導語：如何才能寫好一篇項目經理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、項目經理要有較強的觀察分析能力，能夠透過現象看本質，規劃出執行步驟和措施；

二、項目經理需要有較強的經算能力，能夠掌握具體任務的成本、工期及進度；

三、項目經理需要思路清晰表達準確，能夠把遇到的問題、過程、解決方案，清晰地反饋給客戶；

四、項目要較強需求分析確認意識；

五、項目要有較好需求變更控制技巧，做到項目成果于需求變更的雙向跟蹤；

六、項目經理要有較強的綜合調度技巧和能力，對項目各環節清楚，也能使別人清楚，還要合理何時合適地調度各類人力資源。以上使我從實際項目建設過程總結的經驗，現在我分別一一詳細闡述，以供參考，相互學習。

正文

2006年，我作為項目經理參與了青島市應急聯動指揮系統的建設。該項目是奧運會帆船比賽城市青島的110、122、119三警合一平臺及應急聯動單位協作平臺，為了提升整個城市對應急突發實踐的響應效率和處置能力而建設平安奧運而做。該項目的主持單位是青島市公安局，項目構成有110、122、119接警平臺，處警平臺，聯動平臺，計算機網絡，服務器，視頻監控及錄音服務系統等。

在項目建設過程中，我從客戶需求調研、需求設計、需求確認、軟件開發、整體實施各個環節的實際工作體驗中，發現項目經理的能力幾乎市項目成敗的一個決定性因素。在項目經理作用于項目建設諸多能力中，我覺得以下幾個方面尤其重要：

一、觀察分析能力。

能夠面對綜合復雜的現象，分析處問題本質所在，抓住主要矛盾，并且很快建立應對步驟及措施，項目建設過程出現的問題都能被及時解決，項目才能順利進行。具體來說，對于出現的問題和現象，項目經理能夠分析出“是什么”，又能指出“有什么”（有哪些細節），進行采取合理的“怎么辦”（解決問題的方法和步驟），最后再說明“影響什么”（有哪些風險）。這樣，項目建設才能清清楚楚地進行（每一個干系人了解清楚），有條不紊地開展（每個人力資源明白措施及步驟）。觀察分析，是一個綜合能力。學者經書子集學富五車可謂之淵博；而運籌帷幄決勝千里方是致勝之道。項目經理應該注意將所學用于實際的觀察分析，從復雜的想象中指出應對措施和步驟。商鞅變法時，遍歷秦國風土人情，觀察分析所存在的想象及問題，指出解決各類問題的步驟及措施（各類法令），就是一個典型的觀察分析能力運用的結果。重視觀察能力的培養和練習，項目才能走出項目的迷霧，讓自己清楚，才能讓別人清楚。我在青島項目建設后期，總是習慣于清楚地分析問題“是什么”，指出“有什么”，設計“怎么辦”，讓觀察分析能力充分發揮，所起的作用和前期有明顯區別，終于由客戶的抱怨轉化成贊成。

二、精算能力。

大型項目建設，不是個人單槍匹馬獨闖獨斗；而是一個團隊協同作戰。常聽到一句話：“老虎統帥的綿羊可以戰勝綿羊統帥的老虎”，正驗證了這個道理。想做好統帥，就要了解和熟悉每一個細節，知道整個項目有哪些子任務，分解到哪些人力資源來完成，并評估到工期和進度。如果出現遺漏，就會造成工期延誤。精算能力，正是體現項目經理這方面的才干。我在青島項目建設之初，簡單地分解工作任務，結果造成工作任務遺忘，工期受到延誤；后來認真分解任務，精算到位，合理分配每一個細節，項目工期才得以彌補。

三、思路清晰表達準確。

如果自己的思路都不清楚，怎么讓別人清楚呢？我們在生活中，經常碰到這樣的人。他說話時，東扯一句，西扯一句，聽著不明白他的中心思想，很難理解他所表達的事物。與其說思路清晰表達準確是一種能力，還不如說其是一種意識。這個技能從小學課文都已經開始練習了（小學課文都將中心思想和段落大意），應該每一個人都做好。如果說話前，先想一想自己要說的中心思想，然后在逐步分層表達，每一個都能說清楚自己要表達的意識。但是很多偏不這么干，沒想好怎么說就開始表達，聽得別人云山霧罩。包括我自己，在青島項目建設之初，我說話前不喜歡做語言上的準備，說得別人越聽越糊涂。后來我堅持，表達前先設計思路，然后在準備語言進行準確表達，就避免了客戶越聽越糊涂的現象。

四、需求分析確認意識。

項目尤其本身的特點，就是一次性滿足固定客戶的特殊需求。項目經理說做的目標就是滿足這個客戶需求。需求是什么，有什么，怎么辦，項目經理需要于客戶溝通，獲取確認后，方是客戶所要的需求。需求的確認就是完成這個工作的。項目經理應該使需求的理解，需求的設計結果得到客戶確認；否則一個沒有經過客戶確認的需求和設計，使工程返工，推倒從來，白白浪費成本的導火索。我在青島項目經歷過這樣的教訓，客戶提出需求后，我盲目開工，結果客戶不滿意，團隊成員抱怨，成功工期都出現了問題。后來堅持需求簽字確認，就大大降低了返工的概率。

五、變更控制技巧。

項目經理需要較好的需求變更控制技巧。對于項目的建設，由于客戶隨開發方一樣，都是一個逐步熟悉的過程。項目的需求變化使一件很普遍的事情。有的開發人員抱怨客戶變化無常，一天一個樣。其實這是沒有站在客戶的立場想問題。對于需求變更一味地接受，增加公司的成本，也會造成工期延誤；一味地拒絕，客戶難以滿意，甚至反感。其實這里需要一定的技巧和方法。其一、使客戶準確完面地提出問題，堅持走一定的變更流程。例如需求要經過變更會議多方全面討論分析，再經過需求理解設計，風險分析及實施分析等。其二、經過簽字或者其他形式的確認。這樣需求變更不是一個客戶隨意的行為，避免客戶故意生事；開發方也能避免無效的多次返工，即使返工也是各方干系人都認可的工作。

六、綜合調度能力。

項目經理對整個工程的把握，知道在合適的時間，調用合適的人力，完成合適的任務，使整個項目進展按時按步進行，體現其綜合調度能力。大型項目建設是一種復雜而艱巨的任務，項目經理需要完成的事情很多。整體性思考問題，合時合適地安排調度，時其另一個重要的技巧。

以上是我在實際項目中體會的經驗。其實在項目建設過程中，項目經理需要總結和吸取的經驗還很多。項目經理應該從實際出發不斷地總結、學習和體會，以讓自己項目管理能力日趨完善。

篇2

關鍵詞：項目經理 培養模式

目前，在全球最發達國家的政府部門、公司和軍工企業機構中，項目管理已成為其運作的中心模式，以項目管理為中心已經成為企業提高核心競爭力的有效手段。在西方發達國家，由于項目管理受到廣泛重視，項目管理專業人才（即project management professional，簡稱PMP.在中國，一般稱為項目經理 ）供不應求，取得項目管理專業學位已經成為繼工商管理碩士學位之后的又一熱點。

但是，在我國進行的一些調查研究也發現，目前我國項目失敗的比例非常之高，有不少破產的或陷入困境的企業則大多是由于失敗的項目所導致的，而使許多企業項目失敗的原因往往主要歸結于項目經理在項目管理方面出了問題，因此，這一方面說明項目管理在我國存在著巨大的需求和市場潛力，另一方面也告訴我們，我國還缺乏從事項目管理的人才，企業需要一大批了解市場、懂經營、會管理的項目經理。

項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，其管理對象是項目，是一項動態性很強的任務。隨著時代的變遷，項目管理經歷了從傳統到現代的發展過程。項目經理的任務也相應發生了變化，對項目經理的要求也越來越高。傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執行者，而現代項目經理不僅要掌握系統的項目管理知識，還要具有用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，以及經營管理等其他多方面能力。因此，培養和造就一大批合格的、優秀的項目經理，是企業一項長期的、戰略性的任務。筆者就項目經理的培養模式談談一些粗淺的看法。

選好項目經理

項目經理是項目管理的最高責任者和組織者，其地位和作用決定了項目經理應具備較高的思想和業務素質。因此，選好項目經理是培養項目經理的一項重要工作。應挑選什么樣的人作為項目經理的候選人呢？筆者認為，候選項目經理至少應具備如下的基本素質：

要有強烈的事業心和責任感

一個項目經理應責無旁貸對社會負責，對企業負責，對工程負責，對項目成員負責。這就需要有強烈的事業心和責任感，有一種忘我的奉獻精神，把自己最大的潛力、智慧、能力全部調動起來，投入到工作中去。

要有超前的創新意識

創新是項目管理的靈魂。一個項目經理如果沒有強烈的創新意識，項目管理就不會有創新。所謂創新，一要敢創，二要求新。敢創，就是別人干過的項目要爭取比他們干得更好，誰也沒有干過的項目要敢予承擔，而且要干好。求新，就是項目管理的思維方式要獨特，項目管理的方法手段要科學，最終形成項目管理的新思想、拿出項目管理的新辦法、干出新成果。

要具有一定的領導能力和協調、溝通能力

項目經理應能對整個項目的運行狀況進行協調，把企業所有部門或專業有機地結合起來。同時，能不斷尋求最好的管理辦法，最大限度地改善、調整工作方法，加強項目團隊建設，多與項目成員溝通，增強項目團隊的凝聚力，調動每一位項目成員的積極性，群策群力，共同完成項目的總體目標。

要有項目所屬學科（專業）基礎知識及相關技術經驗或項目管理、法律等知識

作為項目經理，需具備項目所屬學科或專業的基礎知識，拓展與項目相關的經濟、法律方面的知識，熟悉與完成項目所需的技術、技能。同時，還必須了解現代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理的知識。

要有顧大局、識大體的胸懷和堅持為人民服務的宗旨

項目經理要站在對企業負責和對項目負責相統一的高度上來認識處理問題。要清楚自己所管理的項目在企業中的地位和作用，努力或超額實現企業對項目的期望值。當個人利益同企業的利益，同項目成員的利益發生矛盾時，要無條件地服從人民的利益，服從大多數項目成員的利益。

要有健康的體魄、充沛的精力

由于項目的一次性、限制性等特點，項目經理常常要超負荷工作，因此，只有年富力強，具有健康的體魄的項目經理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到項目管理工作之中。

加強崗位培訓

由于項目管理應用領域的擴展和各種知識、技能、手段以及技術在項目管理中的運用，要求項目經理能勝任更為復雜的工作，參與到需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位管理，因此，對具備項目經理基本素質的人員需要進行項目經理崗位培訓，以達到項目經理所需的能力，優質地完成全部工作，實現項目目標。

筆者認為項目經理的崗位培訓要采取如下方式：

在項目管理實踐中“傳幫帶”

在由老項目經理承擔的項目中，配備1～2名候選項目經理，在項目管理中充當老項目經理的助手，跟著老項目經理學習項目管理技術；或者規定由候選項目經理作為項目的第二承擔人，以便在老項目經理的幫助下，促使候選項目經理盡快獨立承擔項目。

短期集中組織學習現代項目管理知識

在挑選出一批候選項目經理后，集中一段時間，脫產到高校或有關機構學習現代項目管理知識，對現代項目管理有系統的感性認識。

在項目與項目之間開展交流活動

企業內部的各個項目之間，定期或不定期地開展有關項目管理的方法、技能和技術的交流。通過交流，及時吸取失敗的教訓和學習成功的經驗，促使候選項目經理快速成長。

經常開展項目內部的團隊活動

經常進行項目內部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中創造出一種開放和自信的氣氛，建立彼此之間的信任，及時解決項目工作中產生的各種沖突，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，又可以進行信息和情感上的溝通，對項目的近期工作情況進行總結，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，提高候選項目經理解決實際問題的能力。

掌握系統知識

由于項目涉及的專業領域十分寬廣，而項目經理無法成為所有專業領域的專家，因此，不能要求項目經理精通所有的專業領域。但是，作為項目管理的領導者，項目經理應該掌握現代項目管理知識體系，尤其是應該掌握由美國項目管理學會（即PMI：Project Management Institute）開發的項目管理知識體系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同時，還應該掌握與項目管理有關的管理、法律、經濟知識和與完成項目相關的專業知識。

上世紀80年代以來，建設部、電力部、化工部、煤炭部等相繼開展了承包商項目經理和監理工程師培訓，不少高校也開出了項目管理的課程。為了不斷地提高項目經理的知識水平，筆者認為應該用“兩條腿”走路的方式，即一是在企業或者相關協會舉辦短期的項目經理在崗培訓，提高項目經理的思想水平和基本的項目管理基礎知識；二是在高等學校設立項目管理學科（專業）點，分別招收攻讀項目管理專業學位（學士、碩士、博士）的本科學生和研究生，系統地講授項目管理的各門課程。獲得相應學位以后，再規定必須在企業從事項目管理工作一定的年限，然后通過資格考試，給予不同級別的項目經理的資格認證。

借鑒國際經驗

上世紀50年代已把項目管理作為一種重要管理手段的西方發達國家，項目管理已初步形成了學科和行業，應用領域也已從建筑、國防、航天等少數幾個行業擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發、制藥業、金融業等行業乃至政府機關。分別成立于1969年的美國項目管理學會（PMI）和1975年的國際項目管理協會（即IPMA：International Project Management Association）非常重視項目管理專業人才的培養和資格認定。這兩個組織每年（或每兩年）都進行很多行業性和學術性的活動，尤其是IPMA，還提供范圍廣泛的產品和服務，包括項目管理的研究和發展、項目管理專業人員的培訓和教育。

為了使更多的項目經理得到培養和獲得資質證書，筆者認為，我們應當在借鑒、吸收國際經驗的基礎上，擬訂我國的項目管理實施準則，提升我國現有的項目管理知識水平，建立全國項目經理培訓網絡，在高校設置項目管理專業，培養高、中級項目經理，推行項目經理職業化，積極開展項目管理學科的國內外交流、研討和理論方法研究，爭取在項目管理理論和方法上有所突破和創新。

制定激勵約束機制

為激發項目經理開拓、創新的敬業精神，增強項目經理對企業、對項目的責任感和使命感，促使項目經理不斷成長，并確保項目取得最佳經濟效益，企業必須建立一套激勵和約束項目經理的機制。

激勵和約束是一個共生體，有激勵就要有約束，沒有約束的激勵不能起到激勵的功效。因此，對項目經理的約束，可以確保激勵項目經理的效果，促使項目經理快速成長。

健全考核評估體系

全面、公正、客觀、科學地考評項目經理的工作，分析失誤的原因與成功的經驗，從而給予正確的評價，以便鼓勵項目經理繼續不斷進取，督促后進，是培養項目經理的重要一環。如何判斷項目經理在項目管理過程中做出了成績，能否實現對項目經理的激勵和約束，企業還必須建立和健全針對項目經理的績效評估體系。

制定項目經理的績效評估指標體系，要本著有利于促進企業發展和充分調動項目成員積極性和培養德才兼備的項目經理的原則。筆者認為，在制定項目經理的績效評估指標體系時，一定要考慮如下幾點：

全面性。項目經理是企業的基層管理者，因此考核指標體系的制定應從企業的經營效果出發，要從項目總體成效，時間管理成效，團隊管理成效，工作關系處理成效四個方面綜合考慮，才可能對項目經理的工作成績做出全面而客觀的評價，并最終起到對項目經理的激勵和約束作用。

動態性。考核指標體系的定量標準應考慮項目從開工到完工驗收的整個過程，既重視結果又重視過程，與項目的控制進程結合起來。因此，指標體系的定量標準既要符合各分項項目的綜合指標，又要符合整體項目的綜合指標。

激勵性。考核的目的是激勵項目經理提高管理水平，鼓勵項目經理在項目管理工作中把企業利益放在第一位，同時能夠充分提高項目經理的積極性。因此，在制定考核指標的定量標準時要認真考慮項目團隊和項目經理的需求，使考核指標具有能激勵項目成員和項目經理的作用。

可操作性。考核指標體系的定量標準從標準設置到定量的測定，在實際操作中應做到明確、簡單，對不同企業甚至不同項目的項目經理均可施行。

參考資料：

1.劉國靖，“以項目管理為中心打造企業核心競爭力”，管理工程學報，2000

篇3

尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好！

首先感謝和勤三年來對本人的培養與教誨并且提供了這樣一個機會，也感謝領導和同事們在工作中對我的信任和支持。我是高曉輝，來自**。有幸參加公司競聘，但這是一次展示自我、認識自己的機遇，更是一次相互學習、相互交流的機會。

今天我競聘的崗位是技術支撐管理員。我清楚地認識到，要成為一名合格的技術支撐管理員不容易，做為一線業務的支撐，不僅要有實干精神，還要善于謀略；不僅要熟悉各項業務，還需要有廣博的知識和高超的組織管理水平。我之所以要競聘這個崗位，是因為我覺得我完全有能力勝任這項工作。因為我認為自己具備以下幾個方面的有利條件：

1、本人具有正直的人品、良好的修養以及完善的工作作風。做為管理員，必須先做好人。

2、本人在浦東區域擔任搶修主管，對浦東的地理環境及領導、工作人員都比較熟悉，并且有著良好的口碑，我堅信在我和全體員工的共同努力之下，必定能協調好與客戶之間的關系，以確保客戶滿意度。

3、我有飽滿的工作熱情。我將用百分之百的熱情投入到工作當中去，讓公司的業績更上一層樓。

如果能夠得到領導和員工的信任，在這次競聘中我能有幸當選的話，我會牢牢把握"快、深、實"三個字，即：

進入角色要"快"。我要盡快地轉換角色，更新觀念，調整好自己的心態和工作方式，與公司領導形成合力，以一種嶄新的視覺看待問題，解決問題，使自己的所作所為能夠從公司的戰略出發，從公司的利益出發，從員工的利益出發。

學習知識要"深"。我會以強烈的緊迫感和責任感抓好學習，誠懇地以身邊人為師，以互聯網為師，自我加壓，勤學好問，聯系實際，善于總結，既要融會貫通業務知識，又要虛心采擷工作經驗，盡快轉化為自己實際的工作能力。

在日常工作中注重"三勤"。一是腦勤，勤學善思，注重研究剖析KPI指標，作出解決方案，解決網絡運營中的難點問題；二是腿勤，以每一分鐘維護網絡為根本要求，走入基層跟著員工維護搶修，不怕多跑路，不怕多流汗，舍得花氣力，帶動員工的工作積極性，把維護工作做實做細；三是嘴勤，多向領導匯報情況，多向有關部門通報情況，加強溝通，密切協作，樹立活躍、高效的企業形象。

空談誤事，實干興邦。我雖然沒有什么豪言壯語，也沒有什么搏大精深的施政綱領。但我深知事業如山，同時我也清楚自己還有不適應這個職位的另一面。但我相信有在座的各位領導、各位同事的幫助、支持和配合，我有信心、有能力出色地做好這項工作，當好一名稱職的項目經理。

篇4

關鍵詞：軟件項目管理；項目經理；項目計劃

軟件行業在現在的眾多行業里是一個極具挑戰性和創造性的行業，體現了軟件開發者的智慧和汗水，同時軟件開發是一項復雜的系統工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發人員來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

一、軟件開發中實行項目管理的意義

項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。

隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，項目開發的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項目管理中存在的誤區

現在大多數企業都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區，主要表現在：

1項目經理不夠專業。在軟件企業中，缺乏專業的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

2項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。

3缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

5風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。

6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協作。這些現象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。

三、解決軟件項目管理中存在的誤區的有效策略

要想解決上面描述的誤區，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：

1項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。

2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

3加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

6項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

篇5

我叫張柏林，漢族，四川省瀘州市人，現年67歲。今天，我懷著無法激動的心情，揮筆疾書，來表達我對市委主要領導、市政法委領導和公安局局長楊秀澗等領導的感謝和敬意，表達我對市公、檢、法機關的感謝和敬意，發自內心地向您們道一聲聲：“人民的好公仆、人民的好衛士，您們辛苦了！”

事情的經過是這樣的：1999年**月，我受貴州省市招商引資政策和管道燃氣項目的前景所吸引，千里迢迢、風塵仆仆來到貴州省市投資，想在此地實現宏圖大志，做一番大事業。到2002年，幾年間，在自己開發的項目上總投入超過600萬元。正當自己躊躇滿志，準備再接再厲，把企業做強做大時，但由于選擇合作伙伴不慎，致使我本人的投資被他人全部侵占，多年來一直未得到解決。來的時候，自己信心百倍，想著可以把自己所精心考察的項目建成一定規模，在企業界有所建樹，誰知，天有不測風云，人有旦夕禍福，自己竟然會讓別有用心的人侵占了我的投資，當時，感覺是走投無路，非常絕望和悲傷。

2008年，我抱著試試看的念頭，找到貴州省地區當時的專員、現在的書記同志。當領導的面，我把的情況講清后，在他的直接批示下，市公安局于當年立案，經過偵查、逮捕、，犯罪嫌疑人得到了應用的懲罰。更難能可貴的是在市政法委書記、公安局長楊秀澗同志的直接指揮、組織、協調下，公安、檢察院、法院緊密配合，為我追回損失900萬元。近幾年來，市以建設“平安”為目標，通過開展打黑除惡、命案偵破、禁毒等專項斗爭，取得一系列令人矚目的成績，從根本上改善了全市的投資環境。努力營造“親商、安商、扶商、富商”的環境。這為打造“平安”營造良好的社會環境，有效地保障和促進了全區經濟社會健康發展。

作為一個外省企業，在這里能得到市委、政法委領導無微不至的關心，使我深受感動，我從市委、政法委領導的身上看到了我們黨的優良傳統，看到了“立警為公，執法為民”的真正體現，我看到了“梵天凈土，桃源”的縮影。特別是市公安隊伍，是一支領導有力、訓練有素、作風過硬、紀律嚴明、執法嚴格的鐵軍。干警們顧全大局的觀念、愛崗敬業的精神、嚴謹務實的作風值得我們認真學習！讓我們在市委、市政府的堅強領導下，按照市委政法委的統一部署，進一步發揮我們企業界的作用，為促進地方經濟又好又快發展、社會和諧穩定做出新的更大的貢獻！

篇6

基于戰略人力資源管理理論，探索項目型組織的戰略內容和戰略過程，建立項目經理培養體系模型。模型從戰略資源角度展開分析，建立項目經理培養管理的戰略視角，構建項目經理培養管理要素框架。并依托此框架，結合參考模型，剖析各要素項。模型可為組織的項目經理培養體系的建立提供參照。

關鍵詞:

戰略管理;項目經理;培養體系模型;人力資源管理

0引言

隨著國際、國內環境日趨復雜，組織戰略的實現越來越依賴于組織的核心競爭力。而項目(泛指項目組合、項目集、多項目、單項目)是組織戰略實現的經典模式。項目管理的核心智力資源———項目經理，成為項目型組織核心競爭力的重要支撐。基于此，本文對戰略型組織的項目經理培養體系模型進行探索，旨在為組織的戰略人力資源管理提供支撐，為項目經理的培養契合組織戰略提供銜接，為組織戰略落地提供項目經理資源保障框架，并為組織的項目經理培養體系建設提供參照。

1模型概述

人力資源戰略作為組織戰略的重要組成部分，其形成可以從三個方面考慮:①組織愿景。組織愿景會投射、衍生組織的人力資源愿景與使命，并進一步策動形成人力資源戰略的內容。②組織戰略。組織戰略本身也要包括人力資源戰略相關內容。③業務領域戰略。以業務領域戰略的實現為依據，其實現需要職能戰略的支撐，包括財務戰略、人力資源戰略等，所以組織戰略的實現要求對人力資源戰略的產生提出需求。綜合以上三個方面可知，依托組織環境，演繹出組織的人力資源戰略。人力資源戰略的一個重要構成是項目經理戰略。分解項目經理戰略，構建項目經理培養管理要素，包括組織環境、培養目標、勝任力、人員現狀、培養需求、培養細化目標、資源配備、培養模式、培養內容、培養保障、培養評估、培養激勵、選拔任用、職業發展等。模型以粗豎線為界分成左右兩部分:左側為組織戰略構成，右側為戰略人力資源管理———項目經理培養管理的要素。項目經理培養體系模型是動態模型，其構成內容可根據內外部環境、組織戰略進行動態的調整和適應。

2培養管理要素

2.1環境

這里的環境指組織內部環境。(1)組織設計。模型需要考慮組織的業務背景、正規化程度、結構、角色與職責、規模、管控幅度、作業流程、管控方式、溝通方式、決策方式等要素，確定項目管理的組織架構設計、層次化的項目經理梯隊設計、層次化的項目經理崗位(職位)設計，以及項目經理培養的組織架構、崗位(職位)、角色等。(2)政治。模型要體現項目經理成長的政治土壤。一方面，需要設計項目經理在組織中的地位、身份、權利、影響程度，以及項目經理的權利與責任的匹配關系;另一方面，需要設計項目經理在目標實現時受益的程度，以及項目目標實現出現問題時項目經理受責難的程度。(3)經濟。模型要體現一定的經濟要素，需要設計項目經理在組織中的產權結構地位、勞動關系、分配策略等。(4)文化。模型要結合組織的價值觀，需要設計項目經理的價值假設、價值接受程度、價值體現程度。一方面，要體現項目經理的組織情節，如自信、愉悅等;另一方面，要體現項目經理榜樣設計。(5)學習。關注項目經理的心理防衛，并在相關管理環節體現相關對策，如在行動學習中體現“雙環學習”等。(6)制度。模型的制度化要素，是模型得以落地為管理體系的重要條件。

2.2培養目標

按照戰略人力資源管理的慣用解釋，項目經理的培養目標可以分解為質量、結構、數量［1］，并在此基礎上，拓展一個“變動速度”，以體現戰略人力資源管理的動態性。基于組織的人力資源管理戰略、項目經理戰略衍生出項目經理培養的宏觀目標，也就是項目經理培養的戰略目標。(1)質量。質量是項目經理素質的基本要求，主要是從項目管理的宏觀需求角度出發提出的基本要求，最好是量化的，就像組織的質量管理體系中的質量目標。例如，“提升項目經理的素質，在管理、技術、業務、行為等方面全面發展，保障工程實施健康持續，工程質量在3年內上一個新臺階，返工率為0，事故率為0”。(2)結構和數量。項目經理隊伍基于能力差異形成層次化、結構化的梯隊。例如，項目經理可以分成資深級、高級、中級、初級。基于組織的核心能力需求，確定項目經理梯隊的各個層次人員的結構、數量目標。(3)變動速度。建設以上質量、結構和數量的項目經理隊伍需要的時間周期，及其在周期中的變化情況。這個周期可以分解成階段管理。在這個周期中，質量、結構和數量的變動程度與趨勢與戰略目標或者業務目標的相關性體現著戰略平衡。例如，某銀行軟件中心經過一段時間的項目經理培養后，項目經理的分布呈現一定的態勢。各開發部當前項目的數量、各部門項目經理數量(歷史形成的)這兩條曲線呈現出一定的抱合性;各部門中級及以上項目經理的數量曲線(歷史形成的)與上面兩條曲線也呈現出一定的抱合性。這說明，經過一段時間的培養后，項目經理的數量和結構分布是基本合理的，變動情況也是較為理想的。管理實務事實，其充分體現了基于組織戰略、業務戰略展開的職能戰略———項目經理培養的戰略傳導性、戰略平衡性。

2.3勝任力模型

基于組織的核心能力要求及人力質量目標建立組織的項目經理勝任力模型。例如，基于項目經理勝任力模型框架［2］，建立項目經理勝任力模型。

2.4現有人員評估

基于組織的項目經理勝任力模型，構建項目經理評估體系，如組織內部可以采用項目經理(資格)認證，評估組織中現有人員群體的能力狀況，包括核定群體中符合能力標準的人員數量、各個能力等級人員數量、預備隊的數量等，確定群體人員在質量、結構、數量方面的現狀以及變動速度預期。

2.5培養需求分析

基于宏觀的培養目標和現有人員的評估結果，進一步從多個視角分析項目經理的培養需求。(1)環境。對前文提到的“環境”要素進一步分析，同時研究組織外部環境，考慮關于項目經理的產業(行業)政策、能力水平、市場供求、薪資待遇、競爭，以及所在產業的利潤狀況等。(2)領導。需要分析領導對戰略的詮釋方法、落實戰略的導向、管理風格、責任意識、風險偏好與容忍度等。(3)專家。可以利用組織內部、外部的專家資源，形成專業性培養需求。(4)戰略組合。需要對項目組合、項目集、項目及其他組件的任務特性進行分析，在治理、管理方面進行剖析，確定項目經理培養需求。(5)行為與績效考核。通過工作場景跟蹤觀察、關鍵事件訪談、調研問卷等方法，結合績效考核數據，對項目經理的行為進行分析，形成實踐性較強的培養需求。(6)目標與標桿。基于以上分析結果，結合宏觀培養目標和勝任力模型，考慮現有人員分析結果，形成較為完善的項目經理培養需求。

2.6培養細化目標

基于培養需求，細化宏觀的項目經理培養目標。這個細化更像是戰略部署，對整體性目標分解形成分階段實施目標。如“5年內，培養400名項目經理;其中，前3年培養項目經理的數量不低于300人，中級及以上項目經理的數量不低于150人”。這是對5年期目標的基本細化。細化質量、結構、數量、變動速度的目標，需要注意以下幾點:①不能以降低各層次項目經理的能力標準為條件;②整體數量和級別配比設定，需以歷史數據、當前員工狀況為依據;③目標與隊伍實際狀況、使用需求出現偏差是正常的;④目標的設定，需要考慮各級別項目經理使用的柔性，增強適用性;⑤以勝任力為基礎的建設不是一蹴而就的，不能一味追求數據或結構圖型的完美。

2.7資源配備

項目經理的培養需要配置合適的資源，需要納入組織的戰略預算中。

2.8培養模式

基于受眾的接受方式，培養模式可歸納成五大類:①群體接受式，如傳統授課、多媒體授課等;②群體交流式，如頭腦風暴、游戲法、案例研究、論壇、研討會、沙龍、管理復盤等;③個體體驗式，如角色扮演;④個體實操式，如掛職、工作輪崗、工作指導、教練法、實任崗位等;⑤個體自我學習，如傳統書刊學習。可將以上這些培養模式用于組織項目經理的培養。

2.9培養內容

項目經理的培養包括知識技能和實戰訓練兩方面內容。依據勝任力模型，結合培養需求，設計知識技能體系和實戰訓練體系。提供兩個軟件行業的參考模型，供參考。(1)知識技能體系。重點設計了管理領域，包括項目管理、組織環境、行為三個維度的課程;對于其他領域，如IT、業務等維度，由于行業差距較大，沒有進行設計，可在具體應用環節參照管理領域設計。(2)實戰訓練體系。項目管理是實踐性很強的工作，項目經理只有經歷一定的實戰訓練，才能駕馭更多、更復雜的管理實務。將交付的項目個數、管理項目的年限、交付的工作量等三個參數結合來定義實戰訓練規則:①資深級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過8個項目的完整、成功交付或8年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量是在10000人天以上。②高級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過5個項目的完整、成功交付或5年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量在7000人天以上。③中級項目經理。在項目經理崗位上，至少要經歷過3個項目的完整、成功交付或3年的累計項目管理經驗，且交付的項目中，至少有1個項目的工作量在5000人天以上。④初級項目經理。3年及以上開發實踐經驗;在子項目(模塊)管理負責人崗位上，至少要經歷過3個子項目(模塊)的完整、成功交付或3年的累計子項目(模塊)管理經驗;交付的子項目(模塊)中，至少1個子項目(模塊)的工作量在1000人天以上。

2.10培養保障

(1)領導。項目經理的培養，只有得到各級領導的支持，才能保證這一戰略的落地。(2)組織審計。需要開展組織架構、崗位(職位)、角色的審計，跟蹤這些配置是否落實。(3)資源審計。需要開展資源審計，跟蹤人員、設施、預算是否到位。(4)過程審計。需要開展過程審計，跟蹤培養制度體系中的各個過程執行是否合規。(5)交付審計。需要開展交付審計，跟蹤培養工作的各個過程的階段交付物和最終交付物是否合規。

2.11培養評估

提供一些軟件項目經理培養效果評估指標，供參考。(1)整體效果評估。①隊伍整體數量指標。適用度=項目經理的數量/在運行任務數量，該指標衡量項目經理隊伍的整體數量滿足管理需求的程度。群體占比=項目經理的數量/開發人員總數量，該指標衡量項目經理隊伍群體在開發人員群體中的影響效應，這是一種知識與技能的影響效應。②隊伍結構數量指標。級別分布=某一級別項目經理數量/項目經理總數量，該指標反映項目經理按級別的分布特性，如果項目經理總人數捉襟見肘，該指標無多大參照意義。結構匹配度=某一級別項目經理數量/應管理類型任務數量，該指標衡量各個級別項目經理滿足管理需求的程度。結構趨同度=級別分布/任務分布，該指標衡量每個級別項目經理的比例與每種類型任務的比例的趨同性。其中，任務分布，指某級別項目經理應管理類型任務占總任務的比例。③交付指標。成功交付率=成功交付的任務數量/項目任務總數量，該指標衡量項目經理隊伍成功交付任務的能力。缺陷基線成長率=(本階段缺陷率基線－前階段缺陷率基線)/前階段缺陷率基線，該指標衡量項目經理隊伍提升項目質量的狀況。生產率基線成長率=(本階段生產率基線－前階段生產率基線)/前階段生產率基線，該指標衡量項目經理隊伍的交付效率。④滿意度指標。整體滿意度=所有項目滿意度的數學期望，該指標衡量項目經理隊伍在組織內部、外部的滿意度。⑤理論知識指標。筆試通過率=組織內部認證筆試通過人數/參加筆試人數，該指標衡量項目經理隊伍理論知識的掌握程度。⑥面試。通過率=組織內部認證面試通過人數/參加面試人數，該指標衡量項目經理隊伍理論知識應用能力，也是筆試的一個補充。(2)個體效果評估。①交付指標。缺陷率=缺陷數量/項目實際工作量，該指標衡量項目經理管理項目的質量狀況。生產率=項目計劃工作量/項目成本，該指標衡量項目經理資金效率及工作量效率。②滿意度指標。項目滿意度=單項目滿意得分/單項目滿意度總分，該指標衡量項目經理工作在組織內部、外部的滿意度。③理論知識指標。組織認證筆試通過與否;組織面試通過與否;其他知識考核方式通過與否。

2.12培養激勵

可以從組織設計與治理、組合與任務安排、學習模式、組織績效等多個維度探索項目經理的激勵，可參照文獻《基于戰略框架的項目經理激勵模型探索》［3］。

2.13選拔任用

對項目經理要因地制宜、量才使用，確立結構化、層次化的使用機制。可以根據項目的行業特色、規模、技術難度、復雜度等指標，建立項目類型;根據項目類型任用項目經理。提供一個軟件項目經理的任用參照規則(表2)，其中項目類型(A、B、C、D)是按照標準功能點規模建立的項目類型。

2.14職業發展

組織應對項目經理有一定的職業發展規劃，較為直接的職業通道就是項目經理級別的成長。同時，需要打通項目經理梯隊與其他技術序列、管理序列的通道，建立項目經理多維度成長渠道。

3結語

本文主要從戰略人力資源管理角度，結合軟件業的一些管理實踐，對項目經理的培養進行嘗試性探索。相關組織可對其進行修繕，納入戰略過程管理，建立項目經理培養體系。

作者：付偉江 牛維棟 單位：中國銀行 中國建設銀行

參考文獻

［1］彭劍峰.戰略人力資源管理［M］.北京:中國人民大學出版社，2014.

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關鍵詞：項目；項目管理；項目組織；項目經理

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

項目管理作為一種相對現代的管理方法越來越受到企業高層管理者的認可與歡迎。許多非項目驅動型也開始在企業中推行項目管理。利用項目管理這種方式來有效控制公司資源在諸如產品開發、流程改進等活動中的使用。當企業推行項目管理時，首先便需要建立起適合企業的項目組織架構。而在組織架構中的一個基本的問題就是項目經理應該承擔什么樣的角色。在許多項目管理教科書中總是把項目經理描繪成一個的CEO，“項目經理應該承擔的責任非常廣泛，從直接指導到間接影響，從管理‘硬’的技術細節到控制‘軟’的人員問題，從開發詳細的項目計劃和預算到協調團隊成員間的分歧和調節干系人的利益。”[1]但是，在一個非項目驅動的組織中，項目經理很難承擔起此一重大角色。他們在組織中地位不高、職權不多，能控制的資源也是很少。從現實的角度出發，把項目經理當成項目的整合者及控制者更為有效些。當然，整合與控制都離不開協調與溝通。

一、項目及項目管理

（一）項目概念

PMBOOK對項目的定義是：“為完成某一獨特的產品或服務的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“項目”是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有著一個明確目標或者目的，并且必須在特定的時間和預算內依據規范完成[3]。項目具有一次性、獨特性等特點。一般而言，項目具有一定的規模及復雜性，需要多個部門的協作。

（二）項目管理概念

項目管理，顧名思義就是對項目的管理，也就是，“為了一個相對短期的目標（這個目標是為了完成一個特定的大目標和目的而建立的）去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目中（水平體系）去。”[4]

二、非項目驅動型企業及其組織結構

（一）非項目驅動企業的概念

在某些企業中，盈虧主要是通過職能線來衡量的，各職能部門是公司的利潤及成本中心。而項目僅僅是為了支持產品線或職能部門而存在。所以，公司的資源尤其是人力資源事實上是由各職能部門所擁有，而不是項目。這種企業我們可稱做非項目驅動型企業，在PMBOOK指南中也把它稱做非基于項目的。

（二）企業的組織結構

企業的組織結構指的是“必須通過相互協作以實現共同目標的群體”。企業的組織結構在很多程度上決定了企業中人與人、群體與群體的溝通與協調方式。

大體而言，組織結構可分為職能型、項目型及矩陣型三種形式。

在職能型結構中，從事相似活動的人被組織到了一起形成一個部門。這是現今企業組織結構最常見的形式。在純粹職能型結構中當項目出現時，通常是在承擔最多責任的那個部門選擇出一位項目負責人承擔起項目溝通及協調的工作。但是，當項目跨越了某一職能的界限時，這種協調效果卻常常很差，因為某一部門項目負責人是沒有權力去協調其他部門活動的。這個項目負責人的出現常常導致了各個部門的內部矛盾。

隨著職能型組織中越來越多項目需要執行，這些項目通常都是跨部門的，需要大量的協調與整合工作，這個時候公司的高級管理層可能會意識到由某個職能部門來負責項目的執行便顯得不再合適。于是某些企業就設置了工作整合的職位，便出現了職能組織的一種變體——直線參謀組織。在直線參謀組織中項目經理從職能部門中分離了出來成為了獨立的職能。但是，項目經理在組織中只是充當了工作控制中心或是信息中心的角色。項目經理的主要職責是讓公司的高層管理者（總經理）了解項目進度并且“督促”或盡量影響各職能經理按時完成工作。但是正如Galbraith所說，“由于這些人沒有正式的權力，因而他們只有依靠自己的技術優勢和人際關系才能使工作有效進行。”[5]因此，在此種組織中只有事務的監督權，工作分配與經驗總結都是由職能經理做出。而且職能經理總是傾向于拒絕執行項目經理的命令，因為如此做就意味著他們承認項目經理有著近似于事業部經理的地位。

項目型組織。企業的結構方式是將員工分組成臨時任務的項目團隊。在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負責，是組織中的業務部門。在項目型組織中，項目經理對于本部門使用的資源具有唯一的控制權。職能部門的主要作用是同項目經理協作、并確保項目經理擁有足夠的資源。項目型組織中，大家都為同一目的而努力，消除了部門之間的壁壘，大大提高了溝通效率。而且權力被項目經理與項目團隊掌握，決策的速度也得以極大地提升。因此，組織可以更為迅速的應對外界環境的變化以抓住機遇或應對挑戰。但是項目型組織通常的人員利用率會較低，導致項目團隊的維持成本過高。

矩陣型組織。企業的結構方式是創造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具有同等的重要性，它是職能型結構與項目活動的結合，是在職能型組織與純粹項目型組織之間尋找平衡。在矩陣型組織中，企業人員由其所屬部門與所指派的項目共享，他們受到項目經理與職能部門負責人的共同管理。矩陣結構的目標是同時關注對外部機遇的快速響應與對內部效率的提高。為了達到這個雙重目標，賦予項目部門與職能部門同等的權力。其把人員以職能部門的形式組織起來，再通過適當的方式把其調配到各個項目中。這樣既可以提高人員的利用率又避免了部門間的壁壘或職能孤立。但是，這種雙層級結構所帶來的諸如權力或控制方面的行為挑戰一直處于變化之中。使得公司的管理人員需要耗費大量的時間用于人力資源的協調。而且當項目組領導與職能部門負責人向其成員傳達了沖突的信息后會使得成員顯得無所是從而帶給其極大地挫敗感。

（三）非項目驅動型企業的組織結構形式

在非項目驅動型企業中因為其身處行業發展遲緩，市場變化也不是很快且項目看起來也不像職能組織一樣對公司的業績起到至關重要的意義，所以，常常采取以職能部門主導的純粹職能型組織或直線參謀型組織。

三、項目經理的角色及職責

（一）整合者

通常項目經理作為一個整合者在項目計劃階段體現得最為充分。計劃本身就是一項整合性的活動。項目計劃就其本質而言就是項目任務、項目進度及資源（人力的或非人力的）的整合。

作為項目計劃的整合者，項目經理需要定義項目整體的目標、確定主要的時間里程碑、定義任務完成的質量和可靠性要求及明確完成項目任務所需的資源水平，并與公司的高層管理者進行溝通以與高層管理者就項目的框架達成一致。隨后把項目的整體目標分解成具體的項目可交付物，并與各職能部門進行溝通。除了把各個可交付物的職責分配給具體的職能部門外，更重要的是讓他們理解項目的整體目標及項目在時間及成本上的約束。同時，要求各職能部門通過工作分解結構（WBS）把各個交付物分解成具體的可控制的任務，并指定任務具體負責人、預計耗時及資源需求。事實上也就是制定出各交付物的具體交付計劃。

但是項目計劃并非到此就結束啦。各職能部門所承擔的項目任務通常存在著邏輯上的聯系。一些任務的開始會依賴于另外一些的任務的結束。而且各部門的交付計劃也會與項目整體的計劃存在著沖突。所以項目經理需要把各項目任務的具體負責人組織起來，對所有的項目任務進行排序，并根據項目的里程碑計劃及整體的資源水平與質量可靠性的要求對具體的項目任務所需時間及資源進行調整，從而形成項目的整體計劃。

如果能夠制訂出完美的項目計劃，那么在實施項目時，項目經理便可以置身事外，因為項目其自身即可正常運行。當然，這種情況幾乎不會發生，所以項目實施過程中，項目經理便不可避免地承擔起控制者的角色。

（二）控制者

項目是不重復的具有一定復雜度的一系列活動和任務。項目任務常常存在著相當的不確定性。項目執行過程便極有可能出現某些任務的超期或預算超支。如不加以控制，這一現象便會蔓延進而影響最終的項目工期及成本導致項目的失敗。

控制可以分為測量、估計和糾正三大步驟。項目經理在項目執行過程中應該定期的通過正式和非正式的方式來報告項目的進度。如果與計劃有較大的偏差，便需要確定引起偏差的行為及可能的起因。最重要的是采取控制行為來修正不利的傾向或者利用有利的傾向。這樣才能有效的控制項目任務的不確定性及由之而來的風險，確保項目計劃得以成功實施。

四、結論

從根本上說，項目經理的責任就是把項目輸入（資源）轉變為項目輸出（如產品、服務等）。為了做到這一點，項目經理需要整合項目的所有資金、材料、工具、設備、信息及人力，協調各職能部門的活動，平衡項目的進度、成本及質量。但是項目整合（實施）的過程通常是存在著不確定性的，需要加以控制。所以，項目經理在項目中最重要的角色為整合者及控制者。

參考文獻：

[1] 杰弗里 K 賓圖.項目管理[M].魯耀斌，董圓圓，趙玲，譯.北京：機械工業出版社，2010.

[2] 項目管理協會.項目管理知識體系指南：第四版[M].王勇，張斌，譯.北京：電子工業出版社，2009.

[3] 威索基.有效的項目管理[M].費琳，譯.北京：電子工業出版社，2009.

篇8

我國的軟件企業大部分是以接項目的形式做為生存和發展的途徑，項目有大有小，大的二三百萬，小的三五萬，因此項目的成敗及效率就直接影響著公司運營成本和利潤以及大家的薪金收入。而項目經理的人選則決定了項目的成敗和收益，因此結合自己的經驗談談項目經理在主持項目實際運作時的二個責任觀點三種協調關系和應具備的四個能力。希望對大家的實際工作會有所幫助！

MIS軟件項目經理應時刻記住自己的兩個責任和觀點：

1、如何盡快地將項目驗收回款，為公司和團隊創造更多的利潤，為下屬帶來更多的利益。

2、如何在做項目的過程中將項目提練成產品。

作者的觀點是以項目提煉出產品并養活產品，而產品則更好地為項目服務以創造更大的利潤和發展空間。

MIS軟件項目經理應具有三種協調關系：

1、協調好和客戶的關系，保證客戶交流時的氣氛活躍活潑，事情做不完，明天可以再做，但客戶的心情一定要開心！

2、協調好和上級的關系，這樣你才會有行使項目經理的職權及爭取到更好的資源配置。

3、協調好和下屬的關系，他們才是為真正為項目打拼并出成績的核心人員。

MIS軟件項目經理應具有的四個能力：

1、學會引導客戶。

作為MIS軟件，會不會引導客戶是整個項目進度的成敗。因為一個軟件公司做項目時一般都有一個半成品，這時候項目經理和客戶談程序時的作用就是舉重若輕，若會引導客戶，則程序的二期開發量將會非常小，筆者當初拿著一個程序版本和客戶談時，連續三個大模塊都獲得客戶的認可，只有3×0.5天工作量，而內部計劃里則是3×20天的工作量的，同樣項目提前了近兩個月就轉入驗收期了。筆者當初獲得這么大的成功，主要有兩點：一是對自身軟件產品非常熟，談時揚長避短，并引導了客戶。二是當時和客戶談時我說的都是模塊的整體業務和模塊的業務流程運作，引導客戶并在大方向上達成了一致，不陷入技術細節。題外話：當時講解時出現保存不正確的現象，我當時則沒陷入這問題，而是說數據保存后將轉入到下一個流程而過關的。

2、對客戶需求的認知及把握開發進度估算

在項目推進過程中，不可避免地出現程序需求差異，需求變更和新需求的情況。此時項目經理就肩負著項目開發周期和任務及資源的調整問題，這就要求項目經理能夠對客戶需求的正確認知和把握及對開發進度的估算。當項目經理面臨著需求變更程序變動時，需在最短時間在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日2、如果做則對整個項目時間周期的影響3、此項工作的重要度和緊急度，應當安排在什么時候做。然后將結果和客戶交流并達成一致，最好用書面形式留檔。以項目中一個三個工作日新模塊的開發為例，在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶，則三個工作日后該模塊就可順利完成并得到客戶的認可。如果不會引導客戶，再加上自己對需求的理解不正確又沒把握好，用上兩個月都有可能，這樣使得合同里是半年的項目最后做成了一年而程序還在開發，項目成了程序垃圾的匯集地。國內不少軟件公司或多或少都存在這現象。

3、如何有技巧地說不和點頭

在項目推進過程中將會出現非常多的需求，其中有些需求是當初沒考慮好，有些需求是迫切的（比如領導發現后提的），有些需求是無理的而且困難度大，有些需求則是沒有意義的，有些需求是技術上達不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調配，有時處理不好就會使得項目驗收遙遙無期甚至和客戶關系變僵，所以此時就需要項目經理有技巧地說不和點頭了。記住一點：客戶是上帝，但你不是基督教徒。筆者有一次在準備將項目轉入驗收期和他們的老總談程序時，那老總要求在一個FORM單獨做報表打印，而我們的報表打印都是集中在一起的，在和那老總交流解釋后我宣布的就是：做，而且連夜趕工，明天一早就得在紙上看到。結果當然是項目順利轉入驗收期了。筆者常用的說不的方法是現在的工作重點是什么什么，你所提的問題我們將在幾個月后程序升級時自動將這需求解決的。

篇9

從一個公司小小的業務員走到今天公司的項目經理，其中的酸甜苦辣，個中滋味也只有自己能夠體會了，不過這些年我一直是通過自己的努力，一步一個腳印慢慢的過來的，這使我慢慢的開始懂得了創業的艱苦，我走到現在這一步，我更加珍惜我的工作了，我將會在工作中盡自己最大努力的。

回顧2012年，在公司各級領導的正確指揮及擔保業務部領導的直接帶領之下，本人始終按照公司2012年工作部署，并根據本人工作實際，緊緊握住做業務和抓營銷兩把鑰匙，在項目經理的工作崗位上做到了努力學習，大膽實踐，轉變觀念，很快適應了我公司快速發展的要求，圓滿完成了全年工作任務。主要情況匯報如下:

一、端正工作態度，堅持勤奮敬業、廉潔自律的職業操守。本人熱愛自己的本職工作，熱心為客戶服務，認真遵守勞動紀律，有效利用工作時間，堅守崗位。需要加班完成工作時，就利用晚上和休息天進行調研和評審報告撰寫，公司下達的臨時工作任務，都能夠按做到按時按量完成。在日常工作中嚴格自律，謝絕客戶多次請客送禮，努力維護公司在客戶心中的良好的形象，也實際提高了自身的職業修養。

二、圓滿完成了項目經理各項業務指標。在2012年中，本人實際完成擔保貸款業務筆數7.2筆，完成任務量的180%，完成業務金額為1050萬元，完成任務量的105%。其中作為項目經理a角完成業務5筆，金額688萬元，作為項目經理b角完成業務2.2筆，金額362萬元，以上本人參與完成的項目共計18筆，業務量總額3612萬元。上述成績的取得得益于公司各級領導的正確領導，同事的鼎立支持，再加上本人堅持不懈的努力和花費了大量的加班時間，可以說每一筆貸款，每一分業務都包含著心血，留下了刻骨銘心的記憶。2012年本人付出了辛勤的汗水，也收獲了成長的喜悅。

三、堅持不懈努力學習，業務理論及實踐經驗得到快速提升。本人在2012年堅持理論學習與實踐操作相結合，通過公司培訓、業余自學多種渠道積累業務知識，并堅持及時總結。年中本人的論文《中小企業文化建設的難題及破解之策》在《**擔保》雜志上發表，受到不少客戶的好評;本人半年工作總結也得到了王總的肯定，擔保項目“人、事、物”原則的思考逐步深入，從單純的“人”、“事”和“物”的三方面擴展到“人”與“事”、“人”與“物”、“事”與“物”的對立統一上。對該原則的深入思考，使得本人業務操作的思路愈加清晰，而不斷的業務積累又反過來促進了對該原則的深入領會和擴展，感覺收益匪淺。

四、加強貸后管理，努力為公司執行力的提高貢獻力量。在2012年公司布置重點進行的gmis系統流程錄入、檔案歸檔及“回頭看”工作中，本人嚴格按照公司要求，認真完成本人項下的任務，努力做到gmis系統流程與項目流程一致;在項目歸檔工作中，本人也按照公司要求按時按步驟移交了檔案資料，同時也通過該項工作，對貸款資料及時查漏補缺，完善了貸后管理;在回頭看工作中，本人按照公司整體部署和擔保部具體的安排，對本人負責的貸款企業全部走訪了一遍，其中對重點企業海南**有限公司走訪了3次，對海南**有限公司存貨質押情況不定期抽查9次，較圓滿完成了公司任務，為下一步工作理清了思路。

五、客戶營銷工作取得較大進展。缺乏優質的客戶資源是新項目經理普遍面臨的困難，在2012年全年的工作中，本人時刻將客戶營銷工作作為自己的核心任務來抓，全年度推薦企業加入信用協會共計6戶，其中已放款的有海南**包裝有限公司一戶60萬元，已通過交通銀行評審但尚未放款的有海南**貿易有限公司一戶150萬元，其他正在進行擔保或委貸業務評審的有兩戶，該兩戶計劃發放貸款約200萬元。

在客戶營銷的實踐中，本人深刻領會并堅決貫徹落實王總多次提出的“向客戶上下游延伸的”思路，在實際著手營銷客戶過程中受到業務部潘部長的悉心指導，收益匪淺。最值得稱道的例子是對海南**有限公司的項目操作。在項目調查過程中，本人走訪了**公司下游的十余家印刷包裝廠，在核實**公司銷售收入的同時，也向這些印刷包裝廠宣介擔保公司，了解到了他們的融資需求，解答他們的具體疑問。通過項目經理的言行使他們深切感覺到擔保公司工作人員敬業、誠懇、嚴謹、務實的工作作風，不少企業申請加入了信用協會，其中海南**包裝有限公司和海南**包裝有限公司還通過我公司擔保分別獲得了開發銀行60萬元和50萬元的貸款支持。今后本人還將會繼續貫徹王總“向客戶上下游延伸的”的營銷思路，繼續拓寬客戶來源，深入挖掘發展潛在客戶，將營銷工作向縱深推進。

六、通過較長期的實踐，總結出交行貸款相關流程。通過交行貸款，我公司提供擔保并由開發行再擔保的渠道是公司2012年底開通的新的貸款渠道，但是由于其程序較復雜，且涉及從交行各支行到分行零貸部、法務部、主管行長等多個操作環節，最后還要經過開行審批流程，項目經理操作過程中需要耗費極大的時間和精力。本人在2012年通過海南**有限公司和海南**貿易有限公司兩戶企業在上述渠道操作的實踐，同時在*副總、*副總及*部長的直接領導下，總結出一整套比較成熟和完備的與該渠道相關的資料、文件及操作流程，一方面為今后公司相關業務的順利開展打下了比較堅實的基礎，另一方面使得本人擔保理論知識和實務操作水平上了一個新的臺階。本人認為，必須及時總結工作中的經驗教訓，對指導日后的工作大有裨益，今后本人仍將堅持不懈抓緊。

剛剛過去的2012年對公司對本人都是收獲的一年，但是也暴露出了不足和缺點，如客戶資源仍然較匱乏，業務水平較老項目經理存在較大差距，管理細節尚不能達到完善等等。因此，在今后的工作和學習中，本人將繼續把做業務與客戶營銷相結合、與總結經驗教訓相結合、與個人性格改善相結合、與鍛煉意志相結合，努力探索擔保業務與法律業務相互促進的新途徑，努力將自己鍛造成為一個具有復合型知識、開發型性格和堅強意志力的合格的項目經理。

篇10

項目經理的工作計劃(1)

一、提高與人勾通能力

在項目施工過程中，經常會遇到甲方、監理、多個項目施工的負責人相互影響的時候，處理各方之間的關系，加強勾通必不可少。

二、提高項目施工的管理規范

1、規范文檔模板

對于政府相關單位的項目，與企業單位的項目有很大的不同，不只是施工完成任務，驗收付款就行了，里面所涉及到的流程，規范文檔都是重要的組成部分，在驗收和結算的時候，是一個必不可少的，在去年，我所負責的襄陽輸油處就是一個政府項目，光是走流程所用的文檔都裝了一大摞，而每個文檔所涉及到的甲方、監理、各個項目的施工方的簽字蓋章，就是一個要花大量時間去處理的事情，這些相關的流程，文檔都有一個固定模式，在今后的工作中，我會把這些相關的模板全部備份下來，留作以后施工。

2、嚴格管理施工

我們的項目建設主要是機房建設，機房建設項目的施工是多個分項結合的一個項目，包括裝修、監控、綜合布線、防雷接地、配電、空調、新風，所涉及到的方方面面很多，嚴格要求安裝圖紙施工是必需的。

三、提高室內裝修施工能力

裝修在機房建設中是一個費時費人費力的分項，而在裝修這一塊，我感覺是一個弱點，經驗的不足，所造成材料的損耗浪費，整體裝修效果不好，用一個別的材料可以達到更好的效果等一些問題，而且材料的用量，價格都不是能很好的估算出來，因此我今年的重點是提高裝修施工的能力。

四、提高工程預算定額報價的能力

在很多政府工程報價的時候，都是要通過預算定額來報價，里面的格式與傳統報價存在很大區別，非常復雜，這也是我以后長期學習的目標。

五、提高項目方案報價和畫圖的能力

一個項目的實施，好的方案決定著項目的組成，嚴格嚴謹的圖紙決定著項目的效果，在以后的工作中這些都是我要學習的重點。

這就是我20xx年的計劃，在努力完成公司領導交給我的任務的同時，進一步提高自己的技能技術，不懂的要向書本學，向領導學，向師傅學，向同事學，不斷豐富自己的知識結構和才干，培養良好的學習習慣，為創建公司的美好明天而努力。

項目經理的工作計劃(2)

我叫xx，現任xx公司項目經理。xx年7月畢業于xx大學建筑系，工民建專業，同年參加工作。96年被評為高級工程師，99年1月被評為十五立功先進。在日常工作中，能以黨員標準嚴格要求;能以三個代表重要思想指導自已，遵紀守法、愛崗敬業、勇于創新。參加工作2xxxx年來，我始終奮戰在施工第一線，先后參加和主持了十六項工程近2xxxx平方米，優良工程率100，創市優工程三項，其中xx住宅樓被xx市建筑業協會評為20xx年度xx杯工程，局優四項，其余全部達到優良。

經過一年多的努力，使自己在企業管理和工程項目管理方面取得了一些成績和管理經驗.

一、優化組織施工方案，提高科學管理水平。

20xx年以來，自已在施工管理中，始終把科學管理，優化方案放在工程管理的首位，經常不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來不斷滿足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不斷根據工程的特點、難點，進行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量。不斷延伸方案中的科學管理渠道。

1、如：xx住宅樓工程，建筑面積24022㎡，總高度57.25m，地下一層，地上十八層，鋼筋砼剪力墻結構。質量目標為創市優工程和質量無通病示范工程， 為了保工期，針對現場狹窄，周圍居民樓住戶多的特點，將原方案設計的基坑支護灌注樁止水帷幕，12m一根共250根，支出費用9xxxx元。改為圓型平面布置的密排水泥攪拌樁，即達到了支護樁又起了止水作用。縮短工期36天，節省投資近4xxxx余元。深得甲方滿意，

在粗鋼筋連接上，我采用了cabr變形鋼筋套管冷擠壓連接技術，比壓弧焊連接法提高工效三倍。

在模板支撐工藝上，原方案采用剪力墻支模穿墻鏍栓的支桿為塑料管不能拔出，這樣浪費太大，經研究我們把穿墻鏍栓的塑料管自行加熱，制成大小頭能拔出的塑料管，減去剔鑿設計破損率30，還節省費用1.xxxx元。

2、原模板采用小鋼模支護體系，但在開發的清水砼施工技術工程上，宜采用大模板鋼木組拼體系支護，減少模板之間的縫隙，施工縫無明顯痕跡，從而取消抹灰層，經涂料裝飾后，達到高級抹灰數據標準及使用功能要求，節省抹灰材料及人工，并減輕建筑本身的自重，減少模板費用的投入，避免因質量通病造成的大量修理費用發生。

在架子搭設上，原方案采用雙排落地式外架子，大型工具使用數量太多，占用時間較長，而且租費成本高，為降低成本根據建筑物特點我采用工具式掛架子，即安全，又輕便，又節省大量資金。

二、嚴格質量管理，爭創名牌工程

質量第一是企業永恒的主題，更是自己追求的目標。我在多年施工中，能自始至終把質量放在首位，堅持了用質量來贏得企業信譽，來滿足業主需求，來擴大企業建筑市場，為美化市容多創精品。20xx以來，我所堅持的措施有：

1、落實質保措施，提高監控到位。我堅持在項目上嚴細質保職能，分工明確。堅持做好各項質量文字交底和質量交接記錄。確保每項質量施工都有文字交底。以便更好地指導生產人員按標準、按要求去操作。項目上的專職質量員，我主動給其一定的相應權力，讓其主動牽好質量創優質，使他們進一步做好了質量監控預案，并協助整體基礎上搞好了本工程質量管理的分工，確保質量監控無空白點。

2、重點部位，重點監控。對于工程易出現質量事故的施工部位，我堅持設專人把關，并做好監控管理，發現問題及時解決。

3、嚴格規范，提高作業水平。在質量管理中動員大家要嚴格按規范去驗收，把住每一道工序，要把市優的標準落實到操作面，使參建人員都知道，干出什么樣產品為市優標準，使產品一次成優，杜絕二次維修。

4、層層管理，人人把關。我始終堅持在項目上形成人人把關的質量管理氛圍。質量管理不單質量員一人的工作，其它項目管理人員也要有質量指標。也要對質量創優負責。要在層層管理上形成操作人員對自已施工面負責，分包隊要對承包區域負責。項目管理人員要對各自工程創優指標負責，項目經理要對全工程創優達標負責，從而使工程質量管理嚴格處于受控狀態下。

通過自己在質量管理方面的摸索，掌握了一些質量管理上的招法。為自己駕馭項目上的質量管理工作充實了力量。同時也使自己在歷年施工中創出了一些名優工程。如：為保證理工學院教工住宅樓創優工程的實現，我從源頭抓起，嚴把了材料的進場關，對現場所進各種材料，我協同器材管理人員，從材料目測、復試開始，加強材料的驗收，不合格的堅決退場，為工程順利創優把住了材料關，落實了創優措施，使該項目獲得了市優，得到

了建設單位的信任和滿意，他們又將后續工程計劃交給我們，由我們來施工他們覺得放心。為企業信譽和占領市場做出了一定的貢獻。

三、合理安排工序，加快施工速度

做為一名項目上的指揮員，自已在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從不放松。特別是在多年的施工管理中，不管遇到什么樣的困難，從未因生產計劃管理而延誤工期。在工期管理上，我一直堅持：

1、加強部位控制，落實計劃安排，自己在日常的生產管理中，對施工部位計劃比較清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有數。由此在施工管理上，我堅持用施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施工進度，按照計劃去落實。

2、加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，我時刻針對現場的料具、勞動力、材料等生產要素，做好調配，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作予見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工不間斷。

3、加強工程插入度，落實施工工效。針對工程多工種作業。由其是搶竣工項目，在合理組織插入上是關鍵，多年的施工經驗告訴我，無論是立體交叉作業，還是橫向混合式作業，不管是逆施，還是正施，我堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安排、見縫插針。

4、加強責任到人，落實分片包打。按照施工布置，自己習慣作法是把

項目進度指標進行分解，責任落實到每個工長身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好層層包計劃，落實項目上分片包打。

通過多年來，自己堅持和不斷充實以上四項措施，使自己在工程進度管理上，創出了項目上的施工信譽。

四、嚴細成本管理，提高工程效益

20xx年，針對項目成本，自已在往常施工中始終堅持效益是項目立足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。多年來，我在抓項目成本管理上，作法有兩點：

一是抓項目成本分析制度、完善內部管理交口。自己帶頭組織項目成本員、定額員、預算員、器材員開好每月工程成本分析會。并要求成本員把當月中的列支情況進行匯報，做到計劃部位、預算收入、器材耗料、成本核算達到數字交圈、核算對口把住工程的實際成本。同時，在成本分析上，要求各大員要對下月工程成本提前預控，對易造成浪費的部位、現象，提前預測，并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽。