導語：如何才能寫好一篇項目變更管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：設計變更；項目管理；

中圖分類號：TV文獻標識碼：A文章編號：

引言：

近年，國家把加強水利等基礎設施建設作為擴大國內需求、保持經濟平穩較快發展的重要舉措。水利建設投入不斷加大，水利工程勘測設計、建設和管理任務也明顯加重。針對水利建設使用中央投資多的特點，國家加強了對水利工程建設的檢查監督，通過一系列的稽察和檢查，發現水利工程建設領域管理仍然存在一些薄弱環節和問題，其中水利工程設計變更較多、管理不嚴格、程序不規范問題比較突出。水利工程設計變更涉及工程安全、建設質量和投資控制，因此，做好設計變更類型分類，明確設計變更程序和要求，完善相關制度，加強和規范設計變更管理非常重要和緊迫。

一、水利建設項目設計變更管理現狀

1.設計變更的概念

設計變更是指工程初步設計經批準后，在工程招標階段、施工圖設計和施工階段對批準的初步設計進行的改變。這種改變包括工程任務和規模、工程等級及建筑物級別、工程布置方案、工程結構型式和結構尺寸、工程設備型號和數量、工程施工方案等內容的變化，工程子項目增加或減少等。引起這些改變的原因有很多，可能是工程所在地的水文、地質等自然基礎資料的變化，也可能是工程所在地經濟社會發展或環境要求的變化等，或是多種因素并存。

2.水利工程設計變更的特點

水利建設工程類別多、規模差別大、公益性強、涉及面廣等特點，決定了水利工程設計變更具有種類繁多、情況復雜、影響因素多等特點。水利工程涉及水庫工程、引調水工程、堤防工程、灌溉工程、城市供水工程、河道治理工程、水土保持工程等，不同工程建設內容差別大，涉及設計變更的主要因子不同，對質量、投資的影響程度也不同。水利工程劃分為大、中、小型，施工方式和管理模式不同，對設計變更的控制手段也不同。大中型水利工程具有規模大、投資高、周期長、技術復雜等特點，工程建設的不確定性因素較多，在建設過程中常常由于樞紐布置及主要建筑物類型、工程地質條件以及施工方法等變化影響，較易發生設計變更。水利工程關系到公共安全和公共利益，涉及移民、占地、生態環境等廣大群眾的切身利益，政府部門的干預、經濟社會發展政策和環境要求的變化也往往導致工程設計變更。

3.水利工程設計變更管理現狀

各級水行政主管部門和項目法人對工程建設過程中的設計變更管理非常重視，積極加強設計質量管理，嚴格設計變更的各個控制環節，規范設計變更管理程序，保證工程質量、安全和進度要求。但是由于缺乏水利工程重大設計變更的明確界定標準和相應管理辦法，設計變更的約束機制不夠，目前設計變更管理上還存在著一些漏洞。有的建設項目利用設計變更改變工程規模或增加建設項目，違背規劃設計原則；有的建設項目利用優化設計改變或減少建設內容，“報大建小”，縮減地方配套資金，并作為一般設計變更處理，躲避原審批單位對設計變更合理性和經濟性的審查，給工程安全帶來了隱患；有些建設項目以施工工期要求和度汛為由，不及時履行工程的設計變更報批手續，造成既成事實。《建設工程勘察設計管理條例》只規定了建設工程勘察、設計文件內容需要作重大修改的，建設單位應當報經原審批機關批準，而對重大修改的界定沒有明確規定，也沒有相關的實施細則。因此迫切需要研究和明確水利工程重大設計變更的界定標準。

二、設計變更的劃分研究

根據水利工程特點和工程建設實踐，水利工程建設客觀上存在著各種設計變更，可能涉及工程開發任務和規模、設計標準、工程布置、主要建筑物結構型式等各個方面，會對工程的安全、質量、工期、投資和效益產生不同程度的影響。為加強水利工程設計變更的管理，保證工程安全和質量，同時盡量減少對工程施工和進度的影響，簡化審查、審批程序，應對設計變更審查、審批采取分級管理模式。實行分級管理，首先要根據水利工程特點，對設計變更類型進行劃分，針對不同類型設計變更采用不同的審批程序。

1.水利工程設計變更類型劃分應遵循的主要原則

①設計變更類型劃分要與工程建設管理體制相匹配，充分發揮不同管理層次的作用，體現不同管理層次的責任和權力，盡可能地降低設計變更的管理成本，有利于促進工程建設進度。

②設計變更類型劃分應主要考慮設計變更對工程功能和效益、工程投資和工期、工程運行安全和工程質量等方面的影響程度。對工程影響較大的應由原審查審批機構批復，影響很小的則可將批復權限放在項目管理機構。

③設計變更界定標準主要針對新建和改擴建的大中型水利工程特點，小型水利工程情況復雜，建設體制多樣，可參考大中型工程設計變更的分類原則專項制訂分類和管理辦法。

水利工程設計變更類型劃分

按照以上原則，為便于水利工程設計變更的分級管理，將水利工程設計變更按重大設計變更和一般設計變更兩類進行劃分。重大設計變更是指工程建設過程在工程開發任務、工程規模、設計標準、總體布局、工程布置、主要建筑物結構型式、重要機電金屬結構設備、重大技術問題的處理措施等方面，對工程的工期、安全、投資、效益產生重大影響的設計變更；其他變更為一般設計變更。

重大設計變更界定標準

通過對典型水利工程設計變更情況和對工程建設影響的調研和分析，認為以《水利水電工程初步設計報告編制規程》（DL5021—93）的專業劃分為主線進行重大設計變更界定，概念明確，結構清晰，可以適用各類水利工程。主要考慮設計標準、規模是否突破批準的初步設計，樞紐布置及主要建筑物方案是否影響到工程安全、工期和后期正常運用，投資去除政策性、物價因素是否超過一定額度。征地移民等其他非工程變化影響可單獨界定設計變更。

主要的界定指標包括：

水文當水文、泥沙等設計成果引起水庫庫容、防洪保護對象、治澇面積、灌溉面積、供水規模及對象、裝機容量等變化時，應視為重大設計變更。

（2）地質

①地震基本烈度和地震動參數發生變化應視為重大設計變更。

②如果地質條件的變化影響到工程建筑物的安全，從而改變了地基加固處理方案、防滲處理方案，或對建筑物設計方案進行調整或修改，應視為重大設計變更。

③引起主要建筑物設計方案改變或工期延長的天然建筑材料質量、儲量及主要料場場地的變化，應視為重大設計變更。當料場條件變化對工程影響較小時，應視為一般設計變更，如河道治理工程的砌石護坡改為混凝土預制塊護坡型式的變化等。

工程任務、規模、建筑物等級及設計標準

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關鍵字：信息系統；范圍管理；工具及技術；范圍管理重要性

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

[正文]項目范圍管理在項目管理中起到非常重要的作用，在管理項目的范圍之前，首先應收集客戶等干系人的需求，并根據需求來定義并記錄產品的特征與功能。范圍管理確定在項目內包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的變化也叫變更。采用科學的范圍管理方法、工具和技術為項目的范圍管理帶來了事半功倍的效果。同時也為項目的成本、時間和資源的準確估算的準確打下良好的基礎。下面我從以下幾方面來論述信息系統項目的范圍管理。

1.編制范圍管理計劃

從事項目管理者都知道，做任何事情之前都應該先做好計劃，好的計劃，是成功實施項目的基礎。在項目中，項目經理非常重視范圍計劃的制定，在正式做計劃之前，項目經理組織項目團隊，進行大量細致的工作，采取用戶訪談、調查方式收集用戶對項目性能和功能的需求，了解用戶使用的現有信息系統的優缺點，掌握實際情況，并且查找公司組織過程資產，找出制定范圍管理計劃的模板，再結合以往項目的經驗，制定出了一份初步的計劃，然后召集項目團隊成員討論，對計劃進行修改和完善，在全體成員參與下，最終完成了一份詳細的、科學的范圍管理計劃，用于指導項目如何定義、分解以及核實和控制項目范圍。

2.范圍定義

在范圍計劃基礎上，定義好項目的范圍。一個成功的項目，應該做且只做成功完成項目所需的全部工作，為了保證這一點，就需要在項目前期定義一個明確的項目范圍。在項目的早期階段，項目經理帶領團隊，到了客戶現場收集需求。在收集需求的時候，采用原型法將收集到的需求，做成模型供客戶參考確認，以此消除彼此的歧義，充分挖掘用戶的需求，并基于團隊自身的經驗以及專業水平，對客戶的需求進行引導、細化，將其模糊的概念形象化，粗糙的需求具體化。基于需求文件，項目經理召集項目的主要干系人進行開會討論，同時邀請了系統的最終用戶代表對系統功能做評價，通過用戶的角度，去發現和改進系統的功能，以此最終形成了完整的項目范圍說明書，主要包含有項目目標范圍描述、主要交付成果、產品驗收標準以及主要里程碑等內容。

3. 創建工作分解結構

基于項目范圍說明書，項目經理帶領團隊開始對項目范圍進行分解，將此項目涉及的需求調研、系統設計、開發、測試等完整模塊都一一列出，避免遺漏必要的組成部分，在各層次上保持項目的完整性；對于該項目中的數據庫設計，將其歸入系統設計單位中，在其他單元不再重復出現，避免了交叉重屬；對于項目中的每個工作包，都對其進行編號，并與組織結構圖和成本控制點深度結合，便于項目的日后管理。WBS的最低層的工作單元是工作包，對于項目中的工作單元，遵循8/80原則將其細化，并制定具體的負責人，同時制作WBS詞典，對工作包做具體描述。根據項目的特點，采用分解結構和滾動波式計劃方法，并把當前要做的工作計劃的細致些，將遠期的工作計劃的相對粗一些。

4.范圍確認

范圍確認是對已完成項目范圍正式確認的過程。范圍確認應該貫穿項目的始終。如需求確認、設計確認、布線施工確認、安裝調試確認，各階段確認匯總后，對系統總體檢驗作為最終交付的確認，即驗收。同時規定了項目各階段交付文檔。

及時規范的范圍確認可以使項目組成員提高士氣，并且管理層和客戶能夠最直觀的了解當前項目進度。在范圍管理計劃中我們明確規定，對被確認的可交付物，必須有客戶正式的簽字確認文件，即使是客戶沒有通過的，也要書面記錄該結果以及被拒絕的原因，以待分析檢查原因。

5范圍控制

范圍控制就是監督項目的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。因此，在本項目中，項目經理定期組織召開項目狀態審查會，審查項目的范圍，通過對照范圍基準，找出范圍偏差，并做分析，嚴格杜絕一切的范圍漫延。如，在一次狀態審查會上，項目經理發現項目的功能模塊中多了文件管理的功能，查了一下系統變更日志，未有找到有類似的變更記錄，于是項目經理參照責任分配矩陣，找到了這個模塊開發的負責人詢問原因，得知是客戶在一次電話中向他提過希望在功能模塊中能增加一個文件管理的功能。針對這種情況，項目經理首先向這名成員強調了范圍基準、以及變更流程的重要性；其次，針對這項多出來的功能，項目經理要求相關人員提交正式的變更申請，走正常的變更控制流程。

范圍控制的核心是管理變更，即影響發生變更的因素、保證所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并對范圍變更實際發生時進行管理。在制定范圍管理計劃時，已經介紹了主要的范圍控制的原則。為了對范圍變更進行追蹤，確保已通過的范圍變更請求的處理，引入了配置管理系統，將所有的通過的變更請求作為配置項管理，并委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項的狀態。此外，我們在定期的項目評審會議室，還要檢查當前項目中是否引入了未批準的變更。另外，針對項目績效報告，我們也要進行分析，確定是否需要采取措施引入變更。

總之，項目的范圍管理是整個項目管理過程的重要環節，它與項目的質量、成本、人力資源等管理密切相關。每管理一個項目，項目經理認識到每個項目都具有自身的特點，范圍定義、估算方法、控制技術都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經理，為了防止需求蔓延，必須保證項目在范圍定義內進行，因此，如何更好地把握項目范圍管理，靈活運用項目管理的工具、方法、技術，還有待于我們去研究、探索、實踐和總結。

參考文獻：

[1] 柳純錄.信息系統項目管理師教程(第2版)，清華大學出版社,2008

[2] project management institute.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）（第5版）電子工業出版社,2013

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什么是項目范圍管理

那么，什么是項目范圍和項目范圍管理呢？項目范圍是指產生項目產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。項目干系人必須在項目要產生什么樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。

項目范圍與項目其它約束條件的相互影響

制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——范圍、時間、成本。

在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。很多項目在開始時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目什么時候才能真正結束，要使得項目結束到底還需要投入多少人力和物力，整個項目就好象一個無底洞，對項目的最后結束誰的心里也沒有底。這種情況的出現對于公司的高層來說，他們是最不希望看到的，然而這樣的情況出現并不罕見。造成這樣的結果就是由于沒有控制和管理好項目的范圍。可見項目的三約束中最主要還是范圍的影響最主要。

范圍管理案例

失敗案例：我了解到這樣的實際案例，這是一個軟件開發的項目，整個項目已經進行了兩年多之后項目何時結實還是處于不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全喪失了信心。

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。

成功案例：同樣是一個軟件開發的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟件開發活動進行管理，有相對完善的軟件開發管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行。

因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。

造成范圍界定不清的原因

既然項目范圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的。那么，我們必須分析出現這種現象的原因。我認為造成這種現象的出現有以下三方面的原因：

首先，是企業一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那么項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；

第二，是企業及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規范的范圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規范，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；

第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。

由以上的論述，我們可以得出結論：完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那么，怎樣才能做好項目范圍管理呢？下面大量篇幅將對這一問題進行詳細的論述。

如何管理好項目范圍

既然已經認識到項目范圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。

首先，我們必須先了解項目范圍管理的一些科學過程。做好項目管理應該包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更控制。下面將詳述如何做好這些過程：

啟動過程

啟動是指組織正式開始一個項目或繼續到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。

啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規定，以致后續工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽略項目的啟動過程。

范圍計劃過程

范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。

古語云：“預則立，不預則廢！”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和好的方法是肯定不行的。

要做好一個項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。

前面講到這個過程有一個輸出是范圍說明書，那么范圍說明指的是什么呢？范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。

范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風險。

范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。

范圍定義過程

范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。

WBS的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

制定好一個WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。

范圍核實過程

范圍核實是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。

這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。

范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。

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關鍵詞：房地產開發項目 工程管理進度成本控制

引言

房地產行業在近年來得到了快速的發展。作為房地產開發企業，房地產工程開發管理對企業的經濟效益、工程質量有著重要的影響。現代房地產開發工程的成本控制及進度是房地產開發企業管理工作的重點，其關系到企業的經濟效益、關系到企業綜合市場競爭力的提高。本文筆者對如何做好房產開發項目實施階段的成本控制和進度進行了闡述。

1、進度控制

1.1事前控制

1.1.1合理制定計劃

計劃是控制的依據，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍。

目前的多數房地產企業，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。例如，某地產公司計劃制定過程為：領導層制定開發計劃確定本期開發面積、開盤及交房時間，然后由副總經理召開項目協調會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責任、扯皮的現象非常嚴重，工程進度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為：項目發展部門根據市場情況制定項目開發計劃；項目開發計劃經有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據開發計劃和銷售計劃、國家標準、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求，經確認后其他部門以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注，最后由總經理或副總經理召開項目協調會，經協調調整最終確認。

當然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應注意三方面：（1）計劃的制定應以項目為中心，各部門圍繞項目進行計劃；（2）計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關部門需要進行確認；（3）計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業績考核依據之一。

1.1.2嚴格圖紙會審

由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關不嚴格，將會導致設計問題推后到后續施工階段暴露，甚至出現一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設計變更、簽證量，延誤工期。據了解，設計變更和簽證太多是目前房地產企業工期延誤的關鍵因素之一。

建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節約了三天”的態度參與技術評審；其次，要注意充實項目部技術力量，使得項目部人員有足夠的能力發現簡單的設計問題；最后，給監理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發現技術問題，最好是恩威并舉，發現問題給以獎勵，不能發現問題給以處罰。

1.2事中控制

1.2.1節點制定

項目施工計劃應有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節點，每一個階段又可以細分為更小的節點，如傳統的37項或39項節點控制。筆者以為，37項還是39項只是提出大的進度節點，需要進一步細化為更小的節點進行控制的思想，具體分解成為多少項節點應由甲乙雙方根據施工對象的特點、甲方進度控制的薄弱環節等實際情況進行確定，而不是生搬硬套，當然，有些是國標規定還是要遵守的。這里主要采用的工具有甘特圖、計劃網絡圖、WBS（工作任務分解）等，其中WBS比較簡單，但靈活，比較適用于動態控制，建議WBS和施工計劃甘特圖結合使用。

1.2.2節點控制

節點控制包括節點完成的控制以及節點過程控制。

節點過程控制是進度控制實施的主體階段，也是進度控制成敗的關鍵階段。事實上，幾乎每一個房地產公司的每一個項目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種，一般而言，過程控制應做好以下幾個方面的工作：（1）項目關系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；（2）保持與公司職能部門的緊密聯系與溝通，加快一些審批手續的流轉效率，如簽證、設計變更等；（3）處理好項目部與監理單位和施工單位的關系。項目部對施工單位的監控主要通過監理單位來實現，而監理行業本身的素質很難對施工單位進行主動有效的監控。筆者以為，項目部可以“對監理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴格對監理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進行控制。但是應該考慮到監理單位因本身待遇不高，如果負激勵太多可能產生負面影響，建議多采用正激勵的方式進行；（4）控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有：狀態跟蹤表、不履約通知、記日工，日報、月報、現場指令、現場巡視等。

節點完成控制指應及時組織項目節點驗收，并根據完成情況予以考核評價。不能如期完成的應發出不履約通知作為警告以及后續考核處罰之用。進度發生變化還應變更后續項目施工計劃并與其他部門溝通、計劃變更信息。

1.3事后控制

1.3.1計劃變更

計劃變更的發生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進度出現大的變化需要變更進度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進度不能跟上從而影響施工或因開發計劃發生變化則施工計劃需要做相應改變。不管何種計劃變更，其處理都應是及時與相關部門取得聯系，最好是組織召開計劃變更協調會，將計劃變更的影響降到最低。相關部門應做出計劃變更的原因分析總結，為以后工作的改進提供建議。

1.3.2進度超期

進度超期發生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進度追回來，導致的結果往往是增大成本和降低質量要求，加大后續服務難度。據此，在進度超期實際發生之后，首先應知會領導及其他相關部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結，形成書面材料；最后，追究有關責任。

2、實施階段的投資控制

2.1嚴格按合同辦事，訂立嚴密的合同條款，特別是施工過程中可能產生職責不清，互相推倭，影響造價，延誤工期等的因素進行事先約定，以法律的形式確定下來，確保雙方按約履行，推行履約擔保制度，保障承發包雙方合法權益。

2.2工程洽商是編制預算增減帳的依據。為了加強工程洽商的管理，防止不正當的索賠，建立規范的工程洽商制度是必要的，制度應分工明確，規定工程、規劃、預算合同等有關部門的職責，建立起相互配合又相互制約的管理機制。預算部門應指定專人對項目工程造價實施跟蹤管理，隨時收集了解工程造價動態變化資料，并采取多種手段如合理化復制同類項目或集中采購來控制材料設備價格。

2.3嚴格控制工程變更和加強材料管理。因為在一般情況下，設計概算對設計變更考慮較少，隨著變更的增加，必然會增加工程造價，并可能導致超出原來的預計投資。因此，在施工過程中，房產建設單位應高度重視工程變更，對單項變更達到一定金額時要有相應的審批制度，同時堅決杜絕施工單位因合同標的不夠或施工過程中因管理不完善借提出工程變更來調整合同造價的情況，對一些確需變更的情況房產建設單位應嚴格控制變更單價和施工工藝，并做好現場記錄和有關數據的收集整理工作,避免浪費的發生。另外預算部門應指定專人對項目工程造價實施跟蹤管理，隨時收集了解工程造價動態變化資料，落實進場材料的報驗制度。

2.4當工程發生索賠時，投資控制人員要仔細的審核施工單位提出的索賠文件，并依據原有的合同文件、技術資料等，剔除其中不合理的索賠要求，另外建設單位要加強現場施工管理，嚴格控制來自施工方的工程變更、材料代用、現場簽證、額外用工及各種預算外費用，無特殊情況堅決不做設計變更。對必要的工程變更應先做預算后付款，由專業預算人員與施工方當時算清應增減的款項，隨時掌握工程造價的增加額度。相關人員要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄及簽證工作，減少結算時的扯皮現象。

篇5

項目范圍管理的基本內容包括：范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構，即根據項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。工作分解結構是下列工作的基礎：確認整合協調；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質量構成和制訂質量基準；制訂溝通計劃的依據；制定采購計劃的依據等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。根據WBS結構圖，制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據WBS采用類比估算、參數模型、自下而上的成本估算方法。

根據工作分解結構編制出成本估算后，還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中，并為每個工作包建立總預算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃。成本基準計劃是按照時間分段的預算，用來測量和監控成本績效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時也是進度、范圍控制的基礎。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經發生以及變更發生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內容的變更，包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。

二、項目時間管理在工程造價中的應用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現代建筑施工企業，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。

美國提出的“造價/工期控制系統規范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業和未完成的作業的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量。”由此可見已獲價值變量實際是一個表示已完成作業（項目工期進度）價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值（掙值EV）=實際完成作業量×已完成作業的預算造價根據美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值（掙值），即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前，SV

三、項目質量管理在工程造價中的應用

項目質量管理的目標以及質量成本的概念項目的質量是項目成功因素中又一個重要環節。保證質量是企業信譽的關鍵。但產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。根據PMBOK的觀點，質量管理的目標是滿足規范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量管理包括質量計劃編制、質量保證、質量控制，并在其中提到了質量成本的概念。質量成本是為了保證工程質量而發生的工程成本。質量成本分為預防成本、鑒定成本l評價，目的是確認質量和過程）、故障成本糾正錯誤引起的成本），故障成本又分為內部費用和外部費用，它們之間的關系可看出，總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使三類質量成本的綜合達到最低值.由可知，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準則。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量故障費用（內、外部故障損失）、預防費用和鑒定費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產品，這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。

項目質量與工程造價的集成管理方法項目質量與造價的集成管理控制需要借助于價值分析的方法，通過對項目產出物的價值分析，最終確定出能使企業獲得最大價值的項目質量和造價的集成計劃。項目質量與造價的價值分析方法包括下述內容。

四、結束語

總之，項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法，但是我們現有的項目管理方法存在著工期、造價和質量管理割裂的問題。如果要提高項目的績效和項目產出物的價值，有效控制工程造價，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關系，以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產品，并且自身獲得最大的利潤。

參考文獻：

[1]謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J]. 建設監理，2004 (2).

[2]胡列格、譚立兵. 從監理與項目管理的關系探討監理的定位和發展[J].工程建設，2006 (12).

篇6

關鍵詞：智能建筑；智能化；弱電；項目管理

中圖分類號：TU714文獻標識碼： A 文章編號：

引言

1984年1月，在美國康涅狄格州哈特福德市進行了城市廣場（City Place）的改造，在這次改造工程中首次使用了計算機技術進行各系統間的整合，實現了建筑內3A系統的自動化控制與管理，由此拉開了計算機技術和建筑相結合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而誕生，智能建筑項目管理也由此而生，在30年的發展和實踐中形成了一整套完整的項目管理模式和體系。

1、智能建筑項目管理內容

建筑智能系統由多個不同性質、不同功能的系統著稱，各系統之間又屬于不同的技術領域，對應的管理部門也不同。例如：安保系統屬于公安部門管理，消防系統屬于消防部門管理，有線電視系統又屬廣電部門管理，所以建筑智能系統是一個比較復雜、牽涉面較廣的綜合性技術工程，其工程的總包管理既不同于土建總總包管理，又需密切保持與土建、裝飾、機電安裝等工程的配合。

根據智能系統建設基本程序，將工程項目管理劃分為以下內容：

1.1項目工程及采用的技術定位；

1.2編寫設計需求及初步設計總體方案意見；

1.3設備選型；

1.1工程招標文件（對設備、系統供應商）編制；

1.5對設備、承包商招標及選擇；對系統供應商的資格、業績審查；

1.6系統設備技術及商務文件評審；

1.7商務談判、合同簽約；

2、智能建筑項目管理質量要點分析

質量是指一組固有特性滿足要求的程度，質量控制則是為了滿足合同及規范要求而采取的手段、措施和方法，也是生產過程中資金投入、進度控制和變更控制的基礎。

在質量控制過程中應采用TQC（Total Quality Control）質量管理理念通過PDCA循環的方法實現項目的預期質量控制目標。在項目實施過程中進行質量的事前、事中和事后控制。事前質量控制是在從事具體的施工作業前以施工組織設計為依據，針對具體專業編制明確的項目質量方案，確定該項目質量實施目標，制定關鍵質量控制點，在質量失控時能夠按照事前質量控制方案和預案進行糾偏。事中質量控制貫穿于整個項目實施周期，常采用“三檢”的方式進行事中質量控制，即進行本道作業工序后操作人員對自己的作業成果進行質量自檢，在進行工序交接或工作面移交時進行質量互檢，作業中由專業質檢人員進行專檢。事后質量控制是對生產作業的質量是否滿足合同要求和規范標準的判斷，對質量合格產品進行認定，對質量不滿足要求的按照標準規范和質量方案進行改進，保證質量要求在可控范圍內。上述三個質量控制環節是質量管理循環的具體表現形式，從而利用進質量控制循環的方式滿足固有特性要求。

智能建筑項目管理過程中的投資控制環節主要是指在建設方或造價咨詢方確認審批的預算額度下如期、保質、保量的完成建筑的智能化集成工作過程。投資控制環節包含了前期資源計劃、項目成本估算和預算、成本控制。其中資源計劃是指為了完成智能建筑項目順利實施而投入的人、材、機，項目成本估算和預算則是為了項目實施而投入的成本估算值和劃分到各系統后的分項值，而成本控制則是根據項目的估算、預算和成本允許變化范圍利用掙值分析法、ABC分析法及全壽命費用法對整個項目周期建設所涉及的成本進行分析和糾偏，以保證項目成本控制在允許或合理的范圍內。

項目投資控制的目的是為了降低資金投入風險，而在項目建設過程中常會出現實際成本與預算成本偏差過大，使項目實際的產能比達不到預期效果。造成投資失控的原因主要有客觀意識、組織架構、技術實力及溝通協調等方面。客觀意識是指前期對智能建筑的投資環境、投入資源和投資回報比沒有進行深度的了解和可行性研究，在立項前為項目的投資及收益埋下了隱患。組織架構是指在項目實施過程中項目部組織結構不健全、任命了沒有投資控制經驗的項目經理進行生產管理，使項目生產過程中由于人為因素而產生的投資失控。技術實力造成的投資失控由建設方因素和承建方因素構成，建設方技術實力是指其前期調研深度不夠，而承建方的技術實力是指項目實施過程中技術實力達不到現場要求，或工程實施過程中采用了沒有資質或相關經驗的總、分包商。溝通協調則說明了在智能建筑施工過程中智能化承包、分包商與建設方、監理方、設計方、土建、裝飾裝修、機電、消防、供應商等單位由于溝通不及時等原因而造成生產過程出現了投資失控。

智能建筑涉及的智能化系統常于土建工程基本完成、裝飾裝修工程施工前進行，具有進場晚、作業面廣泛和工期緊迫的特點，因此進度控制也是智能化承包單位的管理重點。進度控制的目標是使項目按合同計劃時間投入使用，如果進度失控，那么最直接的影響將是增加項目各參與單位的資金投入。

為了規避進度風險，在智能化項目實施前應該制定詳細的施工進度計劃，對項目中涉及的各項工程、工序的實施順序、開始時間、結束時間和項目制約關系進行計劃和約定，明確進度計劃的目的、要求、原則和內容。在進度計劃實施過程中按照計劃內容做好實施準備、過程記錄和動態控制工作，對計劃執行情況做檢查，當實際進度偏離計劃并在可控范圍內時采取措施進行糾偏，當實際進度超出可控范圍時為了實現進度目標應對原進度計劃作出適當調整繼續引導實際進度。在進度控制后期，對進度和計劃進行對比，以關鍵路線和控制點為對象，發現并總結影響進度計劃的原因，采取糾偏措施進行改正。

項目變更常發生在工程建設中，智能建筑施工管理過程中變更也常遇到。變更存在于項目的全過程中和各參建單位之間，由于變更的不確定性，導致項目總投資增加、進度推遲、質量達不到設計要求等現象也時有發生，在智能建筑施工管理過程中要對變更制定糾偏措施和保持預控能力。

在發生變更時，應按糾偏措施和預案在第一時間做出響應。響應及時、處理方案妥當對項目的質量、成本和進度都有直接影響。發生變更時，變更的執行必須得到三方書面確認，然后根據變更實際情況選擇影響小的措施或方案實施，在涉及到成本變更時采用偏差控制法、成本分析表法和進度-成本同步控制法對變更進行分析控制。

3、結語

從城市廣場的智能化實施至今智能建筑已經歷了30年時間，但建筑智能化仍然是一項新興的計算機技術控制產業，在未來智能建筑發展的漫長歲月中，對于智能建筑的項目管理者來說需要不斷學習、摸索、積累經驗，運用各種控制方法和手段更好的服務于智能建筑項目管理中去。

參考文獻：

篇7

關鍵詞:質量管理;軟件開發;應用

Application of Quality Management in Software Development

ZHU Yan, WANG Fang, YANG Yu

(Jiangsu Suzhou Power Supply Company, Suzhou 215004, China)

Abstract: With the high-speed development of software industry, overtime and over-budget of software development have become the most concern to the software industry. In order to effectively manage software development, some companies also introduced an important post, quality management, to manage and get feedback of the project information in time, thus all important trouble can be controlled in early stage, and a lot of manpower, resource and finance will be saved.

Key words: quality management; software development; application

隨著社會信息化水平的不斷提高,隨之帶來的信息市場競爭激烈。企業為了求生存,在市場競爭中處于不敗之地,滿足客戶要求則成為各行各業的首要責任。如今的IT項目,軟件工程倍受關注,而軟件的質量更是重中之重,因此,要求企業對質量管理加強認識。目前,軟件質量管理基本使用定性指標,軟件質量保證理論側重于解決組織和管理的流程問題[1]。

軟件質量模型早期由McCall 提出,在此基礎上,國際標準化組織(ISO)提出軟件質量的三層模型[2-3]。軟件項目的質量管理主要包括:質量計劃編制、質量保證和質量控制三個過程域。質量計劃是根據項目的立項文檔,對具體的計劃執行情況進行裁減,其內容全面反應用戶的要求,為質量小組成員提供了工作指南,為整個項目組成員提供了工作標準和工作依據,為確保項目質量提供了堅實的基礎。質量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統的活動,經常性地針對整個項目質量計劃的執行情況進行評估、檢查與改進等工作,向管理者或其他方提供信任,確保項目質量與計劃保持一致。質量控制必須對階段性的成果進行測試、驗證,而很多失敗的軟件開發案例正是由于在測試中發現了先天存在的、無法修復的缺陷,這更說明了質量管理在軟件開發中的重要性[4]。

1 未實施質量管理的劣勢

公司在軟件開發方面逐步向正規化發展,以前在軟件開發方面比較隨意,存在的缺點主要有:很能全面考慮技術難點,影響項目開發的整體進度;沒有規范統一格式的開發代碼,開發人員編寫的代碼風格迥異;技術文檔在項目開發過程中沒有統一管理,導致項目開發雜亂無章等問題。考慮到以上問題,公司在軟件開發方面增強管理力度,軟件開發的質量管理也逐漸提入公司的日程。

2 質量管理的優點

公司在軟件開發方面采用質量管理,帶來很多優點,提高公司的工作效率與收益。質量管理的優點具體如下:

2.1 保證項目進度

項目進度與項目計劃是否一致直接決定軟件開發是否順利。一個合理的項目計劃對項目開發尤為重要,而要制定合理的項目計劃,與項目計劃制定者從事類似工作的經驗有直接關系。經驗豐富的項目計劃者可以預見潛在的風險,在問題細節上也考慮得更周全,更能保證項目進度和計劃的一致性。圖1是某個項目的項目計劃實施情況。

項目計劃制定初期,由質量管理小組召開項目計劃評審會,討論項目計劃的可行性,對計劃中不合理的地方進行修改完善,并由質量管理人員對其結果跟蹤,以確保項目計劃完整性和可行性,完善的計劃交由配置管理人員進行管理。

計劃實施過程中,計劃并不是固定不變的。當發生變化時,質量管理小組報告項目經理,由項目經理負責對計劃進行維護。使項目按新調整后的計劃正常進行,并且盡量讓開發進度趕上原先的項目計劃。項目計劃以里程碑為界限,將整個開發周期劃分為若干階段。里程碑在項目開發過程中有著很重要的作用,每個里程碑都要有階段性的成果交付,同時可以根據里程碑將項目計劃作動態調整。

2.2 項目開發過程中監管

2.2.1 需求

需求分析是指理解用戶需求,就軟件功能與客戶達成一致,估計軟件風險和評估項目代價,最終形成開發計劃的一個復雜過程。在此過程中,用戶是處在主導地位,需求分析工程師和項目經理要負責整理用戶需求,為軟件設計打下基礎。在開發過程中,開發前期犯下的錯誤,會在開發后期被累積和放大,時間越久,糾正錯誤所花費的代價越昂貴,也越發影響系統的工期和系統的質量。解決這些錯誤的方法時通常采用邀請用戶參與進行需求評定,用戶的意見由質量管理員跟蹤。即所有需求的實現過程都得到跟蹤、監督與驗證;所有需求的變化都得到控制、理解和處理[5-6]。

雖然在需求調研期間積極地和用戶溝通,但仍然避免不了項目進行中用戶的需求,如變更請求。由質量管理小組組織討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響,無論哪種變更都需要對相應的資料實施同步變更。若變更會帶來巨大影響而導致項目進度的延期,項目組需要將變更報告提交給用戶并同用戶進行協調,討論變更的取舍問題或是項目進度變更問題。決定變更之后,質量管理成員監督變更實施過程并協助配置管理員對變更后涉及的資料進行版本控制。

2.2.2 設計

優良的體系結構應當具備可擴展性和可配置性,而良好的體系結構則需要優秀的設計方法,因此,設計選型成為了系統設計首要的工作。對于設計選型需要針對項目的結構、項目的特征和用戶的需求來分析,同時還要要考慮到參與項目開發的小組成員的整體素質。例如,項目經理選擇的設計方法具有明顯的優勢,但項目組部分成員并不是十分熟悉這種設計方法,而且在時間評估上沒有考慮到某些程序員的學習適應期。在這個項目的開發過程中,存在了嚴重的項目延期問題,由此可以看出,設計方法的選擇對項目開發的重要性,盡管有些設計方法有明顯的優勢,但是熟悉的設計方法能為項目的開發節省許多時間,正確的選擇可以減少項目承擔的技術風險。設計方法的選擇需要由質量管理小組組織討論,確定設計方法更具有可操作性,確定后項目組根據設計方法實施。

公共類開發要求項目組成員在設計階段通過對用戶需求的仔細研究,盡可能的識別、提煉出公共類,并進行定義。公共類應該具有通用性、可復用性,對公司和個人都是有利的,對項目組成員是一種學習的機會,另外可以為公司節約大量的成本和縮短工期。公共類開發后由質量管理小組把關,確認沒問題后交由配置管理員保存入庫,方便開發人員長期使用。

2.2.3 實現與測試

系統實現也就是軟件代碼的編寫過程,這里不僅包括代碼的產生,同時也包括測試用例的產生。開發人員針對項目組之前的詳細設計,程序員編寫代碼,調試代碼。每個階段質量管理小組都要對項目組進行管理,在編碼過程中檢查項目組的開發代碼,有問題直接讓開發人員修改。測試人員不僅要測試軟件的功能是否完整,還要測試軟件的性能。軟件的性能也直接影響到軟件開發的成敗,為了避免重頭再來,項目組必須要重視性能測試。

測試人員則根據系統設計編寫測試用例和測試計劃。測試用例和測試計劃都需要經過質量管理員組織的評審會評審。測試人員按照測試計劃和測試用例,對項目進行測試,并把測試出來的問題及時反饋給項目組,項目組根據測試問題的嚴重級別,修改程序代碼。只有當程序員調試完程序,測試通過并通過質量管理小組審核后,才可交給用戶測試、驗收。

2.2.4 維護

系統維護由維護人員擔任,負責保證客戶的使用質量。維護人員不僅要了解項目的技術核心內容,同時也要與客戶溝通。這樣當用戶提出維護問題時,才能根據具體情況判斷出問題的根源。篩選出是用戶的使用方法問題、環境問題等普通原因,還是確實是程序的BUG、程序的修改問題。如果沒有指定的維護人員,那么項目組的開發成員可能會一直被老項目影響,沒辦法專心投入新項目,從而形成一種人員浪費。當維護人員發現是程序缺陷,需要修改時要走變更控制流程。大的修改由開發人員對已的程序修改,并由質量管理小組對整個修改過程作變更控制,修改結束后由測試小組測試通過后新版本交付用戶。小的修改由維護人員實施,同時變更所涉及到的一切資料。

2.3 保證項目文檔

項目開發過程中的文檔對整個項目來說也是不可或缺的。一個軟件項目沒有了文檔,就好像迷路的人沒有了地圖,遇到問題時就沒依據可循。

在質量管理還沒成型,項目組人員還沒習慣寫文檔時,會覺得寫文檔是浪費時間,不寫各類文檔直接進入編碼階段可以直接切入主題,肯定比寫文檔的進度快。但隨著項目的逐漸深入,各種問題也接踵而來,需要部門間配合的工作也越來越多。一個大的項目是一個團體合作的工作,需要了解其他人員的技術方向和開發思路。當某些環節需要相互配合時,就能顯現出文檔管理的重要性。

編寫文檔并不是項目組成員隨心所欲、自由發揮的,而是經過質量管理小組、軟件組負責人及相關業務人員討論得出公共模板,每個文檔都有標準模板,這樣編寫文檔的速度也會很快。有了完整的項目文檔,就不會因為項目開發人員的辭職而耽誤開發進度,減少了整個項目組對某個重要開發人員的依賴性,也減少了軟件開發的風險成本;有了完整的項目文檔,給項目后期的維護工作帶來了便利。

文檔管理的歸檔工作是由配置管理小組負責的。重要文檔是由質量管理小組審查合格后提交給配置管理小組的。做一個大的項目,必須要有完整的項目文檔做支持。

3 結束語

從軟件開發的實際情況可以證明,優質的質量管理可以節約大量的人力、物力和財力,同時可以保證軟件的質量。實踐證明,軟件工程項目的成敗與否,一般與項目的管理直接相關,而與技術的關系。要想做一盤“完美”的軟件大餐,質量管理的作用是不言而喻的。

參考文獻:

[1] Silva R N,Murray G W.Low cost quartz rate sensors applied to tactical guidance IMUs[C].Proceeding of the IEEE Position,Location and Navigation Symposium,1994:37-42.

[2] 胡小平.自主導航理論與應用[M].長沙:國防科技大學出版社,2002:194-203.

[3] 陳哲.捷聯慣導系統原理[M].北京:宇航出版社,1986:143-147.

[4] 匡啟和.RTLinux環境下導航系統的設計與實現[J].導航,2001:37(4):58-60.

篇8

【關鍵詞】施工項目, 成本控制, 工期 ,成本

【 abstract 】 with the construction market prosperity and competition is fierce. To strengthen the construction of the project cost control, management is construction enterprise accumulation fund, enhance the competitiveness of the inevitable choice. This article through to the construction project cost all aspects of analysis, and put forward some control method, is to more effective in improving the benefit of the project, the construction of enterprise profit increase.

【 key words 】 construction project, cost control, time limit, cost

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一、影響施工項目成本的主要因素

施工項目成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程所消耗的生產資料價值和勞動者必要勞動所創造的價值。亦即工程項目在施工過程中所發生的全部生產費用總和，包括所消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金以及為組織和管理施工所發生的全部費用支出。

影響施工項目成本的因素主要有四：

1、工程施工質量對施工成本的影響

這一部分成本屬于質量保證成本，即保證和提高工程質量采取相關措施而耗費的開支，如購置監測設備，提高監測水平，保證施工質量所消耗的開支。

2、工期對施工成本的影響

工期越長越增加企業的人工費、設備折舊費和財務費用。但縮短工期，就要加大資源投入，也會相應增加成本。

3、材料、人工費價格變化對施工成本的影響

目前建筑材料市場價格和人工費變化頻繁，總的趨勢是上升，雖然在施工圖預算和合同計算時對價格作了預測，但很難準確預測。總之，應該在合同條款中有相應的約定。

4、管理水平對施工成本的影響

這里既包括施工企業的管理水平，也包括建設單位的管理水平。由于管理不善造成拖延工期，或由于施工組織混亂造成材料、人工和設備利用浪費等，都會影響施工成本。

二、施工項目成本控制的內容、依據和原則

（一）施工項目成本控制的內容

施工項目成本控制是施工項目成本管理系統中一個重要環節，就是在施工過程中，對人力資源、物質資源消耗和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差的活動。施工項目成本控制的目的，就是要把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現，并盡可能使實際成本費用降到最低。

成本控制的內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面。這幾個方面相互作用，形成了工程成本控制體系。具體內容如圖一所示：

圖一：成本控制系統示意圖

（1）成本預測。是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本計劃提供依據。成本預測的內容主要是使用科學方法，對一定時期的成本水平和成本目標進行預測。

（2）成本決策。是對企業未來成本進行計劃和控制的一個重要步驟，是施工項目成本管理水平高低的重要標志，是根據成本預測情況，由參與決策人員認真細致地分析研究，運用一定的專門方法，結合決策人員的經驗和判斷能力而做出的決策。項目施工活動錯綜復雜，所涉及的部門、單位、人員很多，為了順利完成施工項目的建設任務，實現成本目標，這就需要參與決策的人員認真研究，選擇最優的成本方案。

（3）成本計劃。成本預測后，就要根據預測結果，結合項目的實際情況，如勞動力、機械設備、自然地理條件及項目技術特征等，制訂有效的技術組織措施，并據此確定成本目標，編制成本計劃，確定工程成本降低和降低率。成本計劃是成本控制的標準和降低成本的行動綱領，一旦予以確定，就要貫徹執行。

（4）成本控制。成本控制是指項目在施工過程中，根據成本目標和成本計劃，對有關費用支出進行嚴格的監督和控制，及時發現和解決可能出現或正在發生的損失或損耗，并及時總結和推廣節約費用的新工藝、新技術和新材料，促使項目實現預期成本目標，盡可能的降低成本。

（5）成本核算。成本核算是項目成本控制的基礎，也是項目管理的基礎。它是對項目所發生施工費用支出和工程成本形成的核算。項目應當根據其工程施工的特點和施工經營管理的需要，正確組織施工費用核算和工程成本計算，要求項目會計核算人員嚴格遵守國家財經制度、稅收法規、施上企工業會計制度、會計準則，真實、準確和及時地進行成本核算，不斷提高核算質量，為成本管理各環節提供必要的資料，便于成本預測、決策、計劃、分析和檢查工作的進行。

（二）施工項目成本控制的依據和原則

1、施工項目成本控制的依據

（1）工程項目的成本費用計劃。成本控制的目的就是為了實現成本費用計劃的目標，因此成本費用計劃是成本控制的基礎。

（2）進度報告。進度報告提供了每一時刻的工程實際完成量、工程費用實際支付情況等重要信息。成本控制工作正是通過實際情況與費用計劃相比較，找出兩者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還能使管理者及時發現工程實施中存在的隱患，并在事態尚未造成重大損失前采取有效措施以避免損失。

（3）工程變更。在項目實施的過程中，由于各方面的原因，工程變更在所難免。工程變更包括設計變更、技術規范與標準變更、工程量變更、進度計劃變更、施工計劃變更和施工次序變更等。一旦出現變更，工程量、工期、工程款支付都將發生變化。項目管理人員應根據工程師變更令的內容分析、計算索賠額；而業主方的代表及工程師應判斷和評估索賠額的合理性。

（4）成本管理計劃。成本管理計劃不同于成本費用計劃，它主要是為明確如何處理工程實施過程中可能發生的偏差而編制的。不同管理者對同一項目同一問題的理解和處理方式也不盡相同。通過成本管理計劃可以明確不同問題的不同處理方法，為項目成本管理人員的決策提供參考。

（5）索賠文件。在施工過程中，現場條件、氣候環境的變化，招標文件及圖紙中的錯誤等原因經常會導致索賠的發生并造成費用超支。

此外，工程承包合同、相關法律法規及合同文本等也都是成本控制的依據。

2、施工項目成本控制的原則

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關鍵詞：建筑工程；機電安裝；控制；管理

Abstract: the development of the science and technology level enhancement, construction industry in our country for mechanical and electrical installation of construction technology of attention increasingly deepen update degree. This is not only the modern construction technology, but also the requirements of packaging engineering project quality of the important basis. The engineering construction units concerned should be regularly do update technology, strengthen the training of personnel, and constantly promote all kinds of the application of new technology and development.

Keywords: building engineering; Mechanical and electrical installation; Control; management

中圖分類號：S776.06文獻標識碼：A 文章編號：

機電安裝工程變更會影響工程進度，增加項目投資，影響工程質量。機電安裝工程是一個系統工程，前期管線預埋、設備安裝、系統調試，涉及電氣、管道、機械設備、自動化控制，電子技術等相關專業。各個部分是有機整體，內部間存在工藝關系，前期施工分項發生變更，直接影響后續的施工分項。機電安裝工程施工的工序應經自檢及報驗，驗收合格方可進行下一個工序，如不能按計劃完成，直接影響下一工序和相關專業施工。在項目實施過程中，如有局部功能或設備發生變更，需相關單位和領導的決策，決策程序較長，將導致項目工期延誤或停工。機電安裝工程變更會增加項目投資，嚴重的會產生工程項目的不確定性和風險。工程項目實施過程中，不可避免發生工程變更，變更可能導致前期施工的分項不能使用（調整機電設備的型號規格或功能，會導致前期預埋的管線不適用變更后的設備需要，也可能電氣容量增加和配電柜不配套），或新選用的材料設備要重新認價，認價一般采用詢價，協商、參考信息價，無法采用技標競價。使投標競價優勢無法發揮，變更后價格一般較高，項目變更需一定程序和時間，有相當滯后性、容易造成返工損失。變更的實施會影響施工單位的進度計劃和施工方案，讓施工方找出本應由自身承擔的影響工進度和質量的理由并引發施工索賠。承包商經常利用設計更變或施工過程中的相關專業矛盾來進行工程變更、價格簽證和施工索賠，高估多算工程成本，獲得額外利潤。機電安裝工程的變更，影響工程質量，嚴重的影響功能使用。

機電安裝工是一個系統工程，包括各種各樣的機電設備，各設備是一個相配套，自成體系緊密聯系的，要達到工程項目預計的生產目標或發揮相應的功能，并使機電安裝工程實施過程中按項目規劃實現投資效益。必須在建設項目的項目決策和設計階段，招投標階段、實施階段，竣工驗收和結算階段等工程項目的全過程，嚴格按相關程序和研究內容，做好充分詳細的工作，控制不必要的和重大的工程變更，使工程變更在預防控制范圍內。

決策和設計階段對項目投資起決定性作用，只有提高項目前期的決策工作和設計質量，才能根本減少工程變更的發生，減少機電安裝工程對投資影響。要做好項目前期的決策工程，建設單位有優秀團隊組織和嚴密的制度是根本前提。首先配備優秀管理團隊，組織精干的組織機構，先進技術力量，并加強專業知識和技能培訓，提高管理決策能力，強化管理意識，強化全過程造價管理方法和手段。制訂嚴格的管理制度與程序，加強變更審核。工程變更影響的重要原因是建設單位自身因素導致的。要求建設單位有嚴格的管理制度和程序，相應制約手段，執行分級分層把關、監督的審核機制，規定嚴格的變更審批程序和權限，防范人為因素和管理不當造成不必要的變更，給工程項目實施產生不良后果。工程項目實施過程中的變更大部分是因為前期決策和設計階段的局限性和深度不足造成的。項目決策階段影響機電工程變更的主要因素：建設規模、建設標準、建設地區地點、技術方案、設備方案。項目決策的正確性是項目投資的前提，決策的內容影響工程投資程度達70%-90%,項目決策深度影響項目實施的控制效果。技術方案包括生產方法，工藝流程，工藝技術來源、主要工藝參數，設備選擇與技術緊密關聯，相關匹配，并滿足項目生產或使用的要求，同時符合技術標準和規范要求。工程方案包括建筑物，構筑物的特征、結構、面積方案，特殊基礎工程方案。設計階段對機電安裝工程實施的控制。項目投資控制貫穿于項目建設全過程，而設計階段是整個工程投資控制的龍頭，在設計階段控制項目投資效果最顯著,據相關統計初步設計、技術設計、施工設計對對投資影響分別為20%、40%、25%，設計質量對整個工程建設的效益起決定性作用，對工程實施控制更主動。通過優化設計進行工程變更控制，從建筑、結構、設備、裝飾、特種專業工程，室外工程等不同內容，不同部分進行優化，并處理好協調配套。通過設計指標和設計方案競選優化設計方案，運用價值工程優化設計，限額設計，并運用壽命周期成本理論優化設備選型。

建設項目施工階段工程變更的控制。由于工程建設的周期長，包含多個專業工程內容，經濟關系和法律關系復雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導致工程項目的實施過程中的實際情況與項目招投標的條件產生一些改變。工程變更包括工程量、工程項目、進度計劃，施工條件的變更。施工階段是變更產生的主要階段，工程項目實施過程會出現前期準備階段無法暴露的問題和相互矛盾。應做好工程量清單和招標控制價的編制，工程量的計算應準確，清單分項與計價規范相對應不缺項，項目特征和工程內容明確、詳細。凡工程內容中未列全的其他具體工程，由投標人按招標文件或圖紙要求編制，以完成清單項目為準，綜合考慮到招價中。建筑安裝工程承包合同是工程建設質量控制、進度控制、投資控制的主要依據。重視項目的合同管理工作，制訂嚴密詳細的合同條款，減少不必要的工程變更和糾紛，維護合同方的合法權益，降低項目投資風險。

工程項目施工階段是發生變更的主要階段，要確實落實好工程的動態控制和管理工作，應在項目施工過程中，加強主動控制，將機電安裝工程變更的控制貫穿在整個建設項目的施工全過程。建設單位認真組織圖紙會審。組織專業各技術人員熟悉設計圖紙，從不同角度探討設計合理性和建設施工可行性，充分發揮各參建單位的專業知識、能力和經驗，把設計圖紙中的問題和不明確或不同理解在工程實施前解決，減少工程變更，避免施工過程中的糾紛和溝通時間。施工方針對具體工程項目編寫施工組織設計和各單項施工方案，采取具體計劃和方法來保證工程項目按計劃、保質量安全，并在可控的投資范圍內。建設單位和監理單位對施工組織設計進行審查，督促施工單位完善施工方案，運用科學的施工組織，合理的工藝流程，適宜的施工機械、先進的施工方法，有效的安全保證措施，充分的施工力量保證工程項目順利實施。抓好施工現場各項具體工作，會同監理單位按投標文件，合同要求，施工組織設計約定的各種資源、方法、條件的投入、落實。保證施工單位按既定的施工計劃保質量、保安全完成工程項目任務。出現變更的情況，應盡快變更、盡快落實。變更程序應明確統一，防止多頭指揮，造成管理漏洞。工程變更須按一定程序嚴格管理，按合同雙方的權利責任，按合同條件，實施機電安裝工程的變更管理。

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一、分包策劃

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關鍵。

一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內完成。

做分包策劃首先考慮的是主要內容及關鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內容包括分標數量、分包范圍、工作內容、質量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標時間安排、發包方式（邀請招標、邀請議標或指令性分包）、分包項目招標文件文本、分包招標評標規定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎測算整個工程預算成本的基礎上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價（包括分包標底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標；擬定與分包項目管理相對應的我方分包現場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關鍵因素有：與業主合同中約定以0#圖紙為依據重新調整工程量清單的基礎設施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據；對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎，采取限額設計、優化設計、總價包干設計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴格控制施工項目超合同、超規模的進行施工。

二、變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業合同項目二次經營的重點，應建立在與業主合同約定的基礎上，針對行業特點和規定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現效果，提高項目盈利水平。

1.成立變更索賠工作領導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。

2.策劃各階段的變更索賠工作

（1）投標階段：在合同評審的基礎上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。

（2）前期階段：根據投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結合項目施工本文轉自dylw.net條件、合同履約條件、現場物價情況、地質情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。

（3）施工階段：根據項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。

（4）項目完工階段：繼續變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結算準備好變更索賠已審批項目的立項依據、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作。

（5）變更索賠各階段工作：投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協商和索賠跟蹤→獲批結算→資料歸檔。

3.合同變更索賠的原則

（1）合同的變更內容應根據合同條款確定。

（2）合同變更的報批流程必須按合同規定的程序和時間進行。

（3）合同的變更據合同商定的定額、取費標準或按照合同有關原則提出合同變更費用。

4.變更索賠項目實施要求

在沒有立項依據、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環節、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

三、結束語

分包策劃和變更索賠策劃是后期施工階段控制的關鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標的實現的基礎，同時也將為企業在市場上的信譽、生存和發展提供有益的幫助。

參考文獻：

[1]施工企業經營管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2006.