導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效管理方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】 績效考核； 平衡計(jì)分卡； 目標(biāo)管理法； 360度績效管理； 關(guān)鍵績效指標(biāo)法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化和醫(yī)療服務(wù)市場的逐步變革，公立醫(yī)院的整體運(yùn)營環(huán)境正在發(fā)生重大變化，現(xiàn)代醫(yī)院管理逐漸從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向科學(xué)的績效管理［1］。為保證公立醫(yī)院的正常、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，越來越多的醫(yī)院管理者開始關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營績效情況，并嘗試應(yīng)用科學(xué)的績效考核方法，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化成本管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙贏。

目前，國內(nèi)外理論界提出并應(yīng)用較廣的幾種績效考核方法，分別為平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、360度績效管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），上述4種方法均成為醫(yī)院績效管理的有力工具。

1 平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，應(yīng)用相當(dāng)廣泛且影響深遠(yuǎn)，在世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，半數(shù)以上都是平衡計(jì)分卡的信徒。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度4個(gè)重要方面來衡量評(píng)價(jià)對象，注重的是績效指標(biāo)的完善和平衡［2］。

按照傳統(tǒng)的績效管理方法，公立醫(yī)院往往過多的在乎財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，而忽視了其他方面。但財(cái)務(wù)指標(biāo)只能說明過去的行動(dòng)取得的結(jié)果，不能全面、動(dòng)態(tài)的反映醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，不利于管理者及時(shí)改善醫(yī)療工作中的弊端。為解決這個(gè)問題，醫(yī)院開始嘗試應(yīng)用靈活的平衡計(jì)分原理，全面考慮財(cái)政維度、顧客維度、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長維度，合理利用有限的資源，從而為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的保證。

醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡，財(cái)務(wù)維度考慮的是醫(yī)院的收支關(guān)系，通過量化醫(yī)院的人力、財(cái)力、物力資源的使用情況，力求在不斷提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以盡可能少的成本耗費(fèi)，取得盡可能好的醫(yī)療技術(shù)效果和經(jīng)濟(jì)效益；考慮到公立醫(yī)院獨(dú)特的正外部性特點(diǎn)，顧客維度的設(shè)計(jì)應(yīng)以患者為中心為原則，重視患者滿意度、門診工作量、投訴、差錯(cuò)、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo)，力求最大限度的發(fā)揮醫(yī)院的正外部效應(yīng)。公立醫(yī)院社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，需要醫(yī)院內(nèi)部的良好運(yùn)轉(zhuǎn)來支持，因此，在內(nèi)部流程維度應(yīng)重視醫(yī)療質(zhì)量、感染控制質(zhì)量、病歷質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院患者平均住院日等指標(biāo)的考核，不斷優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，在醫(yī)療技術(shù)不斷推陳出新的背景下，惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能更好地為患者服務(wù)。因此，可將學(xué)習(xí)成長維的重點(diǎn)放在科研、教學(xué)等方面，對醫(yī)務(wù)工作者提出階段性要求，就其科研產(chǎn)出、教學(xué)能力予以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲，從而改變單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)積極性。上述4個(gè)維度考核指標(biāo)的設(shè)定，成功的將醫(yī)院的使命與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，合理的體現(xiàn)醫(yī)院工作量和工作質(zhì)量的導(dǎo)向，并促使醫(yī)務(wù)工作者更好的完成目標(biāo)，在醫(yī)院績效管理中的效果明顯。

2 360度績效考核法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［3］

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。這種績效考核過程不同于傳統(tǒng)的績效考核和評(píng)價(jià)方法，它注重員工工作能力的提高和發(fā)展?jié)撃艿陌l(fā)揮，體現(xiàn)員工參與管理的實(shí)質(zhì)性。它不是把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、下級(jí)、自己、同事，有時(shí)甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）等。

隨著各公立醫(yī)院現(xiàn)代管理理念的不斷深化，醫(yī)院行政人員的工作績效對醫(yī)院的發(fā)展有著越來越深遠(yuǎn)的影響。一方面，只有將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和行政人員個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，才能充分調(diào)動(dòng)行政管理人員的積極性；另一方面，只有行之有效的考核測評(píng)方法，才能更好地約束醫(yī)院行政管理人員的行為，使醫(yī)院的整體效益不斷提高。在對行政管理人員進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的過程中，考核方法的選擇尤為重要。在這種背景下，360度績效考核法以其人本主義的管理思想，多角度的考核維度，得到了廣泛的應(yīng)用和關(guān)注，尤其適用于對公立醫(yī)院中層行政管理人員的績效考核。

在使用360度績效考核法對中層行政管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，應(yīng)以評(píng)價(jià)行政管理人員的基本業(yè)績與促進(jìn)行政管理人員的個(gè)體發(fā)展為原則，以促進(jìn)、激勵(lì)、幫助行政管理人員提高工作能力和自身素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，盡量將考核項(xiàng)目與其工作行為相聯(lián)系，并以一定的標(biāo)準(zhǔn)來量化、細(xì)化指標(biāo)；在評(píng)價(jià)結(jié)果反饋匯總的過程中，要堅(jiān)持對事不對人的原則，客觀對待來自于上級(jí)的評(píng)價(jià)、同事的評(píng)價(jià)以及下屬的評(píng)價(jià)，盡量避免因主觀因素造成的誤差，以實(shí)現(xiàn)相對的客觀與公平。

3 目標(biāo)管理法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［4］

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果［5］。該方法是一種由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的管理方式，由此產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。鑒于目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接且易于觀測，利于組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，且強(qiáng)調(diào)員工的共同參與，很多醫(yī)院嘗試應(yīng)用該理念指導(dǎo)臨床工作，優(yōu)化臨床路徑。

公立醫(yī)院運(yùn)營的宗旨是將有限的醫(yī)療資源合理配置，為患者提供高品質(zhì)、高效率、低成本的醫(yī)療模式，其核心就是要不斷優(yōu)化臨床工作流程，持續(xù)改進(jìn)臨床路徑，提高醫(yī)療質(zhì)量。運(yùn)用目標(biāo)管理法的4個(gè)實(shí)施步驟，可以對臨床路徑管理的流程分別按以下4個(gè)階段設(shè)計(jì)和實(shí)施：一是計(jì)劃準(zhǔn)備。計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，可以使各方面的行動(dòng)集中于目標(biāo)。醫(yī)院的病種錯(cuò)綜復(fù)雜，臨床路徑的梳理更不可能一蹴而就，因此，在計(jì)劃階段應(yīng)充分調(diào)動(dòng)臨床科室人員積極性，就相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，在全面分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定工作方向。二是確定目標(biāo)，制訂臨床路徑。臨床路徑強(qiáng)調(diào)的是把傳統(tǒng)的彈性診療過程轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的診療計(jì)劃。需通過討論確定實(shí)施目標(biāo)的方針、政策以及方法，完成流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，建立較為完整的臨床路徑文件體系，確定標(biāo)準(zhǔn)診療項(xiàng)目。三是實(shí)施目標(biāo)，即臨床路徑的實(shí)施，包括資料收集，變異統(tǒng)計(jì)。這一過程要循序漸進(jìn)，并實(shí)時(shí)檢查，根據(jù)階段性成果進(jìn)行變異分析，調(diào)整路徑，優(yōu)化流程。四是檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。在信息反饋處理處理的基礎(chǔ)上，糾正偏差，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以確保臨床路徑的不斷優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)。

4 關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用［6］

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI），是將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)估方法，它把對績效的評(píng)估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：即具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。作為科學(xué)的量化考核指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)法（KPI）得到了很多醫(yī)院管理者的關(guān)注，筆者所在醫(yī)院亦在此方面進(jìn)行了積極的探索和大膽的實(shí)踐。

2009年以來，筆者所在醫(yī)院以關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)法（KPI）為基礎(chǔ)，根據(jù)SMART原則，不斷提煉和歸納科室運(yùn)營過程中的關(guān)鍵成功要素，根據(jù)各學(xué)科特點(diǎn)，制訂了個(gè)性化的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案。該方案跳出了傳統(tǒng)考核項(xiàng)目的禁錮，創(chuàng)新性的確定了內(nèi)科、外科、醫(yī)技科室不同的考核指標(biāo)，其中，外科科室以主要手術(shù)量和手術(shù)總量等為考核標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)科科室以主要病種出院患者數(shù)和門診量等為考核指標(biāo)，醫(yī)技科室采用檢查完成率為考核指標(biāo)。同時(shí)，醫(yī)院通過歷史數(shù)據(jù)分析，結(jié)合不同學(xué)科特點(diǎn)確定了具有激勵(lì)作用的人均獎(jiǎng)金基數(shù)，并建立與其工作量掛鉤的分級(jí)別獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激發(fā)各學(xué)科帶頭人和科室工作人員的工作熱情，這種因地制宜的考核方式不但有利于提高員工的積極性，更增加了學(xué)科帶頭人的主動(dòng)性。醫(yī)院管理層在考核指標(biāo)制定過程的適當(dāng)引導(dǎo)可保證科室發(fā)展方向與醫(yī)院整體發(fā)展方向一致，不同學(xué)科的發(fā)展壯大更能助力醫(yī)院整體醫(yī)療水平的提高。實(shí)踐證明，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院綜合效益的有效方法。

伴隨我國醫(yī)療技術(shù)水平的整體提高，醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的競爭也愈加激烈，為保證醫(yī)院在愈演愈烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須持續(xù)探索、研究和嘗試新的績效考核方法。文中介紹的4種績效考核方法均可為醫(yī)院管理所用，但適用范圍各有側(cè)重，在醫(yī)院管理實(shí)踐中，應(yīng)堅(jiān)持因地制宜的原則，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況靈活選擇績效考核方法，在科學(xué)的績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，做出正確決策，保證醫(yī)院穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

［1］ 張霞,李彤娟.新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計(jì)及運(yùn)行實(shí)證研究［J］.中華醫(yī)院管理雜志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黃小梅.運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)醫(yī)院績效考核［J］.現(xiàn)代醫(yī)院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陸昌勤,方俐洛,凌文輇,等.360度反饋及其在人力資源管理中的效用［J］.中國管理科學(xué),2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.運(yùn)用目標(biāo)管理法優(yōu)化臨床路徑［J］.現(xiàn)代醫(yī)院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤衛(wèi)紅，劉璇，劉厚明，等. 量化管理在護(hù)理人員績效考核中的應(yīng)用［J］.中華現(xiàn)代護(hù)理，2010,16（35）：4236-4238.

篇2

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理績效管理成本核算方法

隨著新醫(yī)改的實(shí)施，我國的醫(yī)療水平在不斷的進(jìn)步，國家對醫(yī)院的管理水平也給予了高度的關(guān)注。在醫(yī)院的內(nèi)部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何選擇合適的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益都占有十分重要的地位，傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算方法已經(jīng)不適用于如今的醫(yī)療體系，基于績效管理的成本核算方法是提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平和醫(yī)院服務(wù)水平的重要手段，對基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法進(jìn)行研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、醫(yī)院成本核算和績效管理的基本內(nèi)容

（一）醫(yī)院成本核算的基本內(nèi)容

醫(yī)院的成本核算需要對醫(yī)院近期內(nèi)所產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)相應(yīng)的開支進(jìn)行總結(jié)和整理，并將整理后的成本信息上報(bào)給上級(jí)，這是醫(yī)院中一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。成本核算的基本內(nèi)容主要要對醫(yī)院藥品、醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行核算，這是一種對醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況和服務(wù)水平的重要體現(xiàn)，也是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重要核心內(nèi)容[1]。

（二）績效管理的基本內(nèi)容

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在原有的管理模式中出現(xiàn)了績效管理的概念，績效管理是一種對原有管理模式的改進(jìn)，能夠有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，從而提升個(gè)人和部門的績效，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)單位經(jīng)濟(jì)效益的提升。績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)兩個(gè)方面的作用，一方面能夠提高員工工作的熱情和效率，另一方面能夠規(guī)范員工的行為，總而言之，能夠提高單位的整體管理水平。

二、基于績效管理醫(yī)院成本核算的意義

（一）能夠降低醫(yī)院的成本

在醫(yī)院的成本管理中，有很大一部分是要對庫存的物資進(jìn)行管理，庫存物資是醫(yī)院是否能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，對于維持醫(yī)院的正常秩序有重要的作用，但是如果出現(xiàn)庫存過度積壓的情況，不但占用大量的資金，還提高了醫(yī)院的運(yùn)營成本，造成了極大的資金浪費(fèi)。因此醫(yī)院做好物資管理和庫存管理，確保在物資充足的前提下，不會(huì)出現(xiàn)過度積壓的情況，就能夠降低成本積壓的風(fēng)險(xiǎn)[2]。通過合理的預(yù)算，判斷需要庫存產(chǎn)品的量，有助于幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低消耗的高質(zhì)量運(yùn)營。

（二）能夠減少資源的浪費(fèi)

將績效管理應(yīng)用到醫(yī)院的成本核算當(dāng)中，能夠有效提高醫(yī)院全體工作人員的成本意識(shí)，減少人為浪費(fèi)的現(xiàn)象。不但能夠提高員工的工作效率，還能夠促進(jìn)對醫(yī)療資源的有效合理運(yùn)用，優(yōu)化衛(wèi)生資源的合理配置。醫(yī)院要對每個(gè)科室所需要的技術(shù)人員和醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行合理的分配，降低以往科室之間的競爭壓力，也避免出現(xiàn)設(shè)備閑置的狀態(tài)，從而提高設(shè)備的利用率。除此之外，應(yīng)用績效管理進(jìn)行成本核算，能夠?qū)崿F(xiàn)對人力資源的合理分配，有助于降低人員經(jīng)費(fèi)的不必要支出。

（三）能夠提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平

由于近年來醫(yī)療市場的競爭越來越激烈，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量和水平是提升醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵。首先醫(yī)院要能夠提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，具有先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)，其次就是要能夠降低成本，從而得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，將績效管理應(yīng)用到醫(yī)院成本核算中，根據(jù)醫(yī)院的成本進(jìn)行有針對性的改進(jìn)，從而提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平，節(jié)約管理成本和運(yùn)營成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中有較強(qiáng)的競爭能力[3]。

三、基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法

（一）建立健全績效管理機(jī)制

將績效管理運(yùn)用到成本核算中，需要建立健全績效管理機(jī)制，從而對醫(yī)院的成本消耗進(jìn)行合理的控制，首先需要建立成本核算績效管理模塊，將不同的科室分為不同的可算單元，實(shí)行分塊管理；其次要建立成本總結(jié)績效管理模塊，以各個(gè)科室的成本消耗為基礎(chǔ)，分析成本產(chǎn)生的原因，并對不同的成本類型進(jìn)行對比和管理，對出現(xiàn)的問題及時(shí)加以糾正；最后要建立成本控制績效管理模塊，對醫(yī)院的成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，從而有效避免在成本核算過程中發(fā)生不必要的失誤。

（二）引入全成本核算思想

在基于績效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是將一切影響成本的因素都考慮進(jìn)去，無論是在經(jīng)濟(jì)上還是在技術(shù)上，在核算時(shí)都要列在成本核算范圍內(nèi)，也就是說全成本核算思想涵蓋了醫(yī)院成本產(chǎn)生的所有方面，從物資設(shè)備、材料消耗、人員費(fèi)用等直接成本到運(yùn)營管理、醫(yī)療輔助等間接成本，是對醫(yī)院成本最真實(shí)、最全面的反映[4]。只有將全成本的核算思想應(yīng)用到成本核算中，才能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、有效的成本管理。

（三）構(gòu)建三層次成本核算

除了引入全成本核算的思想，還需要構(gòu)建三層次的成本核算，第一層次是醫(yī)院級(jí)的總成本核算，也就是以醫(yī)院為單位進(jìn)行成本核算，并以此為基礎(chǔ)，而后再分配到各個(gè)科室以及醫(yī)療項(xiàng)目中，也就是所謂的一級(jí)成本；第二層次是科室級(jí)的成本核算，科室級(jí)的成本核算是醫(yī)院成本核算的重要基礎(chǔ)，影響了其他成本核算的質(zhì)量；第三層次是醫(yī)療項(xiàng)目成本核算，該層次的成本核算是最基礎(chǔ)的成本核算單元，對醫(yī)院整體的成本核算數(shù)據(jù)質(zhì)量以及核算效率都有著重要影響[5]。

（四）采取作業(yè)成本法

在醫(yī)院成本核算過程中，有時(shí)會(huì)遇到成本分?jǐn)偟膯栴}，應(yīng)用作業(yè)成本法，保證成本數(shù)據(jù)更加豐富和客觀，根據(jù)成本的動(dòng)因分析成本消耗的過程，利用作業(yè)成本法對臨床科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室和管理科室分?jǐn)偅瑥亩?xì)化成本核算，對能夠直接計(jì)入的成本和不能直接計(jì)入的成本，全部按照動(dòng)因的消耗分?jǐn)傆?jì)入，進(jìn)而核算出醫(yī)療項(xiàng)目的總成本。

（五）采取財(cái)務(wù)成本和管理成本單軌制

醫(yī)院的成本核算管理直接影響了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，雙軌制的成本核算模式不符合我國的基本國情，在使用過程中也相對麻煩，雖然單軌制的核算制度還不十分完善，但是非常實(shí)用[6]。采取財(cái)務(wù)成本和管理成本單軌制的核算制度能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)階段我國醫(yī)院成本管理的目標(biāo)需求，完成收益和結(jié)余的成本核算，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)成本核算和責(zé)任成本核算。但是采取單軌制核算制度的前提是要完成醫(yī)院成本核算和會(huì)計(jì)核算的一體化，實(shí)現(xiàn)績效管理和成本核算之間的無縫對接。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，要想保持核心的競爭力，就要從醫(yī)院管理方面著手，在醫(yī)院管理中將績效管理應(yīng)用與醫(yī)院成本核算中，對醫(yī)院的資源進(jìn)行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不斷優(yōu)化醫(yī)院的服務(wù)員質(zhì)量，才能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。因此，研究基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法，是醫(yī)院管理者工作的重點(diǎn)內(nèi)容，有助于提升醫(yī)院的綜合競爭力。

作者：沈艷

    參考文獻(xiàn) 

[1]唐亞明.績效管理的醫(yī)院成本核算方法探究[J].財(cái)經(jīng)界，2016，（9）：65-65. 

[2]汪丹梅，劉立善，奚曉鳴等.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[J].南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2015，（2）：126-129. 

[3]汪萍萍.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2016，（9）：221. 

[4]秦利斌.醫(yī)院全成本核算與績效管理結(jié)合應(yīng)用研究[J].河北中醫(yī)，2014，35（8）：1279-1280. 

篇3

【關(guān)鍵詞】物聯(lián)網(wǎng)，校園智能管理、相關(guān)分析。

引言

物聯(lián)網(wǎng)（Internet Of Things）指的是將各種信息傳感設(shè)備如射頻識(shí)別裝置（RFID）、紅外感應(yīng)器、GPS、氣體感應(yīng)器等各種裝置與互聯(lián)網(wǎng)連結(jié)起來的一個(gè)巨大網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生萬物互聯(lián)的效果，從而極大地方便人們的生活。

隨著時(shí)代的發(fā)展，高校也正日益完善各自的信息化平臺(tái)，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)初步融入到校園的日常管理事務(wù)中。物聯(lián)網(wǎng)校園管理平臺(tái)在高校中的運(yùn)用，既可以優(yōu)化整合校園資源，又可以提高教學(xué)效率，還能為高校節(jié)能減排做出貢獻(xiàn)，并且可以提高學(xué)生的生活和學(xué)習(xí)質(zhì)量。因此，筆者著力調(diào)查江蘇大學(xué)在物聯(lián)網(wǎng)智能管理方面的成果及現(xiàn)狀，擬定其發(fā)展方案。

研究江蘇大學(xué)的信息化智能管理系統(tǒng)，首先要對我校的許多功能區(qū)域分類，分別是教學(xué)活動(dòng)區(qū)域（包括圖書館）、學(xué)生宿舍、生活功能區(qū)域（食堂浴室等必要的校內(nèi)功能設(shè)施）三類。

先來看教室資源的使用問題，除了在每周固定的課程有安排教室以外，學(xué)生也可以去教務(wù)處申請借用教室，并舉辦一系列的活動(dòng)，學(xué)校的管理系統(tǒng)對教室資源有一個(gè)全局性的把控，通過統(tǒng)一調(diào)度才使每天的課程、活動(dòng)都井然有序的進(jìn)行。

再來看整個(gè)教學(xué)樓的供水供電問題，首先，所有教室都沒有安裝熱敏、光敏傳感器開關(guān)，仍然使用傳統(tǒng)的開關(guān)。這就導(dǎo)致在晚間許多空教室亮著燈。從物聯(lián)網(wǎng)智能管理層面來看，我校教學(xué)區(qū)域的能耗管理就存在盲點(diǎn)，浪費(fèi)的電能不在少數(shù)。下面我們援引一個(gè)來自江南大學(xué)的例子，江南大學(xué)在2008年開始建設(shè)數(shù)字化低碳校園，之前具體到一棟教學(xué)樓一個(gè)月的電能消耗是73000度，在整個(gè)系統(tǒng)成型且正常運(yùn)轉(zhuǎn)之后，每月的電能消耗僅僅為41000度，僅僅一個(gè)月，一棟教學(xué)樓就省下了30000余度電，醒目的數(shù)字也正說明江蘇大學(xué)在能源節(jié)約方面確實(shí)還有很大的進(jìn)步空間。

與電能問題一樣，用水問題也是類似，我們的教學(xué)樓用水，主要是廁所用水和飲用水供給，平常一直在教學(xué)樓學(xué)習(xí)，我們偶爾就能發(fā)現(xiàn)一些諸如水龍頭漏水，廁所異常沖水的情況，這些情況肯定不在少數(shù)，甚至還有更嚴(yán)重的水管漏水事故。可是學(xué)校也并沒有對于日常用水的一個(gè)數(shù)字化流量監(jiān)督、報(bào)修機(jī)制。一旦發(fā)生漏水事故，最快也得到下月抄水表時(shí)才能發(fā)現(xiàn)問題，那時(shí)巨量的浪費(fèi)已經(jīng)造成了，與其投入大量的人力去檢修，我認(rèn)為引入信息化管理方式才是解決根本問題的必由之路。

另外，在教學(xué)區(qū)域還存在一些細(xì)節(jié)問題。比如，傳統(tǒng)的失物招領(lǐng)方式找回效率低，許多東西都堆積在了一個(gè)小小的房間里無人認(rèn)領(lǐng)；比如，有些教室里存在許多嚴(yán)重?fù)p壞的椅子，壞了一個(gè)學(xué)期也沒有修理，有時(shí)甚至影響到學(xué)生上課；再比如，投影儀，教室電腦的日常維護(hù)，以及學(xué)生熱水灌水機(jī)擺放的位置等等，這些都是可以通過物聯(lián)網(wǎng)智能管理系統(tǒng)來統(tǒng)一管理的。

除此以外，學(xué)生宿舍與教學(xué)樓一樣，同樣缺乏一套有效的物聯(lián)網(wǎng)能耗監(jiān)控管理系統(tǒng)，在此也不再贅述。不過宿舍作為學(xué)生們大學(xué)生涯的家，也有一些特殊的問題。宿舍電費(fèi)的查詢和充值就是其中之一，目前，江蘇大學(xué)已經(jīng)開通了一個(gè)微信企業(yè)號(hào)，它可以用于一卡通充值，電費(fèi)查詢等功能，已經(jīng)初步形成了信息化管理的雛形，然而具體分析這個(gè)企業(yè)號(hào)的功能，還僅僅只可以查詢剩余的電量。充值電費(fèi)，繳納宿舍開水費(fèi)等等一系列日常的宿舍生活基本功能仍未實(shí)現(xiàn)，只能在學(xué)校中散落的幾臺(tái)圈存機(jī)終端上才能完成這些業(yè)務(wù)，這些細(xì)節(jié)雖小卻也實(shí)實(shí)在在地影響到了學(xué)生的日常生活。

最后，學(xué)校的食堂浴室體育館等功能設(shè)施的信息化管理現(xiàn)狀也是一個(gè)盲區(qū)，與教學(xué)區(qū)域、宿舍區(qū)域相比，這些區(qū)域主要提供大學(xué)生的日常生活服務(wù)，而且多是外包給一些企業(yè)，所以一些管理上的問題會(huì)比較復(fù)雜，不可能完全受學(xué)校統(tǒng)一調(diào)度。但是，如果學(xué)校可以能整合這些區(qū)域的服務(wù)信息，實(shí)時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)上，對提高這些校園服務(wù)的質(zhì)量也是有所脾益的。另外，這些設(shè)施比較容易出現(xiàn)擁堵狀況，學(xué)校采取的分時(shí)上課分時(shí)就餐等方法，有一定效過但未能解決根本問題。

總結(jié)而論，江蘇大學(xué)的物聯(lián)網(wǎng)信息化管理仍然處在起步嘗試的階段，引進(jìn)了許多時(shí)下普適的信息管理方式，但缺乏特色，缺乏自主創(chuàng)新的精神，在物聯(lián)網(wǎng)智能校園管理上還有很大的上升空間。

3、建議和發(fā)展方案：本方案集思廣益，既借鑒了其他學(xué)校先進(jìn)的信息管理模式，也利用問卷調(diào)查的方式采納了江蘇大學(xué)各級(jí)本科生、研究生、教師的寶貴意見和建議。

1、完善整個(gè)校園水電能耗的物聯(lián)網(wǎng)智能管理調(diào)度系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)需要軟硬件雙方面的支持。首先，要完成所有硬件設(shè)施安裝，即給每個(gè)可能發(fā)生浪費(fèi)的環(huán)節(jié)都裝上傳感器，監(jiān)督每一分水每一分電的流向，給所有給水管網(wǎng)、變電所裝上傳感器，實(shí)時(shí)監(jiān)控這些關(guān)鍵位置的水電流量，一旦發(fā)現(xiàn)異常，可以立即派人修理，以防止出現(xiàn)更大的損失。再之，為建設(shè)綠色校園、貫徹低碳理念，我們可以在教室、走廊安裝上高靈敏度紅外加光敏的節(jié)能開關(guān)，實(shí)現(xiàn)“人來燈開，人走燈滅”。在這樣一個(gè)由數(shù)不甚數(shù)的傳感器所聯(lián)系的萬物互聯(lián)的狀態(tài)下，整個(gè)校園的能源消耗細(xì)節(jié)盡收眼底。這樣的管理系統(tǒng)在建立初期的投資會(huì)比較大，但從長遠(yuǎn)來看，既節(jié)約了資源，又可以防患于未然，使一些潛在的威脅無所遁形，有百利而無一害。

2、完善網(wǎng)上報(bào)修機(jī)制，讓在校大學(xué)生更多地承擔(dān)起公共責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題后很方便的就可以通過網(wǎng)絡(luò)報(bào)修，不管是教室的椅子、燈、投影儀，還是水管漏水、熱水灌水機(jī)故障等等都可以。學(xué)校后勤部門實(shí)時(shí)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)報(bào)修平臺(tái)，對報(bào)修信息進(jìn)行及時(shí)的處理并反饋。

3、食堂、澡堂進(jìn)行流量監(jiān)測，讓所有大學(xué)師生通過網(wǎng)絡(luò)就可以實(shí)時(shí)了解各個(gè)食堂各個(gè)浴室在每時(shí)每刻的擁擠，避免了這些公共服務(wù)設(shè)施的擁堵現(xiàn)象，提高這些設(shè)施的運(yùn)行效率。

4、校園生活必要繳費(fèi)充值查詢等功能通過網(wǎng)絡(luò)管理進(jìn)一步簡化，讓師生們足不出戶就可以搞定這些生活中的瑣碎。

5、借鑒優(yōu)步、滴滴打車的資源整合經(jīng)驗(yàn)，給所有的校園公交安裝GPS定位系統(tǒng)，并且實(shí)時(shí)監(jiān)控車載人數(shù)。目前，許多校園公交司機(jī)為了多載些學(xué)生，往往會(huì)在始發(fā)站等上很久，運(yùn)行效率很低，但是有了這個(gè)軟件就不同了，假設(shè)A行走在路上，離始發(fā)站都很遠(yuǎn)，卻想搭乘校園公交，這時(shí)A只需要在公交線路附近打開手機(jī)上的校園公交APP，自己的位置和搭車需求，就可以收到校園公交的實(shí)時(shí)回應(yīng)，這時(shí)A就可以以逸待勞地在路邊等車了。

篇4

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效管理 問題與對策

一、我國醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

新形勢下，我國醫(yī)院的績效管理面臨著深化改革和內(nèi)部管理的巨大挑戰(zhàn)，控制好醫(yī)院績效管理是當(dāng)下醫(yī)院管理中重要的研究課題。醫(yī)院的績效管理就是針對醫(yī)院的各種資源進(jìn)行有效的管理和支配，在醫(yī)院正常的活動(dòng)中起到承上啟下、決策理解執(zhí)行、業(yè)績考核衡量的重要作用。同時(shí)落后的管理概念不能適應(yīng)醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展。醫(yī)院對于績效管理意識(shí)的忽視，從而沒有指定科學(xué)合理的人才管理方案，導(dǎo)致人力資源分配不均，甚至是人才的流失。醫(yī)院績效管理的最終目的就是要合理利用醫(yī)院的各種資源，充分激發(fā)出醫(yī)院各級(jí)工作人員的工作熱情，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績的同時(shí)，完成醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展任務(wù)。我國醫(yī)院的傳統(tǒng)績效管理方法中，都是依據(jù)一些醫(yī)院看重的經(jīng)營性指標(biāo)來進(jìn)行業(yè)績的考核，比如常見的掛號(hào)人數(shù)、住院床日等，這些考核的指標(biāo)隨著醫(yī)院注重的指標(biāo)而異，沒有達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)和分類，在不同的醫(yī)院考核依據(jù)差別比較大。對于醫(yī)院工作人員的業(yè)績考核而言，差異性無法體現(xiàn)，沒有辦法拉開差距，確定資源的分配情況，不利于醫(yī)院工作人員的發(fā)展和成長，同時(shí)也不能夠帶動(dòng)整個(gè)醫(yī)院的工作水平快速提高。醫(yī)院對于績效考核的方法的改革也無法推動(dòng)，一方面，傳統(tǒng)的績效考核辦法已經(jīng)深入人心，雖然沒有體現(xiàn)出分配要素的合理科學(xué)安排，但是也能夠被大多數(shù)工作人員所接受，因此不愿做出改變，人云亦云的接受傳統(tǒng)的考核方法。另一方面，由于醫(yī)院工作形式和性質(zhì)的特殊性，關(guān)于可以選擇作為考核依據(jù)的指標(biāo)少之又少，很多方面無法用數(shù)量和大小來衡量，例如醫(yī)護(hù)工作人員的責(zé)任心、醫(yī)術(shù)能力。一些可以量化的指標(biāo)，例如治愈率、解剖率等指標(biāo)又無法徹底反映出個(gè)人和機(jī)構(gòu)的工作能力和品質(zhì)。因此，當(dāng)下我國醫(yī)院的績效管理模式和方法少之又少，且考核依據(jù)和指標(biāo)匱乏，且缺少可以量化的步驟和方法。

二、我國醫(yī)院績效管理模式存在的問題

（一）崗位工資獎(jiǎng)金的問題

在我國大多數(shù)公立的醫(yī)院中，醫(yī)院核發(fā)工資的方法和步驟是嚴(yán)格按照我國事業(yè)單位的崗位工資發(fā)放方法進(jìn)行下發(fā)的，這是由我國的國情和體系決定的。一般來講，我國的事業(yè)單位中，薪級(jí)工資、崗位工資、績效工資這三個(gè)部分組成了廣大職工的工資收入來源。這三個(gè)部分相互不影響，但是又緊密相連，在公立醫(yī)院中，職稱的高低決定崗位的工資，參與工作年長影響著薪級(jí)工資的高低，績效工資才跟個(gè)人工作狀況和工作能力相掛鉤，正是由于我國公立醫(yī)院工作性質(zhì)的特殊性，決定了我國公立醫(yī)院工作模式中，工齡和工作職位的重要性和決定性，這很大程度上影響了醫(yī)院績效工資的激勵(lì)作用，無法起到醫(yī)院績效管理工作的重要作用，對于工作薪酬的公平性也有一定程度的干擾。

（二）要素工資式的問題

當(dāng)下，有部分醫(yī)院在工作績效工資管理辦法上，采取了要素工資式的發(fā)放辦法，這種模式是基于工作獎(jiǎng)金式演變而來的，對于醫(yī)院的績效管理有一定的促進(jìn)作用，對于合理分配制度，完善工資發(fā)放辦法，都有一定的輔助作用。具體的實(shí)施步驟是首先在原有的事業(yè)單位工資發(fā)放制度上，參照各個(gè)醫(yī)院部門和科室的工作指標(biāo)，例如為醫(yī)院增加的收入、工作內(nèi)容的多少等進(jìn)行科學(xué)的分類和等級(jí)劃分，然后再在獎(jiǎng)金分配的加權(quán)系數(shù)上給予一定比例的增加，這樣形成績效管理的激勵(lì)作用。這種績效管理的辦法執(zhí)行起來，效果不是很理想，盡管進(jìn)行分配要素的分散化和獎(jiǎng)金分配的加權(quán)化，但是在實(shí)際操作中，仍然存在內(nèi)部考核的不公平性，私接工作、濫用儀器等，都給醫(yī)院績效管理方法的落實(shí)帶來了阻礙，醫(yī)院工作的積極性和創(chuàng)造性仍然得不到體現(xiàn)。

三、我國醫(yī)院績效管理模式

（一）構(gòu)建完善的法人治理體系

在西方紅十字會(huì)組織中，由于組織龐大，管理復(fù)雜化，在內(nèi)部管理中仍然采取董事會(huì)的管理方法。在我國的一些私立醫(yī)院中，可以看到類似的董事會(huì)管理模式。董事會(huì)的管理模式首先要明確醫(yī)院這個(gè)機(jī)構(gòu)的法人代表，樹立法人代表的地位，把具體的責(zé)任和發(fā)展落實(shí)到法人代表的身上去。在董事會(huì)組織下，嚴(yán)格實(shí)行院長負(fù)責(zé)制。建立一個(gè)以董事會(huì)為主導(dǎo)地位的法人治理體系，把醫(yī)院內(nèi)部的策略決策、目標(biāo)落實(shí)、相互監(jiān)督合理的分散開來，形成三角或多角制約的管理模式，有效的促進(jìn)中小型醫(yī)院和公立醫(yī)院的發(fā)展?jié)撃埽龠M(jìn)醫(yī)院法人治理管理模式的不斷完善，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效管理的合理化和制度化。

（二）擴(kuò)大醫(yī)師執(zhí)業(yè)面，激發(fā)醫(yī)師服務(wù)熱情

在當(dāng)下的醫(yī)院績效管理模式中，可以創(chuàng)新醫(yī)院中醫(yī)師的工作模式，改變傳統(tǒng)的醫(yī)師與醫(yī)院機(jī)械呆板的從屬關(guān)系，靈活的運(yùn)用醫(yī)師的技能幫助醫(yī)師進(jìn)行多面的執(zhí)行工作模式，鼓勵(lì)和引導(dǎo)醫(yī)師自主的同時(shí)在多家醫(yī)院進(jìn)行流動(dòng)工作和執(zhí)業(yè)，促進(jìn)醫(yī)師通過不同醫(yī)院的工作內(nèi)容強(qiáng)化自己的專業(yè)技能，同時(shí)增加個(gè)人和醫(yī)院的收入。醫(yī)師在市場上的流動(dòng)，極大的改善了各級(jí)地區(qū)中小醫(yī)院的工作能力，也幫助各地區(qū)的大型醫(yī)院緩解了高壓力的工作環(huán)境，有效的解決了只有大型醫(yī)院才擁有優(yōu)秀的醫(yī)師資源的問題。

綜上所述，醫(yī)院的績效管理存在的問題是大多數(shù)醫(yī)院都存在的普遍問題之一，如何解決群眾看病難的問題，是當(dāng)下績效管理改革和創(chuàng)新的重要方向。完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，合理衡量考核標(biāo)準(zhǔn)，充分的激發(fā)醫(yī)院廣大職工的工作熱情，提高醫(yī)院的整體醫(yī)療水平，幫助醫(yī)師和醫(yī)院實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]魯云敏.淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué)，2010，13.

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績效管理

一、相關(guān)概述

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，績效管理在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個(gè)的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實(shí)踐內(nèi)容，這部分的績效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解形成具體的績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)日常的績效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理存在的問題分析

科學(xué)合理的績效管理方法是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

當(dāng)前不少醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時(shí)沒有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實(shí)現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標(biāo)來確定指標(biāo)類型，設(shè)置5個(gè)以下的指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保障，對于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責(zé)分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對醫(yī)院員工績效進(jìn)行反映，在設(shè)置指標(biāo)類型時(shí)忽略個(gè)人以及組織的職責(zé)分工，不能按照醫(yī)院組織的實(shí)際情況來確定指標(biāo)數(shù)，在績效管理指標(biāo)的時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。

與此同時(shí)，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績效指標(biāo)法對自身戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解，對醫(yī)院績效指標(biāo)的核心內(nèi)容難以準(zhǔn)確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限等，指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競爭壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)，超前與滯后目標(biāo)，內(nèi)部與外部等多個(gè)方面的綜合醫(yī)院績效情況，這對于醫(yī)院員工的成長發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對于醫(yī)院管理的具體指標(biāo)在設(shè)置、確定以及分解等各個(gè)方面都沒有明確的想法及思路，難以調(diào)動(dòng)醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實(shí)現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。

三、醫(yī)院績效管理模式探討

醫(yī)院績效管理模型的構(gòu)建要符合我國醫(yī)院日常管理的實(shí)際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內(nèi)外醫(yī)院績效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，以此來作為醫(yī)院建立績效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績效管理方法進(jìn)行比較，分析我國醫(yī)院績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對醫(yī)院績效管理模型進(jìn)行重新整合和設(shè)計(jì)，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中。

有效分結(jié)合落實(shí)醫(yī)院的各項(xiàng)組織目標(biāo)，對醫(yī)院各個(gè)崗位進(jìn)行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績效管理指標(biāo)，并根據(jù)管理需要分類設(shè)置醫(yī)院績效管理定量指標(biāo)及醫(yī)院績效管理定性指標(biāo)，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標(biāo)等進(jìn)行量化，同時(shí)還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進(jìn)行定性具體描述。醫(yī)院績效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國現(xiàn)有的績效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國醫(yī)院實(shí)際，在成長性、實(shí)用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時(shí)將過程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。

應(yīng)當(dāng)確定智能特征與工作產(chǎn)出，強(qiáng)化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標(biāo)采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對績效管理的結(jié)果及時(shí)反饋和分析，并實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)和糾正，切實(shí)提高績效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績效管理綜合模型時(shí)，需要盡量將各項(xiàng)管理工作跟醫(yī)院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個(gè)方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標(biāo)，明確各級(jí)組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織的分目標(biāo)，同時(shí)確立醫(yī)院的短期、中期、長期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。同時(shí)分析醫(yī)院組織內(nèi)各個(gè)崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計(jì)實(shí)施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢，針對具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來科學(xué)設(shè)置績效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出績效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

績效考核就是要對員工在某一特定時(shí)間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，是醫(yī)院績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進(jìn)行績效診斷，通過比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問題，及時(shí)有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導(dǎo)等手段來進(jìn)行以此來增強(qiáng)績效考核的效果，提升績效考核的時(shí)效性。

四、完善醫(yī)院績效管理的建議措施

績效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，建立完善醫(yī)院績效考核管理組織體系。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績效考核體系需要首先強(qiáng)化對自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式的績效考核管理鏈條。這主要是由于績效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績效考核會(huì)涉及到醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時(shí)也會(huì)涉及到科室及部門之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績狀況及經(jīng)營成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績效考核目標(biāo)。各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室的績效考核管理，在醫(yī)院總的績效考核目標(biāo)下結(jié)合自身科室管理實(shí)際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式績效考核相關(guān)工作，并進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身以前年度的績效考核目標(biāo)的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績效考核管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實(shí)際將績效考核管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，具體到每一個(gè)相關(guān)科室部門，強(qiáng)化具體科室對于細(xì)化考核指標(biāo)的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個(gè)科室的自和積極性。

再次，建立完善內(nèi)部考核評(píng)價(jià)體系。通過綜合評(píng)價(jià)分析，及時(shí)反饋醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、收入狀況、管理效率以及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個(gè)科室的績效狀況，并進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。績效考核是醫(yī)院進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標(biāo)管理以及綜合評(píng)價(jià)體系。醫(yī)院實(shí)施成本管理首要目標(biāo)就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營管理成本，通過對醫(yī)院各個(gè)科室的費(fèi)用支出進(jìn)行限定、分?jǐn)偧翱己嗽u(píng)價(jià)，對各個(gè)科室的成本進(jìn)行匯總整理，并明確相關(guān)費(fèi)用的具體金額和用途。

最后，進(jìn)一步提升醫(yī)院績效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。為了保證績效管理的真實(shí)準(zhǔn)確有必要完善績效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實(shí)現(xiàn)多個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，對于醫(yī)院來講，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)量越來越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和測算指標(biāo)，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、共享性、便捷性，切實(shí)提升醫(yī)院成本核算績效管理的效率和效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫洪.基于服務(wù)利潤鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效 管理 建議

一、當(dāng)前我國公立醫(yī)院績效管理改革取得的成就

經(jīng)過多年的摸索，廣大公立醫(yī)院越來越意識(shí)到先進(jìn)的績效管理方法對醫(yī)院的發(fā)展具有舉足輕重的地位，近些年來，他們在自身實(shí)踐的同時(shí)把目光投向了國外，學(xué)習(xí)外國領(lǐng)先的績效管理模式，然后與我國的醫(yī)院實(shí)踐相結(jié)合，使得我國公立醫(yī)院績效管理取得了長足的發(fā)展：

（一）轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識(shí)，塑造全新風(fēng)貌

績效管理是醫(yī)院管理體系中一個(gè)重要的組成部分，特別是在公立醫(yī)院中會(huì)起到重要的作用。當(dāng)有效的績效管理模式得到運(yùn)行，有利于激勵(lì)醫(yī)院的工作人員，使其積極的發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而提高工作效率。特別是聘任制的實(shí)施，使醫(yī)院的工作人員脫掉了一副高高在上的架勢，更加的關(guān)注于自身的服務(wù)水平以及工作質(zhì)量。而以人力資源為中心的觀念已經(jīng)成了現(xiàn)代醫(yī)院績效管理發(fā)展的必然趨勢，重視人才的價(jià)值，挖掘人才的潛力，開發(fā)人才的智力是醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)中走的更遠(yuǎn)的一個(gè)重要保障。縱觀公立醫(yī)院近幾年的發(fā)展情況來看，通過實(shí)施績效改革，病人對醫(yī)院的看法也有了良好的改觀，對醫(yī)院的滿意率也逐年提升，醫(yī)療糾紛逐年下降。與此同時(shí)，醫(yī)院廣大的工作人員也可以了解到自身工作中存在的不足和努力的方向，全面而深刻的認(rèn)識(shí)自我，統(tǒng)籌好工作付出與獲得之間的比例，多勞多得，不勞不得，經(jīng)濟(jì)收益與工作業(yè)績直接掛鉤，極大的促進(jìn)了員工的自覺性，并很好的把自身的行為與醫(yī)院的改革發(fā)展結(jié)合在一起，塑造出了一種全新的風(fēng)貌。

（二）促進(jìn)了資源的整合和效率的提升

績效管理作為一種具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法，其目的是為了幫助醫(yī)院得到可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，公立醫(yī)院的發(fā)展也少不了對市場的評(píng)估和判斷，在其出臺(tái)的一系列改革中必須把市場的需求作為其未來的方向，整合當(dāng)?shù)乜衫玫尼t(yī)療資源，統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)合醫(yī)院的特點(diǎn)優(yōu)化了組織管理架構(gòu)，改變以往鐵飯碗的模式，采用競聘上崗制度，安排合適的人到適合的崗位。進(jìn)一步對醫(yī)院的流程進(jìn)行完善，簡化不必要的業(yè)務(wù)流程；績效管理的實(shí)施，摒棄了以往的考核模式，體現(xiàn)了按生產(chǎn)要素分配的原則，兼顧了不同科室，不同病種等方面的勞動(dòng)價(jià)值差異，對發(fā)展醫(yī)院的內(nèi)部管理具有重要的意義。

（三）采取科學(xué)的考核方法，促進(jìn)醫(yī)院的良性發(fā)展

績效管理的實(shí)施需要采取合理科學(xué)的方式方法，在公立醫(yī)院中通過有針對性的進(jìn)行考核，確立目標(biāo)，設(shè)立考核機(jī)構(gòu)，下達(dá)考核任務(wù)，構(gòu)建科室績效評(píng)估體系及臨床醫(yī)技科室科主任、醫(yī)療副主任、教學(xué)科研副主任、護(hù)士長績效評(píng)價(jià)體系，使這種考核形成一種規(guī)范性和具體可行性，從而以點(diǎn)帶面，全面覆蓋，營造良好的你追我趕的氛圍。同時(shí)要對績效管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，對其實(shí)施效果進(jìn)行階段性評(píng)估總結(jié)，增強(qiáng)工作的透明性和各部門的溝通協(xié)調(diào)性，使實(shí)施效果落到實(shí)處，不斷強(qiáng)化自主創(chuàng)新，建設(shè)國內(nèi)知名學(xué)科及人才隊(duì)伍，深入研究新醫(yī)療項(xiàng)目，瞄準(zhǔn)國際水平，追求卓越品質(zhì)，促進(jìn)醫(yī)院的良性發(fā)展。

二、當(dāng)下國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理存在的問題

雖然在實(shí)施績效管理的這些年里，公立醫(yī)院得到了長足的發(fā)展，可畢竟我國目前還是處于社會(huì)主義初級(jí)階段，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟，因而表現(xiàn)在醫(yī)院績效管理改革上也就無可厚非的有一些不盡人意之處。

（一）績效管理考核界定不清晰，明朗性不夠

現(xiàn)在，國內(nèi)很多醫(yī)院對績效管理考核還比較單一，究竟是定性考核還是定量考核缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核可選擇的方式方法還不多，沒有建立有效的績效評(píng)價(jià)模型。即使偶爾出現(xiàn)的所謂的評(píng)價(jià)模型也是在非常簡單的理論之上才建立起來的，而沒有把考核的指標(biāo)和醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作人員對病人的病情的掌握統(tǒng)一起來，也就沒有讓績效管理起到應(yīng)有的效果。

（二）對績效考核的認(rèn)識(shí)單一

當(dāng)下，很多的公立醫(yī)院對績效考核缺乏一個(gè)全面的認(rèn)知，存在許多對績效考核單一片面的認(rèn)識(shí)，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)，而與病人密切相關(guān)的服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的考核嚴(yán)重滯后，所占比例極小，這也就失去了績效考核的真正意義。近年來，國內(nèi)醫(yī)院開始嘗試開展績效管理，但因?yàn)橹笜?biāo)較單一，主要用于獎(jiǎng)金（績效工資）的發(fā)放。這一對績效管理錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致了績效管理實(shí)施的效果的降低，也必然會(huì)不利于醫(yī)院健康有序發(fā)展。

（三）績效考核的理論與實(shí)際工作不一致

現(xiàn)在，國內(nèi)很多的醫(yī)院僅僅把績效考核作為財(cái)務(wù)核算工資的一個(gè)指標(biāo)，而沒有對各科室、各工作人員進(jìn)行權(quán)責(zé)劃定，導(dǎo)致責(zé)任不清，管理困難，績效考核落不到實(shí)處，只停留在表層。選擇考核的指標(biāo)是關(guān)鍵也是難點(diǎn)，既要選擇共性的指標(biāo)也要考慮指標(biāo)的關(guān)鍵性，而指標(biāo)的選擇是決定體系合理的關(guān)鍵，因此指標(biāo)的選擇和權(quán)重的設(shè)計(jì)往往成為制約該模式效率的核心因素，也是導(dǎo)致績效考核的理論與實(shí)際工作得不到一致的關(guān)鍵所在。

（四）全面發(fā)展國內(nèi)醫(yī)院績效管理的空間還很大

績效管理在醫(yī)院的實(shí)施不到一蹴而就的，是要經(jīng)過多個(gè)步驟有序進(jìn)行環(huán)環(huán)相扣才形成的，概況起來就是計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋。目前，國內(nèi)開展了績效評(píng)價(jià)的醫(yī)院主要從三個(gè)層次進(jìn)行：科室（醫(yī)療組）、中層干部、員工的獎(jiǎng)金分配，至于其他的方面，績效考核的作用沒有真正起到。要使績效考核真正的發(fā)揮其應(yīng)有的作用，達(dá)到預(yù)期的效果，必須把上述的計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋得到切實(shí)的實(shí)施，才能讓醫(yī)院的服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益有所提升，醫(yī)院也才能真正意義上得到發(fā)展。

三、完善醫(yī)院績效管理體系的幾點(diǎn)建議

對于國內(nèi)醫(yī)院而言， 醫(yī)院績效管理的研究和實(shí)踐還是一個(gè)全新的領(lǐng)域，目前雖然有了一些實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，但還沒有一個(gè)成熟、可供復(fù)制的體系和標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的行業(yè)特點(diǎn)決定了醫(yī)院想通過績效管理提高醫(yī)院管理水平、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行總結(jié)、探索逐步提高醫(yī)院的管理水平。

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核指標(biāo)的范圍

在很長的一段時(shí)間里，醫(yī)院的績效考核只是單一的會(huì)計(jì)思維模式，沒有目標(biāo)，沒有實(shí)際效果，表面形式而已。另外，醫(yī)院對績效考核的片面認(rèn)識(shí)，把其拆分開來，沒有形成系統(tǒng)的完整的結(jié)構(gòu)，造成了績效考核的效果的流失，使其與整個(gè)醫(yī)院的經(jīng)營運(yùn)作產(chǎn)生了斷層。

一個(gè)全新的績效考核體系應(yīng)該是綜合了醫(yī)院一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況、運(yùn)營效益、經(jīng)營業(yè)績以及提高醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費(fèi)用方面來考慮的。只有這樣才能使績效管理真正為醫(yī)院所有，起到其本該應(yīng)有的作用。

（二）明確績效考核的目的和作用

上級(jí)對下屬的考核是最簡捷的一種方式，也強(qiáng)化了層級(jí)之間的關(guān)系，但由于兩者處于不同的地位，必然會(huì)引起情緒的不滿甚至出現(xiàn)一定的對立，考核的效果也就打了折扣。作為績效考核，不僅僅是一種簡單的評(píng)估，而是需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，透明的界限進(jìn)行判斷，更不能依靠個(gè)人意志或主觀好惡斷下結(jié)論，這是不理性的也是不科學(xué)的。

必須清醒的認(rèn)識(shí)到即使再科學(xué)、再理性的評(píng)估只要參與了主觀因素，都是對績效考核的效果的降低。真正有意義的績效考核管理必須是有明確的目標(biāo)，對其作用有清楚的認(rèn)知，平衡各指標(biāo)之間的權(quán)重，更加的以人為本，以實(shí)際的效果為導(dǎo)向，真正的為人所用，為人謀福。

（三）注重績效管理培訓(xùn)的導(dǎo)入

很多醫(yī)院的績效管理實(shí)踐表明，公立醫(yī)院員工以前的陳舊觀念是績效管理實(shí)施的最大羈絆。改變這種不合適宜的觀念問題，最有效的手段加強(qiáng)對員工的系統(tǒng)性培訓(xùn)。

一是在全體員工中分層次、有重點(diǎn)地進(jìn)行多種形式的培訓(xùn)來灌輸和培育績效管理理念，讓員工都能清楚到底醫(yī)院為什么要開展績效管理？績效管理會(huì)給醫(yī)院和員工個(gè)人帶來什么樣的變化？醫(yī)院進(jìn)行績效管理的方式和路徑？績效管理選擇什么樣的技術(shù)和方法？績效管理能幫助醫(yī)院、部門和員工達(dá)到什么樣的目標(biāo)等等，只有當(dāng)全院上下每一名職工都清楚地知道了這些問題的答案，員工才會(huì)產(chǎn)生對績效管理的認(rèn)同感，發(fā)自內(nèi)心的支持績效管理，主動(dòng)參與到績效管理中來。二是作為事業(yè)單位的公立醫(yī)院，還應(yīng)該發(fā)揮組織優(yōu)勢，通過黨委、工會(huì)等部門在宣傳發(fā)動(dòng)、職工互助等方面的強(qiáng)項(xiàng)和優(yōu)勢：在宣傳發(fā)動(dòng)階段，注重搜集相關(guān)輿情動(dòng)態(tài)，摸清職工思想活動(dòng)的熱點(diǎn)，了解員工的顧慮，以便有針對性做好宣傳和疏導(dǎo)工作。三是加強(qiáng)對各級(jí)管理人員的培訓(xùn)，提高他們對績效管理工作的認(rèn)識(shí)，從思想上轉(zhuǎn)變觀念，提升績效管理的執(zhí)行能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]范柏乃著.政府績效評(píng)估與管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2007

篇7

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；績效；管理

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上、在醫(yī)院績效實(shí)施過程中對各要素進(jìn)行的一種有效的管理活動(dòng)。醫(yī)院在績效管理中，通過對職工或部門的績效目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃、推行溝通、評(píng)價(jià)反饋及改進(jìn)優(yōu)化等管理，充分發(fā)掘職工的潛能，調(diào)動(dòng)職工的能力，提高職工的素質(zhì)，與職工一起共同實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院績效管理的作用

1.對職工的激勵(lì)作用。醫(yī)院績效管理是一種提高醫(yī)院內(nèi)職工績效并開發(fā)醫(yī)院整體及各部門的潛能、使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法。醫(yī)院各部門職工在績效管理實(shí)施的整個(gè)過程中都發(fā)揮著積極的作用，是績效管理工作不斷向前推進(jìn)的推進(jìn)者,也是進(jìn)行績效考核的實(shí)踐者。醫(yī)院通過績效管理讓職工意識(shí)到自己的日常工作與醫(yī)院的績效目標(biāo)息息相關(guān)，明確自身的發(fā)展方向,感到本職工作的意義和價(jià)值，從而有效地激發(fā)職工的成就感和使命感，并主動(dòng)自覺做好工作。

2.對醫(yī)院建設(shè)的推動(dòng)作用。通過有效的績效管理,可以使醫(yī)院管理者更加了解醫(yī)院內(nèi)各科室的運(yùn)行情況、人員結(jié)構(gòu)以及資源使用率,為醫(yī)院管理者進(jìn)行決策提供了合理的依據(jù)。醫(yī)院可以利用完善、可行的績效考核激勵(lì)機(jī)制,來吸引高素質(zhì)的技術(shù)人才，選拔醫(yī)學(xué)院校的優(yōu)秀學(xué)生，特別是碩士、博士類人才進(jìn)入醫(yī)院，為未來的發(fā)展儲(chǔ)備力量，占領(lǐng)醫(yī)療技術(shù)的制高點(diǎn)。同時(shí)，根據(jù)科室的運(yùn)行情況和資源使用率,醫(yī)院可以明確對各科室的資源投入和薪酬分配方式，從而促進(jìn)了科室的良性循環(huán)，建立了科室的合理競爭，保證了科室的特色發(fā)展，提高了科室的綜合實(shí)力。

二、醫(yī)院實(shí)施績效管理中存在的一些問題

1.績效目標(biāo)難以體現(xiàn)職工的想法。醫(yī)院績效目標(biāo)是由管理者與職工共同制定實(shí)施的，是績效管理過程的起點(diǎn)。在績效管理過程中，醫(yī)院將績效總體目標(biāo)分解到各個(gè)科室和部門，然后再由各個(gè)科室和部門將總目標(biāo)分解到每名職工，這些分解到職工個(gè)人的目標(biāo)就是考核職工業(yè)績的衡量指標(biāo)。然而在實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院在制定績效目標(biāo)時(shí)缺乏與職工之間的溝通交流,一般都是由職能部門根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意圖去制定績效目標(biāo)，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。這樣，就忽視了員工的意識(shí)想法，容易造成員工認(rèn)同度不高，因而目標(biāo)很難得以有效實(shí)現(xiàn)。

2.誤解“績效管理”與“績效考核”的關(guān)系。在醫(yī)院實(shí)行績效管理的過程中，一些員工通常將績效考核與績效管理混為一談，認(rèn)為有了績效考核就是進(jìn)行了績效管理，其實(shí)績效考核僅僅是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。績效管理是組織層面的一個(gè)完整的過程管理,側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，側(cè)重于事先的溝通和承諾；而績效考核則是技術(shù)層面的一個(gè)局部的過程管理，只出現(xiàn)在特定的時(shí)間，側(cè)重于事后的評(píng)估。因?yàn)椴涣私饪冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系，部分管理者在實(shí)際操作中陷入了考核的誤區(qū)，認(rèn)為實(shí)施了績效考核，就等于實(shí)現(xiàn)了績效管理。其實(shí)，這種誤區(qū)使得許多醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，使醫(yī)院的績效管理的水平處于低層次徘徊。

3.管理者與職工之間缺乏及時(shí)有效的溝通。在績效管理中，醫(yī)院管理者經(jīng)常忽視與職工的溝通交流，特別是在績效考核結(jié)束后，考核結(jié)果往往不能及時(shí)反饋給職工，使職工對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果心中無數(shù)，也沒有充分考慮職工對考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴，這樣的考核必然導(dǎo)致職工的反感。因此醫(yī)院管理者必須注重與職工之間的雙向溝通，只有加強(qiáng)了溝通，職工才能知道自己平時(shí)表現(xiàn)如何，領(lǐng)導(dǎo)、同事對自己的期望和要求，從而根據(jù)要求不斷提高自身的素質(zhì)。

4.績效考核實(shí)際應(yīng)用仍需加強(qiáng)。績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。但在實(shí)際工作中，有的醫(yī)院在制定考核方案時(shí)不注意與這些措施有機(jī)結(jié)合起來，往往是在實(shí)施績效考核時(shí)進(jìn)行得轟轟烈烈，但在考核結(jié)束后卻“安然無恙”，不能根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的人事決策。這樣，一方面打擊了職工對于績效考核的積極性，另一方面使醫(yī)院的績效管理難以發(fā)揮其功效。

三、加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的一些措施

1.完善管理流程。績效管理是一個(gè)經(jīng)過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估和績效發(fā)展所形成的周期循環(huán)。合理的績效管理流程，有助于醫(yī)院更有效地發(fā)揮管理作用，提升管理能力。在績效計(jì)劃階段，醫(yī)院管理者應(yīng)針對醫(yī)院現(xiàn)狀明確醫(yī)院績效目標(biāo)、制定績效工作計(jì)劃及發(fā)展計(jì)劃。在績效實(shí)施階段，管理者應(yīng)按照上一階段制定的目標(biāo)、計(jì)劃運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽剖壹奥毠さ墓ぷ髑闆r和實(shí)際行為進(jìn)行考察，以發(fā)現(xiàn)影響績效實(shí)施的具體原因。在績效評(píng)估階段，主要是針對科室及職工進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的考核，并及時(shí)對職工進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)，使職工清楚地了解自己的考核結(jié)果，并不斷提高改善自身素質(zhì)，同時(shí)為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。在績效發(fā)展階段,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)本周期的績效管理情況及時(shí)調(diào)整資源配置、績效目標(biāo),明確改進(jìn)方向，進(jìn)一步完善績效管理。

2.實(shí)現(xiàn)分層管理。實(shí)行分層績效管理是指醫(yī)院對臨床科室、醫(yī)技科室和職能部門進(jìn)行全面管理，制定績效總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)設(shè)置績效總計(jì)劃以及關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)。據(jù)此形成各部門、科室的績效，在收入分配時(shí)，作為績效工資在一級(jí)分配中的依據(jù)。各科室、部門再分別制定部門的績效目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)和實(shí)行細(xì)則，對部門內(nèi)所有崗位績效進(jìn)行考評(píng)，結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資二次分配的依據(jù)。實(shí)施分層管理可以使醫(yī)院的績效管理細(xì)化到對每名職工的具體要求，不僅可以使醫(yī)院管理者更好地了解各科室的運(yùn)行情況，還可以促使職工自覺地為醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.加強(qiáng)溝通交流。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在績效管理的實(shí)施過程中,管理者與被管理者應(yīng)當(dāng)保持動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通，包括醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與科主任的溝通，科主任與本科室職工的溝通等等。合理有效的溝通，有利于被管理者對自己的績效情況進(jìn)行回顧和總結(jié)，有利于排除科室和職工在工作中的障礙。通過溝通，可以提高職工的知識(shí)與技能，促進(jìn)職工的成功與進(jìn)步，從而更及時(shí)、更有效地解決平時(shí)工作中所存在的問題，推動(dòng)職工個(gè)人、科室乃至整個(gè)醫(yī)院績效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促進(jìn)醫(yī)院績效管理水平提高。績效管理最終是需要對職工進(jìn)行獎(jiǎng)賞的，因此醫(yī)院薪酬管理作為一種有力的激勵(lì)工具和溝通手段，對于吸引和留住人才，提升職工士氣、提高醫(yī)院的競爭力等都有著不可忽視的作用，是醫(yī)院提高績效管理水平的重要手段之一。合理而富有激勵(lì)性的薪酬管理體系不僅可以促進(jìn)職工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)職工的工作積極性，也會(huì)對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)文化起到積極的鞏固和強(qiáng)化作用，使個(gè)人的利益和醫(yī)院的利益緊密的聯(lián)系起來，形成利益共同體，真正達(dá)到醫(yī)院與員工的“雙贏”，并確保醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，實(shí)施醫(yī)院績效管理是一項(xiàng)新工作，面對醫(yī)療改革的不斷深化，公立醫(yī)院應(yīng)及時(shí)調(diào)整管理模式，適應(yīng)時(shí)代需求，引入現(xiàn)代醫(yī)院績效管理機(jī)制，提高醫(yī)院職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力，并針對醫(yī)院績效管理實(shí)施中的一些問題，采取針對性措施，將有利于發(fā)揮醫(yī)院績效管理作用，保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]鄧紅艷 賈天貴:績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的作用[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志,2008,6.

[2]趙麗霞:關(guān)于醫(yī)院績效管理的思考[J].山西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào),2010,18.

篇8

[關(guān)鍵詞]鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院；績效管理；實(shí)踐

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.048

[中圖分類號(hào)]R197.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2017）06-00-02

績效管理是我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人力資源管理的重要組成部分，但我國當(dāng)前很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院都沒有形成科學(xué)有效的管理體系與規(guī)范，績效管理的模式流于形式，無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)與效果。只有解決了當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理的問題，才能走出困境，才能促進(jìn)我國農(nóng)村衛(wèi)生體系發(fā)展，才能全面提高農(nóng)村居民的健康水平。

1 醫(yī)院績效管理的相關(guān)概念

績效是一種專業(yè)的術(shù)語，最早在工商企業(yè)中出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)在各行業(yè)中的管理工作上得到了廣泛運(yùn)用。它是一種客觀存在，且針對評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)形成的績效信息，進(jìn)而產(chǎn)生管理方面的影響。我國在20世紀(jì)70年代后期開始針對績效管理展開工作，期間通過了一個(gè)長期且被不斷認(rèn)可的過程，這個(gè)過程是管理者與員工通過達(dá)成與目標(biāo)、能力相關(guān)的協(xié)議，并在此基礎(chǔ)上互相了解，共同促進(jìn)，不斷取得更好工作績效的循環(huán)過程。

2 目前我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理存在的問題

2.1 績效管理沒有平衡成本預(yù)算與社會(huì)功能的關(guān)系

目前，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理體系很多都與鄉(xiāng)鎮(zhèn)公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效管理不相符，沒有真正反映鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的社會(huì)功能、成本預(yù)算效益等方面的指標(biāo)，在現(xiàn)代醫(yī)院管理工作所使用的管理工具上，也沒有積極采用現(xiàn)代化的管理模式。目前，社會(huì)多方綜合對我國基層醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的管理比較少，很多基層公立醫(yī)院本身的公益性問題也受到了質(zhì)疑，因此在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效管理上，更應(yīng)該對預(yù)算成本以及社會(huì)效益有更多的體現(xiàn)，且要把握兩者之間的平衡。

2.2 績效管理方法與內(nèi)容過于籠統(tǒng)、粗糙

目前，我國很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院現(xiàn)有的績效管理體系的總體內(nèi)容比較籠統(tǒng)，缺乏具體的管理要素，無法真實(shí)地反映鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院職工的實(shí)際工作績效。還有很多衛(wèi)生院更傾向于行政管理，過于強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職業(yè)道德以及工作態(tài)度，并根據(jù)這些指標(biāo)對職工進(jìn)行績效控制，缺乏具體的說明，管理工作難以真正實(shí)行。此外，有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院依舊采用傳統(tǒng)的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法，以加權(quán)的形式計(jì)算最后的分?jǐn)?shù)作為職工的績效成績，這些方法都過于粗糙且籠統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。

2.3 指標(biāo)的選擇與設(shè)計(jì)缺乏科W性

有的衛(wèi)生院針對不同類別的醫(yī)護(hù)人員采取的管理方法與考核方法也不同，缺乏公正性，導(dǎo)致不同職責(zé)與能力的職員在能力與素質(zhì)等指標(biāo)方面無法體現(xiàn)，公平性嚴(yán)重缺失。此外，單純的管理方法對衛(wèi)生院本身的結(jié)構(gòu)與程序沒有相應(yīng)的績效可言，更多地關(guān)注管理形式而非管理結(jié)果，使最終的功能與價(jià)值受到限制，缺乏科學(xué)的實(shí)際管理意義。

2.4 監(jiān)督工作不到位，內(nèi)控制度較差

有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院并沒有根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)控制度的要求和原則進(jìn)行管理，期間也缺乏有效的監(jiān)督，在績效統(tǒng)計(jì)與審核中甚至出現(xiàn)了自己蓋章、自己簽字的情況，滋生了不少腐敗行為。另外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院由于本身的醫(yī)療業(yè)務(wù)不多，收入的含金量也不高，成本核算工作不到位，開支控制情況不夠好等，這些都嚴(yán)重制約了衛(wèi)生院預(yù)算工作、成本的控制工作以及自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的發(fā)展，造成了嚴(yán)重的收支不均，甚至入不敷出的情況。

3 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理的實(shí)踐與探索

3.1 建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)績效管理模式

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的績效管理在很大程度上代表了財(cái)務(wù)管理，因此要從橫向與縱向的各個(gè)環(huán)節(jié)中，將績效工作有效結(jié)合起來，確保管理目標(biāo)最大化，同時(shí)，不同的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，建立規(guī)范、嚴(yán)格的管理方法與預(yù)算成本控制體系，保證資金的管理始終貫穿于整個(gè)經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)，并抓好資金管理的要?jiǎng)?wù)，強(qiáng)化預(yù)算的考核、預(yù)算的分析、預(yù)算的控制、預(yù)算的編制工作，從而在良性化的發(fā)展與經(jīng)營中增強(qiáng)競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，以此保證衛(wèi)生院工作財(cái)務(wù)績效的良好狀況、正常運(yùn)作。

3.2 建立衛(wèi)生院全面預(yù)算管理體系

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要緊緊圍繞全面預(yù)算管理的總體要求，在績效管理中，從編制、審批、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)、監(jiān)督與考核等各個(gè)方面注重銜接工作，體現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效戰(zhàn)略管理與決策的要求，編制預(yù)算要充分考慮與自身實(shí)際情況相符的戰(zhàn)略導(dǎo)向，高效、合理地配置資源。同時(shí)，要全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作管理的模式化與一體化，形成鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院與各科室預(yù)算管理，在要求、流程、內(nèi)容與方法上的和諧統(tǒng)一，并促進(jìn)績效基礎(chǔ)管理工作得到不斷提升，還要緊密結(jié)合信息化發(fā)展的要求與手段，堅(jiān)持按事項(xiàng)編制預(yù)算、落實(shí)責(zé)任預(yù)算、強(qiáng)化預(yù)算成本控制、健全內(nèi)控體系，最終實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理總體工作水平的提高。

3.3 平衡鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的效率與質(zhì)量水平

3.3.1 兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益

當(dāng)前，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院都是謀求自身的發(fā)展，社會(huì)的逐利性較重，且內(nèi)部也實(shí)施了基本藥物制度零差率銷售，導(dǎo)致衛(wèi)生院的藥品收入減少，影響了績效的成本控制與預(yù)算工作，究其原因，是因?yàn)樾l(wèi)生院存在過度醫(yī)療的情況，導(dǎo)致居民醫(yī)療負(fù)擔(dān)增加，也影響了衛(wèi)生院社會(huì)職能的履行。針對這種現(xiàn)象，衛(wèi)生院管理部門必須加強(qiáng)監(jiān)督管理，充分結(jié)合醫(yī)療行為的合理性，整改不合理行為，主管部門也要準(zhǔn)確測算鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的補(bǔ)償金額，在補(bǔ)償?shù)念~度上做出相應(yīng)的調(diào)整，從而保障鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的基本運(yùn)行以及績效的定期、及時(shí)發(fā)放。

3.3.2 積極引入激勵(lì)體制

由于全國范圍內(nèi)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院水平不一，在經(jīng)濟(jì)較好的地區(qū)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的服務(wù)質(zhì)量也相對較好，但由于績效管理設(shè)定了“封頂線”，對衛(wèi)生院職工的工作積極性與主動(dòng)性造成了一定的影響，導(dǎo)致服務(wù)產(chǎn)出不佳，這就要求鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要積極引入激勵(lì)體制，采用有效的績效工資激勵(lì)手段，改善職工的福利，保障鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院基本人員的收入水平，在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與主動(dòng)性。此外，在建立激勵(lì)制度的基礎(chǔ)上，還應(yīng)設(shè)立其他與激勵(lì)制度相結(jié)合的方式，如榮譽(yù)評(píng)定制度、職稱評(píng)定制度等，使員工的獎(jiǎng)金分配與績效晉升掛鉤。

3.4 強(qiáng)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的內(nèi)、外監(jiān)督管理

首先，要認(rèn)真開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度，使其在任期間完成衛(wèi)生院的經(jīng)濟(jì)效益等重要指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值，同時(shí)強(qiáng)化管理者的社會(huì)責(zé)任感與管理事業(yè)心，加強(qiáng)對其經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)管。其次，要依靠政府的組織以及監(jiān)管展開工作，如財(cái)政、紀(jì)檢、衛(wèi)生、審計(jì)等，加大對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財(cái)務(wù)、績效等工作的監(jiān)管力度，一旦發(fā)現(xiàn)漏洞與問題，必須及時(shí)做出整改，針對各種嚴(yán)重違法的現(xiàn)象，絕不姑息，充分發(fā)揮內(nèi)、外監(jiān)督的作用，強(qiáng)化監(jiān)督管理。

4 結(jié) 語

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效的評(píng)價(jià)與管理實(shí)施是一項(xiàng)重要工作，盡管當(dāng)前我國大多數(shù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院受到客觀經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的影響，在績效管理工作上還存在一些漏洞，但隨著制度的完善以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理工作的發(fā)展前景非常樂觀。因此，在現(xiàn)階段，管理者與相關(guān)工作人員應(yīng)加大力度對影響鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理與發(fā)展的各種因素進(jìn)行分析，尤其關(guān)注當(dāng)前國家的宏觀衛(wèi)生政策，改革衛(wèi)生院管理，做好績效管理工作，逐漸形成鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的長效發(fā)展機(jī)制。

主要參考文獻(xiàn)

[1]王萱萱，張思源，胡紅巖，等.鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效管理研究述評(píng)[J].中國初級(jí)衛(wèi)生保健，2014（10）.

[2]郝晉，楊佳.我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀與改革思路[J].醫(yī)學(xué)與社會(huì)，2014（6）.

篇9

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；醫(yī)務(wù)人員；績效管理

中圖分類號(hào)：R-1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）06-0261-02

0 引言

我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強(qiáng)和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求。

公立醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理已經(jīng)滿足不了醫(yī)院的發(fā)展。考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核中的形式主義、走過場等現(xiàn)象仍然存在，挫傷了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，嚴(yán)重影響了醫(yī)院的發(fā)展和競爭力的提升。要解決目前存在的問題，提高醫(yī)院的工作效率、服務(wù)質(zhì)量和聲譽(yù)，關(guān)鍵在于完善醫(yī)院的人力資源績效管理，促進(jìn)醫(yī)院的人才隊(duì)伍建設(shè)。采用現(xiàn)代管理手段，把醫(yī)院人力資源績效管理和醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)有機(jī)聯(lián)系起來，運(yùn)用切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制，來解決醫(yī)院目前的問題。

1 績效管理與績效考評(píng)

績效管理不同于績效評(píng)估，績效評(píng)估只是績效管理的一部分。在很大程度上，績效管理是傳統(tǒng)績效評(píng)估的演進(jìn)和延展。Lundy和Cowling認(rèn)為績效管理是“評(píng)估系統(tǒng)發(fā)展史上一次符合邏輯的進(jìn)步。”績效管理就是以個(gè)體員工為目標(biāo)，旨在指導(dǎo)并增進(jìn)個(gè)體績效以提高組織績效的干預(yù)活動(dòng)（或一系列干預(yù)活動(dòng)）（Richard，1999）。績效管理通過將各個(gè)雇員或管理者的工作與整個(gè)工作單元的宗旨連接在一起來支持公司或組織的這個(gè)事業(yè)目標(biāo)（Costello，1994）。績效考評(píng)的理論研究和應(yīng)用是從績效評(píng)估開始并逐漸發(fā)展的。績效評(píng)估，即是指對員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的認(rèn)識(shí)決策的過程（斯蒂芬·P羅賓斯，1994）。績效評(píng)估其實(shí)就是評(píng)估對與評(píng)估任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取整合和實(shí)際評(píng)價(jià)的過程。

目前，績效管理系統(tǒng)構(gòu)件包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評(píng)估和績效反饋等已為國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者接受。

1.1 績效管理方法 在績效管理中，績效目標(biāo)設(shè)定方法先后出現(xiàn)了三種，且至今該三種方法仍廣為應(yīng)用，它們分別是Peter Drucher1954年提出的目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、Robert S.Kaplan和David P.Norton1992年創(chuàng)立的平衡記分卡法（Balanced－scored Card，BSC）[1]。

1.2 激勵(lì) 馬斯洛認(rèn)為：激勵(lì)的根源是一種內(nèi)在的動(dòng)力；麥格金森等人認(rèn)為：激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的個(gè)人或群體，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而工作的同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目的；斯蒂芬.P羅賓斯在《組織行為學(xué)》中把激勵(lì)定義為：“通過高水平的努力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件”。長期以來，西方各國的許多心理學(xué)家和管理學(xué)家從不同的角度研究人的激勵(lì)問題，提出了各種各樣的激勵(lì)理論。如需要層次理論、雙因素激勵(lì)理論、期望理論、強(qiáng)化理論、公平理論。

2 公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效管理改進(jìn)的目標(biāo)和關(guān)鍵點(diǎn)

目標(biāo)是充分發(fā)揮現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的積極性，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供動(dòng)力，顯著提高現(xiàn)有醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)，為提高醫(yī)療服務(wù)水平提供保證；增強(qiáng)對優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員的吸引力，為不斷優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍創(chuàng)造條件，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

績效管理實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)是，績效考核的項(xiàng)目以及它們的權(quán)重；正確地解決考核什么的問題；績效考核的方式單純由上級(jí)考核下級(jí)，還是上下左右360度[2]；績效考核的方法怎樣盡可能量化；績效考核結(jié)果的兌現(xiàn)。

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，是組織建立完美的績效評(píng)估體系的基礎(chǔ)，是反映個(gè)體與組織關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)[3]。

2.2 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 SMART原則確定一個(gè)SMART目標(biāo)就是既要確定“要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果”又要確定“怎樣去做”，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

借鑒SMART原則，依據(jù)目標(biāo)管理和績效管理的一般原則，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，在改進(jìn)績效管理中應(yīng)遵循以下幾個(gè)指導(dǎo)原則：

目標(biāo)導(dǎo)向原則。即關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依據(jù)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

堅(jiān)持兩個(gè)效益統(tǒng)一原則。醫(yī)院績效可分為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面，兩個(gè)效益既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。因此，醫(yī)院績效評(píng)價(jià)要把兩個(gè)效益有機(jī)地結(jié)合起來。

注重醫(yī)療質(zhì)量和能級(jí)原則。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院競爭力的核心和醫(yī)院的生命力，應(yīng)根據(jù)醫(yī)療工作的特點(diǎn)，對各個(gè)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)與創(chuàng)造、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和醫(yī)務(wù)人員的能級(jí)建立指標(biāo)進(jìn)行控制。

篇10

關(guān)鍵詞：邊疆民族地區(qū)；公立醫(yī)院；績效管理

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）27-0244-02

一、邊疆地區(qū)公立醫(yī)院績效管理的重要意義

隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，衛(wèi)生體制改革進(jìn)入了一個(gè)全面推進(jìn)階段，衛(wèi)生改革措施以提高社會(huì)效益為最高原則，經(jīng)濟(jì)效益必須從屬于社會(huì)效益。公立醫(yī)院的職責(zé)是堅(jiān)持公益性質(zhì)，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。作為改革主體的公立醫(yī)院，尤其是邊疆地區(qū)的醫(yī)院，為正確處理好社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，實(shí)施績效管理是毋庸置疑的。公立醫(yī)院績效管理是指醫(yī)院的管理者為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對醫(yī)院臨床醫(yī)技科室、行政后勤及員工進(jìn)行績效成績評(píng)價(jià)的量化考核管理方法。績效管理的實(shí)現(xiàn)，可以提高公立醫(yī)院的管理水平。有利于改善員工和管理者關(guān)系，溝通的成敗決定績效管理的成敗，良好的溝通可以使管理者及時(shí)了解員工的工作狀態(tài)和進(jìn)展，根據(jù)情況調(diào)整思想，達(dá)到上下步調(diào)一致的狀態(tài)，挖掘員工的內(nèi)在潛力，激發(fā)員工充沛的工作熱情和創(chuàng)造性的同時(shí)，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力。只有提高醫(yī)院自身的社會(huì)信譽(yù)度和知名度，才能不斷提高醫(yī)院運(yùn)行的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)二者的共贏。使醫(yī)院在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和充滿競爭的市場經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造生機(jī)、充滿活力，推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

二、邊疆地區(qū)公立醫(yī)院績效管理存在的問題

1.醫(yī)院管理者對績效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。目前，醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識(shí)不足，本質(zhì)理解出現(xiàn)偏差，甚至有些人直接將績效管理等同于績效考核，導(dǎo)致醫(yī)院管理者在實(shí)施績效管理時(shí)認(rèn)為，只要經(jīng)常對員工進(jìn)行績效考核，就能達(dá)到績效管理的目標(biāo)，就等于在醫(yī)院實(shí)施了績效管理。其實(shí)績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，如果將二者混為一談，就會(huì)使醫(yī)院管理者忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，如績效目標(biāo)的制定，思想上與員工的溝通管理過程等。醫(yī)院管理者對績效管理認(rèn)識(shí)的不足會(huì)在一定程度上影響員工的認(rèn)知度，醫(yī)院績效管理的整體性沒有得到落實(shí)，使醫(yī)院的績效管理的水平在低層次徘徊。

2.績效管理的考核目標(biāo)與實(shí)際脫軌。績效管理的主體是醫(yī)院員工，績效管理的目標(biāo)制定者是醫(yī)院管理者，在制定目標(biāo)的過程中，管理者忽略了與員工的溝通環(huán)節(jié)，認(rèn)為員工只需執(zhí)行具體指標(biāo)即可，無須參加到目標(biāo)的制定中。而且大多數(shù)醫(yī)院的績效管理考核都是單向的，即對下不對上，缺乏全員參與意識(shí)。這種做法容易使員工產(chǎn)生不滿情緒，也使管理者失去了應(yīng)當(dāng)起以身作則的表率作用。有時(shí)候一些目標(biāo)的分解轉(zhuǎn)化不一致，使員工對醫(yī)院的總目標(biāo)理解不清。這些都不利于績效管理宗旨的實(shí)現(xiàn)，醫(yī)院績效管理目標(biāo)的制定沒有與員工的實(shí)際情況緊密結(jié)合，存在“兩張皮”脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核流于形式。

3.未形成一個(gè)完整的績效管理體系。醫(yī)院內(nèi)部并未形成一個(gè)統(tǒng)一完整的考核體系，各部門為了各自的績效成績，忽略了部門之間、科室之間、崗位之間的溝通合作。醫(yī)院部門繁雜，各部門只關(guān)注自己的指標(biāo)，分工合作混亂，互相推諉扯皮，部門之間的協(xié)調(diào)只能由有最高權(quán)威的管理者以指令的形式解決，使醫(yī)院整體效率低下。各部門之間各行其是，缺乏一個(gè)統(tǒng)籌規(guī)劃的部門。醫(yī)院內(nèi)部沒有形成清晰明了的組織框架和職責(zé)明確、分工合理的部門職能分析表，原來的管理模式和運(yùn)行方式已不能適應(yīng)當(dāng)前的醫(yī)改政策環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)的要求，需要構(gòu)建完整的醫(yī)院績效管理體系。

4.缺乏科學(xué)的績效考核和評(píng)價(jià)體系。大多數(shù)公立醫(yī)院在制定績效考核和評(píng)價(jià)體系，由于考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏可操作性，導(dǎo)致無從考核的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。有的醫(yī)院應(yīng)用的是非量化的模糊績效評(píng)價(jià)，績效考核的指標(biāo)設(shè)置相當(dāng)模糊，沒有明確的考核指標(biāo)和方案可循，受人情關(guān)系等因素的影響評(píng)價(jià)結(jié)果彈性較大，人為的偏差使評(píng)價(jià)結(jié)果水分大、不真實(shí)。有的對醫(yī)院績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用單一，僅僅作為部門獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，但對于醫(yī)護(hù)人員沒有明確的考核指標(biāo)和方案可循，醫(yī)護(hù)人員之間的績效差別無法區(qū)分，干好干壞干多干少差別不大。

5.缺乏與績效管理配套的成本核算和信息管理系統(tǒng)。醫(yī)院內(nèi)部科室績效管理中財(cái)務(wù)指標(biāo)的科學(xué)訂立與考核需要全成本核算和管理工作的有效配合。公立醫(yī)院原來的科室成本核算是建立在責(zé)任會(huì)計(jì)的理論方法基礎(chǔ)上，對各責(zé)任單位的責(zé)任成本、收益進(jìn)行考核。盡管方法各異，但基本上都是執(zhí)行雙軌制，核算結(jié)果與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算也不一致，雖然起到了控制費(fèi)用、激勵(lì)科室的作用，但不能真正起到經(jīng)營決策的作用。公立醫(yī)院日常運(yùn)營基本還沒有實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統(tǒng)，即醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）和財(cái)務(wù)核算軟件系統(tǒng)還沒有建立。無法與績效管理相輔相成，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、邊疆地區(qū)公立醫(yī)院完善績效管理的途徑和對策