導語：如何才能寫好一篇年度經營計劃總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗

1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業(yè)年度經營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發(fā)展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發(fā)展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業(yè)的年度預算指標，從上半年的執(zhí)行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發(fā)千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環(huán)保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監(jiān)督檢查經營計劃和財務預算的執(zhí)行情況，今年上半年集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導下創(chuàng)立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發(fā)現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場開發(fā)工作，阜陽能源公司大膽創(chuàng)新，市場開發(fā)工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數成員企業(yè)開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業(yè)務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業(yè)務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發(fā)業(yè)務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業(yè)績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創(chuàng)造價值當作自己的行動指南，在項目規(guī)劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優(yōu)化設計、科學預算、依制招標、規(guī)范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：                

【返回 欄目列表】

二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執(zhí)行不力的現象。

雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業(yè)管理、提高企業(yè)經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業(yè)對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統(tǒng)一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執(zhí)行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預算指標的分解，不是根據企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業(yè)預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節(jié)的不正?，F象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業(yè)不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發(fā)揮。

年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業(yè)年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節(jié)約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發(fā)費也嚴格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預算分析和計劃相脫節(jié)，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節(jié)的現象；集團公司和多數成員企業(yè)都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業(yè)經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業(yè)經營差時的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發(fā)動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

  2  

篇2

關鍵詞：全面預算 科研單位 目標 信息化

上世紀九十年代中期，我國的科研院所單位就已經逐步啟動了預算管理的相關工作，期間預算管理工作逐步從在計劃經濟體制影響下的“為預算而預算”轉變到市場經濟體制下較為科學規(guī)范的預算模式，這種模式在多年的實踐和探索中逐步得到了完善。但是，在實踐中也出現科研單位全面預算不全面、基礎配套不完善、員工配合不積極、制度建設不健全等問題，這對于科研單位實施有效的全面預算不利，需要引起所有科研單位的重視。

一、全面預算的內涵

著名管理學學者戴維認為全面預算管理可以將組織的所有關鍵問題和環(huán)節(jié)融合在一個系統(tǒng)中，在實踐中，全面預算管理也是受到了推崇，全面預算管理的主線在于價值創(chuàng)造和實現單位戰(zhàn)略目標，它通過系統(tǒng)的管理，提高經濟主體的核心競爭力。全面預算管理之所以可以實現以上的功能，最主要和其內涵有關，簡言之就是“全面、全員、全過程”。

“全面”體現在全面預算的內容上，全面預算會涉及到經濟主體的經營管理各個層面，除了日常的經營預算外，單位還會制定相應的生產費用、成本預算等，另外有些單位在某些年份也會制定相應的資本預算，這種多層次的內容構成了全面預算的內容全面性。另外，“全員”體現出全面預算的參與度，全面預算需要單位的各個層級員工參與進來，包括技術人員、管理人員、推廣人員、財務人員等等，它需要各個部門都參與到這些預算的各個方面，這種全員參與提升了全面預算的執(zhí)行效果。最后，“全過程”指全面預算是一個循環(huán)的過程，它包括了編制、執(zhí)行、調整、分析和反饋等方面，真正的全面預算需要在這些環(huán)節(jié)當中實現編制質量不斷提升、執(zhí)行效果不斷加強、責任不斷強化、基礎配套不斷完善的效果，這樣的效果需要這個過程的完整性予以保障。

二、科研單位全面預算實施過程分析

根據筆者的實踐經驗，筆者認為一個完整的全面預算流程應該從單位的年度經營計劃開始，同時貫徹于整個預算的編制、執(zhí)行、調整、考核、分析等全過程中，只有這樣的全面預算才是合格的全面預算，才能夠真正推動科研單位的發(fā)展。

（一）編制好年度經營計劃是全面預算的基礎

很多科研單位多年來都開始實施全面預算管理，但是一些單位忽視了全面預算必須以單位的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃為基礎，有些單位在做預算的時候跳過了年度經營計劃這一個環(huán)節(jié)，客觀上也妨礙了全面預算的提升和改進。單位應該在做好自身5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃后，繼續(xù)做好年度經營計劃這個關鍵環(huán)節(jié)。結合筆者的經驗和總結的一些案例，筆者認為年度經營計劃應該包括未來發(fā)展戰(zhàn)略概要、年度經營管理目標、單位為達成年度目標應當采取的經營管理思路和策略、單位為達到目標擬采取的措施、具體可行的行動方案、部門之間如何分工協(xié)作、資源的投入、下屬單位和關聯(lián)單位給予的支持等。年度經營計劃是單位厘清自身的年度工作方向、目標、思路和工作重點的重要步驟，也是戰(zhàn)略實現的重要環(huán)節(jié)，單位通過確定年度經營計劃可以更好地控制自身的管理，從而更好地推進全面預算。全面預算也需要結合年度經營計劃進行指定，這樣才能夠將其真正和企業(yè)的發(fā)展目標及戰(zhàn)略結合在一起。

（二）全面預算的編制內容和操作模板

科研單位的全面預算編制需要在年度經營計劃已初步確定并經同意后進行的細化與分解工作。從業(yè)務流和資金流兩條主線逐級分工進行預算編制，要求對主要預算假設進行充分的說明，關鍵預算指標持續(xù)改善并與經營計劃銜接，實現資源配置與重點業(yè)務的全面對接，以促進各單位細化管理、優(yōu)化流程、防控風險、全面提升績效與管理水平。

結合目前我國研究的現狀和主要的法規(guī)政策等，科研單位需要對經費進行課題制管理，在預算編制的時候也需要考慮到課題的內容。在預算編制的時候需要根據課題管理的政策，根據管理規(guī)定和課題的任務書等，編制相應的課題預算。我國的科研計劃體系龐大，各種科研課題管理方式不同，需要以課題管理的方式規(guī)范各類科研計劃的管理，實現科學的管理?？蒲袉挝恍枰獙Ρ灸甓鹊目蒲姓n題按照橫向和縱向進行劃分，根據資金提供者的要求進行針對性的預算編制，將國家和企業(yè)提供的課題進行歸總分類管理。同時，科研單位要做好收入的預算。同時，科研單位需要編制科研產品的銷售情況，一方面要包括科研單位對縱向課題的預測和爭取，當然這有較大的不確定性，另外一方面也要包括科研單位和企業(yè)的項目收入，同時科研單位還可以對自身所產生的科研產品和專利等進行銷售的預測。另外，科研單位需要編制相應的支出預算，課題費主要包括與課題研究有關的所有直接費用和間接費用。直接費用一般包括人員費、設備投資支出、其他研究經費等。課題組成員所在單位有事業(yè)費撥款的，單位在預算中要按照國家規(guī)定的標準從事業(yè)費中及時足額支付給課題組成員，不得在國家資助的課題專項經費中重復列支。間接費用是依托單位課題服務的人員費用等管理支出、房屋和現有儀器設備的使用費或折舊費等。

（三）全面預算的編制、執(zhí)行、考核、調整、分析和反饋流程

單位的預算體系可以分成編制、執(zhí)行和控制、分析、考評幾個階段。單位的預算編制是其預算的起點和前提，單位在掌握并分析了相關的信息后，主要由單位主管預算的編制小組或者委員會完成。一般而言，任何單位的預算編制主要是上下結合的方式完成。第二階段的預算執(zhí)行和控制階段是預算過程的核心階段。每個部門需要根據該預算方案進行嚴格的執(zhí)行，嚴格控制既定的成本。第三是單位的預算分析階段。它主要是將實際執(zhí)行效果和預算規(guī)定的目標和手段進行對比，對其中的差異進行歸類分析，分析出差異的原因，并為該預算后期的考評提供支持。同時這個階段也是為提升下一期的預算準確性提供經驗。接下去是單位的預算考評階段。預算編制要保證可以有效地實現單位目標，這就需要對每個部門和員工的行為進行考核。預算是單位考評的重要依據，單位需要采用預算方案和實際工作的效果比較進行考評，提升考評的公正性和準確性。

例如，北京礦冶總院在2010年通過提高其總院的集團管控能力，加強預算的執(zhí)行與控制，提高了資金管理水平，優(yōu)化配置全院資源，提高集團化運作水平。北礦總院通過做好“十二五”規(guī)劃第一年的各類科研項目計劃的立項申報工作，推動總院的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，集團獲得了科技成果獎勵31項，全年新批準的立項和簽訂的橫向項目達到了344項，合同經費達到了3億元以上，縱向項目則是都達到了3.18億元，同比增長較大。

三、科研單位全面預算的工作組織和信息化建設

（一）科研單位全面預算的工作組織

預算管理需要充分調動各個部門、職工的積極性，讓人人都成為預算目標執(zhí)行的實現者，這就需要單位的全員參與、全員考核，從組織層次而言，科研單位的全面預算需要三個層次加以支持。

首先是預算管理委員會，這是預算的決策層。預算管理委員會是全面預算的管理機構和決策組織，委員會召集人必須是單位的最高領導者，同時各個職能部門的負責人要成為這個委員會的成員，該預算管理委員會的職責主要是審議批準預算管理的目標和制度、審議預算方案和預算執(zhí)行情況、審議年度預算分析報告、審議預算考評獎懲方案、審議年度預算調整方案、審議預算機構的變動等。其次是預算管理的職能部門，這主要是指單位內部的預算管理辦公室。這個部門是預算管理委員會的執(zhí)行和辦事機構，預算管理辦公室的職責主要是承擔單位預算管理工作的組織、協(xié)調和指揮等。這個部門一般都是由財務部門的人員和綜合部門的人員參與。其次，預算的責任部門和具體執(zhí)行部門是單位的基層部門，這些部門是預算的具體實施部門，其主要的職責在于將預算指標落實到實際工作中，實現預算管理和基礎工作的結合，并將預算管理的執(zhí)行等信息及時反饋到預算的職能部門，它們也是考評的對象。

（二）科研單位全面預算的信息化建設

隨著信息化管理的高效性、及時性、全面性等多個特點得到了市場的認可，越來越多的科研單位信息化水平逐步提升，這也帶動了全面預算的信息化水平。

在實行信息化建設的過程中，科研單位可以將全面預算的模塊分成預算編制、預算控制、預算分析和預算考核四大模塊，該系統(tǒng)需要支持靈活的預算方案定義，并對預算的全流程提供流程支持。由于全面預算需要多個部門參與，因此系統(tǒng)需要具有較為完善的權限管理功能，保證數據的安全，同時提供預算管理的流程，自動進行數據的搜集和匯總，提升預算管理的效率，在數據的分析時候需要能夠提供多維度的數據分析，定義各項費用項目的控制數，對于超支項目需要分析原因并提示調整，業(yè)務活動的發(fā)起人和審批人員要能夠從系統(tǒng)中獲得預算的信息，提升預算系統(tǒng)的數據整合能力，保證模塊的無縫連接，保證預算流程的數據及時準確，以利于業(yè)務人員判斷業(yè)務流程的進展情況。在預算的評價系統(tǒng)上，系統(tǒng)要通過追蹤相應的指標趨勢和數據等，如資金到位率、預算收入完成率、預算支出完成率、資金結余比率、課題產出價值等，實現對預算的準確全面評價。

當然在全面預算的信息化工作中，科研單位還需要通過廣泛的培訓提升員工的技術操作和掌握能力。

例如，中國電子科技集團是中央所屬的部門預算單位，是我國以科研院所為主體組建的企業(yè)集團，由于其全國的科研所較多，單位預算的信息化工作非常重要，為了達到對預算的良好控制，集團在充分征求意見的基礎上做好預算管理模塊的設計，聘請用友公司開發(fā)這些模塊并加強對員工的培訓，這種預算管理也是電子科技集團得以按計劃完成各項任務、實現產業(yè)規(guī)模進一步擴大、科技創(chuàng)新取得重大成果、超額完成了原定目標。

本文主要立足于科研單位的全面預算，結合一些實踐中的方法等進行探討，對全面預算的主要特點、主要方法等進行分析。限于作者理論和實務的局限，提出的措施難免有一定的不足，希望能夠對相關的單位有所幫助。

參考文獻：

[1] 王家玲,劉兵. 試論全面預算管理[J] 公用事業(yè)財會-2011年3期.

[2] 高宇強. 科研事業(yè)單位全面預算管理的現實障礙與對策[J] 審計與理財-2010年9期.

篇3

關鍵詞 預算 提升 管控

一、預算的內涵及意義

（一）預算的內涵

企業(yè)為了實現戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業(yè)預算期間內經營活動、投資活動、財務活動的統(tǒng)籌計劃。

（二）戰(zhàn)略與預算的關系

預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動，預算與戰(zhàn)略互相依存，互相制約。通過將戰(zhàn)略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業(yè)內部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

（三）預算的內容

預算從內容分類，一般包括經營預算、投資預算、財務預算。

其中經營預算包括：銷售預算、生產預算、費用預算等。經營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。

投資預算包括：固定資產投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。

財務預算：利潤預算、現金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。

（四）預算的價值

主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產生與落實平臺；是公司年度經營目標與具體經營措施的產生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經理、總經理領導班子、職能部門、業(yè)務子公司的管控工具；是各個組織經營業(yè)績的衡量標準。

（五）預算的三大環(huán)節(jié)。

依次為：預算的編制――預算的執(zhí)行與控制――預算的考評與激勵

二、上航局在預算管理方面的主要做法

（一）預算的組織體系

上航局組織架構及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構框架。

組織機構是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內部成員間相互關系的性質、地位、權力、責任、作用的框架。

了解公司組織機構和業(yè)務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業(yè)和部門的主營業(yè)務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預算管理的主流程

預算編制流程。預算編制內容具體包括：年度生產經營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。

編制原則：上下結合，分級編制，逐級匯總。

第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產經營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項目部總體經營目標。一是預算委員會召開會議，各專業(yè)部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰(zhàn)略發(fā)展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰(zhàn)略目標分解任務、戰(zhàn)略實施途徑、市場分析、公司歷史數據、對標對象情況、各子公司生產能力等情況。二是預算管理部門發(fā)出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發(fā)指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調研；四是調研結束，戰(zhàn)略發(fā)展部將意見匯總后，上報總經理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產經營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產生的主要依據。

第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產經營目標編制國資委財務預算，主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）

第四，全面預算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產值內部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發(fā)各子公司、項目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產經營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發(fā)各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發(fā)各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。

（三）預算執(zhí)行與控制

第一，季度執(zhí)行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經理辦公會決策后實施。

重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產經營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產經營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續(xù)細化季度預算，編制月度生產經營計劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預算執(zhí)行情況報告。

第二，月度執(zhí)行與分析。參照季度預算節(jié)點，對各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執(zhí)行情況分析會，要點是：出現了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。

第三，半年度經濟分析?？偨Y半年度、整個預算年度主要經濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業(yè)特點，重點突出；有關痛癢，對經營管理有用；講求數據的穿透性，講清楚數據背后的故事；弄明白數據的口徑，并統(tǒng)一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評價與考核

預算的動力在于業(yè)績考核和激勵。預算執(zhí)行結果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現預算閉環(huán)管理，發(fā)揮預算價值創(chuàng)造能力的關鍵環(huán)節(jié)。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預算考核制度。一是對所有納入預算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預算考核。

篇4

關鍵詞：公司管理 年度綜合計劃 常見問題

企業(yè)管理程序的開端就是計劃。保證事前管理的有效就需要對公司的經營活動進行事前計劃。公司經營計劃按時間劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。其中的短期計劃是最基本的計劃，也是最可控的計劃。它主要由年度綜合計劃，季度計劃和月計劃三種形式。年度綜合計劃是開始一年工作的衡量指標，所以保證公司年度綜合計劃編制的質量是十分重要的。

1 年度綜合計劃

年度綜合計劃是在國家總的經濟指導方針下，公司將未來一年的總體目標進行科學地計劃和統(tǒng)籌，以優(yōu)化公司整體經營目標為主要內容，依據以往經營數據和資料，對各個部門的工作目標進行有機管理。年度綜合計劃是公司的總計劃，它具有總體的導向性，既聯(lián)系每個部門又區(qū)別于每個部門的計劃。因此必須在編制過程中處理好各部門之間的目標沖突，保證整體經營目標的最優(yōu)化。

2 年度綜合計劃的編制原則

年度綜合計劃的編制過程應遵循以下幾個原則：（1）年度綜合計劃編制內容的全面性或整體性原則。年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內的行動綱領，它直接關系到月計劃和季度計劃的安排。必須保證編制內容的全面完整。認真核對在編制中是否有遺漏點和缺陷處。年度綜合計劃是從全局角度出發(fā)考量公司的整體安排，因此編制過程要防止部門間的短視行為。（2）年度綜合計劃編制方法有效性原則。年度綜合計劃的編制實在以往年度數據和資料的基礎上，保證其真實性和可靠性是提高編制質量的基石。年度綜合計劃又是一個螺旋上升的過程，因此保證編制方法和核算口徑的統(tǒng)一是確保準確度的基礎。（3）年度綜合計劃編制對象的合理可行性原則。制定目標要科學合理?？偰繕艘泻蠈嶋H情況，即不能盲目樂觀，又不能悲觀估計。要充分發(fā)掘員工和部門的潛在力和能動性。（4）年度綜合計劃實施主體的平衡性原則?？傮w計劃的編制是要保證整體的公司目標最優(yōu)，但總體最優(yōu)不意味著各部門之間利益的最大化，因此需要各部門間相互配合和協(xié)調。有時甚至需要局部為整體服務，達到各個部門之間的平衡。

3 年度綜合計劃編制中常見的問題

一般地，公司年度綜合計劃有以下部分構成：銷售計劃、生產計劃、人力資源計劃、產品技術的開發(fā)和質檢計劃、物資管理計劃、生產技術準備計劃、設備檢修計劃、基建計劃、產品成本計劃和財務收支占用計劃。由于綜合計劃的組成繁多，在進行編制的過程中就容易出現一些問題。

3.1 編制內容片面、缺乏完整性

年度綜合計劃的編制內容由于涉及的部門眾多，有時會對某些地方有遺漏和疏忽的地方，造成編制內容的不完整和片面。各歸口部門的計劃由于定位在本部門，因此在進行計劃的時候會主觀的站在部門角度進行編制，這不免會有局限性和短視現象產生。有些部門對未來一年指標的情況預測缺乏彈性，考慮不夠周全，這樣會帶來計劃執(zhí)行上的難度增加。針對這種情況，應該培養(yǎng)編制人員的全局性思維，加強編制人員間的互動和交流。同時也要編制人員多深入到基層中去發(fā)現一些潛在的不可控因素和變動因子，通過對未來市場的彈性預測來減少剛性計劃引起的片面不完險。

3.2 編制方法的不科學

綜合計劃是上級管理者與下級管理者和執(zhí)行者就年度目標的實現進行信息傳輸的載體。它的編制需要明確公司在未來一年的總體目標。由于年度綜合計劃的編制程序是先將指標分級到歸口部門進行編訂，再進行匯總修改、調整審定和綜合處理等，所以各種經濟技術指標的核算方法存在口徑上的不統(tǒng)一。而原始數據和資料的收集可靠率較低，常出現數據來源模糊，提供數據的部門不是一一對應和往期資料信息錯綜復雜，對市場先進商品和技術的相關信息匱乏等現象。對于目標的預測方法落后，已經不能滿足先進技術的需要，導致前期預測不準確。改善這種現象就要加強原始數據和資料的記錄存檔管理，將責任落實到人。對于信息的搜集和提供要做到出之有處，并注重信息的更新速度。采用統(tǒng)一的經濟指標核算口徑。對前期目標的預測，可以在確保數據和資料的真實可靠下，采用專家意見法進行綜合預測。

3.3 計劃目標存在不合理現象

編制年度綜合計劃的時候由于受技術和編制主體的局限常常會出現歸口部門為利益出現短視行為。有些部門為追求業(yè)績脫離實際盲目制定過高目標，有些部門為求穩(wěn)妥保守擬定目標和指標等。這些都與實事求是，促進能動性的原則相悖離。過于樂觀和過于保守都不利于公司目標的達成。因此需要編制者從實際出發(fā)客觀地對工作目標進行設定，既要符合市場大的經濟環(huán)境，又要使公司員工在能力范圍內發(fā)揮其主觀能動性，從而帶動公司整體目標的循環(huán)向上。可以通過深入調查研究和綜合分析，廣泛聯(lián)系群眾等措施實現。

3.4 各部門之間的關聯(lián)性較弱

年度綜合計劃的編制是個復雜的系統(tǒng)性有機工程，它聯(lián)系著公司各個組織部門的實際工作。年度綜合計劃編制中常出現部門和部門之間由于追逐目標不同而帶來的計劃沖突的問題。例如，財務部的主要目標是為公司合理配置資金和追求公司利潤最大化，那么在財務計劃的制定上就會側重于控制資金的收支；而業(yè)務部的目標則是提高公司業(yè)績，因此在進行市場營銷時就會通過增加財務預算來達到目標，這樣兩部門之間就出現了目標抵觸。對此應加強各歸口部門之間的交流和協(xié)作能力。可以多開展歸口領導層業(yè)務聽證會等方式提高各部門主管對橫向業(yè)務的認識。進而達到各部門間的相互牽制，促進綜合計劃趨于平衡。

4 結尾

高質量的年度綜合計劃會使企業(yè)財務預算以最經濟的形式服務于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司的經營活動具有很好的導向和管理控制作用。只有通過不斷地完善年度綜合計劃來減少企業(yè)計劃目標與實際管理中產生的偏差，才能保證公司長期戰(zhàn)略的實現。所以，必須根據不斷變化的市場，逐步加強對年度綜合計劃編制的學習和研究工作。

參考文獻：

[1]王磊.有效制訂年度經營計劃[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010:01.

[2]田廓.基于核心指標分級優(yōu)化平衡的綜合計劃編制方法[J].陜西電力.2012（1）.

[3]姜玉娟.如何正確表述財務指標[J].農村財務會計.2011（10）.

篇5

(一)年度財務預算

財務預算以公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據，結合當前市場狀況和公司經營基礎，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經營成果的綜合性預算，它是公司經營管理中的重要組成部分，又是進行成本控制、落實經營決策及考核經營成果的重要依據。通過財務預算將經營目標分解到可控的預算項目，分解到各責任部門，為隨后控制環(huán)節(jié)提供管控的依據和量化控制指標。

(二)設置績效考核指標，落實責任部門

將多因素組合的預測方案與各責任部門聯(lián)合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

(三)主要成本費用支出的事前審批及控制。

1、以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標準，控制新增人員配備及相應人力成本。

2、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。

3、在預算指標范圍內，根據經營規(guī)模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統(tǒng)籌使用。

4、機構籌建時注重當地保源、經營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)核算控制。

1、及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。

2、業(yè)務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務及財務數據的真實性，降低經營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風險。

(二)支付流程審核控制

實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業(yè)務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執(zhí)行。

(三)建立財務預警，加強預算執(zhí)行過程控制

通過信息系統(tǒng)的支撐，實現系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。

(四)資金管理控制

嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務賬戶資金及時歸入保費收入專戶?？偣緡栏癜搭A算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)跟蹤分析，財務檢查

財務部門會同業(yè)務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執(zhí)行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執(zhí)行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。

(二)績效考核

依據期末實際經營結果指標，評價經營業(yè)績，實施薪酬掛鉤考核，嚴格按月(季)、年考核兌現，做到獎罰分明，并總結績效考核效果，為適時調整考核指標以及策劃下期績效指標設置提供依據。綜上所述，財務控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關鍵包括全面預算、財務核算、業(yè)績評價與考核等控制環(huán)節(jié):

1、全面預算環(huán)節(jié)是依據總公司年度預算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經營計劃分解到分支機構、各預算項目，合理配置公司人、財、物等戰(zhàn)略資源。通過預算執(zhí)行過程控制、資金預算審核多方式的配合，加強成本費用支出的事前審核與過程監(jiān)控，及時發(fā)現問題，糾正偏差。

2、財務核算環(huán)節(jié)是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費用支出，規(guī)范會計核算，提高數據真實性，同時通過財務預警建立快速反應機制。

篇6

（1）定額工作有勞資定額、物資定額、管理費用定額等

勞資定額由勞資科負責全礦職工調動轉崗和培訓工作及全礦職工工資、獎金與安全掛鉤獎勵分配工作；物資定額由供應科根據生產銜接計劃，負責向集團公司上報月度、年度材料計劃，負責全礦各單位年度、月度材料消耗指標的下達及審批工作，負責噸煤材料成本指標、儲備資金指標的控制，對材料的采購、加工、驗收、貯存、發(fā)放和使用過程中的監(jiān)督管理，對礦民爆器材的計劃、調撥、保管、發(fā)放和全礦民爆器材進行監(jiān)督檢查以及開展全員全過程的成本管理活動，做到指標分解考核到隊、班、個人；管理費用由財務科加強會計核算和成本管理，根據各單位實際情況對全礦成本費用指標進行分解和控制。

（2）“凡事預則立，不預則廢”

任何理智活動在進行之前都必須要有一個打算、安排。經營計劃是企業(yè)為適應市場的需要，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，對企業(yè)在一定時期內各種經濟活動所做出的安排。經營計劃是確定企業(yè)經營目標、經營戰(zhàn)略和整體布局的計劃，是指導企業(yè)全部經濟活動的總綱領。

（3）規(guī)章制度是以技術和經濟責任制為核心

各項規(guī)章制度的制定和考核工作，包括規(guī)定各級組織、各類人員的工作范圍、責任、權限、獎懲制度。按照礦黨政提出的“1361”的工作思路，以提高經濟運行質量和經濟效益為中心，明確管理責任，嚴格考核獎懲，確保全礦各項任務目標完成，結合我礦實際，制定《經營業(yè)績綜合目標考核評價辦法》，成立經營業(yè)績綜合考核評價領導組，堅持統(tǒng)一考核，分類評價，效率優(yōu)先，公開、公平、公正的原則對礦區(qū)、科、公司的負責人進行考核。并與各單位簽訂《經營業(yè)績綜合目標責任書》對每個單位的安全、經濟、法律、社會、政治目標和工作任務進行了明確的規(guī)定，嚴格要求自己對個人崗位職責認真履，完成其分管工作目標。

2煤炭企業(yè)生產管理

生產是煤礦企業(yè)的基本活動，生產管理是煤礦企業(yè)管理的基本組成部分。只有搞好生產管理，才能使煤炭產品的生產過程符合技術要求，形成合格的產品，為企業(yè)獲得較好的經濟效益創(chuàng)造條件。煤炭企業(yè)的生產按理是將管理的基本原理應用于煤礦生產系統(tǒng)，以保證在最低耗費下，按時間、按質量要求生產出所需產品的活動，得到最大的投入產出比。生產系統(tǒng)管理工作主要有兩方面的工作：一方面是生產系統(tǒng)的設計方面的工作，如礦井選址、采區(qū)與巷道布置、生產工藝選擇等；另一方面是生產計劃與控制，它是生產管理中的日常管理活動。

另外安全生產也很重要，要認真貫徹安全生產方針，經常檢查生產現場的安全隱患，發(fā)現后及時處理。要不斷整頓勞動紀律，加強自主保安，杜絕“三違”發(fā)生，當安全與生產發(fā)生矛盾時，生產必須服從安全。發(fā)生生產事故后，礦和區(qū)隊的主要干部必須到現場，及時采取措施進行處理，并組織職工進行認真分析，總結經驗教訓，找出原因，追查責任，制定防范和改進措施。

3煤炭企業(yè)經營管理

煤炭企業(yè)經營管理的內容主要有管理理念、技術、管理、文化。企業(yè)管理理念是企業(yè)領導者包括全體職工在企業(yè)生產經營建設全過程中用科學的制度、方法對內外部資源合理配置并不斷尋求新的發(fā)展而形成的一種共識，是與時俱進的價值觀。通過管理可以有效整合企業(yè)資源，從而達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理。企業(yè)經營的重點是指企業(yè)在經營中應突出的某一個方面，而形成自己的優(yōu)勢。

篇7

關鍵詞：煤炭企業(yè) 全面預算 管理水平

全面預算管理可以幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價，是一項重要的管理工具。煤炭企業(yè)作為我國重要的能源供給行業(yè)，推行全面預算管理，對于現代企業(yè)制度的建立，資源配置的優(yōu)化，及實現成本最低化和效益最大化，確保資金有序高效運轉，提高管理水平，增強企業(yè)競爭力意義重大。本文從煤炭企業(yè)全面預算管理的內涵、作用、基本內容，及其存在的問題，以及如何實施好全面預算管理進行淺析。

一、全面預算管理的內涵

全面預算是由多項預算構成的體系，是企業(yè)經營決策和目標規(guī)劃的數量說明和具體化，是用數量形式集中又全面地反映企業(yè)在未來一定期間的全部經濟活動及其成果，是業(yè)務計劃價值化、數量化的表述與安排，是業(yè)務計劃的數學化分解，它提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點，使經營決策方案在全面預算中得到體現并落實。全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面：

首先，內容全面。企業(yè)生產經營的各個層面都離不開預算，涉及到與日常生產經營活動密切相關的銷售預算、生產預算和費用預算，及與企業(yè)發(fā)展相關的資本預算。其次，參與編制的人員全面。企業(yè)經營目標及各部門具體預算的編制，都要求領導、業(yè)務人員全面配合，包括財務人員，計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。再者，預算的全程性。全面預算不只是設定預算指標、編制預算，更重要的是利用預算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與控制、考核與評價，更好地發(fā)揮全面預算對經營活動的指導與管理作用。

全面預算管理，是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法；它體現了企業(yè)的“經營思路”和“經營責任”；是相關單位間的業(yè)績“合同”和業(yè)績“承諾”；成為企業(yè)內部的一項“管理機制”與“管理控制”工具。

二、煤炭企業(yè)實施全面預算管理的作用

（一）實施全面預算管理能夠為實現企業(yè)目標提供計劃，煤炭企業(yè)作為一個有機的生產經營系統(tǒng)，是由若干個子系統(tǒng)（職能部門）構成的，達到企業(yè)整體的經營目標，要求企業(yè)須遵循目標一致的原則，明確各職能部門的具體工作目標。而明確目標是否達到，就需要靠預算這一度量手段，來度量目標完成情況。預算作為計劃的數量化，即明確了企業(yè)一定時期的經營總目標，又明確了各部門的具體分工和努力方向，使企業(yè)的經營計劃有個全面的框架，從而調動員工的積極性，使他們各盡所職，努力完成自身的工作目標，最終確保企業(yè)目標的實現。

（二）全面預算管理具有溝通和協(xié)調，提高執(zhí)行效率的作用，通過實施全面預算管理，明確各單位的分工，可減少各單位操作中的矛盾，避免部門之間出現不協(xié)調的情況，提高運作效率。預算指引企業(yè)成員行動方向，使企業(yè)內部全體人員更加明確該如何達成企業(yè)的總體目標，不同級別、不同單位之間預算信息的傳遞、協(xié)調，有利于企業(yè)的整體活動，使部門行為更加有序進行。通過預算編制協(xié)調企業(yè)資源，使資源達到最優(yōu)配置，并通過預算的執(zhí)行控制、分析、調整，使企業(yè)實現整體戰(zhàn)略目標。

（三）全面預算管理可以監(jiān)督控制各子分公司、各部門的經濟活動，全面預算管理通過下達預算目標，可以控制和約束各部門的行為，并且通過預算，執(zhí)行過程控制、及時調整及糾正偏差，確保年度經營目標的實現。通過預算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等方式，使企業(yè)內部責、權、利關系得到全面規(guī)范，完善企業(yè)管理機制。同時，實施全面預算是企業(yè)內部控制的重要方法和手段，有利于減少企業(yè)風險。

（四）全面預算有利于提高積極性，起到激勵作用。同時，為企業(yè)對各部門的考核提供了依據，企業(yè)可以根據全面預算的完成情況，在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上，進行具體的分析；根據實際情況進行總結，在企業(yè)范圍內統(tǒng)一調整預算或改進自身的工作，分清責任、評定業(yè)績、實行獎懲，調動各部門為完成預算目標工作的積極性。

三、當前煤炭企業(yè)全面預算管理中存在的問題及建議

（一）存在的問題

1、對全面預算管理的概念認識不清，將全面預算管理與企業(yè)經營計劃混為一談。2、預算基礎體系不規(guī)范。3、預算編制方法模式化。4、預算執(zhí)行過程中缺乏調整。5、缺乏預算的業(yè)績評價。

（二）煤炭企業(yè)實施好全面預算管理的建議

1、保持兩個目標一致，即全面預算總目標與企業(yè)經營的目標一致。為了把預算管理工作真正做到客觀有效，最大化發(fā)揮其管理作用，必須注意保證兩個層次的目標一致，第一層次是把全面預算的目標和企業(yè)的經營目標保持一致，第二層次將各預算單位的目標和全面預算的目標保持一致，防止企業(yè)內部單位、部門、責任中心，在編制預算時偏離了企業(yè)的經營目標，使個體的利益最大化，而沒有實現整個企業(yè)集團的利益最大化。

2、保持良好、有效的溝通。預算成員單位在從編制、執(zhí)行到評價的全過程，要進行有效溝通。預算成員單位的有效溝通，程序上可以利用預算的籌備會議，充分傳達預算的精髓，通過預算的編制準備會議，將全面預算的總目標和各成員單位的目標細分，通過編制協(xié)調會議，把預算的詳細數據進行調整確定，并匯編通過，最后由預算管理委員會審核，領導審批。

3、建立完善的編制、評價體系。在編制預算時參考本企業(yè)相關的歷史信息，對照行業(yè)的先進標準，結合預算年度的實際情況，提出系統(tǒng)、科學、合理的有效編制和評價標準體系，使預算的編制有充分的依據，操作有準確的度量。

4、建立責任會計的輔助核算體系。責任預算的數據歸集和考核對象，是各級責任中心。責任中心的基本類型有：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。建立起科學的責任中心體系，根據預算單位的數量，及其權責的范圍、下放給各級管理人員決策責任的性質，及層次來劃分，最終通過各層責任中心預算目標的實現，實現企業(yè)整體的經營目標。

四、總結

總之，全面預算管理作為一種現代化的管理方法，是煤炭企業(yè)提升全面質量管理戰(zhàn)略中不可缺少的財務控制手段之一，其適應了科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求，在強化煤炭企業(yè)內部管理、提高效益等方面發(fā)揮了重要作用。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長，還有待在實踐中總結經驗，進一步改進和完善該管理體系。深入有效地實施全面預算管理制度，使企業(yè)的資源使用率達到最大化，經營管理踏上有序可控新臺階。

參考文獻：

[1]吳昌秀.企業(yè)全面預算管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009

[2]劉會麗.煤炭企業(yè)實施全面預算管理的有關問題研究[M].北京：煤炭工業(yè)出版社，2009

篇8

一、指導思想

公司經營突出效益優(yōu)先、規(guī)范經營、穩(wěn)步推進、創(chuàng)新發(fā)展的經營理念，在合法合規(guī)的基礎上，實現利潤最大化，內部管理貫徹規(guī)范有序，精簡高效的原則。

二、經營目標

（一）經濟指標(含公司本部、承包企業(yè)和****)

1.經營收入：****萬元。

2.經營利潤：***萬元。

（二）生產指標

1.生產***、***共++++噸。（由承包企業(yè)完成）

2.生產***+++噸，****++++噸。（由**公司完成）

3.銷售***、***++++噸，***+++噸，***+++噸。(含公司本部和承包企業(yè))

（三）產業(yè)建設指標

1.完成********有限公司收購。

2.以合作方式與股東單位建設*****原料示范基地。

3.繼續(xù)推動股東單位***企業(yè)整合工作。

4.在***省與1-2家***企業(yè)開展合作，為下一步在該區(qū)域建設加工基地打基礎。

三、機構設置

2017年公司經營層機構設置及各部門職責如下：

（一）董事長：1人，董事長為公司法人，依據《公司章程》代表董事會行使職權。

（二）總經理：1人；總經理對董事會負責，依據《公司章程》行使職權。

（三）副總經理

1.行政副總：1人，分管公司行政工作，貫徹公司領導指示，處理公司日常事務，協(xié)調公司對外關系和內部管理，維護公司正常運營。

2.銷售副總：1人，分管公司銷售工作，為公司拓展市場，維護老客戶，發(fā)展新客戶，保證公司銷售完成既定目標。

3.生產副總：1人（兼），分管公司生產工作，按計劃執(zhí)行生產任務，管理和監(jiān)督生產過程，保證生產任務按時按量完成。

（四）業(yè)務部門

1.行政部：負責公司日常行政事務，負責公司對外宣傳，子公司及分支機構證照、公司租賃、收購等手續(xù)辦理，工廠搬遷、新建報批等工作，起草公司發(fā)展戰(zhàn)略、工作計劃和總結、管理制度等重要文稿，負責公司辦公設施的管理，負責公司檔案管理工作。承擔公司股東會、董事會、監(jiān)事會秘書處工作，承擔公司人力資源日常管理工作。設經理1人，工作人員*人。

2.生產部：制定生產計劃，參與制定公司年度總預算，組織實施并監(jiān)督公司分支機構和承包企業(yè)安全生產，掌握生產情況和有關數據，組織新技術、新工藝、新設備的應用和推廣。設經理1人（兼），工作人員**人（兼）。

3.銷售部：下設化驗室。負責公司產品的銷售工作，拓展市場和增加客戶。負責制訂銷售管理制度，編制年度產品銷售計劃，產品入庫、出庫核對工作，庫存產品保管，組織年度庫存盤點，做好產品的售后服務工作。負責編制銷售統(tǒng)計報表。負責本公司產品的化驗，并向外承接產品化驗工作。設經理1人，化驗室主任1人，工作人員**人。

4.財務部：嚴格遵守國家財務工作規(guī)定和公司規(guī)章制度，認真履行工作職責，組織編制公司年度賬務指標計劃。定期檢查計劃執(zhí)行情況，按規(guī)定進行成本核算，編寫財務分析和經濟活動分析報告。做好日常財務工作。兼任泓胤凱化工有限公司會計工作。設經理1人，會計*人，出納*人。

(五)關聯(lián)企業(yè)

1.承包企業(yè)2家：*******公司，*******廠。

2.受托管理企業(yè)1家：*******有限責任公司。

四、法人結構治理

（一）公司股東會是公司最高權力機構，董事會是股東會執(zhí)行機構，對股東負責。公司董事會選聘以總經理為主的公司經營層。監(jiān)事會負責對董事會成員以及其他管理人員進行監(jiān)察，向股東會報告工作。

（二）總經理對董事會負責，主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案。

（三）公司各部門應團結協(xié)作，分工不分家，積極主動，共同配合總經理完成各項工作，共同推進公司發(fā)展進程。

（四）公司總部主要經營活動以開展貿易為主，銷售部是公司收入和利潤中心，公司其他部門應圍繞公司主要經營活動，做好服務，保障經營環(huán)節(jié)的暢通有序。

（五）公司原料基地建設是公司發(fā)展壯大的根基，也是公司立足于市場的主要優(yōu)勢。公司應充分利用其國有性質的政策優(yōu)勢，借助股東單位的****優(yōu)勢，把原料基地項目建成公司的發(fā)展支柱，作為公司持續(xù)發(fā)展的堅強后盾。

篇9

一、做好轄內資金使用工作。為了防止發(fā)生支付風險，計劃財務部負責轄內信用社資金使用工作，實現了全轄平穩(wěn)支付，穩(wěn)健經營。

二、認真做好上級行、辦事處及銀監(jiān)局和政府部門統(tǒng)計報表的報送工作。財務部各種報表較多，上報時間要求嚴格，加上監(jiān)管部門、人民銀行、地方政府的各項報表、材料、統(tǒng)計數據等等，工作任務較為繁重，但是我們克服了時間緊任務重的困難，精心安排，認真統(tǒng)算，加班加點，保質保量的完成了上級部門下達的各項工作任務。

三、強化對會計工作的管理和監(jiān)督以及各項規(guī)范工作的落實。加強對會計工作的規(guī)范化管理，使之有章可循，有規(guī)可依，根據聯(lián)社各項會計法規(guī)及管理制度、辦法進行了檢查。發(fā)現問題及時予以糾正，確保了各項基本制度、崗位責任制和各項會計財務法規(guī)制度的貫徹落實。我們每季度對全轄進行了一次格式化、作業(yè)式會計工作檢查，5月份聯(lián)社組織人員對轄內基層信用社現金、空白重要憑證進行了全面檢查。6月份又對全轄的大額支現情況進行了檢查，使會計帳務有了進一步的規(guī)范和提高。

四、做好會計核算的指導、監(jiān)督，嚴格控制各項財務指標，確保各項經營指標的完成，年初，我們按照市辦下達的經營計劃，對各社制定了全年經營計劃。并按月、按季進行認真的測算和分析，更好完成今年市辦下達的各項經營指標。

五、及時上報銀監(jiān)局非現場監(jiān)管系統(tǒng)數據報送工作，嚴控各項風險指標，化解經營風險。非現場監(jiān)管系統(tǒng)是銀監(jiān)局對農村信用社非現場監(jiān)管的重要途徑，我們財務部按照銀監(jiān)局“以防為主”的監(jiān)管理念，組織各社學習對預警指標的計算和通過吸收存款，嚴控大額貸款，按月結息收息等控制預警指標和化解風險的手段。使各信用社在資本充足率、備付金比例、不良貸款比例、最大一戶貸款比例等資本充足率指標、流動性指標，安全性指標，效益性指標較上年有了很大的提高。

六、時刻做好反洗錢的宣傳防范工作，抓好信用社大額現金備案及上報工作。為提高反洗錢工作水平，規(guī)范反洗錢業(yè)務操作，遼寧省農村信用社大額數據業(yè)務上報系統(tǒng)開始應用，我們專門組織各信用社反洗錢領導小組，反洗錢崗位人員，多次召開專門會議和培訓，了解國際、國內反洗錢工作形勢，國家有關反洗錢的政策和法規(guī)，學習反洗錢的識別、上報工作，我們財務部每天對轄內基層信用社反洗錢數據進行錄入、審核、匯總及上報。確保操作無風險。

七、按人民銀行賬戶管理系統(tǒng)的要求，嚴格審核開戶手續(xù)。嚴把開戶審核關，對于手續(xù)完備的，經審核后錄入到賬戶管理系統(tǒng)中，再由市人民銀行進行審核核準開戶。

八、認真做好專項央行票據考核兌付的跟蹤考核工作。

我們財務部負責對票據考核兌付后的各項數據的具體測算工作。票據考核工作政策性強，我們每月每季末都要對資本充足率、不良貸款比例等項指標進行詳細的計劃和測算。盡管考核時間與月末結賬發(fā)生沖突，

但我們還是做好了各項考核達標工作。

九、認真做好中和系統(tǒng)上線前的準備和上線后的會計核算工作。

為了做好綜合系統(tǒng)數據移植工作，我們通過聯(lián)社精心安排，加班加點，較好的完成了移植工作。因為我們理解有限，具體的核算工作還需要我們積極探索。

十、xx年度工作計劃

1、繼續(xù)完成財務、會計、統(tǒng)計、非信貸五級分類、財政快報、反洗錢、結算、改革及監(jiān)測、本級1004等各類報表的填報、匯總及上報工作，同時按月監(jiān)測各項經營指標、績效考核完成情況，按季進行財務會計檢查。

2、計劃在1月末之前，完成賬戶聯(lián)網核查工作;在3月份進行一次“銀行卡”業(yè)務培訓，6、9月份搞兩次會計培訓及賽帳活動并按季做好格式化檢查工作。

3、積極配合網絡中心完成“金信工程”各項工作。

4、根據“準確分類-提足撥備-做實利潤-資本充足率達標”的監(jiān)管要求，針對信貸五級分類單軌運行的情況，做好來年呆賬準備、應付利息、其他資產減值準備的提取計劃，并按季度列賬，以逐步達到準備金提取的標準。

5、做好呆賬核銷工作。一是要積極配合風險管理部門加大呆賬貸款核銷;二是按照規(guī)章制度進行操作并對已核銷貸款做好相關賬務處理工作。

6、積極協(xié)調市區(qū)級財政對xx年度風險準備金政策的落實工作，力爭補貼按時足額到位。

篇10

資產經營管理公司與學校的關系

高校資產經營管理公司作為由高校全資的一人有限公司，性質仍屬于國有。學校是資產經營管理公司的唯一股東，以投入到資產經營管理公司的財產承擔有限責任，行使所有者的權益，通過資產經營管理委員會，對經營性資產行使占有、使用和收益分配權。資產經營管理公司作為學校經營性資產的運營單位，力求這部分國有資產的保值增值，同時承擔推進學校科技成果轉化、高科技企業(yè)孵化等產業(yè)化工作。

高校作為事業(yè)單位法人，如果以其身份直接辦企業(yè)，將承擔無限責任，存在著較大的經濟和法律風險。資產經營管理公司的設立一定程度上實現了事企分開，即國有資產所有者與經濟管理者分開，國有資產監(jiān)管主體與經營主體分開，出資者所有權與企業(yè)法人財產權分開，從而在高校和企業(yè)之間構建了一道“防火墻”。這樣就避免了因企業(yè)經營問題沖擊和影響高校正常的教學和科研秩序，規(guī)避過去學校直接經營企業(yè)的經濟和法律風險。

高校除對資產經營管理公司進行投資外，不再以事業(yè)單位法人的身份對外投資，高校的所有投資和經營活動，統(tǒng)一由資產經營管理公司代表學校，以出資人的身份進行，從而由過去的行政管理過渡到以資本為紐帶，產權清晰、權責明確、校企分開、管理規(guī)范的新型高校企業(yè)管理體制和運行機制。

高校以出資人身份通過學校資產經營管理委員會向資產經營管理公司派出董事會和監(jiān)事會成員。根據新《公司法》第67條規(guī)定“國有獨資公司不設股東會，由國有資產監(jiān)督管理機構行使股東會職權”。學校資產經營管理委員會是公司的出資人代表，也是公司的權力機構，代行公司股東會的權利。由于資產經營管理公司屬于一人公司，學校資產經營管理委員會授權資產公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項。其中董事長是公司的法定代表人，由資產經營管理委員會從董事會成員中指定?？偨浝碛啥聲溉尾ζ湄撠?。此外，資產經營管理公司監(jiān)事會對資產經營管理委員會負責，列席董事會會議，對公司的經營行為和高管人員的職務行為履行監(jiān)督職權。以董事會為中心，實行總經理經營負責制的法人治理結構是高校資產經營管理公司運行的載體。

資產經營管理公司的經營管理模式

高校資產經營管理公司的主要職責是管理學校的經營性資產和授權經營的非經營性資產，代表學校持有對校屬企業(yè)投資所形成的股權，因而對所投資企業(yè)的管理和監(jiān)控是資產經營管理公司工作的重點所在。資產經營管理公司是公司法人實體，一定要遵循市場經濟規(guī)律，按照現代公司的運行規(guī)則開展經營管理活動。

校屬企業(yè)經過規(guī)范化建設，由資產經營管理公司出資注冊，改制為有限責任公司，成為享有民事權利，承擔民事責任，依法自主經營、獨立核算、依法納稅、自負盈虧的法人實體。高校資產經營管理公司作為母公司，采取現代公司化運作模式，以資本為紐帶，以產權為中心，行使出資者的權利，履行出資者的義務，實施對所投資公司的運營管理。其主要內容包括：

把握重點，加強對高管人員的管理

按照公司治理的法定程序，為實現對股權的管理和監(jiān)督，資產經營管理公司向子公司派出董事和監(jiān)事，推薦總經理和財務主管，并接受資產經營管理公司的考察和監(jiān)督。為加強對公司高級管理人員的管理，資產經營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業(yè)、定期述職、業(yè)績考核、獎懲制度等相關工作制度或工作指導意見，使他們切實履行對所投資公司經營管理的職責。

資產經營管理公司對子公司高級管理人員的考核管理實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結果與獎懲相掛鉤的原則?？己似谀?，子公司負責人對經營業(yè)績的完成情況進行總結分析，將分析報告報資產經營管理公司。資產經營管理公司依據經審核的公司財務決算報告和經審查的統(tǒng)計數據，聽取監(jiān)事會對公司負責人的評價意見，對公司負責人經營業(yè)績考核目標的完成情況進行綜合考核，形成子公司負責人經營業(yè)績考核結果與獎懲意見建議。在公司經營過程中，如出現違反國家法律法規(guī)和規(guī)章，虛報、瞞報財務狀況和經營成果以及重大決策失誤等問題，造成重大不良影響或造成國有資產流失的，除由有關部門依照有關法律法規(guī)規(guī)章處理外，還要酌情扣減公司高級管理人員的年薪收入。

強化制度建設，規(guī)范治理結構

企業(yè)的發(fā)展要靠制度來保證，資產經營管理公司對校屬企業(yè)實施規(guī)范化管理，必須建立健全一整套與市場經濟運行規(guī)律相適應的基礎規(guī)章制度，用制度來指導和監(jiān)控所投資公司的經營行為。針對過去校屬企業(yè)中存在無章可循、有章不循、違章不究的現象，資產經營管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業(yè)方方面面的規(guī)章，出臺一系列涉及公司投資決策管理、資產管理、財務管理和人力資源管理等制度。同時，所屬子公司、參控股企業(yè)又根據上述制度的要求，結合自身行業(yè)特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業(yè)務操作規(guī)程，形成雙層的制度網絡，確保公司的規(guī)范化運營。

內部控制制度是企業(yè)運營的內部規(guī)則。資產經營公司對所投資企業(yè)的管理和監(jiān)控，主要是通過股東會、董事會、監(jiān)事會的會議形式來實施的，因此所投資公司的“三會”的會議制度和議事規(guī)則健全與否決定了企業(yè)經營決策是否規(guī)范和科學，也是防范企業(yè)經營風險，實施有效監(jiān)督的重要措施。子公司要完善對重大事項、重大資產運作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序，健全公司董事會、監(jiān)事會的會議制度和議事規(guī)則。對于重大事項要及時上報資產經營管理公司，使公司及時了解情況，及時做出管理決策。

推廣全面預算管理制度，加強對企業(yè)監(jiān)管

校屬企業(yè)進行規(guī)范化建設，改制為現代化公司，并歸屬于資產經營管理公司，在此階段，推行預算管理是資產經營管理公司作為母公司完善公司治理結構和提升管理水平的有力手段。全面預算管理內容包括業(yè)務預算、資本預算以及財務預算等，管理模式是一套由預算編制、執(zhí)行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。全面預算可以作為公司績效考核的標桿，企業(yè)資源分配的重要依據以及控制風險、提升收入與節(jié)約成本的主要手段。在預算的編制過程中應采取上下結合式。

資產經營管理公司作為學校產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃者，根據學校的產業(yè)資源優(yōu)勢、發(fā)展方向和市場環(huán)境條件提出發(fā)展戰(zhàn)略目標并重點審核各子公司的經營預算、財務預算等，對其進行考核與監(jiān)控。在預算管理實施過程中，各子公司年度經營計劃和年度財務預算可以根據現實情況進行適當的調整，但要符合程序。資產經營管理公司行使股東的權力，發(fā)揮委派董事、監(jiān)事的作用，對批準的年度經營計劃和年度財務預算方案要進行定期檢查，幫助企業(yè)分析經營中的問題，提出完成年度經營計劃的意見和建議。

加強財務管理，健全監(jiān)督制度

資產經營管理公司對子公司的財務管理和審計監(jiān)督可從四個方面著手，即財務預算控制、重大資本與財務事項控制、財務主管委派、財務報告與審計監(jiān)督等。

資產經營管理公司每年以綜合經營計劃的形式對子公司進行財務預算管理。凡屬重大資本與財務事項均需經本公司董事會批準后才能辦理，并報資產經營管理公司備案。子公司重大資本與財務事項包括：重大投融資、對外擔保、合并、分立、轉讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務預算及資產損失處理等。

對子公司的財務主管管理實行雙重領導體制，其任職資格條件由資產經營管理公司決定，考核管理亦由資產經營管理公司負責。資產經營管理公司需定期或不定期對子公司進行財務檢查。對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個人責任追究問題，將按規(guī)定程序進行處理。

制定經營業(yè)績指標，進行績效管理

資產經營管理公司制定經營目標體系和管理辦法，對子公司經營業(yè)績進行考核，維護投資者權益，并建立有效的激勵和約束機制。企業(yè)效績評價指標將由反應企業(yè)財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等方面的指標體系構成，能夠較為全面、準確地反映企業(yè)效績基本評價結果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規(guī)則》和《企業(yè)效績評價操作細則》為參考基礎，結合學校的產業(yè)特點，資產經營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中，資產經營管理公司可以通過凈資產報酬率、凈利潤、上繳款項和應收賬款回款率等幾項較為簡潔的經營指標對子公司經營業(yè)績進行考核，基于考核結果，提出相對應的獎懲意見和建議，將結果管理與激勵機制相結合，實現國有資產的保值增值。

高校資產經營管理公司的發(fā)展探索

根據教育部文件規(guī)定，資產經營管理公司的主要任務是管理學校所投資的股權和經營性資產；促進高新技術成果的轉化，孵化科技企業(yè)，創(chuàng)辦具有文化教育特色和智力資源優(yōu)勢的企業(yè)；統(tǒng)籌管理、整合資源，推進學?？萍籍a業(yè)化工作?；谄淙蝿仗攸c，資產經營管理公司不僅組織形式應是學校獨資的有限責任公司，同時它還賦予其他的職責和功能，對它的治理機制和發(fā)展方向產生很深的影響。

按照教育部高?？萍籍a業(yè)發(fā)展的思路，高校資產經營管理公司今后的發(fā)展方向要遵循幾項原則：一是創(chuàng)辦和發(fā)展科技企業(yè)，以轉化科技成果為主要任務，以孵化小型科技企業(yè)為工作重點；二是創(chuàng)辦和發(fā)展科技企業(yè)，走產學研相結合的道路，以技術入股為主要方式，以大學科技園為主要孵化平臺；三是建立投入、撤出、再投入的良性循環(huán)和持續(xù)發(fā)展的機制。因此，資產經營管理公司的發(fā)展思路不能僅局限于“管理”，而要增強“經營”的理念和職能，增強產業(yè)促進服務功能，善于從學校的優(yōu)勢科研資源中尋求商機，利用公司化運作機制推向市場，實現經濟效益和社會效益。