導語：如何才能寫好一篇優化營商環境的本質，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：大型零售商 常規商業功能 盈利模式

問題的提出

常規商業功能發揮是指零售商通過發揮自身常規或基本商業功能，包括媒介交換、時空調節、平衡供求和價值實現等流通基本功能，通過規模化采購，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一種經營模式。這種經營模式本該是大型零售商天經地義的運營模式。然而，近年來，隨著市場環境、零供關系、顧客價值、產業環境和產品特性的變化，特別是大型零售商規模的擴大和縱向控制能力的增強，一些大型零售商為了追逐短期收益，通過收取“通道費”或“租金”盈利，僅作為制造商商品銷售“通道”，而放棄了采購、銷售、促銷、商品定價、顧客服務等常規商業功能，被稱為“食利型”盈利模式。

“食利型”盈利模式導致大型零售商經營能力基本喪失、店鋪同質化和服務功能退化，一些企業嚴重依賴“通道費”或“租金”盈利，如果不收取“通道費”其利潤額竟為負數，陷入虧損的境地，造成零售企業核心競爭力缺失和經營風險加大。迫切需要加快發揮常規商業功能，優化大型零售商盈利模式，促進零售產業鏈績效提升。

大型零售商常規商業功能發揮的主要途徑

與通道費盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常規商業功能發揮的盈利增長點不再是從外部獲得，即通過對供應商的壓榨、消費者的盤剝而獲得，而是從零售經營自身內部挖掘盈利潛力，并轉化為現實，如降低采購和流通成本，提升經營效率等。因此，其功能發揮的主要途徑也是以常規商業功能發揮為目標，通過提升零售商在顧客服務、品牌開發、整合供應鏈、促進供需銜接等方面的商業功能而實現。

歸納而言，常規商業功能發揮的主要途徑包括以下六個方面：

（一）開發自有品牌

加強自有品牌的開發是大型零售商盈利增加的有效途徑。自有品牌的開發減少了商品供貨的中間環節，大大降低了成本，同時還可以依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規模。同時，可以有效避開價格戰，提升經營利潤。根據AC尼爾森公司的調查，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低20%-40%，而利潤要高出10%-20%，形成了獨有的特色和競爭力。

（二）規模化采購

大型零售商通過自身的網點規模和銷售額的優勢，實現單一門店分散采購向總部集中采購轉變，通過規模化、成批量的采購降低采購成本和運輸成本，從而提升經營效率。

（三）擴大自采比重

自采是指零售商直接與生產商對接，減少流通環節中的多層供應商和批發商環節，從而能降低流通成本，提升經營效率。

（四） 整合供應鏈以提升物流服務功能

現代物流業被公認為“第三利潤源”，它也是零售企業實施逆向整合供應鏈的最佳渠道，在優化供應鏈高效回應消費者需求的同時，既獲得了供應鏈整合的利益，又實現了對供應鏈的控制，實現需求、采購、設計、生產、物流、銷售、服務的全過程管理，從而建立起高效安全的供應鏈。

（五）增強零售服務功能

零售的本質是服務，只有通過不斷創新服務模式和服務內容，提升服務績效，才能為零售盈利創新新的空間。如蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構建現代商業新的“服務鏈”。通過及時向企業反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產品，提供售前、售中和售后服務，根據消費者需求，發展衍生服務等。

（六）網絡渠道創新

網上銷售作為一種新興業態，市場空間巨大，增長幅度大；無店鋪租金成本，有助于提升毛利率；同時是以個人為對象的“定制化營銷”，有助于實體店與虛擬店的互動，拓展市場空間，為零售商拓展盈利空間帶來全新機遇。

大型零售商常規功能發揮的經濟績效

大型零售商常規商業功能的發揮，不僅僅能提升自身經營績效，更會對整個產業鏈的績效帶來深遠影響。不但可以降低流通成本、提升流通績效，還可以增強流通功能，優化供應鏈條，甚至還會促進新的流通業態生成。其提升流通績效的機理如圖1所示。

（一）降低流通成本

零售商開發自有品牌、實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售等常規功能發揮可以有效降低流通成本，提高零售商利潤和整個產業鏈績效。對自有品牌而言，零售商可以通過以下四個渠道降低流通成本：一是利用流通企業長期形成的商譽資產，省去了大量廣告等宣傳費用；二是省略中間環節進貨，節省了部分流通費用；三是通過規模化的生產或訂制降低產品開發和生產成本；四是剔除了供應商交納給零售商的經銷返點、進店費、廣告費等通道費用，而這些通道費用最終會附加到商品價格和消費者身上。

因此，自有品牌得以在實現顧客購買成本降低的同時，提升零售商自身績效。有數據表明，自有品牌的價格通常比制造商品牌的價格低20%-40%，而利潤卻高10%-20%。類似地，零售商實施規模化采購、提高自采比重、整合供應鏈、開拓網上銷售也可以實現采購價格降低和中間環節省略，從而降低流通成本，提升流通績效。

（二）優化供應鏈條

傳統運營模式下，供應鏈條的網絡化程度和層級不斷擴張，這種日益多元和交叉的網絡化供應鏈條會有助于將商品精確地配送到特定需求者手中，從而滿足產銷銜接，實現商品價值，促進社會再生產發展。

但是這種擴張的鏈條也會產生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。實際上，零售商在與消費者進行良性互動溝通基礎上發揮的規模化采購、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常規商業功能不但可以有效簡化供應鏈條層次和網絡關系，降低流通成本，也可以做到精確對接供需（按需采購），從而實現供應鏈條的真正優化：既精簡又高效。

（三）生成新型業態

大型零售商常規功能發揮生成新型業態作用主要體現在整合供應鏈、拓展延伸服務功能、網上銷售或電子商務的開展等方面。大型零售商在整合供應鏈的基礎上，通過對生產者、供應商、消費者等多方需求的協同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通過承接制造商相應生產服務外包為“第三方物流”、“第四方物流”的發展創造了條件；在服務領域，通過對消費者售后服務、顧客價值評價、客戶需求分析等消費者服務功能拓展延伸，逆向催生眾多與消費者服務相關的新型業態，并將這些信息整理加工，增強零售研發和服務功能，以及對制造商的服務績效提升；電子商務的開展則直接開辟了新的業務領域，利用因特網新型流通平臺，以數字化電子方式完成商品交換和價值實現，促進新型流通業態全球化、網絡化、無形化、個性化和一體化發展。

（四）提升流通績效

零售商采購、研發、物流、服務等商業功能發揮在降低流通成本、優化供應鏈條、生成新型業態的基礎上，還會進一步提升流通績效，促進整個產業鏈的績效優化。在生產環節，由于零售商大規模定制、以及研發設計環節的創新，將有助于制造商生產適銷對路的產品，減少產品供需不銜接的矛盾，提升生產商效率；在分銷環節，零售商自有品牌和自采等常規商業功能的發揮，直接減少了分銷環節的層級和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通績效，同時，對品牌供應商的批發價格、零售價格和利潤水平都帶來驅使其下降的動力，從而促進分銷環節競爭，有利于整個社會的分銷環節優化和績效提升；在物流環節，由于優化供應鏈管理，縮短商品周轉和倉儲時間，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通過生產銷售的直接對接，解決了困擾物流運輸的“最后一公里”難題；對消費者來說，商品零售價格的降低和商業服務功能的完善，將從兩個不同維度優化提升顧客績效及其福利效益。因此，零售商常規商業功能的發揮能夠提升整個產業鏈的績效，促進產業鏈整體效益的優化。

（五）增強流通功能

根據馬克思的經典論述，流通的基本功能有媒介交換、時空調節、強制均衡和利益實現。零售商業常規的發揮可以充分發揮零售商差異化經營優勢、成本價格優勢、渠道控制優勢、促銷優勢、零售研發優勢等多項優勢，不但有助于流通基本功能的實現，還會促進流通的經濟增長功能、效率實現功能（包括時間和空間雙方面效率提升）等流通拓展功能的實現，從而增強流通功能。

結論與對策建議

本文研究表明，大型零售商通過實施自有品牌，規模化采購，整合供應鏈、渠道和零售服務創新等途徑發揮常規商業功能，回歸零售本質，能夠有效提升流通績效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式變革和產業鏈整合優化的必然選擇。然而，當前部分零售企業沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主動適應流通創新的需要發揮常規商業功能，其根本原因在于目前學術界對于大型零售商收取通道費的合理邊界仍存在爭議，以及現實中缺乏對零售商濫用市場勢力行為的有效規制。

為此，有必要：

一是加強理論研究，在正視大型零售商收取通道費合理性的基礎上，加強對大型零售商濫用市場勢力和放棄常規商業功能行為的甄別，厘清大型零售商收取通道費的合理邊界，同時注重對大型零售商常規商業功能發揮機理、作用路徑和績效的研究，為大型零售商盈利模式轉型指明方向。

二是發揮政府引導作用，對大型零售商濫用市場勢力的行為進行嚴格規制，并且引導大型零售商回歸零售本質，使其發揮商業功能，促進零售產業鏈績效優化。

參考文獻：

1.徐從才，盛朝迅.大型零售商主導產業鏈：中國產業轉型升級新方向.財貿經濟，2012(1)

2.宋則，常東亮等.流通業影響力與制造業結構調整.中國工業經濟，2010(8)

3.石奇，岳中剛.零售商對制造商實施縱向約束的機制和績效評價.中國工業經濟，2008(5)

4.盛朝迅.基于業態變異視角的我國百貨業盈利模式思考.商業經濟與管理，2011(2)

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（一）培訓管理

洪江區煙草分公司為進一步提高卷煙零售商的煙草專賣法律法規意識和水平，定期召開零售商法律知識普及培訓。每次培訓結合了近年卷煙打假鮮明的案例，針對新修訂的《煙草專賣法》、《煙草專賣許可證管理辦法》、《兩高司法解釋》等法律條款逐一進行講解，對零售商日常經營過程使用許可證注意事項、卷煙防調包、卷煙存儲等常識進行系統培訓。此外，發放宣傳材料加深培訓內容。洪江區煙草分公司通過法律知識普及的培訓，極大程度地提高了零售商的法律意識，減少了銷售假、私、非卷煙及無證經營卷煙的違法行為，為卷煙市場的營銷提供了良好的環境。

（二）訂貨管理

據調查，當前洪江區煙草分公司主要有三種訂貨方式，分別為網上訂貨、手機訂貨、電話訂貨，其中又以網上訂貨為主，三者各有優缺點，形成互補的關系。洪江區煙草分公司積極優化硬件設備，提高客戶通訊網絡覆蓋率，強化客戶經理及客戶的電腦操作技能。據調查，洪江區目前已有大概90%的客戶選擇網上訂貨的方式。網上訂貨是目前訂貨時間最自由、訂貨速度最快、訂貨差錯率最低、訂貨量最準確的訂貨方式。洪江區以煙草外部網站為載體，既保證訂貨的自主性和便捷性，又能捕獲海量的煙草信息。洪江區煙草分公司的網上訂貨高覆蓋率很大程度上提高了信息的精準度，從而進一步提高了煙草供應的精準度和滿意度。

（三）績效管理

為了給洪江區卷煙零售客戶提供個性化的、針對性的服務及卷煙供應，滿足不同類型零售客戶的不同需要，從而使客戶的滿意度和忠誠度大大提升，洪江區煙草分公司進行科學合理的客戶分類，通過評估卷煙零售商遵守煙草專賣法律法規和誠信經營情況，依據卷煙零售客戶的經營能力、價值指標（依存度、信用度、成長度、貢獻度、影響度）評定卷煙零售商的等級。將所有卷煙零售商的等級，根據積分高低分成A、B、C三類。不僅如此，客戶等級不是一成不變的，而是采取了動態管理的方式，按照上述評分方法進行當月等級評定。針對上述所分的不同級別的零售商，洪江區煙草公司制定相應的服務標準和升降級制度。對優質客戶進行個性化的增值服務并制定多種形式的終端獎勵措施。例如，零售商等級越高，進貨選擇權越大；優質客戶還擁有更多與煙草公司活動交流的機會。

（四）投訴管理

相較于其他煙草公司客戶“投訴渠道不暢，缺乏健全的客戶投訴處理機制，碰到問題不知道怎么投訴，常常因為投訴錯了地方而久久得不到回應”的現象，洪江區煙草分公司為降低客戶投訴率，進一步完善工作流程、改進服務工作，提高卷煙零售商的滿意度，塑造良好的煙草企業形象，針對以下三類投訴———對卷煙營銷與客戶服務工作的投訴、對物流配送服務工作的投訴和對專賣管理工作的投訴建立了完善的投訴機制。洪江區煙草分公司營銷部把客戶服務分部作為客戶投訴受理的專門機構，客戶服務分部委派分部內勤負責受理客戶投訴并設立專門的投訴專線。洪江區煙草分公司秉承高度重視客戶管理的理念，在做好培訓管理、訂貨管理、績效管理、投訴管理的基礎上，開展了一系列特色活動。

1.成立懷煙洪商俱樂部

洪江區煙草分公司先期發展成員90余人，其中精英成員不少于50人并為精英成員協調銀行申辦信用金卡，完善設施和運行機制，建好俱樂部活動場所，向俱樂部成員開放健身娛樂場所，根據不同愛好組建各類興趣小組。同時，為成員提供自助式新商盟訂貨服務，提升網上經營平臺運行水平，普及運用知識，促進客戶轉變觀念，使客戶逐步形成團隊意識，為懷化煙草零售商戶建立一個敬業奉獻的情感共同體，以提升成員的歸屬感和榮譽感，加深感情紐帶。

2.開展野外拓展訓練營

為了鞏固和推動洪江區煙草分公司和零售商之間良性發展，通過戶外拓展聯誼活動，提高集體意識，增強團隊互助精神，營造良好的懷煙洪商群體氛圍，感受經商以外的人生價值和意義。野外拓展訓練不僅是給平時工作繁忙的零售商一個放松的機會，也讓洪江區煙草分公司零距離地了解零售商的想法和需求，同時也為零售商提供了一個交流經營理念、分享成功經驗的平臺。盡管洪江區煙草分公司在客戶管理方面做出了特色，但是與現代卷煙客戶關系管理高標準與嚴要求相比，還有一些差距，主要表現在兩個方面。

一是不同類別客戶的滿意度不同。客戶等級在很大程度上影響著客戶對于煙草公司的滿意度，即影響著客戶關系管理的狀況。A、B類客戶作為客戶等級高的兩類，對于公司品牌培育和卷煙銷售目標的完成最為關心和支持，擁有最高的客戶滿意度，伙伴式客我關系最深入和穩固。而少部分C類客戶由于客戶等級偏下，享受的優待方面不及A、B類客戶，因此在心理上存在一定的落差。

二是資金預算限制明顯。經費對于客戶關系管理有著至關重要的作用，在一定程度上決定了客我的建立和維系。一旦活動經費落實下來，活動的策劃就有了資金的保障，再通過客戶經理去宣傳和溝通，保證活動宣傳到位，開展一系列的培訓活動來讓有能力參加的商戶都參加其中，或是挑選骨干商戶參加戶外拓展活動等。但實際情況卻是，洪江區成本費用的預算控制使其在組織客戶的各類活動中受到了較明顯的限制，有的大型活動精心編制了計劃，但最終因經費限制沒法實施。

二、洪江區煙草客戶關系管理的優化途徑

客戶關系管理現今不僅僅是煙草公司向零售商的單向溝通，新型的客戶關系管理應當增強煙草公司和零售商兩者之間的關系、關聯、反應及回報，較以往的傳統管理增加情感部分。通過這樣的方式優化客戶關系管理才能達到培育知名卷煙品牌、建設世界一流卷煙營銷網絡的目的，也符合我國“十二五”規劃全面推進卷煙上水平的必然要求。具體客戶關系管理優化途徑如下。

（一）加強經營指導，突出關聯機制

4RS經典營銷理論的第一個元素“關聯”即讓企業與顧客成為一個命運共同體，企業必須樹立的核心理念是建立并發展企業與顧客之間的長期合作關系。作為煙草商業企業，優化客戶關系管理的目的就是要有效提高零售客戶的經營能力和盈利水平，真正與客戶建立長期合作的戰略伙伴關系，建立這種“關聯效應”。終端能力建設可以圍繞提升零售商戶的卷煙營銷能力、品牌培育能力、卷煙訂貨能力、庫存管理能力、資金管理能力、風險防范能力等方面開展，針對不同的零售商，采取不同的指導方式。由客戶經理采用召開零售商專題培訓會或座談會等形式，定期、系統、有目的性地開展經營指導和專業化培訓工作。

（二）加強隊伍建設，提升反應機制

4RS中第二個元素“反應”是指企業需要學會站在顧客的立場和角度領會顧客的需求及困難，以此建立最有效的商業模式爭取高回應和高需求，而不能簡單執行計劃和實施控制，這一概念引入到煙草銷售行業而言亦是如此。提升客戶服務質量的前提是學會聆聽客戶實際需求，這一點就需要煙草公司的客戶經理全心全意的投入才能達成目標。因為客戶經理是煙草公司系統里和零售商溝通最頻繁、最親密的崗位，可以說客戶經理是煙草公司和零售商之間的橋梁。零售商通過客戶經理了解煙草公司的各項政策、法律法規，他們的經營問題亦是直接和客戶經理溝通。另外，零售戶的經營狀況、思想動態甚至是家庭狀況，也是通過客戶經理反饋給煙草公司。客戶經理每月定期走訪零售戶，了解市場動態并及時反饋給煙草公司以制定相應的策略，通過這些措施不斷鞏固煙草商業企業與零售客戶間溝通與交流的反應機制，為更好提升客戶關系管理水平奠定牢固基礎。

（三）加強市場監管，突出關系機制

4RS中第三元素“關系”強調，在現代商業社會中，企業與客戶的關系已經發生本質性轉變，企業必須適應的一個轉向是顧客與企業都必須從著眼于短期利益轉向重視長期利益。在當前我國煙草專賣專營體制下，煙草公司不僅僅需要服務還需要管理，強而有力的市場監管是保障卷煙市場良好經營環境必不可少的一環。有序守法的卷煙經營環境，是提高零售及盈利水平的前提。營銷部分要洞察異動客戶，特別是卷煙大戶的經營情況，有線索要及時通知專賣部門并積極配合專賣部門對違規零售戶的查處。專賣部門要加強打擊違法犯罪力度，重點打擊假煙制造及銷售，對走私煙、非正規渠道煙等擾亂市場的情況也要嚴厲處罰。此外，煙草公司各部應營造良好的經營環境，通過法律知識培訓引導零售商踐行誠信經營的理念。

（四）加強保障措施，突出回報機制

4RS中第四元素“回報”強調，合理回報是正確處理營銷活動中各類矛盾的出發點和落腳點。因此，零售商的利益保障制度也是推進客戶關系管理的重點。首先，煙草公司應穩定卷煙價格，科學地進行貨源的投放，嚴厲打擊肆意漲價、捆綁銷售等擾亂市場價格的行為，努力做到所有品牌順價銷售。其次，煙草公司在服務零售商方面，應當嚴格控制監控大戶、培養中戶、扶植小戶，杜絕依賴大戶的現象。同時，在經營指導的培訓中應強調明碼標價的重要性，定期檢查。

三、總結

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在商業模式的魅力與迷惑

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

篇4

全區發展環境綜合整治大會結束后，工商分局按照會議要求，迅速在全局對會議精神進行了傳達貫徹。今天，工商分局再次舉行誓師大會，對會議精神進行再傳達，對干部職工進行再動員，這既充分體現了工商分局貫徹區委、區政府部署的扎實性和深入性，也深刻說明了發展環境綜合整治工作的重要性和必要性。剛才，××局長已經對發展環境綜合整治工作做了具體部署，下面，我再補充講三點意見：

一、正確把握形勢，強化思想認識，切實增強搞好發展環境綜合整治的緊迫感和責任感

近年來，區委、區政府一直注重發展環境的改善與優化，通過清理行政審批項目，精減行政審批事項，構建行政審批“一條龍”服務，大力整頓執法隊伍等舉措，使全區行政效率和服務水平得到明顯提高，全區發展環境日趨改善，“人人代表××形象，事事關系發展環境”的大氛圍在全區逐步形成。

但是，××的發展環境仍然存在一些問題：如發達地區能做的事情在××就舉步維艱，一些行之有效的經驗在我區推行就阻力重重，區委、區政府的相關會議精神和安排部署難以得到徹底貫徹落實。這些問題的存在說明我區經濟發展環境還不夠理想，還需要進一步優化和改善。今年區委、區政府審時度勢，高瞻遠矚，制定了把我區建成全市“科學發展先進區、和諧進步模范區、黨建工作示范區”和在“一圈”建設中帶頭領跑的戰略目標，并把發展環境的改善作為加快××經濟發展的重要支撐。可以說：發展環境對××經濟發展的影響已經上升到一個相當的高度，成了全區經濟發展實現“加快”和“率先”中“牽一發而動全身”的關鍵因素，到了非抓不可的地步。因此，工商分局的干部職工一定要站在全局和戰略的高度，克服“事不關己、高高掛起”的觀念，克服等待依賴、猶豫觀望的被動心態，克服敷衍塞責、流于形式的應付思想；要充分把握發展環境綜合整治的必要性和重要性，自覺將整治作為一項政治任務，樹立“人人都是投資環境、事事關系××發展”的全局理念，堅定“一治到底、先破后立”的決心和信心，切實把優化發展環境作為“第一品牌、第一資源、第一競爭力”，不斷創新開放型的思維方式，大力營造“執政為民、服務發展”的良好氛圍，真正把××建成招商引資的洼地，投資興業的熱土。

二、嚴格依法行政，切實履職盡責，促進××投資創業環境的進一步改善

近年來，區工商分局以助推地方經濟發展為己任，以規范市場秩序為工作目標，在作風建設、食品監管、打擊假冒偽劣等各個方面取得了良好的成效，區工商分局連續六年在行風評議中獲得“優良”等次，登記注冊科在行政審批大廳的登記窗口長期獲得“流動紅旗”。這些成績的取得充分說明了廣大人民群眾對工商分局的工作高度認可，也說明工商分局在優化我區發展環境中起到了積極的作用。面對當前新形勢，我希望工商分局再接再厲，發揮職能作用，努力做到“四要”，即：一要準確把握發展思路，引導產業合理布局。根據“做強主城核心區、建設××經濟帶、打造城郊特色鎮”的發展思路，針對我區目前存在的經濟總量不大，產業結構不夠合理，企業品牌產品少，城鄉發展不平衡的現狀，工商分局要充分發揮聯系企業的優勢，積極向外來企業、新興企業做好宣傳，引導企業入駐、發展、壯大，著力推進企業自主創新能力，提升產業和企業競爭力，打造產業集群，為建設新興工業大區作出貢獻。二要大力營造創業、創造、創新氛圍，打造優質發展環境。要充分發揮登記注冊職能，按照“非禁即準、非限即許”的要求，最大限度地放寬準入領域，讓所有有志創業者無障礙地投身創業，培育扶持更多的市場主體，激活全區發展內動力，提升全區綜合實力。三要堅持統籌兼顧，促進城鄉協調發展。我區城鄉二元機構明顯，農村與城鎮經濟水平相差較大，因此，區工商分局要充分發揮服務農村經濟發展的作用，以“走近農村”互動活動為載體，通過指導成立農民專業合作社、培育農村經紀人隊伍、扶持農村專業村、實施農產品商標戰略等舉措，優化農村產業結構，進一步促進農村經濟發展。四要充分發揮監管執法作用，堅決掃清各種發展障礙。目前，商業賄賂、虛假宣傳、商標侵權以及行業壟斷等不正當競爭行為對市場經濟秩序的正常運行造成了不良影響，這就需要區工商分局等行政執法部門充分運用法律賦予的權力，排除一切干擾，認真履行好職責，為廣大生產經營者營造公平、公開、公正的發展環境，使投資者能安心創業、公平競爭，促進全區各行各業良性互動，提升××競爭實力。

三、加強隊伍建設，樹立行業新風，全力塑造一支勤政高效、人民滿意的的工商隊伍

篇5

CRM（Customer Relationship Management，即客戶關系管理），源于以“客戶為中心”的商業模式，即專門收集、整理客戶與公司聯系的所有信息，也是一種旨在改善企業與客戶關系的新型管理機制。它通過建立和維護一系列與客戶以及商業伙伴之間卓有成效的“一對一關系”，使企業得以提供更優質服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更好的客戶，從而增加銷售額，有效地降低企業經營成本和提高企業的競爭優勢。

1、CRM的核心――客戶價值管理（Customer Value Management）。客戶價值管理就是對客戶的特征、購買行為和價值取向等進行深入分析，區分不同客戶對企業的價值的大小，從而對不同的客戶采取不同的策略，以便把最好的服務提供給最有價值的客戶。

2、CRM本質上是企業與客戶間的一種博弈。企業運用CRM的過程，實質上是“信息化企業利潤”與“個性化客戶需求”進行權衡的結果。企業與客戶之間不再是供需矛盾對立關系，而是一種合作博弈，是“學習關系”。

3．企業實施CRM的主要目的有：（1）提高顧客滿意度。CRM通過對用戶信息資源的整合，實現企業資源共享，從而為客戶提供更快速周到的優質服務，提高客戶滿意度。（2）降低企業運營成本。CRM通過及時探測、挖掘潛在客戶的需求信息，并根據這些信息對業務流程重新設計，降低企業運營成本。（3）促進企業的組織變革，增強企業的競爭優勢。實施CRM，必然要求企業內部優化重組，以提高企業運作效率，增強企業優勢，促進企業發展。

企業文化與CRM戰略之間的關系

企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對企業的經營績效有著重要的影響。CRM實質上是信息技術飛速發展的沖擊下企業管理思想的變革，是現代企業提高經營績效的有效途徑。企業文化與CRM戰略相輔相成：

1、企業文化是CRM能否發揮效能的前提條件。與CRM戰略實施相適應的企業文化有以下基本特征：以客戶為中心；重視客戶利益；關注客戶個性需求；面向感情消費的經營思路。企業的文化改造應該從客戶利益來定義企業經營理念，建立以客戶為導向的經營組織。經過文化改造的企業，為順利實施CRM戰略掃清了許多障礙。

2、CRM戰略促進了企業文化的變革。 CRM戰略的實施使得傳統的以產品為中心的“內視型”企業文化轉變為以客戶為中心的“外視型”企業文化。當CRM理論的導入帶來企業新舊文化的沖突時，企業的舊文化應該讓位于新文化，只有這樣，才能使企業在新的經濟環境下獲得文化意識形態的全面提升，獲得更強的競爭優勢。

如何實現CRM戰略實施與企業文化的無縫整合

通過對企業文化與CRM戰略的關系的分析，可以看出，要想成功地實施CRM，必須對原有的企業文化進行適當的改造，培育有利于CRM實施的企業文化。企業文化如何與CRM戰略實施進行整合，筆者認為具體應從以下幾個方面做起：

1、樹立讓客戶100%滿意的企業價值觀和“大客戶文化”

所謂大客戶，這里有兩層含義：一是指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和商；二是指客戶的價值大小。不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了80%的企業利潤。因此企業應該通過樹立讓客戶100%滿意的價值觀和“大客戶文化”，獲得大客戶的滿意和忠誠，進而獲得很大的利潤，真正實現企業和客戶的“雙贏”。

2、打破部門之間的障礙與壁壘，實行無界限的合作

CRM的導入，需要對企業內外的各種資源進行全面地整合，這就要求企業各部門要具有團隊意識，緊密協作，發揮團隊的整體效力。

3、實現“前臺”資源和“后臺”資源的綜合管理

傳統企業往往只注重企業內部資源的優化與整合，提升企業內部價值與能力，這是ERP（Enterprise Resource Planning,即企業資源規劃）研究的內容。但是企業不能只看內部，而必須面向市場，面向客戶，只有將ERP和CRM有效地優化整合，才能充分提升企業的核心競爭力。

4、營造相互學習的企業文化

不同職能部門、同一部門的不同職能的工作人員是從不同的角度、不同的層面上與顧客接觸，他們對顧客的了解只能是部分的、片面的，這樣企業要想真正、全面地認識顧客，就要求企業內部的人員互相交流、互相學習。

5、加強績效考核與完善薪酬制度

篇6

本次會議的精神主要體現在市院檢察長姜廉同志講話的三個方面上，一是如何充分認識抓好整頓作風優化營商環境和反腐敗工作的重要性，明確指出作風問題，關系人心向背、事業興衰。充分認識抓好整頓作風和反腐敗工作的目的就是要規范各部門工作，促進檢察工作上水平，引導和倒逼干部把精力放在研究事上，建設政治堅定、業務精通、作風嚴謹、紀律嚴明的高素質隊伍，營造爭先鋒、創業績的工作氛圍，不是為了搞形式圖花樣，更不是別出心裁。姜廉同志講的第二個問題是如何正確看待作風建設和反腐敗工作中存在的問題和不足，明確指出思想觀念要轉變、落實態度要堅決、執行方式要靈活的工作要求。姜廉同志講的第三問題是各級干部要堅持求真務實，以開展整頓作風和反腐敗工作為動力，迅速進入工作狀態，明確提出全市各級干部要由“身入”而“心至”，掀起工作潮，要保持最佳工作狀態，要弘揚下真功、用實勁作風，要敢于問責，實現新作為。姜廉同志的講話言簡意賅、直面問題，為我院今后工作指明了方向，今后全院工作將以深化整頓作風優化營商環境和反腐敗工作為標準，自覺對標定位，真抓實干。檢察工作不需要長篇大論、不需要花團錦簇，更多的是需要干、更多的把市院的要求落到實處，把我院的工作抓實抓靠。所以我院2018年的工作主題就是堅定信心，真抓實干，知難而進，務求實效。

一、提高政治站位，知道為什么干？

一是市院有要求。這個要求非常明確，就是深化整頓作風優化營商環境和反腐敗工作的內容。這就是我院干的方向、干的目標、干的工作。從中我們體會到市院對整頓作風和反腐工作的嚴格要求，時刻牢記市院對干部的約束和激勵，整頓作風和反腐敗也是干部導向，就是在用制度倒逼干部干事。

二是群眾有期待。心有不平事，老百姓找誰，是個大問題。安居樂業幸福指數高，群眾不找我們，但他要是眼中有不平事了，心中感覺有委屈了，他找誰？怎么找？老百姓在等在望，他們的期盼就是我們干工作的方向，也是干工作的著眼點和落腳點。目前看這是一次發動群眾、聯系群眾、服務群眾的很好的機會，我們必須加快工作節奏。

三是自身有需要。干部干部干字當頭，干好工作是本質要求、是崗位要求，古人講：食君之祿，忠君之事；食君之祿，擔君之憂。老百姓講：當官不為民做主，不如回家賣紅薯。我們雖然不是官，但是是干部，是干部就得干事，無論是深化整頓作風，還是深入開展反腐敗工作，根本目的就是在督促大家務實苦干，從根本上解決干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣的問題。

二、保持清醒頭腦，知道干什么？

本次工作會議要求的非常明確，就是深化整頓作風優化營商環境和反腐敗工作，是對我們總得要求，但具體到大同院我們必須做一番思考，結合區情實際拿出工作任務清單，只有這樣，工作才能有抓手，才能做到有的放矢：一是深入貫徹學習，提高思想認識。采取多種形式進一步深入學習，切實增強黨風廉政建設和反腐敗工作責任感和緊迫感，把思想和行動統一到中央、省、市、區委和上級檢察院的決策部署上來，始終做政治上的清醒人和明白人。二是強化教育引導，筑牢思想防線。通過集中學習、反腐倡廉專題片、廉政教育講座等，深入開展黨風黨紀、廉政法規、廉潔自律和警示教育，使紀律意識、責任意識、底線意識入腦入心，讓全體干警緊繃反腐倡廉弦。三是狠抓作風建設，持續正風肅紀。深入貫徹落實中央“八項規定”，始終把“”作為正風肅紀的重要內容，加強對落實中央八項規定精神的監督檢查，堅決糾正“”問題，加大責任追究和問責力度，讓失責必問成為常態。四是完善制約機制，強化內部監督。完善司法辦案監督制度，嚴格執行檢察機關辦案部門和辦案人員違法行使職權行為糾正、記錄、通報及責任追究制度，明確職責定位、崗位風險點和防范措施，通過明察暗訪和突擊檢查等方式強化檢務督察，切實加強內部監督工作，確保檢察權依法正確行使。

黨組成員干什么：黨組成員就是要剎心抓好分管工作，列出清單，爭先進位。要多琢磨事，多琢磨把事干成，把功夫下在平時，把精力花在正事上。將深化整頓作風和反腐敗工作任務進行責任分解，在責任主體上，要做到“兩個延伸”，即由檢察長向班子其他成員延伸、由科室負責人向本部門干警延伸；在責任目標上，要做到“三個一同明確”，即領導班子集體責任與班子成員個人責任一同明確、檢察業務工作責任與整頓作風責任一同明確、抓好分管業務工作責任與管好家屬、身邊工作人員的責任一同明確。

檢察干警干什么：檢察干警要剎心干工作，不能將組織的愛護和寬容當成軟弱，有法不依，有令不行，有禁不止。所有檢察干警要結合自身實際找準工作切入點，穩住心神、扎實干事，做能啃硬骨頭，敢于擔當的干部，作為我們檢察干警，我們是監督別人執法的，我們也更應該懂得和模范遵守國家法律，更應該嚴格依法辦事，更應該嚴格遵守各種工作紀律、辦案紀律和內部規章制度。

三、狠抓作風建設，知道怎么干？

總得來說就是三句話，一是按規矩干，二是按程序干，三是按要求干。

按規矩干：中央講大的規矩就是四個意識，政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識。具體到基層院最大的規矩就是不越位，是你的事你干，不是你的事你別干，是班子成員的事班子成員干，是普通干警的事普通干警干。只要各級干部都不越位、都在狀態、都干好本職工作，全院工作就會再上一個臺階。

篇7

    企業的市場營銷危機具有鮮明的緊迫性、預知性以及突變性,營銷工作開展的全部階段,內部人員缺乏責任感與使命感,或企業的組織結構、經營決策失于合理性,或者企業發展受到來自于外部市場環境、消費群體環境、政策環境、科技環境以及自然環境等因素影響,都會成為危機發生及演變的主要誘因,并且會決定危機的具體特征以及解決方法。因此,管理人員只有立足于企業的市場營銷工作,根據營銷工作中誘發危機的不同因素,從營銷的前、中、后期三個階段,開展全方位的危機管理,才能夠保證市場營銷的危機管理目標得以順利達成,使危機管理的作用順利發揮。

    2、營銷理念構筑危機管理意識

    企業開展市場營銷的危機管理,必須要立足于市場營銷工作,通過構筑完善的營銷機制,將危機意識滲透進營銷工作中,才能從源頭上避免營銷危機的出現,從而達到對于危機的有效管理。具體來講,企業管理及營銷人員要加強對本企業營銷工作的分析,通過組織全體員工尤其是營銷人員,對營銷工作中常見的危機及危機表現特征、誘發原理、預防機制等進行學習,引導全體工作人員樹立營銷的危機意識。同時,企業危機管理者還要立足于市場營銷,對營銷工作規范不斷地進行優化完善,以引導營銷人員按照標準要求來約束自身行為,并潛移默化的引導他們在營銷工作中,積極地以危機意識來考察各項決策的合理性,最終才能推動危機管理的有效實現。

    3、市場營銷流程優化管理效果

    企業當前開展市場營銷工作,面臨的危機日益復雜,關系到整個營銷鏈條中的員工、消費者、合作對象、媒介等因素,管理人員通過對市場營銷的流程進行協調整合,可以達到對于危機管理效果的大幅度優化,使危機管理工作在完善的市場營銷中順利實施。首先,危機管理從本質上講歸屬于溝通管理,營銷人員在日常工作中,積極主動地加強與顧客的交流溝通,獲取顧客的需求與意見,并且及時將某些銷售變動情況或優惠活動傳遞給消費者,以提升消費者的滿意度,使消費者危機得以實現有效的管理。其次,市場營銷管理人員通過與產品的供應商、合作對象、競爭對手等進行友好的交流,以從宏觀角度上,對市場營銷各個環節的工作進行細化完善,可以為危機管理營造良好的工作環境。

篇8

傳統模式 該如何選擇？

傳統營銷模式是最普遍、最常見的一種營銷模式，通常情況下，目前絕大部分的企業都選擇這樣的營銷模式。而傳統營銷模式又分為、經銷、直營和電話營銷4種方式。

商營銷模式

采用這種營銷模式的企業，營銷活動主要依賴于各級商。企業在各個地區招募區域商、獨家商或一般商，進而發展下線隊伍形成銷售網絡。在此基礎上，企業只需要與商保持緊密聯系，一般來說不必介入其他銷售工作。

商營銷模式適用于任何類型的企業，特別是在企業成立之初。如果企業剛剛進入一個新的地區或領域，也可選擇商營銷模式。這樣可以最大限度地節約企業發展壯大的時間和成本，并以最快的速度搶占市場份額。

經銷商營銷模式

企業發展壯大的同時，激烈的市場競爭將會導致企業利潤空間的壓縮。因此，在市場競爭很激烈的行業，或者是綜合實力較強的企業，通常會選擇經銷商營銷模式。經銷商營銷模式是商營銷模式的一種進化，企業在一個地區可選擇一家或多家經銷商，由于企業與經銷商之間是買賣關系，所以不必擔心經銷商退貨所產生的風險。

直營模式

采取這種營銷模式的企業，主要業績來源于自我經營，而不是依賴于商、經銷商等渠道合作伙伴。直營模式下，企業應充分考慮營銷地區與成本，以及目標市場的競爭情況。

電話營銷模式

電話營銷模式無疑會為企業節約大量的成本和費用開支。但是，隨著消費理性的上升和國家政策引導，電話營銷模式在很多領域開始走下坡路，逐漸有被網絡營銷所替代的趨勢。

創新 讓營銷更靈活

隨著市場經濟的發展與成熟，傳統營銷模式已經不能完全契合企業的發展。在把握營銷思想的基礎上，企業可以根據自身情況創新，通過更為靈活的營銷模式提高利潤。

關系營銷

關系營銷是把營銷活動看成是企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立、發展和維護這些公眾的良好關系。

連鎖經營

連鎖經營是一種縱向發展的垂直營銷系統，是由生產者、批發商和零售商組成的統一聯合體。連鎖經營中，買賣職能由總部和分店分別承擔，總部集中進貨不僅可取得價格優勢、增加競爭實力，采購者還能不斷提高選購商品的準確性和科學性，而各分店則能享受到集中進貨帶來的低成本優勢，集中精力從事銷售業務，并利用深入消費腹地的特點與消費者建立密切的情感紐帶，了解和掌握變化趨勢，為總部進貨提供依據。通過連鎖經營，企業可將自己的門店進行復制擴張，使企業實力不斷增強。

品牌營銷

消費者在對產品信息的掌握上較為弱勢，這種現象的存在使得消費者可能因為信息的不完整而對交易缺乏信心。對于生產商來說，這個導致高成本難題的解決方法就是樹立品牌。品牌是企業的無形資產，是企業獲取差別利潤的主要來源。

目前市場正從賣方市場轉變為買方市場，產業增長方式從數量規模型向質量效益型轉變。在這種變革過程中，品牌作為一種重要力量，在市場競爭中起到很大的作用。一個有影響的品牌可以征服消費者，并獲得越來越大的市場份額，這種現象已在很多領域中充分表現出來，未來也離不開“品牌制勝”這一市場規律。品牌競爭就是以品牌形象和價值為核心的競爭，因此，企業有必要樹立自己的品牌。

綠色營銷

綠色營銷是國際營銷戰略的大趨勢，指企業在整個營銷過程中充分體現環保意識和社會意識，向消費者提供科學的、無污染的、有利于節約資源使用和符合良好社會道德準則的商品和服務，并采用無污染或少污染的生產和銷售方式，引導并滿足消費者有利于環境保護及身心健康的需求。其主要目標是通過營銷實現生態環境和社會環境的保護及改善，保護和節約自然資源，優化人類的生存空間。

個性化營銷

即企業把對人的關注、個性釋放及個性需求的滿足推到空前的中心地位。企業與市場逐步建立一種新型關系，建立消費者個人數據庫和信息檔案等更為個性化的聯系，及時地了解市場動向和顧客需求，向顧客個性化的銷售和服務。這種方法有利于節省中間環節，降低銷售成本。不僅如此，由于生產計劃性增強，資源配置接近最優，商業出現零庫存管理，企業的庫存成本也會大為降低。

深度營銷

深度營銷，就是以企業和顧客之間的深度溝通、認同為目標，從關心人的顯性需求轉向關心人的隱性需求的一種新型的、互動的、更加人性化的營銷新模式、新觀念。它要求讓顧客參與企業的營銷管理，給顧客提供無限的關懷，與顧客建立長期的合作關系，通過大量的人性化溝通，使品牌產生良好的效果，保持顧客長久的品牌忠誠。

網絡營銷

網絡營銷的本質是一種商業信息的運行，即利用網絡進行營銷活動。如今世界信息發達，信息網絡技術被廣泛運用于生產經營的各個領域，尤其是營銷環節。

企業在網絡上開設網店，陳列其商品，顧客通過網絡可以進入虛擬商店，挑選商品、下訂單、支付都可以在網上完成，企業接到訂單后送貨上門。網絡營銷可以使企業通過網絡快速地了解市場動向和顧客需求，節省中間環節，降低銷售成本。

全球化營銷

隨著經濟全球化和市場進一步開放，國際化已是企業經營必不可少的業務內容。企業在開拓國內市場的同時，也可根據自身的發展情況把目光放眼于國際市場，在全球范圍內開展生產、銷售活動，建立國際營銷網絡。

企業進入國際市場有多種途徑，除了直接出口外，企業還可以通過利用商、經銷商等中間商或設立分支機構間接出口的方式，也可通過許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、合作生產協議等方式或獨資經營、合資經營等方式進行。在全球采用統一的標準化或者差異化營銷模式，能夠獲得規模經濟效益。

文化營銷

文化營銷強調企業的理念、目標、價值觀、職員行為規范、經營管理制度、企業環境、組織力量、品牌個性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人為本等，調動人的積極性與創造性，關注人的社會性。

在文化營銷觀念下，企業的營銷活動應給予企業、產品、品牌以豐富的個性化的文化內涵，強調企業中的社會文化與企業文化，而非產品與市場，文化營銷也可取得更好的市場營銷效果。

整合營銷

這種營銷是制造商和經銷商營銷思想上的整合，兩者共同面向市場，協調使用各種不同的傳播手段，發揮不同的優勢，聯合向消費者開展營銷活動，尋找調動消費者購買積極性的因素，達到刺激消費者購買的目的。這種營銷有效地克服了制造商和經銷商各自為戰的弊端。

體驗式營銷

試用是這種營銷最常用的做法：讓消費者親臨現場，近距離接觸產品，體驗式活動能給消費者深刻的印象，可讓消費者更加全面地了解商品。此種方式下企業應注重產品心理屬性的開發，注重產品的品位、形象、個性、情感等因素。

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1 ERP的內涵

ERP是Enterprise Resource Planning的簡稱，ERP是企業重要的資源規劃。在當今時代中，計算機技術和網絡技術得以廣泛運用，企業必須要運用現代管理信息系統，進而實現對企業所有資源實施優化配置和整合集成，現代管理信息系統主要包括設備維護子系統、人力資源子系統、制造子系統、進銷存子系統、財務子系統。該信息系統將財務信息系統作為關鍵和核心，通過利用和記錄企業的日常管理和日常工作資金流動情況，建立起企業的財務業務一體化管理方式和模式，有效實現企業資源優化和管理。

2 ERP環境下供電公司財務管理的特征

在ERP環境中，供電公司不管是生產計劃業務信息，還是財務物資等業務信息，都會自動輸入到供電公司的財務管理系統之中，從本質上節省了很多繁瑣的手續和憑證，還有效保證了供電公司業務信息與財務信息相統一，保證供電公司財務信息具有真實性和準確性，將工作人員工作量減少，在整體上提升了供電公司財務管理的水平。

供電公司運用ERP系統，能夠制定全面的管理計劃，對供電公司各項資源進行有效管理，采用預算控制措施的過程中，可以兼顧供電公司各個環節和各個部門，從不同角度實施。針對供電公司的項目，根據供電公司項目的特點和性質，對預算實施監督和控制，注重控制供電公司項目利潤、項目成本、項目資金流量，促進供電公司實施全面預算管理。

ERP環境下，還有利于促進供電公司擴大自身的財務稽核范圍。ERP環境下的供電公司管理系統各個模板之間存在著必然的聯系，供電公司的財務稽核方式也多種多樣，供電公司的財務控制模板不僅能夠保證公司日常管理的稽核工作，還可以保證財務稽核工作的專業性，實現多個部門交叉實施稽核，還可以運用進駐稽核。通過供電公司內部全方位稽核，能夠有效保證供電公司各項財務管理工作具有規范性，從本質上將供電公司內部控制靈活性提升。

3 供電公司財務內控中ERP系統的運用

3.1供電公司財務會計系統

供電公司擁有現代、有效的財務會計系統，能夠對供電公司資金增加變化情況進行反映、記錄以及核算。在ERP環境之下，供電公司財務會計系統具有現金管理功能、財務控制功能、固定資產管理功能、應收賬管理功能、應付帳管理功能、總分類賬管理功能。

如圖1所示，ERP環境下供電公司財務會計系統的財務控制功能主要增強預算管控。ERP環境下供電公司系統的應收賬款功能、應付賬款管理功能，主要是從供應商角度和客戶角度出發，加強對于供應商和客戶應收賬款和應付賬款的管理，并且增強了應收賬款和應付賬款賬齡分析的重要功能。其固定資產管理功能主要是指對供電公司固定資產增或減等變動，以及固定資產折舊計提工作進行管理，通過固定資產管理功能，能夠使使用者對國有資產情況進行及時的了解，為管理資產提供有價值、真實的信息。總賬功能主要在原有賬務數據處理這一前提和基礎之上開展，配置利潤中心核算、預算中心核算、成本中心核算，增加了科目匯總表、明細賬、憑證、表單等之間關聯查詢，增強憑證預制功能和沖銷憑證功能。在憑證處理的過程中，增加了預算控制這一功能。

圖1 供電公司財務模塊各子系統聯系

3.2供電公司管理會計系統

管理會計提供供電公司考核評價以及內部管理控制過程中所需要的各種各樣的信息，通過財務會計模塊、庫存模塊、采購模塊、銷售模塊的集成，把供電公司生產經營過程中，各種信息實施比較和分析。

供電公司管理會計系統的功能主要包括利潤中心會計、產品成本核算、供電公司管理、獲利能力分析、項目會計管理、成本核算、成本中心會計管理。管理會計系統主要加強對供電公司的預算中心和成本中心的管理和控制工作，根據責任的中心開展財務管理工作，將財務會計的功能進一步完善。實現供電公司預算中心以及成本中心靈活的定義，實現供電公司預算結構體系定義，可以自下而上或自上而下地實施預算設置，還要實現多版本預算編制工作，例如供電公司項目預算、部門預算、科目預算等。

在ERP環境下，供電公司財務會計系統不僅能夠為供電公司生產經營決策提供真實、可靠的財務報表和財務信息外，還可以提供多種管理性報表以及相關的查詢功能，并且為管理者提供分析模塊和財務模型，使其可以更加全面、更加真實地掌握財務管理信息，為供電公司的業務操作層和戰略決策層提供服務。在供電公司ERP系統初始化中，對大量的規范業務計量進行設置，使憑證得以自動生成，由系統自動完成相應的記錄工作，報告中和計算中大部分工作也可以通過系統設置而得以自動實施。

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（北京工商大學商學院，北京100048）

［摘要］本文介紹了可持續供應鏈的相關概念，并從時間順序就可持續供應鏈的發展進行總結。總結了可持續供應鏈的特點。并從多方面描述了可持續供應鏈的制約因素，最后就實施可持續供應鏈提出了相關的建議。

［

關鍵詞 ］可持續供應鏈；特點；制約因素；實施建議

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.018

1相關概念

1.1供應鏈及供應鏈管理的理論

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

供應鏈管理（SCM）是對從供應商到顧客的整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。其目標是在正確的時間、正確的地點實現成本、質量、顧客滿意度的最優。

綠色供應鏈現在還沒有統一的說法，其核心內容是：在一個供應鏈系統中綜合考慮資源的利用效率和周圍環境影響因素的管理模式，它是綠色環保理念和供應鏈管理技術的結合，達到在物流過程中降低能耗、減少污染、提高效率和產品的回收利用率，最終實現供應鏈效益最大化、環境影響最小化，達到經濟、環境的可持續發展，供應鏈的結構如圖1所示。

可持續供應鏈管理的本質特征是集成性、系統性與協調性的統一，是在傳統上下游企業管理思想上的繼承和發展，是從整體上對供應鏈上下游企業的物流、商流、信息流的協調、控制，追逐整個供應鏈的成本最小、環境和社會的最優化。

1.2可持續發展三要素

1.2.1環境要素（Environmentalaspect）

指盡量減少對環境的損害（EnvironmentalImpact）。盡管這一原則得到各方人士的認可，但是由于目前人類科學知識的局限性，對于許多具體問題就會產生截然相反的認識，例如核電站。

1.2.2社會要素（Socialaspect）

指仍然要滿足人類自身的需要。可持續發展并非要人類回到原始社會，盡管那時候的人類對環境的損害是最小的。

1.2.3經濟要素（Economicaspect）

指必須在經濟上有利可圖。這有兩個方面的含義，一是只有經濟上有利可圖的發展項目才有可能得到推廣，才有可能維持其可持續性；二是經濟上在虧損的項目必然要從其他盈利的項目上獲取補貼才可能收支平衡正常運轉。

可持續發展三要素及關系如圖2所示。

2可持續供應鏈發展

供應鏈管理經歷了三個階段：一是功能管理，如分別對購買、裝運、配送等功能的管理；二是內部整合，整合供應鏈中相關功能，并由一個部門統一管理：三是外部整合，鏈條中每個環節協調一致，使整個供應鏈的功能整合為一體。20世紀90年代前，環境問題、綠色問題很少被提及，人們主要關注生產力水平、成本效益和時效等與環境無關的因素。直到90年代，逆向物流的觀點才開始受到重視。但是直到80年代，全球變暖才真正引發了對可持續發展的全面關注。90年代的一些研究表明臭氧層的破壞對人體健康有很大破壞作用，說明了可持續發展管理中環境、能源和生態之間的息息相關。

圖3把可持續性和供應鏈的發展結合起來進行總結。可以發現，20世紀90年代后，決策者、環保人士、研究人員、制造業者和公眾才意識到產品使用之后回收的重要性。進而，由終端到源頭的污染防治觀念也漸漸替代只治理最后排污的觀念。

逆向物流納入綠色供應鏈范圍經歷了大約十年時間。從生產的角度來看，為了達到正向、逆向物流中的污染最小和價值回收的目的，綠色供應鏈應該包括產品生命周期中的每個階段。在最近的研究領域出現了一個名為“可持續性供應鏈”的新概念。可持續性和供應鏈之間的交互作用是環境和可持續性操作中的關鍵一步。與綠色供應鏈管理相比，可持續性供應鏈最大的不同在于在系統操作和環境考量中融合了能源消耗和效率問題。在此系統中，能源和物質被認為是可再利用的，環境和能源可以互相轉換。

3閉合供應鏈

閉合供應鏈可以定義為一個沒有廢料的系統。和傳統開放式的供應鏈（圖4）相比，它可以把所有產出物重新投回系統。也就是說，閉合供應鏈是正向、逆向物流的結合，能完全回收再利用所有原料并把廢物轉化成能源。

閉環供應鏈（Closed Loop Supply Chains，CLSC）是2003年提出的新物流概念。閉環供應鏈是指企業從采購到最終銷售的完整供應鏈循環，包括了產品回收與生命周期支持的逆向物流。它的目的是對物料的流動進行封閉處理，減少污染排放和剩余廢物，同時以較低的成本為顧客提供服務。因此閉環供應鏈除了傳統供應鏈的內容，還對可持續發展具有重要意義，所以傳統的供應鏈設計原則也適用于閉環供應鏈。閉環物流在企業中的應用越來越多，市場需求不斷增大，成為物流與供應鏈管理的一個新的發展趨勢（圖5）。

4綠色供應鏈

綠色供應鏈的概念最早由美國密歇根州立大學的制造研究協會在1996年進行一項“環境負責制造”的研究中首次提出，又稱環境意識供應鏈或環境供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高。綠色供應鏈與可持續供應鏈的對比如下表所示。

5可持續供應鏈

可持續供應鏈管理（Sustainable Supply Chain Management，SSCM），它在供應鏈的每個環節都增加了環保意識和社會責任意識，將人與自然、人與社會的可持續發展的理念貫穿于整個供應鏈。將信息管理學、自然科學、社會學融會到供應鏈管理中去，可持續供應鏈管理是多門學科的交匯點，已經受到學術界的重視。可持續供應鏈管理的有效實施是企業與政府合作的結果，同時由于其涉及的內容廣泛，也成為政府制定相關政策法規的重要依據。

6可持續供應鏈管理的特點

6.1可持續供應鏈管理要考慮短期利潤和長期價值

在短期內成本因素是影響企業能否實施可持續供應鏈的最大阻礙。如果企業承擔環境費用、社會責任成本是固定值時，即企業在產品數量相同的情況下，將提高單位產品的成本，導致企業將面臨更大的經營風險。如果企業的環境費用、社會成本是可變成本時，則企業為達到利潤的最大化，必須減少產品的生產量，縮小經營規模。所以在短期內，可持續供應鏈很難達到企業的利潤最大。

從長期看，企業可以通過增加社會福利，提供更多公共服務，提高社會的公平性，發揮企業外部經濟性，從而達到社會的外部經濟反作用于企業的發展。企業的各種社會費用可以通過長期分攤，來減少企業的經濟風險和財務壓力；企業承擔社會責任可以擴大企業的知名度、形象、品牌等軟實力，提升綜合競爭力。供應鏈的長期價值可實現經濟、社會的可持續發展。

6.2可持續供應鏈管理要保證“三重底線”

企業的本質是贏利，社會、環境是企業存在的基礎。由于可持續供應鏈涉及的內容廣泛，它主要包括三個底線，即自然環境、社會、財務業績。企業應該從宏觀的立足點去考慮經濟、環境、社會目標的三者平衡。三重底線意味著企業的社會、環境、經濟業績的有機統一，同時，他們的經營活動必須保證對自然環境和社會的正向積極作用。

6.3相關企業必須加強更多的合作

供應鏈各環節的合作已經成為供應鏈管理的一個熱門話題，從現有學術討論和研究結果可以看出現代企業必須擁有一定程度的整合。供應鏈中的某節點的企業通過合作可以將自身的社會責任轉嫁到供應商、制造商、銷售商、顧客當中去，從而實現資源配置的最優化，社會福利的最大化。

7可持續供應鏈管理的制約因素

7.1內部制約因素

一是管理層因素。管理層因素對企業可持續供應鏈管理的制約主要來自于管理層承諾的缺乏。企業可持續供應鏈管理的水平與企業管理層的道德水平與價值觀念密切相關。

二是成本因素。企業是經濟組織，必須進行成本收益的核算。而企業實施可持續供應鏈管理，在加強環境保護和履行社會責任的過程中，必然投入資金，從而增加企業的經營成本，而這些投入轉變為實質性回報需要企業足夠的耐性。

三是資源因素。資源缺乏是影響企業實施可持續供應鏈管理的一個內部制約因素。企業在環境和社會方面的投入需要人力、物力和財力等各種資源。而資源的缺乏，將使企業有心無力，嚴重影響和制約企業開展各種環保和社會責任實踐活動。

7.2外部制約因素

一是政府干預因素。政府作為社會公益事業的代表，本應通過政策引導和制度約束，促使企業加強環境管理，積極承擔社會責任，注重可持續性發展。

二是低價競爭因素。在社會保障和再分配等機制不完善，社會監督力量缺失，政府監管不到位，市場競爭激烈，其他經濟資源要素的成本無法再壓低的情況下，企業有可能通過縮減環境管理的投入，裁減員工的工資福利、社區投入和慈善捐贈等方面費用的方式來降低產品成本。

三是供應商因素。供應商因素對企業可持續供應鏈管理的制約主要來自于供應商承諾的缺乏。盡管大多數企業對供應商在履行社會責任方面的情況將定期進行評估和審計，但有些供應商在實際經營過程中，出于企業自身利益的考慮，并沒有履行所作的承諾。

8實施可持續供應鏈管理的策略

8.1不斷完善環境和社會方面的政策、法律法規

全球范圍內可持續發展意識的增強對環境和社會方面的要求和壓力會通過政府的政策、法規加以體現，建立并完善此方面與國際接軌的明確的政策、法律法規體系，發揮政府規制和導向作用。

8.2確立可持續供應鏈管理的戰略地位

供應鏈企業高層領導要及時更新管理理念，對經濟、社會和環境效益這三重底線進行整體協調，以整個供應鏈長期效益的最大化為出發點，將可持續性作為總體戰略的一部分。

8.3健全管理體系和規范行為準則

鑒于供應鏈的復雜性和不確定性，特別是供應鏈的全球化趨勢越來越明顯，實施國際上廣泛采用的ISO 14001環境標準管理體系、SA8000社會責任標準體系，可以在保證供應鏈成員企業獨立性的同時，建立整個供應鏈完善的管理體系和規范的行為準則。

8.4構建有效的供應鏈可持續性績效評價體系

與評價企業的經濟績效相比，評價企業或其所在的供應鏈可持續性狀況就顯得更為復雜。但是，可持續性績效評價能夠減少投資者的投資風險，有助于吸引其對供應鏈上不斷提升自己可持續性能力企業的重視。

8.5強化合作和全方位的溝通

供應鏈企業間的合作關系和合作方式是推動與迫使各企業實現其活動與可持續性理念相容的關鍵性因素。重視核心企業的主導作用，與合作伙伴深度合作（如合作開發可持續性產品），共同遵守環境和社會方面的政策、法律法規。

9結論

隨著供應鏈管理理論的深入人心，現在企業更加關注可持續供應鏈的管理。本文在原有文獻的基礎上，就可持續供應鏈的理論概念進行了闡述。并從時間順序就供應鏈的發展歷程進行了總結，介紹了可持續供應鏈的管理特點和制約因素，并就可持續供應鏈的實施提出了相關建議。

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