Management Plans），強制規定所有超過30萬英鎊的建筑項目，應該將建筑垃圾從直接填埋轉移出來，為廢棄物減量化、再利用和再循環做出貢獻。然而，目前廢棄物總量減少的情況并不明顯，因此，英國政府在未來可能會引入其他的法規和財政措施，以推動建筑業實現“無垃圾填埋”的閉合循環系統。

3.2 經濟措施

英國每年，建筑業所交的填埋稅超過2億英鎊。廢棄物的花費占公司營業額的4%，如果實施全面的廢棄物減量計劃，節省的費用能達到營業額的1%。另外，《資源及廢物行動計劃》預測在建筑工地約有價值15億英鎊未使用過的材料直接成為垃圾。建筑企業可以利用政府資助來實現廢棄物減量化目標。英國政府在2005年4月至2008年3月間，從填埋稅中撥出2.84億英鎊來支持《企業資源效率和廢棄物計劃》（Business Resource Efficiency and Waste(BREW) program），其中有超過65%的款項被用于廢棄物管理措施。

3.3 業務方面措施

為了在目前這個競爭的時代提高建筑成果，可持續發展的做法已經成為每個企業必須要采取和實施的。事實上，越來越多的客戶要求加強項目性能的可持續性并采取更有效的方法減少施工現場的垃圾，降低成本，使整個建設項目的供應、采購、施工鏈，逐步向可持續發展轉變。在這種壓力下，企業在尋求增加經濟收入的同時，更要加強社會責任感。

4 建筑垃圾的來源

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關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。

二、重視采購戰略的意義

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。

三、采購戰略的制定

1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。

2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

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【關鍵詞】企業管理 全面預算 一體化

全面預算管理是現代企業財務管理的重要內容，是企業實施戰略規劃和提高管理控制的重要手段，探索構建“定位明確、管控有力、溝通順暢、運行高效、規范有序”的一體化管控體系，對于提高生產企業管理水平具有重要意義。筆者就生產企業全面預算管理一體化應用研究探討如下：

一、全面預算管理一體化概述

全面預算管理一體化從全面預算管理入手，以全面預算管理為主線，以企業管理過程信息化為手段，建立預算管理、經營流程審批、物資庫存、費用控制、財務管理、預算分析、績效考核一體的信息化支撐平臺系統，實現全員、全過程、全業務參與預算，將預算管理貫穿于企業管理過程，利用信息技術實現管理手段的升級，實現ERP計劃管理與預算控制融合，有效落實戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績考核“四位一體”的全面預算管理體系。

二、全面預算管理一體化實施過程

（1）預算組織設計。根據生產企業組織機構分級設立預算組織，一般分為公司級、車間級、班組級。

（2）預算報表體系。全面預算管理一體化所有預算表都使用一個期間組來定義，預算表的開始日期都定義為*年01月01日，對于可以明確用幾年的預算表，可以直接定好終止日期，不能明確的預算表，可以使用系統默認日期9999年12月31日，需要終止時可以修改日期。

對于所有預算表都設置預算組織為過濾維度，有特殊需要的預算表例如產品產量預算表，需要在增加產品維度過濾，對于其他有類似需求的預算表，也可以再增加過濾維度分類。定義預算表樣時，將增減額、增減率等類型的列定義為表內公式，以方便計算和查看。要根據表樣格式的設置，靈活展示數據的顯示格式，在表樣格式定義中可以使用“，”即可展示為帶有分隔符的數據，可以使用“%”即可展示為帶有百分號的數據，同時可設置固定行或者固定列。

（3）預算周期定義。一般使用三級預算周期，分別為年、季、月。

（4）預算維度。組成預算數據的各種信息，相當于數據庫表的列。維度從所有預算表中提煉，可以先在維度最多的表中提取，維度較少的表判斷是否符合，不符合的補充。變動行的表頭根據需要單獨分一個或幾個維度。預算表中盡量添加數據類型維度，一是可以體現本年數、上年數等信息，二是考慮以后擴展性三是部分公式使用這個維度設計比較簡易。

（5）維度數據。預算維度下的數據，相當于數據庫中的行。維度數據從所有預算表中按維度提取。不同表里，具有同樣意義的信息，即使名稱不同，也可以規劃成一個維度。維度數據的結構需要考慮以后的擴展性和公式設計的簡潔性，比如合計在上，上下級代表一定關系等。維度數據要結合收支項目，在一個模型內區分出數據的不同變動行的維度數據，要規劃好結構，使不同公司、不同項目的編號能自動區分，方便公式計算。

（6）預算模型。組合預算維度，相當于選擇不同的列，生成各種數據庫表。根據每張表必需的維度，建立其所需的模型。根據計算取數的要求，在表中添加其他維度改變模型。根據計算取數公式多少的要求，在屬于同一模型的表中分出一些表組成新模型。一般來說跨模型取數，取數模型的維度比來源模型的維度少，可以減少計算類別，規劃公式較容易；取數模型的維度比被取數模型維度多，計算類別會比較多。但有些特殊取數要求，后者反而比較簡單，能減少大量的公式，需要結合表樣建立時選擇的維度數據靈活考慮。根據計算級別不能循環的要求，在屬于同一模型的表中分出一些表組成新模型。根據分析的需要，定義模型。

（7）預算調整。提供大調整和小調整兩種功能，小調整使用預算調整功能，采取調整申請單形式，不保存以前版本。大調整，需要定義調整流程和調整方案，在流程活動定義時指定新的版本號，調整過程與預算編制過程一樣。提供察看差額的功能，可以查看調整后對比調整前的差額。

（8）預算控制過程。企業生產材料消耗從物流系統生產領料單中取數，并且進行消耗控制，當消耗量接近預算量時，系統給出提示信息，當消耗量超預算量時，系統給出警告并阻止業務。制造費用和管理費用從報銷和費用系統中取數，控制過程同材料消耗。采購預算控制通過采購入庫單取數，在采購入庫時進行控制，控制過程同原料消耗。

三、全面預算管理一體化展望和建議

企業信息化建設是一項系統工程，是既有技術項目的要素，更具管理變革的特點，因此信息化過程分為管理思想信息化、管理過程手段化和管理技術信息化三個層面，項目建設是管理思想的載體，軟件的運行必定要有制度的跟進作保障。下一步的建議：

（1）對企業現有信息系統進行識別、歸類，進一步進行業務功能評估，進行信息化系統數據整合評估，制定信息化數據整合實施規劃；

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戰略成本管理產生的社會背景是企業面臨著許多嚴峻挑戰和微妙的環境變化。在這種情況下，企業界應采取新的管理方式，強化企業經營戰略管理勢在必行。戰略成本管理具有長期性、全局性、外延性、挑戰性的特點。戰略成本管理理念包括成本效益理念、成本的全局管理理念、價值工程理念和人文管理理念，其實質是尋求成本優勢，進而為企業營造持續的競爭優勢。研究和推行戰略成本管理具有很強的經濟意義。

在市場競爭中，企業要求生存、謀發展，必須重視和加強成本控制，才能贏得降價空間來靠價格優勢提高銷售量，創造企業的最大效益。對成本控制而言，它存在于產品形成的每一環節，如：設計環節、工藝環節、采購環節、生產環節、銷售環節和售后服務等環節。企業如何在市場競爭中獲得長久的成本優勢是眾多管理者共同追尋的目標。

一、戰略成本管理的定義

“戰略”一詞源于軍事用語。《辭海》中對戰略的定義是“對戰爭全局的籌劃和指導?！薄胺褐钢卮蟮?、帶全局性或決定全局的謀劃。”將“戰略”觀念運用于企業管理便形成了企業戰略管理。其定義可理解為：企業為保證持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。

成本管理是企業管理中的一個重要環節。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略管理上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。在戰略思想的指導下，戰略成本管理更關注成本管理的全局性和長遠性，將成本分析與成本信息置于戰略管理的廣泛空間，與影響企業長期發展的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。

二、戰略成本管理產生的社會背景

從20世紀中葉起，世界進入了一個更新時代，科學技術高速發展，企業的政治、經濟和文化環境與過去相比面臨著許多嚴峻的挑戰和微妙的變化。

正是由于時代的變革，導致了企業經營環境的變化。經營環境的變化又推動了管理科學的發展。為順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理的核心是要尋求又企業持之以恒的競爭優勢。為了適應戰略管理的這一需要，一方面將成本管理導入企業戰略管理并與之融合；另一方面，在成本管理中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展和延伸，從而形成了戰略成本管理。

三、戰略成本管理的特點

（一）戰略成本管理具有長期性。戰略成本管理的宗旨是為了取得長久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。即成本管理的高瞻遠矚性，而非僅為暫時的成本降低而降低。

（二）戰略成本管理具有全局性。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，從企業所處的總體競爭環境出發，不僅關注企業自身產品的價值形成及增值過程，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企業的角度，成本行為僅是加強成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企業在競爭中能夠獲得成本優勢。

（三）戰略成本管理具有外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，直至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊?，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。企業應根據自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。

（四）戰略成本管理具有挑戰性。戰略成本管理的目標是尋求企業的成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與僅單純考慮企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才構成戰略成本管理的內容。

四、戰略成本管理理念及具體應用

在激烈的市場競爭中，企業作為競爭主體，怎樣用戰略觀念來支配企業的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。

（一）成本效益理念

在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業追求的首要目標，因此成本管理應該樹立成本效益理念。傳統的成本管理重點在成本節省，即在原有的成本基礎上，一味尋求緊縮開支來達到低成本的目的。在日常的企業管理中，這種成本管理的確減少了企業的“鋪張浪費”，為企業節約了目標財富，但從長期看，這種日常管理模式的優勢也必將隨著企業的不斷發展和競爭的愈演愈烈而成為強弩之末，因為任何一種產品成本的降低都是有極限的，例如，一輛設計重量為23T的鐵路敞車，無論企業在生產過程中如何控制材料消耗，都不可能少于23T的鋼材消耗。而且，企業要生存、要發展，有些投入是不可能避免的，但只要企業的“投入”能置換更大的“產出”（或回報），那么這份“投入”就是有意義的，這就是成本效益觀念，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，即從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期鐵道部做出加快鐵路既有貨車120KM/H提速改造任務的決策，盡管近幾年鐵道部將為既有貨車提速改造付諸大量的資金投入，但是從實現鐵路又快又好發展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有價值的，因為它不僅可以促進鐵路經濟的騰飛，也必將帶動國民經濟大動脈，推動早日實現小康社會雄進的步伐，因此此舉也是戰略成本管理成本效益理念應用的典范。

（二）成本的全局管理理念

長期以來，企業的成本管理中往往只注重生產成本的管理，而忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境下的要求。戰略成本管理要求企業應樹立成本的全局管理觀念，將企業的成本管理工作作為一條永不間斷的業務長河，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。

因此為使企業產品在市場上具有強大的競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前源深到產品的市場需求分析、相關技術的發展狀態分析以及產品的設計；向后源流到售后服務細節。

在鐵路車輛工業企業產品成本構成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改進采購管理，降低原材料及能源采購成本，對降低產品成本具有十分重要的作用。通過全局性分析，同主要原材料供應商建立穩定的合作伙伴關系，對降低采購成本，提升競爭實力具有重要意義。傳統采購管理往往傾向于一種物資多個供應商，感覺上很保險。而現代管理的趨勢是通過全局管理，優化供應鏈，減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩定的合作伙伴關系，以獲得長期商業利益。由于環節減少，降低了采購成本，增加響應速度。

因此企業要全局性把握所有成本內容，并應以嚴格、細致的科學手段進行管理，保證企業做出最優決策，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）價值工程理念

價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值的形成是企業所從事物資上和技術上等各種活動的成果。而這一系列活動在價值的形成過程永遠是環環相扣的，就如紐成的鏈條，故稱價值鏈。價值鏈的每一環節，都關系著企業整體工程的命脈，因此對影響成本的每一環節，從項目調研、產品設計、工藝設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都將應視為企業成本管理的重點，使管理人員對每一環節的成本控制都有充分的了解，從而使產品的利潤實現最大化。例如若能在產品設計中引入價值工程理念將為企業持久的經濟亮點。

盡管鐵路車輛工業企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、產品設計、工藝設計對產品的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的70-85%，足以決定企業的命運。

鐵路車輛工業企業在產品設計和工藝設計階段，應用價值工程理念是十分必要的，因為鐵路車輛產品成本高低主要取決于產品設計和工藝設計是否合理。設計不合理、質量過剩會造成先天性浪費和損失，加之工藝流程不合理，工藝路線劃分不明確會無謂地增加產品成本。事實上產品設計和生產工藝上的浪費是最大的浪費，等到制造或生產階段再控制成本，使企業大幅減低成本的能力受到了嚴重制約，因為此時70-85%的成本已經生成。因此，在產品設計階段，應用價值工程理念，以最優性價比為目標設計出滿足用戶需求的產品和制造產品的最優工藝方案，實現最低成本設計，可使企業創造持久的競爭優勢。

（四）人文管理理念

企業的成本是由各種獨立或相互作用著的因素合力驅動的結果。而在眾多驅動因素中，除了客觀因素外，人為的主觀動因也是驅動企業成本的一個重要因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素。從成本控制的角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力，從而可進一步啟發我們在成本管理中的一些新思路、新觀念。

五、戰略成本管理的經濟意義

戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先），進而為企業營造持續的競爭優勢。因此研究和推行戰略成本管理具有很強的經濟意義，具體分析如下：

（一）戰略成本管理是現代企業管理與時俱進的結果

上世紀以來，企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品在競爭中能否取得份額以及占有份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本（即能為企業營造恒久競爭優勢的成本），因此企業若想在現代激烈的市場競爭中立于持續的競爭地位，強化戰略成本管理勢在必行。

（二）戰略成本管理是建立和完善現代成本管理體系的必然要求

現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。

（三）戰略成本管理的研究與推行有利于更新成本管理的觀念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段。現代成本管理的目的應該是對比“產出”看“投入”，從而提高成本效益。如果企業以較低的成本升幅，而獲得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為呢？成本管理必須為企業整個經營服務，從長遠和全局的戰略高度上去組織成本管理，尋求企業恒久的競爭優勢。

（四）戰略成本管理適應了企業可持續發展戰略的要求

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新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。

二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策

背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。

三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措

在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。

（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制

創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異?；蜩Υ谩衅髽I的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。

（二）執行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。

四、創新型貿易型采購實施后的效果分析

創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創新型貿易型采購的智能系統建設

該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。

參考文獻：

[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.

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關鍵詞：ATM制造商 供應商 管理 定義 開發 考核

供應鏈管理在日益全球化的貿易中得以快速發展，其中最為重要的環節，便是對供應商的管理。建立供應商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、物料轉廠等得到有效管理，勢必能良好的保障ATM制造商在生產制造中的優勢。

1 供應商的分類定義及參考指標

對于ATM制造商來說，涉及的供應商種類非常多。為使采購等相關部門能夠直接確定供應商的選擇范圍，提出對供應商進行以下四大類劃分。供應商分類根據現有的供應商考評數據、歷史綜合表現、供應商分類的定義及參考指標，逐年進行供應商資格評定。審批結果作為下一年度開展供應商選擇、采購份額分配的重要依據。

1.1 戰略供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商；或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。

參考指標：A.年采購額2000萬以上；B1.電子產品年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.8%以上；B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.ATM制

造商采購額占對方銷售額30%以上；D.供應關鍵且屬于瓶頸物料的供應商；E.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。

1.2 優選供應商 定義：供應商提供的料件具有獨立功能的、對ATM性能的實現有重大影響的供應商，或者該供應商提供的料件對生產制造活動有重大影響的。關鍵件商或經銷商需具備完善的服務能力，在行業中處于領先地位；非關鍵件供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營；非重點供應商需具備較好的供應能力和售后服務能力，信譽良好、合法經營。

參考指標：A.年采購額500萬以上；B1.電子年度合格率達99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達99.2%以上；

B3.結構類物料年度合格率達99.2%以上；C.在同類可替換的供應商中，綜合考評最高分者；D.供應商財務狀況良好，且主營業務和發展方向與ATM制造商需求一致。

1.3 資格未定供應商 定義：A.新引進供應商（考察時間為1年）；B.上年度考核未達80分的供應商；C.在優選及戰略供應商中，出現重大質量問題，經認定為需要觀察和整改的供應商，在觀察和整改期內，該供應商認定為資格未定供應商；D.自然淘汰供應商中，經過改善及提高后達75分以上，可納入資格未定供應商，考察期為1年。

1.4 自然淘汰供應商 定義：A.連續2年綜合考核未達70分的供應商；B.已經有替代的供應商，且替代的供應商綜合優勢明顯，原供應商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產品更新后自然淘汰的供應商。

2 供應商的準入管理的管理辦法

往往作為供應商管理部門，經常要處理供應商的準入、更名、業務轉讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉廠等。供應商的引入是供應商管理的源頭，控制好源頭，尋找優秀供應商是供應商開發中最為關鍵的步驟。

2.1 供應商引入的基本條件 供應商開發部門根據《供應商年度開發計劃》和公司實際需求尋找適合的供應商，同時收集多方面的資料：如質量、HSF狀況、服務、交期、價格、技術水平、生產規模及在行業內的地位等信息，作為篩選的依據。原則上通過ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產品、長期獲得知名品牌客戶訂單的供應商應優先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應商，以供采購時選擇。

2.2 供應商審核及考察 通過資料審核并符合相關要求的供應商可安排現場審核。未通過審核的供應商，如有必要，由供應商管理部要求供應商提出改善措施后，按以上程序規定安排二次審核，二次審核不通過的供應商一年內取消其供應商審核資格。

2.3 樣品測試、驗證 樣品測試、驗證通過，由研發將相關的技術規格書、圖紙等資料歸檔及相應的測試報告歸檔，作為采購和檢驗的依據；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內取消其供應商送樣資格。

2.4 資料及協議提供 體系評審通過之后，由采購部與供應商簽訂協議，協議內容包括：采購、質量、保密、環保方面的協議，并提供供應商調查表、公司的基本三證、證及相關的體系認證證書、環保材料材質證明、強制認證的證書等，然后提起供應商的評審。

以上是針對關鍵物料的供應商的嚴格要求。而對于非關鍵的軟件類、類、貿易類、進口類供應商，視具體情況，適當的降低要求。

對于客戶指定的供應商，需要建立顧客指定供應商開發的相應管理辦法。同樣，因為客戶指定的供應商往往占據主動，在資料的提供和協議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應商確保所提供的產品符合國家政策法規，行業標準等要求。

3 供應商變動的管理辦法

供應商的變動存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動的種類。供應商的變動管理與準入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發生，最為重要的是能夠時刻掌握供應商的關鍵信息，進行適當的優勝劣汰，確保供應商這塊基石不發生大波動。

3.1 供應商更名 當供應商的名稱發生變更時，需要提供當地工商局或同等政府管理部門的證明，才認可為更名。供應商更名視為新供應商準入，有必要進行現場考察時，安排現場考察及體系評審。

3.2 業務轉讓 當供應商將業務轉讓給其他公司執行時，必須按照新供應商準入執行。轉讓行為有必要進行現場考察時，安排現場及體系評審。若評審不通過，則轉讓認為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業務轉讓這塊，特別需要謹慎對待，嚴格把關。

3.3 供貨種類變更 供應商的供貨種類變更指供應商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時的行為，針對這種行為，ATM制造商需要對所實際情況進行重新的考察和評審，可以看作是新供應商的準入，按新供應商準入的辦法執行。

3.4 供應商淘汰/停用 當供應商的綜合配合無法達到要求，且不再從該供應商采購任何物料時，或因需要對采購業務進行調整而停止與某供應商合作時，要做淘汰或停用。停用后的供應商資料及協議為了有追溯性，可保留3-5年時間。

3.5 物料轉廠 物料的轉廠必須是在同類可選供應商中進行，以擴大供貨渠道，加強優勝劣汰。轉廠前，必須進行打樣和樣品承認的前端工作。在研發，質量，工藝對樣品承認，采購完成議價后方可進行采購。

4 供應商管理團隊和相應管理制度的建立

供應商管理團隊應包含供應商開發、考察小組，團隊成員應包含研發、采購、質量、工藝等部門成員，每個部門至少有一位較專業的人員參與。整個團隊的工作應向副總級別領導匯報。一方面防止腐敗發生，另一方面也能將供應商管理得到重視。

供應商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應的管理制度。管理制度的內容應包括開發，輔導、日常管理制度、獎懲制度、模具的管理、質量保證、保密、環保要求等方面的內容。

5 結語

ATM制造行業相對其他制造業，利潤較高。因此，做好供應商管理的首要任務是在確保能夠提供相應的利潤前提下，進行嚴格的供應商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調動供應商不斷的提高技術能力，質量水平等。

參考文獻：

[1]劉寶紅.采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度.北京：機械工業出版社，2012.1.

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旺材電商是廣聯達的自我突破

廣聯達的變化和整個建筑以及地產行業的發展走勢不無關系。近兩年全國樓市成交量增幅放緩，在階段性房市需求總量既定的前提下，地產企業如何探索轉型之道、突破窘境再登高峰成為廣聯達及其相關行業的焦點所在。

建設部政策研究中心主任陳淮曾表示，“不要指望政府出臺讓你房子賣的更快的政策，我看不出它出臺政策的理由，但是我們一定有光輝的前景，前景基礎是我們轉型、創新、技術進步和合理地把你的項目分布在那些有前景的城市中?！?/p>

對于如何改善地產企業目前所遇到的“瓶頸期”，高少義指出，互聯網模式、金融創新將成為地產商在未來存活發展的最重要依據。帶有融資性質的互聯網平臺，能夠顛覆很多傳統產業。尤其是對地產業而言，它能有效幫助產業各環節優化選擇、提高效力、降低成本。而旺材電商采購社區平臺的出現，正是符合了市場需求，為廣大地產企業帶來新機遇的創新之作。

互聯網思維是一個最近兩年很火的詞語，有人說這個名詞為百度ceo李彥宏首創，但這個事實其實也無從考證。有人總結，互聯網思維就是在互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。這么抽象地說，恐怕能聽懂的人不多，但這也很正常，因為“互聯網思維”本身就是一個沒有被明確定義的詞語。

在高少義看來，所謂互聯網思維，其實就是以用戶驅動產品的全新運營經營思維。而“免費”就是其中最有代表性的特質之一?！拔易龅牡谝患拢褟V聯達做的還不錯的產品全部贈送給客戶?！备呱倭x說。在免費之上，廣聯達+互聯網思維的DNA，做的最重要的事情就是――旺材電商?！耙x擇一個市場空間超過現在的未來業務領域，我個人認為廣聯達現在業績更多的是受多少地方開工的影響，廣聯達有能力，只要能開工的地方就會用廣聯達的系統。所以我個人理解我們要選一個空間完全不一樣的，最起碼等同或者超過現在的。”高少義說。據分析，整個房地產融資量中1/3是拿地的，銷售最多占10%，而小一半的資金在采購過程中，所以高少義認為，這個交易過程中，有一個幾萬億的市場，這個市場它的空間怎么把握？垂直電商是他們最大的破題。

用金融服務升級電商

做產品要深入，緊密與業務環節相結合，是廣聯達一直的理念。具體深入到采購過程，高少義發現在之前的采購過程中廣大企業可能產生的問題主要包括，工程方面：工程界面不清、技術要求不到位；設計方面：深化設計不到位；成本方面：成本控制力弱，不斷反復；計劃方面：合理性及不可預見性等。

如何解決這種采購過程中的困境，而實現了采購與供應鏈融資一體化的平臺模式――旺材電商則是有如獲得杠桿效力的“良方”。旺材電商作為地產行業的垂直B2B電商，能夠在產業鏈中形成顯著的杠桿效應，并基于聚集豐富的采購、供貨信息，提供完善的營銷設計方案。對地產商而言，可通過互聯網提高項目招標、采購效率，降低人力成本，實現可控管理；對建筑商而言，能夠更加方便快捷地實現在線的原材料采購；而對部品部件供應商來說，真實、明確的項目采購需求和聯合采購計劃都是吸引他們關注的價值驅動力。

而旺材電商與民生銀行的合作，則是地產電商平臺中有效應用采購金融的優勢所在。民生銀行能夠面向地產行業，幫助企業規劃賬期，提供流動資金貸款，以及改變付款方式。從巧設付款主體來看，民生銀行可基于采購的模式，在現有的行業監管政策條件下，可進行相應采購模式的融資。實現訂單的電子化，是在線供應鏈金融的業務載體，將信息流、資金流相結合，利用互聯網進行高效的交易。

與此同時，為了實現電子商務平臺的全流程支持，為供應商提供更好的服務，旺材電商平臺也推出了功能地圖――旺材地圖APP產品，這是旺材電商平臺的又一精細化設計的終端應用。據悉，這一產品可以幫助建筑施工的企業以最快和最低的成本找到距離自己最近的供應商。此外，旺材地圖APP產品后期會引入微店模式，并針對建材施工企業和材料商雙方交易建立認證機制。

電商平臺出成績了！

作為電子商務與互聯網金融在地產領域應用的成功經驗，高少義分享過多次葛洲壩集團應用旺材電商的集中采購平臺的經典案例：截止至7月底，應用集采平成交易項目達1901個，交易額為51.19億；平臺注冊供應商達9954家，通過機制判定合格的有6225家。而在與旺材的合作中，感受到了四大價值：第一是資源和信息的共享；第二是可實現標準化的管理；第三是體現了采購流程的公正性；第四是體現這個平臺的易用性，這個平臺簡單易用，簡單易學，引導性強。

為了利于線上采購的優質優價，旺材電商也通過重視線下資源的整合。甚至使用類似團購的模式，如此前在陜西地區推出的社區服務計劃，即通過聯合采購和社區頻道達成平臺優化。陜西社區聯合采購聯盟規則主要包括，整理社區采購計劃、專家指導歸類優化、引入30-50家優質供應商以及戰略采購清單。而社區頻道則通過社區官微的每周地區優價表、重大活動、戰略供應商微信號的分享，以及旺材公開課、材價信息服務、眾籌項目招募、專題調研活動等成功實踐聯合采購。

據悉，目前旺材電商平臺已成功入駐近20家陜西地產企業及100余家部品供應商，并且正式成立陜西房地產行業電商社區，由陜西省房地產商會與旺材電商聯合建立，通過開展聯合采購和戰略供應商的選型及評價服務，直接降低地產企業采購成本，通過引入金融伙伴提供互聯網金融服務，使產業獲得更多金融杠桿和流動資金，并在此過程中協助陜西當地企業注冊、入駐社區。

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加大固定寬帶投入

11月27日，中國移動子公司中移鐵通與鐵通達成收購目標資產和業務協議，收購對價為318.8億元。其中，收購的資產和業務包括約9.9萬皮長公里的全國骨干網絡、約182.2萬皮長公里的城市光纜、約2471萬個IPv4地址資源、房屋1814項及土地685項、約1198萬的固網寬帶用戶和約1829萬固話用戶。此次收購，意味著鐵通進入中國移動上市公司。收購鐵通釋放了中國移動擴大固網寬帶能力與市場份額的意圖。

大數據發展行動綱要

明確國家大數據戰略頂層設計

8月19日，國務院常務會議通過《關于促進大數據發展的行動綱要》，從國家信息化發展的戰略全局提出了中國大數據發展的頂層設計。大數據成為我國信息化發展步入深水區后的核心主題和戰略抉擇，《行動綱要》明確大數據發展的目標體系，強調大數據發展與相關政策的銜接。作為大數據的信息基礎設施提供者、應用和服務者，《行動綱要》為通信產業大數據發展提供空間、明確方向。

混合云商用成熟

成全產業鏈跨界競爭熱點

2015年混合型云技術以其在靈活性、安全性、成本和性能方面的優勢讓企業趨之若鶩并全面崛起。3月19日，中國電信云公司宣布中國電信天翼混合云服務正式商用。7月末，華為正式公布企業云服務戰略，明確聚焦“混合云”發展。同期，阿里云正式對外推出VPC與專線服務，進入混合云市場。將公有云和私有云的優點融于一體的混合云，正在成為云服務業態的重要方向，成為運營商、設備商與互聯網跨界競爭的新業務。

光通信現最大規模采購

全產業鏈供不應求

隨著“寬帶中國”戰略的推進、“提速降費”要求的提出和運營商骨干網建設的戰略投資，2015年100G從骨干網到城域網成為標配。2015年8月中國移動啟動了2015-2016年光纖光纜產品采購，集采G.652光纖9452萬芯公里、普通光纜8847.5萬芯公里等，成為史上最大規模集采。三大運營商的規模采購，推動光通信行業企業業績全線飄紅，光通信呈現從棒、配件，到纖、纜、網的難得的全產業鏈供不應求。

三網融合推廣方案

電信廣電全國進入不設限

2015年9月國務院辦公廳印發《三網融合推廣方案》，加快在全國全面推進三網融合，推動信息網絡基礎設施互聯互通和資源共享?！斗桨浮诽岢鰧V電、電信業務雙向進入擴大到全國范圍，給出提升網絡承載和技術創新能力以及加快發展融合業務和網絡產業等六項工作目標?！斗桨浮访鞔_了三網融合責任落實部門，在頂層設計上為推進三網融合落地明確方向。

大基金注入與并購加劇

通信芯片格局進入新狀態

2015年2月14日，國家集成電路產業投資基金（大基金）首筆投資花落紫光，大基金亦先后入股中興微電子、湖南國科微、三安光電等國內半導體代表企業，至此中國已全面啟動芯片產業布局投資。紫光集團通過收購展訊、銳迪科以及其他大手筆收購擴大規模，被稱為國家隊的集成電路新巨頭開始浮出水面。與此同時，被反壟斷處罰后的高通與中芯國際簽訂代工協議，生產高通主流芯片。中國通信芯片格局進入新狀態。

第三屆中國手機設計與創客創新大賽舉辦

天鵝獎定義中國手機與APP新標桿

2015年11月1日，第三屆中國手機設計與創客創新大賽最高獎項天鵝獎在惠州揭曉。歷時5個月，經過數十位專家的評定、數萬網友的參與，從上千件征集作品中脫穎而出的代表中國手機設計與應用開發最高水準的8個天鵝獎以及手機產品設計、手機解決方案、智能硬件創新、手機APP開發類49個創新單項獎揭曉。大賽成為定義中國手機設計與應用開發新標桿，獲獎手機與APP成為代言中國手機創新典范。

試點2年用戶1800萬