導語：如何才能寫好一篇項目管理的變更管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目變更管理、意義、種類、內容、流程

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

由于項目一般具有較強的創新性，利益相關者的需求往往會隨著時間的推移和環境的變化發生各種變化，項目所需的各種資源價格、種類也可能會發生各種變化，項目在啟動以后存在著很大的不確定性，項目的實施將面對各種風險。因此，總是難免發生各種變化或是進行這樣那樣的修改，這些變化或修改稱為變更。變更極可能導致項目范圍的變化，也可能涉及進度、質量、費用、風險、人力資源、溝通以及合同的各個方面，任何一個方面的變化都可能對其他方面產生影響，業主、項目管理團隊或設計方都應采取措施對項目變更進行有效的管理和控制。

2、項目變更管理的意義

在實際中多數項目的集成計劃和專項管理計劃以及項目的產出物和可交付成果都是通過不斷的變更和積極的變更管理而得以實現的。項目變更總體控制是針對項目變更單一控制而言的，在項目實施過程中項目目標、范圍、計劃、進度、成本和質量的某個方面會發生變更，因為任何項目要素的變更都會對其他項目要素產生影響，所以任何項目要素的變更都需要對其影響的各方面進行變更的總體控制。項目變更總體控制的主要作用是：在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性(因項目變更多是一種應變性的臨時措施，而項目績效度量基準是成體系和經過驗證并且需要在項目的后續實施中繼續使用的，所以項目變更不能破壞項目績效度量基準的完整性)，保證項目產出物的變更與項目計劃變更的一致性(項目需要變更時人們必須同時變更項目產出物和項目工作及其計劃)，統一和協調好項目各相關利益主體提出的變更請求(因為任何人提出的項目變更請求都會直接影響到項目其他相關利益主體的利益，所以他們提出的變更請求要進行全面的協調和統一控制)等。

3、項目變更的種類分析

3.1、根據項目變更引起的原因劃分

在項目進行的過程中，項目變更可能由顧客引起，也可能由項目團隊引起，還可能是由不可預見事件的發生而引起的。

(1)項目利益相關者引起的變更。主要利益相關者關系人的業務需求發生變化或決策改變引起的變更。

(2)計劃不完善引起的變更。在項目計劃過程中，忽略了某些環節而引起的變更。例如，在建造房屋時，客戶或承約商未將安裝下水道列入工程范圍，則應進行范圍變更。

(3)不可預見事件引起的變更。由于經濟的、社會的、競爭者行為等業務環境的變更和地質條件、自然條件發生變化，使得原來的設計方案、施工計劃無法實施，需要進行設計、進度變更。

3.2、根據項目變更的內容劃分

(1)技術性變更。目前，設計方面產生變更的原因主要是設計深度不夠，包括設計圖之間的匹配、設計計算精度、綜合布置優化、各專業相互集成和材料設備選型等多方面因素造成的設計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發現并變更改進完成。該類變更我們統一歸類為“技術性變更”。

(2)工藝性變更。由于項目實施技術的發展，投標時采用的工藝、技術、材料等可采用新型節約對應工藝代替，于是就產生變吏。該類變更我們統一歸類為“工藝性變更”。

(3)功能性變更。在項目實施過程中，因業主對部分使用功能做出調整，致使設計中對項目等做出調整，產生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統一歸類為“功能性變更”。

(4)綜合性變更。在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產生。在區分變更類型時，需確認引起變更的主要原因，界定各種類型的權重，確定變更類型，其中無明顯區分的，則應歸納為“綜合性變更”。

4、項目變更管理的內容及流程

4.1、項目變更管理的內容

項目的變化主要來源于業主的要求和項目團隊對項目或服務的改進。隨著項目的進展，顧客會越來越清楚地認識到一些在項目初期未能認識到的問題，因此會不斷提出更改的要求。項目團隊在項目實施過程中，也有可能不斷改進技術或發現一些新的方法、工藝或材料。項目變更管理是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程。項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現狀。項目變更管理的主要內容：

(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經常關注與項目相關的主客觀因素，及時發現和把握變化，認真分析變化的性質，確定變化的影響，適時進行變化描述。

(2)進行變更處理。當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更．以確保項目目標的實現。項目計劃的變更應征得項目主體的同意，項目組織還應及時向其反饋變更及變更執行情況。

(3)監控變更合理性。變更處理總是根據項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更都是合理的。或許現在的變更處理并不經濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背客觀規律的情況，變更計劃根本就行不通。

4.2、項目變更管理的流程

1）明確項目變更的目標；

2）對提出的所有變更要求進行審查；

3）分析項目變更對項目績效所造成的影響；

4）明確產出物相同的各替代方案的變化；

5）接受或否定變更要求；對項目變更的原因進行說明，對所選擇的變更方案給予解釋；

6）與所有相關團體就變更進行交流；

7）確保變更合理實施。

另外，項目變更管理與控制的結果有兩個：一是促進了項目工作績效的提高，二是生成了一系列項目變更控制文件。這些文件包括：更新調整后的項目的工期、項目成本、項目質量、項目資源和項目范圍文件，以及各種項目變更行動方案和計劃文件。

1）項目變更控制文件。項目變更控制文件是在項目的全面修訂和更新中所生成的各種文件總稱。項目通常是由項目業主／客戶與項目組織雙方認可的，所以項目的變更同樣需要雙方認可，并要有正式文件予以記錄。項目變更通常還要求對項目成本、工期,質量以及其他一些項目目標進行全面的調整和更新。項目變更還需要在項目計劃中得到及時反映，而且相關的項目技術文件也需要進行相應的更新。另外，應該將項目變更的信息及時告知項目的相關利益者。所有這些更新后的文件都屬于項目變更控制文件的范疇。

2）項目變更控制中的行動。項目變更控制中的行動包括：根據批準后的項目變更要求而采取的行動，根據項目實際情況的變化所采取的糾偏行動。這兩種行動都屬于項目變更控制的范疇，因為它們的結果都是使實際的項目與計劃規定的項目保持一致，或者是與更新后的項目相一致。

3）從項目變更中學到的經驗與教訓。不管是何種原因，項目的變更都屬于項目計劃管理中的問題。所以在項目變更控制中，人們可以發現問題，學到經驗與教訓。這些經驗與教訓均應該并需要形成文件，以使這部分信息成為項目歷史數據的一部分。這既可用作本項目后續工作的指導，也可用于項目組織今后開展的其他項目。這相當于項目的一種跟蹤評估和后評估的工作，一般在項目或項目階段結束以后都需要召開經驗終結或項目后評估會議。這種項目經驗總結或評估會議應在項目團隊內部以及與項目業主/客戶之間分別召開，其目的都是評估項目績效，確認項目收益是否已經達到，以及總結本項目的經驗和教訓。

5、結論

成功的項目變更管理既是一門藝術又是一門科學，它在考慮時間、成本和績效平衡的條件下，還試圖控制公司的資源。項目總是處在一個變化的環境中，許多項目是獨一無二的活動，事前的計劃編制并沒有一個合理的標準。因而在工程實踐中積極的運用變更管理，不要害怕變更，只要我院善用變更，不僅能夠有效降低工程的整體造價，而且對于工期也有極大的促進作用，最終使相關利益方達到共同滿意。

參考文獻：

[1] 楊志永.工程變更與合同變更[J].北京：建筑管理現代化，1994.4:24-25.

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【關鍵詞】 南水北調 變更管理

1 引言

在工程施工過程中，由于施工環境、施工方案或者圖紙更改等多方面的原因，經常出現工程量的變化和工程進度的變化，工程變更不可避免。

水利工程，尤其是南水北調工程，由于工期長、工作面廣以及不可預見的因素多，常常出現一些與原合同條件內容不一致的情況，工程變更更是紛繁復雜。如何規范處理這些工程變更，既提高工程變更實施效率，又確保工程的施工質量，還不至于造成工程造價浪費，是一個工程變更一旦發生，對工程的施工進度、質量、成本控制以及各方關系的協調都有重大影響的關鍵因素。

2 工程變更的分類

根據涉及投資的大小及有關規定，工程變更又可劃分為重大工程變更和一般工程變更。

重大工程變更是建設方根據國家有關文件和工程具體情況規定單項變更超過一定數額投資以上的，或者根據有關規定應該為重大工程變更的變更。

一般工程變更是指除重大工程變更以外的其他工程變更。

3 工程變更的原因劃分

工程變更產生的原因很多，具體到南水北調工程首先是由于勘察設計工作粗糙，對工程水文、地質情況勘測深度不夠，以致在施工過程中發現許多合同文件、設計文件中沒有考慮或估算不準的工程量，不得不改變施工項目或增減工程量。

其次是發生不可預見的情況，如惡劣的天氣、自然災害等。建設單位要求對某些工作加速施工或施工單位自身原因造成某些工作工期延誤，需加速施工也是造成工程變更的原因。

另外，監理工程師指令改變某些工作施工技術方案；由于承包商原因造成施工技術方案的改變。由于施工技術的發展，施工工藝改進產生變更，投標時采用的施工工藝、技術、材料等可采用新型節約對應工藝代替等都是造成工程變更的原因。

由于工程變更內容、結果、范圍、原因不同，存在控制要求也不同，同時工程變更是進度滯后、投資超標、質量低劣的根源之一。作為工程項目的管理者，應將“最小變更控制”作為工程管理日常工作的奮斗目標，在施工過程中加以控制，同時以此為目標，制定相應的工程變更管理制度，工程變更管理措施，工程變更管理流程等，其最終目的，都是期望將工程變更對建設工程進度、質量、投資的影響減到最低。

4 工程變更的相關方

工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設單位、設計單位、施工單位、監理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，并且都要涉及增加投資、延長工期。通常人們將工程變更描述為“設計變更”，但不是說只有設計方能提出工程變更，之所以稱謂“設計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術上、實際中都需要設計單位進行確認，也只有設計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。

5 工程變更的程序

工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內容、工程變更的相關責任方進行必要的界定。

為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施，可對工程變更設定處理權限例。如現場建設部經理可對每次工程變更指示申請估算費用在50000元以內（含50000元）直接審批等。建設單位可參照組織機構，根據工程變更劃分來設置審批權限。

對工程建設相關各方提出工程變更，監理工程師對工程變更的內容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發變更指示，按變更指示施工。

在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設計單位是以相關規范及條文為變更底線進行基礎性把關，但現在設計人員為了逃避責任往往在滿足各種規范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。作為工程項目管理的建設單位代表及監理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。

6 工程變更與造價管理

工程變更實施后，承包單位按施工合同文件規定的程序提出變更工程造價報告；造價工程師按照標書合同中有關規定審批；變更價款確定后作為結算依據。在審查過程中要注意以下幾點：

一是分清責任，分別計算費用。由于施工不當或施工錯誤造成的，與正常程序相同，但監理工程師應注明原因，此變更費用不予處理，由施工單位自負，若對質量、工期、投資效益造成影響的還應進行反索賠；由設計部門錯誤或缺陷造成的變更費用，以及采取的補救措施，由監理單位協助業主與設計單位協商是否索賠。

二是工程變更應視為原施工圖紙的一部分內容；所發生的費用計算應保持一致，并根據合同手段按當地有關政策進行費用調整。

三是變更削減的內容也應按程序辦理費用削減，若施工單位拖延，監理單位可督促其執行或采取措施直接發出削減費用估算單。

四是合理化建議的辦理、獎勵、提成另按有關規定辦理。

五是工程變更造成的工期延誤或延期，則由監理工程師按有關規定辦理。

六是承包人自身原因導致的工程變更，承包人無權要求追加合同價款。

最后，凡是沒有經過總監理工程師認證并簽發的工程變更一律無效；若經過總監理工程師口頭同意，事后應按有關規定及時補辦工程變更手續。不合時機和無序的變更將極大的影響工程質量、進度，導致項目成本增加。

7 結語

施工階段進行工程變更，構成的原因復雜，規律性較差，有些工程變更費用要高于原合同金額很多，建設方與承包人因工程變更引起的糾紛也不斷，工程成本的控制難度增大。確實有效的進行工程變更管理并保證施工質量及進度是建設單位在建設工程管理過程中一項很重要的工作內容，同時工程變更管理程序也成為建設過程中不可缺少的程序。建設單位、監理單位、施工單位、設計單位在工程現場都應有自己的工程變更管理機構、管理人員，專人專職，完善各自的職能，提高管理水平，加強現場監管提高責任心和業務水平，嚴把設計變更和工程簽證關，完善工程合同中對工程變更的定義、定價標準，提高對工程變更的管理，最終實現工程順利推進與投資控制相結合，真正提高項目管理水平。

參考文獻

[1] 程曉黎；建設工程變更造價管理實踐與研究[J]；山西建筑；2010年01期

[2] 張國軍；淺議做好工程變更管理工作的方法[J]；科技風；2009年02期

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【關鍵詞】EPC項目；工程變更；簽證

一、引言

自國家發展改革委員會等九部委聯合的2012版《標準設計施工總承包招標文件》于2012年5月1日正式實行以來，我國工程總承包市場的管理又有了更詳細的規范依據。EPC項目作為工程總承包的一種重要方式，以其獨特的管理模式和運營方式廣受建設領域的關注，其合同結構簡單、便于管理及項目整體效果好這些特點對發包方來說更具吸引力，但同時這些特點對總承包方的管理提出了更高要求。實際上總承包方在對項目的管理過程中確實容易遇到較一般的項目管理更多樣的問題，其中涉及到工程變更的管理更是缺乏系統成熟的經驗可借鑒。筆者以親身參與某化工企業某產品生產線建設的EPC項目的經歷，提出在此類項目中有關工程變更管理的幾個方面問題及其改進建議，希望對今后此類項目的實施有所思考和借鑒。

二、EPC項目工程變更的特點

EPC項目就是設計-采購-施工總承包項目，即工程總承包企業受發包人委托，按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工（含竣工試驗）、試運行服務等階段工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。EPC項目的變更比一般工程項目的變更所指范圍更廣，種類很多，按變更種類有設計變更、采購變更、施工變更及發包方指示的趕工等；按變更影響有項目工作范圍的變更、施工條件的變更、工程量的變更、質量要求的變更、進度計劃的變更等。產生變更的原因也很多， 如建設單位提出的變更、開挖地基后發現原來勘探時未查明的新地質狀況、施工環境出現新的變化、由于原設計失誤或者因又有了更好的設計方案而對原來的設計方案進行修改、因新技術和知識而需改變的設計和實施方案或計劃、法律法規的修改或政府對工程項目提出新的要求等等。任何一種原因導致的對工程本身工作量、質量或工程工期進度等施工過程中產生的對工程的竣工驗收或工程價款結算產生的改變，最終都可以表現為工程變更。工程變更幾乎貫穿建設項目的自始至終，而且基本上所有的變更都會影響工程成本。EPC項目的工程變更有如下特點：

1.EPC項目較一般工程項目更容易發生變更且變更情況更復雜。這主要是因為總包合同從招標到簽合同對總包方來說大都時間非常緊迫，對潛在承包方來說能從發包人那里獲得的資料可能非常少，沒有任何圖紙和現成的方案，只有進度和建設成果要求。直到中標簽定總包合同時總承包方也只有一個簡單的建設方案和粗略的實施計劃，還沒有完整詳細的設計圖，也沒有較詳細的工程造價計算依據。這不僅使得總包合同在簽訂時甲乙雙方都要冒很大的風險，而且這種在前期資料缺少情況下簽訂的合同不可避免在日后設計施工過程中會有各種可能導致工程變更的事件發生。減少這些風險的唯一方法就是盡可能多的了解待建項目各種信息，了解市場上同類或相近項目的建設指標和造價信息等，作為總包方還應盡可能掌握設計關鍵工藝指標、主要設備的選型采購和主要建材的成本價及主要施工工藝的施工資源等，全面的進行風險識別和制定風險應對計劃。

2.無論發包方還是總承包方都會非常慎重對待工程變更的發生。工程總承包合同一般采用固定總價合同的形式，除發包人確認的工程變更、價格調整和索賠款項外，簽約合同價是不做調整的。發包方不希望導致調增總包價的變更出現，而總承包方在面對一個個可能發生的工程變更時也要先考慮好怎樣變更才能盡量做到雙贏。

3.并非所有的變更都能影響項目結算時的總包價。變更按照是否影響總包價可分為能改變總包價的變更和不改變總包價的變更，比方說如果總包方在施工過程中發現前面的某些設計不完善或者有了更佳的設計方案，想修改，在發包方批準變更的情況下，若產生更多成本，都由總承包方承擔，不涉及總包價的改變；同樣如果該變更在不影響交付工程成果質量和工期前提下能為總承包方節約成本，發包方也不因此減少總包價。但如果發包方為了提高項目的質量標準而改變總包合同中約定的施工材料材質要求或者提出壓縮工期等在總包合同約定外的要求，總承包方就可以要求在總包價上增加結算工程價款。

三、EPC項目中總承包方在進行工程變更管理時應注意的幾個問題

1.總承包項目總包合同價款的相關條款的約定務必要精細。對于任一工程項目而言變更都是難以避免的，尤其是在大型復雜項目中，由于項目前期的調研總無法全面預測日后可能發生的各種環境變化，而發包方也無法保證自己不會在項目較長的實施過程中提出新的要求，所以除了小規模的、比較成熟的總包項目，一般的EPC項目在雙方簽訂合同時都應當遵照《建設施工合同條款》或合同法的相關規定，在專門的條款中對關于總包價的工作范圍和質量標準等必須明確約定，而且對總包價的調整范圍和方式也要明確約定，約定什么范圍內不對總包價調整，多少范圍之外可以調整總包價款，依據什么調整，怎樣調整等。總之，起草一套技術要求明確、責任劃分清晰、工作范圍準確、條款嚴密完整的商務合同和相應的技術規范書是一個EPC項目是否能順利開展的基礎和關鍵。

2.各分包合同在涉及變更時要注意專業交叉部分是否分工有變化，避免模糊簽證甚至重復簽證現象發生。一般的EPC總承包合同都包括設計合同、采購合同、施工合同等，作為總包方來說這些合同對上都是一個發包方，合同管理相對不難，對下卻可能面對許多不同的分包商，分包合同可能有交叉，這就使得各個分包合同之間交叉部分的管理尤為重要。比如在某化工企業某產品生產線建設的EPC項目中的總承包項目經理總管整個項目的控制和協調，總承包項目經理下轄設計經理、施工項目經理、材料采購經理和設備采購經理等專業分管崗位，但出于總包項目商務合同的嚴格保密要求，這幾位分管經理不能看到自己分管專業之外的其他專業的商務合同，只有總承包項目經理一人能接觸到總包和分包所有的商務合同，這種權限分配對總承包項目經理個人能力素質的要求特別高，對其項目管理團隊成員之間的溝通要求也很高。該總包項目分包隊伍較多，交叉作業較多，有的專業施工分包方同時也是設備制作分包方，但由于施工和設備采購分屬施工項目經理和設備采購項目經理管理，當項目中部分設備支架的制安要根據現場實際情況發生變更時，施工項目經理對該施工分包隊伍下達了變更指示并簽證認可，但他不了解該設備支架的制安費用已經包含在另一份設備采購合同中。由于施工項目經理下達變更指示時該設備支架的制安尚未進行，所以按照另一份設備采購合同條款，該制安費可以從其設備采購合同中相應扣減，而設備采購經理不知道施工項目經理在施工現場臨時下達的變更指示及對簽證的認可，只知分包方完成了對設備采購合同所要求內容的履行并順利交付安裝現場，沒有對該設備采購合同的完成出具內容調減的施工說明。于是出現該施工單位在施工分包合同結算中依據變更簽證單提出對其設備制作合同中已經包括的部分設備支架的制安費的重復結算要求的現象。

3.發生變更總包方要按照變更內容是否對總包價產生影響進行區分。這就是說發生變更時總包方首先要分清楚哪些變更帶來的造價變化是總包方應在總包價中承擔的，哪些是發包方可以對總包價進行調增或者調減的，可以調增總包價的要盡力爭取，要及時獲得發包方總價調增認可并明確簽證，及時提出調增價款的結算明細和計算說明，爭取盡早把調增數額以雙方都無異議的甲方簽證或補充合同形式確定下來，避免日久生變；可能導致總包價被調減的情況要盡量避免，或權衡利弊后綜合考慮。比如在上述EPC項目中的某設備鋼平臺制安合同明確約定鋼平臺外包覆不銹鋼板的厚度是0.4mm，實際施工時發包方為了達到更好的包覆效果提出把不銹鋼板厚度由0.4mm全部變更為1.2mm，并雙方項目經理口頭商定多出的0.8mm由發包方承擔。結算時不銹鋼材料費的分擔雙方沒有異議，但其安裝費由于不銹鋼板厚度的增加按安裝工程定額計價規定可以調增，此部分費用當時發包方并未預計到，而且變更時只有雙方項目經理口頭約定，并無雙方簽字認可的書面變更或簽證單，也無往來郵件、會議紀要等可供結算參考的依據，成為結算工作的爭議之一。

4.總承包與發包方之間對于工作量變更的溝通要及時坦誠有效。由于EPC項目的設計工作在總承包方承包范圍內，不像一般工程項目的設計方獨立于施工方之外，這容易導致發包方對設計的權威性和可信任性降低，更不用說由于設計的原因導致的工程變更的可信任性。而EPC項目在總包合同簽訂時還沒有出詳細設計圖，也沒有可供施工圖預算的工作量，這就又使得發包方會格外注意日后的施工圖和設計變更中的工作量變化。而總承包方在總包價已簽定的情況下出于利潤最大化的本能也會想方設法在滿足項目質量要求的前提下優化設計，力爭在不降低總包價的基礎上減少成本。為了總包項目承發包雙方的互利共贏，總承包方一定要本著坦誠相待的原則，不僅施工圖交底、工藝技術交底工作要細致誠懇，對由于設計或其他原因等需做的設計變更更要跟發包方項目經理或現場代表從項目最優化的角度說明變更的必要性和變更后對項目工期、質量、工藝優化方面的具體影響。如果設計變更會帶來總承包成本的增加，該總包方承擔的總包方不能推諉；如果是出于優化設計而減少工作量的變更，總包方一定要向發包方說明此變更不能單從數量上看減少了工作量總數，而從項目本身和日后長遠的使用效益上看也能為發包方帶來實際的經濟效益。總之雙方坦誠良好的溝通是彼此相互信任取得合作共贏的基礎。

四、研究結論與不足

本文針對筆者在參與某EPC項目管理過程中遇到的幾個變更管理問題提出探討，但由于EPC項目的變更管理根據具體每個項目環境的復雜和多變，在實際的應用中都可能有意想不到的新情況出現，制度的完善才是優化管理的根本，EPC項目的變更管理只有在一個制度逐步健全完善的前提下才能規范發展，以不變應萬變，漸漸形成自己完整規范的管理操作體系。

參考文獻

[1]《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2005

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關鍵詞：水電工程;施工項目;變更管理

中圖分類號：TV7;TV51文獻標識碼：B文章編號：1001-2184(2015)06-0043-02

作者簡介：夏德君(1976-)，男，四川宜賓人，工程師，從事工程造價及管理技術工作;范成金(1964-)，男，四川井研人，分局長，高級工程師，從事水電工程機電安裝技術與管理工作．

1概述

所謂工程變更，是指在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序，監理人根據工程需要，下達指令對招標文件中的原設計或經監理人批準的施工方案進行的在材料、工藝、功能、功效、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等任一方面的改變。因此，工程變更是一項系統性的工作，包含工程地質、水文、合同、市場價格、法律、保險等工程建設過程中的各個方面。若要保證施工項目的最終變更效果，需要結合工程實際，對合同條件進行系統分析，預判工程進展、有利因素與不利因素、工程變更機會等，對存在變更可能的項目進行總體策劃，理清變更思路，從長計議，通過高效履約與業主建立良好的關系，在施工過程中有意識地促成變更事件按照事先預定的、有利于承包商的方向發展。

2未雨綢繆，認真研究、分析合同，挖掘、發現變更的機會，形成變更策劃戰略

2．1分析合同，對比條件變化，把握變更方向

從工程變更的定義可以看出：變更是相對于合同而言的，是基于合同變化比較的結果。因此，若要做好變更策劃，就必須深入研究合同，分析合同條件、施工圖紙、現場實際情況的變化，了解工程的功能和設計意圖，挖掘、發現變更的機會，提出初步的工程變更設想。

(1)結合招投標文件及現場實際情況，認真研究并分析合同。對比現場實際情況及發包人提供的條件，初步判斷哪些部位、哪些項目將來可能會變更，哪些地方存在有利變更的機會。

(2)對施工圖進行全面核實，計算設計工程量。安排測量人員對現場原始地貌進行測量，結合現場情況計算實際工程量，分析設計工程量與現場實際工程量可能存在的差異與變化。

(3)分析合同單價，以單價中漏項或價格較低的項目作為分析對象，為單價較低的項目想辦法。結合合同條件，預判通過結構、施工方法、施工工藝流程等變更達到合同單價變更的可能性有多大。

2．2了解各方關注的問題，定位變更性質

按照工程建設過程中參建各方的工作任務、目的及關心的問題，對工程變更意向進行以下分類。業主原因變更：工程規模、使用功能、工藝流程、質量標準的變化，以及工期改變等合同內容的調整。設計原因變更：設計錯漏、設計調整，自然因素(地質條件變化)及其他因素而進行的設計改變等。監理原因變更：監理工程師出于工程協調和對工程目標控制的考慮而提出的施工工藝、施工順序變更。施工原因變更：因施工質量或安全需要變更施工方法、作業順序和施工工藝等。通過分類，定位變更性質，尋找變更突破口。通過以上對比分析，重點抓住施工條件變化、工程量變化、合同單價劣勢項目，形成工程變更策劃任務清單，最終形成思路統一、目標明確、措施得當的工程變更策劃方案，以此來指導對具體部位、具體項目的變更工作。

3運用策劃思路，靈活使用工程變更戰術

3．1以良好的履約為工程變更創造條件

市場經濟的一個顯著特征就是以契約為基礎的信用經濟。在目前的工程建設市場環境下，施工單位處于建筑行業產業鏈的末端，在工程變更中的話語權相對較低。若要改變這一現狀，必須通過良好的合同履約，以工程進度、質量、安全目標按期實現來打動業主，贏得投資人的信任，為變更方案的實施創造條件。

3．2以業主對投資的關切為突破，主動尋求變更

在一個項目施工過程中，由于工程地質、水文地質條件等因素的影響，設計深度往往受到限制，不可能將所有的未知因素考慮得面面俱到，因此，也就給項目變更有可乘之機。施工項目管理團隊在充分認識、了解項目設計深度和設計意圖后，根據自身經驗，分析并抓住業主關心和急于解決的問題，以利于工程功能、利于工期、利于其他業主關切為由，提出工程變更，在滿足業主需要的同時，實現變更增效的目的。如某水電工程，在設計出具的施工藍圖中，規劃有一個面積約3萬m2的露天堆料場。在工程開工前，通過設計圖紙進行分析，發現按照設計圖紙完成開挖后，將在其外側靠壩頂公路位置形成一個孤立的小山體(土石方量約28萬m3)，不但影響整個堆料場的有效使用面積，同時還存在滑坡、滾石等安全隱患。孤立小山體內部設計有排水洞，外部坡表有錨桿、噴支護等措施以防止山體滑移，施工難度較大。為此，項目部提出對孤立小山體進行挖除的變更建議。其挖除的理由包括：一是出于工程安全考慮，剩余孤立小山體在大面開挖震動后，很難保證山體穩定，存在滑坡等安全隱患;二是整體挖除后可以加大堆料場的面積(在此之前業主四處尋找堆料場地);三是出于施工進度考慮，在小山體中開挖排水洞施工難度較大，與大面一次挖除，可以降低施工難度，節約工期;四是挖除小山體增加的投資額很小，僅增加約60萬元(按設計藍圖施工支護及排水洞原投資費用約為331萬元，挖除發生的工程費用約為391萬元)。以上幾點理由博得了業主、設計的認可，最終同意通過設計變更，將小山體挖除。值得一提的是，合同中土石方開挖單價利潤空間較大，且增加了28萬m3的開挖量，增加了施工方的規模效益，而邊坡噴錨支護以及排水洞施工單價較低，若按照原設計方案施工，不但施工成本較高、施工難度大、工期長，而且還存在工程安全隱患。挖除小山體的建議方案既解決了業主堆料場地不足的燃眉之急，降低了安全風險，同時變更價格又利于施工單位。

3．3以工期為籌碼，促進變更方案的落地

項目管理團隊要對施工項目可能存在的變化方案與業主關注的重心結合起來，從整體上把握項目施工方案變化趨勢，進而提出施工方案變更，使其在施工過程中的不同階段，沿著承包商預期的目標和方向變化。例如，某水電工程排水洞洞挖斷面約24m2，共4條，總體洞挖長度為6320m，其中最長的一條排水洞為2130m，通風散煙困難，又是施工工期上的關鍵線路。在投標階段，排水洞的通風方案為軸流式通風機長距離送風。工程開工前，項目部通過對合同條件、施工圖紙及現場的實際情況深入了解后發現，該排水洞由于洞身長，開挖坡度向上，施工期間若采用軸流通風機直接排煙，不但施工成本高，而且會由于通風散煙時間長而影響施工進度。因此，項目部擬定對該通風散煙方案進行變更。通過查閱排水洞設計圖紙發現，在排水洞靠洞長方向大約的中心位置正好處于兩個山谷的谷底相對開闊地段，在該部位，排水洞洞頂與地面的厚度約為47m，若在此部位采用反井鉆機打一個垂直通風井，既可以解決排水洞的施工通風散煙問題，又增加了施工作業面，進而解決了工期問題。在充分論證后，經過與設計、業主的溝通，變更方案得以實施。通過對比，采用通風豎井散煙方案比原軸流風機通風散煙方案僅開挖期間的電費即可節約20萬元，工期可以縮短45d。對于業主而言，可能增加了少量的投資，但其最關心的工期問題得以解決，故業主同意變更。

3．4拓展思路，變換視角解決工程變更

在工程變更處理過程中，由于掌握信息的局限性，往往都會遇到“山窮水盡疑無路”的局面。在此情形下，一定要集思廣益，拓展思路，換個角度看問題便會取得更好的效果。某水電工程項目在施工過程中，業主將拱橋結構的纜機基礎采用合同新增變更項目的方式交由施工單位實施，在變更報價時，施工單位通過對合同變更報價原則及定額水平進行分析，發現采用公路定額報價要高于其他定額，但一直無法找到采用公路定額報價合適的理由來說服業主。正當大家在準備放棄采用公路定額報價的時候，無意間發現纜機基礎拱橋設計藍圖是使用公路規范設計的，于是，施工單位果斷決定，采用公路定額進行報價，并以規范不同而定額是以規范為基礎編制的為由，成功地獲得了業主單位的變更批復。

4總結經驗，形成案列庫

經驗來自于實踐活動。當一個施工項目完工后，要對工程變更的成敗進行總結，形成變更經驗的沉淀，促進施工企業工程變更管理水平的不斷提升。實踐證明，通過總結活動，既能使總結者充實感性知識，對工程變更思路進行重新認識并開擴視野，又能讓好的經驗、做法得以傳承，形成企業的管理文化。

4．1對比變更策劃，總結成敗

項目完工后，通過對工程變更最終實施效果與變更策劃的對比，審視變更策劃的落實情況，分析差異產生的原因，同時將總結經驗成果向市場營銷團隊反饋以促進市場營銷與工程變更管理有機結合的良性循環。

4．2形成工程變更案例庫

對有代表性的典型工程變更，按照一定的格式，通過定性定量分析，整理變更思路、總結經驗，通過資料收集，形成典型工程變更案列分析庫。

5結語

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【關鍵詞】工程變更 變更管理 工程管理 工程變更控制

工程變更是指在項目設計施工過程中，由于各方面原因，按照合同約定的程序對部分或全部工程，在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等方面做出的改變。工程變更將對工程的進度、質量、投資以及結算產生很大的影響，嚴重時，工程變更的后果甚至會直接影響到整個建設工程項目的成敗。為此加強工程變更管理與控制是建設單位在施工過程中一項很重要的工作，必須對其采取切實有效的管理與控制。

一、工程變更的分類

工程變更一般包含設計變更和工程簽證兩大類。設計變更，是指工程施工過程中為保證設計和施工質量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現場條件變化而進行的設計修改工作；一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，由于施工現場的各種原因，出現了與合同規定的情況、條件和事實不符，需要由建設、監理、施工單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續；如由于施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。

設計變更和工程簽證工作是工程施工管理中的一項重要內容，因為它內容廣泛，構成原因復雜，規律性較差，發生時間較長，難以確定其造價。因此，施工管理人員應將其擺在重要位置上，重視和搞好這項工作是建設單位順利推進工程建設、正確確定工程造價、嚴格控制投資的依據。

二、工程變更發生的因素分析

（一）工期安排不科學，前期工作不到位

首先，前期勘察不到位。勘察設計工作粗糙，以致在施工過程中發現許多合同文件、設計文件中沒有考慮或估算不準的工程量，不得不改變施工項目或增減工程量。

其次，征地拆遷不到位。部分工程由于前期征地拆遷工作不到位，一方面造成已進場施工的斷斷續續，產生誤工或二次進場施工損失；另一方面拆遷受阻往往造成工程無法按原有施工圖實施，只能通過調整施工工藝或施工范圍來解決問題，造成工程變更的發生。

再次，是施工圖的問題。部分工程施工圖沒有根據現狀施工條件設計施工圖，甚至在缺乏地質資料情況下擅自設計，導致施工圖及其工程量、施工工藝等都與實際施工條件產生明顯偏差。還有就是建設單位完成施工圖后，在未完成施工圖審查的情況下，因為工期的原因而急于招標和進場施工，實施過程中再對施工圖進行審查發現問題，使招標內容與實際實施工程產生差異。

（二）工程實施過程中，各類調整頻繁

首先，工程實施過程中的調整比較多，例如市政道路建設中景觀工程用材的產地、型號、材質、色澤等調整，都會造成變更的產生。其次，是行業管理部門在工程竣工驗收前往往從自身管理角度，對建設單位提出各種與原有設計不符的要求，這也是發生工程量變更的一大因素。

（三）施工過程中專項技術方案審查滯后

部分需要進行專項技術方案評審的工程，如基坑維護方案或其他各類創新、科研施工技術方案，往往在項目進場施工后，再對原本應當提前考慮研究的內容進行評審，導致新確定方案與原招標確定施工工藝和技術發生重大變化而引起變更。

三、工程變更管理與控制的途徑

項目建設應嚴格按概算、預算控制，原則上不允許發生變更。對項目建設要通過做足前期工作、優化設計方案、提高變更門檻、強化事后監督全過程、全方位的管理與控制，盡可能減少因不必要的工程變更造成建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益。

（一）工程前期準備設計階段

1、做足前期工作。必須嚴格按照建設工程的科學性來確定工程的合理工期。做好前期勘察工作，在前期勘察資料齊全的情況下再進行設計等工作；同時，要及時做好征地拆遷工作。

2、優選設計單位。建設單位在設計單位的選擇上，應進行設計方案招標。招標時不要只看重設計費用的高低，而是著眼設計方案的優劣。以便確定有能力、有實力的設計單位進行工程設計。

3、委托力求詳盡。確定設計單位后，建設單位需結合中標設計方案制定設計任務委托書。

4、組織設計審核。在設計圖紙完成后，還需組織有關技術人員進行圖紙審核，在圖紙的審核論證時，決策層人員必須參加，對圖紙技術上是否達到設計任務委托書的要求，對設計圖紙進行全面的審核管理工作，以求提高設計質量，避免因設計考慮不周或失誤給施工帶來變更，造成經濟損失。

5、健全預算審查。建立和健全施工圖及其預算（工程量清單）審查機制，并在招投標前完成相關審查包括專項技術審查工作。使工程技術方案在開工前保證基本解決，防止由于工程量清單錯項、漏項或增項，給投標人提供不平衡報價機會。

（二）工程招投標階段

在招投標時，需進行招標答疑，應就各個投標人提出的問題與圖紙設計單位進行溝通。以減少答疑人員對圖紙的理解與設計人員的設計意圖不符，造成進入預算的情況與施工現場實際發生情況不符，而引起工程變更。

（三）工程施工階段

1、加強圖紙會審。建設單位加強圖紙會審工作，督促施工單位、監理單位仔細閱讀圖紙，審查設計圖紙是否符合相關規范或有關技術質量標準，設計是否合理和優化。

2、完善變更審核。建設單位及相關部門要對工程變更進行嚴格的審核，在施工階段變更設計及工程簽證必須依據安全、合理、有效，為建設單位節約投資，不斷優化設計和保證施工進度需要的原則進行。對于施工中出現的變更，建設單位會同監理人員應認真按圖紙、規范等審查其提出的工程變更的技術方案是否合理，并組織有關人員復核變更的工程量。在工程施工過程中，應嚴格控制施工單位提出的，以增加工程造價換取的為方便施工單位施工為目的，而進行的工程變更。

3、提高變更門檻。控制工程變更很重要的一個辦法就是把工程變更的門檻提高，增加變更的成本，切實減少不必要的工程變更。

（四）事后評價階段

1、配套責罰辦法。梳理和細化變更原因責任分類，對應制定各因素導致變更的責罰條款和相應經濟處罰指標，將工程建設相關工作責任制度落到實處，確保工程建設項目順利推進。

2、強化變更審計。工程完工后，審計部門可要求協審單位在結算審計中增加是否存在肢解工程變更內容、壓低變更金額工程等方式規避工程變更審查以及變更程序是否到位、審批權限是否符合規定等內容，如未按文件規定進行變更，則不予認可，并追究相關單位和責任人的責任。

3、落實責任追究。對已發生的工程變更要及時分析原因，并追查和落實責任制度，對相關責任單位和相關責任人應予以責任追究，并處以一定的經濟責罰。

總之，工程變更貫穿于工程項目實施的全過程，是一個非常復雜的系統工程。工程變更的合理與否直接關系到建設項目各方的切身利益。對于工程變更的理解、管理、控制和預防就顯得尤為重要，只有不斷地落實各項管理措施，加強工程變更管理的意識，才能有效地控制以至減少變更，達到節約投資建設項目資金的目的。

參考文獻：

[1] 建筑工程管理論文馮俊良.綜述土建項目工程變更費用的造價控制[J].中國科技縱橫，2010（17）.

[2] 鄭銳 . 淺談工程變更的控制及處理原則 [ J ] . 中國科技財富，2010（16）

[3] FIDIC，土木工程施工合同條件應用指南，航空工業出版社，1988

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隨著工程實踐的不斷發展，建筑工程項目管理思想也從一種簡單的認識模式上升到系統綜合、自成一體的科學體系。本文從工程項目管理實踐過程中的三個關鍵因素方面：規范化的項目管理內容和過程、科學的項目管理計劃與實施控制以及工程合理變更的管理與控制，對工程項目管理實踐過程進行探討，以期為我國建筑工程項目管理實踐的發展提供借鑒。

2規范化的項目管理內容和過程

隨著工程項目管理的不斷發展，管理內容和過程的規范化日益受到重視。規范化的項目管理內容和過程，就是要求廣大企業按照《建設工程項目管理規范》，統一思想認識，在工程項目管理實踐過程中，認真履行和實踐規范的規定和要求。應健全項目組織機構、明確項目管理職責，這是規范工程項目管理的前提。每一個項目都應該根據工程規模大小和類別的，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業結構、決策才能等方面的優勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。工程項目竣工審計考核結束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據。

應健全完善工程項目管理的各項制度，這是規范工程項目管理的關鍵。在工程管理活動過程中，完善的管理制度體系是保證管理活動規范化的決定性因素。質量是整個工程項目管理制度體系的核心。首先，應當完善安全質量保障機制。要嚴格執行企業安全質量管理體系標準，推行工程質量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質量目標責任；其次，應實行有效的資金集控管理制度，對項目資金進行集中管理、統一調配、監督控制；此外，還應規范項目合同管理，建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目實施全過程。

3科學的項目管理計劃與實施控制

科學的項目管理計劃與實施控制，是最終實現項目總目標的關鍵因素和有效保證。工程項目管理的主要內容是三控制、二管理、一協調。進度計劃與控制。項目實施階段的進度控制“標準”是進度計劃。進度計劃是表示項目中各項工作的開始和完成時間以及相互銜接關系的計劃。就施工進度計劃而言，其內容應包括開工前的各項準備工作、施工方法、月(旬)作業計劃、施工任務書，協調各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應時間，確定各分部、分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。將施工進度計劃報業主審批后，工程項目實施單位應嚴格按照進度計劃執行項目，把進度計劃安排落實到班組，布置到位，調配好人力、物資和資金。而在實施進度計劃控制時，應按照四階段循環控制原理：即計劃、執行、檢查、糾偏，不斷循環。在進度控制中，應利用網絡計劃的方法對進度計劃的執行進行糾偏調整，保證工程的順利進行。質量計劃與控制。

質量計劃是質量控制的依據。質量計劃應以IS09004—5《質量管理和質量體系要素》中的《質量計劃指南》及企業質量手冊為依據。在工程項目質量管理實踐過程中，應首先將質量計劃中的目標體系進行分解，形成有效的質量責任體制。在實施質量控制時應跟據人、機、料、法、環五大要素的管理理論，工作質量、原材料質量、機構設備質量、施工工序質量以及成品保護養護的質量等各個方面進行全面和全過程的質量控制，確保工程項目質量目標的實現。在質量計劃實施控制過程中，應將質量控制的工作重點放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，并采取有效的預防措施。同時，要使這些主動控制措施與監督、檢查、反饋，要發現問題并及時解決，，發生偏差及時糾偏等控制措施有機結合起來，使工程項目質量始終處于項目管理人員的有效控制之下。成本計劃與控制。工程項目成本計劃是由項目經理根據項目成本管理需要、組織編制的項目成本實施計劃，是項目成本控制的重要依據。項目成本計劃應首先通過項目分解，合理確定成本目標，按照成本預算一成本管理目標一成本計劃三個層次進行成本計劃，并遵循計劃的實際性、可操作性、彈性以及信息化等原則。

在成本計劃的實施過程中，應按照目標分解的方法，將成本目標落實到各個工作崗位和工作人員，制定出相關的規章制度，嚴格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出．實現有效的成本責任制體系。并且依據全員控制、全過程控制和動態控制的原則，對成本計劃的實施進行嚴謹科學的管理。．

4工程合理變更的有效管理

工程變更是建設項目合同管理的重要內容，是影響建設項目進度控制、質量控制和投資控制的關鍵因素。在工程項目實施過程中，工程的合理變更是不可避免的，因此，加強工程變更的管理與控制對實現建設項目合同管理目標具有重要的意義。在實踐過程中，應著重注意以下幾點：實施工程變更的分類控制。在建設項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質和費用影響實施分類控制，有利于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為三個重要性不同的等級，即：重大變更；重要變更；一般變更。三類變更的限額可依據建設項目投資規模，合同控制目標和兩級監理工程師執業能力等因素綜合設定。

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1項目管理“三大信息平臺”建設開發原則

工程管理的信息平臺構件必須確定構建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統化的管理原則。具體來講就是企業必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據信息系統、數據系統分別對項目實施要素化管控。2）實施協同化管理原則。通過信息協調管理系統，對企業整體的組織形式進行調整，并參照項目管理的組織工具對企業各部門組織權限進行系統劃分。3）實施組件形式的平臺開發原則。企業在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發，具體的開發內容有功能結構、數據構成、模板設計、流程劃定等。該原則可以減少企業的開發成本消耗，促進開發出的系統運行流暢。

2項目管理“三大信息平臺”建設的意義

2.1促進現代化工程項目管理的實現

目前，工程項目管理通常具有周期長、環節多等特點，包括圖紙變更、施工組織設計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關負責人審核簽字，隨后報驗監理，并由甲方轉給設計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現沖突事件。現代化項目信息管理平臺構建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。

2.2促進現代集約型項目管理的實現

工程管理中比較突出的內容就是加強各項紙質資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規模和流程較多，從開工到竣工會出現大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內容缺項漏項，數據不真實等問題，這些問題直接影響現代項目管理的效率。通過現代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業經營與管理的完善現代工程建設企業要實現發展必須不斷拓展業務領域，在開拓市場方面也必須及時進行調整，降低多項目管理給企業管理增加的難度。事實上，許多企業管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業管理的關系。所以，現代企業管理必須運用信息平臺管理的方式實現企業與項目直接溝通，這樣企業管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質量與安全等內容，進而達到科學化企業管理和減少項目管理風險的效果。

3如何構建項目管理“三大信息平臺”

3.1創建工程項目的造價信息平臺

1）創建項目造價估算數據管理系統現代工程建設中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據以往項目估算數據，用于以后企業投資建設項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統，該系統的建立可以指導工程建設項目的投資預算、項目前期可研以及招投標控價等重要內容。2）創建工程造價指數控制數據系統工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設備造價價格、建安工程造價指數等。在實際項目建設中，通過各項工程造價指數的引用和價值變化規律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數為基準，全面控制工程估價與結算。3）創建已完成項目的信息數據系統對已經竣工或正在建設的項目的各項工程造價數據，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創建造價數據庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據[1]。

3.2創建統一的招投標和物資采購信息平臺

要提高企業對項目投資和資產的管理就必須提高成本控制系統的完善性，企業采購必須按照集中統一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統一招投標和采購信息平臺，實現企業的正規化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。

3.3構建企業成本控制信息系統平臺

1）完善工程項目圖紙變更的規范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內容都屬于工程項目的不可控內容，通常很難科學地運用規范要求實施監管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業通過平臺實現直接對由于變更產生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監管不合理工程變更的問題。2）構建完善的項目圖紙變更責任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監管很難實現最優化。工程現場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導致造價失控，同時也會造成質量問題，甚至出現工程項目的成本失控。所以，必須創新變更管理制度，完善協控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學地變更。3）通過計算機和網絡構建現代化及時通訊的信息管理平臺。傳統的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導致工程建設項目出現風險，由于變更造成的工期、成本、質量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構建現代化的計算機和網絡系統是解決這些潛在風險的重要解決途徑，運用工程項目流程監管的方法，實現工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。

4結語

通過三大信息平臺構建的原則制定、作用分析以及如何構建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現建設項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯合到一起，運用科學的管理方法評和現代網絡技術，對企業的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠實現大范圍共享。

【參考文獻】

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需求變更管理的缺乏是造成信息化項目實施進度滯后的主要因素。據國家有關數據表明，近七成的信息化項目在實施過程中由于項目的需求管理問題出現疏漏而導致執行失敗。本文就信息化項目實施中的需求管理內容做以論述，從需求的獲取、需求的變更、需求的管理等方面強調需求管理對于信息化項目實施中的重要性，剖析在信息化項目處理過程中具體的注意事項，以期為實踐起到指導作用。

【關鍵詞】信息化項目管理 實施需求分析 注意事項

通過對需求變更進行有效管理，進而將需求獲取及變更過程中對軟件開發項目所產生的不利影響盡可能剔除掉，從而規范信息化項目的具體管理方法，促進項目整體工作效率的提升。

1 信息化項目實施中的需求管理內容概要

需求管理完整的信息化項目管理執行過程中較為關鍵的一環，一套需求管理應當是已知系統需求的完整體現，每部分解決方案都是對總體需求一定比例的滿足，僅僅解決部分需求是沒有意義的。尤其是對于信息化項目實施中的需求管理內容，不僅要對每個管理環節的因素進行系統性分析，還要對項目整體執行統籌管理。從需求的獲取、變更、綜合協調等環節實施項目需求管理。需求管理是將客戶的眾多需求組合起來，形成一套較為完整的需求模型。

2 需求的獲取對于信息化項目實施的重要性

需求調研與信息獲取是展開需求管理的首要步驟，對于信息化項目的有序執行具有十分重要的意義。這就意味著在信息化項目實施過程中，項目管理者對于項目本身各環節的描述及分析都要準確到位，盡可能大量收集用戶的合理需求，從而保障項目管理的可行性。但在實際的項目管理進程中，不可能完全根據需求調研的結果來實施信息化項目內容，每一個信息化項目在執行過程中都進行了或多或少的需求變動，在后期要根據客戶的需求變化而進行項目需求調整，這就涉及到信息化項目實施中的需求變動管理步驟。

3 需求的變更管理內容及其開發模式

在信息化項目的運作過程中，客戶對于項目需求出現變更是較為常見的現象，但給整個信息化項目的管理帶來諸多不利。而且，信息化項目如果僅僅依靠管理者本人是很難成功完成項目工作的，某些綜合性質的信息化項目需要結合相關環節的管理技術，甚至每一個重點環節都需要進行實時測試，以便于調整需求管理。為了有效避免需求變更，就需要針對需求變更狀況加以維護，采取適當的開發模式對項目需求進行修正。

3.1 避免需求變更的主要方式

敏捷開發模式、螺旋模式與瀑布開發模式等都是避免信息化項目在實施過程中需求變更的有效方式，但為了更好的修正變更需求，要采取多種模式進行綜合處理，才能保障需求變更管理的可執行性。每種方式都有其優勢所在，尤其是敏捷開發模式系統的運行，對于項目需求變更的反應較為迅速，從而提升信息化軟件項目的整體價值。

3.2 需求變更管理對于信息化項目實施的重要性

在實施信息化項目的進程中，需求變更內容被提出后，項目管理者及設計者就要針對變更的范圍與內容做出評估，進而判斷該項變更需求是否能夠通過有效方法得以實現。需求變更管理對于信息化項目的進一步實施具有十分重要的意義，且管理環節較為復雜，需要對變更內容進行更加細致的處理。

4 需求管理的注意事項

信息化項目在構建過程中，加強需求管理可以有效提升項目的質量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些輔助措施對項目執行的重點環節加以維護，同時注意規避不利因素的產生。需求管理過程中所要注意的事項較多，不僅要注重信息化項目的目標需求的變化，針對需求變更來執行相應的處理，且在執行之前就要制定出明確的項目規范，以便于加強信息化項目實施各重點環節中的需求管理。

4.1 注重信息化項目的目標需求的變化

在執行項目時，盡量避免一味的追求項目執行的進度，而忽視項目質量。項目管理者要反復強調項目的設計初衷，要求客戶確認項目需求，如若發生需求變更，就要通過有效措施對信息化項目主體進行適度調整，從而最大程度滿足客戶需求。當然，在這一過程中，加強各方溝通是項目執行的基礎，同時也是需求管理的主要策略，從中及時挖掘需求變更，并進一步完善信息化項目。

4.2 在執行之前制定出明確的項目規范

在信息化項目的執行過程中，對客戶某些關鍵需求的疏忽很可能是災難性的，特別是航天航空、軌道交通、工程建筑等行業的安全信息系統設計項目的需求管理，如若存在失誤，就會影響全局。例如：在我國某大型公共服務類企業對于內部管理關系所開展的信息化項目中，項目的管理者將該項目的需求目標、系統設計風格及功能進行具體呈現，與客戶敲定項目需求管理的內容，明確規范項目的執行策略，及時調整項目需求，以及修正需求變更，從而令項目執行更加順暢。

5 結束語

通過對信息化項目中客戶需求的獲取、需求的變更的實際狀況進行分析，了解到在針對客戶的需求進行調研與需求變更管理過程中所要注意的事項，從而改善需求管理的質量，促進信息化項目的有序執行。高效的需求管理對于信息化項目的整個實施過程起到了較為關鍵的作用。尤其是需求的變更管理及其有效開發模式的應用，精準的修正了需求變更，從而令需求管理更加智能。在項目執行之路上，需求管理要能夠符合現代信息化項目的執行標準，信息化項目的設計結果要能夠滿足客戶的目標需求。

參考文獻

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篇9

【關鍵詞】信息化項目;信息系統;項目整體管理

在當代企業中，越來越多的戰略目標是通過項目這一形式來實現的。在信息化與工業化兩化融合的浪潮下，信息化建設與項目建設的結合也越來越緊密。在信息化項目的建設過程中，對于大型項目的管理尤為重要，是項目建設所必須的。大型及復雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期較長、項目規模較大、目標構成復雜、項目團隊構成復雜等[1]。在大型復雜的項目中，項目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級管理、分工管理的角度，對大型項目的整體管理進行了研究和分析，論述了項目整體管理中的項目啟動、編寫初步范圍說明書、制定整體管理計劃、指導和管理項目執行、監督和管理項目、整體變更管理和項目收尾等在項目建設中的作用。

1.項目章程

項目合同簽訂后，需要根據合同和項目工作說明書SOW撰寫項目章程，建立項目型管理組織，授權相關管理人員為高級項目經理，規定了該項目的主要建設目標和費用，為項目配備了管理經驗豐富的子項目經理和技術水平較高的骨干人員。在此過程中，項目的授權是十分重要的內容，在實踐中，很多項目因為沒有清晰的授權，在建設過程中多頭管理，多人負責事實上成為了無人負責，管理混亂最終將導致項目失敗。

2.編制初步的范圍說明書

高級項目經理依據項目章程獲取授權后，需著手編寫初步的項目范圍說明書。管理團隊需分析項目章程和工作說明書，結合團隊的項目管理經驗，對項目的建設目標、可交付物、驗收標準、初步的項目里程碑，初步的風險，成本的概算等進行描述，形成初步的范圍說明書。很多建設項目往往對項目范圍說明書不夠重視，沒有形成書面的統一意見，很多管理人員依據自己想當然的目標進行建設，項目的建設目標和范圍不明確，需求方經常根據臨時的想法變更目標，范圍不斷蔓延，導致項目的無法達到驗收目標，很多項目久拖不決，最終無法完成。在該項目中，管理團隊對范圍說明書非常重視，根據項目的目標和可交付物，將項目分為大屏幕集中顯示子系統，數字化視頻監控平臺子系統、調度管理軟件集成開發、服務器及存儲設備安裝調試及信息機房建設5個子項目，并逐一注明了各部分建設需要達到的驗收標準。

3.制定項目整體管理計劃

對于大項目管理，項目的過程計劃是必須優先考慮的。在完成項目初步的范圍說明書后，項目管理團隊需在組織原有項目管理流程和模板的基礎上，編制項目的整體管理計劃，指導各子項目經歷生成了子項目的范圍管理、質量管理、進度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計劃。因為通常大型復雜項目周期較長，可交付物和干系人較多，系統較復雜，為保障項目順利執行，需重點加強項目的配置管理，為項目設立專門的配置管理員，建立配置的版本規則和管理流程。大型項目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規定外，還可以根據大型項目的實際情況和特點建立專用于此項目的流程，提高項目管理的效率和質量。實踐證明，為項目管理建立配置和管理流程所花費的人力成本，遠遠低于因項目管理不當造成返工、窩工、交流障礙等項目建設的損失。

4.指導和管理項目的執行

有了好的計劃并不意味著項目能夠自動成功，因此對管理的執行就成為管理關注的焦點。在項目的推進過程中，各子項目經理需嚴格按照管理計劃進行日常的項目管理，確保項目整體有序高效推進。例如，大屏幕顯示系統子項目經理，應按照該子項目的進度計劃，安排設備招標采購、預埋管道、預敷線纜、到貨驗貨、拼接組合、系統調試、烤機運行等工作，確保了該子系統的按時完成。

5.監督和控制項目工作

項目推進除了需要日常的工作管理之外，還離不開對項目績效的監督和控制。項目管理團隊需對項目工作進行了系統的監督和控制。按照管理計劃，每周舉行項目績效報告會，對項目的進度、成本等進行掙值分析，對項目的范圍、質量等對比管理基線查找偏差，發現問題。實踐證明，如果未能及時發現，各個步驟的偏差累積，最終會導致較為嚴重的后果，造成的損失遠大于監督控制所花費的開銷，項目的監督和控制對預防錯誤的蔓延具有良好的效果。

6.變更的管理

項目建設并不都是一切按照計劃進行的，對于工期較長的項目更是如此。因此建立一套嚴格的項目變更管理流程是十分的必要。在項目中，管理團隊需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執行、變更驗證和變更記錄等管理過程。因為相關項目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領導組成，對項目中的變更進行審核。項目管理人員需根據變更決議和變更記錄，修改建設計劃并積極執行。良好的變更管理是應對項目建設過程中各種變化的有效措施，嚴格控制的變更管理是控制項目在有限范圍內完成的有力保障。

7.項目收尾

設備安裝到位、軟件開發完畢并不意味著項目的結束。項目管理團隊在項目收尾階段需重點進行項目的合同收尾和管理收尾工作。項目收尾標志著項目建設的完成，項目收尾的各項文檔和總結時十分重要的，良好的收尾管理，是項目能夠順利驗收的有效保證;全面的總結，是提高管理和技術能力的有效手段。項目管理團隊需申請甲方按照合同要求對項目進行驗收，對項目的開發文檔、管理文檔和產品文檔進行歸檔檢查，向甲方移交合同規定的資料。之后需組織全體項目成員召開項目總結會，總結在項目中的經驗、不足和應對措施，更新相關組織過程資產，對項目和人員的績效進行評估和總結。

8.結束語

綜上所述，對于大型復雜信息化項目，項目的整體管理是非常必要的。只有嚴格規范化、標準化的整體管理措施，才能保證信息化項目的有效實施。推進信息化項目建設的科學管理勢在必行。

參考文獻

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關鍵詞:建筑工程施工項目管理理念

1我國建筑工程施工項目管理的現狀

我國的建筑工程施工項目管理當今處于一種粗放化管理的水平，和精細的管理模式只間有很大差異。建筑施工領域施工管理工作人員的文化水平上有較大的差異存在，由于人員素質綜合水平都不相同，很難與現實的施工狀況相適應，特別是針對項目的變更管理以及項目的監理之類的方面都有一定問題存在。

1．1建筑工程沒有完善的管理體制

為了能跟上建筑施工項目的發展速度，保證施工的品質以及安全，國家做出了非常明確的要求規定，先后有很多法規出臺，然而現實的執行過程中，建筑施工領域總是急于求成，較多的管理機制沒有完善，基本沒有什么約束性，項目管理的效率非常低下，特別針對項目變更方面的管理機制出現更為嚴重的缺失，一些建筑部門壓根就沒有建立，一些建筑部門建立之后也基本無效，針對執行過程當中出現的別的變更沒有做到周全的考慮等等。

1．2施工團隊管理當中出現的很多問題

建筑施工領域人員較為復雜，大學生以及研究生之類的高級工作人員下以及農民工之類的普通勞動人員都有，所以施工團隊管理的模式以及措施對于建筑施工領域就顯得極為關鍵，而實際對其執行的過程中，施工一方為了趕超施工的進度以及得到最大化的利益等，常常疏忽了對于施工團隊的有效管理，沒有健全管理機制，或者有的制度不認真執行，都有一系列的問題存在。

1．3沒有完善施工的管理

施工管理屬于建筑工程施工項目管理關鍵的環節之一。建筑工程施工項目管理的水平很大程度上都是依靠施工管理的效率來決定的。施工管理會對建筑工程的品質以及施工職員的財產生命安全有直接的影響。所提到的人員問題具體是指在施工的過程當中施工職工沒有好的綜合素質，不具備很高的施工技術。在施工的過程當中不能嚴格依據施工標準規范還有設計標準開展施工工作，極少數狀況下還會有為了使得項目的造價降低又或是節約施工的時間來隨意篡改施工圖紙的舉動，這屬于在施工的過程當中必須高度關注的問題之一。

2項目管理的重要性與意義

項目管理的目標是高效率地完成建筑工程任務，項目管理遵循項目發展的規律，采用經理責任制的方式，對項目所牽涉到的工作進行科學化高效率的管理。要對項目進行有計劃的規劃，從開始到整個項目完成階段，以期達到理想化效果，同時也必須要兼顧項目發展的內外部環境，優化項目的內外在結構，合理的分配資源材料，努力保障建筑的質量安全。

3建筑工程施工項目管理理念的強化與規范

對于上面建筑工程施工項目管理的現狀以及出現的問題，依靠管理實踐明確以下幾點提高建筑工程施工項目管理水平的方法，供大家參考借鑒。

3．1健全建筑工程施工項目管理體制

對于建筑工程的管理，國家必須先健全相應的法規以及法律。只能依靠這樣才可以確保在建筑工程施工項目管理的過程當中完全依據國家的相應法律辦理。才能真正的去約束制約人們的行為準則。再者是要與建筑工程的實際特征結合來制定有效科學的管理體制，必須采用領先的建筑工程施工項目管理概念來開展專業化管理工作，要使現今的建筑工程施工項目管理工作具備技術性以及專業性。項目管理范圍比較廣，對于一個具體的項目來說，必須要有完善的項目管理制度，還需要進行內部外部的溝通與管理。制動的制定與實施必須要與國家的相關規定相符合，具有科學性以及操作性。各個部門之間也要加強溝通，在項目管理中應該根據實際情況各個部門展開工作，處理好項目中的人員關系。在建筑工程施工整個過程當中都講都要保證每個工作人員具有較強的專業技能。可以在入職前對工作人員進行相關的技術培訓，確保他們具有較高的專業技能，保證工程質量。

3．2按時對施工職員開展技能培訓工作

所有崗位在上崗之前都必須有技能培訓工作，針對建筑施工領域而言，崗前的職員技能培訓工作尤其重要，因建筑施工的過程主要是由人來主導決定的，圖紙設計都屬于沒有生命的，若想要把設計變為現實建筑，人對其的作用就極為關鍵，若是人不能夠將設計圖紙的意圖理解透徹，有很大可能建設的項目就會和設計間出現太大的偏差。所以，為了確保建筑施工工作順利開展，就必須按時對施工職工進行培訓，提升他們的綜合素質。針對施工人員具體培訓的內容，必須包含下面三個方面:法規法律的培訓、安全性培訓以及技能培訓。技能方面的培訓，能夠是培訓職員施工過程當中的基本理論知識，也能夠是針對的對施工過程當中技術的難點要點進行培訓，怎樣處理現實中的施工問題等等，詳細內容能夠依照現實施工的狀況制定。針對管理施工人員培訓的關鍵是培訓他們的管理方法以及管理體制，也能夠與現實施工特征相結合定期開展培訓工作，來確保施工管理當中的合理科學，使得項目能夠取得最優的效果。

3．3強化建筑工程施工過程當中的質量控制

在施工的過程當中，必須要嚴格按照設計規范和圖紙進行施工，不能隨意的改變方案，發展問題要及時向上級處理匯報，及時更改方案，避免安全事故的發生，質量是否達到設計要求是對建筑施工的重要檢驗標準，建筑施工企業必須建立健全質量管理制度。建筑工程領域項目施工的品質依靠施工品質過程控制，控制質量對于施工的優劣質量有極為重要的作用，要保證施工的質量，上級一定要高度關注，強化質量控制，健全所有管理機制以及考核體制，重點強化變更項目的管理以及隱蔽項目的查檢。針對項目變更的過程，管理人員必須嚴謹核審變更具體內容，并對變更可行性進行評估，針對合適的申請依照程序對其簽字下發，同時處理好項目造價變更，針對不合適以及與標準不符的變更申請，不可以隨意進行簽字。把項目變更過程的管理切實落實在變更管理者的身上，使其的主觀能動性能夠充分發揮，嚴格對其把關，履行好職責，嚴禁不嚴謹草率的簽字，這樣會為項目的施工造成巨大損失，也對自身以及自身事業發展極為不利。

3．4合理的對施工資源進行配置

在密集型建筑領域之中合理的配置人力資源顯得極為重要，只有確保合理的配置人力資源才可以使得建筑工程工作順利開展。對于建筑施工的管理我們一定要強化對所有單位員工需求的具體統計，要科學合理的對施工過程進行評估，要嚴格依照施工的實際標準對施工人員進行配置。同時在施工的過程當中還一定要形成有效合理的流動體制。成立合理科學的流動體制極為重要。此種體制的建立可以使施工人更為靈活高效的管理，針對建筑工程施工過程之中發生的多種問題，可以及時進行處理。合理配置人力資源很大程度上由流動體制的建立來決定。施工人員合理科學的流動體制的建立在項目施工人員的自身效率提升方面有極大幫助。所以項目管理人員一定要強化建筑工程的現實特征的研究，依靠持續研究使得自己專業的素質提升，然后使得施工的管理更加高效。

4結束語

建筑工程的管理對于建筑工程的施工質量有著重要作用，一個好的項目管理水平，不但可以確保建筑工程施工的質量，還能使得施工項目成本降低，使施工的進度提升。作者著手于現實經驗對建筑施工項目管理中的問題進行總結，找尋處理問題的措施，希望依靠較為簡略的分析，為管理工作提供一些幫助參考。

參考文獻

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