導語：如何才能寫好一篇財務共享服務理論，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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作為會計工作的重要組成部分，管理會計工作萌芽于20世紀初，以1952年國際會計師聯合會年會正式采用“管理會計”來統稱企業內部會計體系，作為其正式形成的標志。管理會計工作是通過利用相關信息，把會計和管理結合起來，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動，是現代管理科學和方法運用于會計領域的結果。管理會計在西方國家發展起步早，在企業管理、公共管理等方面得到了廣泛的應用。而在我國，由于歷史條件等種種原因，管理會計未能得到有效普及和推廣應用，在服務經濟社會發展等方面，尚未發揮其應有的作用。管理會計信息化作為管理會計與信息技術的結合，是指管理會計信息系統運用計算機、網絡通信等現代信息技術，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息（熊磊，2014）。我國的管理會計信息化處于起步階段，尚未實現全覆蓋，管理會計信息化水平相對較低。關于共享服務，具有代表性觀點的有：Quinn（1998）的觀點是把共享服務看作一項商業經營；Molle（r1997）指出，共享服務必須有一個獨立組織實體提供支持，這個實體就是共享服務中心；BryanBergeron（2003）則更多地把共享服務看作各業務單元之間的合作戰略，其實現途徑是將各部分經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，從而達到提高效率、創造價值、節約成本，提升對母公司內部客戶的服務質量。財務共享服務則是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標（Andersen，1997；Lusk，1999；張瑞君，2010；何瑛、周訪，2013）。張瑞君等（2010）認為：FSSC以業務伙伴的形式，為集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務。基于理論界具有代表性的研究，筆者將財務共享服務總結為：企業（企業集團）利用專業化分工和信息技術優勢，將分散在企業內部單位（企業集團成員單位）的財務業務集中到一個新建的組織———財務共享服務中心（FSSC）統一處理，財務共享服務中心運用計算機、網絡通信等現代信息技術，為企業內部單位（企業集團成員單位）提供標準化、流程化共享服務的財務工作新模式。目前，有關財務共享服務的相關研究側重于模式構建探討、典型案例分析和未來發展展望，鮮有與會計信息化，特別是管理會計信息化相結合研究。

二、財務共享服務對推進管理會計信息化建設的重要意義

全面推進管理會計信息化工作，對于提升我國管理會計工作水平具有重要的意義，同時也是貫徹落實國家信息化發展戰略的重要舉措。財務共享服務中心以信息技術為重要支撐，一方面積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面成為了我國會計信息化發展強有力的助推器。一是推動管理會計的發展。財務共享服務中心通過“制定標準化的財務制度、集中財會人員辦公、建立高效率且低成本的財務管理運作流程”等三大措施，使企業大多數財務會計人員從記賬、算賬等繁瑣的日常性事務中解放出來，集中精力投入到企業的經營管理、績效評價、戰略決策等領域，從而加快企業會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進企業管理會計有效發展。以中興通訊集團為例，通過十余年在財務共享服務構建與創新方面的成功探索，中興通訊集團建立了功能較為齊全的財務共享服務中心。集團取消了內部單位的財務部門，選址西安，建立了集團直屬、面向全球的財務共享服務中心，通過制定統一規范的財務制度、集中財務與會計業務、再造科學合理的財務管理流程，不僅實現了會計人員集中化，還逐漸引導一部分會計人員深入一線業務單位為其提供管理咨詢、內部控制等服務，引導一部分會計人員為集團公司規劃、決策支持等提供全面且準確的信息，實現了大量會計人員的工作職能轉變，集團管理會計水平顯著提升。二是推進會計信息化建設。作為會計服務經濟社會發展的有力支撐，會計信息化在未來會計發展歷程中的作用不言而喻。作為服務端的財務共享服務中心與客戶端（企業內部各單位、企業集團各成員單位）相分離，若要跨越地理距離的障礙，實現服務端向客戶端提供全面、優質、高效的服務，就得依靠于計算機、網絡通信等現代信息技術的支持，無論是核算業務，還是財務管理、管理決策，都得借助于信息系統。目前企業常用的信息化工具有企業資源計劃（ERP）系統、網上銀行和銀企互聯系統，此外還包括會計基礎核算系統、網絡報銷系統、影像管理系統，以及財務輔助系統等。以報賬為例，信息系統實現了從信息采集（電子憑證、電子影像）———核算處理（財務核算、電子審批）———資金處理（資金集中、銀企直連）———信息歸檔（電子檔案歸檔）的全覆蓋，可見借助信息系統實施財務共享服務，將報銷、支付等重復性的財務業務標準化、流程化與簡單化，不僅降低了企業財務成本，規避了企業內部財務風險，還推動了企業會計信息化建設。

三、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的重要關注點

（一）云計算

作為一種新興計算模式，“云計算”（CloudComput-ing）自Google前任首席執行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大會（SESSanJose2006）上首次提出以來，憑借其具有的通用性、高效性、高可擴展性，尤其是相對低廉性等優勢逐漸滲透至社會生活的各個領域，被稱為自互聯網革命以來IT產業最深刻的變革，也將深刻影響我國管理會計行業。將云計算運用于管理會計信息化是一種未來趨勢。

（二）會計信息數據的安全性

財務共享服務中心以現代信息技術為支撐，信息數據的安全性成為了一個重要的關注點。信息技術再發達，管理會計信息化水平再高，財務共享服務中心、客戶端和網絡依然會存在各種安全風險和受到各種安全威脅。這些風險和威脅主要表現有：存放在財務共享服務中心的會計資料可能遭到未經授權的查閱訪問，甚至被泄露或被篡改，會計信息在客戶端與財務共享服務中心的傳遞過程中可能被第三方截取而丟失等。因此，如何全面保證會計信息數據的安全性是實施財務共享模式、推進管理會計信息化的重要前提。

（三）機構調整和人員轉型

建立財務共享服務中心，實質是對企業進行一次財務管理流程再造。新建一個獨立的財務共享服務中心，撤銷企業內部各單位（企業集團各成員單位）的財務部門，或仍保留機構、但只保留少數會計人員從事對接工作，企業的財務機構將面臨大的調整。財務共享服務中心通過建立高效率、低成本的運作流程，使會計工作人員工作效率大為提高，更多的財務會計人員面臨從核算會計到管理會計的轉型。機構調整得當與否，以及財務會計人員崗位的轉型成功與否成為能否實現財務共享服務中心建設目標，能否提升管理會計信息化水平的重要影響因素。

（四）現有會計信息系統

近年來，財政部門多措并舉，著力全面推進我國會計信息化工作。一是于2009年4月了指導我國會計信息化工作的綱領性文件———《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》；二是創新信息化標準體系，于2010年了基于XBRL國家標準的《企業會計準則通用分類標準》；三是于2011年9月《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，系統規劃了推進會計信息化工作的具體措施；四是于2013年印發《企業會計信息化工作規范》，進一步規范了信息化環境下的會計工作。我國會計信息化建設取得了重大成效，多數企業建立了較為完備的會計信息系統。在推進管理會計信息化的進程中，如何對待現有會計信息系統，成為一個重要的關注點。

四、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的有效策略

（一）基礎前提：全面保障會計信息安全

財務共享服務中心以堅實的大數據為基礎，以信息技術為依托，使得全面預算管理、成本控制、績效評價等能夠更加高效地運行和開展，最終實現創造價值目標。財務共享服務中心的數據存儲于電子化介質之上，借助網絡往返于財務共享服務中心與客戶兩端，信息安全的重要性不言而喻。基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，必須全面保障會計信息數據的安全性。一是要合理確定數據訪問權限。對于企業而言，有的數據可以在全企業范圍內共享，而有些數據因涉及商業機密或是其他保密原因不能在全企業范圍內共享，因此對于此類數據必須依據使用需要設定訪問權限，以保障數據的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當或用戶蓄意為之均有可能導致數據被泄露或被篡改而使企業遭受損失，加強對用戶開展技術培訓和加強對用戶實時監控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務共享服務中心技術支持方要從設備維護、軟件升級、網絡通訊等方面保障信息安全。

（二）關鍵環節：注重與現有會計信息系統結合應用

新建信息化平臺的建設花費較大，鑒于國內信息化程度較高的企業建設了較為完備的會計信息系統的現實，基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，不能對現有的會計信息系統進行盲目否定后再另起爐灶，而要注重與現有會計信息系統結合，引導企業加快管理會計信息整合。例如，國內許多企業已經建成ERP系統，新成立的財務共享服務中心可借助ERP系統來收集經營數據并且獲得業務支持服務（張慶龍、張春喜，2012）。對于無法實現統一的信息系統，至少要做到互相兼容。

（三）重要保障：創新管理會計信息化人才培養模式

當前我國會計人才隊伍面臨結構失衡的問題，傳統的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業創造價值的高級管理型會計人才缺口將近300萬；另一方面，企業實施財務共享服務模式后，財務會計人員的工作職能面臨從核算會計到管理會計的轉型，可以預見，未來人力資源市場對于核算型會計的需求將會出現大幅度的降低，而對于高端管理會計人員的需求將更加高漲。如何應對市場對會計人才需求出現的這一變化？創新管理會計信息化人才培養模式成為一條必然路徑。高等學校在管理會計信息化人才培養過程中，要更加注重與政府、企業、國內外會計行業協會合作，構建多維度的協同體系保障卓越會計人才培養（熊磊，2014），從而適應管理會計信息化的發展。

（四）有力支撐：支持會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場

企業在依托財務共享服務中心推進管理會計信息化建設的進程中，可能會選擇服務外包的模式。因此，財政部門在積極引導和鼓勵企業重視管理會計信息化建設的同時，要通過政策引導、財政補貼和技術支持等多種手段，支持國內會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場，共同推進我國管理會計信息化蓬勃發展。

（五）未來趨勢：拓展云計算在財務共享服務中心的運用

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財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發揮規模效應，節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營與拓展活動中去。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業構建財務共享服務中心的必要性

對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。

（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。

三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創新和思維方式的改變

管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業務規模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎

在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。

企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。

（三）要加強人員的培訓

現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現財務風險的防控。對于企業而言，財務管理的問題一直是制約企業發展的重要因素。企業通過構建財務共享服務中心，可以保證企業的資金安全，從而為企業的發展奠定更好的基礎。

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《財務共享服務》一書從嶄新的角度回答了這些問題，并給出了超出預期的答案。

卡普蘭和諾頓戰略地圖的底層是學習與成長，這幅地圖由人力資本、信息技術和組織資本構成。這三種資本是信息時代驅動企業價值增長的最根本因素。而財務共享服務在很大程度上正屬于信息資本的范疇。

這本書構建了完整的解說體系，從財務共享服務的背景和理論出發，經過對財務共享服務中心的選擇、實施、操作、管理等項內容的解說，最終概括為財務共享服務的標準模型。

流程理念導入財務共享服務中心的管理，為財務共享服務提供了堅實的基礎，并為財務共享服務應用信息技術提供了前提條件，保障了財務共享服務與整個企業戰略的相互銜接。在流程這個現代管理的“共同語言”下，財務共享服務變得“通俗易懂”。

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【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務共享服務模式是依托大數據、云計算等信息新技術以財務業務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業創造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統一交給財務共享中心進行處理[1]，實現了業務處理、數據存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經成為企業的“經營風險”，包含IT環境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數據、云計算等信息新技術，通過對大數據進行采集、處理、分析以發現問題。

IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統審計現狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統安全性風險、業務流程風險和ERP系統管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業IT風險分為IT戰略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數文獻都基于傳統信息系統，并從傳統審計手段的角度出發對IT審計的框架、發展與實施進行研究。在大數據時代，財務共享服務模式成為大型集團企業的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數據進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數據審計[7]手段進行IT審計，從數據的角度發現疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數據的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數據流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計框架

（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現了有別于傳統企業IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰略規劃應當以實現該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰略規劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統運行的可持續性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網絡等。財務共享服務模式下集團企業將財務核算業務集中，借助移動互聯網、云計算等信息新技術實現了財務核算流程再造和數據的集中存儲，其IT技術風險應當得到審計人員的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險點進行審計。

3.應用控制層面的IT審計

應用控制層面的IT審計主要檢查業務系統層面所設計、執行的IT控制是否能夠確保整個系統具有可信性，以及是否能夠完成相關數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業務系統需要和財務共享中心實現數據對接與共享，為財務核算系統提供數據支撐，其間數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業務系統與財務共享中心的數據對接、登錄權限等內容進行重點關注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統審計與控制協會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數據技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統IT架構有所區別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。

財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數據流程框架

在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數據的產生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數據技術提高審計效率，審計機構可以歷史數據、互聯網數據等組成的大數據為基礎構建審計數據中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數據審計方式對審計對象提供的相關大數據進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數據反饋到審計數據中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數據閉環，如圖3所示。

三、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計流程

大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數據產生、傳遞、歸集和使用的閉環系統，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。

（一）制定審計目標

審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰略規劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標為降低財務核算成本，為了實現該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數據平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。

（二）風險評估

財務共享服務模式的IT架構相較于傳統IT更多地使用了大數據、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環境，結合財務共享服務模式下的業務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據風險評估的結果，在考慮企業IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數據技術，傳統審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數據審計等審計手段。

（四）設計審計程序

財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數據技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數據爬蟲獲取互聯網數據，從財務共享數據中心獲取集團大數據，然后使用數據驅動測試、數據挖掘、數據多維分析等方法對大數據進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發放。然后可以根據問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。

3.IT應用控制

審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數據審計的方法獲取審計證據，例如對采集到的大數據進行清洗后通過SQL查詢、大數據挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數據驅動測試以發現IT系統運行中存在的問題。除了大數據審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執行中存在的問題。

（五）執行審計程序

按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據實際需求實施實質性程序，通過大數據審計、穿行測試等審計手段得出審計證據，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據審計結果當中的所發現的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。

出具審計結果后審計人員應當將相關數據反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數據閉環。

四、結語

財務共享服務模式的建設需要大數據、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業降低或規避其財務共享服務模式下的IT風險。

【參考文獻】

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一、加強業務培訓，提供人才保障

財務共享服務中心的崗位基本分為兩大類，一類是業務處理，一類是運營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財務共享發展的不同階段也對崗位能力有著相應要求，這就需要結合實際崗位和具體階段，加強對相關人員的業務能力，以便為財務共享管理提供堅實的人才保障。

一方面，在財務共享服務中心創新初期，對業務處理崗位的能力要求不是很高，企業原有財務人員完全能夠勝任，因此，為了充分發揮財務人員的主觀能動作用，企業應該采用集中培訓和封閉實操方式，對財務共享服務基本理念進行傳播，并對報銷流程、系統操作等進行講解，讓他們在最短時間內了解該模式的運營機制，并快速掌握相應的業務能力。而對于管理類人才則要加強業務流程、管理體系和交際能力等方面的培養，以便為后續共享服務機制的發展奠定堅實基礎。

另一方面，當財務共享服務中心運營穩定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎業務流程，可以對運營流程提出改進意見，并能夠獨立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強的管理能力，注重日常工作中管理經驗的積累和管理知識的學習，為財務共享服務的全面生成提供核心支撐。而對于業務處理人員，企業要采取綜合授課、定期培訓等方式，及時更新員工業務知識，同時加強對會計標準、模塊運營等方面的深層講解，提高他們的基本業務素養。而對于運營管理人員，企業要加強其管理能力、綜合素養的培養，采取外部交流、內部共享等方式重點傳授流程管理、信息操作、流程優化等方面的知識技能。

二、明確戰略目標，深化發展訴求

戰略目標，也就是企業最根本的發展訴求，或者說是財務共享服務管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財務共享服務管理的水平和效果，關系到未來企業的發展潛能。因此，企業必須明確財務共享管理改革的戰略目標，深化企業發展訴求，確保財務管理改革方向的正確性。

首先，明確財務共享服務管理降低成本的戰略目標。該目標是企業財務管理的首要目標，其他通過財務共享服務中心進行資源優化整合，完善財務管理結構，進而達到提高成本管理效率，將其財務管理成本的效果。

其次，明確財務共享服務管理風險防控的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財務資源共享度和透明度，在加強對財務信息管控的基礎上，有效提高企業市場風險防控能力和內部管控能力。

最后，明確財務共享服務管理促進結構升級轉型的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，提高財務人員整體素養，促進財務機構重?M，以及業務流程優化，進而充分釋放財務管理的正面效能，助推企業經營結構的升級轉型，拓展企業發展空間。

但需要指出的是，企業要結合市場變化、行業發展和自身實際，針對不同的發展階段，樹立不同的財務共享服務管理改革戰略目標，以增強企業財務共享服務管理改革的靈活性、規范性和高效性。

三、成立專門團隊，加強流程管理

不同于傳統的財務管理，基于共享服務理念的財務管理強調的是對流程的優化重組，以達到降低財務成本、提高內控質量、促進企業發展等目的。因此，在財務共享服務管理改革實踐中，企業要加強流程管理，以確保改革實效性。

一方面，企業要成立專門的流程管理團隊。因企業面臨的市場環境、經營規模、發展目標等都處于動態變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續的系統工程。而不間斷地進行流程分析、改造和優化，顯然是企業管理者的一大考驗，這就需要成立專門的團隊負責該項工程的推進。而要想達到預期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅持與時俱進原則，強化持續改進意識，加強理論知識學習，不斷提高流程管理能力。此外，企業要加強對該團隊的培訓，注重于基層業務人員的交流互動，及時了解和掌握流程運行中存在的實際問題，然后交由流程管理團隊進行重點解決，最終形成一個良性循環局面，確保企業財務共享服務管理改革的常態化推進。

另一方面，企業要鼓勵基層人員的參與。基層人員是流程的直接使用者，對流程的優劣有著深刻的認識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業應當加強基層人員專業知識的培訓，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業也要認真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復性、不合理的流程提出改進意見，充分調動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發他們的創造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實施

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如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。

怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。

二、建設目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；

二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。

四、組織設計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。

五、運行財務共享體系的相關措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。

二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。

財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。

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關鍵詞：企業；信息化；管理會計；財務共享服務

1管理會計信息化與財務共享服務

在經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了管理會計信息化體系的建設。財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優化流程、規范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業和大型集團企業的重要選擇，是大中型企業財務由“管控型”向“創造型’’轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業的重視。管理會計要想真正發揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2企業財務共享服務應用狀況

由于經濟發展與開放程度、相關法律法規、政治政策、企業文化等原因，多數企業認為應用和發展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發展潛力及規模效應的大型企業或企業集團也鮮有應用。當企業拓展迅速且具備一定規模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業發展戰略協同度較低，人工運行成本高；業務處理缺乏統一標準及口徑，信息質量低。企業期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區域范圍內獲得長期競爭優勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1應用范圍

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團以及變革較頻繁的企業，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規模效益；在企業重組并購、設立新業務、擴大規模時，共享服務可以為新業務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而多數中小型企業出于資源、規模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2應用程度

企業財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度^概念導入時期，進入了積極推進、快速發展階段，企業財務共享服務正在邁向2.0時代。以業務流程范圍來劃分會計核算的全部業務及財務管理領域的業務均可納入財務共享服務，但應用財務共享服務的企業目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前企業在財務轉型與業務整合過程中，財務共享服務應用多處于發展完善階段，較多針對企業內部客戶或部門，提供標準化、專業化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業化趨勢初步體現。

3企業財務共享服務應用面臨的問題

3.1前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業需要投入較大資金購買或請專業人員設計管理信息系統，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創建至投資回收期間較長，對部分企業而言會造成較大負擔。信息系統的選擇、整合程度與有效運作對企業財務共享服務應用造成極大挑戰。

3.2企業內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業管理人員沒有對財務共享服務應用與企業戰略目標的有機結合形成共識和長遠規劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3財務和業務處理可能發生脫節，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業實際相關業務活動出現一定脫節，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業務處理量大，標準化、流程化要求高，但業務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業的人員培訓、管理成本。

3.5調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業財務數據整合起來，若業務處理某一環節出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業整體信息質量，財務核算風險加大，同時對多數企業來說，如何有效保障信息安全成為挑戰。

4企業財務共享服務應用的關鍵因素

4.1管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發展，通過加強企業間交流及企業分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業問資源共享共贏的融合度。

4.2流程的標準化和優化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業務流程處理中的失誤，結合企業實際和發展環境不斷優化財務共享服務質量，考慮建立符合企業管理水平的高價值專業中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3統一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養和優秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發揮自身優勢

4.4管理信息系統的建設

強大的信息技術可以跨越區域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統向新系統過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統。

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一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業簡介

W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。

3.業務流程設計

線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。

4.信息系統建設

（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。

5.系統運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。

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【關鍵詞】 大數據； 財務共享服務； 資金管理； 資金預算； 資金控制

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0121-04

引 言

2016年1月15日，《貴州省大數據發展應用促進條例（草案）》正式公布，這不僅是貴州省首部大數據地方法規，同時也是中國第一部大數據地方法規。現如今，數據是國家基礎性戰略資源，數據互聯共享已成為中國政府穩定增長、促進改革、調節結構和推動治理能力的內在動力。A集團經過近三十年的發展，企業規模較大，業務單位眾多，同時掌握了先進的信息通訊技術，已建立較為健全的財務共享中心[ 1-2 ]，但A集團的資金管理水平、安全性和資金利用價值等方面并不適應財務共享服務發展的要求，暴露的問題也較為充分和突出。A集團財務共享中心利用企業服務總線將各個下屬成員單位的數據傳遞到共享中心集中處理，接入服務云平臺對一系列數據從捕捉到應用進行戰略布局，并根據企業內部客戶的實際需要提供針對。那么如何在大數據下基于財務共享服務模式建立A集團資金管理框架，并根據新的資金管理模式提高A集團資金管理效率，已經成為亟待解決的問題。

目前，為了更科學地服務于資金管理的應用領域，學者們從各個角度對其展開了不同的研究。張家倫[ 3 ]總結分析了歐美公司先進的財務管理理論，從母子公司職能定位、資金控制體系、資金預算管理和資金戰略等幾個模塊闡述了集團企業資金管控模式。王國超[ 4 ]在此基礎上，針對房地產開發這個政策敏感型行業，認為資金預算管理的重點在于分析資金來源，計算資金成本，以及如何定量管理收入、費用和利潤。程平、蔣雨[ 5 ]在大數據背景下對資金管理進行了創新，研究了云會計對企業資金管理在資金利用率、效率、資金安全等方面的影響，結合大數據、云會計技術的特征[ 6 ]，構建了一個基于云會計的集團企業資金管理框架模型。

綜觀上述文獻，盡管資金管理有很多研究，但財務共享服務模式下資金管理環境和資金管理風險點已經發生改變，魍車淖式鴯芾矸椒ú輝俾足A集團資金管理需求，而大數據下基于財務共享服務模式的集團企業資金管理研究還相對較少，且研究不夠深入。鑒于此，本文以A集團公司為例，首先分析了大數據下財務共享中心資金管理框架構建的考慮要素，其次從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，最后闡述了框架實施時需要關注的關鍵點。

一、構建大數據下A集團財務共享中心資金管理框架的考慮要素

（一）提高資金管理水平

對于A集團的財務共享中心來說，資金大都是分散在下屬成員單位獨立管理，通常情況只是把資金收支、利用情況上傳到財務共享中心核算，令A集團管理者知曉，以供經營業務的決策。但是這種情形下，A集團無論是資金利用、調度，還是資金管理決策，都難以避免地會產生各種各樣的問題。A集團財務共享中心詳細了解集團、各個下屬成員單位財務信息，在這個基礎上，A集團財務共享中心的資金管理重心要從兩個方面共同把握：一是怎么合理使用資金；二是如何從合適的渠道獲取更多資金，以填補整個集團包括下屬成員單位的資金空缺，保障未來的生存和發展。加強A集團資金管理成為一個重要的課題，云平臺上，A集團的管理人員可實現對資金存量的監控，并對A集團、各個下屬成員單位月度、季度和年度日常經營活動發生的資金收支進行預測，將資金在整個集團進行靈活調配，提高資金管理水平。

（二）提高資金管理安全性

我國沿海地區民營企業主因資金鏈斷裂自殺、跑路等眾多事實表明：缺乏資金管理安全性不僅會帶來資金損失，而且會導致企業破產，甚至會背上難以承擔的巨額個人債務。在資金風險控制方面，A集團財務共享中心沒有風控部門和風控流程，集團庫存成本較大，過多外匯富余資金存放銀行以獲取銀行的存款利息，對匯率風險沒有采取相應的防范措施。大數據下A集團財務共享中心面對復雜、多樣化的海量資金數據缺少高效、高拓展性、高可靠性的資金管理系統，以致各個成員單位和各個項目沒有實時呈現出相關聯的資金流動信息，因此不能實時有效監控整個A集團資金預算、費用報銷、應收賬款周轉、生產材料周轉等資金流動情況，這些安全問題可能會給A集團造成巨大的危害。大數據技術為解決財務共享中心資金管理安全問題成為可能，通過云平臺可實現對資金流向的可視化實時監控并且在軟件即服務層（SaaS）提供風控服務，能盡量減少資金虛報、錯報，防止資金舞弊現象的發生。比如對于撥出的生產材料購置資金，A集團的管理者進入云端進行信息查看，通過銀企互聯平臺從銀行B查詢到已花費30%的資金購買了生產材料D，并且這批材料成功運輸到分公司C的工廠，預計30天完成加工，這樣就能實時掌握下屬成員單位資金流情況，大大提高資金管理的安全性。

（三）強化資金利用價值

A集團財務共享中心的資金管理受到經營管理人員的干預，容易不經過各種科學正規的流程手續而隨意作出資金管理決策，且財務共享服務模式下資金集中將加劇這種風險，降低了資金的利用價值。比如財務共享服務模式下A集團的貸款管理受制于集團的高管，不同于商業銀行對貸款審查極為嚴格的資產風險管理，由于對下屬成員單位的放貸由A集團的領導決定，有時擔保抵押不符合要求，甚至不用擔保和抵押就直接把一家下屬成員單位的閑置資金貸給另一家下屬成員單位，這種情況沒有考慮到把閑置資金貸給下屬成員單位是否比留在原單位更能體現資金的利用價值，若未來借款單位資金周轉不靈，而集團總部以及其他單位也貸不出款且銀行不愿意貸款的情形下，極易拖垮借款單位的正常用款需要。這種行為將嚴重影響A集團內部資源的合理配置，損害A集團整體利益。大數據下基于財務共享服務模式的資金管理通過云平臺中的數據挖掘技術，經過一系列數據處理、分析、挖掘等方法，幫助A集團強化資金利用價值。

（二）資金管理部的價值發揮

大數據下財務共享中心聚集了海量的財務數據，標準的財務處理流程保證會計信息的真可靠，使得A集團資金管理部的高管實時了解整個集團較準確的資金運行和資金管理狀況，支持資金監督管理的實施。A集團資金管理部負責資金監督，它的職能主要在于對資金管理制度的制定、修改，以及某些需要高管作出資金決策的情形。大數據環境財務共享服務中心實行資金共享集中管理，比如預提差旅費的管理會聯通互聯網并采用數據倉庫、數據挖掘技術，僅需輸入幾個關鍵詞，云平臺會結合過往差旅費使用情況智能得出一個最優預提數，A集團財務共享中心原則上只接受等于或小于這個金額的預提數，這會導致原先有一定資金支配權的業務單位和個人因云平臺智能技術產生抵觸情緒，這時A集團資金管理部的工作就是如何在大數據環境下制定出既不妨礙資金共享集中管理又考慮到員工情緒的資金管理制度，并在云平臺上修改資金管理程序。

（三）資金管理系統的建設

A集團財務共享中心打包好各種基礎功能后以服務的形式交付給云平臺，資金管理系統位于云平臺的業務層，其中基礎設施層為資金管理系統提供服務器和互聯網等資源，而應用層給予資金管理系統四個方面的應用支持：資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理。應用層資金控制管理下的現金歸集提供銀企直聯接口應用，包括中國銀行直聯、工商銀行直聯、建設銀行直聯、農業銀行直聯和其他銀行直聯，因為A集團和四大銀行的資金業務量大，所以分別單獨管理。另外資金控制管理中還包含大額資金聯簽、費用報銷、內部融資授信、承兌匯票和資金風險控制等應用，而資金監督管理服務中有資金制度及流程修改、綜合查詢及報表和資金預測及分析等應用。

結 語

準確、高效的資金管理是A集團經營管理的基礎，能節約成本并可促進資金的有效配置，而大數據技術為A集團的財務共享中心建立更科學的資金管理及其云平臺服務、分布式技術、數據挖掘功能為資金管理決策提供了全方位的支持。本文分析了大數據環境下A集團財務共享中心海量資金管理數據收集和利用的困難，從資金預算管理、資金控制管理、資金監督管理和資金考核管理四個方面構建了大數據下基于財務共享服務模式的A集團資金管理框架，并闡述了該框架在A集團企業實施時的關注點，以期提高A集團財務共享服務中心的資金管理水平。

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篇10

一、財務共享平臺應用時，內部控制可能會遇到的問題

我們可以將財務共享平臺在企業中的應用時會遇到的內部控制分為長度問題、深度問題，以及信息安全問題來進行闡述。長度是指財務共享平臺在企業應用的時間問題，這類問題會因財務共享平臺在企業的應用時間越長而減少；深度是指財務共享平臺建立初就確定了的影響其發揮功效的程度問題，這類問題會長期影響財務共享平臺；信息安全問題是指財務共享平臺下企業財務信息的安全保護問題。

（一）長度問題

1、信息系統整合度低。企業最初應用財務共享平臺進行管理時，會改變原有的手工會計作業方式，基本形成包含整個企業的財務信息集成，但是由于信息系統水平較低，其對信息的整合能力不高，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，導致財務共享服務平臺的信息供給小于需要。并且，由于財務共享服務平臺下的母子公司不完全在同一地方，二者的信息傳輸要通過計算機網絡來實現，而信息系統水平低其整合能力不高，導致母子公司溝通不協調，大大降低了財務共享服務平臺的工作效率。除了以上所提到的問題，財務共享平臺開始使用時可能還會有報表表示不全、使用界面復雜，以及邏輯清晰度不夠等問題。

2、制度管理落后于平臺應用。企業內部控制需要依靠制度進行實施，財務共享平臺也不例外。企業構建財務共享平臺時需要實施相應的績效考核制度、規范化操作流程、子公司響應制度等，否則管理層不能真實評價財務服務共享中心和企業員工的業績；同時也將導致員工不能掌握工作內容，降低工作效率；而且也將使得集團公司對子公司的分析與判斷產生失誤。再者，如果企業缺少專門針對財務共享平臺異常事件的應急通道，將會增加業務辦理時間，浪費企業人力物力。

（二）深度問題

1、人才隊伍建設。財務共享平臺的實施需要企業全員參與，這里的人才不僅指企業的最高管理者，還包括企業各層級的人員；財務共享平臺的業務量較大，對人才的綜合素質要求高。企業的領導者如果沒有給下級做一個良好的示范，以及給企業做一個適合的目標，下級人員如果沒有積極的參與與執行與財務個共享平臺有關的指令；如果財務人員缺乏深刻的財務理論基礎、相應的計算機應用知識以及企業管理決策技能，對于財務共享平臺在企業的實施將帶來一定困難。

2、財務共享平臺定位問題。雖然財務核算不同于財務管理，但是兩者在很多方面需要相互協調，財務核算具有的反映和監督職能能夠幫助財務管理，同時財務核算反映監督的目的就是幫助財務管理，二者互為表里。財務共享平臺雖然是一個新設立的部門，但是財務管理部門職責仍然需要區分清楚，避免出現財務板塊的漏洞。并且財務共享平臺不能僅僅關注企業內部的財務核算、預算、繳費報銷、基礎財務分析，還應該對其服務領域和服務產品進行開發與拓展，激發財務共享服務中心發揮更大的作用，實現降低企業的的經營成本降低的目標。

（三）信息安全問題

財務共享平臺由于其機構特性，其所承接的業務種類與對外信息展示都呈對外開放狀態，包括企業業務范圍及企業財務數據，這種開放性與企業的信息保密以及信息安全都產生了一定威脅。使用財務共享平臺后，企業對數據的處理方式發生改變，由以往的手工會計轉變為由計算機信息技術集成的集中數據處理，由于財務共享平臺還依賴于會計軟件，如果會計軟件的安全性得不到保證，對于整個企業財務信息的安全完整也會產生一定的威脅，導致會計資料的泄漏和損壞。并且，財務共享服務平臺接收來自不同地區的內外部信息時，在信息傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的更改，導致財務信息失真的風險。

二、財務共享平臺應用時，針對遭遇的內部控制問題的解決辦法

（一）完善人才隊伍

上至企業領導者，下至企業人員都應該了解到財務共享平臺的優點以及實施難處，通力合作克服困難。同時，企業應建立一個學習形的團隊，團隊主要針對實施財務共享平臺的具體人員，要求他們不僅要掌握豐富的財務管理知識，同時還應該掌握必要的計算機知識，把服務對象的需要放在首位，把各方面的因素考慮進來，關注財務共享服務平臺的日常活動，不斷的發現問題和解決問題，在發展中提升自己和財務共享服務中心的價值。

（二）加強制度建設

企業應該建立統一的操作流程規范，這種標準化作業流程會幫助員工更好的開展工作；企業應該建立子公司相應制度與投訴制度，這種制度能夠幫助集團公司更好的受理子公司的業務需求，并對子公司需求展開分析，并且通過投訴，子公司可以通知集團公司財務共享平臺存在的不足，這在一定程度上可以提高財務共享平臺的服務質量；企業同時應該建立相應的業績考核體系，可以通過設置平衡積分卡，間接提高員工的積極性；企業也應該建立財務信息安全體制，保障財務信息的安全。

（三）加強監控