導語：如何才能寫好一篇勞務派遣的優缺點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：靈活用工；作用；構建；策略

在當前國內勞動法規不斷完善，工人勞動維權意識不斷提升的背景之下，企業的用工風險也隨之增加。盡管靈活用工模式以其自身的優點，成為了很多企業的重要用工模式之一，但是相對于傳統用工模式，靈活用工模式蘊含的風險也相對較高，這給企業靈活用工模式管理提供了更高的要求。目前一些企業在享受靈活用工模式所帶來的好處同時，往往忽視這種模式風險，從而給企業的經營帶來了潛在的隱患。這客觀上要求，企業要對于不同靈活用工模式的利弊有一個比較全面的掌握，并結合企業自身的實際情況，完善靈活用工模式的構建，從而為企業的更好發展提供良好的保障。

一、企業靈活用工模式的作用

靈活用工模式對于企業來說之所以受到青睞，原因在于這一用工模式可以給企業帶來很多的好處，本文這里將愜意靈活用工模式的重要作用歸納為以下幾個方面：1.降低用工成本。很多企業偏愛靈活用工模式的最大動因就是降低用工成本，這些年隨著我國人口拐點的到來以及人口紅利逐漸消失，我國勞動力成本快速提高，很多企業都感受到了來自人力成本方面的壓力。靈活用工模式則可以幫助企業節約大量的用工成本，舉例而言，如果企業在用工需求方面呈現出較大的波動性，則可以通過靈活用工模式滿足用工高峰需求，而在用工需求淡季，靈活用工人員又不會成為企業的負擔，從而實現用工成本的下降。2.彌補崗位缺口。市場競爭的加劇以及市場環境的快速變化，這些都會導致企業在某一時間段某一崗位出現員工缺口，如果企業按照傳統用工模式進行招聘、甄選，將會導致崗位空缺的時間被拉長，從而影響到企業正常生產經營活動的開展。借助于靈活用工模式，企業可以快速的招募到所需要的員工，彌補崗位缺口，舉例而言，在企業某一崗位出現用工缺口的時候，就可以通過勞務派遣公司快速獲得員工，利用勞務派遣公司優勢，避免自行招聘出現時間延誤。3.提升競爭實力。靈活用工模式可以幫助企業提升核心競爭實力，在企業之間競爭全面升級的背景之下，各種市場機遇可以說是稍瞬即逝，企業的組織架構、組織戰略只有具有良好的彈性，才能夠在競爭中具有更多的競爭優勢。靈活用工模式對于企業組織架構變革、各種業務的快速調整是一個利好，企業不會在這些業務開展方面受到用工層面的脫離以及限制，可以快速的反應市場變化的要求，從而全面推動企業競爭實力的提升。

二、靈活用工模式分析

在《勞動法》、《社會保險法》等法律框架下，企業勞務派遣、非全日制、退休返聘、勞務外包等用工形式都稱為靈活用工模式，這些用工模式各有利弊，本文對于這些用工模式內涵以及優缺點具體闡述如下：1.勞務派遣用工。勞務派遣用工目前是企業靈活用工中最主要的一個模式，這種模式是指勞務派遣機構與勞務派遣人員簽訂合同，并將勞務派遣工派到實際用工單位，向用人單位收取一定費用的用工形式。這種用工模式實質勞動關系的形成主體用人單位以及勞務派遣工，但是給勞務派遣工管支付工資的單位是勞務派遣機構。這種用工模式的主要優點在于可以幫助企業降低用工成本，企業不需要給勞務派遣人員繳納各種社會保險，同時還可以幫助企業規避用工風險以及勞動糾紛，從人力資源管理的一般事務工作中脫身出來。其主要缺點在于勞務派遣員工對于企業忠誠度有限，對于企業文化的認可度不高，人員流動比較頻繁，不利于用人單位各項工作的聯系性開展，還有就是如果勞務派遣公司操作不規范，很容易導致勞務派遣工的不滿。2.非全日制用工。非全日制用工是指以小時來計薪，勞動者在一個用人單位每天工作不超過四個小時，每周不超過24小時的用工形式。從非全日制用工內涵來看，主要是從工作時間層面來對于企業用工形式進行界定，工作時間是界定非全日制用工主要標準。這種用工形式的優點在于企業可以隨時辭退工人，不需要支付為補償金，也不需要給其繳納養老、醫療保險，企業可以不用簽勞動合同。這一用工模式的缺點主要在于非全日制用工不夠穩定，流失率較高，畢竟員工也有提出隨時終止勞動關系的權利，還有就是非全日制用工結算周期比較短，支付工作比較繁瑣，員工對于企業的忠誠度也不是很好，很容易影響到企業凝聚力的形成。3.退休返聘用工。退休返聘用工是指勞動者在用人單位達到退休年齡以后，從用人單位退休，再與用人單位簽訂返聘協議繼續在用人單位工作的形式。退休返聘用工的主要優點在于這一群體工作經驗豐富，工作能力較高，可以較好勝任工作崗位的要求，同時這一群體不需要企業繳納各種保險費用，對于企業來說是一個成本節約，退休返聘人員在單位工作數十年，對于企業有著比較深的感情，工作態度也比較認真。退休返聘的主要缺點在于這一群體年齡比較大，無論是體力、還是精力比較有限，加上各種疾病纏身，用人風險比較大，還有就是這一群體幾十年的工作經驗有時候其實是桎梏，不利于工作開展的創新。4.勞務外包。在社會分工細化，交易成本下降的情況，勞務外包的發展勢頭強勁，勞務外包這種用工模式是指企業將一項工作外包給其它公司。勞務外包的主要優點在于企業管理者可以從一些事務性的工作中脫身出來，集中精力做好更有價值的工作。同時勞務外包還可以減少企業雇傭數量，減少各種直接、間接辦公成本，帶來企業成本的下降。勞務外包公司一般具有專業經驗，可以更好的做好外包工作。這種模式的缺點主要就是跨文化沖突，信息不對稱帶來的各種風險，企業信息安全問題等等。

三、企業靈活用工模式構建策略

靈活用工形式多樣，對于企業來說可以選擇一種，也可以選擇多種，不過靈活用工模式的構建對于企業的管理能力也是一個考驗，要想最大限度的享受到靈活用工模式帶來的好處，需要重點做好以下幾個方面的工作。1.做好人力資源規劃。在靈活用工模式構建方面，企業需要做好人力資源規劃這一基礎性的工作，人力資源規劃的核心內容就是要對于根據企業經營的需要，對于員工需求進行預測，從而確保企業各種崗位都能獲得數量、質量、層次、結構等都符合要求員工。企業在人力資源規劃的基礎之上，明確需要何種員工、需要多少員工，然后圍繞這些需求來確定靈活用工模式，這樣才能夠選擇到最合適的用工模式，從而滿足企業的用工需求。2.做好風險管控。無論是哪一種靈活用工模式，都是利弊共存，能給企業帶來收益，同時也存在風險，如果對于這些風險管控不當，則會給企業帶來各種危害以及損失。因此企業靈活用工模式的構建中，需要客觀全面的進行風險分析、評價，并制定良好的風險管控措施，有效的規避靈活用工風險。舉例而言，在勞務外包方面，要注意企業核心、機密信息的保護，簽署保密協議，避免信息泄露風險。3.做好員工激勵。無論是那種形式的靈活用工模式，用人單位與員工之間都形成了實質上的勞動關系，要想讓這些員工能夠較好的完成各項工作，離不開激勵措施的不斷改進。企業要根據自身實際情況，出臺更有效的激勵措施，加強對于各類員工的激勵，讓員工更積極努力的去完成各項工作，為企業的發展貢獻更大價值。

四、結語

盡管靈活用工模式好處多多，但是對于企業來說，需要辨證的看待不同靈活用工模式利弊，根據企業的需要來權衡得失，選擇最合適的靈活用工模式，同時要修煉內功，做好靈活用工模式管理，從而使得靈活用工模式的優勢得到充分彰顯。

參考文獻：

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[2]寇斌."靈活"用工的"不靈活"風險——訪勞達集團創始人魏浩征[J].人力資源，2010（8）.

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一、人力資源外包的起因

早在上個世紀70年代，由于遭受到源自OPEC石油危機的并發沖擊，北美企業的外部營運環境頓時變得復雜起來。加之由于社會不斷進步引致法律法規的不斷完善，企業迫于對政府福利保障制度實施的壓力，不得不比從前更加關注員工的安全與健康，這樣一來，使得企業事務性的人事行政工作變得越來越繁雜了。為了應對外部變革的環境變遷，企業可以尋求兩種選擇：一是將這些事務性的人力資源工作劃分給不同的崗位，讓負責該崗位的主體去實施、處理；另一種是通過將這些新興人力資源業務予以外包的形式，選擇讓專業性的人力資源服務公司來完成這些事務性的工作。

人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其他一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

二、人力資源外包中的人員外包優缺點

人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業內設人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據自身能力和需要，有選擇地將人力資源管理的某一個或某幾個環節外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發展階段的企業都可以根據自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負擔，增強其專業性。本文主要從人員外包和薪酬外包兩部分進行闡述。所謂人員外包，即人才租賃或人才派遣、勞務派遣，也叫員工派遣，就是用人單位根據自身工作和發展需要，向人才服務機構選聘租借急需人才,并通過該機構為所聘人才發放薪酬以及代辦養老保險、檔案托管等人事業務的一種新型“人才共享”用人方式。

（一）人員外包的優勢

人才派遣制在美國、英國、日本等一些西方國家已盛行多年。有關資料介紹，美國早在1971年就頒布了《人才派遣業的法律》，日本的《人才派遣法》是1985年經國會通過并頒布的。在我國，這是一種比較新的人才使用模式，一種適應社會主義市場經濟的新型便捷的用人機制。在科學技術迅猛發展的今天，隨著我國社會主義市場經濟體制的深入和加入世界貿易組織，市場競爭日趨激烈，迫切要求企業轉換用人機制，建立充滿生機和活力的新型用人制度，以實現企業的社會效益和經濟效益最大化，因此，實行人才派遣管理，正是順應這種形勢的一種嘗試。實踐證明，人才派遣的管理模式較之以往的人才單位所有制的管理模式有較大的優勢。

1.實現由“單位人”到“社會人”、“市場人”的轉變。人才派遣或稱人才租賃，是西方發達國家普遍采用的一種用人方式，用工單位根據工作實際需要，向派遣公司提出所用人員的標準，派遣公司通過一系列科學手段來選取合格人員，錄用后派遣該員工到用工單位工作。用工單位與派遣公司是一種勞務關系，被派遣員工與派遣公司是一種勞動關系，用工單位與被派遣員工不存在隸屬關系。而人才派遣的主要特征是人才資源社會共享，單位有償使用，做到“不求所有，但求所用”，管理與用人相分離，實現“你用人，我服務”，以契約的形式實行社會化管理，也就是人才從“單位人”成為“社會人”、“市場人”。這種用人不養人，租賃員工與用工單位不存在隸屬關系的用工模式在本地區某企業的人力資源管理中得到了較好的發揮與運用。人才作為一種市場共享資源存在，有效地整合了社會人力資源，優化了社會人才結構。

2.實行人才派遣管理有利于建立靈活的人才流動機制。本地區的某企業實行人事制度改革的目的就是要搞活用人制度，打破人員的單位、部門所有制，淡化“身份管理”，強化“崗位管理”，建立與市場經濟相適應的人員“能進能出”“能上能下”的用人機制，暢通人才“出口”渠道，改變長期以來本地區的某企業在解聘人員、合理減員方面困難重重的狀況。人才派遣通過崗位考核來確定聘任，使人員的進出更為流暢，人才派遣管理的實施，為“單位人”變為“社會人”創造了條件。

3.降低管理成本，提升人力資源部門的管理效率。實行人才派遣以后，單位不需要設立專門人員、機構對派遣人員進行管理，這些人員的檔案接轉、流動手續辦理、戶口落實、各類社保、離退休、人事檔案管理等諸多人事工作由派遣機構負責完成。單位在使用這些人員時，只是做出相關崗位制度規定，按分配的工作任務進行業務上的管理與考核。合同到期，根據用工單位的需求，人才派遣機構負責辦理與被派遣員工勞動合同的終止或續簽，與之相應的一系列手續也由人才派遣機構負責處理。大大降低了人才的使用成本，以崗租人，既有效控制了員工人數，精簡管理機構，又使人才潛能得到更大發展空間，節省了“高薪養才”的成本，人力資源使用效率大幅度提高。

4.減少人事(勞動)糾紛，轉移單位用人風險。傳統的單位所有制下的“單位人”的人事管理是一個矛盾的多面體，想要的人才招不進，沒有能力的人員不肯走，干部只能上不能下。實行人才派遣管理后，在相關法律、法規和有關政策的指導下，用工單位和人才中介機構簽訂派遣協議，人才派遣機構與被聘用人員簽訂勞動合同，用工單位和被派遣員工是一種有償使用關系，沒有勞動關系。這樣，人事管理便捷，本地區的某企業“用人而不管人”。并且，用人機動靈活，可根據自身業務變化，增加人員或免費更換派遣員工，亦可減少人事勞動糾紛，使用單位與人才是一種間接的管理關系，被派遣員工對日常考核的不同意見，使用單位可以通過派遣機構統一協調處理，這樣就可避免直接與被派遣員工發生人事(勞動)糾紛，從而省卻用工單位的管理精力，專心于事業的發展。

綜上所述，人才派遣制疏通了人員進出口渠道，增強了用人機制的靈活性，更重要的是有效地促進了本地區人力資源的社會共享，調動了職工的積極性。派遣人員的人事關系與用人單位相分離，派遣機構負責辦理被派遣人員工作合同的簽訂和管理；單位用人不再受機構編制限制，增加了用人制度的靈活性。被派遣人員有較強的危機意識和競爭意識，工作積極主動，實施人才派遣給本地區的某企業發展帶來了新的活力，較好地緩解了各類專業技術人員緊缺的矛盾，調動了專業技術人員的工作積極性。

（二）人員外包存在的問題

1.懲罰機制與激勵機制的失衡讓我們發現，大多數的用人單位一般對派遣的人才強調使用，強調懲罰。用人單位往往按崗位的需求提出對派遣人才的條件，有一定的試用期，當發現所使用的人才有一些不足或缺點，就會向人才交流中心或中介公司提出調換的要求，或者對派遣的人才進行相應的經濟處罰。用人單位從自己的經濟利益出發，只強調使用、懲罰，卻沒有激勵，這是失衡的。當一個派遣的人才完全適用，用人單位僅僅是繼續留用；當一個派遣的人才超額完成任務或超水平發揮，在所在的崗位上見義勇為或是做了好人好事，他們只是口頭表揚，沒有物質獎勵，有的單位甚至吝嗇得連口頭表揚都沒有。強調懲罰機制，放棄激勵機制，這種懲罰機制與激勵機制的不對稱狀況是不公平、不公正的。長此以往，被派遣的人才就會淡漠工作與社會責任性，成為一個只會掙錢養家糊口的工作機器。從社會層面上看，是不利于社會的安定團結與發展的，這與我們的社會所倡導的“以人為本”的宗旨也是相違背的。

2.工作崗位與工作報酬的失衡是目前人才派遣機制的一個不足之處，很多用人單位不能做到同工同酬。同一個崗位，同一個水平，做著同一件事，所給予的工作報酬卻是不相同的，派遣員工年人均收入與固定職工年人均收入動輒相差1-2倍。這里面可能還存在一個對租賃人才歧視的社會問題，當然，隨著人才派遣的不斷深入和發展，相信這種歧視會自然消退。

3.科技進步與業務進修之間的失衡。21世紀是一個科技發展的時代，是一個講究工作科技含量的社會，在這樣一個時代與社會里，不堅持學習與提高勢必被社會淘汰。用人單位對派遣人員很少提供進修、培訓學習的機會，除了使用，還是使用，如果發現派遣人員已跟不上時代與科技的進步，已不能適應單位工作的需要，他們就會毫不猶豫的將派遣人員置換出去。產生這種現象的根本原因是用人單位只注重派遣人員的使用價值，只考慮單位自己的經濟利益，而將本應由個人、單位與社會共同分擔的進修、培訓的時間、精力與費用完全轉嫁到派遣人員個人身上。

三對人力資源管理外包的建議

（一）明確外包目標，制定完善的計劃

實施有效的監控和激勵；建立同崗同酬公平的薪酬體系；建立與工作業務相對應的繼續教育制。

（二）選擇合適的外包服務供應商

簽定詳細周密的外包協議；建立定期報告制度；發揮企業內部人員的監督作用。

（三）注意企業內部全范圍的溝通

（四）強調企業的參與度與執行力

（五）懂得該放手時就放手

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關鍵詞：公園綠地；養護管理成本；降低成本；城市綠地系統；綠地建設 文獻標識碼：A

中圖分類號：TU986 文章編號：1009-2374（2016）11-0187-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.11.092

1 職業發展通道概述

職業發展通道是指一個員工的職業發展計劃。對于用工的組織來說，可以更加了解員工的潛能；對于員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發展方向并為之努力。

1.1 建立職業發展通道的意義

職業發展通道是外國企業的成功經驗流入中國，建立有效的職業發展通道：

首先有利于組織實現發展目標。在結果上，職工追求物質回報及自我實現，組織追求利益最大化，而組織目標的實現離不開職工的努力工作。通過工作分析、崗位說明，組織以自身發展戰略為指導，建立相匹配的職業發展通道，激勵、促進職工按照組織所需的人才方向發展，有利于組織的整體發展，最終實現組織的發展目標。

其次是組織對職工的有效激勵作用。職工作為個體是多樣性的，每位職工對工作內容、形式、回報都有不同的期望。作為組織方面，能為職工搭建多元化的職業發展通道尤為重要，職工在不脫離組織策略的情況下，可以根據自身的性格、優缺點、興趣等選擇適合的通道晉升、發展，讓每位職工都能清楚地看到前進的方向，有利于激發職工對工作的積極性與潛力。

最后職業發展通道的建立可以為各層次、各崗位的職工定位，有利于職工更好地進行職業生涯規劃。處于低級職務的職工通過對組織職業發展通道設計的了解，可以掌握本崗位縱向高級職務或橫向職務的路徑，通過明確的任職資格條件，不斷提高、完善個人能力，有針對性地進行學習與實踐，及時做好發展規劃，根據時間推移隨時調整個人成長路線。

1.2 職業發展通道在企業的應用

職業發展通道在企業的典型案例是華為。早在1998年，華為受英國企業管理模式的影響，就開始嘗試建立適應本企業發展的職業通道模式。首先是劃分出管理和專業兩個基本的通道。在專業通道中，按照不同職位細分為技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道，而每一個子通道又根據任職資格、條件的不同，由低到高劃分為五個等級，比如技術子通道由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五個等級構成。而管理通道是從三級開始，共劃分為三個等級，包括監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。這就是著名的“五級雙通道”模式。

隨著人力資源在企業發展中越來越顯現出重要的地位，20世紀以來，職業發展通道也逐漸被普及到我國企業中，而經歷了十幾年的摸索，形式也不再局限于華為開創的“五級雙通道”模式。

較為簡單的有適用于管理崗位的橫向職業發展通道，主要是在同一組織不同管理崗位之間進行調整，也可以看作是工作輪崗。這種輪崗不僅增強了職工本身的業務素質與能力，積累了豐富的經歷與經驗，同時經過多個崗位的錘煉，職工能快速成長為全方位了解企業職能、更加適應企業發展的管理人才。

另外也有比雙通道更加復雜的多重職業發展通道，即同時引入了橫向與縱向發展路徑，主要體現在專業通道上，使專業人才不僅在專業領域得以提升，也有機會根據個人素質轉型為技術型管理人員，比如建立技術帶頭人、技術管理人員等通道，更加擴大了專業人才的選擇與發展。而技術出身的管理人員也在企業發展中能做到有效兼顧，一般能制定更加切實可行的目標與計劃。

2 我國事業單位職業發展現狀及問題分析

在我國，事業單位是指由政府利用國有資產設立的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位一般不以盈利為目的，而是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門。事業單位的上級部門多為政府行政主管部門或者政府職能部門，工作人員是在事業編制范圍內招錄的，收入來源大多以財政撥款為主。鑒于這種特性，事業單位自主性較弱，在人力資源發展方面有所受限，傳統的制度管理也導致一些新思路、新方法很難進入事業單位，或因為不能保證新方法帶來的巨大變化而不敢邁出創新的步伐。

職工職業發展通道在事業單位中的處境正是如此，基于現狀，主要有以下四點問題：

2.1 行政層級劃分明顯

事業單位作為政府機關的下屬單位，在行政層級上有明顯的劃分，局級、處級、科級，這是事業單位級別高低的象征。而在事業單位內部往往也沿襲著公務員的級別觀念，比如一個處級單位，最高級別的領導就是正處級、副處級職務，數量很少；接下來是正科級、副科級職務，比例也不大；其余所有職工不論工齡長短、學歷高低，在行政層級上都屬于普通職工，也就是公務員中的“科員”級別。這就導致事業單位中從事行政管理工作的職工很難有晉升空間，而職業前景的渺茫會對職工造成負激勵作用，不利于職工個人和單位的發展。

2.2 技術層級過于扁平

對于一些從事技術工作的事業單位，其專業技術人員大多以職稱劃分級別，無論是工程師系列、研究系列或者是會計系列、經濟系列，層級的劃分都是初級、中級、副高級、正高級（部分系列）四個級別。近幾年，隨著事業單位人事改革的推行，其中崗位設置工作又在以上四個級別的基礎上細分出13個等級。然而無論初、中、高級別，還是13個小的等級，都是在嚴格的比例控制下設置的，面對一邊是事業單位有著多年工作經驗的元老職工，一邊是新引進的高精尖人才，名額的控制都顯得并不夠用，如果不能做到很好的使用，很容易引起職工的不滿，進而導致職工消極對待工作，不利于單位發展。

2.3 事業單位改制

2011年起，事業單位改制在逐步推行，承擔行政職能的事業單位轉向政府機構，納入公務員管理；從事生產經營活動的事業單位轉向企業，取消事業編制及財政撥款；從事公益服務的事業單位在接下來的推進中也要根據職責任務、服務對象和資源配置方式等情況細分為公益一類、公益二類，進一步實施改革。

面對政策的變化，事業單位不能一味再以守舊的觀念按部就班推行工作，而是要推陳出新，在不突破國家政策、制度控制下，學習、引進國內外企業的經典管理理念，以支持本單位適應變革的發展。

2.4 用工形式多元化

近年來，隨著社會發展的加速及電子化、信息化的廣泛應用，我國已進入“快”時代，工作量迅猛增長，事業單位也不例外。而事業單位的工作人員數量由于受到編制限制，全額撥款的事業單位又沒有額外的資金來源，大量使用借調工作人員；差額撥款的事業單位有資金支持，空間更大一些，逐漸引入了企業化合同制用工以及勞務派遣用工等形式。在政策導向“同工同酬”的今天，相同崗位的職工卻因為不同的用工體系導致職業發展的前景差異，不利于職工個人和單位的發展。

3 事業單位職業發展通道的建立

面對事業單位發展的現狀，建立可行的職業發展通道已成為必然趨勢，而職業發展通道的順利執行又需要分步驟逐步落實，具體方法如下所述：

3.1 劃分通道類別

華為的“五級雙通道”模式是一個經典案例，也是目前應用的典型模式，在事業單位的職業發展通道建立中同樣適用。雙通道即指管理生涯通道與專業生涯通道，非單一的通道管理可以使職工根據不同的職業生涯規劃選擇晉升的軌跡，打通管理職務與專業技術職務之間的限制，促使擁有管理技能而轉型的技術人員能有所發展，而潛心鉆研專業的技術人員也可以有不斷上升的空間。

3.2 劃分等級

依然是通過華為的“五級雙通道”模式，其五級指的是專業通道由低到高分為五個級別，而管理通道只分為了監督者、管理者、領導者三個級別。在事業單位職業發展通道的等級劃分中，也可以參考這種管理通道級別少于專業通道級別的方式：一是因為專業技術工作更注重經驗的積累，不同程度的工作人員在工作中差異較大，不可一概而論；二是根據事業單位的性質，行政層級是不可突破的，因此行政管理工作人員的自主晉升通道依然有限。

3.3 制定任職資格

在確定了通道類別和等級以后，就要制定詳細的任職資格，包括每一等級的名稱、工作內容、資格條件、關鍵績效指標等，同時要明確各等級之間的晉升、降級、續聘、橫向轉崗的條件。在事業單位中，要特別注意該任職資格與國家職稱體系、執業資格體系的區別，而且在學歷、工作年限等硬性指標中要注意把握好度，既不能過于寬泛，也不能嚴格不留余地，要在普遍的要求上預留特殊情況的處理辦法。

3.4 試點實施

事業單位的職業發展通道一旦建立起來，首先需要在小范圍內試點實施。尤其在規模較大或專業較多、較分散的單位，一個新的體系建立即全面推行是不可取的。選擇一部分較完善或較重要的崗位局部推行起來，以點帶面，把積極的激勵作用發揮出來，才更容易被職工接納。

3.5 反饋完善

經過試點實施，在通道設置、等級劃分、任職資格建立的過程中有不宜執行或不符合工作實際的情況要及時提出并修改完善，尤其要注意的是，在事業單位政策受限的條件下，如何把職業發展通道與薪酬待遇、培訓開發相結合，既不突破國家政策的限制，又要給予職工有效的激勵，這也是建立職業發展通道的初衷。

4 結語

在事業單位面臨體系改革的當下，被動改革不如主動變革，多引進國內外企業成功的管理模式，結合事業單位的特性，未嘗不可成為新的契機。現如今，職業發展通道在企業中的應用已經非常普遍，這種模式激勵了職工探索工作的積極性，在為職工個人鋪設發展前景的同時，也在很大程度上推動了企業的發展。將這種成功的模式引入到事業單位，只要設計得當，也可發揮不小的作用。當然，改革不在一朝一夕，要想使職業發展通道在事業單位真正物有所用，還需要配合薪酬福利體系、培訓培養體系等多方面的支持，彌補傳統事業單位行政層級劃分明顯、技術層級過于扁平等問題的空缺，形成新形勢下的事業單位。

參考文獻

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