導語：如何才能寫好一篇醫院職能部門考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]　醫院；職能部門；績效評價；指標體系

[中圖分類號]　R197.3 [文獻標識碼]　C [文章編號]　1674-4721（2012）12（c）-0149-02

隨著醫療衛生事業的不斷發展，我國的醫療衛生服務體系也在不斷改進，醫療保障制定也在不斷進行改革，各個醫院職能部門的績效評價指標體系的建立和發展存在諸多不足之處，嚴重制約著醫院的進一步發展，因而，及時改革和構建新型績效評價指標體系迫在眉睫[1-3]。構建醫院各個職能部門有效的績效評價指標體系可以保證醫院的可持續發展，增強醫院的綜合競爭力，并提高醫院的工作效率，實現醫院的長遠戰略目標[4-6]。構建醫院職能部門績效評價指標體系的主要運行方法為平衡計分卡，從客戶評價、內部管理、業績考核、創新能力等4個方面進行指標衡量和目標實現的績效管理方法，統籌管理的結果可用于醫院長遠發展的審視、醫務工作人員的待遇薪酬、醫院人力資源的開發利用、財政預算管理等方面。

1　醫院職能部門績效評價指標體系存在的問題

醫院各個職能部門普遍存在以下問題：醫院工作人員的服務意識不強，工作較為被動，各個部門的人員構成較為復雜，各個人員的學歷參差不齊，素質也各有千秋，缺乏統一培訓，醫院工作的知識結構較為單一。醫院職能部門的績效評價主要參考事業單位，將工作任務和崗位職責作為參考的基本依據，人員的年度考核內容主要包括德、能、勤、績等方面，而各個職能部門的負責人年度考核以總結述職為主，可分為優秀、稱職、不稱職三個級別，其中優秀僅為10%，而稱職和不稱職無比例限制，使得績效評價缺乏科學的量化指標，缺乏客觀性和公正性。同時，在醫院的管理體制上也存在著改革阻力，沒有管理部門的介入則很難實現有效的改革。

2　構建醫院職能部門績效評價指標體系的基本原則

2.1　醫院職能部門績效評價指標體系的客觀性和公正性

醫院職能部門的績效評價要保證客觀性和公正性，醫院的各個人員都可以看得見、聽得見，能說上話，插上手，在制定和實施考核方案時要保證透明和公開，使各個人員都可以進行監督，強化績效評價的權威性和科學性。

2.2　醫院職能部門績效評價指標體系的可行性和實用性

醫院職能部門的績效評價要保證可行性和實用性，各個部門可以在一定時限內通過努力完成得以實現，且表現可通過觀察和證明，具有可行性，對于評價指標的制定要簡單實用，便于評價管理人員進行實施，以確保實現預期效果。

2.3　醫院職能部門績效評價指標體系的定量和定性原則

醫院職能部門的績效評價還應實現定量和定性相結合，在部門職責和內部流程中要設定定性指標，在一定時間內界定的工作任務和目標要進行定量。將每人的工作量進行細化，實現定性任務和定量任務相結合。

2.4　醫院職能部門績效評價指標體系的代表性和綜合性

醫院職能部門的績效評價要全面反映出各個崗位的職責、滿意度、工作效率、執行力等，應綜合歸納，制定指標時要選有代表性，最好能體現特色的關鍵指標。

3　醫院職能部門績效評價指標體系的設計

3.1　醫院職能部門績效評價指標體系中指標模型的設定

醫院各個職能部門中績效評價的平衡計分卡包括客戶評價（A）、內部管理（B）、業績考核（C）、創新能力（D）等4個方面，績效（G）可設定為如下的函數模型：

G　=　F（A，B，C，D）。

以上模型可以顯示出醫院職能部門績效評價指標的職能體現，從客戶評價、內部管理、業績考核、創新能力等4個方面充分顯示出人員的能力，所做的工作量，隨著每個指標的變化會出現不同程度的改變，進而影響最終的績效評價結果，而4個指標又是相互作用、相互影響的，通過人員的自身調整，可以實現最佳狀態，通過共同作用實現績效評價。

3.2　醫院職能部門績效評價指標體系的設計方法

通過統計各個部門的平衡計分卡，從客戶評價、內部管理、業績考核、創新能力等4個方面進行醫院職能部門績效評價指標體系的構建，圍繞醫院長期的戰略發展實現相互間的交互作用，調整動態發展趨勢，通過合力作用評價決定各個部門的績效水平。因而，醫院職能部門的績效評價指標體系的設計是實現和保證績效評價指標體系的關鍵環節和核心，直接關系著績效評價能否全面真實反映出醫院的戰略發展目標，通過關注各個職能部門的內在發展動力，提高公眾的滿意度和業績優化，實現各個部門的短期目標和長遠目標，實現績效評價和組織戰略相結合，制定有效的績效管理方法，具體評價指標如下：

3.2.1　客戶評價 可分為一級指標和二級指標。一級指標包括醫院領導的評價、醫院內部門間的評價、醫院患者的評價。二級指標包括醫院領導的滿意度評價、醫院職能內科室的滿意度評價、醫院職能部門間互評的滿意度評價、醫院患者的滿意度評價。

3.2.2　內部管理 可分為一級指標和二級指標。一級指標包括醫院的行政成本管理、醫院部門文化的管理、醫院部門的工作效率。二級指標包括醫院預算的管理執行、醫院行政費用的控制、醫院各個科室間的團結合作、醫院的職業道德作風、醫院的勞動紀律管理、醫院的突發事件的完成情況、醫院的重點工作的完成情況、醫院對于上層精神傳達的及時性。

3.2.3　業績考核 可分為一級指標和二級指標。一級指標包括醫院部門的職能體現、醫院部門的關鍵指標、醫院部門的特色工作。二級指標包括醫院部門的職能體現出的業績要求、能體現醫院部門關鍵指標的業績要求、能體現醫院部門特色工作的業績要求。

3.2.4　創新能力 可分為一級指標和二級指標。一級指標包括醫院人員的自身能力培養、醫院人員的創新能力、醫院人員的科研情況。二級指標包括醫院人員參加培訓的情況、醫院人員學歷與技能的提高情況、醫院人員獲得表彰的情況、醫院人員優秀經驗的推廣情況、醫院人員的科研課題、醫院人員的情況。

4　醫院職能部門績效評價指標體系的改進

4.1　醫院職能部門績效評價指標體系中權重系數指標的設定

待醫院各個職能部門的績效評價指標設定后，確定每個指標在每個級別中的權重低位，設定相應的權重系數，在該領域中可以起到權衡的作用，通過計算對各個指標進行權重賦值，可以有效克服各個職能部門難以量化的缺點。

4.2　醫院職能部門績效評價指標體系中配套評價指標的健全

通過與實際操作層面的相關數據相結合，配合確定相關的定性指標，例如論文標準、科研標準、行政費用等評價指標如何確定。這些配套評價指標的配合定性具有更高的可信度和說服力，能明顯提高醫院管理部門的工作效率，可通過健全配套的評價指標得以實現。

4.3　醫院職能部門績效評價指標體系中核心指標的確定

醫院職能部門績效評價指標體系中，在運用績效評價指標體系的同時，要保持測定方法的統一性。構建績效評價的指標體系僅是開始，要逐漸投入到運用中，此時核心指標將會體現出重要價值。在劃定具體的參考依據的評定標準時，從宏觀層面上綜合評定核心指標的應用效果。

4.4　醫院職能部門績效評價指標體系中評價效果的應用

對于醫院職能部門績效評價指標體系的運用不僅是績效考核的結束，而是為了提高各個職能部門的管理能力和水平，通過對考核結果的反饋信息急性整理，及時改進職能部門的績效評定，兌現更為有效的考核方法，將領導層與管理層相結合，與醫院職能部門內人員的考核相掛鉤，具有重要的意義，可顯著提高醫院的工作效率，明顯增強醫院的綜合競爭力。

[參考文獻]

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[3] 程薇，龍翔凌，范德惠.　建立公立醫院綜合績效評價指標體系的研究[J].中國衛生經濟，2010，29（9）：68-70.

[4] 杜麗娜，王長青.　構建醫院職能部門績效評價指標體系初探[J].　中國醫院管理，2012，32（6）：77-78.

[5] 卲志民，田曉潔.　醫院管理部門績效考核指標體系構建路徑與效果評價[J].　中國醫院管理，2009，29（6）：50-53.

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關鍵詞：醫院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標，考核指標共性較弱，崗位工作職責差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認為只要能適合本醫院實際，能達到預期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實踐，取得一定成效。

一、績效考核設計原則

（一）客觀、公正、公開。考核過程堅持客觀、公正的考核標準，力爭全面、真實反映被考核者業績，考核結果及時在部門內公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標的細化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時把握關鍵內容，確保考核結果真實有效。

（三）有效激勵。通過績效考核切實提高職能部門員工績效的持續改進能力，提高日常工作的質量和效率，獎勵先進、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時反饋。績效考核需面對各種復雜問題，容易產生各種矛盾，考核前后都應保持良好有效的溝通，及時向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對涉及到員工個人隱私的內容應負有保護的義務。

（六）動態性。職能部門考核內容及標準的細化應結合醫院不同發展時期的需要，在可操作的范圍內，及時作出動態性適宜性的調整。

二、考核主體

（一）醫院績效考核與管理工作領導小組。負責考核工作的組織領導與協調，決定績效考核與管理的重大事項，審定績效考核結果。下設辦公室（下稱績效辦），主要負責醫院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進行監督檢查指導、投訴核實及處理、匯總各部門的績效考核結果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領導和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經過一定程序自行推選、輪換。主要負責本部門正、副職領導及職員的績效考核、結果匯總及上報工作。經本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報績效辦進行備案。

三、考核內容

績效考核分職能科室領導及員工兩套績效考評標準，每套標準均含七大部分內容，兩者在內容上存在略微差別。含三層指標體系，干部和員工考核的二級指標在一級指標的基礎上，進一步細化到流程優化、工作質量和工作數量、工作效率、服從領導、勞動紀律和儀容禮貌、職業道德、廉政建設等多方面內容。而三級指標內容則隨著不同部門，在工作數量及工作質量等具體內容上會有比較大的區別，這主要決定于該領導或員工所處的崗位職責。

（一）干部考核的一級指標。領導力、執行力；過程管理、質量管理、工作效率；職業道德、廉政建設；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；問題投訴、持續改進。

（二）員工考核的一級指標。工作能力、執行能力；過程管理、工作數量、工作質量、工作效率；職業道德、行風行規；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；滿意測評、持續改進。

四、考核方法

職能部門正職領導由分管院領導、本部門副職領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門副職領導由本部門正職領導、另一名副領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進行考評。具體考核計分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結果分多個層次，實際執行結果落在那個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。我院職能部門績效定性考評標準分“卓越”、“優秀”、“良好”及“一般”四個層次，“優秀”、“良好”、“一般”分別按本項滿分的100%、80%、60%計分，得出分值。而減分法則運用于考核不達標的分值扣減上。

五、持續改進

為科學規范考核指標體系，增強考核指標的穩定性和可比性，結合醫院行政職能科室實際，一級及二級指標名稱及分值權重固定不變，三級指標考核內容由各職能科室根據具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫院績效辦多次集體會議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實21個職能部門三級指標內容的再細化及試行前版本內容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數量和工作質量的指標內容設置上給予合理引導，鼓勵進一步量化和差異化指標內容。各職能部門結合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標中的“工作質量”、“工作數量”內容進行了再細化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標準放活，科室對醫院試行績效的認可度更強，阻力更小，開展起來更加機動靈活，最大限度地避免了標準流于形式。從績效考核結果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據醫院醫德醫風辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項重點檢測項目的滿意度調查結果看，整體表現出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識增強。科室干部和員工比往常更能遵守勞動紀律，遲到和早退的現象越來越少；節約資源的意識增強，比以往更注重成本的節約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打印；公開亮身份和亮職責，接受辦事人員的監督；辦公環境不斷優化，個人辦公桌臟、亂現象進一步減少；員工比以往更注重績效改進，能根據本科室每月績效考核小組的結果反饋進行針對性改進。

（三）制度更完善，辦事流程進一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫院新舊《職責與制度》中得到體現。

七、下一步工作設想

（一）完善績效考核獎金分配。結合醫院發展實際，在現有勞務費水平下，合理、適度提高行政人員績效獎金額度。繼續完善與績效考核相掛鉤的績效獎金分配方案，落實執行時間表，盡快執行新方案。同時，各科室必須嚴格按照績效結果分值進行績效獎金分配，所扣留績效獎金歸科室進行二次分配。

（二）工作質量三級指標再優化。各職能科室重新研究并認真審定本科室崗位說明書內容，基于崗位說明書中關于崗位工作內容及工作職責對三級指標中的工作質量和工作數量標準內容進行再修訂。進一步讓考核內容富有針對性、考核指標更具體化。此外，對于實在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進行關鍵考核指標（KPI）管理的可行性，進一步明確各崗位月度或季度KPI值。

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一、領導重視

在醫院領導、中層干部、護士長參加的院例會上對該項工作進行了安排部署，要求各分管領導、職能部門每月對各科室的安全情況進行檢查，各科室要首先進行自查，檢查中發現的問題要全院通報，存在的問題要限期整改，做到分工明確，責任到人。

二、加強制度建設

完善了《仁愛醫院火災應急預案》、《危險化學品應急預案》、《放射安全操作規程》、《放射事故報告制度》，建立了特種設備各類人員主要職責及設備操作規程，完善了放射性事故、醫源性事故等應急預案。

三、人員密集場所安全檢查

對人員密集的門診大樓、內科大樓、病房、疏散走道、樓梯和安全出口的區域防火防煙分區設置、電器設備線路、消防疏散指示燈、應急照明、火災自動報警、自動滅火系統、消火栓、消防泵以及滅火器等進行檢查。醫院安排人員每天巡查，并做好登記。對在檢查中發現的問題要求相關部門限期整改。

四、加強危險化學品安全

規范危險化學品管理，嚴防事故發生。各相關科室成立了檢查小組，對危險化學品的存儲環境、管理使用以及規章制度的落實情況進行每月自查，職能部門每月抽查，確保無違反規定和制度的情況發生。組織院內人員學習《危險化學品應急預案》、《常見危險化學品安全技術說明書》等規定，建立了危險化學品的出入庫登記本。壓力滅菌器使用時不離人，嚴格按操作程序進行；每周對危險化學品進行一次檢查清理，排除安全隱患。

五、特種設備安全管理

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一、指導思想

認真按照2012年省綜合醫院評審標準，切實做好各項工作，促進醫院管理、醫療質量、醫院服務、醫療安全、診療效果、技術水平和社會公益性有明顯進步，持續推進學科建設，構建和諧醫院。通過等級評審工作，進一步完善醫院科學管理長效機制，提升醫院整體實力，提高醫院服務質量，促進醫院全面、協調、可持續發展。

二、組織保證

（一）成立領導小組。領導小組全面負責醫院等級評審工作的領導、組織及督查工作，做好與政府、衛生行政主管部門和相關單位的請示協調運作工作。

組長：

副組長：

成員：

（二）領導小組下設辦公室，地點設在醫務科。由任辦公室主任，由、任辦公室副主任，辦公室成員：全院各科室主任。辦公室負責等級評審具體工作，制定全院實施方案、各階段工作安排和工作要求，督促指導、檢查考核評審工作，收集整理、匯總分析各類資料信息，做好上下反饋，完成評審達標所需的各種報表和其他相關資料。

（三）全院分為7個工作督導組，每組由一名院領導牽頭負責，根據醫院等級評審工作實施方案、各階段工作安排和要求，對照等級醫院評審標準，做好各組的組織實施、自查整改、評審迎檢工作。

（四）全院各科室在醫院的統一部署下，成立各科室的等級評審工作小組，在科主任和護士長的具體負責下，責任到人，有計劃、有步驟的完成本科室的評審達標計劃、醫院階段性工作安排及相關資料準備工作。

三、目標任務

1.順利通過省衛生廳對我院二級甲等綜合醫院的評審。

2.通過評審達標，進一步完善醫院管理的科學長效機制，全面規范醫院管理，建立一支醫德醫風好、技術精湛、服務優良的職工隊伍和合理的人才梯隊，醫院整體實力和技術水平位于省內同級醫院前列，

3.以評審迎檢為契機，結合優質護理服務示范工程評審，開展三好一滿意、人大工作評議、治庸問責等活動。

四、工作步驟及要求

（一）宣傳動員階段

1.月22日下午召開全院動員大會，宣講二甲醫院評審工作對我院生存與發展的重要性，制定實施方案明確各階段的工作安排和工作要求，成立評審達標工作督導組，明確分管責任人，簽訂責任狀，以書面形式責任到人，營造評審達標全員參與人人重視的氛圍。

2.各工作督導組按照實施方案制定評審工作計劃、具體工作安排及落實措施，召開會議，作好宣傳發動，組織學習評審標準及醫院實施方案，提高認識，深刻領會評審達標的重要性，增強信心。

3.評審工作領導小組、領導小組辦公室、各工作督導組、各科室適時召開會議，研究制定工作方法，總結分析工作進度。

（二）自查整改階段

1.各工作督導組、各科室要反復對照評審標準，逐項分析，查找存在問題，認真落實實施計劃與具體措施。科室有條件能完成的項目，要指派專人負責，限期完成。需要醫院統一解決的問題報職能部門及院領導。各科室、各專業都無權放棄任何一個評審項目的分值。

2.各工作督導組、各科室對照等級評審標準，進行自查評分，得分情況及分析于9月24日上午11點之前交至領導小組辦公室。并根據自查評分情況進一步查漏補缺。

3.領導小組辦公室收集、整理全套自查資料，報領導小組審閱，向衛生行政主管部門遞交評審申請書、自查評分表及相關材料，此項工作于9月25之前完成。

（三）迎檢階段

1.全院職工以良好的精神風貌、優質的服務、精湛的技術、扎實的迎檢匯報材料，迎接省衛生廳領導和專家的考核評審。

2.領導小組辦公室要安排好聯絡人員和接待人員，制定接待方案。

五、考核落實

（一）評審工作資料完善與準備工作重點，以2012年綜合醫院等級評審標準為準。各科室要將規定時間內下發的文件、通知等文字材料按照規范的格式收集、整理、歸類成冊。需要各部門配合完成的，由領導小組辦公室協調辦理。

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醫院醫務科工作職責醫務科是醫院重要的職能部門，在主管院長領導下，具體組織實施全院的醫療工作。對全院醫療業務、醫療質量、醫療技術實施科學的組織管理，檢查、督促院方的方針、政策及各項規章制度的落實和實施，并將實施情況及時反饋院方，以保障全院醫療工作的正常運行。具體負責的工作如下：

1.對全院醫療活動全過程進行計劃、組織、協調和控制，使其經常處于最佳狀態，以達到取得最佳醫療效率和醫療效果的目的。

2.擬定有關業務計劃，醫療指標，經院長辦公會批準后組織實施，并負責督促檢查。

3.深入醫療、醫技科室，了解和掌握有關診斷、治療和檢查情況，督促醫療任務的完成和新技術、新療法的應用，不斷提高醫療質量。

4.負責制定有關醫療管理的制度、文件和辦法，解釋相關醫療政策，督促檢查醫療、醫技科室各項規章制度和醫療常規的落實和實施情況，組織科室間協作，嚴防醫療差錯事故的發生。

5.負責組織重大搶險救災，院內外會診、協調解決危重病人的住院、治療。

6.負責組織實施臨時性院外醫療、宣傳、咨詢等任務和下鄉支農，負責基層單位的技術指導工作以及上級部門下達的指令性任務。

7.督促檢查藥品、設備供應管理工作，保證醫療工作的正常運轉。

8.與黨辦共同進行醫德醫風教育，創佳評差工作，糾正行業不正之風。

9.負責組織住院醫師規范化培訓專業理論試題命題工作，并同人事部共同組織住院醫師專業外語、專業理論及實踐技能考核，執業醫師的考核、發證以及全院醫療、醫技人員的業務考核，提高業務技術水平。

10.負責進修生的管理工作。

11.定期檢查全院病案質量，及時推廣先進的病案書寫方法（表格病歷、電子病歷）。

12.承擔健康教育和全院職工的醫療保健工作，組織安排本單位職工的健康體檢，建立健康檔案，對查出問題安排診治，并施以必要的跟蹤防治；負責本院的計劃生育工作。

13.組織全院各部門貫徹執行有關醫療保險的政策規定；全面負責醫療保險日常工作，負責協調有關醫療保險工作各項事宜；負責監督、檢查本院各業務科室對醫療保險各項政策規定的執行、落實情況；協調醫院與醫療保險經辦機構之間的業務聯系；定期向各醫療保險經辦機構通報醫院工作情況，介紹醫院內部管理政策。同時收集各醫療保險經辦機構對醫院工作的意見和建議，定期匯總并向領導匯報。

14.負責全院住院病歷的管理各項醫療統計指標的統計工作；為臨床一線提供臨床科研資料，接待有關部門、患者及家屬對病例的復印工作。

15.受理患者及家屬對醫院工作人員的投訴，負責醫療糾紛的處理，組織醫療事故的鑒定，并提出處理的初步方案；負責組織省、市人民政府指定的臨床醫學鑒定工作；負責為患者提供診斷證明的審核及簽章。

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關鍵詞：成本控制；財務管理；科室發展；合作模式；精細化管理

隨著醫院經濟逐步市場化，醫院財務風險、經營風險日益增大，必須加強財務管理、規避運營風險，才能提高核心競爭力。對醫院而言，其核心競爭力主要取決于醫療服務水平和質量的高低，而醫療服務的影響因素則是財務管理效果和科室發展情況，要求醫院財務管理要充分考慮科室發展。在滿足科室發展需求的前提下合理控制成本投入，對項目嚴格進行可行性分析，提高資金利用率，同時加強內部控制和審計監督，監控資金流向和使用，避免資金浪費。想要做到這一點，需要密切財務管理統籌和科室之間的合作，可是這一直是醫院財務管理的短板。

在醫療體制改革不斷深入的當下，我國醫療衛生事業邁入了一段關鍵的發展期，傳統的發展模式逐漸不能適應當前的醫療經濟市場和發展形勢，醫院的財務管理工作也受到了巨大的沖擊和挑戰。對此，醫院必須做好財務管理統籌工作，加強與科室之間的合作，樹立新的是財務管理理念、尋找新的財務管理模式，不斷創新，才能在激烈的醫療市場占有一定的競爭優勢，實現長遠發展。

一、醫院加強財務管理和科室合作的必要性和重要性

醫院屬于一類特殊的經濟機構，既有企業性質也有公益性質。從企業性角度考慮，醫院與一般組織管理并無區別，如果有區別的話，主要體現在管理的形式和方式上。從這一點來看，醫院財務管理也要像企業那般注重統籌和協調，重視各部門合作，樹立全員、全過程的財務管理理念。醫院內部有著很多的科室，每一科室的具體工作不同、職能不同，財務目標也不盡相同。財務部門作為財務管理工作的主管部門，制定財務計劃時要充分考慮各部門發展需求，統籌整個醫院的資金使用方案，使各部門的利益一致，從而達到最優的財務管理效果。在這樣的情況下，應積極探討財務管理與科室發展需求契合模式，找到一條財務管理和科室合作、通力做好財務管理工作的途徑。這一模式或途徑的構建，使醫院納入了企業化的財務管理理念和模式，摒棄傳統、陳舊的理念和模式，從而適應市場化的醫療經濟環境，這對醫院的長遠發展有著重大意義。

二、醫院財務管理和科室發展需求契合下的合作模式

（一）提高領導重視度，協調好各部門關系

醫院內部有臨床科室、信息中心、藥劑科、器材處、科研處、教學處、人力資源處等眾多部門，財務管理只有充分考慮各部門、各科室發展需求，財務統籌才能與部門、科室發展相適應，這就需要加強財務部門和其它部門之間的溝通、交流，構建各部門協調、統籌的財務管理模式。而領導意愿及重視度是推動財務統籌和部門協作的財務管理模式構建的驅動因素。在建設財務管理和科室發展需求契合下的財務管理模式過程中，醫院領導要承擔起自身所肩負的職責，擔任關鍵的協調者和指揮者角色，給予該項工作足夠重視，才能推動財務統籌和科室進一步密切合作。

（二）著眼全局，放眼未來

要想確保醫院財務方案合理、科學、高效，既要考慮各部門當前發展需求，也要考慮清楚未來的需求，這樣的財務計劃才能滿足醫院整體戰略要求。因此，為了構建財管和科室發展相適應的管理模式，要著眼于醫院各部門、各科室當前發展需求，放眼于醫院未來，尋找財務管理和科室發展的契合點，為醫院搭建一套行之有效的的財務管理支持體系。

（三）整合醫院資源，打造醫院內部各科室互聯操作平臺

從技術層面考慮，構建財務管理和科室發展需求契合下的模式，需要加強各部門之間的交流，做到資源共享，這就要強有力的技術作為支持。為此，醫院要基于網絡構建一個互通有無的交流平臺，實現資金流、信息流、業務流、人員流的統一，為財務管理和科室發展需求契合下的模式構建提供堅實的技術支持。一方面，醫院所有收入和支出，均應精細到核算單元和必要的項目，為全成本核算和后期的報表分析提供詳盡數據。具體就是將臨床、醫技、職能處室、后勤科室細化成若干個核算單元，各個核算單元的收入、成本及配比關系通過計算機系統自動完成數據的采集、處理，生成成本分析、效益分析等多種報表。另一方面，要著手開發科室終端使用模塊，實現網上報銷審批等新的財務工作流程。醫護人員和醫院職工可根據權限隨時隨地查詢個人薪酬、預算使用情況及經費執行情況，并行使經費審批等。

（四）協調各科室工作，拓展財務管理功能

醫院財經管理工作涉及到全院方方面面，其中大宗材料、設備采購、總務后勤管理等醫院財務管理的關鍵內容。它們的財務管理路徑、環節不僅復雜，而且金額占用份額較大，做好這部分成本控制工作，可以有效降低成本支出，避免浪費。為此，就要延伸精細化管理觸角，主動協同相關職能部門深入開展事前、事中、事后有效控制，這也是構建財務管理和科室發展需求契合下的財務管理模式的要求。為此，要采取以下措施。

第一，參與重大項目、設備采購計劃集體討論，由相關職能部門和使用科室進行可行性分析，其中經濟效益分析、物價收費許可作為重點，大力提倡設備中心化利用，避免重復低水平購置，按月對10萬元以上設備收益率進行動態考核，簽訂設備購置使用責任狀。

第二，堅持藥品網上集中招標采購，其他設備、材料一律實行院內招標，做到公開透明、陽光操作。

第三，會同設備科、總務科，對基礎設備設施進行節能改造等。

第四，降低負債水平，把握利用寬松貨幣政策的最后時機，優化負債結構。

通過財務管理職能的延伸，進一步深化了財務管理內容、拓展了財務管理領域，一種以財務預算為指導的“計劃-決策-實施-控制-調整-優化”的“大財務”管理格局正在悄然形成，使財務管理與醫院經營管理有機融合，以財務管理為核心帶動醫院總體經營管理水平提高，促進醫院效益穩步增長。

（五）建立績效評價機制

為了使財務管理活動達到醫院經營發展的要求，需要針對財務人員和與之相關人員建立一種績效考核體系。為了保證這一考核體系的有效性，建立完善而代表性的考核指標尤為關鍵。比如，以財務部門作為整體考核對象，綜合年度資金預算準確率、固定資產使用效率、預算資金使用效益三方面的因素，建立起績效考核評價指標體系。同時，對相關人員進行量化考核，爭取建立一種全面、覆蓋性廣的績效評價機制。建立績效評價機制的主要目的在于讓醫院全體人員認識到自身利益與醫院利用的相關性，投入到財務管理和成本控制工作中去，從而建立一種全部門、全科室所有員工都參與的財務管理模式，既考慮了各部門、各科室的發展需求，也為會這一發展需求做出共同努力，協調好財務部門與其它部門間合作，制定一份科學、合理，可行性高的財務計劃。

三、結束語

總而言之，激烈的醫院經濟競爭對醫院財務管理提出了更高要求。為使醫院充分發揮自身的社會效益，必須構建一套財務管理和其它部門發展需求相適應的模式，使財務計劃滿足各部門發展需求，進而推動醫院整體向前發展。

參考文獻

[1]吳濱.當前醫院財務管理的難點及對策.[J].審計與理財.2005（11）

篇7

一、醫院文化建設的意義

根據2006年工作計劃的建設任務和目標，結合醫院的工作重點，院長辦公會提出了建設“責任、榮譽、團結、進取”的醫院文化精神。通過加強醫院文化建設，全面推進醫院中、遠期發展規劃和多項工作的展開，使醫院的生命力、凝聚力、感染力和創造力不斷增強，確保醫院“十一五規劃”和跨越式發展目標順利實現，贏得社會的高度認同并獲得良好的社會效益和經濟效益。

在醫院快速發展的今天，醫院部分員工的內心理念、外在形象和言行舉止等醫院文化因子一定程度上顯得滯后、無序，有的已經嚴重阻礙了醫院的創新和跨越式發展。因此，加強醫院文化建設，是醫院自身發展的需要，對現有的文化因子進行系統的提煉、整理和揚棄，在全院教職工中形成濃厚的文化底蘊，集中體現醫院的整體面貌、醫教研綜合實力，對于建設現代化、國際化、人性化醫院顯得非常重要和迫切。

二、醫院文化建設的內容

醫院文化建設的主要內容包括外顯文化、制度文化和精神文化等三個層面。

外顯文化是展示在外部的各種有形物體和行為，一般包括環境、行為等方面。制度文化是具有醫院文化特色的各種規章制度、道德規范和行為準則的總和。它包括組織制度、人事制度、醫療制度、管理制度等。精神文化是醫院的靈魂和支柱，決定著醫院文化的性質和方向，其內容包括價值觀念、政治信仰、思想意識、心理態勢、道德風尚等。

三、2006年醫院文化建設實施計劃

醫院文化建設是醫院建設的一項基礎性和長期性工程，也是與醫療服務態度、醫療質量相關的“軟環境”建設。優秀的醫院文化水平是推動醫院可持續發展的重要保證，意義重大，影響深遠。

加強文化建設是醫院今年的重要工作之一，涉及每個崗位和每位員工。在具體分工時應明確各項目內容的負責人和與之相應的工作職責，避免在醫院文化建設過程中出現“有崗無編，有編無責”的現象。建立科學有效的管理制度、考核機制、績效評估細則，形成職責分明、分工協作、有效落實、逐步推進的醫院文化建設責任體系，并組建一支高素質的醫院文化建設隊伍，保證醫院文化建設工作的順利進行。

建立有效的醫院文化建設保障機制，定期對醫院文化建設工作的成效進行評估和獎懲，加大對文化建設的軟硬件投入，為醫院文化建設提供必要的資金支持和物質保障。

分段實施計劃：

（一）核心價值觀確認期（2006年7月）

核心價值是醫院文化的核心，全院應有統一的認識。院領導層面統一認識，統一詮釋。領導班子帶頭踐行核心價值觀，逐步推廣至中層干部，并將開展醫院文化建設的信息傳遞至醫院每一位員工。

（二）宣傳發動期（2006年8月）

充分利用科主任聯席會議、院周會、支部組織生活、科室內部學習等各種場合與途徑對醫院文化進行宣傳；利用醫院網絡、院刊以及醫院簡報和宣傳欄等宣傳陣地上進行廣泛動員，營造良好的輿論氛圍。

配合院史回顧、觀看“新大樓設計方案”等活動，使醫院員工對醫院的過去、現在和未來有較整體而全面的認識；以醫院文化精神“責任、榮譽、團結、進取”為主題，在全院開展讀書活動，就《致加西亞的信》一書展開討論，提升全院職工對醫院的歸屬感和責任感；在全院進行以“大力發揚主人翁精神，積極為醫院文化建設做貢獻”為主題的征文活動，了解員工對醫院文化的內容和標準的理解，聽取員工的意見和建議，讓每一位員工明確自身在醫院文化建設活動中所處的地位和作用，使全院員工以高漲的工作熱情和飽滿的精神狀態，投入到醫院文化建設中來；同時，行政職能部門應堅持不懈地開展理論研究，明確文化建設對醫院發展的重要作用。

醫院文化建設的宣傳工作分層次、有重點地開展。高層管理人員著重理念認識的統一，中層管理人員要偏重理念的執行與拓展，基層人員要偏重理念的認同和行為能力、規范化教育。

（三）運行實施期（2006年9—11月）

將“責任、榮譽、團結、進取”的醫院核心價值觀轉化為醫院文化的具體內容，結合不同時期醫院的工作重點，在全院范圍內有針對性地開展具體活動；各職能部門根據部門特點及管理范圍，設計和組織開展相應的活動；鼓勵各科室在科內積極開展文化建設活動，建設富有自身特色的個性科室文化。

擬具體開展以下活動：

1.針對即將啟動的全員聘任制，積極引導職工正確認識人事制度改革的意義和作用，從而推動人事制度改革的深化。

2.結合醫院管理年活動和建設節約型醫院的主題開展系列活動：加強醫務人員和窗口服務人員的培訓和教育，促進醫療技術水平和服務質量不斷提高；在全院員工中樹立節約的意識。

3.加強團結互助，構建和諧的工作氛圍。中層干部要樹立以全局為重、以工作為重、團結共進的觀念，各科室要建立有效的監管機制，抵制有損團結的行為。

4.結合紀律教育月，加強職業道德教育與醫德醫風建設，邀請專家作專題報告，教育全院職工廉潔行醫，廉潔從政，廉潔從教。

5.重視暨南大學百年校慶的特殊意義，將醫院文化建設和“為暨大百年校慶增輝”結合起來，開展“我為校慶增光彩”的系列活動。

6.開展QC（質量控制）小組活動。積極改進各科室在運作中出現的問題，提出合理化建議和解決實施方案；將合理化建議作為一項長期的文化建設，在一定時期內應作為強制性措施，以提升員工的歸屬感和忠誠度。

7.開展醫患溝通活動，促進和諧醫患關系的建設。

8.加強對中青年醫務人員的培養和鍛煉。結合醫院醫務人員晉升職稱前的輪崗制度，選派人員到東圃分院、濟慈分院或偏遠貧困地區（如和平縣鄉鎮衛生院、佛岡大村）從事臨床工作及送醫送藥下鄉活動。

9.活躍醫院的文化氣氛，豐富研究生、實習生、進修生和年輕醫護人員的業余文化生活，舉辦醫院文化主題演講比賽和征文活動，在五四青年節和5.12護士節舉辦研究生文藝晚會和護士節慶祝晚會；開展院歌歌唱比賽，讓年輕人在另一個舞臺上展現自己，在增強醫務人員之間相互了解的同時將醫院的氣氛調節到一個較好的水平；鼓勵醫院的各項主題活動走出醫院，成為加強溝通、建立橋梁的使者；

在本階段活動中，應注意把握具體活動的方向和質量，針對文化建設中的具體問題及遇到的矛盾和困難，及時進行總結和評估，使文化建設不斷完善，不斷加強，不斷發展。

四、階段評估總結期（2006年12月）

年終總結時，醫院對各科室文化建設情況進行巡回觀摩、總結，對文化建設先進科室和個人，給予相應獎勵。根據調查信息統計及反饋的結果對醫院文化建設進行階段評估，重點對理念的認同情況、行為能力的程度、表象文化建設的進度和效果作出評價，為2007年醫院文化建設工作的開展和修正創造條件，指明方向。

五、加強文化建設應注意的幾個方面

（一）發揚科學精神，增強文化建設的扎實性和有效性。文化建設的根本目的，在于促進醫院全面建設上水平，推動長遠發展上層次。醫院文化建設內涵豐富，應將文化建設和當前的各項工作一并推進，不能單純就文化抓文化，應做到相互促進，互為補充，相得益彰；糾正文化建設就是開展文化活動的傾向，不搞簡單重復。

（二）廣泛動員群眾，激發全院員工參與文化建設的積極性和創造性。醫院文化建設是一項群眾性實踐活動，必須發動群眾，全員參與。應廣泛聽取群眾對醫院文化的意見和建議，對階段性的建設情況應及時回顧，總結和交流文化建設成果。

篇8

發展預期目標：新院開放床位達到200張。全院業務總量、業務收入增長30%左右，業務收入突破2500萬元。

一、繼續加快新院建設及項目建設

1、家庭式病房樓竣工，返租3號樓西單元裝修完畢，投入使用，擴充病床100張左右，使新院病床由70-100張左右擴充到200張左右，為新院在綜合病房樓竣工前，業務收入達到3000萬元奠定硬件基礎。

2、完成地下車庫設計及開工手續，初步完工，為新院綠化、美化創造條件。

3、綜合病房樓及后勤附屬工程完成設計，根據資金到位情況，部分或全部開工。

4、完成兩個社區服務中心建設項目，使兩個分院增加病床80張，保持分院業務收入的增長。

二、打造優勢專科，大幅度提高醫院業務收入

1、新院

新院要利用腫瘤科病人快速增加的時機，迅速完善腫瘤科的各項診治手段和服務措施，確立腫瘤科在全市的優勢地位，增強醫院的核心競爭力。

1）規范、完善省腫瘤醫院協作醫院專家坐診工作。

2）合理布局病區，腫瘤內科、外科、放療科適時分科，核算獨立。大幅度增加就診病人數，及手術、放療病人數。

3）病理科擴大業務業務量，檢驗科開展腫瘤標志物檢驗，建立血庫。

4）充分利用現有超聲聚焦刀、熱療儀等閑置設備，發揮其社會效益和經濟效益。開展放射科攝片業務。

完善、規范合作專科的的管理，借鑒其市場運作、服務理念和手段，推進全院的經營水平。

2、淇濱分院骨科、普外科、腦外科普外科、腦外科擴大在全市的影響。根據淇濱分院發展情況，提升現有科室的實力和影響適時增加科室，為明年工作培養新的經濟增長點。

1）骨科：骨科塑造名醫、增添設備、加強宣傳，在全市形成一定的特色和優勢。要在創傷骨科基礎上，開展脊柱外科手術、骨病等項目，成立腦外科治療組，逐步開展腦溢血腦外科手術，為分科打下基礎。

2）成立微創外科，在現有普外科基礎上，增加部分設備，選送人員外出進修，引進部分關鍵技術人才，開展微創外科手術，如腹腔鏡外科手術、電氣化切除治療前列腺及胸腔鏡等手術，通過市場部運作，形成淇濱分院新的經濟增長點。

內科要利用承擔社區服務優勢，增加病人量。要突出一至兩個專病，提升病才質量。

3、腫瘤分院

腫瘤科要利用現有設備、人員，解放思想，積極、大膽探索新的管理機制和營銷手段，增加病人量和業務收入，保障職工待遇，化解歷史負債風險。

4、兩個社區服務中心規范運行，擴大收入，實現收支平衡。

三、理順全院管理框架

1、繼續完善分院目標管理模式，兌現2010年目標獎懲，完善2011年目標。

2、適時將總院職能部門遷入新院，直接管理新院業務，并對兩分院進行業務指導。各分院建立綜合辦公室，代行職能科室職能。

3、實現全院資源（設備、人員）共享，各分院不在重復購買較高價值設備。

4、各分院按收入比例分攤總院各項財務費用。

四加強內涵管理

隨著醫院項目建設進入常軌，醫院的內涵管理成為今后2-3年內醫院發展的主要動力。全院必須高度重視內涵管理工作

1、加強醫療安全管理，提高醫療質量

1）、深入開展醫療質量萬里行、醫院管理年活動，按照《Xx省醫院評審管理辦法》，做好我院各項管理工作，為今后的等級評審申報奠定基礎。

2）、完善院、科二級質量管理組織和醫院質量管理委員會組織。強化職能部門作用。實現醫療質量管理日常化、規范化。

3）、加強護理管理工作，提高護士隊伍整體素質，合理配備護理人員，維護護士合法權益，切實保障護士待遇。

4）、強化輔助科室管理，加強各分院人員設備共享，提升診斷準確率。

5）、要加強城鎮職工醫療保險、城鎮居民醫療保險和新農合病人費用管理，提高報銷比例，簡化手續流程。

6）、建立健全設備的各種管理使用規章制度，做好設備維修和保養工作。

2、加強醫療服務管理

開展優質服務活動，制定施方案，細化各項工作，改善服務態度，轉變工作作風。

3、加強行政、財務、后勤管理，為臨床做好保障

1）、理順全院行政體制和運行機制，保證醫院高效、有序運轉。

2)發揮財務職能，加強財務基礎工作，理順全院財務管理體制和機制，降低醫院運行成本。全院開始實行預算管理，為逐步實施全面預算管理做準備。

3）、完善醫院分配制度和人事管理制度，調動職工工作積極性。

4）、強化后勤管理工作。堅持“臨床圍著病人轉，后勤圍著臨床轉”的服務理念，提高后勤供應的滿意度。降低醫院運行成本。

5)、加強醫院信息系統建設。在條件具備的情況下建立醫生工作站，實施住院電子病歷，為實現數字化醫院打下基礎。

五、重視人才引進和培養

2011年擬引進研究生和本科生15人左右。進修學習3-5人。加強現有專業技術人員的“三基”、“三嚴”訓練和考試考核工作，并且根據專業性質強化考核。認真做好在職醫務人員的繼續教育工作。

研究制定醫院高層次人才發展培養、塑造規劃，培養、塑造幾名在我市具有重要影響力的專家，成為優秀學科帶頭人。

六、繼續加大招商引資及爭取上級資金工作。

七、宣傳工作，市場開發工作。

篇9

關鍵詞：醫院；行政管理建設；實踐與思考

0引言

目前，我們國家的醫療機構對一線診治的醫師、護士都有專業知識考試、院內考核制度等對其工作水平、工作業績做出評價和考核，并將其結果作為職稱評價、薪酬獎勵的標準，但對行政管理人員則無統一可用的考核體系，使得行政管理人員工作評價沒有統一標準。醫院作為一種特殊機構，對于其內部每個部門的人才都有非常嚴格的要求，尤其是行政管理人員，加強醫院行政管理隊伍建設、制度建設，對于醫院的發展有著非常重要的作用。詳細報道如下：

1醫院行政管理建設存在的問題

1.1管理能力有限

目前，我國醫院行政管理隊伍多是由臨床醫務人員選調出來的，也有少數從社會途徑招聘的非醫療專業人員，這群人整體管理知識薄弱，對醫院行政管理建設的經驗有限、能力有限。甚至有行政管理人員未經培訓考核合格就上崗工作，他們對醫院行政管理與企業常規行政管理之間的差異缺乏認知，對醫院行政管理工作重要性缺乏足夠的認識，加上缺少相關理論知識、管理技能的支撐，使得不少管理工作者憑自身想象及經驗來管理醫院每天的行政工作，導致醫院在醫療行為中也難免出現紕漏。

1.2管理理念滯后

醫院與常規的盈利性企業不同，涉及消費者的生命健康安全，只有在健全的管理制度下才能有效運行、為患者提供更優質的醫療診治服務。行政管理是一線醫療診治工作的保障。很多醫院行政管理人員對份內工作不重視、不在乎，認為一線的科室醫師及護士才是醫院最重要的部分。在行政管理實踐中，脫離了一線診治實踐，常常出現行政管理制度引起的科室沖突、投訴、不滿等行為[2]。另外，還有部分行政管理人員眼界及思想落后，還沿用以前的管理套路進行工作，難以服眾。

1.3工作效率低、責任心不夠

現在醫院管理中更多的是僅對一線醫生及護士采用了激勵機制，忽略了行政管理人員也有必要應用激勵機制。如此一來，導致行政管理人員缺乏升薪、晉升、獎金等，久而久之也使得行政管理人員失去工作激情，處于被動工作的狀態，難以有管理上的突破。還有一部分行政管理人員源自權威性科學帶頭人，他們沒有年輕人思想活躍，在醫療改革和社會發展的大背景下，顯得工作效率低。

2加強培養醫院行政管理人員

2.1提高行政管理人員自身的業務水平

①上崗培訓：不論是醫院內部其他部門選調還是社會渠道招聘來的，所有行政管理人員在上崗前要進行系統培訓。培訓內容以醫院工作重點、崗位工作范圍、醫院行政管理制度等為基礎，以行政管理崗位管理知識、管理目標等為輔，讓其對醫院行政管理工作有初步的認知，了解醫院行政管理工作的具體內容，并能以積極心態投入管理工作，為醫院整體運行提供保障。

②在職培訓：在管理隊伍建設中，不僅僅要培訓一線醫務工作者，二線保障工作者也要循序漸進地接受培訓和學習，不斷提高自身專業水平、不斷更新自身理念，為醫院提供建設性建議。邀請管理學專家講課、帶隊，組織學術討論、出國學習等，讓管理人員能進一步提高自身管理水平和管理業績。

③輪崗培訓：實踐表明，對醫院內部職能科室的員工合理安排輪崗培訓，可以更好地利用人力資源，培養人員的多能性，也能提高人員的綜合素質和工作熱情。統籌安排行政人員的輪崗培訓時間及課程，詳細記錄各行政人員輪崗培訓表現，綜合考核、集體研討匯報，要求大家不斷自我鑒定、不斷樹立目標、不斷進取，提升自身的綜合素質和專業水平。

2.2引進優秀人才

在醫院行政管理人員選拔時嚴格把關，從多個途徑引進先進的優秀管理人才，以適合醫院需要為基礎，層層挑選，選拔合格有用的人才。公開選拔條件，以公平競爭為原則，所有有才干的人員都能參與競聘。選拔中關注競聘者自身的工作經驗、專業水平、思路、工作能力等與崗位要求、醫院企業文化的符合程度。2.3建立薪酬分配制度醫院容納各種各類的人才，不乏管理能力人才。但不少醫院在薪酬管理方面使得部分崗位的人才沒有得到應有的待遇，影響工作積極性及才能的發揮。完善的薪酬分配制度、有效的人員激勵機制是吸引人才、留住人才的關鍵。建設相應的薪酬分配制度、完善相關考核制度，優秀的人員能得到獎勵，工作怠慢者被淘汰，才會形成良性循環，才會有更好的工作業績。

3加強管理隊伍建設的思考

3.1建設完善的醫院行政管理考核系統

醫院應該根據醫院行政管理特點對其管理人員建設一套適用的考核評價系統，對行政管理人員的競聘、轉正、工作業績等做出公平公正的評價，并與薪酬獎勵掛鉤，激發管理人員的管理才能，提高其工作積極性。

3.2評估醫院行政管理人員能力素質、確定管理職稱體系

醫院與普通經營機構不同，大家更多的重視醫護人員的醫護能力與素質，忽略后勤管理人員的能力培養和評估，使得一些有能力的管理人才被埋沒，不能被挖掘和重用，因此要通過評估發掘優秀人才。另一方面，行政管理部門人員的職稱評定也不可忽視，雖然有醫院實行職員制，但更多是實行醫師職稱，這是因為不少醫院行政管理人員來自臨床科室，他們或多或少還承擔一些醫療工作。在醫院缺乏行政管理人員職稱評價的背景下，有部分工作幾十年的行政管理人員依然無職稱，使得其心理不平衡。因此，建立完善的行政管理職稱體系也是非常必要的。

4小結

在目前醫院行政管理建設的同時，認識到目前存在的問題，針對性地提出解決方案，建立行政管理培訓體系、考核系統、薪酬分配制度等都有助于激發行政管理者的積極性，提升其管理技能和工作業績，為醫療改革背景下醫院的長足發展提供基礎保障。

參考文獻

[1]孫建平,史可,顧洛.某三級專科醫院行政科室績效管理的實踐與思考[J].南京醫科大學學報,2014,3(62):222-223.

[2]徐倍,沈迎春,陳英,等．醫院職能部門貢獻度評估指標體系構建—基于目標管理和關鍵績效指標[J].中國醫院管理,2013,33(6):52-53.

篇10

關鍵詞:醫院；績效；管理

醫院績效管理是現代醫院管理工作的重要內容，它是基于醫院戰略基礎之上、在醫院績效實施過程中對各要素進行的一種有效的管理活動。醫院在績效管理中，通過對職工或部門的績效目標進行計劃、推行溝通、評價反饋及改進優化等管理，充分發掘職工的潛能，調動職工的能力，提高職工的素質，與職工一起共同實現醫院的績效目標、遠景規劃和戰略目標，從而實現醫院的可持續發展。

一、醫院績效管理的作用

1.對職工的激勵作用。醫院績效管理是一種提高醫院內職工績效并開發醫院整體及各部門的潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的管理方法。醫院各部門職工在績效管理實施的整個過程中都發揮著積極的作用，是績效管理工作不斷向前推進的推進者,也是進行績效考核的實踐者。醫院通過績效管理讓職工意識到自己的日常工作與醫院的績效目標息息相關，明確自身的發展方向,感到本職工作的意義和價值，從而有效地激發職工的成就感和使命感，并主動自覺做好工作。

2.對醫院建設的推動作用。通過有效的績效管理,可以使醫院管理者更加了解醫院內各科室的運行情況、人員結構以及資源使用率,為醫院管理者進行決策提供了合理的依據。醫院可以利用完善、可行的績效考核激勵機制,來吸引高素質的技術人才，選拔醫學院校的優秀學生，特別是碩士、博士類人才進入醫院，為未來的發展儲備力量，占領醫療技術的制高點。同時，根據科室的運行情況和資源使用率,醫院可以明確對各科室的資源投入和薪酬分配方式，從而促進了科室的良性循環，建立了科室的合理競爭，保證了科室的特色發展，提高了科室的綜合實力。

二、醫院實施績效管理中存在的一些問題

1.績效目標難以體現職工的想法。醫院績效目標是由管理者與職工共同制定實施的，是績效管理過程的起點。在績效管理過程中，醫院將績效總體目標分解到各個科室和部門，然后再由各個科室和部門將總目標分解到每名職工，這些分解到職工個人的目標就是考核職工業績的衡量指標。然而在實踐中，多數醫院在制定績效目標時缺乏與職工之間的溝通交流,一般都是由職能部門根據上級有關文件以及醫院管理層的意圖去制定績效目標，然后以院內文件的形式下發科室。這樣，就忽視了員工的意識想法，容易造成員工認同度不高，因而目標很難得以有效實現。

2.誤解“績效管理”與“績效考核”的關系。在醫院實行績效管理的過程中，一些員工通常將績效考核與績效管理混為一談，認為有了績效考核就是進行了績效管理，其實績效考核僅僅是績效管理過程中的一個重要環節。績效管理是組織層面的一個完整的過程管理,側重于信息的溝通和績效的提高，側重于事先的溝通和承諾；而績效考核則是技術層面的一個局部的過程管理，只出現在特定的時間，側重于事后的評估。因為不了解績效管理與績效考核的關系，部分管理者在實際操作中陷入了考核的誤區，認為實施了績效考核，就等于實現了績效管理。其實，這種誤區使得許多醫院在進行績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，使醫院的績效管理的水平處于低層次徘徊。

3.管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通。在績效管理中，醫院管理者經常忽視與職工的溝通交流，特別是在績效考核結束后，考核結果往往不能及時反饋給職工，使職工對自己的績效表現和考核結果心中無數，也沒有充分考慮職工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴，這樣的考核必然導致職工的反感。因此醫院管理者必須注重與職工之間的雙向溝通，只有加強了溝通，職工才能知道自己平時表現如何，領導、同事對自己的期望和要求，從而根據要求不斷提高自身的素質。

4.績效考核實際應用仍需加強。績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。但在實際工作中，有的醫院在制定考核方案時不注意與這些措施有機結合起來，往往是在實施績效考核時進行得轟轟烈烈，但在考核結束后卻“安然無恙”，不能根據考核結果進行相應的人事決策。這樣，一方面打擊了職工對于績效考核的積極性，另一方面使醫院的績效管理難以發揮其功效。

三、加強醫院績效管理的一些措施

1.完善管理流程。績效管理是一個經過績效計劃、績效實施、績效評估和績效發展所形成的周期循環。合理的績效管理流程，有助于醫院更有效地發揮管理作用，提升管理能力。在績效計劃階段，醫院管理者應針對醫院現狀明確醫院績效目標、制定績效工作計劃及發展計劃。在績效實施階段，管理者應按照上一階段制定的目標、計劃運用恰當的管理方法對科室及職工的工作情況和實際行為進行考察，以發現影響績效實施的具體原因。在績效評估階段，主要是針對科室及職工進行相關指標的考核，并及時對職工進行績效反饋和輔導，使職工清楚地了解自己的考核結果，并不斷提高改善自身素質，同時為醫院的長遠發展和人力資源規劃提供依據。在績效發展階段,醫院領導應根據本周期的績效管理情況及時調整資源配置、績效目標,明確改進方向，進一步完善績效管理。

2.實現分層管理。實行分層績效管理是指醫院對臨床科室、醫技科室和職能部門進行全面管理，制定績效總目標，根據總目標設置績效總計劃以及關鍵績效考評指標。據此形成各部門、科室的績效，在收入分配時，作為績效工資在一級分配中的依據。各科室、部門再分別制定部門的績效目標、考評指標和實行細則，對部門內所有崗位績效進行考評，結果作為部門內績效工資二次分配的依據。實施分層管理可以使醫院的績效管理細化到對每名職工的具體要求，不僅可以使醫院管理者更好地了解各科室的運行情況，還可以促使職工自覺地為醫院發展貢獻力量。

3.加強溝通交流。溝通應貫穿于醫院績效管理的全過程。在績效管理的實施過程中,管理者與被管理者應當保持動態持續的溝通，包括醫院領導與科主任的溝通，科主任與本科室職工的溝通等等。合理有效的溝通，有利于被管理者對自己的績效情況進行回顧和總結，有利于排除科室和職工在工作中的障礙。通過溝通，可以提高職工的知識與技能，促進職工的成功與進步，從而更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題，推動職工個人、科室乃至整個醫院績效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促進醫院績效管理水平提高。績效管理最終是需要對職工進行獎賞的，因此醫院薪酬管理作為一種有力的激勵工具和溝通手段，對于吸引和留住人才，提升職工士氣、提高醫院的競爭力等都有著不可忽視的作用，是醫院提高績效管理水平的重要手段之一。合理而富有激勵性的薪酬管理體系不僅可以促進職工工作數量和質量的提高，保護和激勵職工的工作積極性，也會對醫院經濟文化起到積極的鞏固和強化作用，使個人的利益和醫院的利益緊密的聯系起來，形成利益共同體，真正達到醫院與員工的“雙贏”，并確保醫院總體目標的實現。

總之，實施醫院績效管理是一項新工作，面對醫療改革的不斷深化，公立醫院應及時調整管理模式，適應時代需求，引入現代醫院績效管理機制，提高醫院職工的積極性、主動性、創造性，不斷提高醫院的核心競爭力，并針對醫院績效管理實施中的一些問題，采取針對性措施，將有利于發揮醫院績效管理作用，保證醫院的可持續發展。

參考文獻:

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[2]趙麗霞:關于醫院績效管理的思考[J].山西經濟管理干部學院學報,2010,18.