導語：如何才能寫好一篇生產管理行為準則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 高速公路 安全管理

中圖分類號：F123 文獻標識碼：A

當前，我國各行各業都積極關注安全管理。安全管理能夠提高及促使企業實現可持續發展。我國高速公路發展迅速，為社會的發展做出了重要貢獻。然而，高速公路惡性事故頻發，應引起人們的重視。因此，高速公路管理企業應當提倡安全文化及人們的安全意識，促進企業安全化管理措施落實到實處。

一、提高“安全文化”意識

安全文化主要是指人們在安全活動中所創造的安全生產和安全生活的精神、觀念、行為。高速公路管理企業安全文化就是高速公路管理企業或行業在長期安全生產和經營活動中逐步形成的，或有意識塑造的，為全體職工所遵循的安全思想和意識、安全管理機制及行為規范。高速公路管理企業安全文化促使企業全體職工對安全生產的高度關注，確保人們的生命安全，強調以人為本的理念，將人的生命安全放在管理的首要位置，促使職工提供自身的安全意識和安全文化素質，形成良好企業安全生產環境。這樣在高速公路管理企業安全文化的影響下，就實現了安全第一，預防為主安全原則，確保高速公路運行的安全暢通。

二、積極強化對安全事故的處理，確保安全執行

在單位內制定事故處理辦法，明確事故發生后具體的處理程序：包括迅速搶救傷員、保護事故現場、組織調查、現場勘察、分析事故原因、確定事故性質、寫出事故調查報告等。在事故處理過程中一定要按照“四不放過”原則進行，并及時公示處理結果，以做到給事故責任人及其他職工的警示效果，防止類似事故重復發生。同時也可作為反面教材，在安全例會上及平時工作中以此來警示其他工作人員，形成一種人人懂安全、人人講安全、人人重安全的良好氛圍。

在公路工程項目建設中，由于其自身的特點涉及的內容較多，周圍環境較復雜，很多時候存在行車干擾，給安全生產工作帶來許多困難，也給安全生產管理工作帶來極大的挑戰。在安全生產管理工作中，人的因素占大部分，不論從管理、組織、檢查中都存在人的因素，所以，提高人的思想道德、業務知識水平并增強其責任感，在安全生產管理工作中十分重要。這就需要平時加強安全生產教育培訓，加大安全生產宣傳力度，同時還要制定詳細的管理制度，以約束人的行為，保證按規定進行操作，從而減少事故的發生。

三、我國高速公路的安全運行的需要

高速公路安全管理企業必須塑造一種具有高度安全管理責任意識，形成約束力量。這種安全意識逐漸融入職工的日常工作行為中，成為職工和團隊的行為準則和價值取向，最終行為高速公路企業文化。這樣就促使高速公路安全管理思想貫徹到企業各部門，促使企業可持續發展。高速公路管理企業安全文化是全體職工共同的價值觀念，必然在職工的思想深處形成一種定勢和響應機制。具有安全意識的職工可以帶動團隊投入到安全生產中，確保高速公路的安全運行。高速公路管理企業應重視企業的企業安全理念構建，完善安全管理制度，規范企業職工的安全行為，打造具有符合企業實際的企業安全文化，使安全管理成為企業和職工的必須工作內容。

（一）職工對安全價值觀的樹立。

高速公路管理企業應重視對安全方面的管理，提升企業的道德規范和思想，從而提升職工的安全價值觀，這成為企業的安全文化管理的核心，這里面應涵蓋企業安全理念、安全體系以及安全目標的建設內容。高速公路管理企業應實施“以人為本”的安全理念，加強“六大安全”的管理安全重點，包括人員安全、車輛安全、資金票據安全、設施設備安全、施工安全和飲食安全。高速公路管理企業管理體系要加強安全生產的具體管理工作，建立健全安全管理體系，形成與之配套的管理、責任、應急救援體系網絡。這樣才能更好地進行安全生產協調工作，促使企業的各部門、單位分工協作，有效避免出現安全工作只是分管領導和專職部門的事的不利局面。

（二）完善安全管理制度。

高速公路管理企業管理的安全制度成為企業安全工作的指導，發揮規范安全工作的職能。高速公路管理行業具備了健全完備的安全制度。高速公路管理企業各部門應重視安全制度，定期進行檢查，使其成為企業安全工作的管理規范，職工的安全行為準則，充分發揮安全制度的安全管理價值和作用。企業應不斷創新安全管理制度，提高其可操作性和標準化程度。其修改應與相關法律法規保持一致，使實際工作內容與制度條款相對應，這樣使安全管理制度更充實，具有很強的可操作性。例如：在規范職工的行為方面、崗位安全操作規程等，引入“標準化”有效規避了一線工作人員“不安全行為”風險。

（三）規范企業職工的安全行為。

高速公路管理企業的管理安全工作是系統工程，成為企業的工作效果的綜合體現。對全體職工進行強化安全教育培訓，形成共同的安全價值觀。職工的安全行為具有復雜性和動態性，提高職工的安全意識水平的調節，改善職工的安全行為水平。企業職工具有良好的安全行為，應進行安全意識、安全知識、安全技能的教育和培訓，以及開展安全生產的模擬演練，形成共同的安全價值觀。這樣才能有效應對高速公路管理工作的重復性操作，減少工作的危險性。

四、結論

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一、人力資源管理是企業文化建設的精髓

眾所周知，企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是企業在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，是企業加快發展的最經濟的戰略資源。

人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系，全面改善人力資本投資戰略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺，積極創建學習型組織和優秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長，有利于促進人才創新，有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。建立一套科學銜接企業文化的人力資源管理開發體系，徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理，最大限度地激發職工的積極性和創造性，已成為企業加快發展的必然選擇。

二、企業文化建設必須服務于企業的人力資源管理

企業文化雖然不能直接為企業創造價值，但是，沒有良好的企業文化，企業就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶，有些企業文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸，共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創新要求，不再抵觸企業改革，而是積極地配合企業的改革，有利于人力資源改革幾各項制度的順利執行。

1.優秀的企業文化有利于形成良好的組織氛圍，提高員工滿意度，有利于吸引和留住人才。天時不如地利，地利不如人和。優秀的企業文化可以創造和諧、融洽的組織氛圍和良好的人際關系，這樣的條件，無疑對增加員工積極性。保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用。因此應加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關系，同時，管理層應團結上進，為員工樹立良好的榜樣。發揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

2.優秀的企業文化應培養員工的創新精神和適應力，形成良好的人力資源管理氛圍，為人力資源改革創造有利條件，收到事半功倍的效果。如倡導創新，提倡挑戰，鼓勵員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為企業的發展和改革獻計獻策，不斷促進技術和管理的創新。營造良好的改革企業內部環境，培養員工主動適應和歡迎改革的觀點，不懼怕改革，不阻撓改革，而是主動參與和支持改革，這樣就有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執行，有利于實行競爭上崗，建立能者上、平者讓、庸者下的人員流動機制；有利于以績效為衡量標準的薪酬制度的實行，從而實現內部分配公平，避免優秀人才流失。

3.優秀的企業文化可以規范員工的日常行為，并提高員工的主人翁責任感。優秀的企業文化容易被員工所認同和接受，由于大家的認同，員工就會自覺的用企業的價值觀和行為準則來規范和要求自己，由于企業文化和人力資源制度的交融，所以員工用企業文化來規范了自己的行為，就是在自覺遵守企業制度，有于發揮其主人翁責任感，從而更好地為企業的發展積極貢獻力量。

三、企業人力資源管理與企業文化建設的有機融合是企業文化形成的關鍵

人力資源管理是企業文化的載體和支撐，是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業先進的理念就會懸在半空，將會難以貫徹實施。沒有制度做支撐，企業文化的理念也只會成為一種擺設和“花瓶”。我們就應該與企業經營管理建設、市場服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為企業文化的執行提供載體和可靠保障。

企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的企業文化的核心內容-價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理與企業文化建設結合的做法可以從以下幾方面去思考：首先，將企業的價值觀與用人標準結合起來。第二，將企業文化貫穿于企業的教育培訓之中。第三，將企業文化融入員工的考核與評價中。第四，將企業文化與激勵機制相結合。第五，將企業文化與溝通機制相結合。第六，強化人力資源管理中企業文化作用的媒體形式。

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【關鍵詞】煤炭鐵路運輸企業；安全文化

煤炭鐵路運輸企業安全文化可以理解為在不斷提高公司經濟效益、保證安全生產、保護煤炭貨主和職工自身安全的實踐中，對各種安全行為、經驗、理念的積淀和升華，形成煤炭鐵路運輸企業特有的文化內涵，它應是企業文化的一部分。

一、安全文化建設的重要性

1、安全文化建設是企業文化建設的豐富和延伸。對于煤炭鐵路運輸企業來講，安全是其永恒的主題，公司的企業文化建設，只有緊扣安全主題、鎖定安全管理，使安全文化成為企業發展的基礎，企業文化建設才有發展的動力和源泉。我們公司的安全理念是“生命是棵樹，安全是沃土”，搞好安全，就是對員工生命最大的承諾和尊重，如果把生命比作一顆樹，那么安全就是供養這棵樹的沃土，只有安全工作搞好了，生命之樹才會長青。

2、安全文化建設是加強安全基礎的動力和源泉。基礎不牢，地動山搖。安全管理是嚴格的、也是硬性的，要實現安全管理的持續、有效，必須導入文化管理。安全文化就是將文化管理融入日常的安全管理之中，以提升全員的安全價值觀為核心、以營造良好的安全環境為手段、以確保全員的身心健康和安全為目標，把安全永恒主題這一精神貫通于安全生產的全過程。

3、安全文化建設是提升職工安全理念的方法和手段。確保安全生產，歸根結底是看干部職工是否牢固樹立了正確的安全價值觀。通過教育、宣傳、獎懲、創建群體氛圍等手段，不斷提高企業職工的安全修養、改進其安全意識和行為，從而使職工從要“我”安全轉變為“我”要安全。

4、安全文化建設是確保安全有序可控的途徑和基石。安全文化建設能使職工樹立正確的安全意識、態度、信念、道德和行為準則，提升個人現代安全素質，增強安全生產的自覺性；其次，通過安全文化的建設，在企業內部形成濃厚的安全文化氛圍，可以營造“安全第一”的安全文化場；第三，企業文化建設是涉及各方面的系統工程，通過建設，將使安全制度、安全行為等到健全和規范。

二、目前安全文化建設中存在的問題

1、認識上盲目樂觀。主要是管理者和職工在安全意識上，或多或少地存在著認識模糊、沾沾自喜等現象

2、教育上被動滯后。目前的安全教育，基本上沒有作宣傳教育工作，即使有也是膚淺地談談，走過場，普通職工也只是聽聽而已，根本沒有深入人心，也沒有起到宣傳教育的作用。造成職工的意識當中安全的概念沒有入心入腦。

3、制度上粗枝大葉。安全文化建設的一個重要內容就是安全生產法規、規章制度、技術操作規程的建設，以營造一種強制力，對人們的不安全行為和危險動作以有效的制約和束縛，使人們對自己的行為承擔法律的、道義的責任。雖然說我們在安全上建立了許多制度，但制度不細，制度來嚴的現象仍然存在。發生的許多事故都能找出制度上的漏洞。

4、載體上階段突擊。就目前安全文化建設來看，突擊性、階段性的載體多，持續性的載體少。因為階段性的載體過多，職工理解和吸收的能度有限，參與面較小，起不到真正想要的效果。

三、安全文化建設的措施

1、理念定位是安全文化建設的靈魂。安全文化必須要有一種職工認同的、具有文化內涵的理念。安全文化上根植于企業，建立在企業的文化背景、生產生活環境和干部職工的文化素質基礎之上，是人的觀念、道德、情感、品行等因素的統一體，只有安全、效益、形象等融為一體，才能形成干部職工自我教育、自我提高、自我完善、自我發展的一種核心價值觀。

2、人本思想是安全文化建設的核心。以人為本的企業管理，是對企業文化建設最基本也是最直接的要求，安全文化也是如此，只有將以人為本的思想貫穿于安全文化建設的全過程，才能最大限度地發揮職工的主觀能動性。安全文化是一種人性文化，它的核心任務就是提高全體干部職工的安全文化素養，確立和提升安全價值觀，促進職工實現自我管理。

3、夯實基礎是安全文化建設的基石。我們常講，安全的關鍵在管理，管理的關鍵在干部，干部的關鍵在落實，落實的關鍵在班組。只有把班組這一最基層、最基本的環節建設好、管理好、引導好，安全文化建設才有發展的源泉。班組對規章制度的落實、班組全體職工素質高低、班組職工對安全生產重要性的認識、班組職工對各項規章制度的落實，無一不集中說明安全的有序可控，班組是關鍵。

4、協同共干是安全文化建設的手段。對于鐵路這樣一個半軍事化的大聯運機，如果有一個環節出現問題，那么這一聯運機肯定不會順利運轉，這象鐘表的齒輪一樣，它們必須處于嚙合狀態。同時，安全文化是尊重人、愛護人、保護人的文化，安全文化體現了維護人的尊嚴和滿足人對自由的基本要求。因此它的建設離不開職工的廣泛參與，否則它就會是無源之水、無根之木。

5、優化載體是安全文化建設的途徑。安全文化的載體是安全文化的重要支柱。安全文化的載體可以是多種多樣，如安全文化活動室、宣傳櫥窗、閱讀室、各種協會、研究會、安全刊物、安全標志等等，可以采用多種方法，如文學藝術法，用安全文藝，安全漫畫，安全文學的手段進行寓教于樂的安全文化建設。要通過諸如安全生產月活動、百安活動、安全表彰會、安全宣教活動、安全檢查活動等等促進安全文化的推進。

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（中國航空工業集團公司北京航空材料研究院，北京 100095）

（AVIC Beijing Institute of Aeronautical Materials，Beijing 100095，China）

摘要：在我國企業十幾年的精益管理探索中，進行了大量有益嘗試并初見成效。企業大多選取條件適宜的生產線推行精益管理以樹立內部標桿。這些標桿的建立過程較多側重于對精益生產方式的效仿和管理工具的應用，而往往忽視了精益作為一種管理哲學的重要意義，有可能落入“照貓畫虎”的困境，建立的僅僅是精益生產線，而非精益企業，在進一步提升階段顯露疲態。本文在分析了全面精益管理的核心思想基礎上，提出了在中國企業深入運用精益管理思想以建立精益企業的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China， a lot of useful attempts have been conducted and produced results. Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking. The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools， but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty. Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management， the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.

關鍵詞 ：全面精益管理；精益思想；改善；價值觀

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0226-03

作者簡介：劉爽（1979-），女，回族，遼寧朝陽人，學士，工程師，研究方向為管理創新、管理體系。

0 引言

精益管理是美國學者在研究日本豐田公司的生產方式基礎上總結、創新提出的一種先進管理方式。我國自1979年開始逐步引入發達國家先進的生產方式、作業經驗以來，在生產管理上了長足的進步。其中，對精益生產體系的管理方法、工具使用、技術實證等實務性的研究已漸成體系。

提到“精益”二字，人們往往會想到單件流、零庫存、節拍時間、看板拉動、U型單元、快速換模、按燈系統、目視管理等，而企業管理人員在實際的精益實踐中關注更多的也常常是如何設計生產組織方式、如何應用精益管理工具等。對生產組織方式的效仿和精益工具的應用在改善初期往往能夠獲得立竿見影的快速成效，可以在短期內大幅提升企業某些點、某條生產線的管理效率與質量，研究表明，通過實施精益生產的企業，可以使生產周期縮短60%-90%，在制品庫存減少50%-80%，生產效率提高10%-100%，不良品率降低30%，與工作有關的傷害減少50%[1]。

我國企業在精益管理的推進過程中，大多會先選擇一個或幾個條件適宜的生產線或作為內部標桿，廣泛的學習和應用精益管理的方法和工具；當標桿生產線取得明顯成效后，將其經驗在更大的范圍進行推廣。但是，對工具方法的學習和對外在形式的過分依賴有可能在變革中受到或多或少的抵制和阻滯，在單點、單線獲得顯著效果后，進一步更大范圍的深入推進卻往往會陷入后繼乏力的境況。

1 分析

豐田生產系統（TPS）是依托于二戰后日本經濟蕭條的環境因素建立起來的，其兩大支柱“及時化生產”與“自動化”都是強調實現持續改善的路徑與策略，而“均衡化生產”、“穩定和標準化的流程”、“目視管理”等豐田生產系統屋的“基石”也更多側重的工具方法層面的要求。2001年以后，豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，與豐田生產系統的“自働化”、“準時化”兩大支柱不同，豐田模式2001明顯地從豐田生產系統的以“工具”、“方法”為主轉化為以“思想”、“文化”為主的模式，見圖1。由此可見，種目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同環境下的組織如果沒有對精益的哲學思想和價值觀的認同，而僅僅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不償失的。

中國與日本在社會環境、管理氛圍、工業化進程等方面都有很大差異，所以單純的模仿很可能陷入“照貓畫虎”的境地；但中日同屬東方文明，其文化、思想傳承相通之處較多，因此，對精益管理的哲學思想、價值觀的研究與學習更可能取得深遠的、可持續的效果。

基于“精益管理”價值觀，組織成員在處理任何事情時就應本能的以“消除任何形式的浪費”為思想基礎和行為準則，同時，由于企業的所有管理行為達到“沒有浪費”只是一種理想狀態，這就要求組織的所有成員能夠接受挑戰尋找問題、不懈的追求持續改善；尊重個人則是能夠實現持續改善的關鍵所在，因為精益管理的任何方法都需要員工的支持與配合，人的因素對企業的重要意義與技術、管理一樣列為影響企業競爭力的三大競爭因素之一[2]，必須重視工具的使用者的價值觀和哲學觀，正視管理工具和方法的設計者、使用者和監督者之間的博弈行為并促使其發揮正面的、積極的作用。

2 建議與措施

基于以上分析，中國企業在生產管理能力提升中深度應用全面精益管理的關鍵在于通過制度建立、團隊建設的雙線并行，推動全員參與，實現以消除浪費為目標的持續改善。豐田模式2001中所強調的“現場現物”也要求管理者必須親赴現場、觀察現物，遵循關注結果的實踐主義，建立學習型組織，實現改善的“持續”性。

2.1 培訓機制的全方位實施

管理文化和理念是實施精益管理的基礎條件。管理者應合理運用各種方式調動員工的責任心、參與意識與歸屬感，同時還應不斷提高員工的業務水平和文化素養，以保證從技術基礎和思想動力兩方面共同促進全面精益管理的有效運行。

精益生產方式的教育與培訓體系是全方位的，見圖2[4]。可以參考豐田生產培訓體系設計適合自身條件與需求的多層次、多角度、全方位培訓機制。

首先，必須對精益管理思想和價值觀進行持續不斷的灌輸與滲透，強化員工對價值、浪費、流動等基本原則的認識和理解，在員工頭腦中逐漸形成認識，達成憎惡浪費、追求改善的共識，成為時刻約束其行為的準則，并逐步加深印象。只有具備了精益思想的管理者和被管理者才能在實踐中主動的根據所處環境、所具備資源靈活使用精益工具，形成具有適用性、獨特性的管理方式，達到持續改善的長效機制。

具備了精益管理的基本思想和價值觀后，企業員工需要進一步學習實現持續改善的方法、技術以及技巧，這又可以分為兩個層次：其一是學會觀察，能夠看懂并能分析流程中的浪費所在，一線員工是獲得流程運行第一手數據的核心位置，在培訓中側重對浪費現象的辨識，各層級管理者則側重學習價值流程圖的繪制與分析的方法，通過系統梳理價值流來找到瓶頸工序并確定改善方向；其二是改善工具的使用，應根據改善方向、管理需求、所具備資源進行具體工具的導入培訓，如條件許可最好先實施精益相關方法、工具的整體導入，具體應用時再配合實戰進行深入的針對性指導。

2.2 問題的快速閉環管理

“珍惜問題，視之為改善的機會，因為它們提供了學習的機會——建立學習型組織”，這是豐田生產系統和將精益變革作為企業戰略的美國聯合技術公司的ACE所不斷強調的，因此施行全面精益管理必須正視問題并認識到其重要意義和價值。

精益思想的核心作用是通過及時反饋把muda（日語，意為“浪費“，專指那些消耗了資源而不創造價值的一切人類活動）轉化為價值的努力，更提供了使工作做得比較令人滿意的方法[3]。因此，解決浪費問題是精益管理的關鍵點和核心任務，而可能造成浪費的任何管理問題都是轉化或創造價值的機會，管理者應該把問題當做寶貴的財富而非負擔，并為問題的及時反饋和問題解決的閉環管理建立順暢、有效的制度渠道。

浪費問題的種類可謂五花八門，為了更全面的管控和有效的開展閉環管理，可以從反饋渠道進行分類：

第一類，即時發現即時解決類。生產現場任何可能危及到質量、安全以及可能造成使連續生產中斷的問題都應該在第一時間向相應層級反饋并啟動問題解決流程，依據傳遞效率和成本可以參考精益生產的按燈系統（ANDON）。

第二類，即時發現定期解決類。企業的所以成員，包括各級管理者和一線操作人員，均有權力也有義務對所發現的問題進行反饋，可設計制作問題反饋條放在生產現場供人隨時取用，并設置問題的收集點（如按質量、設備、技術等分類），發現問題后及時在便簽條上描述問題詳情，由各級管理人員通過定期巡檢、例會等形式收集后啟動解決流程。

第三類，定期發現定期解決類。班組應按時召開各管理層級例會，如工序級、工段級、班組級等，各層級例會的用時需嚴格把控，盡量不超過10分鐘。會議內容必須包括安全、質量、生產計劃、計劃執行情況等固定項目，還應設置問題處理環節，即利用較短時間反思需解決的問題，并對第二類、第三類問題的解決、第一類問題的舉一反三進行責任分工。

以上三類問題啟動解決流程后都要對達成共識的責任節點進行跟蹤直至閉環。從解決流程啟動開始就應進行問題記錄，以作為改善項目的組織過程資產。

2.3 改善項目的多角度、分層次管理

改善項目的來源可以分為兩類，其一是自上而下的分解，另一類是自下而上的反饋。

自上而下的改善項目可以通過流程績效指標梳理而來。企業及其生產線、班組應定期（如每季度）繪制主要產品或產品族的價值流程圖，通過梳理瓶頸點來分析改善方向和目標，確定改善項目的責任人和里程碑節點等。

自下而上的改善項目來源如2.1中所述，即通過全員參與來尋找現場存在問題和可能的改善點，通過層次例會溝通后達成共識，明確改善項目的目標、責任人及節點。

改善項目需注意目標設置的深度與原因挖掘的廣度，不可以解決眼前問題為目的，而應進行根本原因分析（建議使用“五個為什么”），力求找出系統性改善的機會。

改善項目的實施可因地制宜，根據其改善目標、問題范圍、解決難度、資源條件等因素靈活運用改善工具，如難度較大的可開展六西格瑪、精益改善項目，較小的可以進行QC、頭腦風暴等，還需大力鼓勵些小改造、小創新等。

2.4 需注意事項

第一，標準化不僅是保證企業正常運轉的基礎，也是固化改善成果的重要工具，改善的項目必須以固化、標準化的管理流程或生產流程為完成標志。現場問題的解決不是改善項目的終點，而應將改善措施通過制度規范的制定與執行、工具的設計與使用等手段進行固化，只有這樣，才能從單一問題的解決達到系統性完善，實現管理水平的整體提升。標準化的流程一般應包括以下六個要素：定義清楚的標準規格、定義明確的流程或系統、可目視管理、簡單可視的作業程序和工作說明書、目前為止最完善的作業、過去的經驗已經記錄在標準作業里。

第二，企業需要把作業流程建立為標準作業，并通過目視管理使每一項工作的流程能夠清楚的讓各層級需要的人員看到，便于任何人只要看到流程圖就能一目了然的知道如何開展工作，并且能夠及時發現工作的狀態是否正常的。目視管理需要包含管理的全部過程并在使用中不斷完善，具體應涵蓋現場標識、工作標準、生產狀態、異常警示、問題處理、績效水平等。

第三，針對浪費和問題的改善要遵循漸次和持續的過程，這是因為管理者的管理行為具有慣性，任何管理模式在執行層都會自然形成行為習慣。因此，對行為習慣的改善必須是一個漸次的過程而非革命性的創新[5]。一味地追求改善的速度與創新性有可能出現更大范圍上的混亂或整體資源的浪費，有時甚至會造成不可彌補的負面作用。

第四，在持續改善的過程中應保證對各級員工的充分尊重，要充分倡導人與人之間的協作，并在此基礎上實施獎懲措施。精益應建立在“每個人都想實現其本身的價值，都想對別人有幫助”的基本假設上。管理人員不是監督者，而應承擔起老師、教練、協調員、支持者和新思想傳播者的責任，員工則被認為是聰明的、誠實的、有判斷力的、可信賴的。基于這種東方傳統的“性善論”的認同，尤其在實施初期必須側重獎勵而慎用懲罰，最大可能的調動員工的主觀能動性、發揮他們的創造能力，在幫助員工實現自身價值的同時使得組織得到持續的發展和管理水平的提升。

3 結論

豐田生產系統的靈魂在于持續改善、精益求精，脫胎于豐田生產系統的全面精益管理同樣以此為第一要義。改善的“改”指的是行為模式的改變，“善”則為美好的事物，唯有以追求美好為基礎的改變才是“改善”。

中國企業實施精益管理就是要在觀念層面上重構價值理解，對傳統的企業利潤觀進行轉變甚至揚棄，達成對浪費、問題等概念的共識，保持對改善的持續追求；其本質就是尊重每一個勞動者、管理者的智慧與熱情，堅持以人為本，推動鼓勵全員參與、以消除任何浪費為目的的持續改善。精益思想在制度規范建設的基礎上與團隊建設進行有益的融合，才能夠更好的發揮中國企業的特長，全面提升中國企業在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

[1]李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學出版社，2011，6：11.

[2]霍艷芳.精益生產中人因作用之研究[J].中國機械工程，2001（1）：77-78.

[3]詹姆斯·沃馬克，丹尼爾·瓊斯.精益思想[M].沈希瑾，張文杰，李京生，譯.北京：機械工業出版社，2008.

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1、建設安全文化，是創建本質安全型企業中的重要組成要素；

2、狠抓安全文化的教育，讓安全文化內化于心，是創建本質安全型企業的保證；

3、完善安全文化的制度，讓安全文化固化于制，是創建本質安全型企業的保障；

4、強調安全文化的執行，讓安全文化外化于形，是創建本質安全型企業的關鍵；

5、實現安全文化的延伸，讓安全文化內延外伸，是創建本質安全型企業的迫切要求；

6、創新發展安全文化，建立創建本質安全型企業的長效機制。

關鍵詞：安全文化創建本質安全型企業

*年，國家安監總局把“強化企業安全主體責任，推動本質安全型企業建設”作為一項工作要點。交通部也要求交通部門與大型交通企業落實責任，安全發展，全面建設本質安全型企業。順應發展的需要，中交四航局二公司*年安全生產管理思路中，提出建設“本質安全型企業”。隨著社會對安全生產的日益重視，創建本質安全型企業已經成為社會和公司全體員工的共識，下面就推進安全文化建設，創建本質安全型企業談談自己的思考。

1、建設安全文化，是創建本質安全型企業中的重要組成要素

專家認為，“本質安全型企業”具有四大基本特征：一是人的安全可靠性；二是物（機器設備等）的安全可靠性；三是系統的安全可靠性；四是制度規范、管理科學。這些特征，體現了安全的管理從傳統管理、經驗管理邁向科學管理、文化管理的階段。

我們認為，“安全文化”是全體職工的安全價值觀和安全行為準則的總和。從安全文化的定義上我們可以看出：安全文化通常是由物質（安全條件）、制度（安全制度）、行為（安全行為）、素質（安全素質）、精神（安全氛圍）等五個基本層次構成的。安全文化著力于培育本質安全型人才，用安全的氛圍塑造本質安全型人才；本質安全化企業的構建從根本上也是本質安全型人在進行，人管機、人創造環境、人進行管理，歸根結底，安全文化培育出的本質安全型人才是構建本質安全型企業的根本。

在人、機、環三位一體安全系統中，人的不安全因素是其中最為活躍的因素。本質安全型企業建設和安全文化建設二者都是圍繞著“以人為本”這一核心內容來進行的。在進行本質安全型企業建設過程中，安全文化建設成為必不可少的重要組成要素，它必然促使我們如何看待安全、如何思考和定義本質安全、如何考慮對社會和環境的責任、如何評價安全績效等。

2、狠抓安全文化的教育，讓安全文化內化于心，是創建本質安全型企業的保證

安全文化建設必須強調堅持正向引導教育，培育本質安全型人才。傳統的安全管理模式是自上而下和以人管人，職工被動接受而不是主動參與，沒有切實解決好職工內在心理需求的問題。企業應該在對傳統安全管理模式反思的基礎上，從堅持“以人為本，文化領先”的角度入手，突出“以我為中心”的安全管理理念，注重引導、培育廣大職工對安全與健康的自覺、自愿、自需、自求意識。企業應圍繞“本質安全、珍愛生命”這個主題，開展多方安全教育，引導員工從自我做起，從崗位做起，全員參與安全管理，引導職工將其本能的安全要求固化在生產實際操作之中，使“自己的安全自己管”成為每個職工的迫切愿望和需求，力求實現安全管理的人人自為而治。

通常來講，一個人具有的安全觀念決定了這個人的安全行為，各級領導管理人員樹立“安全就是發展，安全就是效益，安全就是經營”“關愛生命、安全發展”的理念，現實中，一些員工認為“安全是小事、安全事故損失不大”等僥幸心理決定了這類人不能把安全工作提升到應有的高度來認識，表現在日常的行為中就是勞動保護用品戴不戴無所謂、安全防護措施做不做沒關系等行為。通過各種教育、培訓樹立起正確的安全觀念是培育本質安全型員工的首要條件。

安全文化教育培訓工作主要應由公司和項目部創新形式來組織開展，在安全教育培訓中和講解過程中不斷重復進行公司安全文化理念的宣傳教育，力求通過不斷教育、提醒、強化、警示達到對員工心靈深處的安全之弦的觸動效果。讓員工從內心深處自覺提高警惕，時刻提醒自己工作、生活之中勿忘安全。自覺養成自查、互查、自改、互改身邊安全隱患的習慣。在一定的程度上，良好管理是由良好的習慣來體現、維持，安全文化是企業主體對安全的傾向性和假設，同時又是企業員工在自己實踐中領悟的東西，這樣使安全文化理念內化于員工心里，成為內心自律訴求，逐步將員工的“要我安全”理念轉化為“我要安全”理念，在觀念轉變的帶動下，員工自然會積極行動起來，逐步培育出“人人自覺管安全，管好安全為人人”的安全氛圍，推進企業的本質安全化建設。

3、完善安全文化的制度，讓安全文化固化于制，是創建本質安全型企業的保障

理念和行為之間，制度成為紐帶。安全文化理念需要通過安全規章、制度表現出來，成為安全文化的有形的外在形式。公司建立國家法律、法規的響應系統，首先確保最新的法律、法規、規章、制度能得到及時的貫徹和執行，并及時評估、修訂公司現行的安全方針、政策、文化理念，確保其合規有效。如《中華人民共和國安全生產法》《建筑工程安全生產管理條例》《安全生產領域違法違紀行為政紀處分暫行規定》等法律、法規、規章頒布之后，公司應組織有關部門對安全生產方面的規章、制度、規程等進行專門評價和修訂。

各個項目部應嚴格執行公司下發的各種規章、制度、文件等，同時還要建立自己的安全組織機構，把公司安全文化的方針、理念融合到項目部安全管理中，結合項目實際制訂出一系列符合項目自身安全建設需要的規章制度。如在《項目安全生產責任制》、《安全生產責任制考核辦法》、《安全管理工作流程》、《崗位安全操作規程》中把業主、公司、項目部等有關的工作流程、規定編制進去，進一步確保了公司、業主、項目部等程序的有效貫徹執行等。

固化的安全規章制度不但體現了公司的安全文化理念，更重要的是通過這些規章制度的宣傳、教育、執行和不斷完善來規范安全管理體系，安全文化固化于制，突出剛性的要求，具有指導性，有章可循，又突出規范性，違章必究。

4、強調安全文化的執行，讓安全文化外化于形，是創建本質安全型企業的關鍵

我們常說“安全無小事”，“制度都有，就是沒有落實、執行”。安全文化執行力就是要強調在安全執行力上突出將正確的事做對。一方面在認識上我們要“小題大做”，安全無小事；另一方面在行動上我們要“大題小做”，把安全工作的各項要求做實，做細，執行下去。企業管理的階段，我們是走過了人治階段，走向法治階段中，靠制度干事、管事，執行力就凸現出作用，通過執行力的到位，并上升到執行力的自覺，安全文化的落實是具體體現在各種安全保證措施、規章制度的切實執行方面，也就是安全文化的執行力，而安全檢查及整改落實是否及時有效恰好反映了安全文化執行力的強弱。換句話說，安全文化的執行力建設就是企業對各種安全制度措施落實能力的檢驗。本質安全型企業的創建必然要不斷加強管理人員的責任心和執行力。

隨著勞務分包采購量的擴大，我們還應實現從“干事”到“管事”的轉變，有效監督外包單位安全管理的執行。

員工的安全行為及各類物的安全性能是要靠制度約束和檢查監督的，從項目部的層面上來講，應該切實加強內部安全檢查和整改糾正力度，從提高企業文化執行力的高度去認知常規的安全隱患整改和制度的執行，從而使員工自覺養成良好的安全操作習慣和自發整改各類安全隱患的習慣；從公司這一層面上講：各層領導應創新理念，高度注重企業安全文化的執行力，從企業安全文化發展方向的高度出發，不斷增強各層領導的企業使命感和責任意識，從而為本質安全型企業的建設打造良好的基礎。

公司提出“以人為本、策劃在前、全員預控、全員參與”，要做到全員參與，首要提倡“大安全”的理念，突出安全文化就是“全員文化”。在公司的各業務、資源支撐系統中，對安全工作都要齊抓共管，各司其責。如采購部，在勞務分包采購中，對資源的準入門檻要高一些，如要求專職安全員的配置、安全費用單列等，在源頭上把好關，在材料采購中，要充分地關注材料設備的安全標準及安全性能。人力資源部，則要在員工的安全培訓創新形式，注重實效，提高員工的安全意識、安全技能，協助分包商辦理有關培訓和資格認證手續，并提出分包商安排培訓取證的人員要達到相應規定條件的要求。工藝部在施工技術方案上要充分考慮安全施工，確保安全生產，尤其對重要受力點、危險點施工，要充分計算、核算，有必要請專家認證，工作要做細做實，方案決定一切。黨群部則要提煉安全文化的理念，總結安全管理的案例，不斷引領、規范員工的安全管理行為。安全管理部要創新管理模式，注重管理的到位，實際效果的體現。等等。

5、實現安全文化的延伸，讓安全文化內延外伸，是創建本質安全型企業的迫切要求

公司的近幾年的發展表明，有效整合社會資源成為一個企業謀求持續發展的基本素質要求。企業要邁向產業鏈的高端，以業務流程再造為主要內容，提升內部管理的專業化水平，也應立足于幫扶延伸，提升外部管理的專業化水平，成為實現發展的一個必然過程。培育分包商隊伍，就是整合社會資源的過程。實現安全文化向分包商的延伸，則是培育分包商隊伍中一項重要內容。在安全文化滲透上，要注重將安全文化的理念、要求、工作模式向分包商隊伍的傳播。召開分包商安全管理主題會議，就安全管理與分包商互動起來，讓其主動融入進公司的安全管理體系。在管理理念上，要從“干事”向“管事”的轉變，“干事”側重于要求業務素質，而“管事”則再對管理素質提出了要求。同時，我們既要防止“以包代管”，也要防止“以管代包”，要在培育、提高分包商自我管理能力上下功夫，切實理順總分包的安全管理責任，這樣分包商隊伍才能逐步成熟，成為我們良好合作的社會資源的外部市場。

同時，通過基層管理人員的安全行為的規范和安全素質的提高來影響和帶動員工的安全素質提高，引起分包商員工的共鳴和效仿執行。再通過較高的員工安全素質來進一步影響和輻射至作業隊操作層面，進而達到整體安全素質提高的目的。

企業應該把“處處為職工考慮，時時為基層著想”，從人文關懷、和諧理念進行合理拓展和延伸，讓企業的安全文化理念及時、合理的拓展到分包商的操作層面。如有的項目部不但為全體參建人員購買工傷意外保險，還專門為作業隊員工發放專門的工作服，定期檢查作業隊的員工宿舍的衛生、消防、安全等，讓職工時時處處感受到項目部的人文管理，從以人為本的角度出發體現公司對基層員工的關懷，從而自覺為建設項目而安全的工作，自然而然的提高了員工整體的安全素質，增強了項目安全文化的輻射力和滲透力。

6、創新發展安全文化，建立創建本質安全型企業的長效機制

今年，局將企業文化建設轉向精細化管理和文化管理的階段。企業文化是企業長久發展的平臺，企業安全文化是企業安全管理的靈魂，它具有導向功能、調節功能、凝聚功能、規范功能、激勵功能、穩定功能。

篇6

現代企業的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。

有效的人力資源管理既可以幫助企業降低成本，還有助于企業在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優勢，競爭對手很難將其競爭優勢進行模仿和復制。[3]因為人力資源管理是包含于企業戰略管理、生產管理、財務管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨立存在的。人力資源作為企業最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續快速的成長，最佳的策略就是：1、構筑自身的人力資源競爭能力，提升企業人力資源開發、利用和管理的職能與能力；2、人力資源管理以企業戰略管理為指導；3、人性化的選拔任用人才；4、有效的培訓機制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓作為企業長治久安、保持持續的創新和競爭活力的戰略工作來抓；5、建立有效的激勵模式，并與合理的薪酬管理模式想結合；6、以及員工發展計劃和內部升遷降級制度相結合，形成完整的人力資源保障體系。

所以說，企業必須運用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵機制，使員工將其知識和才能最大限度地發揮出來，使企業與員工共同成長和進步，并最終使核心能力得到提高和增強。

二、打造有優秀企業文化的核心能力

企業文化對企業的生存和發展有著不可替代的重要作用。一個企業的所有動力及疑聚力不是來自資源和技術，而是企業文化。綜觀世界500強，那一家企業沒有優秀、獨特的企業文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業文化。建立優秀的企業文化不但是企業管理創新的必由之路，也是完善和建立現代企業制度的重要途徑，而且還是建立企業核心能力的基礎，是實現企業核心能力可持續發展的動力源泉。沒有企業文化，就談不上核心能力。企業要不斷成長為世界級大企業，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優秀的企業文化。[2]因為企業文化孕育了企業的核心能力，而且企業文化的發展推動核心能力的成長。通過企業文化提高團隊精神，鼓勵企業創新，進而構筑和提升企業的核心能力。

企業文化塑造的核心是如何提出和統一價值觀，如何規劃企業的愿景，以及經歷的過程以塑造優秀的企業文化。那么，建設優秀的企業文化應從以下三方面進行培育：1、明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受；2、對企業精神正確的把握和傳播，發揮企業的成長過程中重要作用；3、建立規范化的行為準則；4、創立一個獨具特色的視覺識別形象。

總之，良好的、可持續的企業文化建設是企業核心能力成長和發展的基石。[3]每個企業都必須建立鼓勵創新、卓越的企業文化，以促進企業核心能力與時俱進，是企業永保競爭優勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發展。

三、建立企業學習力的能力

企業核心能力的可持續發展離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業應該成為一個學習型企業和知識型企業，在不斷修煉中增加企業的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規模并不能保證企業能夠在市場中獲得生存和發展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現永續發展的根本，只有重視學習、用心學習，企業才能適應已經發生了重大變化的市場，才能獲得持續的競爭優勢。那么什么是學習力呢？

學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業惟一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業必將是那些能夠想方設法使組織內所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業的活力；學習有助于實現員工與企業的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰?如何使組織學習成為現實?如何利用學習能力產生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創建學習型企業的現成模式。我們必須牢記除非持續學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續學習的企業中，我們有必要關注以下關鍵性因素：戰略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結構。

美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”學習型組織是企業未來發展的趨勢。一個企業只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用。因此企業更因建立學習性組織，以應對激烈的市場競爭的需要[4]。

四、建設企業文化與學習型組織相結合

企業間競爭是人才的競爭，實際上應該是學習能力的競爭。如果說企業文化是核心競爭力，那么其中的關鍵是企業的學習能力。建立學習型組織和業務流程再造，是當今最前沿的管理理念。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造。[5]知識經濟時代，知識資本成為企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型組織，學習越來越成為企業生命力的源泉。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業綜合素質。

五、建立核心能力的動態管理

在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。[3]所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：

1、管理過程的連續性

一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；[3]核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。

2、管理的循環性

對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性

對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。

所以企業要想在未來的競爭中持續的發揮其核心能力，實現企業的發展戰略目標，就必須不斷的提高企業的核心能力。要想企業核心能力能夠可持續性發展，就必須通過企業的學習力、優秀企業文化、有效的企業文化與學習型組織相結合、不斷提升人力資源管理能力和動態的核心能力管理等手段，使企業贏得可持續的競爭優勢，比競爭對手更快發展，使企業成為行業的領先者。

參考文獻

[1]拉母·查蘭．《持續增長》[M]．北京：中國社會科學出版社，2005．

[2]張文松．《企業戰略能力研究》[M]．北京：科學出版社，2005．

[3]胡大立．《企業競爭力決定因素及其形成機理分析》[M]．北京：經濟管理出版社，2005．

[4]李世成．《企業競爭優勢》[M]．北京：臺海出版社，2005．