導語：如何才能寫好一篇產品線上推廣，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摩托羅拉移動技術大中華區市場副總裁

畢業于香港中文大學，擁有工商管理學士學位，并取得悉尼科技大學工商管理碩士(MBA)學位，擁有超過30年消費品和移動通訊行業的市場營銷和管理經驗。2011年初加入摩托羅拉，負責制定和執行摩托羅拉移動技術在大中華區的市場推廣戰略。

為了改變摩托羅拉留給消費者的“商務、智能”的印象，拓寬摩托羅拉品牌的受眾群，從去年年底開始，摩托羅拉對智能手機的產品線進行了重組，按照消費群體的類型劃分為四條產品線，以便跟不同的消費群進行溝通。

2011年摩托羅拉在產品方面推出了不少智能手機，尤其是第四季度推出的當時最薄的智能手機，只有7.1毫米厚度，也獲得了很好的口碑?？傮w來講，智能手機領域的業績增長比2010年翻了一番。在使用安卓系統的智能手機品牌里面，摩托羅拉在中國市場已經做到了數一數二的位置。

因為摩托羅拉以往給消費者的印象就是商務、智能手機，現在需要改變這一形象，拓寬摩托羅拉品牌的受眾群。從去年年底開始，摩托羅拉對智能手機的產品線進行了重組，以便跟不同的消費群進行溝通。

第一條產品線是高端旗艦產品鋒芒系列，鋒芒系列針對中國移動、中國聯通和中國電信推出不同的旗艦產品，都擁有“輕、硬、薄、大屏”的DNA，各自又有各自獨特的優勢和特點。比如配合中國電信的手機可以雙卡雙待、有杜比音響，配合中國移動的手機可達1300萬像素，而配合中國聯通的手機則屏大，集中了多方優點。

第二條產品線是中端鋒麗系列，也比較薄，屏幕沒有鋒芒系列大，適合對智能手機有要求但是價格不會很高的受眾。

第三條產品線是當米諾系列，手機價格不超過兩千塊，適合大學生、剛工作的白領，功能傾向于數字社會化生活，也適合宅男宅女。

第四條產品線是戴妃系列，屬于中、低端產品。前兩條產品線主要針對中高端消費群，后兩條則側重于年輕消費群體。這樣，摩托羅拉的產品線逐漸往下延伸，慢慢趨向年輕化，也向女性人群延伸。比如部分產品會出白色和紫色等女性化的顏色。

從營銷角度來講，摩托羅拉會針對不同的受眾群采用不同的營銷策略。整體會在第一條產品線的旗艦產品上投入更多，走“打高賣低”的策略。我們將會在每一個季度推出一款旗艦產品，廣泛覆蓋受眾群，讓更多人了解摩托羅拉這個品牌。

另外幾條產品線則更有針對性。比如當米諾系列的推廣，將更多使用線上平臺，做數字媒體的推廣。通過社交網絡、視頻、微博等和年輕人進行積極溝通。而針對戴妃系列，除了使用線上推廣，還廣投戶外廣告，比如地鐵、大學校園、食堂等等，就是鼓勵大家去戶外。

2012營銷風向標

Q：2011年自身品牌的營銷過程中，對哪類營銷平臺留下深刻印象？

A：有兩塊。一是微博，比想像中更有影響力；二是微電影，總體來講反映還不錯。去年摩托羅拉拍的三個微電影，都收獲了100萬以上的點擊量。由于電視臺在黃金時間段已經不讓插播廣告，電視劇成本也逐年走高，所以微電影越來越受追捧，而且已經形成了一條完整的產業鏈。去年是品牌在積極拍微電影，而今年則是很多電影制作公司拍了微電影，然后反過來拉客戶植入。

Q：對業界哪個營銷案例留下深刻印象？

A：蘋果。蘋果不僅產品本身很簡單、易于操作，其廣告提供的信息也很簡單，不會跟消費者講很多技術的內容，而是告訴消費者我可以幫你做什么，就連說明書都很簡單易懂。

篇2

在今年廣州車展的豐田展臺上，豐田混合動力“雙擎”再度成為主旋律。2015年是豐田混合動力導入中國的十周年，亦是在今年，豐田首次在中國實現了在日本以外地區現地研發、生產混合動力總成等核心零部件。在開展首日的新聞會上，豐田宣布卡羅拉雙擎與雷凌雙擎兩款混合動力車上市以來的三周時間，已經獲得了8000輛訂單。

其中，一汽豐田卡羅拉雙擎訂單數量超過4000臺，一汽豐田銷售公司總經理姜君直言：“超出了我們的計劃。”這與之前普銳斯的處境截然不同，不得不承認這是一個令人驕傲的成績。同樣是混合動力，為什么卡羅拉雙擎卻收獲了來自市場的熱烈反響？普銳斯以20多萬元的售價堅持了十年，然而似一朝覺醒，國產“雙擎”采用了全新定價策略，令混合動力車降低了“購買門檻”，收獲的訂單量超過預期。

“零利潤”定價的背后

卡羅拉雙擎與雷凌雙擎上市以來獲得了市場的廣泛關注，一大原因就是這兩款車型歷史性地將混合動力車的價格定在13.98萬元起，與普通汽油車的價格相差無幾。為何此次針對混合動力車型的新定價策略可以令價格如此“親民”？雷凌雙擎在上市之初甚至聲稱制定價格時“利潤基本為零”，那么卡羅拉雙擎的情況是否也如此？帶著這些問題，“汽車財經全媒體”抓住廣州車展的時機，采訪了一汽豐田銷售公司的領導。

卡羅拉雙擎和雷凌雙擎自上市以來，無論是市場的較高關注度還是消費者對價格的良好接受度都超出了預期。姜君表示：“一汽豐田之所以將卡羅拉雙擎的價格定得這么低，主要的原因是希望讓這項豐田積累了幾十年的混合動力技術能夠在中國打開市場?！?/p>

另一大原因則是混合動力國產化。豐田位于常熟的混合動力研發中心（TMEC）進行混合動力電池、電機和變速器三大項目的研發，這三大部分在國內生產之后，令成本大大降低，這也是豐田首次在國外生產混合動力的主要部件。據姜君介紹，由于剛剛啟動，資金投入比較大，量也比較小，因此利潤低甚至“零利潤”。隨著市場的推廣、產量的增加、國產化程度的深化，“零利潤”并不會成為常態。

確實，價格的低門檻是讓中國消費者接受混合動力的重要因素。令人欣喜的是，卡羅拉雙擎甫一上市就收獲了超出預期的訂單，有了一個良好的開端。然而，在美國暢銷多年的普銳斯未能在中國打開市場，是非常令人惋惜的。不同的是，當年普銳斯進入北美市場，美國政府給予了政策方面的大力支持，令混合動力技術得以在市場上推廣開來。而混合動力車是游離于中國新能源汽車定義以外的技術，只能享受3000元的節能補貼，而且這一補貼政策即將于今年12月31日到期。

節能減排任重而道遠

為了企業能夠均衡、健康地向前發展，推廣混合動力車和企業平均油耗限值都是橫亙在一汽豐田面前的艱巨任務。今后對企業平均油耗的要求會越來越高，而一汽豐田因其產品線的特點，在油耗方面感受到了壓力。因此，姜君認為，未來產品線上會更傾向于通過混合動力產品來降低油耗，因為這是豐田經過多年實踐積累的成功經驗。

另一方面，一汽豐田自2013年就開始著手“小型車戰略”，加大如威馳等小型車的銷量。國家當前為鼓勵1.6L及以下排量的小型車，實施了購置稅減半征收的優惠政策。可惜的是，無論是卡羅拉雙擎還是雷凌雙擎搭載的都是1.8L發動機，購買這兩款車型的消費者無法享受這一政策優惠。那么為何不推出1.6L及以下的混合動力系統呢？對此姜君向“汽車財經全媒體”表示，就節油效果而言，1.6L及以下的混合動力系統與1.2T渦輪增壓發動機相當。因此，未來一汽豐田還將繼續貫徹“小型車戰略”推出搭載1.2T發動機的車型。

卡羅拉雙擎的熱銷是可以預測的，那么工廠的產能是否會跟不上？一汽豐田銷售公司常務副總經理平野雅則表示，按照目前的訂單情況，現地生產能力是完全可以滿足需求的。但如果在目前訂單量的基礎上成倍增長，那么可能會出現一些重要的組成部件供應不足的現象，屆時會考慮從日本進口相關的零部件。

篇3

2011年7月，網絡茶葉零售商“也買茶”宣布，“暫?！本W站的運營，在月內對所有庫存茶葉進行清空并停止與之有關的網站運營和商標使用。此消息一出，業界嘩然，因為這標志著國內最大的茶葉網商“也買茶”最終在茶市中遭遇“滑鐵盧”。

此后，“也買茶”的官方網站標出“也買茶暫停營業，全場‘5折’清倉”的廣告語?！耙操I茶”部分會員還收到“也買茶”短信通知，稱由于戰略調整，“也買茶”將于2011年7月31日停業，公司全部精力將放在“也買酒”的發展上。

“也買茶”在茶市上的黯然退場，引發了業界對茶類B2C的熱議和擔憂。

“也買茶”的誕生

說起“也買茶”，就不能不提也買網。

2008年，身為羅維互動創始人兼董事長的袁疆，帶領CFO與CTO集體離職進行二次創業，決心挑戰網購族的消費習慣，在上海創立了會員制直購平臺―也買網。也買網定位于為中產階級家庭提供高品質的產品。

也買網選擇何種商品進行銷售呢？在經過細致的市場調查后，袁疆認為，垂直性網站所賣的必須是那些毛利率較高且屬于持續性消費的商品，單品金額最好在200―1000元之間，這樣才會有更多消費者愿意作出第一次嘗試；同時，這類商品本身必須達到一定的市場規模，每年還要保持30%以上的增長；而相比當時凡客誠品和京東已分別在服裝、電子消費品領域初具規模，紅酒市場仍“一片灌木，難見小樹”。

2008年6月，也買網旗下定位于進口葡萄酒B2C銷售平臺“也買酒”正式成立上線。它面臨的首要問題，是儲存和運輸。為此，袁疆“下了血本”在北京和上海率先建起兩個恒溫恒濕、光線昏暗，適于紅酒儲存的大型倉庫，并專門設計出一種防沖撞的運輸包裝。

在上線初期，“也買酒”主要通過廣告、郵件、短信、直投雜志等方式吸引葡萄酒愛好者了解“也買酒”。為贏得消費者的信任，“也買酒”公示出了銷售葡萄酒的相關證書、報關材料等等，證明葡萄酒的血統純正。另外，“也買酒”還在上海舉辦不定期的免費品酒會、葡萄酒文化講座等線下活動，聘請專業人士組成選酒團隊，向消費者介紹每一款紅酒和茶的相關知識。這些舉措使得“也買酒”在短期內積聚了大量注冊會員。而為了留住這些初期用戶，“也買酒”在保持價格穩定的基礎上，進行了多輪促銷活動，平均的葡萄酒價格會低于市場價格的1/3左右。

可以說，“也買酒”摒棄傳統店面的概念，在進口紅酒B2C領域首創了“會刊+海報+電話+網絡+郵件+短信服務+品酒會+PSA（私人服務助理）”的立體、互動服務模式，不僅為廣大葡萄酒愛好者創造出更便利、更輕松、更舒適的人性化消費體驗，同時低成本的運營模式提升了也買網商品的性價比。這些體現在服務細節方面的做法，在傳統的超市渠道，顧客是無法真正享受到的。

在精心與細致的推廣之下，“也買酒”迅速成長為網上最大、最有影響力的葡萄酒直購平臺―不僅全國超過150萬會員的人數不斷刷新，同時銷售額也以年均超過300%的增速傲視同行。2010年1月，也買酒的日訂單突破2000單，并預計全年銷售額將超過1億人民幣。 此時，也買酒已成為國內進口葡萄酒行業最大的B2C運營商。

在“也買酒”突飛猛進的時刻，2009年8月，也買網旗下第二條產品線“也買茶”項目正式啟動了。

“同根不同命”的意外結局

在也買網的創業團隊看來，中國有無數茶園、茶葉批發商、茶葉店和茶樓，每一罐茶葉，到飲品者手里，中間都會經過多道供應商中轉和成本添加。同時，很少人能很好地辨識茶葉品質，不敢放心買好茶。而更多禮品茶，昂貴的往往是包裝。一般來說，個體茶葉店價格低但品質沒有把控，品牌連鎖茶葉店品質比較放心但性價比低。品質和價格，使得消費者常常犯難。而“也買茶”，就是要做到挑戰既有理念，敢于和淘寶個人網店比價格，和品牌連鎖店比品質。

在“也買茶”的運作上，也買網將“也買酒”的成功做法運用了進來。也買茶從供應、生產到營銷，全面突破傳統茶葉市場的格局。供應鏈上游，和各大茶園獨家合作，包括龍井、安溪鐵觀音以及普洱等，以此來控制茶葉成本、品質和產品的獨特性；同時，自建幾千平米的茶葉加工廠，投資專業的茶葉冷藏庫、檢測實驗室等，控制茶葉品質也確保庫存；而營銷上，摒棄店面經營概念，通過網絡和電話渠道，全面降低運營成本。同時，共享“也買酒”的運營和物流資源，通過整合運營，在確保用戶體驗的同時，降低成本。

此外，“也買茶”為自己樹立的經營宗旨，是讓普通消費者敢于放心買好茶、實惠喝好茶。在推出任何一款商品前，“也買茶”都拿“高品質”和“高性價比”這兩把尺來衡量。任何一款綜合打分低于80分的產品，都不會上市。新品上市前期，“也買茶”更是直接“復制”“也買酒”品酒會的操作方法，通過品茶會等形式來摸索大眾的口味和需求；直到確定該款茶品在品質、性價比和市場接受度都達到一個理想狀態，才進行大規模的上市和推廣。

有了“也買酒”的成功經驗，對于也買網而言，“也買茶”運作起來輕車熟路。此時，有了“也買酒”和“也買茶”兩大產品線，也買網的快速擴張引起了資本的關注。2010年3月，也買網獲得DCM公司的第一筆300萬美金風險投資。2010年6月，也買網又獲得了以曼圖宏業主導的投資團的第二輪千萬美元投資。此時，對于“也買茶”而言，其前途似乎毫不遜色于自己的“兄長”“也買酒”，其成為中國茶行業最大B2C運營商的期限，似乎已經為時不遠。

然而，一年過后，盡管也買網宣稱“也買茶”每個月都保持迅猛增長，盡管董事長袁疆有實現“做未來的老字號”的理想，“也買茶”還是在業界的議論紛紛中，走進了歷史。

“也買茶”輸給了誰

當也買網高層做出暫停“也買茶”事業部決定的消息傳出后，立刻引起種種熱議和猜測。究竟是出于何種原因？“也買酒”CEO 劉君首先給出了官方說法。

劉君在給會員的公開信里說：“在完成第三輪融資后，公司決定暫停也買茶事業部，最主要的原因是我們最終意識到，我們沒有精力同時做好兩條產品線，只能集中公司所有的資源，在某一條產品線上形成在產業內的核心競爭力。這個核心競爭力就是一流的用戶體驗，最有競爭力的產品采購成本，以及對上游供應商資源的控制力和行業整合能力。目前也買酒基本上已經形成了對葡萄酒進口商的議價能力，能夠為會員爭取到最好的價格，也形成了直接向酒莊采購的能力，可以說，初步有能力保證公司以‘最好的價格向客戶提供最全的產品’，但我們也認識到，要給客戶提供超一流的購物體驗，公司還需要在系統優化、網站建設和配送網絡建設上投入更多的精力和努力?！?/p>

董事長袁疆也表示：“我們將把融資全部投入到提升客戶體驗、倉儲物流、配送團隊建設、優化購物流程和網站后臺技術，以及豐富我們的產品線等方面。一言以概之，一切都為了提升客戶滿意度而服務！”

此時，似乎“也買茶”停止運營的原因，是也買網要集中百分之百的資源將“也買酒”做好做大，故不惜暫?！耙操I茶”事業部。

對于也買網高層的解釋，部分業內人士則發出了不同的聲音。異議者普遍認為，“也買茶”退出的主要原因還是在與其他網商的價格戰中處于下風―在控制質量的同時還要保持低價，最終成本成為壓垮“也買茶”的最后一根稻草。

某茶葉電商銷售總監表示，茶葉這個商品要在網上賣，確實十分吃力，也買網2010年10月份已開始縮減“也買茶”運營，2010年推出的油切黑烏龍和桑抹茶單品價格過高，未達到預期市場目標，也可能是原因之一。

此外，更有一位業內人士將“也買網”失敗的原因，總結如下：

1.茶葉是非標準化的一個品類，茶葉等級成色國家標準尚未建立，非標準化的產品非常不適合做B2C平臺，并且難形成規?；?。

2.茶葉品牌集中度太低、沒有大品牌的主導。沒有品牌集中度必然導致市場的無序狀態，正品與非正品很難區分，大大降低網購的信任感。

3.茶葉市場競爭過于激烈，淘寶大賣家搶占市場份額。市場定價混亂，淘寶搜個特級鐵觀音，價格從38到3800都有，讓消費者無從選擇。低價跑量的茶葉利潤低，降低自己品位；高價小眾的茶葉利潤高，存儲難度大，目標消費群體不在線上買。

4.客戶定位不準，消費體驗難以解決。許多人買茶習慣先品嘗、再購買，線上的渠道很難解決這個問題；而且線下購買渠道眾多，消費者可以很方便從線下各渠道買到。同時喝茶的習慣及口味都大不相同，雖然是小眾市場，但一個市場如果什么口味的人都想覆蓋，基本上難逃失敗的結局。

5.團隊操作太重營銷，缺乏對產品及“也買茶”品牌的打造。也買茶背后團隊原本是做電話營銷出身的，“也買茶”的用戶基本上都被他的電話營銷團隊“騷擾”過，可見用傳統營銷方式做茶葉電子商務，還有待商榷。

茶葉電子商務，何去何從

“也買茶”在茶市的黯然離場，對茶行業尤其是茶葉電子商務的影響，無疑是深遠的。記者調查中發現，今年以來，福建茶葉網商的格局正產生變化，“也買茶”的退出或將成為導火索，令一批專營茶葉的網店轉型乃至被洗牌。

武夷山駿德茶業的負責人梁天雄表示，一直在做實體店的他曾經也準備開網店，但是調查之后卻打了退堂鼓，因為他發現，茶葉網點的“廝殺”實在讓他覺得難以介入。僅在淘寶商城，他看到的就有數十家大型的茶葉商店，更不要說多如牛毛的淘寶個人網店，而里面銷售的茶葉質量也是參差不齊，大紅袍每斤的價格從50到5000元都有，絕大多數網店的生意都很清淡。

梁天雄說，雖然大家都覺得網絡有商機，但他看到的現狀是，武夷山很多開設網店的茶商都是“開著玩”，那些銷售業績好的大型網商基本上是以低價來迎合價格敏感型的消費者，100元一斤左右的茶葉銷售情況比較好，最廉價的茶葉往往有欺騙消費者之嫌虞，顧客害怕上當的幾率相對較高；而中高端茶葉的銷售情況也并不理想，一些專營中高端的茶葉網商也在尋求更好的銷售渠道。

“網絡和實體店針對的對象完全不同。”武夷山桃淵茗茶業負責人邴貴君告訴記者，他從事茶葉電子商務已經多年，他的網絡銷售方法則與很多網商不同。

桃淵茗此前也和廣大網商一樣，試圖開網店進行產品銷售，但他們很快發現這種做法有很多局限，產品銷售量上也難以快速成倍突破。對此，他們在產品上和營銷手段上采取全新的策略，實行了線上推廣與賣場終端相結合，原產地與終端城市推廣相結合等做法，在產品進入所有超市后將通過線上的推廣，讓消費者快速熟悉“桃淵茗”這個品牌。

記者在調查中發現，在淘寶的茶葉大賣家中，傳統意義上的茶葉，并不是他們賣得最好的產品，反而是大麥茶、花草茶、保健茶、減肥茶等成為這些網商銷售排行榜上的冠軍。“200元一斤的普洱茶一個月只能賣出三五斤，而更廉價的普洱茶壓成小塊，加上減肥的名義，一天之內就能賣出幾十斤?！币晃惶詫毑枞~店店主說。

從淘寶這么多網店的交易看，把茶葉當做快速消費品來銷售，才能做大銷售額，而中高端的茶葉則面臨著價格競爭力差和顧客稀少的雙重尷尬。也許是這種尷尬，使得產品定位模糊的“也買茶”，在經過近兩年運營之后，最終在中國茶葉網商的混戰中遭遇“滑鐵盧”。

電子商務是個好東西，去年淘寶上開展一個“全民大搶購”活動，一時1.2億網民上網大搶購，就說明了一切。不過，對于茶葉來說，電子商務一路走來卻很不輕松。小投入的茶葉網購平臺，幾乎還是與以往一樣呈前倒后繼態勢，而有風險投資撐腰的新秀，最后還是“燒”不出個理想中的金身。

篇4

關鍵詞：傳統企業；電子商務；轉型升級

0引言

在科技創新孕育新突破、經濟全球化深入發展和信息化不斷融入經濟社會各領域的背景下，傳統制造業正在向全球化、網絡化、協同化、綠色化和智能化方向發展。隨著傳統制造企業對轉型升級之路的探索，改變傳統的商業模式，將其電子化、網絡化是必然趨勢。而電子商務，通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中在因特網開放的網絡環境下基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。

1傳統制造業發展電子商務的優劣勢分析

進入21世紀這一信息時代，不走電商轉型升級之路，或將無商可務。而傳統企業以制造為主，在電商發展方面既有優勢，也有不可回避的劣勢，只有將優勢充分挖掘，用新思路新方法革新不足，才能在電子商務大環境中實現轉型升級。

1.1傳統制造業發展電商，有其他行業所不具備的自身優勢：

①工廠、設備、技術人員充足，可實現大規模生產。

②擁有研發團隊，可根據市場需求自主創新。

③隨著智能化的發展及生產效率提升，制造成本將大大降低，制造業可以爭取到更大的效益。

④物流系統完善，擁有一定的采購及銷售渠道，為電商初期的發展打下了良好的基礎。

⑤相比小型的商貿公司，傳統制造業可用于發展電商的資金投入更加充足，有利于應對瞬息萬變的電商大環境。

1.2傳統制造業

通過幾十年的經營發展，雖在業務方面具有一定的基礎，但在轉型電商之路的過程中，相比其他新興產業也有明顯的不足：①無人才優勢。傳統企業缺乏電商專業化人才，且因公司內電子商務氛圍不夠濃厚，新聘人員的穩定性不足。②不懂互聯網運營規則，起步較慢。互聯網的運營規則，需要一步步探索加實踐，初期不懂規則，導致團隊容易走彎路，耗費較大的人力物力財力。③線下熱銷產品上線后競爭力較弱。目前在淘寶、天貓、京東等主流平臺上銷售的同類產品成千上萬，傳統企業在某一個地區或領域內熱銷的產品，上線后面對全國乃至世界各地的買家時，缺乏競爭力，不易受到消費者的青睞。④缺乏耐心。很多企業的老板認為建好網站，開好網店，把產品掛上去就能獲得訂單。初期投入一些資金后，沒有看到很好的匯報，再繼續投資的愿望不會很大，缺乏勇氣和耐心來進一步研究探索。⑤對團隊缺乏充分授權及支持力度。⑥缺乏思維轉換。傳統的營銷思維是從產品本身出發，而互聯網營銷思維則是從客戶需求及喜好入手，發展電商，需要突破和顛覆傳統思維，企業思維轉換的程度，決定電商轉型是否徹底。⑦缺乏對電商大環境及行業動態的關注。信息時代，電商大環境瞬息萬變，網絡規則及營銷方式也在隨著市場環境而隨時變化，傳統企業轉型團隊若不及時關注電商相關資訊及行業動態，在電商發展中很難跟上市場變化的腳步，取得成功。

2電商產品或服務的選擇與開發

2.1電商產品或服務的選擇

產品或服務能否上線銷售并在短時間內打開線上市場，主要有兩個約束條件。首先，此產品是否是公司產業內的成熟產品、公司是否具備目標產品的研發革新及生產銷售能力；其次，利用阿里指數、百度大數據等消費數據平臺，調研目標產品近幾年來的市場情況及增長趨勢，分析目標產品上線后是否具有持續發展的潛力。若同時滿足以上兩個條件，則能夠上線銷售。利用大數據工具：百度指數及阿里指數，能夠分析目標產品的關鍵詞在百度或阿里巴巴的搜索熱度，以及一段時間內的漲跌趨勢、客戶分布群、客戶喜好及期望、相關產品的競爭度等數據。據此，既可以確定目標產品是否具備開發條件，也可以幫助產品開發團隊按照市場需求及期望來開發具有競爭力的電商產品或服務。

2.2電商產品的開發流程

2.3關于電商產品開發的幾點建議

對于熱點產品開發，應遵循以下幾方面的建議，以確保公司電子商務工作持續、快速、有效、高質量的開展。①重點放在產品本身，嚴格控制產品質量，未來“互聯網+銷售”競爭的必將是高端與品質。②建立全流程質量體系（產品開發、生產、質檢、售前、售中、售后、包裝、物流等），并確定各流程節點的評價表和KPI指標。③根據客戶期望及市場需求進行產品設計，重視客戶體驗。④電商產品開發要系統化，圍繞重點產品進行其周邊產品的全方位拓展，打造線上品牌的系列化產品線，讓顧客實現一站式購物。⑤重點開發的產品的銷售利潤率要達到30%以上，以便于線上運營推廣時在保證利潤的情況下進行各項活動。⑥定期回訪客戶，收集產品問題及改進建議，持續改進。

3電商平臺的建立

3.1傳統企業自建商務平臺為加強與顧客的合作關系，滿足顧客的要求，為顧客提供更高效更便捷的服務，傳統企業基于現有業務，需要開發面向顧客為服務對象的互聯網商務平臺。

3.1.1自建電商平臺的主要功能

①集中制造業的閑置資源（技術、設備、服務等），為全國客戶提供可定制的最優質的產品及服務；

②實現顧客足不出戶通過網絡直接咨詢、下單，并查看訂單的狀態（進度、質檢情況、現場施工狀況）的功能；

③實現往來賬務統計功能，可以實時掌握與顧客賬務往來情況。

3.1.2自建電商平臺在傳統企業現有業務中的優勢

①擴大銷售渠道：傳統渠道不僅耗時耗力且效率相對低下、拓展受到局限，而網絡渠道不受地域和時間限制，直接通過互聯網便可實現產品的交易和流通，大幅減短周轉時期。②節約成本、提升效率：網絡渠道與傳統渠道相比，環節減少，流程精簡，極大地提升了工作效率；并且避免了許多不必要的成本和中間費用。

③管理簡便、準確、快捷：電子商務是通過信息的數據化管理，采用智能化計算、核對，保證信息精準無誤，可實現完整的數據表單、清晰的庫存訂單及全面的整理核算。

④庫存管理：打破了線下地域和時間的限制，采取信息數據庫ERP管理模式，智能化管理庫存；同時減少倉庫面積，節省大量成本，加快資金周轉并提升企業競爭力。

⑤綠色環保：與傳統渠道相比，電子商務節約了大量的訂單、發票、DM單等工具，并且物流配送方式也是專業化運輸，減少了物資消耗，綠色環保。

3.2利用第三方電商平臺開展電子商務活動

傳統企業除了自建平臺外，還可以利用已經成熟的互聯網電子商務平臺，基于公司現有產業，建立新型產品研發及銷售模式，開展網上銷售業務，提高公司經濟效益。

3.2.1B2C模式

“互聯網+銷售”線上B2C模式，意味著企業零距離網上直銷。第三方平臺“淘寶、天貓、京東”等，都能實現基于web的產品搜索展示與支付功能。網上銷售B2C系統的功能模塊包括面向客戶的前臺展示，如商品查詢、購物管理、訂單跟蹤、售后服務、線上支付等，以及后臺管理模塊，如管理員賬戶管理、訂單管理、用戶管理、產品管理、折扣管理、定制管理等。電子商務平臺不僅擁有強大的電子商務功能，而且具備使電子商務的發展更加智能化、個性化、定制化的巨大潛力。

3.2.2B2B模式

“互聯網+銷售”B2B商務模式，是通過一個第三方網絡交易平臺，將本公司可線上提供的產品和服務資源整合優化后進行線上推廣，與買方企業進行線上溝通交流并完成交易。這種互聯網營銷模式是提高企業改革效率并創造價值的新型驅動途徑?！盎ヂ摼W+銷售”B2B商務系統有以下功能模塊：互動型營銷網絡業務平臺、統一的用戶認證系統、營銷業務管理、網上業務流程、商品目錄管理、實時信息交互、信用銷售與風險控制、事務警示處理系統、市場信息管理、決策支持管理以及通用的銷售管理、訂單管理、退/換貨處理、庫存管理、與分銷商兼容和財稅管理等。

3.3關于電商運營推廣的可行性建議

①根據產品種類及目標市場，選擇合適的平臺，以便獲得較為精準的較大的買家流量。

②線上店鋪的規劃，應以產品種類為中心，開設專一類目的店鋪，更有利于買家搜索及轉化率的提高。

③電商產品銷售的過程中，買家只能通過產品圖片、文字介紹及其他買家反饋的評論來了解產品，從而決定是否交易。所以電商產品的圖片效果、營銷創意、差異化賣點、服務質量等，將對產品的銷售起到至關重要的作用。這幾大模塊的優化，也將是電商運營過程中的主要工作。

④利用恰當的網絡營銷工具，將對電商的發展起到事半功倍的作用，特別是前期少量的投入，可以加速電商轉型。

4總結

傳統企業在發展電子商務助力轉型升級的道路上，首先應對公司自身的優劣勢進行分析，用新思路新方法革新不足，進而集中優勢資源，選擇開發適合互聯網銷售的產品，自建平臺或運用成熟的電商平臺，以專業化的團隊運營推廣，才能在互聯網中開拓市場，實現以電子商務發展助力傳統企業轉型升級。

參考文獻：

[1]虎治勤.淺析傳統企業電子商務化[J].河北廣播電視大學學報，2006.

[2]陳秋艷.淺議中小型企業如何應用電子商務[A].，2016.

篇5

1、江蘇白酒市場綜述

江蘇是中國東部經濟發達省份，也是白酒的產銷量大省。據有關機構估

計，江蘇省年白酒銷售額在70億元以上：高端白酒茅五劍、水井坊、國窖1573等有近17個億的銷售額，中低檔白酒的消費在3040億元左右，剩下的則為中檔白酒份額。

2、江蘇白酒競爭概況

一從整體來看，江蘇白酒市場競爭激烈，蘇南、蘇北競爭格局相差較大：蘇北主要是省內品牌之間的競爭;蘇南是省內外多個品牌競爭;省內外品牌在蘇中地區如揚州、南京、鎮江全面交鋒，目前勝敗難分。

江蘇省內知名品牌三溝一河仍是地產酒的佼佼者，在各自的區域均有較好表現，洋河在全省高端市場銷售狀況都很好。除此以外，部分新興品牌如南通市場的品王亦表現出較好的發展勢頭。

二蘇北是江蘇的酒鄉，三溝一河全部在蘇北地區，地產酒能占到75%左右的市場份額，主流品牌為洋河、雙溝、今世緣(高溝)、湯溝，各品牌主力市場均在本地。

蘇北地區的徐州是特例，其地理位置在四省交界，消費者性格與蘇南差別很大，市場表現較好的是徽酒和川酒品牌，如迎駕、五糧醇、高爐，高檔酒口子、五糧春尚可，洋河藍色經典表現一般。

三蘇南地區主要是徽酒、川酒和省內品牌在競爭。整體看省外品牌優于省內品牌：徽酒迎駕、高爐、口子，牢牢占據中高檔份額;川酒五糧醇、五糧春有一定份額，但已經走下坡路;瀘州低檔系列依靠常年買一贈一促銷在低檔市場表現尚可;省內品牌洋河、今世緣較活躍，其中洋河藍色經典在高檔表現最好;今世緣產品線較長，無明顯主力產品;其它省內品牌活力不足。

二、市場競爭格局

① 江蘇本地品牌以兩溝一河表現最好，湯溝、品王也有一定表現。

② 在各品牌勢力分布方面，除洋河(主要是藍色經典)形成全省覆蓋以外，其它各品牌格局均帶有明顯的地域性。雙溝、今世緣(高溝)主要銷量集中在其酒廠所在地及周邊區域。

③ 雙溝主要勢力范圍在泗陽、泗洪、宿遷、新沂一帶;今世緣(高溝)主要勢力范圍在淮安、漣水及揚州一帶;湯溝勢力范圍在灌云縣及連云港地區;海安地產酒品王除占據海安縣以外，已經延伸至南通市，產品、價格等規劃合理，發展勢頭良好，不可小視。

④ 總體來說，江蘇酒內部的競爭較為規范和合理，洋河、今世緣(高溝)、雙溝主銷產品分別占據高中低檔位。

三、消費形態

1、消費檔位; 從普通家庭消費來看，蘇南、蘇北地區之間的消費檔位相差不大。蘇北日常家庭消費檔位在1040元左右，主要集中在1020元區間，以地產酒消費為主。蘇南地區經濟較為發達，消費水平相對較高，普通家庭消費在2060元左右，在2545元區間尤為集中，以知名品牌的中低檔白酒為主，省外品牌占優勢。 從聚飲消費檔位(中檔消費)來看，蘇南、蘇北有明顯的差異。蘇北的中檔消費檔位在4080元，以地產酒為主，主流產品有：洋河藍瓷、洋河美人泉系列、五糧醇。徐州地區例外，因為與安徽相鄰，徽酒影響較大，五年口子窖與迎駕系列表現較好。而蘇南的中檔消費檔位在7090元，明顯高于蘇北地區，徽酒占據主要市場，主要產品有：五年口子窖、普通高爐家酒、四星百年迎駕。

從高端白酒消費檔位來看，蘇南、蘇北均為100元以上。洋河藍色經典系列在全省占據主要份額，尤其是海之藍在全省高端白酒消費中居首位。蘇南地區，茅五劍占據了一定的高端市場份額。蘇北地區除海之藍以外，地產白酒的高端品牌在本土市場上也有一定影響力。如：今世緣國緣系列、雙溝珍寶坊、雙溝蘇酒系列、湯溝窖藏。

2、主流消費度數:江蘇省白酒的主流度數在4246度之間。洋河、今世緣主要產品均為42度，高爐家酒主要是42度、43度，五糧醇43度，迎駕43度到45度，雙溝主要產品為46度。

3、消費心理:從整體市場上看，相比其他省市而言消費者是一個成熟、穩定、理性并且有著明確消費需求的群體。

①自飲講實惠，聚飲(送禮)講面子

消費者在不同場合飲用不同的白酒產品。自飲白酒以實惠型的中低檔白酒為主。普通商務政務接待選用知名品牌的中高檔產品，高級商務政務接待選用高端知名品牌。這種消費習慣，一定程度上造成了中檔酒較少，消費兩極分化。

②消費者對品牌有明確價位認知

不同白酒品牌在消費者心中擁有不同的心理價位，各暢銷產品之間價格區間明晰。

100元以上洋河藍色經典占據較大市場份額，8090元五年口子窖最為暢銷，6080元高爐家和洋河藍瓷銷量最大，三星迎駕占據3040元檔位。

③品牌關注度高

江蘇消費者對品質和產品知名度較為關注。高中低檔白酒消費，都是建立在對品牌了解的基礎上。非知名品牌只能在縣級市場進行機會型銷售。地方性品牌只能在區域范圍內動銷。整個江蘇省白酒市場，由省內強勢品牌三溝一河、茅五劍、徽酒、金六福、稻花香等全國知名品牌構成，預估以上品牌占市場總額的8成。

4、消費形態的南北差異

①消費結構

蘇南經濟較為發達，消費層次較高，中高檔約占總體銷量的60%。消費結構呈紡錘狀，較為合理。 蘇北地區，經濟發展水平相對蘇南較低，中低檔白酒是銷量的主要來源，約占總銷量的60%。同時，由于商務政務接待需要，高端白酒銷量較穩定。由此，蘇北地區白酒消費結構呈啞鈴狀，中檔白酒市場份額較少。

②消費者區域性格差異

蘇北地區民風樸實，男人性格直爽，酒量較大，飲用度數相對較高，多為46度。尤其是徐州地區，語言、習俗與蘇南差別較大，與蘇北其它地區也有一定差異，洋河藍色經典在徐州地區的非暢銷正反映出這一點。蘇南地區民風柔韌，男人性格溫和，飲酒適度，相對飲用度數較低，多為42度。

③替代消費品接受狀況

蘇南地區受上海、浙江地區影響。紅酒、黃酒等品類近年在蘇南地區市場份額不斷上升，已經牢牢占據細分市場，正在進一步分化白酒市場。蘇北地區較為傳統，白酒、啤酒兩分天下，紅酒有一定表現，黃酒基本沒有市場。

四、市場管理

1、產品線下推廣

在產品線下推廣方面，江蘇市場在有外來強勢品牌介入區域和無外來強勢品牌介入區域呈現兩種不同的特點。

①無外來強勢品牌區域

代表城市：宿遷

市場特點：此類市場主要競爭在省內品牌洋河、今世緣、雙溝之間進行，三者主力產品分別占據高中低三個檔次，缺少直接交鋒的價位，故市場競爭并不激烈。 促銷推廣：由于此類市場的競爭特點及目前剛進入消費旺季，在終端未見促銷員及針對消費者的買贈等活動，服務員開瓶費金額也不高，線下推廣活動基本沒有。

②有外來強勢品牌區域

代表城市：無錫

市場特點：此類市場有外來強勢品牌進入，如徽酒及瀘州系列，各主流價位之間均有多品牌多產品展開爭奪，競爭相對復雜、激烈。

促銷推廣：雖然競爭激烈，但形式相對簡單，手段較少，多為省外品牌動作，如瀘州系列常年開展買一贈一活動?；站茖⒅攸c放在終端維護，積極采取靈活的買贈活動。江蘇酒少有相應措施和其它推廣方式，表現不活躍。

2、終端管理

①江蘇酒

側重點放在商超的陳列堆放上，尤其對其主打產品，借助大規模的堆放造成對消費者視覺的沖擊。堆放陳列整齊有序，重點商超顯眼處有海報張貼，說明業務人員對商超終端的維護力較強。此外，部分酒店有小型門頭。

②徽酒

商超和酒店均表現出較強的維護意識和維護能力，受徽酒終端操作的風格影響，維護重點仍放在酒店終端。

徽酒的重點產品均放在酒店陳列柜的中間及其它顯眼的位置，部分大型酒店顯眼處有POP展架。

大部分酒店、商超的服務員會把徽酒作為他們的首推產品，說明徽酒的終端客情維護能力和意識要優于江蘇酒。

③城市生動化

可能是由于城市管理較為規范的原因，除個別縣級市外，江蘇各城市的生動化普遍顯得比較單一，主要集中在公交車體、戶外高炮、燈箱。

第二部分：各品牌營銷狀況分析

一、洋河

1、市場現狀

洋河知名度與市場表現在省內居首位，整體鋪貨率較高，品牌概念突出，藍色經典系列在省內占據相當的份額。

2、產品線分析

高檔產品為藍色經典系列，三款產品占據128400多元的價格區間，在江蘇省內絕大部分市場暢銷，主力產品海之藍牢牢占據江蘇白酒市場的百元價位，售價基本穩定在128元/瓶左右。

洋河藍瓷是洋河的一款中檔產品，在江蘇部分區域(如宿遷)有較好的銷量表現，但受徽酒影響，部分區域表現不顯眼，商超終端售價約為6080元/瓶。在宿遷地區，洋河美人泉系列表現優于藍瓷。

敦煌系列是洋河的低端產品，但識別性不統一，有些產品凸顯洋河，有些凸顯敦煌。此系列產品價位在30元以下，在蘇北市場有較好的鋪貨率，在部分縣級市場(如泗陽)有較好的表現。

總體而言，洋河各檔位產品結構清晰，各系列產品無相沖突的價格區間，鋪貨較為到位。產品線規劃優于其它品牌。

3、問題與機會

作為江蘇省內第一品牌，洋河無論在市場面還是在傳播面上的工作，做得都相對細致和深入。但是，在整個考察過程中，我們仍然發現洋河市場上的一些問題，直接或者間接地阻礙著洋河的進一步發展。

問題：

①重視品牌面傳播，而忽視了對終端(尤其是酒店)的管理。

這一點是江蘇酒的通病，洋河也未能擺脫，缺乏終端維護意識和技巧，導致消費者在終端被外來品牌截流，喪失部分銷售機會。

②受徽酒阻礙，中檔價位延伸無明確有效方法。

由于中檔被今世緣和徽酒的百年迎駕、五年口子等品牌占據，價格檔位的阻力過大。

機會：

①雖然中檔市場有徽酒坐莊，但并不是沒有機會。洋河若在副品牌上處理得當，針對中檔消費群體挖掘一種概念，既不會影響到洋河高端的品牌形象，又能借助強大的品牌優勢。

②省內消費者普遍對洋河品牌認同，若能加強市場統一管理尤其是終端的管理和維護，憑借洋河的品牌優勢和地緣優勢，將再次迎來增長高峰。

二、雙溝

1、市場現狀

雙溝主要市場在蘇北，中低檔表現較好，近年連續開發珍寶坊、中國蘇酒、雙溝100系列進軍中高檔市場，迫切希望提升產品結構和利潤，總體鋪市率較高，但其推廣策略和終端管理存在一定問題。

2、產品線分析

雙溝在高端主推珍寶坊系列，中高檔主推蘇酒系列，同時在本地市場主推雙溝100系列(與蘇酒幾乎同檔)，低檔為雙溝大曲系列，它們共同構成雙溝高中低檔結合的產品線。 珍寶坊系列的價位與洋河藍色經典系列的海之藍、天之藍價格區間基本重疊(珍坊128，珍寶坊168、238)，直接與洋河藍色經典系列進行競爭。目的是搶奪藍色經典高檔白酒市場中的份額，但直面最強大的競爭對手會使自己的投入產出比不高。

蘇酒系列產品眾多，從80元到200元不等，主力檔位在100120元區間。蘇酒既避開雙溝品牌的中低檔形象認知，又錯開藍色經典的強大競爭壓力，有能力吸引一部分藍色經典的消費者下移，同時拉升一部分中檔消費者，形成固定消費群體。如果策略得當，將是雙溝企業非常有前途的一個系列。

雙溝大曲系列是雙溝酒業目前的主力產品系列，主攻中低檔大眾消費市場，銷量較大，主要在1035元這個檔位。品牌知名度高，消費者認可度高。

3、問題與機會

雙溝目前最大的問題是推廣無序，企業有強烈的進取心，但同時推廣兩、三個中高檔系列產品，不能集中于一點發力，形成多腿走路及多腿疲軟的現象。珍寶坊與洋河藍色經典的直面競爭牽制雙溝很多資源，導致對蘇酒的推廣資源分散，使得原本很有前途的產品沒有能出現理想的狀況。

雙溝100系列與蘇酒系列存在重疊現象，消費者品牌認知難以支撐100元左右的價位，如果作為長線產品則命運難斷。

在雙溝的中高端系列，雙溝首先要梳理品牌架構和產品線，珍寶坊、蘇酒、100只能取其一在同一時間內做重點推廣。從目前來看，可以集中資源將蘇酒打造成企業的主要利潤來源。

雙溝大曲在中低檔酒市場占據優勢，繼續深耕中低端市場，與消費者建立長期的穩固購買關系，將其打造成江蘇中低端市場的第一品牌。在資源和精力允許的范圍內，雙溝可以嘗試向中檔市場延伸，但必須在名稱上謹慎。

三、今世緣

1、市場現狀

今世緣20XX年銷售狀況良好，其婚宴用酒的差異化定位，經過多年已得到市場認可。今世緣在江蘇省整體表現活躍，終端管理較強，傳播較為突出，產品包裝設計風格較統一。 今世緣主力市場在本土淮安、揚州、泰州地區，其高端產品今世緣9513(地球產品升級)在揚州已成為最暢銷的高端品牌。

2、產品線分析

今世緣酒業有高溝和今世緣兩個品牌。 高溝品牌老化，價格走低(60元以下)，主要在區域市場內進行銷售。

今世緣品牌在全省推廣，并且已經取得一定成績。主要有高端國緣系列，中高檔今世緣厚一帶系列等，以及中低檔新紀元系列等。

3、問題和機會

今世緣酒業目前存在的問題之一是多品牌規劃不清，高溝從光瓶到60元不等，今世緣從十幾元到100多元，兩個品牌存在交疊，出現了結構性內耗。建議今世緣酒業把30元以下市場用高溝品牌進行操作，今世緣品牌用來操作30元以上市場。

今世緣品牌沒有主力產品，幾十種子品牌的主識別系統均為今世緣品牌字體，從16元左右的今世緣黃一帆到122元的今世緣9513都在使用，過多的子品牌給消費者產品記憶混亂的感覺，必須打造一款能代表品牌形象的主力產品。

高檔品牌國緣作為形象產品，用來提高企業形象。主做高檔禮品和高檔酒店消費市場，高于洋河藍色經典、雙溝珍寶坊，爭取超高檔消費群體。

四、湯溝

1、市場現狀

湯溝主力市場在灌南縣和連云港，在這些市場，低端的湯溝系列酒以及湯溝中端產品貴賓、嘉賓達到全渠道覆蓋，占有率極高。在江蘇其它市場，湯溝酒有少量鋪貨，產品多集中在低檔，種類繁多，市場占有率不高。新推中檔產品兩相和系列，銷量有待觀察。

2、產品線分析

湯溝低端產品種類繁多，無主力產品可言，中端主力產品為貴賓和嘉賓，超市售價分別為55元/瓶和78元/瓶，高端產品湯溝王為連云港政府招待用酒，但在除灌南和連云港以外的市場中表現不如洋河藍色經典。

3、問題與機會

問題：

湯溝酒相對依賴經銷商的資源來完成銷售，如以30萬元為合作底線，經銷商從湯溝酒廠購得買斷產品后銷售，利用差價賺取利潤。由于每個經銷商都有自己的買斷產品，使得以湯溝酒命名的產品能達到上百種，各產品的專賣店遍布市場。雖然湯溝的品牌知名度因此得到了充分的宣傳，但由此也產生了負面效應。

①廠家無法對產品線進行有效管理，導致產品線混亂，各產品沖突嚴重，無明顯的主力產品，消費者認知模糊。同時，產品低端化比較嚴重，妨礙了湯溝向中高端延伸的進程。

②由于大規模采用買斷產品經營，導致廠家對經銷商管理混亂，削弱了非買斷產品銷售的經銷商的利潤，市場積極性日漸低下。

機會：

若湯溝能加強對經銷商及產品的管理，清晰產品線，突出重點產品，則憑借其在連云港及灌南縣的知名度和消費者認可度，湯溝品牌有希望在連云港及周邊地區成長為區域強勢品牌!兩相和系列主攻中檔，企業集中資源推廣，可將其培養成區域性強勢產品，作為企業的利潤來源。

五、徽酒

徽酒以百年迎駕、口子窖和高爐家等品牌為代表，占據江蘇白酒市場一定份額，其中以蘇南、蘇中為主。蘇北(除徐州)表現不佳。主要產品包括三星、四星百年迎駕以及定位于中高端市場的高爐家酒和五年口子窖。

整體看來，徽酒在線上推廣沒有江蘇品牌積極，但極其重視對終端的管理。隨著洋河、雙溝、今世緣等江蘇地產酒的崛起，加之瀘州老窖的常年促銷活動，徽酒在江蘇的整體市場份額可能出現下滑。

1、迎駕

市場現狀：迎駕主要份額在中低檔市場，產品品質得到消費者認可，重視對終端的管理，針對白酒銷售周期采取靈活的促銷活動，在蘇南、蘇中及徐州等市場表現較好。

產品線分析：主打產品為三星百年迎駕，商超零售價為58元/瓶左右。此價位主要是朋友聚飲和家庭消費，暫時沒有強大競爭對手與其競爭，加之品質良好，使得產品在此檔比較強勢。 四星相對三星表現稍差，被普通高爐家酒分流一部分消費者。

問題與機會：品牌傳播力度小，檔位認知明確，使得迎駕相對穩定的保有現在的份額，自己的強勢檔位無人競爭，向上延伸無力，雖有中高端產品迎駕之星切入市場，但受到口子窖與洋河的阻礙而難以發展。

從目前看，迎駕最好的策略就是繼續鞏固其中低檔市場強勢地位，在三星的兩側開發側翼產品保護主力產品，免受其他品牌的競爭。

2、口子窖

市場現狀：口子窖主做中高端市場，品牌知名度高，重視終端管理以及產品美譽度和酒文化的傳播，在蘇南、蘇中及徐州等地中高檔市場擁有一定份額。

產品線分析：主打產品是五年口子窖，商超零售價為88元/瓶左右，正面與精制洋河大曲競爭，但精制洋河大曲并沒有影響其份額，反遭高爐、五糧醇、洋河藍瓷等下游產品和洋河藍色經典、雙溝珍坊等上游產品的夾擊，情況不容樂觀。 問題與機會：口子窖在江蘇市場后勁不足，各類廣告和市場推廣活動不多見，品牌略顯老化。想要保住88元檔位，必須開展系列市場活動激發其品牌活力。

3、高爐家

市場現狀：高爐家主做中高端市場，廠商重視對終端的管理和品牌的傳播，贏得了蘇南、蘇中及徐州等地區中高檔白酒市場的一定份額。

產品線分析：主打產品為普通高爐家酒，商超零售價為68元/瓶左右。同一價位的江蘇本地產品較多，包括洋河藍瓷、今世緣、品王等，本地酒逐漸形成氣候，與其爭奪中檔市場份額。新品徽風皖韻、水晶家推廣不力。

問題與機會：高爐憑借家的概念和終端管理技巧在蘇南市場占據70元價位，但其兩端均受到省內外多個品牌的夾擊。引入水晶家和徽風皖韻等新品，爭奪中高端的市場份額，其價位與五年口子窖、洋河大曲精制等強勢產品相當，所以，高爐家新品要想獲得成功還需要一段路程要走。

第三部分：蘇酒走向和機會

縱觀全省市場，省內品牌積極開拓，在保住中低端市場的基礎上積極向高端延伸，但中檔表現不佳，省外品牌則抓住地產酒的弱點，主攻中檔價位，尤其在蘇南地區，牢牢占據一席之地。市場操作層面，省內企業注重品牌概念和設計，但營銷基礎工作不扎實，省外品牌則是概念加終端的營銷方式。 在中低檔市場，本地品牌將繼續保持其地位，但要警惕外地著名品牌低檔系列以大力度促銷方式進入，如在蘇南市場的瀘州系列。

中檔市場是蘇酒的軟肋，省內產品在此檔位缺乏鮮明的品牌策略，但市場機會明顯，如果在品牌名稱上處理得當，并有明確的概念支持，加上地產酒情結，以系統的策略開發中檔市場，是很有機會成功的。

中高檔市場，除茅五劍等全國強勢品牌外，洋河會繼續保持其份額，雙溝、今世緣的高端產品按目前操作方式很難短期撼動洋河的地位，口子、五糧春正在走下坡路，它們的一部分消費者正被高爐等稍低一點的品牌拉走。

隨著替代品的市場接受度日高，未來競爭會更激烈，但格局變化不會太大。蘇南蘇北繼續保持著差異性。本地酒傳播活躍，外地酒終端活躍，省外品牌再進入江蘇市場將是十分困難的事情，品牌概念上有省內品牌占先，終端上有徽酒封鎖。

未來的變化主要是省內各品牌勢力的分割，誰的策略得當，并有著豐厚資源，誰的盤子將變得更大。

白酒市場調研報告范文二 經過對北京市場近兩個多月的詳細調研，走訪了二百多家大中型餐飲酒店、13家大型酒行和5家酒店大包商，在這其中有12家是知名連鎖飯店總部，3家四星級酒店的餐飲采購部;并對北京市場的一些同類白酒品牌做了調研，得到了一些主觀初步的認識。

一、北京白酒市場概況

北京的城市經濟地位是毋庸置疑的，它是政治、經濟、文化中心，商業、旅游、服務業發達，常住人口是1200萬，流動人口大約為500萬，這幾年還在逐步增加，在注冊的餐飲酒店為七萬多家，其中三分之一為中高檔酒店，所以白酒的消費量較大，消費水平也較高;也正是因為這些原因，使得白酒市場競爭比較激烈，進入門檻較高，市場相對比較成熟，消費者很理性，所以任何一個品牌想有所作為，都需要對市場有長時間的精心培育，投入的人力、物力、財力都較大，不可能一蹴而就。

在白酒的高端市場一直是五糧液、茅臺和水井坊占據很大份額，從20XX年末到20XX年初，國窖1573增加了針對高端市場的市場投入，僅20XX年一季度在北京城八區內的戶外平面媒體的廣告投入就達450萬，這還不包括在各電視臺、電臺、報紙及酒店和商超的市場投入和記者見面會等等的活動費用，所以高端白酒市場一直被這四種酒所領跑;在中端市場以金六福酒為主的品牌眾多，例如瀏陽河、口子窖、舍得酒、東北王等等;在低端市場56度的二鍋頭一直是大眾的首選，紅星、牛欄山、京都等各品牌以低廉的價格和本土的優勢牢固了他們在消費者心目中的位置，現在眾多二鍋頭廠家也開始加入了對中端市場的投入，也開始生產幾十元到幾百元不等的產品，而且借助它現有的市場通路使其產品所占據的市場份額很大;如果再細分市場還有很多，例如中高檔的劍南春酒，中低端的蒙古王、道光二十五和京酒等等，從零六年末到零七年初舍得酒、東北王酒對大眾市場的廣告投入較大，口子窖酒、蒙古王和京酒一直是以加大終端市場培育的方法來投入力量。以上所有品牌的白酒進入北京的市場已經多年，最晚的道光二十五和口子窖酒也已經達到三年多的時間。同時北京的各大飯店、酒店依靠對終端客人資源的掌握對白酒等飲料市場制定了很多淺規則，例如所有大中型的連鎖飯店都要求有進店費用，其中還有一些要進行公開的招投標，如全聚德烤鴨;所有的高檔酒對經理、領班或服務員都有開瓶費，還有一些酒店將自己的酒水外包給某個人或公司，使得眾多白酒商還要拿出自己的利潤分給這些大包商，北京的公司投入的運營成本原本就從人力成本、銷售、運輸成本等各方面都比較高，這無形又增加了商的銷售費用，但所有這些經銷活動或方法都要最終獲得消費者對你白酒口感的好評，才會使你的白酒有回頭客，增加銷量。所以總的來說北京的市場在活力很強的前提下市場相對很成熟，競爭異常的激烈，對產品的綜合實力要求較高，但還是有很大的機會的，要占領北京市場就要有足夠的耐心，有韌性，堅持住，在市場中要明確自己的產品和公司所處的準確位置。

二、北京市場對白酒的具體要求

1. 口感及讀數的要求

在這方面沒有絕對的范圍要求，在我調查的人群中無論是身邊的朋友還是酒店的管理人員，都是根據具體的情況有具體的要求，經常喝酒的人群可分為對酒成癮、有依賴型人群和經常由于工作、社交等的原因而經常飲酒的人群，前者愛喝高度白酒50度左右，且對酒的口感要求較高，清香較多，后者愛喝低度的白酒38度左右，口感綿、軟為好，濃香為主;低端市場以高度酒為多，高端市場以低度酒為多;朋友聚會以高度為多，商務宴請以低度為多;在家飲酒以高度為多，在飯店飲酒以低度為多;東北、京味飯店以高度為多，粵菜、湘菜飯店以低度為多。

2. 酒的產地及包裝

在被調查的大多數人群普遍認為四川、貴州產地的酒因為當地水質的緣故而使酒的品質、檔次及價位占據了很高的心理位置，對東北酒的認識是濃、烈、實在，但在宣傳上有所欠缺;包裝上針對不同人群有不同的要求，經常喝酒的人對包裝不作要求，簡單為好，飯店消費的群體對包裝是大方、美觀就好，酒行和超市對包裝的要求就比較高，在酒行，包裝和價位是直接聯系在一起的。

三、北京白酒市場的細分

只有對市場進行詳細的細分才能更好的將自己的產品進行定位，才能找到自己的產品的市場切入口;我將市場大致分為五種：高端、中高端、中端、中低端、低端，這其中消費群體最多的是低端市場，最有活力的是中端市場，利潤最大的是高端市場，中低端和中高端介于三種之間;以價格來區分的話，以在超市的售價作參考，10元以下為低端，1030元為中低端，3080元為中端，80150元為中高端，150元以上為高端。

四、三溝白酒針對北京市場的營銷方式

怎樣更好的運作北京市場是我在做調研時考慮最多的問題，也就這個問題同很多朋友交換了意見，他們給了我很多很好的建議，其中我的一位經銷紅酒的朋友對我的啟發最大，他曾將一大批知名飲料成功的帶到北京市場，例如杞濃酒等;他雖然沒有直接做白酒的經驗，但他的經驗及思路足已讓我受益匪淺，他聽了我的思路后給我的建議是：劍走偏鋒，堅持一年;我個人具體的思路分以下幾部分：

1. 具體目標市場

我將三溝白酒定位于在高端餐飲酒店業的中端及中低端價位的酒，價格在80元至300元之間;在高端酒行的中高端價位的酒，酒行的價格在120元以上。在這個市場區間的目標客戶主要是公司的白領階級以上客戶群，年齡在30歲至45歲之間，他們無論是宴請客戶還是朋友聚會，都會適量的喝一些白酒，同時他們又很注意健康，不喜歡喝高度的烈酒，在價位上他們不會奢華到選擇茅臺、五糧液、水井坊，但如果白酒的口味及度數符合他們，中等價位是完全可以接受的;這些目標人群他們性格穩重，大都已成家，事業穩定，如果他們對某個品牌滿意，在心理上是非常熱衷于忠誠自己喜歡的品牌，所以將三溝的目標客戶主要定位于這類人群上。鑒于這類人群主要的消費場所為中檔以上的飯店和高檔的酒行，所以我的目標市場就是以中高檔酒店和高檔酒行作為重點。

2. 具體的運作模式

以三種模式為主。第一是對中高檔酒店;在中高檔酒店運作方面困難是最大的，需要的人力、精力、財力也是最大的，現在酒店很多已經匯聚了國內的不同檔次、不同口味、不同價位的各種白酒，他們自認為已經完全可以滿足消費者的需求了，所以對現有品種以外的白酒有一種排斥心理，尤其是對知名度不是很高的品牌更為嚴重，同時這些酒店的進店門檻也是很高，僅就進店費就從五千到五萬不等;有些飯店不允許酒廠作任何活動，也有些飯店的酒水活動權被一些酒廠一次性買斷;針對以上情況，我選擇了東北口味為主，西北口味、北京口味、內蒙口味、魯菜為輔的大中型連鎖的餐飲酒店為主攻目標，因為三溝酒在東北的知名度較強，尤其是在遼寧省，同時在這些地方風味的酒店用餐的消費者對白酒的需求量要比粵菜、湘菜風味的酒店用餐的消費者的需求量要高很多;具體方法目前總結了三種：

(一)重點的客戶不惜一切代價和關系網占領市場份額，這不僅促進銷量更重要的是對品牌的傳播有無法估量的作用。就目前已同大連海鮮餃子城(北京)公司的趙總達成初步的合作意向，如果順利的話，預計五月份在其公司在北京的五家連鎖分店內進行鋪貨，目前正在就進店費等事情進行討價還價;我們還通過關系和全聚德烤鴨負責酒水采購的王菁菁建立了良好的關系，爭取在這一年的全聚德烤鴨酒水招標會上一舉中標，如果能夠進入全聚德烤鴨集團將十分有利于三溝品牌的傳播，我個人認為這對三溝品牌非常重要，這也許不僅僅是其表面的利潤問題了;同時我們現在正和西貝攸面村的馬經理，鴨王烤鴨的唐經理，小肥羊的北京總部，金百萬，郭林家常菜等有影響力的連鎖大型飯店聯系。

(二)同酒店大包商合作，有些酒店為了便于管理將酒店的酒水整體的外包給個人或酒水公司形成大包的關系，酒水公司一次性買斷酒店的所有酒水的經營權，所以只要同酒水公司達成協議就能進入酒店，這對我們雙方都是雙贏的結果。首先我們雙方在經營目的上不構成競爭，而是合作的關系，作為三溝的商，我只是專一的運作三溝一個品牌在北京地區的銷售，而他們是針對某一個酒店或幾個酒店銷售很多個品牌的白酒。其次我們給酒水公司先期鋪貨，緩解了他們資金的周轉壓力，降低了他們的風險，同時對于我們也沒有進店費的額外支出，借助他們的渠道來進行對終端市場的鋪貨，缺點是將更多利潤的讓給他們。目前我們已同便宜坊烤鴨店、京味樓、鴻運天外天等幾家大型連鎖飯店的大包商確定了合作意向。

(三)借助同我們龍竹公司在三合一筷子上有良好合作關系的酒店進行鋪貨，這相對會很簡單，例如老成一鍋火鍋等。以上是針對酒店鋪貨的具體思路，第二是針對高檔酒行;在針對高檔酒行時會比酒店容易很多，只是要選擇好目標客戶集中的理想位置，大體要從幾個經濟具有活力的地帶入手，例如CBD商貿圈、中關村、金融街、三元橋、公主墳等等地帶，選擇單一銷售高檔白酒和紅酒的酒行進行鋪貨，現在已經同清華東門附近搜狐大廈一層的道爾酒行達成合作協議，五月開始鋪貨。第三是針對團購群體;團購主要是各企事業單位的團購和婚慶用酒，在團購方面應借助網絡宣傳和有針對性的對婚慶禮儀公司的宣傳，重點公關具體負責人員就可以了，現正在籌建龍竹公司的網站建設，方便各單位的查找。由于產品的定位及前期投入等問題，我們暫時不考慮超市的運作模式。

五、三溝白酒北京未來市場的構想

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2006年12月廣州摩拉網絡科技有限公司成立，同時其旗下的夢芭莎網站上線，選擇女性內衣作為主打產品。致力于為女性提供健康舒適、時尚美體的高性價比內衣商品和服務，努力實現“讓每一位東方女性更加美麗自信”的夢想。經過4年多的發展，已經成長為國內領先的服飾類B2C電子商務。

夢芭莎的產品開發中心位于廣州，并在香港、法國、韓國建立了時尚買手團隊和設計研發工作室，在上海擁有200多人的專業電子商務營銷團隊，面向全球進行電子商務營銷管理，在北京設有IT研發中心，并與全球領先的美國硅谷專業研發機構建立了戰略研發合作關系，在印度與全球最知名的呼叫中心建立了戰略合作關系。

夢芭莎自己設計產品并注冊品牌，然后外包給有穩定合作關系的供貨商生產，通過網站直接面向顧客進行推廣銷售，可以有效節約門店和渠道成本，通過快速反應，以及多頻次、小批量的運作方式，既可以滿足顧客追逐時尚的個性化要求，又可以顯著降低庫存成本和滯銷帶來的損失，從而獲得盡可能多的利潤。實踐也證明，夢芭莎的自有品牌毛利率已達50%以上。

夢芭莎將電子商務、商品手冊和商品體驗店，三位一體進行有機結合，提供超高性價比的服飾商品，滿足女性不斷升級的自然、健康、美麗的需求。業內專家認為，自主品牌B2C能夠對上游廠商進行有效掌控，圍繞產品來不斷優化和整合整個供應鏈，形成快速反應的供應鏈模式，有助于形成企業的品牌特色，代表了未來電子商務的發展趨勢。

占據微笑曲線的兩端

根據微笑曲線理論，產業鏈前段的開發設計，后端的品牌推廣、物流配送以及售后服務，都是附加值比較高的環節，而夢芭莎占據了這些最有利可圖的部分。夢芭莎選擇了做自有品牌模式，因為美國有“維多利亞的秘密”轉型成為網絡品牌的成功案例，其2009年在線零售額達到14.45億美元，占到整個品牌總銷售額的30%，而國內內衣在互聯網上還沒有一個強勢的品牌。加之純粹的平臺模式毛利率只有20%，這樣的利潤水平不足以支撐公司最初的運營發展。

女性內衣是私密性比較強的商品品類，比較適合電子商務來操作。但如果只賣內衣，規模會受到限制，夢芭莎以內衣為主逐步擴展品類，可以逐步提升團隊的經驗和執行力，也逐步積累品牌的影響力，從而有效降低風險。

自有品牌可以分為單一品牌和多品牌兩種模式，單一品牌的優勢在于推廣資源集中，但隨著品類擴張，定位會越來越模糊，像凡客一樣，到最后就會變成一個電商品牌而非服裝品牌。而且檔次設定以后將來再調整的難度非常大。多品牌模式的優勢是比較靈活，每個品牌都有自己清晰的定位，去滿足主要目標顧客群體——25歲到35歲的女性消費群體的不同需求，弊端是資源比較分散。

夢芭莎的設計團隊有300人，通常是20余人負責一類商品的設計，按照不同的顧客細分群體打造了多個自主時尚品牌，目前擁有的9個品牌分別是：夢芭莎女裝，夢芭莎內衣，若緹詩時尚女裝品牌，蒙蒂埃莫高端商務男裝品牌，克萊菲爾男鞋品牌，寶耶童裝品牌，ING2ING年輕時尚潮品牌，所然原創設計師休閑女裝品牌，夢芭莎維多利亞高端內衣品牌。產品線涵蓋了女裝、內衣、鞋子、童裝、男裝、包包、家紡、飾品、婚紗、化妝品等多個時尚領域。

以超值體驗實現品牌溢價

消費者通過網絡可以輕松就同一類商品進行比價，如果商品沒有特點和優勢，就會導致同質化競爭，不可避免地被拿去比價，這樣就難以產生品牌溢價并獲得滿意利潤。只有品質優良的品牌才會在顧客心中形成獨一無二、不可替代位置，夢芭莎旗下的產品，無論是從面料的選擇、款式的設計，以及商品的配送環節都具有嚴格的流程和質量控制，目的就是為了讓廣大消費者認可夢芭莎的品牌。

在線銷售的最大問題在于顧客體驗，只能通過網頁上的圖片和文字來刺激顧客的購買欲，因此需要從頁面設計、拍攝技巧、文字描述等方面讓客戶感知商品，在視覺上贏得顧客好感，最終認可商品的品味和設計風格。此外，服務也是顧客體驗的重要環節，訂購之后貨品能否及時送達，接收時包裝是否完好，退換服務是否方面快捷等，這些都直接影響到顧客的滿意度。夢芭莎通過自建倉儲和配送外包來盡力縮短下單到送達之間的間隔，當一天之內，甚至幾個小時就可以收到訂購的商品，就會大大減少顧客不能親身體驗的缺憾。夢芭莎還堅守“30天無條件退換貨”的承諾，讓購買者沒有后顧之憂。并且公司在客戶服務的后臺運作方面，持續投入資源提升系統的軟硬件設施，始終保持著領先于競爭者的水平。

根據國內專業的電子商務調研機構艾瑞公司2011年第一季度的調研報告，夢芭莎在中國女性內衣電子商務和自主女裝品牌知名度均名列第一，網購者對服裝B2C網站的評價方面，夢芭莎的滿意度最高，有61.19%消費者非常滿意，二次購買率高達70%以上，超過77%的顧客明確表示還會繼續購買夢芭莎的產品，遠遠高于其他同行企業。

消費者滿意度是一個綜合性的衡量指標，既包括產品的質量和相關的售后服務，也涵蓋了客戶體驗等。夢芭莎以優質的產品、設計和服務贏得了顧客的青睞和好評，目前產品已經進入歐美等海外市場，成為公司業務新的增長點。

輕資產成就快時尚

如今的網購主力軍是在互聯網浪潮中成長起來的80后、90后們，他們對于電商的體驗期待，已經從單一的“廉價”，提升到更為復雜的“平價快時尚”，而這一趨勢，在服飾類網購企業表現得更為明顯?？鞎r尚以“快、狠、準”為特色，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流，滿足了人們以低價享受時尚的需求。從設計到銷售，國內服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，西班牙名牌ZARA只用7天，而以夢芭莎為代表的電商企業最短可縮至3天。

夢芭莎憑借著新潮設計和知名品牌，上游連結大量制造廠商，下游利用網站聚攏成千上萬的忠誠顧客。相比傳統渠道的高庫存，電子商務可以節省大量的渠道成本，因而可以大幅讓利于價格，對顧客形成非常有吸引力的性價比。根據長尾理論，區域內的個別顧客在全國范圍可能就會形成很大規模，因此可以將之前無利可圖的業務轉變為新的盈利點。

夢芭莎的訂單往往批量小且工藝復雜，對外包工廠的要求很高，只能選擇較小的生產廠家逐步培養。這需要從招聘工人、生產工藝、管理機制、信息系統等去改善、磨合和對接，至少需要半年到一年的時間，也需要耐心、細心和執行力。如今公司已經和珠三角、長三角超過1000家生產廠商直接進行OEM生產合作，而這數量龐大的供應商的管理和協調又是一個更艱巨的挑戰。這不僅需要很強的生產預測能力，更需要很強的快速反應的調整能力。4年多以來，夢芭莎從每天幾單、幾百單到如今的每天2萬到3萬單，整個供應鏈都處于不斷的優化和升級之中。

2010年12月，夢芭莎宣布完成第三輪融資，所得投資將主要用于倉儲物流建設、營銷推廣，其中優化供應鏈是重點。同時在上海、成都、北京建立自有倉儲基地，大大提升了物流反應的速度。如今夢芭莎正在開發當日送寄的物流服務，物流公司一日接受夢芭莎的貨物平均達到兩次以上，爭取能夠做到早晨下單傍晚拿貨的滿意狀態。公司也同聯邦快遞簽署戰略合作協議，由聯邦快遞負責70%的夢芭莎包裹的遞送業務，該合作大大縮短了商品的遞送時間，同時也消除了客戶在遞送過程中對商品安全的擔憂。

傳統服裝企業采用訂貨制，有至少半年的生產周期給工廠去生產，而夢芭莎可以做到從下單、產品生產、入倉平均只須7天時間，產品鏈周轉非常快。夢芭莎通常提前一年對產品做好規劃，并在其后的時間不斷改進。首先通過一個8到24小時測試來考察訂單的反應，再結合歷史數據所得出的經驗判斷不同顏色、不同型號產品的比例，據此指揮后端庫存的調配和代工生產。夢芭莎的信息系統至今已經經歷了5次升級，每一次的升級都會根據消費者的反饋，調整部分運算法則，提高分析結果的指導意義。

夢芭莎一個波段的產品一般按兩個月的銷售周期分成4批出貨，一個批次7天，有3次返單的機會。7 天的快速反應無論對電商企業還是傳統企業來說都是很大的挑戰，這不但需要從前臺的網絡平臺到后臺的工廠高效的對接，也需要對上游的生產廠商具有強有力的控制力。夢芭莎憑借快速的供應鏈管理確立了自身的優勢，除了比同檔品牌更低的價格和更多的款型外，從設計、生產、銷售到數據統計反饋的周期，夢芭莎已經縮短至30天。也正是因為有先進的供應鏈管理，夢芭莎才可以獲得很高的顧客滿意度，獲得50%以上的毛利率，銷售的規模邁上一個又一個的新臺階。

強勢推廣快速放大銷量

作為一家高成長的B2C企業，夢芭莎以高的毛利率和多次的大額融資為后盾，在廣告推廣方面大手筆投入，試圖在高速成長的網購市場搶占有利位置。夢芭莎的推廣經驗就是線上與線下密切結合，高舉高打確立品牌優勢，提升消費者信心，保證高轉化率。線下廣告方面，2010年12月，夢芭莎投放央視1套、3套和8套黃金檔廣告，成為首家投放央視廣告的女性網購品牌，還找了當紅影星范冰冰做形象代言人。在網購的中心城市——北京、上海、廣州等的公交站、移動電視、地鐵沿線，夢芭莎廣告隨處可見。

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在項目成立初期宣亞國際公關就確定了應該給客戶提供一個“高性價比”的整合方案，一個體現“全傳播”理念和效果的立體式傳播方案，在方案確立和執行過程中以合理的傳播渠道和節奏，鮮明的傳播標簽，精準的傳播訴求并加以創新的傳播手段，讓媒體和消費者切實感受、理解產品最新設計和技術應用的價值。

通過前期調研，洞察并確定了“向完美說不”這一廣受共鳴的傳播主題，并把它作為整個方案的核心訴求：所有的線上推廣、媒體活動、TVC及終端廣告、用戶體驗活動都以“向完美說不”為主題。并以此提煉產品賣點核心話術，達到感性訴求和理性訴求的契合傳播。

宣亞“全傳播”理念的貫穿下Mazda3星騁的上市傳播達到了良好的效果，星騁上市后銷量業績節節攀升，“向完美說不”這一極富話題和口碑效應的創新傳播對產品價值的樹立打下了堅實基礎。

調研與洞察

前期的目標用戶調研充分且收獲頗豐。在幾輪對Mazda3星騁目標用戶的訪談中，項目組分別從產品定位和傳播定位兩個方面進行了調研。在產品定位方面，Mazda3星騁“新運動美學領軍座駕”的定位得到了充分肯定。受訪者表示，“新運動美學領軍座駕”能夠充分將產品“驚鴻一瞥”的設計造型、超越同級車的操控性能表現出來，與產品的形象也非常符合；在傳播訴求方面，很多受訪者表達了這樣一種心聲：無論是選車或生活中的其他選擇，他們都不想受限于別人的完美標準和眼光。他們心中有自己的標準不愿意隨波逐流，希望活出自我。這些訴求最終凝煉為：他們不想去做別人眼中的完美，希望“向完美說不”――該核心訴求最終得到了最多受訪者的共鳴。

內部分析認為，“向完美說不”獲得高度認可，至關重要的原因是該訴求成功地折射出目標受眾“有實力、擁有獨特見解但不愛張揚”的內在特征。在明確了“向完美說不”這一核心傳播定位后，項目組結合Mazda3星騁目標消費群體的觸媒習慣等調研結果，制定了對應的傳播路徑和溝通策略，體現“向完美說不”主張也成為項目執行中最主要的思路和方向。

項目策略

整體層面：在Mazda3星騁所處的A級車細分市場，可以說競品眾多，并且由于不斷有新車涌入，傳統意義上的“新車效應”無論是對媒體還是對于消費者來說都在減退。為此，在Mazda3星騁的傳播推廣中，制定了以“星騁體”為載體的“引發式、話題性”，而產品信息作為“次重點、支撐性”的傳播模式，以此形成鮮明的差異化和話題性傳播，并通過兼顧廣度和深度的線上作業與目標受眾進行互動交流，并結合代言人黃立行的明星效應進行輔助推動，達到多點出擊、立體傳播的目的。

受眾層面：最近幾年，國內購車人群的定位發生了明顯的變化，年齡上由中年人作為購車主力慢慢下沉到青年人，消費觀念也由單純對于車輛性能和使用性的要求，演變為對于產品性能和產品內涵的綜合考量，并且溝通方式更趨向于新媒體、新價值觀帶來的沖擊。在與目標受眾的溝通中，使用醒目、易懂且容易流行的“符號”，會更容易使受眾在第一時間記住并產生“二次傳播”，也容易促使受眾產生“渴望去認識”的動機。

產品層面：現在幾乎每個汽車企業在新車上市的時候都面臨著這樣的矛盾：那就是新車上市對于原有主力車型的影響和下一代主力車型推出之間的矛盾。在綜合考量后，Mazda3星騁的上市策略中，特別把產品之于受眾的情感“附加值”作為主要切入點，并以此進行傳播受眾的精確聚集。在傳播節奏方面，以“常識邏輯”制定產品信息的釋放節奏，使整體的傳播既具有邏輯性，又能夠使受眾更易接受，并且能在其他產品線的協同傳播上做到有的放矢，達到最優化的宣傳目標。

項目執行

在整個傳播過程中以“向完美說不”為主題，所有的手段都以服務主題內涵為目的。在整個執行過程中分為感性和理性兩個維度，并相輔相成。

感性傳播

媒體合作選題：在傳播過程中重點與時尚生活類媒體進行合作選題，重點闡述“向完美說不”的價值觀和生活觀；通過與各行業達人、區域名人以及普通受眾的個性表述，實現在精準傳播的基礎上達到共鳴。這樣做的目的，是讓受眾先從感性上接受，不會覺得生硬和冰冷；通過探尋生活的價值和主張，使產品人格化，形成更加豐富的產品印象。

打造“最具期待新車”的先期印象：前期主要通過海外出色表現、獎項及口碑傳播，建立“最具期待”的先期印象，為后期產品內涵和產品亮點輸出打造良好的語境，同時與各大媒體“向完美說不”報道和探討全面鋪開。

專有網站進行“向完美說不”觀點的收集：建立獨立的產品官網，結合Mazda3星騁目標人群年輕對網絡信息敏感、參與熱情高的特點，將網站作為受眾最直接、最方便的參與手段；“星騁體”由于話題性強的特點引發受眾積極的參與和討論。

微博活動：作為輔助傳播和助推手段，根據產品先期調查得出的受眾溝通習慣進行精準傳播，利用微博傳播范圍廣、速度快和信息簡單易接受的特點達到了很好的互動效果；以“星騁體”為載體的微博密集轉發成為輸出“向完美說不”主張的主要陣地。

視頻“病毒”傳播：此外，兩部精心拍攝、詮釋普通達人“向完美說不”主張的視頻短片，通過優酷等各大網絡媒體，短時間內在線點擊播放量逾150萬次，成為各大視頻網站播放排行和評論的熱點。

主題試駕會：選擇在8月的麗江舉行全國媒體試駕會，活動中延續了“向完美說不”的主題，并采取了分組試駕的方式，根據專業媒體、都市報媒體、網絡媒體的不同特點和需求設立不同的試駕路線：將城市路段、景區路段、鄉村山間、多彎路段通過不同組合，讓各類媒體在試駕活動中各取所需，并且能很好地接受“向完美說不”的訴求和產品信息。此外，試駕活動采取了“人數少、多批次”的方法，兩周時間里讓所有媒體都有更多接觸產品的時間，從而達到更佳的試駕品質。

明星代言：整個主題宣傳和活動中，黃立行作為產品的官方代言人，其明星特質和人格魅力不僅對“向完美說不”主張的認知起到很好的促進作用，巨大的“粉絲傳播效應”也幫助“向完美說不”主張贏得更多共鳴。此外，以黃立行為主角的產品TVC、親自監制和演唱主題歌《向完美說不》，都不斷加強了話題點的持續性和延展度。

理性傳播

通過專業試駕、產品深度剖析等理性層面的信息傳遞，進一步促進目標受眾與媒體對Mazda3星騁的理解。

生產工廠的深度探究：組織平面和網絡媒體以及用戶實地探訪新車的生產過程，實地感受產品的優良品質和先進的制造工藝，以真實口碑作為轉播基礎，也進一步增強產品在消費者心中的信心。

專業試駕傳播：顯著增強專業媒體的試駕和報道力度，通過媒體試駕中的各項數據，傳播Mazda3星騁強大的產品綜合實力。

區域密集試駕：結合國內密集的區域車展，在各大核心銷售城市組織地方媒體和意向用戶進行廣泛的試乘試駕，以真實體驗進行產品宣傳，也通過地方媒體的不同視角，盡全力展示Mazda3星騁的優良技術與品質。

項目評估

在整個項目執行的過程中，宣亞倡導的“全傳播”理念得以全面展現，并得到了客戶團隊良好的評價。更重要的是，通過“向完美說不”這樣一個具有“年度話題”意義的產品上市傳播，讓媒體和業界對長安馬自達有了進一步的認識，讓企業和產品更具“市場性格”。

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關鍵詞：互聯網金融；戰略定位；產品創新；生態圈；大數據；人才

當前，我國互聯網金融監管政策趨于明晰，互聯網金融業態逐步成熟，該行業將逐步朝規范有序的方向發展。同時，伴隨著互聯網技術的發展，我國互聯網金融呈現出生態化、專業化、移動化和智能化等發展趨勢。互聯網金融的發展對郵政金融來說既是機遇，又是挑戰。郵政金融應積極把握自身優勢，有效應對不足，通過加快發展互聯網金融促進經營轉型升級。

1互聯網金融給傳統金融業帶來的機遇與挑戰

1.1互聯網金融為傳統金融業帶來的機遇

1.1.1推動傳統金融運營模式創新近年來，隨著互聯網技術與金融行業的融合持續深化，傳統金融業運營模式不斷創新，手機銀行、直銷銀行、虛擬銀行等新型運營模式成為銀行同業著力拓展的方向。與傳統模式相比，新型運營模式不再依賴物理網點和實體銀行卡，客戶主要通過手機、電腦、郵件和電話等渠道獲取銀行產品和服務，享受更便捷、更有競爭力的金融服務。1.1.2拓寬傳統金融業務領域互聯網金融可通過豐富服務場景、提供增值服務等方式，加快傳統金融業的轉型升級，拓寬綜合金融服務領域。一是積極推進電子商務與金融服務一體化。如工商銀行融e購、建設銀行善融商務等，實現了電子商務和金融服務的結合。二是拓寬普惠金融服務市場，提升對小微企業和個人的融資服務能力。如平安集團陸金所通過網絡貸款模式，為廣大中小企業及個人客戶提供投融資服務。此外，互聯網金融還加速推動了傳統金融業積極布局消費金融、財富管理等市場。1.1.3提升傳統金融服務效率互聯網金融不僅有效降低傳統金融機構運營成本，更有助于提升金融服務效率。近年來，互聯網金融持續推進金融機構傳統業務從線下向線上遷移，為客戶提供24小時不間斷的高效便捷在線服務。同時，互聯網金融有助于金融機構利用網絡數據加強客戶行為分析和數據挖掘，開展精準營銷與主動推送，將電子銀行建設成為綜合性的網絡營銷服務平臺。1.1.4促進傳統金融產品創新金融機構可運用互聯網與大數據風險控制模型，針對貸款額度小、信息對稱、適合標準化的信貸需求，實現線上自動操作、業務自動處理、風險精準監控的標準化運營。如工商銀行近期研發了法人客戶網上信貸新產品，設計客戶精準營銷和系統自動審批模型，目前網絡融資余額突破6000億元。同時，互聯網金融還促進商業銀行理財產品創新。如當前各家銀行相繼推出與貨幣基金掛鉤的互聯網理財產品。1.1.5提升傳統金融風險管控能力大數據和云計算等互聯網技術有助于改變傳統風險控制主要依賴專家經驗、財務報表和抵押的模式，促進金融機構創新風險管控工具，提升風險防控水平。基于客戶信息流、資金流和數據流，金融機構能夠有效整合客戶資產負債、交易支付、流動性狀況、納稅和信用記錄等，對客戶行為進行全方位評價，計算動態違約概率和損失率，提高貸款決策可靠性和貸后管理效率。

1.2互聯網金融對傳統金融業提出的挑戰

1.2.1削弱傳統金融支付中介功能近年來，互聯網支付平臺快速崛起，在交易金額和交易量方面與傳統金融機構形成競爭態勢，金融機構在支付領域的地位受到嚴重挑戰。目前，第三方電子支付交易金額雖低于傳統銀行業，但交易筆數已超過銀行業，且交易金額與交易筆數呈較快增長態勢。根據《2016年支付體系運行總體情況》，2016年銀行業金融機構共處理電子支付業務1395.6億筆，金額達2494.5萬億元；非銀行支付機構累計發生網絡支付業務1639億筆，金額達99.3萬億元，同比增速分別達到99.53%和100.65%.1.2.2搶占傳統金融信貸業務市場互聯網金融能夠運用大數據技術，充分挖掘客戶信息，解決傳統金融信息不對稱問題，通過壓縮人工、渠道、信息收集與處理等成本，降低運營成本，逐步搶占傳統金融機構信貸市場。目前，互聯網金融憑借貸款審批效率高、放款速度快、產品多樣化等獨特優勢，有助于解決小微企業融資難問題，已成為傳統金融機構強勁的競爭對手。同時，受電子商務、第三方消費金融機構的影響，傳統金融機構信用卡等消費金融業務也受到較大沖擊。1.2.3分流傳統金融負債業務互聯網金融支付性存款賬戶以低門檻、隨意支取、社交場景化等優勢，吸引了大量長尾客戶的零散資金。同時，互聯網理財產品兼具商業銀行定期存款的收益和活期存款的支取便利性，給傳統金融機構存款業務帶來較大沖擊，造成銀行活期存款占比持續下降。此外，互聯網理財在分流傳統金融機構大量低成本活期存款的同時，部分又以高付息成本的協議存款形式回流至銀行體系內，增加了銀行負債成本，抬高了客戶對資金的收益預期。1.2.4擠壓傳統金融業務收入互聯網金融通過提供更便捷、更低價的網絡支付和結算服務，顯著分流了銀行的手續費收入以及在賬戶內沉淀資金的利差收入。2016年上半年，四大行平均結算與清算手續費收入同比下降6.67個百分點。同時，互聯網金融憑借低門檻的便捷服務，也搶占了商業銀行理財、基金和保險等業務收入。此外，金融科技不斷降低資產管理成本，影響傳統金融機構的管理咨詢業務。如智能化理財網站只收取0.15%～0.35%的管理費用，明顯低于傳統金融機構理財顧問約1%的收費比例。1.2.5降低傳統金融客戶粘性互聯網金融營銷與服務方式更貼合大眾需求，其多樣化、個性化、便捷性的特點，增強了用戶粘性，割裂了傳統金融機構與客戶的互動。如微信支付憑借強大的社交平臺，借助財付通支付牌照的功能，推出理財、紅包、生活繳費等產品，同時打造C2C微商平臺，目前支付用戶約4億人，已超過建設銀行3.41億人的客戶規模。同時，互聯網金融客戶定位更為廣泛，目標客戶群包括傳統銀行重視程度較低的低端消費群體，吸引了大量長尾群體，對傳統金融機構的客戶積聚造成了沖擊。1.2.6弱化傳統金融物理渠道互聯網金融突破時間與地域的局限，通過全天候的服務模式，讓消費者在任何時點都可享受金融服務，對實體網點產生了替代作用。根據中國銀行業協會統計，2015年銀行業務離柜率平均為77.6%，較2014年高出近10個百分點，反映了銀行業務去柜臺化趨勢。同時，互聯網金融業務效率高于傳統營業網點。據統計，傳統銀行放款速度一般為7～30天，網貸平臺放款速度一般為1～20天。此外，成本壓力也進一步削弱了物理渠道的發展動力。

2郵政金融應對互聯網金融的優勢與不足

2.1郵政金融應對互聯網金融的優勢

2.1.1郵政金融具備強大的集團綜合優勢郵政集團業務范圍涵蓋銀行、證券、保險、物流、電子商務等，涉及百姓生活的方方面面，能夠有效契合互聯網金融發展的場景需要。依托郵政集團信息流、資金流、物流和商流“四流合一”的先天優勢，整合郵務、金融和速遞物流三大板塊資源，有助于實現資源互補和降低交易成本，建立以“互聯網金融+”為核心的郵政金融新生態。同時，郵政集團各板塊已積累大量的交易數據，數據共享將會為郵政金融的互聯網化提供強大的支撐。2.1.2郵政金融具備強大的客戶規模優勢郵政金融通過自營+模式，依托強大的物理渠道，服務半徑覆蓋了全國絕大多數的城鄉地區，積累了海量的客戶數據。截至2016年末，郵政金融共有5.22億個人客戶，建立了明顯的品牌規模優勢，其中開通電子銀行渠道的客戶達1.85億戶，手機銀行客戶突破1.33億戶，堅實的客戶基礎為郵政金融發展互聯網金融提供了廣闊的空間。2.1.3郵政金融具備顯著的支付結算和資金優勢郵政金融在支付結算領域已具備完善的信息技術基礎架構，特別是縣級機構都已接入大、小額支付系統，電子化設備、網絡設施逐步普及，能夠快速適應支付結算電子化發展的現實要求，有利于確立線上支付結算市場主體的地位。截至2016年末，中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）各項存款余額達7.29億元，同比增長15.56%，為郵政金融發展互聯網金融奠定了良好的基礎。2.1.4郵政金融具備良好的內控及風險管理能力近年來，郵政金融秉承穩健審慎的風險管理文化，內控風險管理水平進一步提升，資產質量居銀行同業領先水平。截至2016年末，郵儲銀行不良率為0.87%，僅為銀行業平均水平的一半，撥備覆蓋率達271.69%，高于大型金融機構平均水平；同時，持續推進全面風險管理，強化資本約束，建立完備的風險管理機制，為線下產品線上推廣提供了良好的風險控制保障措施。2.1.5郵政金融積累了良好的互聯網金融發展基礎近年來，郵政金融高度重視互聯網金融的發展，積極開展金融互聯網化的探索，組織重點業務條線轉型發展，推出適應互聯網發展需求的金融產品。2014年，郵儲銀行建立了互聯網金融創新實驗室，完善了互聯網金融產品創新的體制機制。圍繞移動金融、智慧網點和互聯網信貸三個方向開展產品創新，積極推進新技術的落地應用。目前，已開發上線商樂貸、掌柜貸、車秒貸、郵享貸和郵薪貸等系列互聯網信貸產品。

2.2郵政金融應對互聯網金融存在的不足

2.2.1互聯網金融發展戰略定位有待明晰目前，大型金融機構的互聯網金融戰略基本形成、戰略舉措陸續推出，并普遍將互聯網金融上升為全行性核心發展戰略。如農業銀行明確提出要規劃形成三大平臺（金融服務、社交生活和電子商務）和五大產品線（網絡支付、網絡融資、投資理財、信息服務、供應鏈金融）的互聯網金融發展戰略格局。總體來看，郵政金融尚未確立全面系統、板塊間有效聯動的互聯網金融發展戰略，宏觀性與全局性的戰略指引有待加強。2.2.2客戶群體對互聯網金融的接受程度較低郵政金融的中老年客戶和縣及縣以下地區客戶較多，對互聯網的接受程度低，一定程度上影響了互聯網金融的推進。據統計，郵儲銀行40歲以上的中老年客戶占比達50.8%，其中開通網上銀行并激活的客戶占所有中老年客戶的比例較低。同時，有67%的客戶位于縣及縣以下地區，其中開通網上銀行并激活的客戶占比較低。中老年客戶、縣及縣以下地區客戶占據重要地位，其對電子銀行接受程度低，直接影響了郵政互聯網金融的發展潛力。2.2.3機制流程和產品創新能力有待完善互聯網金融客戶具有個性化與多樣化的金融需求，對產品服務效率要求較高。當前，郵政金融內部機制流程比較注重制衡和控制，管理環節的流程往往靈活性不足。產品創新從產生創意到產品落地，內部溝通成本較高，流程較慢。同時，傳統創新模式也會制約創新成效。現有產品創新思路多是基于資金流而設計，未直接介入客戶的交易行為，更多的是被動滿足客戶需求，導致產品創新離市場和客戶需求還存在一定差距。2.2.4互聯網金融的生態圈尚未形成當前，大型金融機構均積極構建“互聯網+”金融生態系統，逐步形成各自的金融生態閉環，形成一個涵蓋完整金融產業鏈的綜合化、一體化和全功能化的金融服務平臺。如工商銀行構筑起以融e購、融e聯、融e行和網絡融資中心為主體，貫通金融、電子商務、通信和社交生活的一體化微生態圈。目前，郵政金融互聯網生態體系尚未建立，更多地依賴電子銀行的渠道作用，缺乏顯著特色，不能引起客戶和市場的關注。2.2.5信息科技和人才支撐有待加強信息科技和人力資源是決定互聯網金融發展的核心因素。目前，郵政金融信息技術和人力資源對互聯網金融發展的支撐還有待加強。如在數據架構方面，大數據尚未全部整合，且共享度有限，平臺不統一，不能對市場變化和客戶需求做出快速反應；在研發能力方面，信息技術外包的依賴和集中度較高，自主研發能力較弱；在人才隊伍方面，缺乏科技和業務兼顧的復合型人才。

3郵政金融應對互聯網金融發展的策略

3.1完善互聯網金融發展戰略

制定完善郵政金融有關互聯網金融發展的戰略導向，運用互聯網思維，借助互聯網金融之力，深化傳統金融業務與互聯網技術的融合，推進郵政金融改革發展和經營轉型升級。制定完善互聯網金融發展規劃和實施細則，明確郵政金融互聯網業務發展方向和客群定位，采取分階段、逐步推進的實施模式，積極把握新形勢下互聯網金融發展的機遇。

3.2構建互聯網金融生態系統

積極構建郵政金融互聯網生態圈，利用互聯網、大數據、智能產品等技術，圍繞客戶衣、食、住、行、娛、醫、金融等行為需求，整合郵政集團與郵儲銀行資源，聯合阿里巴巴和騰訊等戰略合作企業，構建覆蓋支付、信貸、理財、基金、保險的綜合金融體系，打造全產業鏈的金融服務。加強郵銀統籌協調發展，創新互聯網金融+電子商務、速遞物流、郵政分銷、國際小包等業務模式，打造獨具特色的郵政普惠金融發展格局。

3.3優化互聯網金融創新機制

建立靈活的互聯網金融創新機制，提高創新研發能力，全面推進產品創新工作。建立專職產品創新管理組織，構建以客戶為中心的產品創新機制，統籌業務部門和科技部門的聯動合作，加快創新業務產品研發與推廣應用。針對互聯網金融產品創新速度快、潛在風險大、后續完善頻率高等特點，建立完善快速補償、試錯糾正和風險容忍的機制。

3.4加快大數據整合分析應用

加快大數據平臺建設，統一數據標準體系，提升基礎數據錄入質量，豐富大數據分析技術工具和產品，完善大數據應用的基礎環境和技術能力。加強與互聯網公司、通信運營商、政府等外部機構的數據合作，進一步擴充大數據覆蓋范圍和數據量。借助大數據與云計算等技術分析，深入挖掘用戶數據信息，對客戶進行精細化分類與精準服務，增強客戶粘性。

3.5完善互聯網金融渠道建設

利用互聯網技術，推進渠道的互聯網化，打造智能化、全天候和立體化的金融服務網絡。開展實體網點的智能化升級，加快輕型網點建設，增加遠程視頻柜員機、自助發卡機等智能化交易設備。加強與互聯網企業、移動運營商等的跨界合作，打造融合金融服務、消費、娛樂等場景的移動金融生態圈。推出O2O金融服務新模式，布局推廣直銷銀行，完善金融服務網絡。

3.6加強互聯網金融人才組織保障

搭建完善的互聯網金融組織架構，實現傳統金融組織構架與網絡金融組織構架的有機結合。針對互聯網金融戰略任務，建立目標明確、邊界清晰的專門機構，整合優勢資源聚焦目標領域進行專項攻關。加強互聯網金融人才隊伍建設，完善人才引進、培養、使用方面的政策措施；提高信息科技人才隊伍的整體素質，擴充總量、改善結構，培養懂技術和善管理的復合型人才。

參考文獻

1中國銀行業協會發展研究委員會.“互聯網+”時代的中國銀行業——轉型、創新與發展.北京：中國金融出版社，2016

2馬化騰等.互聯網+：國家戰略行動路線圖.北京：中信出版社，2015

篇9

回望2012年，受到國際經濟環境的影響，紡織服裝行業遭遇了重重困難，國際市場需求低迷，出口訂單大幅減少。而中國市場整個發展大環境也己然發生了改變，靠速度、規模、低成本等要素稟賦之條件發展的時代一去不返。面對內外部市場環境的變化，中國服裝產業在經歷了近30年的高速增長之后，進入到轉型升級的過渡期。

一時間，市場在哪里？如何抓住商機？成為困惑中國服裝企業的疑問。對此，阿曼西奧·奧特加給了所有服裝人一個清晰的答案——專注。

而2013年3月26日開幕的亞洲最具影響力的服裝商貿專業展會——中國國際服裝服飾博覽會（CHIC），也以自身的資源匯聚能力，印證著中國紡織服裝夢的再次發力。

激發

品牌內生動力

隨著國內外經濟環境、市場環境的變化，以及產業要素成本增長等因素，中國服裝行業發展長期依托的環境和條件已發生了很大改變。2008年下半年爆發的全球經濟危機，雖然不時表現出“觸底”或“轉好”的跡象，但對中國服裝業發展的負影響仍在持續。而伴隨的高庫存、高成本等問題顯現，中國服裝業在歷經了近30年的高速增長之后，進入到調整轉型的過渡期。

服裝企業如何在新的發展階段客觀定位其在市場和產業中的位置，對于自身發展非常重要。經歷過2012年“洗禮”之后，中國服裝行業在一片“回歸”聲中走向理性。

對此，中國服裝協會常務副會長陳大鵬指出，中國服裝行業的從業人已經走過了心浮氣躁階段，清醒并務實地認識到，整個產業的提升，包括一批價值品牌的出現，必須建立在中國制造水平的整體提高這一基礎之上，而當務之急就是“請先做好產品”。

作為品牌持續發展與市場開拓所需資源的全面整合平臺——CHIC2013直面產業發展拐點，積極提升展會服務，以“力煉”為主題倡導參展品牌通過做好產品、做穩市場、做新模式、做實服務，進一步增強企業的內生動力，“力煉”品牌核心價值。

“我們要把溫州服裝最具核心競爭力的東西提煉出來加以展示。男裝是溫州服裝業的優勢，要進行精準化營銷，所以我們提出要打造溫州男裝的高端制造。與此同時，也希望以高端男裝制造帶動女裝、童裝等產業的協同發展?！睖刂莘b商會負責人表示，此次溫州展團高舉“高端男裝看溫州”這面旗幟，展示溫州高端男裝制造商的工藝與制造水平、設計與開發能力，突出溫州男裝制造商在高端男裝的制造優勢。

“服裝產業轉型升級的核心是要確立全方位的創新體系，以獲得價值增長和效益優勢。這其中包括品牌經營、時尚創意、商業模式和產業鏈的整合等等，創新無處不在。我相信，CHIC2013將引領全行業在變局中布局，進入更高的價值鏈層級。”波司登董事長高德康表示。男裝企業以品質呼應著“力煉”主題，而CHIC的女裝參展品牌則以快速的時尚反應和商業模式創新，展示著其對“力煉”的理解。近年來，時尚界以“快、狠、準”為主要特征的快時尚迅速興起，帶動全球的時尚潮流。除了消費者熟知的ZARA、H&M以外，國內部分品牌也在CHIC上推出“平價快時尚”的概念和定位，以豐富的產品線和更具優勢的價格，迅速搶占市場份額。頗具代表性的MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE、COOPOOL等品牌紛紛參展CHIC2013，展會期間，MJ STYLE為顧客展示了“時尚穿著的一站式購物平臺”。由此可見，中國服裝企業已開始面對從以量取勝的外延型發展，向以產品質量和創意取勝、以經營模式創新取勝、以管理優勢取勝的重要轉變。

對于這一點，市場競爭激烈的童裝企業也十分認可，紛紛在品牌塑造上發力。李寧品牌童裝在CHIC2013亮相，作為其獨立運營商——天津市寬貓咪兒童用品有限公司總經理陳欣表示：“本次參展的目的在于展示李寧品牌童裝全新品牌形象，李寧品牌童裝將擴大運動屬性的優勢提高產品本身附加值，并用我們的銷售新舉措，提高單店的盈利能力、提高小李寧在市場中的競爭力?！痹谕b企業中，提升品牌價值顯然已成共識。

CHIC2013不僅為來自全球各國的中高端品牌敲開中國市場的大門，更為中國服裝市場提供了多元化的選擇。但如何在新時期找到新方向仍是經營者們必須思考的問題。CHIC同期舉行的如意·2013中國服裝論壇（第18屆）一直肩負這樣的使命：為中國服裝品牌尋找獨特的成長方式和道路，讓中國服裝品牌在新的社會生活環境和商業環境下建立自身的獨特模式。

再創

塑造新模式

歷經30年積累的中國服裝企業與品牌，如何再次出發？這樣一個信息化時代，將誕生怎么樣劃時代的商業模式再創新？這樣一個新消費時代，又會催化出怎樣的品牌價值體系升級？

“再創”，不是推倒重建，而是返本求源；不是單一構造塊的聚焦，而是系統地設計與實施。

“半畝方塘一鑒開，天光云影共徘徊。問渠那得清如許？為有源頭活水來。”

本次如意·2013中國服裝論壇圍繞“再創：塑造新模式”主題，貼近成長、關注增長質量，聚焦新生代商業模式，直面新技術、新趨勢，探索創新商業模式的方法與工具，打通煥發增長活力的源頭活水，致力于引導中國服裝企業向外看，借鑒國外的先鋒品牌，提升品牌自身的視野和高度：向內思，進行品牌自身的反省與思考；向上長，讓自己的品牌永遠處于一個成長和向上的生長期；向前進，尋找中國服裝品牌正確的道路和方向。重點解決“如何做”的問題，全面提升價值創造新優勢。

作為一個“生產”思想的地方，中國服裝論壇已成為服裝企業家每年案頭必備的智慧議程。一如既往地，2013中國服裝論壇為每位參會者提供有關主題方向的中觀戰略見解，會議重點解決“如何做”的問題，在多方利益相關者背景下探討創新思想和中國服裝企業與品牌問題的解決方案。

飛行采訪、新聞會、主題大會、導師論壇、年度對話、頒獎盛典、先鋒對話、品牌實驗室、國際時尚峰會……中國服裝論壇通過一系列兼容并包、多元呈現的會議形式，從社會、人文、科技、設計、藝術、哲學、美學、消費等多維度，對于主題提出挑戰和建議，以激發有影響力的思想和培養協作精神。

除了高規模的中國服裝論壇，CHIC同期還舉行了一系列的配套服務活動，由此看出，經過20余年發展，已進入穩健成長期的CHIC2013致力于影響力提升，而非在規模上求大。

服務

有進步不停步

影響力的提升依賴于軟的加強，CHIC首次推出的“品牌常青服務計劃”是軟內容之一，更是“力煉”主題的深度體現。主辦方精選具有發展實力的國內品牌，或新進入中國市場的國際品牌作為服務對象。為其傾斜更多展會資源，通過展前、展中、展后對品牌的媒介推廣，以及組織商場、經銷商、商等渠道資源開展商貿對接服務，協助品牌開拓市場。這是品牌培育的過程，也是CHIC服務品牌的一個模式創新。

對于參展企業與專業觀眾而言，除了在CHIC上達成商貿目標之外，思想相互激發后獲得價值信息，更是一種無形收獲。

3月26-28日，在CHIC2013現場W201會議室舉行的中國服裝商業論壇，歷年來都是中國服裝經銷商們思想匯聚的交流平臺。在2012年的基礎上，CHIC2013中國服裝商業論壇匯聚行業、商業、電商、品牌、終端、媒體、產業鏈等領域多位專家，并通過趨勢、零售、買手、電商、產業鏈五個話題，全維度解讀中國服裝商業終端運營模式。而包括韓國展團品牌聯演、海外品牌聯演等多場時尚視覺盛宴——“CHIC2013中國服裝匯”在W1海外館上演，為現場觀眾帶來與時尚趨勢零距離接觸，并以此輔助品牌擴大社會影響力。

在信息化時代，品牌推廣路徑多樣化，許多國際知名展會面臨轉型和方向調整。

占地800平方米位于展覽中心南門（主入口）的“時尚與科技體驗區”則為時尚品牌使用增強現實感技術來支持他們的品牌建設、零售空間推廣和廣告投放宣傳提供支持。據體驗區負責人360Fashion Network CEO和創始人Anina Net女士介紹，體驗地帶展示了增強現實感（即AR）技術、時尚電影，以及3D增強現實等三個主題，觀眾可以隨意下載360AR應用到手機上，以體驗CHIC中的互動項目。

為品牌提供全方位的網絡、移動客戶服務，助其線上的市場開拓，也是CHIC細化服務的積極嘗試。

篇10

在1998年前，恒基偉業只是名人的一家公司。這之后，羽毛漸豐的張征宇決定打造自己的PDA。1998年12月18日，恒基偉業宣布其自行研發的PDA產品“商務通”全面上市。商務通以其出色的策劃和市場推廣而一舉成名：1998銷售達50萬臺，1999年達100萬臺，占領了中國的60％的市場，而且只用一年多的時間。

這一點，名人多少有點不甘心：自1992年登場以來，就一直在國內市場上是一枝獨秀，壓根兒沒把恒基偉業放在眼里。在殘酷的市場競爭面前，名人終于向“徒弟”出手了。

商務通并非等閉之輩，處處顯示出一個市場領導者的非凡應變能力和創新精神，來保衛它的市場領地，抗擊名人的挑戰。 反擊防御：商務通A計劃迎頭痛擊

作為市場領導品牌，面對挑戰者咄咄逼人的攻勢，在最初可能是市場份額急劇下降。這時候最能顯示出市場領導者的能力，有人會在進攻面前手忙腳亂而不知所措，聰明者則在對手的張牙舞爪中瞅準它的“死穴”，然后是以四兩拔千斤之力，擊退敵人的攻擊。

市場挑戰者往往以“價格”挑起戰火。名人在第一輪的進攻中，就揮動“價格的屠刀”。2000年8月27日，名人老板佘德發遠赴北京，在京城媒體中投放了一枚“重磅炸彈”：把跟商務通相同檔次、功能相似的機型價格降到商務通的1／3。

名人的降價行動，也是PDA領域的首次降價，正好擊中了消費者關注價格的心理，顯然取得了不錯的業績。名人原以為降價初期就會引發PDA市場的惡戰，意想不到的是，竟然沒有其它品牌跟進。

事實上，名人的降價策略十分有效，在不到兩個月的時間里，其市場占有率飆升一倍。佘德發更是樂不可支：我們要給同行樹立起高高的價格壁壘，用相當低的價格清洗一批不具實力的廠商，同時給后來者進入增加難度，確保名人在掌上電腦行業的龍頭地位。

明眼人一看就知，名人是沖著商務通而殺出的。也就是在名人降價后的一段時間，商務通的市場份額下降了十多個百分點，然而在這時候商務通還沒有動靜，足以讓名人更加狂妄。

盡管商務通感到了挑戰者帶來了競爭的壓力，但在名人降價后并沒有立即作出反應，商務通并不是在打盹，而是在精心籌劃。

在許多種情況下，經受一點波浪的打擊也是值得的，因為在這過程中，可以看清挑戰者的真面目。雖然作壁上觀有時很危險，但有充分的理由說明比急急忙忙的反擊更可靠。

在沉默50多天后，商務通審時度勢，終于打響了反擊戰。2000年10月19日，恒基偉業二號人物孫陶然在中國大飯店舉行的新聞會上宣布其“A計劃”：大幅降低商務通主流產品價格，暢銷機型降幅超過35％。

同時，張征宇放出話來：“用價格戰清理門戶！”規模效應使商務通有足夠的理由降價以普及掌上電腦，因為商務通已賣出了120萬臺。巨大的銷售基數使單臺分攤的銷售成本、運營成本、研發成本以及廣告成本呈下降趨勢；更重要的是大規模的采購使原材料采購成本占有明顯的優勢。

其實在這場大戰前，商務通默默地在鄭州、石家莊等少數幾個城市進行靜態銷售試點，不作任何形式的廣告，只柜臺前以消息的方式告知顧客。結果證明，商務通的新價格使得其它品牌的銷售幾乎為零。

正是在這樣精心策劃下，商務通一出手，就使得名人點燃的導火索已經失去導火索的引爆作用。

因為名人在挑起戰火后，似乎再沒有什么好的招術了。商務通則加強了反擊的火力，以其嫻熟的市場推廣技巧和強勁的宣傳廣告攻勢，一時間讓“A計劃”蓋過了市場挑戰者的各種聲音，商務通銷量開始持續走強。

市場上的反映也證明了商務通的反擊效果：不到一個月的時間，僅北京的市場份額就從60％猛升到90％。

為期90天的“A計劃”結束后，商務通盤點戰果后發現：各地主要商場的商務通的銷量占了80％，全國的市場占有率達60％以上。

在這場價格戰后，終結了PDA的暴利，而進入了微利時代。許多廠家不堪壓力而倒下，其中最有名的算是海信，它已著手清理倉庫并不再生產PDA。

“商務通A計劃”秋風掃落葉般地席卷了掌上電腦市場。其實商務通的反擊防御策略的成功實施，很大程度上是因為商務通自身的品牌形象――知名度和美譽度具有不可抗拒的力量，使它在這場競爭的大浪中“勝似閉庭信步”。雖然名人在價格戰中樹立起了自己的聲望，但商務通依然保持著王者的霸氣，在PDA市場的領導地位仍無人能撼動。 先發防御：“個性風暴”席卷全國

軍事上有一條原則：進攻是最好的防御。在商戰上，這一點也十分適用。想要對手不進攻幾乎是不可能的，因為取得更大的市場份額和獲得更多的利潤是每家企業都要面臨的頭等大事。

先發制人的防御策略是一種積極的防御形式，在市場挑戰者發動進攻之前，主動地對敵人進行攻擊。強者發動的進攻往往比弱者的進攻更具有殺傷力和震憾性。

當對手在關注商務通的時候，它更多的是在關注消費者。從用戶需求看，掌上電腦市場需求已漸漸地體現在3個方面：一是基礎信息需求，中國相當數量的用戶主要用此類設備來滿足自己電話、記事等常用基礎信息的管理；二是專業信息需求，在滿足基礎信息管理的基礎上，某些用戶需要產品具有強大計算能力以及多媒體應用、網絡等功能；三是移動信息需求，結合尋呼、通信、無線上網等功能的產品正受到人們關注。不愧為是行業老大，商務通對消費者市場是了如指掌。市場的需求已經開始發散，個性化不僅是一個企業的概念，更是消費者關注的熱點。

“用戶需求”――這才是企業競爭的根本，也是針對競爭對手的致命的攻擊。就因為這一點，所以商務通搶在挑戰者發動進攻之前，做好了充分的準備。張征宇曾說：“我們的目標就是要讓中國人都使用上自己喜歡的掌上電腦”，并宣稱要“打造最適合中國人使用的商務通”。

高手過招，往往是又準又狠。在去年4月16日，商務通啟動了新一輪的市場營銷戰略計劃，提出了掌上電腦個性化時代已經到來的概念，宣稱在個性消費時代，商務通在這三大產品線上都有不同檔次的產品推出，從而在業內掀起了一股“個性風暴”。

作為市場領導者，商務通掀起的“個性風暴”并沒有指明是針對名人的，因為這樣會給人造成以大欺小之嫌。但名人也感到了市場領導者的威力，仍只是沉默在“價格戰”中，好象是還沒有完全清醒過來。

在商務通推出“個性風暴”時，為使這一概念能迅速地傳播并為廣大消費者所認同，開展了規模龐大的造勢活動。

從2001年5月開始，張征宇親自掛帥，率領一班人馬展開了主題為“個性風暴”的全國性的巡展活動，這次活動引來了商務通的眾多國際國內知名的合作伙伴：微軟、西門子、英特爾、雅虎中國、網易等的參與。從北京開始，逐步從上海、廣州、天津、沈陽、太原、西安、南京、昆明、成都等地輪番轟炸。巡展的規模和氣勢在當時都是對手無法模擬和復制的，不僅租用了當地最豪華的酒店，還請來國內最著名的模特演出單位——新絲路模特公司為其巡展助陣，同時展開大規模的公關宣傳活動。一時間，商務通“個性風暴”的聲音頻頻出現在全國各大媒體上。

這一切都像一場蓄謀已久的戰爭一樣氣勢洶洶、銳不可擋。此舉一方面意在向外界證明：商務通不但能引導消費潮流，而且還能引領行業方向；一方面意在通過媒體對其新戰略的傳播，塑造市場領導者的形象。

更有意思的是，商務通幾乎是將戰車開到了名人的家門口――廣州。2001年6月8日，“個性風暴”大型巡展活動強勁登陸，此次展示的系列產品包括了商務通MBA系列、商務通連筆王以及備受業界注目的商務通奔揚2168和新近在市場上嶄露頭角的商務通閃念8822。商務通展現了五彩繽紛的掌上世界，掀起的“個性化”浪潮已是驚濤拍岸，席卷了市場上的殘云。

從實際的市場反映來看，自從商務通新產品面世以來，已經開始再次出現大規模的市場熱銷現象，新產品甚至在一些地區出現脫銷的情況。

商務通明顯地帶有進攻的色彩，至少在名人心理會產生巨大的震懾作用。就在同一天，名人慌忙迎戰，也在廣州召開了名為 “普及風暴”的新聞會，宣布名人旗下的三款主流機型大幅降價。名人的這次行動，仍只是在產品價格上做文章：降價、降價、再降價。除此這外，就沒有什么新鮮的內容了，在競爭策略上已是圖窮匕首見。　 側翼防御：修煉內功，強壯軟肋

市場領導品牌也有自己的弱點，這些弱點往往成為挑戰者主要攻擊的目標，使得他們不得不對自己的弱點進行“側翼防御”。商務通的先天不足在于技術方面，而名人早在1992年就率先進入PDA領域，并于1994年首創了世界上第一臺中文手寫PDA，老板佘德發就是個技術狂。

商務通在市場運作上是長袖善舞，而研發力量一直是對手指責的“弱項”。這一點張征宇自己也心知肚明。而技術就象是一個人的內功，是決定能否成為高手的關鍵因素。

名人就發動了側面進攻，正好擊中了這一點，在商務通的“軟肋”上下猛料，以圖一槍封喉。去年2月6日，名人推出體積超小、技術先進的新一代掌上電腦“智能王”，點燃了技術戰的烽火，并開始推行“技術領跑”戰略行動。

敵方已出手，必須進行還擊，不是搞兩敗俱傷的惡意降價，而是在產品的戰略和戰術上勝過對手。畢竟是市場領導者，商務通在分析自己的弱點后，并積極在“技術”方面進行側翼防御。

張征宇常掛在嘴邊的一句話是：“只有創新，才能發展。

在攻防意圖上，商務通則不斷調整策略，強化自己的研發隊伍，并從微軟(中國)有限公司挖出了周力負責技術研發，其用意是利用周力在開發WIN-CE系統方面的技術背景使商務通在高端市場有所作為。

當商務通正在技術方面進行暗暗發力時，另一彪人馬殺奔過來，在國內的PDA市場上突然出現了一些巨頭身影：Palm、康柏、惠普、索尼、卡西歐、聯想、長城等。頓時，PDA市場更加復雜化了。這些打著“高端掌上電腦”大旗的商家，不愿把自己與商務通、名人“相提并論”。因為在他們眼里，那些東西就是純粹的PDA，簡單點兒說就是記事本。這一點，從長城掌上電腦面世時宣稱的“掌上電腦要打假”表現得再明顯不過。

也就是在業內發出一片“商務通也能做高端”的唏噓聲時，2001年8月商務通一口氣推出三款新產品：浩揚8968、先捷8823和聰捷8812。

尤其是先捷8823無論外觀、技術還是價格定位都直接面對名人的“智能王”，這款產品不僅外觀時尚小巧，還獲得電子工業部的工藝設計金獎，而名人“智能王”卻只獲得優秀獎。在技術上，先捷8823的精顯視屏和單手操作，一鍵到底的方便操作都使這款產品倍受好評。商務通的成功確切地說是“市場導向、自主研發”的勝利。

“師夷長技以制夷”。自去年以來，商務通加強了與與國際一流廠商的合作：與西門子合作開發PDA手機；與Intel合作，讓奔揚2168運行在全球最好的芯片上等；獲得微軟授權，可以在WinCE3.0內核的基礎上開發適合其高端掌上電腦的操作系統。

張征宇自信地宣稱：“我們的最終目標并不只是開發高端市場，未來的重點策略是實現向無線領域的轉移。”

去年年底，商務通推出了一款全新概念的產品“短信王”8836，這款產品結合了通信技術，通過紅外技術與手機對接可以發短信息。與手機發短信息相比，通過短信王發短信息具有輸入快，可以群發。這一產品在技術上具有革命性的意義，使掌上電腦真正具有了“無線”傳輸信息的功能，也為商務通贏得了更多的聲譽，扭轉了人們普遍認為商務通“對技術外行”的看法。

商務通就是通過技術的革命來改變自己的“技不如人”的形象，在這個橫跨掌上電腦與無線通訊的熱門領域，建立一些側翼和前哨陣地作為防御的犄角，站在市場競爭的制高點，以進一步將短信息服務——這塊巨大的市場和利潤“餡餅”——納入自己的射程范圍。

名人不但在戰術上只會運用“價格戰”，在產品開發上，也是不緊不慢，除了“智能王”外，就是“智能王＋”。去年，商務通共有20款新機型上市，比自稱“技術名人”的名人的17款要多。

在今年4月1號起，商務通的最新廣告已經在北京各大電視臺展開輪番轟炸，為即將推出的一款具備手機功能的商務通產品助陣。張征宇是同行中首先發現手持無線信息終端(手機與掌上電腦合二為一的產品)市場潛力的，并如愿成為惟一拿到了“手持無線信息終端經營牌照”的國內廠商?！懊鎸Ω偁帉κ值馁N身肉搏戰，如果不盡早尋求創新，只有死路一條。”這是張征宇在經歷掌上電腦市場肉搏戰之后的切身體會，

經過向番比試，名人雖然搶占了部分市場，盡管在某些區域市場或是某個時段，名人甚至搶得先機（這也是名人自我吹噓超過商務通的“證據”），但在市場占有率、品牌形象等方面還是無法同商務通相比。在PDA市場上，商務通仍占霸主地位，市場占有率為45％，而緊隨其后的名人僅占有23％的市場份額。

雖然名人通過價格戰占領了不少商務通的市場，但是名人的利潤卻是近年來最低的一年。最近消息，曾在一線指揮名人千軍萬馬作戰的趙強也因為“合同期滿”而離開公司。今年的PDA大戰又少了一位戰將。

評論：

進攻自己――別呆在“老大”的寶座上打盹

市場不是孤立的島嶼，有市場就會有競爭。在競爭中就會產生出誰是市場的領導者，誰是挑戰者或是追隨者。

很難想象，如果沒有百事可樂，可口可樂會有今天的輝煌。就是因為有了象百事這樣的對手，經過近一個世紀的近身肉搏，可口可樂才成為軟飲料市場上的巨無霸，成為市場的第一品牌。

更讓人驚嘆的是，在這漫長的競爭中，可口可樂一直就是市場的領導者。這一點，對于汽車行業，就是另一番景象。福特在最初的幾十年里，是老大。但后來通用來了，競爭的格局就明顯地發生了變化。福特在上個世紀二、三十年代，可謂是創造了一個奇跡。它生產的T型車，風靡一時，把美國安裝在四個輪子上。福特自認為T型車可以獨霸天下，即使通用汽車開發出品種更多的汽車，也不能和它相比。也就是因為沉醉在既得的利益，固步自封，沒有發現時代在悄悄地起了變化，消費者的需求在改變。通用卻看得更準，向市場上推出當時的“摩登”汽車。一下就將福特從老大的寶座上掀翻在地，至今還沒能翻過身來。

為什么福特輸了？可口可樂卻能“永葆青春”？

因為福特變得懶了，躺在老大的位子上睡著了?？煽诳蓸凡坏珪r刻關注對手的攻擊，加強防御，自己還在不斷地攻擊自己――瞄準消費需求，創新市場。

在軟飲料市場上，可口可樂與百事經久一衰的戰事，是狼煙四起的商業社會的一個縮影。在百事的炮轟下，1985年的可口可樂，也是它的99周年誕辰，推了新配方可樂。“古典”可樂繼續占領原先的市場，新可樂又贏得了新的市場。在“雙”可樂的夾攻下，百事可樂攻勢被――化解。

不僅如此，可口可樂在對手的強大攻擊下，還加強了市場的細分，推出運動飲料佳得樂、保銳得?？煽诳蓸返南劝l制人的防御措施，使得百事可樂疲于應付。

除此之外，可口可樂為守住自己的領地，并不斷地擴大戰果，采取了一種獨特的銷售策略，首次在飲料行業推出特許經營制度，使全世界人都能喝上可口可樂。這就是創新。

在密切地注視敵方的行動時，進攻自己一一不斷創新，是市場領導者最好的防御策略。正因為這樣，可口可樂當然就有資格拖著百事進行打擊了。

作為市場領導者，無論是經驗，還是在人力、物力、財力等方面，都有足夠的實力和理由進行創新，因為市場一直就是在不斷地發展變化，這就會使領導者暴露出自己的弱點：市場變化多端，需求復雜，新技術、新產品不斷涌現等等，這些都是影響市場競爭而發生變化的因素。因為企業的資源有限，敵人就有可能乘虛而入，并進攻的火力集中于一點。

不創新，怎么行？

瑞士素來就有“鐘表王國”之美稱，在世界稱雄有200多年的歷史。可是到了1979年，日本人稱：日本鐘表的產量已超過瑞士！后來居上的日本讓瑞士丟盡了臉。究竟瑞士鐘表在哪里出了什么毛病？ 本來，電子表是瑞士人最早發明的。但是由于自以為有著精湛技藝的瑞士制造商不屑一顧，認為生產這種手表要更新設備，再者這小玩意兒又能成什么氣候？他們寧愿繼續生產機械表，他們太迷戀自己幾百年來沿襲下來的傳統，以致無力自拔。

日本人卻敏銳地發覺了電子表的市場前景，一槍封喉，只輕輕地一擊，瑞士就失去了昔日的威風。

當然，瑞士人并不甘心將老大的寶座拱手讓給他人。1980年，瑞士人開始打響反擊戰。首先是利用其技術優勢，將電子表不斷地改良，研制出了比日本人更精確更細小的電子表，以阻擊日本人的進攻，另一方面，加強了對高檔表的開發，這是日本人在當時所不能涉足的領域。從高、中、低檔產品線全面出擊，經過圍攻，終于奪回了老大的寶座。

不創新，勿寧死。