導語：如何才能寫好一篇生產運營管理的重要性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】服務 運營 管理 重要性

【中圖分類號】F276 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0331-01

知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注入了新的活力。因此深入研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。

一、服務運營管理的定義

在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：

1、服務是無形的，而物質產品是有形的。

2、服務的生產和消費是同時發生的。

3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。

4、服務是不能儲藏的。

以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。

另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。

總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。

二、服務運營管理的分類

服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。

另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度。“專業服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。

從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投入，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。

這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。

三、服務運營管理的重要性

在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP的比重超過50%時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30年前就進^了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80%左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注入了新的活力。

實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。

雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。

在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。

電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”——也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。

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【關鍵詞】高速公路 全面預算管理 作用

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，越來越多的企事業單位開始引入和應用這一先進管理方法。伴隨著高速公路的迅速發展，高速公路運營管理單位過去采用的單一部門預算管理模式已經不再適合當前的發展，全面預算管理模式的應用已是勢在必行。對怎樣全面發揮全面預算管理的作用進行研究，以提高單位的運營管理效果與效率，已經成為高速公路運營管理單位迫切需要解決的問題。

一、全面預算管理的作用和內涵

我國國務院相關部門印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，對全面預算管理進行了相關定義：全面預算管理是指利用預算對企業內部各部門、各單位各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是一種現代化的管理手段，具有效益型、市場適應性、主動性和綜合性的特點。將全面預算管理的先進理念和思想運用到高速公路運營管理的各個環節中，能優化配置財力、物力和人力資源，幫助單位實現相關運營目標，提高單位管理層的管理水平，推進交通事業的迅速發展。作用主要有如下幾點：

（一）規劃作用

規劃即對未來的運營活動進行綜合計劃，預算管理就是通過預算的編制來落實對運營活動未來的預測。我國運營管理單位編制的預算目標是指在未來一定時段內的單位運營計劃，而各項預算是單位內部的相關職能部門在未來一定時期的責任計劃，從而可據此加強控制管理，實現既定的預算管理目標，提高高速公路運營的整體效益。

（二）協調作用

關于預算管理需要對單位的相關環境與資源進行綜合考慮，需要用長遠的眼光來進行資源配置，防止短期經濟行為。在此之外，預算管理能讓單位內部的各個部門在保持部門目標與單位總目標相一致的同時，還能互相協調配合，從而避免各自為政甚至發生矛盾的現象；預算管理還能夠促使部門與部門之間、管理者與各部門之間以及員工之間的相互溝通，讓單位內部上下工作協調一致。

（三）控制作用

對于預算管理，通常分為：預算的編制、預算的執行、預算的調整、預算的分析與考核。預算編制是一種事前控制，是對單位的資源利用情況從整體上進行相應的協調控制。而預算執行和預算調整則屬于事中控制，通過預算執行中的相關差異，能夠采取相關的措施，進行預算的調整，從而達到事中控制的目的。經過預算數額和實際數額的比較，分析產生差異的原因，明確相關責任的歸屬，總結相應的經驗教訓，通過進行預算的考核，發現單位中預算管理工作中存在的問題，便于下一步的工作改進，由此達到事后控制的效果。

（四）參照作用

預算的目標能為考核、評價運營管理實效提供一個參考標準，使得單位各部門的業績有了衡量的依據。通過把各部門的員工工作實績同預算標準進行比較，從而準確得出設定指標的完成情況，為獎懲和考核提供了相應的有效依據。

二、當前高速公路運營管理單位的預算管理中存在相應問題

（一）對全面預算管理認識不夠充分，預算管理組織體系不夠完善

高速公路運營管理單位普遍對全面預算管理認識不足，存在重財務核算，輕預算管理的問題。大多數人都存在一個認識誤區，認為全面預算僅僅是一種財務行為，預算的編制和執行等應該由財務部門負責。這種認識誤區導致運營管理單位在機構設置上，對預算崗位不夠重視，配置的人力不足，投入的精力有限，甚至只配兼職預算人員；編制預算人員不了解財務核算、財務核算人員弄不懂預算編制，預算編制與財務核算工作相脫節，缺乏健全的預算管理組織體系；在執行層面上，各部門、員工參與意識不強，參與度不夠，很少參與，甚至根本不參與預算管理工作，或者只對財務部門所提交的預算方案進行確認。預算管理體系組織的缺失，預算管理工作中其他部門和員工的缺位，使得信息不能最大范圍的流動，對于預算編制的溝通不到位，直接影響預算的可操作性與科學性，導致預算的科學性、權威性、可操作性大大降低，預算約束力也大大減弱。

（二）預算的編制質量不高

當前，在我國高速公路運營管理單位的預算編制質量普遍都不高。第一，是相關方法落后造成的影響。當前大部分單位通常采用預算編制方法是增量法或減量法，在定基預算的基礎上設置一些可控的變量因素，從而來進行綜合預算，并沒有根據收支項目的特點，采取相應的預算編制方法。第二，定員定額標準體系不夠合理。高速公路運營管理單位有著其自身的行業特征，與一般行政事業單位預算編制的定額有著較大的差異，但是依然運用行政事業單位的預算定額，這將致使預算定額與實際支出產生較大差別。第三，預算編制內容不全面。在某些必須開支的項目中，并沒有將現有的預算計劃列入進去，從而導致必要的支出沒有來源，例如無收費站高桿燈的經費預算，沒有匝道的養護經費預算等等。最后，預算編制時間不足的影響。預算編制需要全員參與，多方論證，工作量很大，然而大部分單位因為不合理的時間安排，所以在前年年底相關編制工作無法完成，從而導致來年的預算工作沒有參照依據；而有部分能夠在年底前完成預算編制工作的，大多也是倉促完成，缺少必要的調查與論證，預算質量較低。

（三）預算的執行不力，反饋不及時，調控力度不夠

對全面預算管理的認識不夠，以及缺乏完善的預算管理組織體系和規章制度，且預算控制手段亦不夠先進，導致大多數高速公路管理運營單位難以結合本單位實際實施合理的預算控制方法，也較難把預算制度順利的執行下去。一般情況下，預算編制越詳細，對實際執行中的反饋及時性要求就越高。而當前大部分高速公路運營管理單位尚未形成定期或不定期的預算反饋制度，也沒有建立合理的調整糾正方案，往往不能適時的處理新問題、新情況。

（四）對預算的差異分析不充分，考評和激勵力度不足

由于缺乏專門的預算管理機構和人員，現在大部分運營管理單位無法用比率分析法和因素分析法等專業的方法來分析預算標準和實際開支的差異，往往采用簡單的對比分析法進行分析。這使得運營管理單位較難找出差異產生的根本原因，從而影響采取針對性的措施進行調整。在考評和激勵方面，高速公路運營管理單位的預算考評標準簡單，對預算執行情況的考核多以不超過預算為主要考核標準，且預算的考評局限于預算執行情況的考核，較少對預算管理質量進行評價和總結，缺乏科學、完整的考評指標體系。同時，運營管理單位對預算執行的獎懲沒有明確的標準和制度，預算指標缺乏約束作用，從而使得部門和員工缺乏預算管理的積極性。

三、怎樣充分發揮全面預算管理的作用

（一）提高單位內部對全面預算管理的認識

提高單位內部對全面預算管理的認識，是充分發揮全面預算管理作用的前提。高速公路運營管理單位應當采取措施，比如加強全面預算管理方面的宣傳和培訓，提高內部對全面預算管理的認識。首先，是要認識到全面預算管理的先進性和重要性。全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，它可以提升戰略管理能力，有效監控和考核，高效使用資源，有效管理經營風險，以及提升收入和節約成本。因此，全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，對高速公路運營管理單位來說，它的作用和重要性也是如此。其次，是要認識到預算管理不是財務部門的獨角戲而必須全員參與才能做好。預算管理工作是一個系統的工作，涉及到運營管理的各個方面，財務部門不可能熟悉和掌握各個部門的專業知識和具體業務，也不可能完全代替一個具體的部門進行預算編制、執行和分析，而只能從財務角度為各部門的預算管理提供指導。只有觀念轉變了，全面預算管理才能在單位被接受并順利得到執行。

（二）建立完善的全面預算管理組織體系

完善的全面預算管理組織體系，是實施全面預算管理的前提。完善的全面預算管理組織體系，包括完善的機構設置和規章制度。在機構設置方面，要設置專門的全面預算管理機構和執行機構。管理機構一般設置在級別較高的運營管理單位，負責組織預算的編制、審定、協調、調整、信息反饋以及業績考核，具體可包括預算工作領導小組、預算工作小組和常設管理機構等。而執行結構則主要是各職能處室或者科室，具體負責本處室或科室所涉及的預算編制、執行、控制和考核等工作。在規章制度方面，要對各個部門預算管理的職能、權責、主體等作出詳細合理的規定，讓預算管理工作有章可循，有據可依。

（三）科學的實施全面預算管理模式

全面預算管理成功的關鍵是日常控制做得成功，包括選擇合適的預算編制模式，選擇恰當的預算編制方法，遵循科學的預算流程，執行全方位、全過程的預算監督。首先，是要充分調研，最大限度地獲取信息，設置出具有高速公路運營管理單位特色的預算項目。其次，采用更加合適的預算編制方法，例如采用零基預算編織法，按照預算單位與部門的職責、任務目標等，區分輕重緩急，重新測算安排預算。最后，建立健全預算審批和監督機制，通過各監控主體發揮各自的職能對各監控客體進行監控，從預算的內容、實施、管理環節明確預算監控的范圍，采取全方位的預算監控措施對資金的收付、預算追蹤、信息反饋及預算審計進行控制，有效保證全面預算管理實施的效果。

（四）建立和完善全面預算管理實施的考評體系

科學合理的預算執行考核機制是做好全面預算管理的保障。首先，預算確定后，應針對日常管理的各個環節設立相對應的考核指標，將指標責任劃分并落實到具體的崗位和人員，運用考評結果同員工的績效獎懲相結合的形式，在指標考核中靈活運用定性與定量兩種方法，科學、公正地進行考評，以此促進員工參與全面預算管理的積極性。其次，要有科學的分析方法，對預算與實際執行情況差別較大，或者資金效益不理想的，能分析出原因并提出切實有效的改進調整措施，以便及時進行整改。

綜上，高速公路管理運營單位順應時展需求，在管理中應用并充分發揮全面預算管理的作用，提高單位的管理效率和效果，促進交通事業的蓬勃發展。

參考文獻

[1]熊婷.高速公路運營管理單位全面預算管理研究[D].長沙：長沙理工大學，2011.

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【關鍵詞】年度財務預算；企業；運營管理；作用分析

一、引言

年度財務預算是企業財務預算的重要環節，是企業在一年內開展經營活動、確定經營目標、做好經營管理工作的重要依據，關系著企業的市場走向。年度財務預算是企業運營管理工作的一種行之有效的手段，對提高企業財務管理水平、提高企業經濟效益具有重要的作用。因此，企業在運營管理中，必須科學合理的制定年度財務預算報告，做好年度財務預算工作，以更好的發揮年度財務預算在企業運營管理中的作用。

二、年度財務預算的基本理論

1.年度財務預算的含義及特征

年度財務預算是企業為了規劃未來一年內企業在籌集資金、分配資金以及資金的使用而制定的一系列反映企業財務預算狀況、經營管理效果以及現金收支情況等各種指標預算的總稱，包括了預計利潤表、預計資產負債表以及現金預算等。年度財務預算具有戰略性、系統性以及全面性等特點，在企業經營管理中，財務預算管理作為一項重要依據，對企業成本費用的控制管理、對企業財務績效考核工作等都具有重要的意義。

2.年度財務預算的制定方法

企業在制定年度財務預算時，一般采用“上下結合、橫向協調、逐級匯總”的路線進行制定，主要程序是：制定年度計劃-下達目標-召開預算說明會-制定單位預算-召開預算協調會-確認預算-執行。根據不同的預算項目，企業在制度年度財務預算時可以采用固定預算、滾動預算、彈性預算、概率預算等方。

三、年度財務預算對企業運營管理的作用分析

1.有利于企業明確經營目標

在社會主義市場經濟下，給企業的發展帶了巨大的空間。國內的一些企業尤其是中小型企業的市場準入條件寬松，使得很多企業在市場競爭中的規劃方案隨意性很大，企業的經營目標也不夠明確，行業之間的發展具有一定的盲目性，阻礙了企業的穩定、可持續性發展。實行年度財務預算，幫助企業明確未來一年內的經營目標、發展方向，更好避免企業在經營發展上的盲目性，對企業制定長遠的發展戰略發展有著基礎性的作用。由此可見，在實行年度財務預算后，能幫助企業更好的明確經營目的，制定長遠的戰略方案，提高企業運營管理工作的有效性，這是年度財務預算對企業運營管理的最直接作用。

2.有利于企業規避財務風險和減少風險損失

經濟全球化和全球一體化的不斷發展，作為市場經濟主體的企業面臨的風險層出不窮，來自國內外多方沖擊下的企業，必須采取有效的措施來規避財務風險和減少風險帶來的損失。實施年度財務預算，對企業未來一年內可能面臨的風險進行評估，以將這些風險的危害性降到最低，從而減少企業在應對這些風險時造成的經濟損失。一般而言，企業的財務風險有籌資風險、投資風險、收益分配風險以及資金回收風險等。這些風險與企業的資金直接掛鉤，對企業的經濟成本、經濟損失以及經濟效益都直接的關系。實施年度財務預算，能對企業面臨的財務風險最大程度的規避，減少財務風險損失，降低企業的經濟成本，提高企業的經濟效益。

3.有利于調動企業職工的工作積極性

做好企業的運用管理工作，發揮好年度財務預算在企業運營管理中的作用，歸根結底是要落實到每位職工身上。通過制定年度財務預算，能有效幫助每位職工明確自己崗位在下一年度所要承擔的責任，并對每位職工在一年之中的工作成績進行總結和評價。不可否認的是，公平合理的評價和激勵是提高企業職工工作積極性的最重要手段，而制定科學的年度財務預算方案，是公平合理的評價和激勵的最重要依據。

4.有利于幫助企業實現資產價值的最大化

在市場經濟日益發展的環境下，資本市場逐步形成并發展，這給企業帶來了更多的發展機遇和發展平臺，促使企業資金的流通成為了企業經營發展的一個重要方式。利用好這個機遇和平臺，幫助企業實現跨越式的發展，將企業現有的資產價值發揮到最大，這是企業運營管理在企業發展中的重要作用。而在企業運營管理過程中，無論企業采取哪種發展方式，利用現代化的財務管理手段，明確企業的資產現狀，是企業開展有效經驗管理活動的重要基礎。年度財務預算，能為企業開展科學的運營管理活動找到一條行之有效的發展道路，幫助企業實現資產價值的最大化。

四、發揮年度財務預算在企業運營管理中作用的有效策略

1.制定完善的年度財務預算報告，強化企業運營管理

制定完善的年度財務預算報告，是強化企業運營管理的基礎。企業在制定年度財務預算報告時，要根據自身發展的情況和每個階段追求的目標進行制定。需要注意的方面有：

（1）要確保財務預算指標體系的完善，在設計指標體系上，要充分考慮企業的資產、收入、成本、負債、費用、利潤、資金等指標，還要注重各項指標的銜接。（2）要保障年度財務預算報告的覆蓋性，要將企業生產經營活動中的各個環節都納入到預算報告中。（3）要對企業的對外投資、固定資產投資、期權、收購兼并、衍生品等投資進行合理的風險評估，促使企業運營的正常工作。（4）要控制好年度財務預算的收支情況。（5）要避免投資不當、不良債權、逾期擔保等問題的出現。（6）在制定年度財務預算報告時要注意企業各級、各層部門之間的配合。

2.年度財務預算報告執行的科學化和規范化，強化企業運營管理

在制定好完善的年度財務預算報告前提下，科學和規范的執行工作是強化運用管理的關鍵。企業的財務管理部門制定好年度財務預算報告后就會下達給各級部門，各級部門的工作人員要充分理解報告的內容，對報告的指標進行層層分解，嚴格執行好報告的每一項工作，將每一項指標都落到實處。同時，要求各級部門按照月度和季度分別對預算報告執行的情況進行總結性回報，及時發現預算報告在執行過程中可能出現的問題，以能及時的進行調整。

3.適時調整年度財務預算報告，強化企業運營管理

適時調整年度財務預算報告，是強化企業運營管理的保障。正常情況下，一個完整的預算報告時不允許中途調整的，這樣不僅會給企業的正常工作帶來不便，還會增強企業的預算成本。但是在社會主要市場經濟下，企業的運營策略受國家的政策調整、市場環境的變化等因素影響的可能性也很大，這就要求企業能夠適時調整年度財務預算報告了。

4.做好年度財務預算的審核評價工作，強化企業運營管理

做好年度財務預算的審核評價工作，是強化企業運營管理的發展。對年度財務預算的審核評價是在企業一年的運營管理工作完成后進行的，不僅是對過去一年的總結和評價，還是對未來一年發展的展望和規范，是強化企業運營管理的發展性措施。通過對年度財務預算的審核評價，企業能夠對企業上一年的運營情況進行一個概括性的判斷，對上年度財務預算報告的是否科學性進行評價，判斷總結后，為下年度財務預算報告的標準提供豐富寶貴的經驗。這樣才能充分發揮年度財務預算在企業運營管理中的作用，促進企業的發展。

五、結語

總之，年度財務預算對企業的運營該管理起著至關重要的作用，對企業實現現代化發展起著重要的推動作用。企業的現代化發展必須利用好現有的社會和市場資源，制定明確的發展戰略規劃，把握好財務預算的方向和目標，做好運用管理工作。企業在制定年度財務報告、預算編制的執行中、調整和審核過程中都必須高度重視，科學合理的開展工作，以確保企業的穩定、可持續性發展。

參考文獻：

[1]劉春巖.財務預算管理在企業中的作用[J].財會研究，2011，19（18）：11-12

[2]鄧曉光.企業財務預算管理中需要關注的問題[J].山西財經大學學報，2011，28（S1）：39-40

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【關鍵詞】信息化 物流管理 市場發展

網絡信息技術的發展，推動了世界經濟全球化、信息化的發展趨勢，生產要素和商品能夠跨行業、跨地域進行自由流動。按照傳統的發展模式，汽車制造企業無法適應時展的要求，物流信息技術顯得更加重要。

一、汽車制造企業運營管理信息化建設存在的問題

由于我國市場經濟發展起步晚，汽車制造企業業務主要是基礎的在倉儲、運輸和搬運業務，我國汽車制造企業發展與發達國家汽車制造企業在管理技術上存在較大差距。如圖1所示：

（一）汽車制造企業庫存大，協調性差

很多汽車制造企業一直沿用傳統的汽車制造企業運營管理模式，通訊手段落后，對市場信息掌握不夠，庫存大，很多冷銷產品出現積壓，而市場銷售比較旺的產品卻出現短缺。企業不能靈活的進行采購和庫存，嚴重影響了汽車制造企業的發展。

傳統的物流管理部門之間、企業之間沒有形成一致的供應鏈目標，汽車制造企業只注重眼前的利益，忽視了集體合作的重要性，有些企業間甚至存在惡性競爭現象，這些都導致了我國汽車制造企業競爭力差的特點。

（二）汽車制造企業運行成本高，運行效率慢

傳統的物流管理模式不注重運輸線路和運輸方式的研究，導致對流運輸、迂回運輸、重復運輸等不合理現象，導致運輸成本高，運輸效率低下。同時，運輸時間的加長導致物資積壓和資金周轉不暢。鐵路、公路、水路、海運、航空和管道運輸方式不能科學有效的結合，混亂的運輸方式增加了企業運行成本。由于汽車制造企業不注重信息網絡技術的研發和運用，導致企業無法及時準確的把握市場信息，對于采購、生產配送、運行方式的選擇等環節反應慢，效率低。

（三）對汽車制造企業管理者對信息化建設沒有足夠的重視

加強汽車制造企業運行管理信息化建設，首先要改變企業管理者的傳統觀念，提高對信息化建設的重視程度。有些汽車制造企業管理者只是沿用傳統的管理模式，安于現狀，不進行管理體制和運行機制的改革，導致企業效率低。很多企業管理者對信息化管理認識不到位，缺乏信息化管理的相關知識和專業技能，信息化管理發展滯后。

有些企業管理者忽視對信息化建設的發展，投入資金和技術有限，信息化建設工作不能正常開展。我國汽車制造企業運營管理信息化建設的經營理念落后，無法跟上先進企業發展的步伐，在市場中處于落后地位。

二、汽車制造企業運營管理信息化建設促進企業發展

隨著科學技術的發展和社會財富的不斷增加，人們逐漸進入了信息時代，網絡技術飛速發展，電子商務行業盛行。面對知識經濟時代，我國傳統的物流產業無法跟上企業發展的步伐，在市場中處于落后地位。企業業務內容停留在倉儲、運輸和搬運的基礎階段，現代物流信息運用的潛力大。

隨著企業管理者對物流管理信息化的不斷認知和研究，信息化建設逐步提上了企業戰略發展的高度，隨著信息化建設地位的提高，信息化建設也取得了一些成果，對企業發展有重要的影響。對于那些仍然固守傳統發展模式的汽車制造企業，將被市場所淘汰。

汽車制造企業運營管理信息系統能夠幫助企業建立現代化的管理思想和管理理念，利用數據、信息和知識，制定科學的物流決策，有效控制物流業務，從而實現物流信息資源的共享，最終提高汽車制造企業的管理運營效率決策的和科學性。

汽車制造企業信息化的建設能夠加快數據的傳遞，加強企業運營管理的自動化運營程度，提高企業的一體化運行。通過“生產零庫存”、 “供應鏈管理”、“供應商管理庫存”等先進物流管理模式的應用，能夠有效提高汽車制造企業的運行效率，增強企業的競爭力。

三、如何實施汽車制造企業運行管理信息化建設

（一）汽車制造企業運行管理信息化建設堅持的基本原則

汽車制造企業運行管理信息化建設要圍繞從生產要素到消費者之間時間和空間上的需求進行，在制造、運輸、裝卸、包裝、倉儲、加工、分揀、配送的環節中收集企業信息，將信息通過系統處理，傳遞到上層的相關企業和物流公司等。

（二）加強汽車制造企業間信息交流和溝通

物流管理涉及到制造、運輸、裝卸、包裝、倉儲、加工、分揀、配送等多個環節，同時，對于公路、鐵路、航空、水運及國際運勢等多種運輸方式的選擇有特定的要求。信息資源的共享能夠有效的減少因為編碼、文件格式等信息的差異而造成的資源浪費現象。提高汽車制造企業的運行效率。通過信息平臺，加強客戶與企業、供應商之間的信息交流，提高企業服務水平，實現公共服務的信息化。

（三）通過增加物流增值服務提高企業市場份額

隨著社會的不斷發展，消費者的需求日益增加，并且朝著個性化的方向發展。汽車制造企業為未來發展方向就是擁有大量物流設施、科學的管理機制和一流的服務水平。提高企業服務水平，加強“一站到位”的方案研究，提高客戶的滿意度和忠誠度，提高企業市場占有率。

四、總結

汽車制造企業運營管理信息化建設是我國汽車制造企業未來的發展方向，實現汽車制造企業運營管理的信息化建設能夠降低企業運行的成本，提高企業運行效率，從而推動整個物流行業的發展。因此，汽車制造企業一定要提高自身科技水平，以信息化作為推動企業管理的基礎，加強先進信息技術的開發與應用，提高汽車制造企業運營管理的科學性。

參考文獻：

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關鍵詞：加氣站；現狀；運營管理

中圖分類號：TU522.3+2 文獻標識碼：A 文章編號：1、加氣站管理現狀

某加氣站地處冀、晉、蒙交界，地理位置優越，但發展較緩慢，隨著應張天然氣長輸管線的建成投產，某加氣站地區迎來了天然氣快速發展的新時代。以天然氣為主的清潔燃料是21世紀重要的“綠色”能源，有著廣闊的發展前景。清潔燃料汽車顯著的社會、環境、經濟綜合效益促使其在全國200多個城市普遍推廣。燃氣汽車尾氣排放低污染、相對汽油、柴油的經濟優越性深受社會歡迎。天然氣加氣站項目同樣有著良好的市場前景，是實現機動車輛安全、環保、節能、減排的系統工程。

據有關測試，大城市汽車尾氣排放對城市大氣環境污染的貢獻率已高達30％－60％，汽車尾氣中CO、HC、NOx、Pb等對市民健康有嚴重危害，清潔能源是解決汽車尾氣污染的有效途徑。當地現有機動車萬輛，每年正以15％速率增長，市區特別是一些主要道路上污染已達到相當嚴重程度，隨著城市汽車不斷增加，汽車尾氣對大氣污染也將日益加劇，市位于北京上游，對首都的環境影響也不容忽視。采用CNG作為汽車燃料，改善了汽車發動機的排放性能，達到治理大氣污染的根本目的。

2、運營管理的內涵

2.1運營管理的含義

所謂運營管理，就是運用系統的方法和工具，對企業所持有的資源（人，財，物）進行合理的統籌、分配、管理，以達到企業預期的目的和目標。

2.2加氣站運營管理的重要性

通過合理有效的運營管理，加氣站不論是在企業內部資金運作管理還是安全質量方面都能夠取得巨大的變化。在企業內部資金運營方面，資金使用率不僅得到提高，更為重要的是資金風險能夠得到明顯降低；在質量安全方面，能夠得到統籌規劃，盡量降低安全事故的發生，從而保證人民生命財產的安全。

3、加氣站運營管理經驗分享

3.1健全的資金計劃管理，完善的決策制定系統

某加氣站融合了需要與節約兼顧為核資的基本原則，采用先進合理的計算方法，確定資金的合理需要量，這是進行資金管理的基礎。如何確定資金的合理需要量是其中的關鍵點，也是難點，某加氣站正是看到了這一點，將資金運營管理充分運用。某加氣站通過從財務會計穩健原則角度來考錄，編制了資金計劃，從而充分解決了資金穩健的問題。某加氣站在編制資金計劃的過程中，在充分保證正常生產經營需要的前提下，努力挖掘外部資金潛力，并積極組織投入，節約支出，通過資金收支的平衡、物資供需的平衡、營銷環節的綜合平衡，以經營計劃為基礎，以部門計劃為依據進行編制，從而加強了加氣站資金的計劃管理，有依有據的分析了資金動態，根據計劃核定需要，使資金的使用達到最優化。

3.2健全的企業考核機制，優秀人才積極培養

有效的內部激勵機制能夠充分挖掘員工的潛力。某加氣站在制定激勵機制過程中，充分體現“能者上，庸者下”，讓員工充分意識到在這樣的行業里工作和學習，就是逆水行舟，不進則退。同時，它還通過從金融證券公司、科技公司和企業內部選出優秀的人才，充分信任他們，把他們放在關鍵崗位，充分發揮他們的特長。

某加氣站在建設資金管理指標體系過程中，充分考慮指導性原則。（1）明晰性原則：每一指標必須涵義明晰、符合慣例、約定俗成，有助于利益相關者對企業資金運行過程和結果的深刻理解。（2）相關性原則：即提供給相關利益關系人、尤其是管理層的指標必須能夠幫助他們制定決策，尤其是不同層級的指標能滿足不同決策行為的要求。（3）可測度性原則：任何指標均必須能夠量化，必須開發那些確定能夠測度的指標。

3.3建立了風險管理預警機制

風險管理機制對任何企業都非常重要，尤其是對資金密集型企業，往往能夠起到未雨綢繆的作用。某加氣站在資金管理方面建立了風險管理預警機制，主要包括對外部和對內部的資金風險管理預警機制的建立。

外部因素是信貸風險產生的一個重要成因，本指標體系通過選取宏觀經濟環境綜合指標、法律環境綜合指標和金融市場環境綜合指標來反映銀行面臨外部環境的變化情況。其中宏觀經濟環境綜合指標包括總體經濟形勢、經濟體制轉軌、政治風險、行業或地區影響和不可抗力等方面。法律環境綜合指標主要是指國家對企業、所在行業及相關行業的經營活動的法律法規政策指標。金融市場環境綜合指標主要包括金融市場的發展狀況、企業籌集資金的便捷程度等方面。

內部風險預警機制的建立主要包括財務相關指標管理預警機制的建立。財務類指標包含償債能力指標、營運能力指標項目獲利指標、和盈利能力指標。一般說來，如果這些指標的值越高，說明這個企業在生產經營管理過程中資金周轉的能力越強，貸款違約風險相應也就越小。企業贏利能力指標銷售利潤率、總資產報酬率、權益凈利率、盈余現金保障倍數是企業生產經營成果的衡量指標，這些指標數值越高，說明企業的贏利能力越高，能夠按期償還貸款的可能性也就越大。

4、加氣站發展趨勢

我國的天然氣資源比較豐富，已探明儲量為2.2×105億m3，用天然氣替代汽油作為汽車燃料，發展前景很好。目前國內CNG汽車的發展已有一定規模，在天然氣產地和輸送干管沿線的北京、成都、重慶、烏魯木齊、上海、天津、西安、長春等城市都有不同程度和規模的應用。目前全國CNG汽車已超過10萬輛， CNG加氣站有400座左右。

目前我國的天然氣加氣站主要為CNG加氣站，這種加氣站要求有現成的天然氣管路，但是由于我國天然氣產業尚在發展初期，在輸氣管網和加氣站建設不夠完善，因此CNG汽車的發展目前僅限于公交車、出租車和環衛車等主要在市區行駛的車輛，并且以公交車為主。另外，京津等地區的經驗表明，對于離氣源或主干線較遠(100~150 km)并且用氣規模在2~3萬戶的城鎮，可通過LCNG子母站方式既供應天然氣，又供應液化天然氣，同時還可用作調峰的一種手段，這種方式也非常適合在全國推廣，用于天然氣汽車的加氣站建設。我國建成的CNG加氣站大多數采用開放式結構，必需現場安裝調試，工程復雜、現場工作量大、周期長，而且占地面積大、可靠性和自動化程度低、噪聲大，不適合在城市推廣，因此我國應大力推進LNG加氣站的建設。

5、結語

綜上所述，本著“資金合理籌劃”、“質量安全第一，預防為主”的運營管理工作方針，在實際工作中，只有靈活運用資金管理方式和嚴格遵守安全技術規范和操作規程，才能確保某所有加氣站可持續發展，才能保證一方平安，也才能促進社會和諧發展。

參考文獻

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(一)生產方式以多品種、中小批量生產為主流

當今時代，由于社會需求多樣化的發展和科學技術水平的進步，導致了絕大多數企業采取多品種、中小批量生產方式。制造廠家為了適應這種市場需求多變的環境，競相推出一些生產周期短、生產數量少的產品。由于生產方式的轉變對生產管理也就帶了諸多影響。第一，生產品種的經常變換使得生產過程很不穩定，生產系統能力的比例性難以實現，造成資源利用不均衡現象。第二，由于品種頻繁變換，如果沒有良好的生產計劃技術和管理信息系統，就會從原材料到在半成品甚至產成品的各個環節都出現較大的庫存，從而占用了企業大量的流動資金，產生浪費問題。第三，因為品種多、每種產量少、品種間頻繁轉換生產，使得設備加工時間中調整時間占據了較大比重，設備的工時利用率也因此而下降。所以，減少設備調整時間成為這種生產管理的一個重要問題。

(二)生產管理中運用信息技術和現代管理理念

由于現代企業生產系統需要處理大量的信息，企業產品品種多、變化快，而且產品在質量、成本、交貨期等方面的績效不只取決于生產企業自身，還取決于供應鏈上的各環節，這使得生產系統與IT技術密不可分。近年來出現的CAD、CAM、FMS、CIMS、ERP等應用軟件在企業的運營管理中廣泛應用，極大的提高了運營管理的自動化水平。

(三)“綠色制造”的要求日益迫切

“進入21世紀以后，如何保護環境和合理利用資源成了全人類面臨的一個重要議題，這也成為企業運營管理中的一個基本準則。”運營管理中的環境問題是指產品在制造和使用過程中對環境的影響程度。當環境問題成為主要競爭因素時，就將出現基于環保的競爭，即綠色制造問題。為了提高環保水平，企業在制造過程中以及產品使用中要求重視環境保護的問題。

二、我國中小企業運營管理策略

(一)戰略管理

戰略管理即對企業的生產和經營活動進行總體的管理規劃過程，核心問題是實現企業自身與經濟環境相融合，使企業能夠生存，促進其發展，最終實現企業的預期目標。現代企業戰略管理逐漸從剛性硬管理向柔性軟管理過度，將企業視為一個會思考的有機體，每個部分都能夠運用自身所擁有的關于市場和競爭動態的詳細知識來計劃怎樣實現特定目標。

(二)組織結構管理

目前，隨著計算機網絡的發展，企業組織結構呈現出扁平化趨勢，中間層次減少，決策層更加貼近執行層。近年來，一些企業為了提高管理效率，試行了彈性組織結構，即在組織結構中安排一個中控機構，如總經理辦公室，進行動態協調，不僅對中間管理層、更對上下管理層進行協調，中控機構實行動態調整，如定期輪崗、培訓和考核等。這樣可以使直接權威適度分散，但又相對集中，在關鍵部門進行適度集中管理，對一般性部門則盡可能分散和下放權力。

(三)市場營銷管理

新型營銷首先注重更深入更貼近地了解顧客,超脫產品本身，致力于滿足客戶的各項需求，并找出滿足需求的新方式。然后，要努力擴展“產品和服務組合”，為產品增加更多的服務和功能，逐步從部門化的結構變成將經營基于跨職能、顧客導向的團隊。最后，培育“終生顧客”，它要求營銷人員拓寬對自身扮演角色的視野，用其提供的產品或服務確保持續一致的顧客滿意度。

(四)財務管理

我國中小企業缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，并且沒有嚴格的資金管理制度，管理上人為因素較多，容易出現資金安全問題，因此中小企業應當重視財務管理問題,設立適當的財務管理目標，增強財務管理意識，擴大企業融資渠道，合理分配收益，避免盲目擴張。

(五)人力資源管理

“實施知識管理需要實現人、流程以及技術的實施的有機統一，某種程度上人的因素最為關鍵。”中小企業人力資源管理工作的重點包括：一是工作分析，它是建立人力資源體系工作最重要、最基礎的一環，使得員工明確各自的崗位職責、工作目的和任職人素質要求。二是員工招聘與任用，根據企業戰略方針制定人才計劃，確定招聘的崗位需求、招聘流程，建立內部人才檔案，做出招聘評估為以后招聘提供參考。三是員工的培訓與開發，包括崗前培訓、脫崗培訓、崗位培訓和交叉--交流培訓。四是報酬與獎勵,有效的薪酬制度有利于激發員工的工作熱情和工作積極性，薪酬體系的制度包括職級工資結構、績效和薪酬關系、獎金條例。

(六)信息化管理

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關鍵詞:年度財務預算；企業運營管理；影響

對于企業未來一年的發展而言，年度財務預算發揮極大的保障作用，年度財務預算主要涉及經營成效、資金收支、資金規劃等方面。較之一般意義的財務報表，年度預算并沒有太大的差別，但是就企業的運營以及發展來說，年度財務預算則具有非常重要的意義。

一、年度財務預算概述

企業財務預算是指企業管理人員根據企業戰略目標，對企業經營以及投資內容進行有計劃協調的財務管理過程。企業財務預算管理是基于企業生產經營預測，以數量、資金數額等方式反映企業下年度財務狀況，是企業內控管理的重要組成部分。通常來說，財務預算管理涉及現金預算、資產負債表預計等。通常來說，財務預算則是按照年度來進行編制的，而資本、籌資以及業務預則是根據月份以及季度編制的。

二、年度財務預算對企業運用管理的影響分析

(一)幫助企業明確自身的經營目標

市場經濟大發展，為企業發展帶來機遇的同時也帶來了一定的風險。在國內，市場對中小企業的限制比較寬松。這導致更多的企業常常無法堅持最初的發展規劃，選擇增多，過于隨意。這樣就會使得企業無法明確自身的經營目標，行業發展過于盲目，對企業的長遠發展非常不利。因此，企業需要實行年度財務預算，由此不僅可以保障企業確定每年的規劃，同時還可以在年度規劃的基礎上進一步清晰企業的發展方向，使得企業發展更有目標性，同時也可以促進企業長遠戰略的規劃，財務預算實行的重要性可想而知。

(二)可以很好的激發員工的工作熱情

年度財務預算是在企業經營管理系統作用下形成。它不僅需要對管理層的進行考慮，同時也需要充分分析運營人員，從各個角度出發進行合理的協調。財務預算不只是簡單的數據整理，它在很大程度上指導者企業的發展。運營管理最終需要落實的各個部門及其人員，而實行預算可以對各個部門下年度所擔負的責任以及獲得利益進行有效的明確。在下年度運營任務完成之后，我們可以結合預算指標，對員工進行績效評估，同時評價部門整體的運營情況。績效評估可以充分激發各個組織機構及其員工的主動性和積極性，在此過程中必須保障評價標準的公平、有效，由此才可以充分績效評估的激勵作用，而最為理想的評價依據非預算方案莫屬。

(三)促進企業規避各項財務風險

作為市場經濟主體之一，企業往往面臨各種風險，尤其是經濟全球化的深入發展的今天，企業不僅需要面對國內市場的不穩定因素的影響，同時也需要應對國際和金融形勢給企業造成的影響。企業面臨的任何風險均直接或者間接反映為財務風險。因此，充分運用年度財務預算，有效評估企業所要面臨的諸多風險，有效將其風險控制在企業可以承擔的范圍之內。通常來說，我們借助年度財務預算可以對企業的融資風險、資金收支風險等風險。這些風險常常和企業的資金流直接聯系，而資金流又決定著企業的運營。借助年度財務預算對企業經營以及發展進行預測和評估，由此實現合理安排企業資金，在一定程度上規避了企業的風險，促進是賬款運行機制保持高效。此外需要處理的問題是收益配置，對于處在發展階段的企業來說，適當的負債率對企業規模的拓展具有一定的積極意義，每年的收益分配是用于償還貸款、發放福利還是擴大企業規模，都是需要預算管理解決的問題。

(四)奠定了吸收外部投資的基礎

企業持久運行不僅需要依靠自身的管理，還需要外部的支持，尤其是資金方面的支持。此外，當前資本市場已經形成，具有一定資金的企業可以在其中尋求自身的投資對象，但是想要獲取資金支持并非易事。戰略投資人更加關注企業的長期效益，而一些企業常常重視短期利益，為了更好的吸引投資者，必須注重自身的戰略規劃，同時將這一個規劃利用財務預算進行呈現，由此投資人可以明確的掌握企業的情況，具有長效規劃的企業對于投資者具有更大的吸引力。建立長遠的規劃可以使企業在激烈的競爭中獲得先機，贏得投資者更加有力的資本支持。

三、完善年度財務預算促進企業發展

(一)企業選擇個性化的預算編制起點

年度預算編制不存在可以遵循的固定模式，預算的內容涉及年度企業資金以及運營活動的規劃，但是細化到各個預算方案，具體的做法并非都是相同的。因為不同的企業所處的發展階段、企業制定的目標以及企業定位都是存在響應的差異的，而其追求目標的差別一定會在預算方案中客觀反映，這指的就是編制起點的差異。根據現階段的企業發展實際狀況，企業對于編制起點的選擇基本有三種，其一是生產經營，其二是企業利潤，其三是資金流。一般而言，企業需要在兼顧三者的基礎上明確一個核心，換言之，年度預算方案不僅需要有一定的全面性，同時也需要突出重點，由此編制的預算方案才是更加科學的。只有有機結合了預算方案核心以及企業發展目標，才可以最大程度的協調企業的經營和管理，促進企業獲得利潤的最大化。

(二)嚴格執行年度財務預算

預算方案的科學，并非不代表執行結果有效。嚴格的執行才是保障預算執行效果的關鍵環節。預算方案通過之后，下達到企業內部的各個部門，各個部門必須認真理解預算內容，切實執行落實。換言之，需要企業各個部門層層分解財務預算指標，進而將任務指標進行合理的分配，切實落實到企業各個崗位和員工身上，在部門和個人職責明確之后，充分激發工作人員的工作熱情，這是實現預算執行效果的關鍵所在。在進行年度預算方案執行時，各個部門需要按月和季度對方案的落實狀況進行及時的匯報，由此可以很好的發現其中的問題，進而積極探究原因，總結經驗，促進后續預算的執行。

(三)預算方案的調整

通常而言，預算方案在開始執行之后，禁止對其進行調整。但是市場經濟環境中存在各種不確定因素，國家政策也會出現變化，這些都會是預算方案難以有效適應實際發展情況。對此，我們就需要對方案進行調整，由此才可以促使企業運營適應當下發展狀況。但是值得注意的是，調整預算方案必須遵循一定的流程，防止隨意的調整，首先向上級部門以書面形式提出報告，說明相關調整原因，預期規劃等情況，經過財務機構的審核認定，進而決定是否進行調整，

(四)財務預算的審核

年度預算審核工作是企業年度運營管理結束之后開始進行。利用評審工作，企業可以準確判斷上一年度的運營狀況，同時也可以科學評估其預算方案，通過對預算方案的評估，為接下來年度預算方案的編制工作總結經驗，促進預算方案更加合理。

四、結束語

綜上，對于企業的運營管理而言，年度財務預算發揮著重要的積極作用，所以企業為了更好的發展，必須重視自身的年度財務預算管理。對此本文首先明確了年度財務預算對企業運營管理形成的各方面的影響，進而提出了完善年度財務預算的措施，以促進企業的進一步發展。

參考文獻:

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關鍵詞：奶茶業；運營模式；服務模式

項目來源：遼寧省大學生創業項目B類

中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年3月19日

一、前言

隨著經濟的發展和人們的交流范圍不斷擴大，奶茶已經由一種單純的文化演變成為了一種經濟發展模式，逐漸發展成為一個新的行業，異軍突起。毋庸置疑的是奶茶業的市場前景，現在大家對奶茶，已經像對柴米油鹽醬醋茶一樣不再陌生，而且徹底地融入了我們的日常生活。

奶茶業從無到有，從有到蓬勃發展的一個過程，說明這個行業是受到市場的認可和消費者的青睞的，不論是從消費者的消費習慣還是從它的市場占有額來看，奶茶業都是一個值得發展和推廣的行業。

二、我國奶茶業發展現狀與趨勢

目前，我國奶茶的發展主要是以奶茶的實體店為主，2012年奶茶行業的持續火暴讓我們看到了奶茶的發展潛力，到2013年這種火暴情況也在持續，奶茶的發展潛力將會被進一步開發，市場的規模也隨之擴大。目前，奶茶市場發展已經頗具規模，發展趨勢呈現如下特點：

（一）奶茶營養成分不斷調整，以滿足消費者品味的需要。“奶茶會導致肥胖”，“奶茶會影響人們的身體健康”，類似這樣的消息不斷出現，充分說明消費者越來越關注奶茶的營養與健康。其實，只是那些用奶精和果粉調制的奶茶才會產生這樣不利的影響，不是所有的奶茶都是不健康的。但既然消費者的口味和需求在變化著，奶茶的營養成分就應該與時俱進地變化與調整。

（二）產品同質化問題嚴重，加劇了奶茶品種的更新換代。每一個市場的成熟都免不了同質化產品的出現，市場的成熟讓行業的秘密不再是秘密，一種產品做得很成功，馬上就會出現跟風者，他們的產品并不比原有產品差，甚至會比之前的更好。產品越來越類似，進而失去競爭優勢。奶茶行業也是如此，甚至比其他行業表現得更為突出。因為奶茶店的制作過程基本上都是開放的，消費者能清楚地看到奶茶的制作，如果有心人仔細觀察，那奶茶的調制對他來說是沒有秘密可言的。因此，這就使得奶茶必須不停地更新換代。2013年奶茶市場的火暴帶來的激烈競爭更加需要奶茶產品的創新。奶熊奶茶每年至少有四次新品推出，始終走在產品潮流前列。

（三）品牌影響效應日益明顯。隨著奶茶業的發展，奶茶行業間的競爭已經打破了傳統的價格戰模式，目前，商家的競爭已經不再僅僅依靠單純的價格競爭，奶茶生產廠家已經意識到品牌的重要性，而且隨著人們收入的增加和生活水平的提高，消費者對奶茶價格的心理接受底線會越來越高，價格不是他們買奶茶的首要考慮因素。在價格因素減弱的同時，奶茶的品牌影響力將逐漸增強。消費者越來越重視生活的質量，對奶茶的要求也隨之提高，而品牌是品質的保證，消費者將會更愿意消費品牌奶茶。

三、我國奶茶業運營模式分析

（一）運營管理與模式的內涵。從宏觀的角度來看，一個簡單的實體店運營也可以視為是一個企業在運營、經營和管理。運營模式的官方解釋，就是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。而在過去，西方學者把與工廠聯系在一起的有形產品的生產簡單來說就是經營方法。企業運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營。而運營管理的對象是運營過程和運營系統。我們都知道運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行規劃、組織和控制。如今現代運營管理涵蓋的范圍越來越大，已從傳統的制造業企業擴大到非制造業。其研究內容也已不再局限于生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。

以奶茶店的經營為例，一個像模像樣的奶茶店要正式開張經營，遠沒有想象中那么簡單，從某個層面上來說這也是運營管理模式的一個縮影。首先，經營奶茶店的一個前期投入就包括調查了解該行業的發展情況和發展前景、學習經營奶茶店的相關知識、通過相關部門的審批、店面選址、設備和相關原材料的采購等等；其次，在奶茶店開始經營初期，在財務、相關技術、生產、市場營銷和人力招聘等方面需要進一步的工作，比如秉著盡量節約成本的原則在招聘人員方面盡量招聘經驗豐富和掌握更多相關技術的人員等；最后，當產品開始投入市場和銷售的時候得注意營銷手段和產品質量的保證。接下來我簡單地拿以街景分銷渠道為主要模式進行闡述和利弊分析，由此以小見大地來了解我國奶茶業的運營模式。

（二）我國奶茶業現有運營模式利弊分析

1、我國奶茶業運營模式之分銷渠道演變。根據其是否包含及包含的中間商層級的多少，經歷了零階、一階、二階和三階渠道。零階渠道是將產品直接銷售給消費者的直銷類型。其特點就是沒有中間商參與轉手。一階包括一級中間商。由街景將產品批發給加盟業主，加盟業主賣給顧客。二階渠道包括兩級中間商。由街景將產品銷售給各區分公司，再由分公司銷售給加盟業主，加盟業主銷售給消費者。三階渠道是包含三級中介結構的渠道類型。適合像街景這樣的消費面寬的日用品。由街景將產品銷售給各區分公司，再由各區分公司賣給各省分公司，各省分公司賣給加盟業主，各加盟店賣給消費者。一般地說，渠道層次越多越難協調和控制，會給渠道管理帶來許多問題。

2、優點分析。我國奶茶業所采取的主要運營模式是間接分銷渠道，這種模式的優點主要體現在以下幾個方面：

（1）企業可以利用國內其他組織機構在國外的分銷渠道和營銷經驗，迅速將產品推向國外市場，取得良好的時間效益。我國的奶茶店想要做大做強成為跨國的奶茶知名品牌，那么就要利用好其國外的分銷渠道和營銷經驗，如通過了解國外的分銷渠道有哪些，具體都如何分銷，如何營銷才能又好又快地了解市場和占有市場而又尊重當地的文化和風俗，從而達到更長久經營和壯大經營。

（2）減少了企業所承擔的外匯風險及各種出口信貸的風險，對資金的使用有一定的安全性。也就是說，其具有承擔風險的這一功能，在商品流通的過程中，隨著商品所有權的轉移，使得市場風險在渠道成員之間得以轉換和分擔。

（3）企業不必設置從事進出口業務的專門機構或專門人員，可以節省人力、物力和財力，集中精力搞好生產。顧名思義，所謂分銷渠道是指商品從生產者向消費者轉移過程中，所有取得商品所有權或協助商品所有權轉移的組織和個人，分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者和用戶。也就是說，在這個過程中企業不用再因為營銷產品而花費大量的人、財、力了。

3、缺點分析

（1）主要有全面制，即生產企業授予獨立的商“銷售權”，商在銷售權限內代表委托人搜集訂單，銷售商品及辦理其他與銷售有關的事務（如廣告，售后服務，倉儲等）。商們能否統帥市場直接關系到生產企業的生死存亡。在這種模式下，產品流和所有權分離，實際操作過程中容易出現三角債，增大了貨款回收風險。特別是多級制，往往生產企業必須投入更多精力進行大量的協調活動，渠道管理費用也直線上升。

（2）經營者希望通過調整服務產出水平使商業與用戶組成的系統總成本最小化。影響系統總成本的因素包含很多，如顧客特性、競爭特性、宏觀環境和微觀環境特性等這些都會影響到總成本，想要使其最小化就得從多方面去考慮和把握。

（3）間接分銷渠道意味著需要更多的流動管道庫存，因此渠道越長，分銷商越多，流動的管道庫存也就越多，因而間接分銷渠道加大了實質由生產企業承擔的庫存成本。這從一定程度上來說是不利于企業降低經營成本的。

通過分析企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式。現代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；而這街景渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。營銷渠道狹義上來看也屬于運營管理的一種分支，一個企業如果能在營銷渠道和手段上奪得自，那么就算是一個小奶茶店也可以取得良好的和更為廣闊的發展。

四、結語

在現在這個信息技術大爆炸的時代，商業發展早已不像從前那般舉步維艱，大到一個企業，小到一個小實體店的經營，更為重要的是產品的質量和企業的信譽。我國的奶茶業發展到如今，已經逐步走向成熟。現如今，綠色、健康、自然已是飲品發展的主流，奶茶行業已經步入強調品質的階段，因此奶茶企業必須轉換管理與運營方式，從而滿足消費者日益提高的需求，并推動我國奶茶業的健康發展。

主要參考文獻：

[1]楊曉萍編.功能性茶制品[M].化學工業出版社，2005.

[2]陸志明.臺灣珍珠奶茶生產技術[J].農村新技術，2009.14.

篇9

毛織廠于九十年代建成，由三個港商共同出資，主要生產羊毛織品，一般成批銷往香港，再由港商出口到國外。毛織廠自建立以來，憑借本地廉價的勞動力和穩定的客戶關系，取得良好的成績，但這幾年來，由于規模的擴大，人員的增加，其內部管理的問題也日漸明顯。從高中畢業到現在，我每個假期都會到毛織廠實習一段時間。這篇實習報告就是我最近去了毛織廠的所見所聞所感。

下面是該企業的生產流程圖：

流程圖解釋，先由客戶提出產品的總體要求，有時候會給出一些數據或產品的圖片，樣品部的人員根據客戶要求制出樣品，送交客戶過目，如果客戶不滿意，則修改樣品直到滿意為止，客戶滿意并簽定合同后，該企業才購買材料開始生產。經過機織、縫盤、洗水、燙熨等環節，完成產品，在此過程中還要進行三次檢查，即機織后的前查，縫盤后的檢查以及洗水后的后查。產品完工后，會進行一次質檢，如果合格即包裝入庫，如果不合格，即根據問題出現的環節分別送交各部門翻工，然后再由各部門送到質檢部接受檢查，如此重復直到合格為止。

從生產流程，我總結了企業所存在的三個問題，下面我先對第一個問題進行論述并提出自己的解決方法：

問題一：

倉儲管理，該企業沒有真正意義上的倉儲管理，沒有原材料庫，也沒有半成品庫，只有一個成品庫暫時存放成品。從以上流程圖我們可以看出，企業每次都要等到簽了合同之后才購買材料，材料買到后直接進入車間進行生產，然后再將半成品分次傳到以下環節，直到檢驗合格后才入庫等待出貨。這樣做雖然節約了儲存成本，但其缺點是很明顯的：

1原材料一般都要到香港購買，采購成本很高;

2購買后直接放入車間，當車間還在進行其他產品生產時會導致車間的堵塞，也不利于材料的管理;

3原材料很難精確地預測，購買太多，生產剩下的材料由于沒有原材料庫，造成浪費，購買太少，再采購成本又過高，而且有時會出現材料前后不一致的情況，對產品質量造成影響;

4采購發生是定貨之后，占用了一定時間，使后續工作緊迫，嚴重時還會發生貽誤貨期，造成嚴重損失;

5由于采購時間過長，有時會造成停產現象，不利于資源利用;

6企業經常出現閑忙不均現象，而出現這種現象時，企業內部人員互相埋怨，推委責任。

由一上幾點，我們可以看出，企業建立一個原材料庫是很有必要的。而根據我的觀察，企業廠房內空地很多，再建一個倉庫完全足夠。

企業對原材料的管理可采用ABC分類法，對不同物料采用不同的管理方法。根據材料的價值分屬于A、B、C類。

首先，把材料按價值高低從高到低排列，價值累計達到70%的作為A類，例如“兔毛，海馬毛”等材料價值高，應該歸屬于A類;百分比界于70%~90%的作為B類，其余的作為C類。同時根據材料對的重要性和緊迫性再對材料進行調整，如某些價值不是很高但對企業很重要的也應當作為A類處理。

對A類物料采用重點管理，對C類則盡可能簡單地控制，對B類的管理界于兩者之間。

除了倉儲管理之外，企業還存在以下兩個問題，下面我將對這兩個問題進行論述并綜合起來解決：

樣品部管理

人員安排不合理：樣品制作時間一般為一周到一周半，完成于生產期前一周，而生產期經常都是一個月以上，這樣就導致了樣品部的人員經常有空閑，而樣品制作期間卻經常要加班加點，用樣品部的人的話來說，就是“忙的時候忙死，閑的時候又無聊死”。

機器設備利用率低：樣品部作為一個獨立的部門，擁有生產流程每個環節所需要的機器，而這些機器的利用率不到20%，這是一種嚴重的浪費。

翻工流程煩瑣，上面提到，每次產品質檢不合格就要按問題出現的環節分別送到各個部門翻工。這樣不僅浪費了時間，而且質檢的時候往往已經在進行新產品的生產，這樣就要為了翻工而另起爐灶，不利于生產進程。

而要解決這個問題可以和前面的樣品部結合起來，我們先來看一下樣品部與其他部門的時間軸，(上面數字為周次)從上圖可知，產品的翻工期正是樣品部員工處于空閑的時期，可利用這段時間來為產品翻工，采用這種方法有以下原因：

1可充分利用樣品部的機器設備，減少浪費;

2對產品質量而言，沒有人比樣品部的人員更清楚，這樣可保證產品的質量;

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關鍵詞：中小型餐飲企業；波特五力模型；SWOT模型；發展戰略；戰略實施

中圖分類號： F272 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-22-2

1 相關理論分析

為實現常州中小型餐飲企業的良好運作及實現穩定的利潤增長點，我們進行一系列的品牌戰略研究。首先，要考慮在市場初期階段的創業精神，目標市場與定位，事業規劃。其次是基于價值鏈理論與成本理論的產品采購戰略，建立穩固的供應鏈體系。接著經營模式，經營方法及經營策略需要在經營過程中不斷創新與改進，根據實際的客戶反饋來進行調整，最后，各種促銷戰略，價格戰略將為餐廳更加錦上添花。以下為幾點與餐廳的運作息息相關的理論。

1.1 SWOT模型

所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

1.2 營銷理論

隨著市場競爭日趨激烈，媒介傳播速度越來越快，4Ps理論越來越受到挑戰。1990年，美國學者羅伯特?勞朋特（Robert Lauterborn）教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4Cs營銷理論。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）營銷理論以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：瞄準消費者的需求和期望（Customer）。1970年，美國著名未來學家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾預言：“未來的社會將要提供的并不是有限的、標準化的商品，而是有史以來最大多樣化的、非標準化的商品和服務。”大規模定制作為一種現代生產和管理的模式，將大規模生產和定制生產兩種生產模式結合起來，以低成本向多元化細分市場生產和銷售滿足客戶個性化要求的產品和服務，最終形成“銷售―生產―服務”一體化模式。

1.3 運營管理理論

運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理提高生產效率的舉措有以下幾種方式：一是不斷地教育與培訓，確保現有的知識和技術被普及與利用。二是運用管理與科學管理的巨大作用。在知識社會，要獲得生產率的提高，管理者必須對技術、管理科學和管理得心應手。

2 常州中小型餐飲企業的宏觀環境分析

2.1 政治法律環境

2013年4月，商務部、國家旅游局了“關于在餐飲業厲行勤儉節約反對鋪張浪費的指導意見”，指出：為在餐飲業弘揚中華民族優良傳統，倡導節約光榮、浪費可恥的思想觀念，形成文明、科學、健康的餐飲消費新風尚。這對餐飲業的發展路線提出了新的要求，是餐飲業自律，自我改變的契機。

值得注意的是，自黨的群眾路線實行以來，反對形式主義、、享樂主義和奢靡之風。餐飲業中的高端市場，和公務消費市場受到沖擊。此時，更貼近群眾消費，物美價廉的中端餐飲市場應該緊抓機遇，積極響應國家政策，尋求自身的發展。同時，群眾的消費也在朝著節約、文明的方向發展。以“光盤行動”為例，這個新聞熱詞得到從中央到群眾的一致支持。可以看到，無論從全國范圍還是具體到常州市。餐飲行業的政治法律環境，都集中加強食品安全和倡導節儉兩個方面提出了要求。湘江閣在經營的過程中，一定要服從國家政策，遵守法律法規，同時響應節儉之風，嚴把食品安全，提高自身素質，倡導文明餐飲。

2.2 經濟環境

從全國的角度來看，餐飲業正處于迅速發展時期。源自中國烹飪學會的資料顯示，餐飲業營業額實現連續18年兩位數增長，甚至其中從2008年的15404億到2009年的17998億元，達到了同比24.7%的強勁同比增勢。行業發展前景看好，可以說我國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，長期發展趨勢良好。常州餐飲在滬寧線，蘇錫常經濟圈都具備重要性。從官方最新統計數據來看，2011年，常州市餐飲業營業額達到426191萬元，其中限額以上餐飲企業營業額292779萬元。從行業從業數來講，限額以上餐飲企業87家，個體餐飲戶數215、從業人數10217人（數據來源：常州市統計局統計年鑒）。況且由于種種原因，事實上從事餐飲行業的企業數、人數，營業額等應當多于以上官方數據。可以看出，這是一個巨大的市場，一方面為國民經濟發展提供了巨大的內需推動，一方面為人民群眾的物質生活提供了消費的渠道和幸福的途徑。

3 常州中小型餐飲企業的經營戰略選擇

3.1 發展戰略SWOT分析模型

基于海底撈公司所面臨的機會與威脅，優勢與劣勢，其發展戰略的選擇應是內在條件與外部環境相互匹配而形成SWOT 戰略矩陣：SO 戰略、WO 戰略、ST 戰略和WT 戰略，并提出相應的對策要點。以某餐飲企業為例，如表1所示。

3.2 常州中小型餐飲企業的經營戰略

通過SWOT 模型分析常州中小型餐飲企業的內部資源狀況與外部環境條件，可以分為四個戰略：

3.2.1 采購戰略

繼續利用成本優勢，對可控成本，在保證質量的條件下，努力降低，所以采購是降低成本的第一步。對于采購戰略，首先分析采購的基本要求；其次進行對采購有效的物流管理，針對于餐飲業采購的特殊要求進行采購實施。最后進行采購的優化策略，包括：利用信息平臺實現采購資源共享，加強原料采購數量的管理，聘用合格的采購人員。

3.2.2 服務戰略

提升服務質量，增強自身競爭力。打造有地方口味為主題的服務，使客戶有歸屬感，增強客戶粘性。首先分析了客戶服務的重要性，其次提出客戶服務的具體策略，包括：禮貌待客，周到服務；顧客至上；穩定餐飲店的常客。

3.2.3 人力資源戰略

利用已有人力資源上的優勢，加強管理上，打造一支專業化員工隊伍。同時，開展新的培訓方式，培養優秀經營人員，并加強激勵獎懲措施。對于人力資源戰略的研討，首先調研了我國中小型餐飲企業人力資源管理結構存在的缺陷，進而提出各餐飲企業人力資源管理水平的對策。

3.2.4 信息化管理戰略

在我國餐飲企業信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化戰略在湘江閣餐廳管理中的具體實施。包括：電子商務網站的運用、前廳管理系統、后廚管理系統和財務管理系統。同時充分運用互聯網營銷手段，提高企業美譽度，同時加強其他宣傳措施。把握常州經濟增長的趨勢，擴大經營范圍。