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關鍵詞：員工管理；薪酬激勵；社會保障

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：針對員工管理問題的應對策略――以鄭州M家政公司為例

收錄日期：2015年7月30日

近幾年，是家政行業發展的重要轉型時期。家政行業作為一個低污染，高環保的行業，已經漸漸地開始受到政府的重視與支持。政府鼓勵家政行業進入社區，系統全面的整合資源，為家政行業提供網絡支持。同時，家政行業作為一個剛剛起步的簡單的服務行業，對學歷要求很低，極大地解決了農村剩余勞動力的就業問題，受到社會的廣泛關注。

目前，鄭州家政市場沒有任何一家能夠實現知識技能型高端家政服務模式。對于家政人員大多都是通過中介公司去找，一般都是農民工或城市下崗女職工。通過分析鄭州M家政公司的一線員工管理問題：員工的文化素質、技能素質、職業素養偏低；收入較低、工作積極性較差導致員工流失現象嚴重；受保障程度低，員工沒有較強的歸屬感；員工沒有很大的晉職空間。對此針對員工管理問題應做到以下幾點：

（一）健全培訓體制，提高員工技能。家政服務公司應當端正態度，使用產業化經營思路，運用市場管理辦法，讓公司的發展更加產業化，規范化。員工剛剛入職的時候，公司要提供全面系統的培訓，培訓周期適當的要延長，培訓內容要深化豐富。培訓內容不應只有工作技能上的培訓，還應包括基本禮儀和公司理念的培訓。培訓與考核都要嚴格的進行，通過嚴格合理的程序，讓員工在培訓過程中學到能夠真正用到工作上的東西和有價值的經驗。這樣在客戶家里服務時，出現了突況可以及時自行處理，客戶也會感覺到自己雇用的家政服務人員是專業的，也更能體現出公司的水平。

公司可以擴展自己的服務范圍，例如月嫂、育兒師等。這就需要公司適當的傾向于招收高學歷人才，這些人員最好具備大?；蛞陨蠈W歷，她們更易于接受復雜高級的工作培訓。這些人員的工作重點不再是簡單的洗衣做飯、打掃衛生這些初級的家政工作，而應當重點滿足客戶對廚嫂、月嫂、育兒師的需求。

通過上述內容，員工不僅僅擁有簡單的工作技能，還學會了與客戶之間進行良好有效的溝通技巧。經過了全方面培訓過的員工，不單單可以為客戶提供基本的保潔等服務，還可以幫客戶進行養魚養花、攝影等工作。公司不但擴充了服務項目，還豐富了員工的技能，提高了公司在整個行業的服務水準。當然，有這些還是不夠的，公司應當每個月定期的舉行一些技能考核和專業性講座，對工作技能進行回顧，員工之間也可以互相分享心得經驗，在講座上開展一些關于實際操作、技能理論、管理制度、職業道德、合同履行、服務禮儀還有案例分析等系統培訓。

（二）落實員工的社會保障問題。公司要多多引導員工與公司簽訂正規合同，這樣一來，不但可以讓員工接受統一管理，還能讓公司的運作更有秩序。客戶需要訂購家政服務時，不用親自到家政公司的接待大廳，可通過電話直接聯系到公司，注冊填寫用戶登記表，公司派工根據用戶的時間安排和內容需要，推薦合適的員工，經過客戶的同意，三方簽訂合同，明確各自的權利、責任和義務。經濟社會的發展必然會要求用工公司根據相關法律法規為員工辦理全面的社會保險，切實保障家政服務工作人員的基本權益。

將家政服務人員納入到社會保障體系中：第一，進行員工制的家政服務公司，按照相關規定，要積極向本地社會保險辦理機構申請辦理員工保險登記，從而為家政服務工作人員在勞動過程中的因勞動安全或者在入會期間產生的醫療費用提供基本保障；第二，家政服務人員可以個人購買人身意外傷害險還有醫療疾病等保險，保險金可采取由客戶和家政服務人員個人按一定的比例分攤的形式繳納。

（三）鼓勵員工進行職業生涯規劃。公司應當將一線員工的職位進行細分，劃分工作崗位的內容與等級，員工對工作職位的晉升有所期待，能夠提高員工的工作積極性。

公司推行職業化管理，這是規范家政服務行業、降低員工離職率的一個重要手段。根據對該公司和同行業另一個公司的員工進行問卷調查和電話回訪，我們了解到大部分員工都把家政服務員這份工作當作臨時工作來對待，先在家政公司工作一段時間養家糊口，將家政工作作為一個跳板，或者臨時生活的一個所在，一旦遇到更好的工作，他們會馬上選擇放棄家政公司，大部分員工都沒有把家政服務員當作一份正式工作來對待。缺乏職業認同感，員工離職率高對公司長期的可持續性發展無疑是一個很大的阻礙。

鼓勵員工進行職業生涯規劃，讓員工對自己的工作充滿激情，有明確的目標，那么員工就能踏實的全身心地投入到工作中去。員工為自己確立了短期的或長期的工作目標，前進就能有所方向，在目標完成之前一般不會離職。這樣做，在一定程度上降低了離職率。

（四）提高員工薪酬，減少人員流失。薪酬是員工生活資料的主要來源，在M家政公司，員工勞動付出很多，但是得到的工資卻往往不能如愿所償。為了提高員工的服務水平還有工作積極性，建議M公司做到以下幾點：第一，在公司人力資源部門將要制定員工的薪酬制度的時候，先要對員工的工作崗位和工作內容進行分析，對鄭州本地的薪酬水平進行科學的調查，了解員工對什么樣的工資制度是滿意的，然后根據實際情況制定合理的薪酬制度體系；第二，增加人事部門的財務支出，聘請高級的人事資源管理師專門對薪酬體系進行管理，提高公司薪酬制度體系的管理水平；第三，無論是薪酬制度的設計還是實行，管理者不能只考慮公司內部的影響因素，也要聯系鄭州整個大環境下的影響因素；第四，在執行新的薪酬制度時，要從細微之處入眼觀察，結合企業實際，深入了解薪酬對員工的消極影響所在的點，對癥下藥，逐個擊破。

激勵制度也是提高員工滿意度的一個重要手段，在M家政公司，激勵制度沒有很好的被運用起來，建議公司改善現有的激勵制度，并且能夠公平、有效、大張旗鼓的進行。首先，公司制定激勵制度要將公司的業績與員工的想法緊密結合起來，透明公開的征求意見，加強公司領導層與員工的溝通，想員工所想，真正了解員工需要什么。這樣制定出來的激勵制度才能更好地被大家認同接受，執行起來也就很容易，效果會很好；其次，分析公司外部環境，將公司內部的制度同本行業其他公司作比較，通過激勵制度的實行讓員工認識到本公司的薪資待遇要高于同行業的平均水平。然后，建立健全的業績考核系統，員工個人的業績與自己的薪資獎勵成正比，貢獻多的人收獲也會多。使員工認識到在各個工作崗位和不同工作內容的差異，體現激勵制度的公平性。除此之外，公司還可以考慮實行非物質獎勵，實行長期有效的激勵體制。眾所周知，人的潛能是巨大的，需要不斷挖掘，往往表現出來的只是30%而已，還有70%需要各級管理者來激發。

薪酬激勵制度是現代企業普遍使用的激勵員工的手段，完善的薪酬制度能從多方面滿足員工的物質需求和精神需求。使用合理的薪酬制度，對員工進行科學的管理，使員工的工作積極性發揮到最大限度，讓員工成為公司在對外競爭工作中的主要力量，推動公司大力向前發展。M家政公司要想更加長遠穩健的發展，必須認識到薪酬制度和激勵體系對員工的影響并且要高度重視，縮小同行業的收入差距，提高員工工作積極性，這關系到企業發現人才、留用人才的問題。

目前，我國家庭服務業不論是服務水平還是市場潛力都有很大的發展空間，類似于M家政這樣的公司要積極地打出品牌，做大做強。政府要充分發揮媒介作用，把工作重心下移到社區，在社區建立相應服務體系、設備和設施，加強家政服務員培訓和技能鑒定。

主要參考文獻：

[1]沈強.關于推進我國家政服務業健康發展的思考.長春市委黨校學報，2003.63.

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關鍵詞：國有企業；多元化用工；員工關系管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）04.0095.02

1引言

近年來，關于多元化雇傭背景下企業人力資源管理理論研究很多，但大多數是從職業生涯、薪酬、企業文化建設等角度出發（如張小兵，2009；鄭湘娟，2010），國外學者更傾向于研究非典型雇傭（Non.standard employment）下領導模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其與傳統雇傭的比較（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多種雇傭方式并存和交叉所帶來的員工關系管理復雜、混亂的窘境不是某一方面改善所能解決的，而是需要從整體上處理企業與員工及員工與員工的關系實現雙贏。

2多元化用工形式下員工關系發展特點

用工形式，也稱為雇傭模式，是指企業為完成一定的生產經營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排。作為企業內部的一種制度安排，用工形式概括了企業與勞動力要素的載體――勞動者之間，達成的選擇、使用和激勵勞動力要素的各種可能的方法、規則。

隨著新的競爭不斷加劇及經營環境的不斷變化，市場對企業提出了靈敏性的要求，以適應市場變化發展需要，而作為企業最龐大的資源之一――人力資源對企業的靈敏性意義重大，因此用工形式逐步走向多元化。

（1）員工關系管理范圍向外部延伸，增加員工關系管理的復雜性。在傳統的用工形式下，管理者主要注重企業內部員工關系管理。隨著勞務派遣、外包等多種用工方式的引入，員工關系針對的對象不僅僅是企業內部事務了，還涉及勞務合作公司的員工。

（2）員工與企業的關系逐步表現為合作性。過去企業成員是企業的一部分，是終身制的，而現在大多是基于合同之上的關系表現出雙方的合作意愿。企業可以根據業務發展需要增減人數，員工也可根據自身的發展來確定是否與企業繼續簽訂合同還是在合同到期后尋找更符合自身發展的公司。

3國有企業多元化用工形式下員工關系管理存在的問題現行的員工關系管理中忽視了各種不同用工形式在企業中的差別運用，缺乏有效的分類管理，容易造成不公平的現象，主要表現有：

（1）身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動用工的一個基本原則，企業在較低的人事成本的誘導下主觀上存在一種排斥態度或心理，在客觀上，也存在諸多操作困難，但由此會造成員工積極性下降、凝聚力削弱、流動率增加等現象。國企機關的編制內的正式員工的工資薪金、福利待遇、晉升空間都遠遠優于編制外的人員。不少的員工因身份而感受到差距后對企業缺乏認同感，對工作缺乏熱情，存在敷衍應付的心理，工作中缺乏主動性和積極性，甚至有少數員工心理失衡，出現逆反心理，造成勞動力流失現象。這不僅不利于改善企業工作作風、提高企業執行能力，反而會進一步刺激滋生惰性情緒，激化不同身份人員之間的矛盾。這些對企業提高工作效率與長遠發展都十分不利。

（2）模糊的用工界線，濫用非傳統用工。缺少整體的用工策略，對不同用工方式的適用范圍、用工風險、管理模式等問題缺少全面系統的研究。根據勞動合同法規定，勞務派遣一般在臨時性、輔、替代性工作崗位上實施。為了達到搞活用人機制，節省用人成本等目的，卻把一些多元化用工人員安排在一線和重要的業務部門崗位，雖然能緩解人員暫時不足的矛盾，但久而久之，又成為新員進入該部門的障礙。于此同時由于雇傭方式的不同使得這些人員享受不同的待遇，責權利方面的不對等，無形中挫傷工作積極性。這是一些多元化用工人員對待遇、公平、成長訴求強烈的重要原因，影響了人員穩定和內部和諧。

4多元化用工形式下的員工關系管理

針對雇傭形式的多樣化，對員工進行分類管理并采取差異化員工關系管理策略以保證不同員工之間加強交流，提升企業創造力，構建和諧企業。

4.1多元化用工方式分類

國有企業用工方式根據貢獻度與合作性及其特點分為四類：正式工、聘用制用工、第三方用工以及補充性用工。

（1）正式工，該身份員工來自于國有企業改革前，占用國企單位人員編制，長期伴隨企業發展，反過來企業的發展密切影響員工職業發展，因此對企業的貢獻大、忠誠度高。有如下特點：①年齡偏大，工作經驗豐富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力兩極分化嚴重。總的來說，能承擔較為長期的任務和責任，培訓員工的投資風險小，產生效益的期限長，但人員流動性差，容易形成冗員，使企業整體提高員工素質、更新知識變得困難。

（2）聘用制用工，聘用制員工為國有企業改制后招入，隨著國企改革的深入及業務量的增大人數有逐年上升的趨勢。特點如下：①年齡層次跨度大。畢業時間不長的大學生占重要比重，同時也有國企改革后留下及聘用的“老”員工。②工作能力較強。此類員工學習能力強，對業務容易上手，該類型員工已逐漸成長起來，有些甚至發展成了業務骨干。③工作積極性高，效率高，具有競爭意識和危機意識。聘用制員工多為通過競爭獲得工作機會，工作的積極性和主動性要比其他的員工要高出許多，加之其文化層次較高，已迅速成長為企業的一支主力軍。

（3）第三方用工指用人單位不與勞動者本人簽訂勞動合同而是通過與勞動者所在單位簽訂合同實現對勞動者直接或間接的使用，獲得相關收益，主要包括勞務派遣、勞務外包以及借用員工等。其特點是：①穩定性差；②薪酬待遇較低；③晉升空間狹窄。

（4）補充性用工，指包括小時工、季節工、以工作任務為周期的用工等，這些是與企業存在短期關系的外部人員，他們一般不熟悉工作環境，也不了解公司的操作規范和實踐，業務高峰期過后，他們與企業的勞動關系即刻解除。這類員工沒有正式勞動合同，工資收入低，基本不享受單位的福利待遇。

4.2四類員工分類管理模式

在多元化雇傭背景下，對員工的風險管理和忠誠度管理已成為國有企業員工關系管理的新課題。從員工對企業的貢獻來說，在組織經營運作過程中，每個員工都會有自己的貢獻但由于員工的多樣性，不可能所有的員工都會創造出同等的價值，因此并非每個員工都值得企業去建立和維護長期緊密的合作關系，而且員工關系在實踐中是很難管理的。本文根據各類員工的特性及其與企業的密切度，針對4類員工采取不同的管理模式。

（1）正式工：基于企業文化的管理模式。正式工以其長期的國有企業工作經歷擁有獨特的身份，密切依賴企業，是國企內部最為穩定的力量。隨著企業文化管理思潮的風靡，企業開始用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。正式工是國有企業文化沉淀并發展的中堅力量，也是企業文化的核心維護者。充分發揮正式工與企業文化相互作用的關系，一邊推進企業文化建設，一邊用文化維護企業與員工的關系。通過對現有企業文化資源的繼承、發揚，構建企業自身特色、適應未來發展的文化，引入競爭機制，確立市場導向的企業文化，并以此統一員工思想樹立共同愿景，調動員工積極性，建立以企業與員工相互忠誠為核心的利益共同體。在管理員工關系的過程中，能夠形成積極向上的企業文化，良好的企業文化，以及企業內部員工積極進取、奉行誠信合作的良好行為習慣，有利于順利實現企業組織的目標。

（2）聘用制用工：基于心理契約的管理模式。上個世紀60年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念，人們開始關注心理契約并將心理契約的思想引入員工關系管理領域。聘用制員工作為企業發展的生力軍應與企業形成長期穩定的相互信任、合作的忠誠伙伴關系，并逐步實現內部化。根據Kirschner等學者（1999）提出了從關心員工的思想、身體和精神三個方面進行整體管理（holistic management）的新觀點。企業不僅應為聘用制員工提供富有挑戰性的工作，創造良好的工作環境，建立公平合理的薪酬和晉升制度，同時企業還必須員工的歸屬感和認同感，實現公司與員工共同成長。只有當企業和員工雙方的發展目標一致時，才會相互認可、信任，將外部控制轉化為自我控制，形成相互忠誠的伙伴關系。

（3）第三方用工：基于合作的管理模式。這里講的合作不僅僅是員工與用人單位之間合作互利，還包含用人單位與派遣單位之間的合作以幫助員工獲得更為寬廣的職業發展空間。隨著經濟迅速發展及市場需求個性化與多變性，使得企業與第三方企業建立合作關系以保證人力資源的彈性需求。在這樣的契機下，雙方形成一種互相依存、互相支持、互惠互利的依賴關系。這樣的關系需要建立雙向的合作網絡才能和第三方企業及員工之間建立持久、和諧的關系。由于這類員工不屬于企業自雇自用的，因此對企業缺乏歸屬感，對此用人單位應該建立暢通的溝通機制、注重員工之間的尊重及平等關系，有助于信息的及時交流，員工敢于并自由地表達自己的見解和情緒，更有利于組織內部知識的共享。同時，注重保障勞動者的權益，針對這類員工最突出的問題在于如何幫助其建立職業生涯規劃，應該注意與員工派遣單位共同培養員工。

（4）補充性用工：基于勞動契約的管理模式。由于補充性用工是四類員工中與企業關系最弱且工作依賴性強，因此在雇傭這類員工的時候更多注意的應該是如何正確處理兩者之間的勞動關系。保障員工的合法權益是建立和諧員工關系的前提。這類員工對企業的貢獻度低，并且可替代性強，不重視培育與企業的長期情感和關系，企業和員工之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的。企業需要做的是為他們創造安全的工作環境，提供合理公平的工資待遇。

參考文獻

[1]周德生.關于用工模式的文獻綜述[J].首都經濟貿易大學學報，2008，（02）.

[2]王衛國.對多種用工形式下員工身份問題的探討[J].江漢石油職工大學學報，2011，（01）.

[3]丁熹.國有企業用工管理模式的思考[J].人力資源管理，2011，（12）.

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關鍵詞：酒店；員工流動；影響；原因

目前人力資源流動出現了兩個極端，一方面基層操作服務型員工流動過于頻繁，另一方面中高層管理和技術人才流動又不顯正常，長此以往將不利于酒店的長遠發展，本文針對這種情況展開研究。

一、酒店員工流動現狀分析

近年來，酒店的人才流動越來越頻繁，一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店員工平均流動率在30%左右，有的甚至達到45%。中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市部分星級飯店的調查統計顯示，近5年飯店人才流動率最低在2.56%，最高在25.645%，平均為23.95%[1]，人才流失現象十分嚴重。

另據資料顯示，上海大多數飯店員工的年流動率一般超過了20%，超過了30%的也不在少數，有的飯店甚至高達40%[2]。甘肅飯店業員工的流失率普遍較高，其中21～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占飯店員工總數的比重約為36%，其流動對飯店管理的影響較大[3]。

美國飯店業的雇員流動問題一直是近些年來旅游飯店管理者和人力資源管理者感到頭痛的問題之一。據美國《旅游服務教育者》雜志2003年夏季專刊報導，其快餐業小時工雇員年流動率高達270%。這之中，雇員在某一餐館工作最短的時間為1個月，最長的僅有18個月，美國《飯店和汽車旅館管理報》2003年9月6日報道，據理赤菲爾德飯店集團（RichfieldHotelManagement）總經理彼德•于（PeterYu）估計，該集團每年因雇員流動造成的經濟損失高達1.8億美元。其中每一員工流動造成的損失平均為1400美元，而該集團的雇員流動率為70-75%[4]。李茲•卡爾頓飯店集團（Ritz-CarltonHotelCo.）總經理霍斯特•舒爾茲（HorstSchulze）說，該集團每年每一員工流動造成的經濟損失至少為4500美元。除去經濟方面的損失外，雇員流動問題也給飯店業服務質量帶來不可估量的損失[5]。

隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下?！傲魉桓?，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為酒店業帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動酒店早日實現組織遠景。但是，如果員工流動超過適當的比率，酒店缺乏一個比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，酒店必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。

二、形成酒店員工高流動率的原因

從上文分析可以看出，員工的流失對飯店的經營管理工作造成了很大的影響。然而，在通常情況下，員工的流動對飯店的影響更多的是弊大于利。員工流動率高是飯店員工不滿的客觀反映，是飯店管理水平不高的重要表現，也是飯店缺乏穩定性的信號，因而，員工流失率過高是任何一家飯店都不愿意看到的現象。那么造成這種現象的原因何在？筆者認為，主要原因可歸納如下：

（一）員工方面的因素

人是自然性與社會性的綜合體，錯綜復雜的社會關系，導致人的心理存在許多不定

因素。因此作為酒店核心部分的員工，其自身的多邊因素必然會引發酒店的許多負面作用。

1．大學生員工無法承受想象與現實中酒店工作的落差

杭州市10家酒店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進酒店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數的73%，個別酒店連續3年新招聘的大學生幾乎全部在第一年內流失。某高等學校99級酒店管理專業的23位學生中十幾名從事酒店業有八九名學生在半年內轉做它行。[6]有如此嚴重的流失，原因是兩方面的，從員工角度，酒店把新招聘的員工都安排在最基礎的崗位，大學生們從“象牙塔的天之驕子”突然轉型到普通服務人員，鋪床、端碗碟和清掃衛生間，很多人無法承受心理的巨大落差；從酒店的角度，與大學生缺乏必要的溝通，甚至現在不少低學歷的管理人員不是以培養的心態來對待大學生員工，而認為大學生操作能力不如中專生而加以指責，這無疑打擊大學生員工的積極性，覺得前途無望，從而加快了他們離開酒店的決心。另外酒店方只追求高學歷的引入，忽視了對他們的職業規劃和設計。

2．服務員骨干得不到應有的升遷或轉崗安置

現在社會上有一種觀點：酒店工作是吃青春飯。普遍認為酒店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰，尤其是操作層的員工。其影響是：酒店員工30歲之前在酒店工作，30歲還沒升上去就該離開酒店了，不適合基層的工作，從而造成一些人不愿意到酒店去工作，最明顯的表現是，報考酒店專業的職業學校的學生下降，酒店招基層工出現困難。酒店員工來源少，造成質量下降，影響酒店的經濟效益。再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費以及自身的低收入產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。如連云港的東方大酒店，有人曾做過調查，在30歲左右離崗的人，有80%的人認為：店從業人員從某種程度上說是吃青春飯的，一個年輕人干到30歲如果還沒有升職到管理崗位，就很難繼續在一線服務了。而許多酒店的”二線”安置不了需要轉崗的人員，于是許多人選擇了離開[1]。

3．中高級管理人員和熟悉酒店設備的工程技術人員對酒店忠誠度過低

隨著酒店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉酒店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點。首先，他們具有專業的知識和技能，了解自身的知識和技能對于酒店的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事專業的忠誠往往超過對酒店的忠誠；其次，他們追求自我價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業能力而非終身就業飯碗，因此他們有很強的學習意愿，渴望獲得教育和培訓機會來更新知識；再次，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰性的工作，同時要求工作中更大的自和決定權；最后，他們希望到更多優秀的酒店中去學習新的知識，如果原有酒店不能滿足其需求，他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。這加劇了行業內的”互挖墻角”。[7]一位四星級賓館老總曾說：“隔行如隔山”。這在酒店業體現得最為明顯。雖然到目前為止，國內人才市場已擁有了一支規模不小的職業經理及高級管理人才隊伍，但在酒店專業經理人才方面卻存在空缺。因為在酒店管理這個特殊的行業里，經理人既要熟悉旅游市場動態，把握發展趨勢，在確立市場定位等決策層面上具備判斷力；又要精通業務，懂管理，能進行實際操作。在外行業不能尋找的情況下，只能在行業內部尋找人才了。

（二）酒店方面的因素

根據有關資料分析，酒店在管理上的不到位是造成員工高流失率的主要原因，具體分析如下：

1．工作職責設計不合理、負擔過重

這樣使人難以承受酒店存在超時或超強度勞動問題，有些酒店關鍵技術的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。這主要緣于酒店對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。就華東地區而言，大致在700—1200元之間。表面上看這個水平與其他行業的員工工資水平相當，但某酒店離職的工作時間較其他行業的工作時間長，只有上班時間，沒有下班時間。單位工作時間的勞動報酬低，休息時間少，遇到長假和傳統節日，享受不到其他行業員工的長假待遇。同時，許多酒店對員工的養老、醫療、住房等福利待遇不能像其他行業那樣執行到位，員工有后顧之憂，這也是導致酒店員工招不到、留不住的一個重要原因。

2．工作壓力大，可自由支配時間少

以上海國際會議中型大酒店為例，其中餐廳在開業不到一年時間，第一批招收來的員工最后只剩下3人，其原因是該中餐廳工作量大且倒兩頭班。中間休息也無法回家，這樣員工從早上8點至晚上10點半一直呆在飯店，而飯店未給員工任何休息場所。北京飯店的原廚務副主管，烹調技術高超，菜式雕刻手藝精湛，因某酒樓允許他經常在外講學，做顧問，他毅然離開了太多約束的飯店[2]。

3．金額處罰過于嚴重

目前，酒店在管理狀態上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的酒店處罰是隨機的，制度健全的酒店，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量、勞動紀律、事故、損失、行為規范等方面。個別酒店員工的處罰扣款達當月工資總額的1／3。當然，適當的處罰有利于保證工作質量和效率，但處罰過多則適得其反。有這樣一個例子，某酒店的質檢部為了使工作能夠有效地進行，制定了200多頁的處罰條例。按此條例罰一圈下來，金額竟達2萬有余[9]。這種做法很容易使員工產生一種無形的消極面上的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到經濟處罰，工作積極性和主動性受到壓抑。實際上，這種做法無益于員工建立安全感，享受工作的樂趣，對此，員工豈能不怨聲載道，人心思走？

4．酒店前景不明朗或內部管理混亂

這里存在兩個方面的問題：一是酒店缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，酒店本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發展前途，沒有安全感。另一方面，酒店內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合酒店的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環境使那些想有所為的員工無法很好地發揮作用，往往試用期一滿就離開了。除了上述原因，缺乏職業安全感，個別酒店薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽，但總的來看，造成員工高流失率的主要原因的酒店在管理上的不到位，或者說酒店整體人力資源管理的環節及管理質量都有待改進。

（三）社會方面的原因

1．社會偏見的存在

現實生活中，經常會看到一些發生在酒店里的不良現象，這些現象的存在，導致部分家長不愿意把自己的子女送到酒店工作，總是希望為孩子尋找一個更好的工作環境?，F在的孩子都是獨生子女，平均受教育程度相對較高，父母大多都希望孩子有更好的工作環境，對酒店這種侍候人的職業越來越有偏見。

2．飯店業的發展為跳槽提供了經濟基礎和客觀條件

飯店容量是決定人員流動的客觀基礎。如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難?，F在全國各地每月都有新飯店開業，并且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。如在不同時間在不同的飯店看到同一個服務員，在現在看來已經是很正常的事了。

3．就業渠道的多樣化

改革開放以來，大飯店接待的主要對象是外國旅游者或外國商人，人們一提起飯店都認為是可望不可及的。這對于思維相當活躍，更容易接受新事物的年輕人來說是接觸外面世界的機遇，也是對自己能否適應外面世界的一種挑戰。這種機遇和挑戰使飯店在那時侯成為相當有吸引力的熱門行業。然而到了今天，各種大大小小的公司、辦事處、商社的出現，以及國家機關各種“鐵飯碗”、“金飯碗”在人們心目中的再度升溫，使得飯店的這種吸引力正在逐步減退。與此同時，各類外企、一些物業管理公司、連鎖企業和服務性企業都對有飯店從業經驗的人才特別是中高層管理人才青睞有加，如此一來飯店人才大規模的流失也就不可避免了。香格里拉飯店前廳副經理韓某指出，以前飯店員工跳槽80—90%是在飯店之間流動，現如今則主要流向外企。同樣一個服務員在飯店的收入僅為1000元左右，而在外企可達3000元。學歷高或能力高的人員往往為了高薪、高職或挑戰而流向飯店以外的其他行業，如外企，它們在流動人員中所占比率最大。[10]

三、員工高流動率對酒店產生的影響

員工流動總會給飯店帶來一定的影響。正常的員工流失對于企業是件好事，研究表明：10%-20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰[11]。將有得利于企業的長期發展。一些明智的專業服務公司長期以來都會致力于維護公司與離職員工的關系。重視離職員工對企業的貢獻，利用開明的離職程序。讓離職員工留下聯系方式，通過互聯網個性化交流達到雙向的價值回報。

從某一方面來看，飯店員工流動有其積極的一面。首先，若飯店流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于飯店的更好地發展。其次，由于新的替代者的介入能夠給飯店注入新鮮血液，帶來新知識，新觀念，新的工作方法和技能，從而能夠改進和提高飯店的工作效率。

然而，消極的一面也不容忽視，頻繁的員工流動將會給飯店帶來許多不利的影響：

1．員工的流失會給飯店帶來一定的成本損失

杭州的中嶺飯店指出：一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小支出。而這些人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業中；飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，飯店又要為招收新員工而支付一定的更替成本。[11]

2．員工的流失會影響飯店的服務質量

一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。

3．員工的流失可能使飯店業務受損

飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店后，有可能帶走飯店的商業秘密；飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。德寶飯店的管理人員說：每個飯店都有各自的運行方式以及服務特色，在培訓期間，特別是對高層人員，都會特別說明，而我們必須盡可能的將這些高層人員留住，因為流失這些管理層人員，對我們的傷害是無法計算的。

4．員工的流失會極大地影響士氣

一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。揚州賓館的工作指出，飯店人員流動往往會出現連帶性，因為員工長期工作在一起，就會形成一個小團體和深厚的友誼即將流失的員工向其他在職員工提示還有其他的選擇機會存在，特別是當看到從自己身邊流失的員工得到了更好的發展或者得到更多的收益時，在職員工就會人心思動，在一定期間內員工的工作積極性都會有所下降。

5．員工的流失會造成客源的流失以及商業秘密泄漏

對于此，飯店中高層員工的跳槽對飯店的影響尤其值得我們重視。如北京昆侖飯店作為一家三星級飯店，1998年中高層員工流失約10%。這些流失人員的平均年齡為37.5歲，學歷高，經驗豐富，流失后把客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走，對企業帶來消極經濟影響。在餐飲部、歌廳及銷售部影響最明顯。員工在工作期間，利用飯店的先進設備與營銷渠道發展客戶，建立個人關系，逐步形成一定的客戶關系三網，員工一跳槽立即把客戶帶走。2000年度2名銷售骨干跳槽導致飯店失去了上海大部分大公司及旅行社的預訂，使企業效益大幅度下降。[10]

四、解決酒店員工高流動問題的對策措施

眾所周知，只有穩定的員工隊伍，才能為飯店的客人提供穩定的高質量的服務。綜合以上分析，筆者認為，穩定飯店員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

1．“?！薄暗辍焙献?，共同培養人才

酒店的非正式員工中來自院校的實習生也越來越多，他們不但幫助酒店克服了季節性的人力資源困難，還帶來了員工素質的整體提高和勞動力成本的降低，但是實習的短暫性，往往會使實習生在還未真正融入酒店就又回到學校，從而增加了酒店質量的不穩定性。所以建立穩定的酒店人才輸送渠道才是留住這些實習生的最好途徑?！靶！薄暗辍焙献?，是培養實戰型人才的新思路。1969年，美國希爾頓管理集團向休斯頓大學捐資開辦酒店管理學院，并把該集團的管理模式作為專業教學的內容，大學也把該集團作為實習基地，堪稱“校”“店”合作的典范。我國的東北財經大學和大連渤海集團共建四星級渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，學生可以在酒店實習，在畢業前夕的3-4個月又在酒店的管理部門進行實習，合適的學生便可與酒店簽定長期合同。當然，這種以資金為紐帶的緊密合作目前還無法在我國普及，但學校與酒店的合作是新的思路。[3]

2．為員工進行職業規劃

作為酒店員工，他們非常關心自己在企業的前途和發展機會，面對吃青春飯、崗位調整和二次就業的難題，酒店應當在員工在職時就對員工的職業生涯進行設計。首先要建立平等的晉升機制，打破員工性質限制，建立共同遠景，為員工創造成長和發展的機會；其次要對員工的個人發展加以指導，通過教育培訓活動，鼓勵并幫助員工在崗位上成才，實現自己的人生目標；再有要想方設法為員工的轉崗、轉業提供更多的崗位和機會，如外賣店、商品店、洗衣店等；對因個人原因確需離開的，酒店也應該對他們進行正確評估，幫助她們確定下一步發展目標，盡力把他們推薦到比較好的企業，盡量不讓轉崗的人員失業。

3．鼓勵員工內部跳槽

日本著名的索尼公司在這方面值得我們效仿。它們每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部“跳槽”。我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產生厭煩情緒，當然也就談不上什么動力了。作為勞動密集型酒店，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。要知道，經歷是一種財富，內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方?，F在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發揮更大的作用。

4．提高福利待遇，改善用工結構

當前，在很多酒店，其員工的工作水平和福利待遇與工作時間、勞動強度不成比例。為此，酒店應當在員工超時、節日加班、輪休假方面制定相應措施，如在醫療、養老保障等方面加以完善。企業只有把自己的經營目標與員工的個人利益結合起來，讓員工等量的勞動成果得到等量的回報，體現出個人在企業中的地位和作用，才能產生強大的吸引力和激勵作用。同時，改善用工結構。酒店員工不一定一律年輕化，年長的員工有年長的優勢，比年輕員工更能吃苦，更細心周到，更能承受工作壓力，服務上容易達到更高的境界，使酒店的形象內涵更加豐富。年輕員工雖然充滿朝氣和活力，但年長員工豐富的生活閱歷形成的成熟氣質和儀態，是年輕員工所無法在服務中展現的，而這種形象對于商務酒店來說就是一種無形的財富。

5．建立一套有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠調動員工的積極性以得到更多的回報，同時還能使酒店的效率得到保證，這對優秀員工體現尤為明顯。相反，無效的激勵體系必將導致對員工工作積極性極大傷害，特別是優秀員工會選擇“出工”而不是“出力”，時時在想何時離開企業。而激勵機制的實現是以評價結果為依據的，也就是說實現有效激勵機制必須以公平的評價為基礎。[12]公平的評價體系如何建立？這就要求旅游酒店在具體的人力資源管理工作中力爭做到相對公平，保證大部分員工認可的評價結果，一是建立以業績為主的評價體系（對員工具體工作的評價或者一個時段工作的評價要有80%以上業績為依據），二是制定科學的績效考評制度，注重考核方式的多樣化，在考核實踐中形成上司評價、同事評價、工作業績三者相結合，三是對考核標準實行統一和分散相結合，確?？己藰藴实目茖W性。這些措施的實施，不僅穩定了員工隊伍，同時也大大促進了旅游飯店自身的發展。

致謝

衷心的感謝南京農業大學人文社會學學院旅游管理系的各位老師在我四年大學生活中對我的栽培，特別感謝崔峰老師在我的論文撰寫過程中給予我的指導。

參考文獻：

[1]王虹云，何桂梅.飯店一線員工流動率主的問題分析[J].現代管理，2005，(10).

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[9]齊善鴻.人才流動的正確理念及應對[M].廣州:廣東旅游出版社，2000.

[10]張瑞華.酒店員工跳槽的原因與對策[M].北京:機械工業出版社，2004.

篇4

【關鍵詞】 80后;員工管理

“80后”一般指20世紀80年代出生的年輕人。據《中國統計年鑒》顯示,在1980年至1989年之間出生的人約2.04億。他們出生于改革開放伊始,長在社會變革的上世紀90年代,就業于新世紀。中國從計劃經濟到市場經濟的轉軌過程伴隨著他們成長,互聯網徹底顛覆了他們以往的生活,他們是完全徹底的“新新人類”。從“80后”崛起,到如今逐漸進入主流社會,他們一直受到空前的關注,也承受著空前的質疑。特別是80后上班族,已經成為企業的基層和經理層的主力人群。這個年輕的群體給時代、給企業帶來的是生機勃發,還是管理難題?他們是企業的新鮮血液,還是單位里的不穩定因素?很大程度上,這取決于管理者對他們的認識、關注和管理。

一、80后員工特質

80后的成長與整個中國社會的現代化進程相伴隨,這個群體一出生便搭上了現代化的高速列車,享受到物質文明的成果。作為市場經濟的受惠者,80后在成長過程中沒吃過什么苦,同時,他們也遇到了許多父輩年輕時不曾遇到的新問題,譬如社會流動加劇,結構轉型,分化明顯,多元文化沖突……他們經歷了體制的重大變革,對中國的體制和現狀理解深刻,生活環境、價值觀念都與前一代人迥然有別。他們個性鮮明,與其他代際的群體相比有著截然不同的特質。與70后和60后相比,80后員工大體具有以下特點:

1.崇尚自我,要求較高。80后絕大多數都是獨生子女,在家庭中倍受寵愛,長大后“以自我為中心”,自我意識非常強烈。在最近一次網絡調查中,當被問到誰是最能代表80后的先鋒時,43.9%的受訪者選擇了劉翔,另有21.7%的人選擇了自己。這個比例甚至高過了選擇郭敬明、韓寒和丁俊暉。80后員工追求自我實現,擁有較為強烈的成才意識,他們渴望學習以提升自我,樂于接受新生事物,非常愿意通過各種途徑來提高自身的競爭力,也時刻想要通過一些契機來表現自己,渴望在職場中有更多培訓和提升的機會。這種“初生牛犢不怕虎”的精神促使他們相比60后、70后,有更多改變環境的勇氣。由于他們往往并不了解社會和企業的實際,導致在擇業過程中自我定位過高:工資看外企、職位看白領、單位看名氣、環境看氣派,認為自己是“天之驕子”,“皇帝的女兒不愁嫁”。他們對工作抱有幻想,有的急功近利,對一些基層、基礎和基本工作則眼高手低,甚至放棄。

2.注重物質,經濟利益至上。80后沒有經歷物質匱乏年代,成長過程中沒有受到經濟壓力,更不曾遭受溫飽問題的困擾,他們吃著零食,看著廣告和動畫片,玩著網絡游戲而長大,成為“物質的一代”。在商場、超市一浪高過一浪的打折狂潮中,年輕的“80后”們正成為購物的生力軍。消費和享受在他們的意識結構中占據著重要的位置。80后受商品經濟社會環境影響,更加務實、敢想敢干,更容易看重物質利益而忽略其他。因為社會環境的改變,他們不會再像50后、60后的員工們把企業當作“家”,脫離了“單位”的概念,也遠離了“終身制”的束縛。對他們而言工資也往往成為他們選擇職業的第一評判標準,主要受經濟利益驅動,而且要求有立竿見影的效果,更高的工資成為他們追求的重要目標之一。

3.職業定位模糊,跳槽率高。職業定位是通過對行業的充分了解,并根據自身興趣,確定將要從事的職業。很多80后員工沒有明確的職業定位:一是選擇專業與自身愛好不符;二是盲目求職,沒有充分考慮自身的優劣勢;三是對目前工作不滿,又不知所措;四是面臨多個選擇,對職業發展困惑。80后員工持有善變的職業觀念,他們渴望嘗試不同的職業領域以及同一職業領域內不同級別的工作。他們認為工作應該找最適合自己,渴望企業能夠為其提供足夠的發展空間。如果企業不能提供理想的工作崗位、待遇以及更高的發展平臺,他們會選擇“用腳投票”――跳槽走人。“用腳說話”是80后員工的特點之一,他們的離職率比較高。中華英才網調查顯示:高達95%的80后員工認為工作“沒有更好,只有合適”,工作不滿一年就跳槽的高達56%,1～2年更換工作的占25%,60%的80后正在選擇或者考慮跳槽。

4.忠誠度弱,敬業度低。在那些六七十年代的人看來,80后員工缺乏忠誠感。但在80后看來,企業與員工之間只是一種純粹的雇用關系,用不著所謂的忠誠度。對于80后,忠誠的定義是在公司干一天,就要替公司說話、替公司做事、維護公司的利益,致于什么“從一而忠”是不可能接受。他們信奉的是“不在一棵樹上吊死”,推崇“樹挪死,人挪活”的人力資源“流動性”理念,更在意自身的積累和發展。一項由中國人力資源開發網的“企業員工敬業指數”調查顯示,與其他年齡段的人相比,80后大都參加工作不久,但表現得最不敬業。許多管理者如此抱怨:80后缺乏吃苦精神,心高氣傲,學習心態不端正,過于浮躁,缺乏敬業和職業精神。

5.心理脆弱,缺乏協作精神。有人把80后比作“草莓一族”:外表光鮮,但是承受能力差。80后員工做事易情緒化,工作中抗壓性較差。調查顯示:80后員工遇到困難時,大多數選擇“跳槽”或者“消極抵抗”,而非“積極建議”。嬌生慣養讓80后考慮更多的是外界環境來適應自己,而不是自己去適應環境。在公司容易遭遇挫折感,進而產生自暴自棄的想法。另一方面80后注重自身利益,相互理解、合作能力、團隊精神相對較弱。80后員工在與他人合作完成工作時,常常認為責任在于集體而非落到個人頭上,遇到問題不愿主動承擔責任,易出現相互不買賬、互相扯皮推諉的現象,結果導致整體工作進度受到影響。

6.藐視權威,充滿活力與可能。80后員工講究公開、公平,與前輩相比,更有市場精神,他們會公開表明自己的利益,不委曲求全。在他們看來,君擇臣,臣亦擇君。他們等級觀念不強,不會因為職務級別而尊重自己的上司,甚至有時會藐視權威。他們崇尚參與,而不是自外而內的灌輸與命令。80后的成長適逢改革開放時代,互聯網快速普及讓他們接觸到了大量的來自于不同社會的文化和知識。他們心態開放,頭腦活躍,容易接受新事物,富有創意,不會墨守陳規,不會因循守舊,沒有精神和思想的包袱,知識和信息充分,樂意接受具有挑戰性的工作。更重要的是,他們正年輕,精力充沛,活力四射,可塑性強,有著無限的可能。

二、理解與溝通

有管理者曾感嘆:“遇到80后,我十幾年的管理經驗要清零了!”管理80后是新課題,面對價值觀更加多元化、更多自我認知和判斷的“80后”員工,管理者必須正視現實,轉變思維習慣,以更新的心態和姿態來對待他們。

首先,要理解、尊重80后,努力消除雙方代溝。80后既是未來的主流消費者,又是員工主力,理解他們,是通往未來的唯一道路。管理者對80后員工已有很多成見,如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。80后員工則埋怨:“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”面對80后員工,不要首先就把他們標簽化。其實,他們更希望得到尊重和肯定,尊重是人的基本心理需求。80后員工是脆弱又敏感的一代,他們做事張揚,內心又倍想贏得別人的尊重,尤其是上司的尊重,作為主管,要盡可能地給他們提供一個寬松、獨立、自由、開放的工作環境,以體現對他們的尊重。要讓80后真正融入集體,你必須先要學會向他們請教,學習諸如如何在互聯網最快地找到需要的信息、excel表的公式應該怎么設置、iPhone的使用技巧、現在音樂流行什么……不要以為這些是無聊的話題,80后這一代人往往能夠掌握新新技術和最新資訊,有些是可以幫助提升工作效率,甚至是幫助決策,就算是和工作不太相關的話題,當你懷著“請教”的態度去和80后員工溝通他們感興趣的話題時,代溝會自然而然地消失,工作起來自然就融洽許多。

其次,要講究方式,積極溝通。在對80后的管理中,最容易出現的問題是溝通不足或溝通方式不對。溝通是關注的表現。溝通不足,說明管理者對80后的關注不夠。定期地與80后員工進行溝通是非常必要,在溝通過程中,管理者應起到一個激發器的作用,讓員工打開心扉,說出他的感受和想法。溝通要選擇合適的地點和場合,除了在辦公室、會議室這樣的工作場所,還可以創造一些非工作場所的溝通機會。針對80后的特點,進餐的地點可以是傳統的餐廳,也可以是麥當勞、咖啡廳這樣的地方。有時還可以創造一些與關鍵下屬單獨共處的機會,比如一起出差、一起參加某個培訓課程等,增加相互了解,充分溝通。在具體溝通方式上,基本上應該采取“私下批評、公開表揚”的方式,80后的自尊心很強,同時,特別喜歡被大家所認可。

再次,要有平等寬容心態,容忍多元價值觀。80后寧愿失業,也不愿容忍自己的價值被忽略,80后員工有很強的自尊心,而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。管理者應樹立起平等心態,改變高高在上的命令式領導方式,可采用商量方式去解決問題和布置任務。80后員工具有自由主義的道德觀,凡事不再以正統道德體系作出非黑即白的評價。管理者有自己的價值觀,要容忍80后的價值觀與你不同,因為他是你的合作伙伴。企業需要超越物質利益至上的信仰,但不能追求一元化的企業文化。

三、督導加培訓

對于80后員工,最忌諱的就是冷漠和看不慣,用放大鏡去看80后的缺點,卻不肯給予指導與幫助,這對于他們的成長是沒有任何好處,只會使情況越來越糟。作為企業管理者,必須要做好導師的角色,對80后員工的工作過程進行有條理、有計劃的督導,讓他們意識到企業及領導既是他們的強大后盾,也是他們工作的檢查者,盡量不要偏離企業及團隊的方向。

第一,要幫助他們建立換位思考的能力。對習慣于從自我視角去詮釋的80后而言,學會換位思考,管理沖突是非常重要的技能,積極化解矛盾會減輕他們的焦慮和壓力。

第二,要試著建立或打造他們的工作個性,使其符合工作要求。要讓員工學會在工作中扮演不同的角色,并能使其與自身的角色分開。要反復灌輸一個觀點:“生活中你可以很個性,但工作中你必須表現得很職業?！?/p>

第三,強化他們的社會角色認知。必須很明確地強調什么在組織內是對的,什么在組織內是錯的,可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來加強員工對組織的認可,同時充分灌輸組織的開放性和邊際效應,讓他們深入了解到自己的行為對組織的影響。

第四,幫助他們樹立價值觀,完成自我形象設計。為員工設計形象,增加其對工作的使命感和重要意義的認知、認可。縮小自我認識與自我角色的差異,為其樹立更符合企業的價值觀,能使他們變的自信、堅強,更意愿于從事眼前的工作。

第五,要讓80后們“學會解決問題,而不是抱怨問題”。教導他們要以積極的心態去面對“熔爐體驗”。任何人都會遇到逆境,如果經歷了熔爐體驗后沒有被打垮,人就會變得更加堅韌、成熟和睿智。

在管理和教育方法中,培訓是讓80后快速成長的最有效手段之一。通過系統化的培訓,可以讓80后認同企業文化,規范和約束自身行為,提升自身素質和操作技能。對于80后,建議培訓如下內容:一是企業文化培訓,讓他們意識到企業發展的歷程、企業文化的形成、企業文化對個人有哪些作用和熏陶;二是企業制度培訓。要告訴他們管理制度對于維系一個團隊的重要性,模范遵守對于個人發展所產生的好處;三是職業技能培訓:包括與其職業相關的產品知識、營銷發展、銷售技能、溝通技巧、談判能力等;四是強化培訓。包括心態培訓、拓展訓練、沙盤演練等。比如某企業通過舉辦三天兩夜的魔鬼訓練營,以及戶外拓展訓練,強化80后員工的團隊意識、集體意識、協作意識、紀律觀念,改變他們的心智模式,強化他們的意志力、毅力等等。對80后培訓,要注意因勢利導和循序漸進,要把它作為一項系統工程持續深入、長久地開展,潛移默化地改變和提升員工。

四、人性化制度管理

1.把好招聘關。80后代表著未來和趨勢,企業盡可大膽引進新人,80后可塑性極強,只要在招聘過程中,科學地采用針對80后員工特征的甄選方法“選好種子”就行。

2.倡導“能崗匹配”。能崗匹配是實施科學人力資源管理的要點之一。每個員工都有一個適合的位置,如果不合適,只是沒有把他放到正確的位置。

3.落實“科學管理”。管理程序細致到位的企業,更容易使80后留下來,工作也更容易上手。公司制度完善,流程科學,體系合理,將會大大降低員工流動性,并能為80后員工提供有效率的職業發展通道。

4.施行“柔性管理”。對80后員工施行約束是必要的,但簡單粗暴的管理方式已不適用。在指導80后員工的過程中,管理者要用比較親切的方式,而非命令式,否則會引起他們的反感。

5.善用“彈性管理”。對于知識型、創造型的80后員工,可使用“彈性管理”。首先是從工作時間上采用彈性工作制,其次從工作內容上采取更彈性的方式。畢竟知識員工的工作內容、進度和績效更難以考量,而且對工作環境的要求更高。有些公司推出了遠程辦公、在家辦公等更加寬松的方式。

6.采取“建設性反饋”。企業要建立良好的反饋機制,在工作建議、意見采納、獎勵機制間形成良性循環。例如設置員工意見箱、公開總經理郵箱等等,以求打開溝通渠道,逐步形成良好的溝通機制。80后顯然“很吃這一套”,不僅個人積極性被踴躍調動起來,也讓企業變得年輕、富有朝氣。

7.實施“激勵性引導”?！凹钚浴辈⒉粏渭冎复匠?、福利的物質激勵,更偏重于多種形式并存的精神激勵。有時,一個手勢、一個眼神都是80后易于接受的方式。對80后表揚要公開,批評盡可能在私下通過諸如“電話批評”、“短信批評”、“電子郵件批評”甚至“MSN批評”等與時俱進的形式。

篇5

作者簡介：張俊平，河南安陽人，大專學歷，研究方向：政工。

為了適應知識創新工程的需要，創建高標準、高素質、準軍事化救援隊伍，提高指戰員實戰應變能力，礦山救護隊的管理創新主要從以下方面著手：

1 加強政治學習，不斷拓寬指戰員的思想境界

把思想政治工作深入到救護工作中，更好地發揮黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，不斷提高政治敏銳性和思想境界。

加強學習，認真組織學習《河南日報》、《河南煤業化工報》及《鶴煤快訊》等，貫徹黨和國家的安全方針、政策文件，實踐科學發展觀，加深對時事政治的了解，正確理解河南煤業化工集團、鶴煤公司的發展方向及動態。

2 堅持與時俱進，在救護工作中堅持不斷創新

大隊緊緊圍繞救護工作開展活動，教育和引導職工主動參與救護建設，投入到創新工作中。掌握職工思想政治動向，抓住傾向，審時度勢地做好教育工作，使職工在思想觀念上自覺地從那些不合時宜的觀念、做法和體制中解放出來，適應改革和創新的需要。

利用重點工作環節，圍繞重點對象做好思想政治工作，抓時代性、感染力強的事例開展典型教育，以身邊事教育身邊人開展激勵教育。深入到職工的學習、生活中去，深入到職工的頭腦中去，緊緊圍繞職工關心的熱點、難點問題，深入研究、正確引導，以達到思想上的統一和提高。如永貴能源救護大隊參與貴陽晴隆縣新橋煤礦透水事故搶險救援的事跡報道后，救護大隊反映強烈。廣大指戰員紛紛表示，一定要學習永貴能源救護大隊不怕困難、敢打硬仗、不怕犧牲、連續作戰的精神，進一步加強業務學習，苦練救援本領，提升綜合素質。為此，大隊長帶領三名中隊長赴永貴學習，學習永貴能源救護大隊顧全大局的精神，用實際行動踐行“用心做事，追求卓越”的核心理念。

克服不利因素，因勢利導，努力發揮政治思想工作在管理創新和救護工作中的作用。工作服務于救護，最終體現在出人才、出成果上，培養高素質人才。近幾年，救護水平在不斷提高，管理創新富有成效。在救護競賽成績上，大隊獲2009年全省救護競賽團體第一名和三個單項第一名、一個第四名，獲2010年全國第八屆救護競賽團體第七名，一個單項第四名和一個第六名，連續多年保持全省特級標準化救護隊榮譽；在出成果上，獲得集團公司科技進步二等獎1項。蘇文立同志獲全省救護競賽全能第一名，并被授予省五一勞動獎章；大隊長曾凡付在國內外核心期刊30篇，出版了《礦山救護呼吸保護裝備》、《煤礦現場創傷急救技術》2本著作。

3 干部重視完善自我，為人表率，以人為本

打鐵必須本身硬。干部首先以人格魅力贏得工作的主動權，加強修養，不斷提高素質，講學習、講政治、講正氣，為人表率，產生身教重于言教的效果，在現實生活工作中公而忘私、求實進取。練就強烈的事業心和責任感，為救護工作操勞，在支部工作上操心，積極發揮支委成員的作用，形成合力，積極進取、吃苦在前、享受在后。今年8月底，救護大隊職工史國海、孫愛玲2人因病住院急需治療，由于治療費、手術費等各項費用過大，所需的高額醫療費用讓他們無能為力。為讓職工充分感受到來自本隊的關懷、同事的關心，大隊領導在給予多方面照顧的同時，號召全體職工踴躍為其捐款獻愛心。全隊職工紛紛獻出自己的愛心，廣大職工以實際行動積極響應，慷慨解囊，無私奉獻，幫助其共渡難關。五十、一百、二百……毫不猶豫地將愛心獻給兩位同事，讓人感動。當工會代表全隊職工到病房探望，將捐款送到病人手中，并轉達大家的深切問候、誠摯的祝福，鼓勵他們戰勝病魔時，使患者及家屬深深感受到了大家庭的溫暖。

4 日常管理

日常管理逐步實現層次管理、人性化管理。中隊管理者充分了解各個小隊長、副小隊長家庭情況，小隊長充分了解本小隊隊員的家庭情況，并建立包括隊員思想動態、家屬生活工作、孩子上學等方面的記錄，經常進行家訪，及時了解困難職工的疾苦，尤其是特困職工的家庭情況、個人思想動態，適時給予幫扶、救助。對于住院隊員要入院進行探望、慰問，幫助有困難的隊員。

管理者努力學習柔性管理理論，并積極運用到日常管理工作中。管理者在研究隊員的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性的管理方式，在隊員心目中產生一種潛在的說服力，達到把組織意志轉變為個人的自覺行為的管理。在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下．提高廣大指戰員對組織的向心力、凝聚力與歸屬感。

5 強化訓練，形成競爭機制

每月認真考核，強化訓練，使指戰員之間公平、公正的競爭，形成你追我趕的良好局面。柔性和剛性是一對矛盾統一體，柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，而是在保持適度剛性的同時，盡可能地提高管理的柔性，有剛有柔，從而更加科學、實用、靈活、高效。救護隊是準軍事化單位，剛性政策、鐵的紀律是必不可少的。因此，我們需要剛柔并濟。在實現與國際礦山救援技術接軌前提的環境下，給每一個人創造發揮個人能力的舞臺，在改革創新的路上永遠能領先一步。

篇6

本期嘉賓

昂寶電子（上海）有限公司 人事經理 張 攀

歐尚（中國）投資有限公司 人事經理 許 旭

上海邁凱醫療器械有限公司 人事行政部經理 陳 瑜

固鉑輪胎（中國）投資有限公司 人力資源經理 孟 華

點評專家

勞達律師事務所 副主任律師 石先廣

案例一：

張某大學畢業后一直在A公司從事財務工作。2012年年初，張某看到B公司高薪招聘，遂積極應聘，最終被B公司錄用。2012年4月上旬，張某從A 公司辭職，次日便到B公司報到入職。在填寫《入職人員信息登記表》時，張某隱瞞了結婚事實，在該欄填寫了“未婚”。2012年7月，張某查出懷孕5個月。一個月后，B公司也得知了張某懷孕的事實，遂以提供虛假入職信息為由予以解雇。

話題一：解雇“三期”員工的難題

孟華：我認為B公司這樣做確實存在風險。第一，婚姻狀況屬于個人隱私，雖然張某隱瞞了事實，但不足以構成解雇的合法理由，且該員工本人能夠正常提供勞動，更何況是處于懷孕期間的員工。綜上而言，員工固然存在欺瞞的行為，但公司以這個理由進行解雇操作，就有可能存在法律風險。所以，案例中的B公司應該與張某恢復勞動關系。

許旭：案例中，B公司在招聘時并沒有明示被錄用員工必須未婚，故員工婚否并不是影響其被雇傭的一個關鍵因素。所以，員工的隱瞞行為不足以構成公司

可解雇的情形。

陳瑜：我認為有一個大前提需要搞清楚，那就是張某的婚姻狀況對其能否被錄用是否起到決定作用。假設在招聘時，B公司知曉張某已婚或者懷孕，在決定錄用時定會有所考量，當時若有其他候選人，B公司就不一定會錄用張某了。所以，張某的隱瞞行為在某種程度上來說是一種欺詐，至少是對B公司的錄用決定造成了一定影響。

張攀：我覺得B公司的解雇決定確有一定風險，但在本案例中，雙方其實都是有責任的，員工方提供了虛假的信息，B公司則是在招聘錄用時的入職體檢沒有做到位。

石先廣：類似情形，在日常案件處理中是比較常見的。各位嘉賓一致認為B公司的處理決定存在風險，事實也確實如此。

作為企業，依法解雇員工的理由都有哪些？通常是按照《勞動合同法》第三十九條中的六項規定來操作。以本案而言，可以利用第三十九條第五項“存在欺詐、脅迫、乘人之?！?，也可以利用該條第二項中的“嚴重違紀”為由進行處理。

實踐中，很多企業往往針對員工單一違紀行為制定多種處罰措施，一旦發生糾紛，用人單位敗訴的可能性就非常大，因為這種“擇重處理”的合理性很難說清楚。若利用第三十九條第五項，還需要符合“使對方在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同”的條件方可解雇。本案中，張某固然存在欺瞞行為，企業則仍需要證明其是在違背真實表達的情況下訂立勞動合同的事實方可解雇，否則是有風險的。

解雇“三期”員工的風險如何防范呢？客觀來講，法律法規對“三期”員工的保護也是相對的，用人單位并不是沒有合法、合理的解雇途徑的。一是利用《勞動合同法》第三十九條來解雇，如“嚴重違紀”，但需要舉證；二是“協商一致”解除；三是引導員工本人辭職。除此以外，其他途徑的風險都是相對較大的。

案例二：

李某是某企業生產車間主任，并負責流水線生產管理，早已訂立無固定期限勞動合同。2012年7月，李某在社區醫院確診懷孕兩個月。因屬于高齡產婦，醫生建議休假保胎。次日，李某根據社區醫院的診斷證明，向公司申請“保胎假”。由于正值生產旺季，而李某的職位又較為重要，于是公司告知李某：要么正常上班，要么服從調崗（轉為后勤行政崗位，薪資待遇相應降低）。李某并不接受這種安排，在提交病假證明后開始休假。基于工作需要，公司在李某休假期間對其進行調崗，并按照新崗位工資70%的標準為其發放薪資。2013年8月，李某結束產假回公司上班，發現原崗已另有其人，遂要求返回原崗工作，并要求公司補發其產假期間的工資差額。

話題二：調崗、調薪如何操作

張攀：對于員工的“保胎假”，案例中提到的是社區醫院出具的證明，而實際上公司一般都會建議員工到二級以上的公立醫院開具證明。對于調崗問題，是需要與員工協商的，像案例中這種單方調崗是不合

法的，至少應提前告知員工本人。至于降低產假待遇標準，我認為也是不合理的。

陳瑜：我們公司屬于醫療行業，基于行業特殊性，使得員工與醫院的關系比較密切，員工如果想開具病假證明還是很容易的。所以，我們在規章制度中就指定了三家醫院，公司只認可這三家醫院開具的病假證明。如果遇到李某的這種情況，基本上也是會批準她休“保胎假”的。

如果涉及到調崗，必須要先跟員工協商，如果員工不同意調崗但又必須休假，且崗位比較特殊，我們會采取一些臨時措施。就假期待遇而言，我們會嚴格執行現有的相關規定。

許旭：在我們公司，如果HR對員工病假證明產生懷疑，可以要求員工到公司指定的醫院進行復診，確認是否必須要休假。確有需要的，公司會批準。

我認為，案例中的“調崗”行為是不合法的。因為調崗需要協商一致。在假期待遇的發放上，有一點需要注意，就是按照新崗位工資的70%發放后，是否低于當地的最低工資標準。對于調崗后待遇，建議參照“就高原則”，這樣員工比較容易接受，也能有效降低發生糾紛的概率。至于解雇，我認為此時除非公司有證據證明員工存在不勝任或者嚴重違紀的情形，否則會很難處理。

石先廣：案例所呈現的員工懷孕后請長假導致崗位空缺的處理問題，很多企業都有可能碰到。就本案例所出現的問題，我們一一進行分析：

第一，關于“保胎假”。首先從法律角度看，“保胎假”并不是一個獨立的假期，而是屬于病假的一種；其次，對于病假，公司是否要批準？實踐中，公司僅有知情權，并無批準權，能做的就是制定一些病假管理的規章制度。那么對于病假，公司要如何管控？建議做到如下三點：（1）需要有健全的病假管理制度；（2）考慮制度落實中措施的合法性；（3）把握病假的特點，即企業沒有批準權，凡是員工能夠提交真實病假證明的，相應的假期會被裁判部門認可。

第二，關于調崗調薪。從法律層面出發，企業調崗有哪些合理規定？第一種是雙方協商一致，簽訂調崗協議書；第二種是在雙方協商不一致情形下的企業單方調崗，一般有這樣兩種情況，“不勝任”和“醫療期滿不能從事原工作”情形下的調崗，法律依據是《勞動合同法》第四十條第一、二項規定；第三種是針對員工的，職工懷孕后不宜從事原工作或者工作量較大的工作，醫院開具證明的，企業應為其減輕工作量；第四種是企業在證明“合理性”的前提下進行調崗。所謂“合理性”，一般是指工資待遇等未作降低，調崗又是基于企業的生產經營需要，調整后的崗位并不存在侮辱性，此類情形下的調崗一般也是會被認可的。所以，在員工調崗時，如果企業沒有做到“合法性”，就要爭取做到“合理性”。反觀本案中的“調崗”，是否合法或者合理，還需要更進一步的信息方可判斷，不能妄下結論。

案例三：

王某自2003年2月初進入A公司工作，從事拓展市場工作，最近一份合同到2013年2月到期（2008年以后的第二次固定期限合同）。2012年10月，王某確認懷孕（非計劃內生育），并斷斷續續請假。2013年1月下旬，A公司找王某協商續簽事宜。王某同意續簽，但要求在薪資崗位不變的前提下降低考核標準，并簽定無固定期合同。公司只同意維持原條件續簽2年的勞動合同。因雙方未達成一致意見，續訂事宜不了了之。合同到期后，王某繼續在公司工作，公司也未作任何處理。2013年7月，王某的小孩出生3個月后不幸夭折。8月，公司向王某發出合同終止通知。王某拒簽，并申請仲裁，要求恢復勞動關系，續訂無固定期限勞動合同，同時要求公司支付未簽書面合同期間的雙倍工資、產假工資，并繼續享受哺乳期待遇。

話題三：勞動合同管理需規范

孟華：我覺得王某的請求被支持的可能性比較小。本案例中，A公司可以不與其續簽勞動合同，原合同因其處于“三期”而相應順延，此時A公司無需跟員工另行簽訂書面合同。對于“三期”員工的勞動合同續訂事宜，原勞動合同在“三期”內期滿的，自動順延至“三期”結束，之后再談續簽事宜。本案例中，王某的勞動合同因“三期”自動順延，2013年8月順延情形消失，此時若A公司不打算續簽，是可以提出終止的。

張攀：我同意這個意見，但是這位員工工作已滿10年，這種情況下A公司應該是需要續簽無固定期限勞動合同的。

許旭：對處于“三期”等法定順延情形下的員工，如果勞動合同到期，公司應該有一個告知勞動合同順延至相應情形消失為止的書面通知，但本案中A公司沒有這么做，期間也沒有簽訂書面合同，所以我覺得這個操作是有一定風險的，還可能涉及“雙倍工資”的問題。

孟華：我認為不發書面的順延通知可行，因為此時的順延是法定順延，合同到期時自動就順延了。

許旭：從法律層面來說的自動順延，應該是從勞動者角度出發的；就公司而言，是否要出具書面通知呢？

孟華：應該是不需要出具書面通知的，法律上也沒有對用人單位是否要發這個通知做出明文規定，也沒有具體的罰則。就發順延通知來說，從便于管理的角度出發，其實存在一定風險，即可能導致員工心態的變化，影響其在“三期”中的工作表現，而且給員工送達書面通知后，公司在之后的操作中，可能會變得比較被動。

陳瑜：本案例中，王某主張訂立無固定期限勞動合同的可能性不大；產假工資因其不符合計劃生育而無權享受；哺乳期待遇因為哺乳的對象已經不存在而不應再享受。

石先廣：針對這個案例，談談我的意見。

首先，是關于無固定期限勞動合同的問題。根據案例描述，員工的主張會被支持。因為她是2003年2月份進公司，到2013年2月，已連續工作滿十年，此時王某可單方要求與用人單位簽訂無固定期限勞動合同。即便不考慮滿十年這一情況，王某2008年后已經連續訂立兩次固定期限勞動合同。在上海，像案例中A公司這種情況，企業及員工均愿意續簽固定期限勞動合同。假設第二次合同到期，企業不同意續簽的，此時是可以提出終止的。當然這種情況僅限上海，其他地區并非如此，像江蘇、廣東、北京等地，簽訂兩次固定期限勞動合同后凡員工提出簽無固定期的，企業就必須簽訂無固定期限合同。所以，在本案例中，員工主張簽訂無固定期限合同是會得到支持的。

其次，是關于是否需要支付雙倍工資的問題。因為此時處于法定順延期間，即便這期間沒有訂立書面勞動合同，但也應視為在合同期限，所以雙倍工資的要求被支持的可能性不大。

篇7

公司員工出差管理細則一一、目的

為規范出差人員管理，搞好成本控制，本著勵行節約、反對浪費的原則，結合公司實際，特制定本制度。

二、適用范圍

《出差制度》適用于因工作需要，到外地出差，當日無法返回者的管理。

三、管理職責

綜合管理部負責出差人員的統一管理。

1.總經理負責部長以上(含)出差人員的審批;

2.各部門主管副總經理負責部長以下出差人員的審批。

3.財務部負責經批準后的出差費用預付與報銷結算。

四、出差申請辦理程序

1.出差人員事先填寫《員工出差申請單》(也可以計劃形式提出)，說明出差事項、日期、交通工具安排。

2.部長(含)以上人員的出差由總經理審核批準，部長以下人員的出差由各部門主管副總審核批準，簽字后的《員工出差申請單》交辦綜合管理部備存。

3.因時間緊急，來不及辦理出差申請者，應由先口頭報告出差審批領導，出差返回公司后補辦申請手續。

五、出差費用領報規則

1.差旅費申領

1)出差人員須于出差前1天，預算差旅所需費用，填寫借款憑證。

2)交總經理簽字，財務經理核實。

3)到出納處借款。

2.差旅費報銷

1)出差人員返回后一星期內必須報賬(特殊情況除外)。

2)報銷時須將有關單據在《憑證粘貼簽》上粘貼齊備，并在每張單據的背面注明消費事項。

3)交部門主管(部長)和總經理簽字。

4)財務部審核后，到納處報銷。

3.有預支差旅費而逾期未報銷者，出納有權催促，逾一個工資期者，出納應從其工資中扣還借支之差旅費。

4.出差期間由本公司或有關單位提供出差交通工具、交通費或住宿費;出差者不得再申報相應費用。

5.出差中途除因病或遭意外災害或因實際需要由主管指示延期外，不得因私事或借故延長差期，否則除不予報銷差旅費外，并依情節輕重論處。

六、差旅費計算標準

1.出差人員的差旅費用，除往返目的地的交通費用，憑票據實報實銷外，出差目的地的住宿費用采取限額控制，伙食費補貼采取包干制，市區交通費報銷為：部長級(含)以上人員可以坐出租車憑票報銷，一般人員只能坐公交車憑票報銷。

2.部門副經理(含)以下人員到出差目的地的交通工具以硬臥、客車、輪船為主，嚴格控制軟臥和高等客倉，未經總經理批準不得乘坐飛機。800公里或(8小時)以上乘火車者享受硬臥，不坐硬臥而坐硬座者，可享受車票全額的50%的額外補貼，800公里(8小時)以下只能乘硬坐，如遇特殊情況，必須經分管領導批示，方可執行

3.招待客戶所發生各項費用在3000元(含)以下的，須事先征得分管副總同意，憑有效發票申請報銷。招待費用超過3000元以上的，須事先征得總經理的同意，憑有效發票申請報銷。

4.差旅費按一般管理人員(包括車間班組長)、部長(包括車間主任、廠長、工程師)、副總經理及以上人員三個級別標準申領，凡與高階層人員一同出差者，差旅費可參照高階層人員標準申領。

5.出差人員所達目的地的車費、住宿費、市區交通費在標準與要求范圍內憑正規票據實報實銷，超過標準部分自負;伙食費補貼按標準包干報銷。

城市級別 階層 沿海特區、直轄市、省會城市 地市級城市

縣(區)級城市

伙食費 住宿費

伙食費 住宿費

伙食費 住宿費

注：(1)沿海特區指深圳、珠海、廈門、汕頭、廣州、海南、寧波、溫州、大連、青島。(2)出差打的費用按實際情況可予報銷。

七、當日往返出差費用計算標準

1.包括在公司所在地外勤任務。

2.當日往返出差除交通費用按票據實報實銷外，如是逾越公司用餐時間可報誤餐費每餐20元。

3.公司派出參加培訓、學習、支援等公務的員工，按照30元/天的標準報銷工作餐費。但若其費用已由公司或有關單位支付者，不得再申請報銷。

4.在公司所在地外勤任務時，一律以公交車代步，不得乘計程車，否則費用自理。除非特殊情況，但要經部長查實，經總經理特批。

5.如果兩人(同性)一同出差，提倡同吃同住，盡量節約開支。

八、出差承包費日期計算標準

1.差旅承包費按實際出差日數申報，從本地出發上午12點以前離開按一天計算;中午12點以后離開按半天計算，返回本地中午12點以前到達按半天計算;中午12點以后到達按一天計算。

2.出差的路線和時間如果與申請路線和時間發生變化，必須提前告訴部門主管，否則繞道產生的費用和時間不予計算。

九、出差外勤紀律

1.員工出差應本著節約原則，維護公司的利益和形象，保持良好職業素質，與客戶約見、商談準備充分，秉公辦事，不得徇私、受賄、索賄、謀取私利，違者按章從嚴處罰。

2.出差期間，員工應遵守國家法律和治安管理條例，并潔身自愛，違法者后果自負，公司概不負責。

3.員工出差在外，行事應謹慎，凡由本人原因造成的意外災害事故，公司不予任何經濟補償。

七、附則

本制度由綜合管理部制定、修改、解釋，自頒布之日起實施。

公司員工出差管理細則二一、審批程序

1. 凡因公出差，必須要事先填寫《外出報告單》履行審批手續，經相關負責人批準后方可有效，否則不予報銷費用并按事假處理。

2. 如有特殊情況來不及辦理審批手續或出差中事務變化需要延時的，在出差回廠后一天內補辦審批手續。

3. 員工出差一天由本部長審批，一天以上經部長審核由總經理審批，各部長以上的管理人員由總經理審批。

4. 凡因公出差需要向公司財務預支費用的，憑審批的《外出報告單》，由總經理批準借支。

二、乘車規定

1. 行程500公里以上跨夜間(217點)的火車，允許買硬臥票。

2. 市內公共汽車、火車、長途汽車憑票報銷。

3. 打的原則上提前申請、特殊情況事后及時說明。

4. 特殊情況或需乘飛機的由總經理批準。

三、出差補助標準

1.餐補：50公里以內的需就餐的每餐10元，50公里以外的每餐15元。

2.住宿：出差需住宿的按縣級市60元每夜，地級市80元每夜，省會城市100元每夜，直轄市及沿海、特區120元每夜。

3.其它：有客戶及特殊情況需要安排吃飯、住宿的，逐級請示最終由總經理確認同意后安排并報銷。

4.當日出差沒有就餐的沒有補助，當天返回的沒有住宿費。

注：所有外出人員由公司承擔就餐、住宿費用的沒有出差補助。

四、回到公司后，必須在三個工作日內填寫《報銷單》，由部門負責人(或安排人)審核簽字，最終經總經理審批再到財務部報銷。

公司員工出差管理細則三第一章 總則

第一條 為加強出差預算的管理并做到有章可循特制定本制度。

第二章 差旅交通工具的管理

第二條 交通工具的選擇標準：

(1) 白天(6:00-19：00)乘車超過6小時(含)，夜間(19:00-6:00)乘車超過4小時(含)可乘坐硬臥，低于上述時間應乘坐硬(軟)座席位。

(2) 遠途(時間超過6小時)出差一般選擇火車作為交通工具，特殊情況下采用汽車出行，一般火車超過六個小時可以選擇臥鋪出行，特殊情況，可向總經理申請選擇乘坐飛機。

(3) 差旅期間應盡量選擇公共交通工具，機場和市區之間如無緊急情況應乘坐機場大巴，如需乘坐出租汽車，必須在報銷時注明原因，該部分交通費隨同機票一起報銷。

(4) 出差人員在出差地根據需要，原則上乘坐公交車、地鐵，特殊情況可以考慮乘坐出租車。

第三章 出差人員的相關規定

第三條 短期出差人員的規定

(1) 因工作需要離開工作常駐地前往國內其他地區，一個月以下的出差稱之為短期出差。短期出差的員工每人150元住宿標準，同性別員工超出兩位出差時，應入住雙人或三人標間，有特殊情況報除外，但需先向總經理匯報并取得答復。

(2) 深圳、珠海等地出差誤餐補助標準為每人每天70元，其他地區出差午餐補助標準為每人每天50元。

(3) 出差期間有對外招待餐報銷時，參與招待餐的每人每次抵扣當天日誤餐補助的一半。

第四條 長期出差人員的規定

(1) 由公司安排派往到外地且工作在一個月(含)以上的人員，稱之為長期出差。對于長期出差的人員，為節約住宿費開支應在當地租房住宿。

(2) 長期出差租房初期(指租房當月)，可自行購買床上用品和生活用品，公司一次性給予每人300元的標準，憑票據報銷，以后產生的相關費用則由個人承擔。

(3) 長期出差期間深圳、珠海等地出差誤餐補助標準為每人每天50元，其他地區每人每天30元標準。

(4) 長期出差期間每人每天給20元差旅補助，與誤餐補助合并一起發放。

(5) 出差期間有對外招待餐報銷時，參與招待餐的每人每次抵扣當天日誤餐補助的一半。

(6) 長期出差期間如外出辦事原則上乘坐公交車、地鐵，特殊情況可考慮乘坐出租車。

第四章 出差借款與報銷

第五條 借款

(1) 借款的首要原則是前賬不清，后款不借。

(2) 出差或其他用途需借大筆現金時，應提前向財務預約，并有總經理審批;

(3) 借款要及時清還，公務結束后3日內到財務部結算還款。無正當理由過期不結算者，扣發借款人工資，直至扣清為止。

(4) 借款額度與借款人工資掛鉤，參照出差費用標準，原則上不得超過借款人的月工資收入。

第六條 報銷程序及出差費用的報銷

嚴格按審批程序辦理。按財務規范粘貼差旅費報銷單總經理審核簽字財務部核實財務領款報銷。

第五章 差旅管理

第七條 出差報道

(1) 原則上出差出發時間在中午12點以前的可以不來公司報到;出差出發時間在中午12點以后的要來公司報到，特殊原因不來公司的必須有總經理批準。

(2) 出差返回時間(以機票、車票上的到達時間為準)在中午12點以前的要來公司報到;出差返回時間在中午12點以后的經總經理批準后可不來公司報到。

第八條 本市出差

(1) 原則上要求使用本公司交通工具，不報銷任何費用和補助;

(2) 如因特殊原因未派車的，出差之交通費用憑乘車票據實數報銷，乘坐出租車需取得總經理同意后方可;

第九條 市外出差：

(1) 差旅費應據實填報，如發現有虛報不實者，除將所領差旅費追回外，并視情節輕重，予以懲處。

(2) 出差不享受休息待遇，要保證每天工作時間和一定的工作績效，但重大節假日(春節、元旦、勞動節、國慶節、中秋節、端午節)可酌情給以補貼。

第六章 附則

第十條 出差紀律

(1) 遵紀守法;

(2) 遵守公司制度;

(3) 注意安全，不從事危險活動;

(4) 不從事有損公司形象、品牌形象、公司政策的活動;

(5) 不談論與公司形象、品牌形象、公司原則和公司政策相違背的言論;

(6) 不給客戶制造正常工作以外的難題和提出正常工作以外的要求;

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關鍵詞：80后 壓力管理 策略

企業中的壓力管理對現代企業的發展非常重要，而壓力有外部環境的因素，也有自身內心的因素，但最終都會轉化為員工自身的心理素質。80后現在也成為了社會的熱點問題，80后是伴隨著信息技術成長的一代人?，F在，80后在企業中的員工比重在不斷的攀升。他們也將成為企業的主流。我們將從心理學方面淺談下80后員工的壓力管理。

1.80后的基本特點

首先，思想上越來越現實。在精神跟物質之間，這群人更注重物質。也就是說現代的80后越來越偏重功利、追求實惠、追求眼前利益、愛好物質享受，表現為個人本位、較物質、較現實的思想。

其次，強調自我，以自我為中心。80后中大多數是獨生子女，即使不是獨生子女，其都為父母的掌上明珠，從而使得他們傲慢、自大、自以為是，崇尚自由，追求自我，有時也表現為是非不明。

再次，心理脆弱，較情緒化。正是由于他們生活在父母的溺愛之中，成長中根本沒有經歷過什么挫折、磨礪，他們在社會上對工作對事情的期望值總是高于現實。因此，一旦踏入社會，遇到些許不如意時，就容易產生挫敗感，從而產生心理健康問題。

最后，工作態度問題。80后員工大多以為工作并不是其生活中的全部，也不把它作為樂趣和幸福的唯一取向。

2.80后員工壓力源

2.1個人因素

(1)職業生涯發展。是能夠給個人帶來壓力的主要因素,即如何在一家企業里找到自己的事業發展曲線并取得成功;如何在群體中體現自身價值并出類拔萃,這是一種無形中對自己施加的壓力。對員工來說,最大的壓力威脅就是失業。提升、調轉和發展的機會關系到員工未來的職業發展,而這些機會對員工來說,非常重要但又十分不確定,80后在性格上的獨立，自負讓他們在職業生涯發展的規劃上并不能給出合理的切實可行的職業生涯規劃所以在以后的工作中會讓自己承受著沉重的工作壓力。所以它們也是80后員工工作壓力的重要來源之一。

(2)家庭及生活問題。80后年齡都是在20-30歲之間，已經或者即將脫離自己的父母而組成自己的家庭，上有老下有小的形勢將使得他們背負著巨大的生活壓力。結婚、買房、生小孩、贍養父母等每一件都不是一件容易的事，而這寫事情卻無情的落在了他們身上。通過電視劇《蝸居》，我們就可以看到這個社會有多瘋狂，現在房價的不斷攀升，剛出社會的80后有何能力獨自支付這么高昂的經濟負擔。他們只有承擔著巨大的經濟壓力，嘔心瀝血的工作，面對著這巨大的經濟壓力，他們工作上、心理上一定會受到巨大的影響。

(3)個性差異。壓力源能否導致壓力反應、能引起多大強度的壓力,關鍵看個性的基本傾向。對某一情景,比較脆弱的人感到壓力很大,總是注意現實中的負面因素。剛強的人則把壓力看作挑戰與機會、感覺自己能控制自己的生活與命運。雖然人們各自的個性特點并不是壓力的直接來源,但它卻直接影響著個體對壓力的反應和接受,很明顯,壓力的產生存在個性差異。

2.2企業內部因素

(1)工作負擔。有太多的任務需要完成被稱作工作超載，這是企業內部導致壓力的重要因素之一。如果沒有足夠的時間和沒有足夠的能力去完成工作，再加上不良工作條件，員工的工作壓力將會更大。工作負擔過重會讓員工覺得工作永遠跟不上計劃，感到疲憊不堪,進而產生壓力；員工總是希望通過努力能夠自我實現，工作中無所事事一樣會給他們造成壓力。

(2)角色沖突與模糊。他們在企業中扮演的特定角色和不同的角色期待會導致角色沖突。角色沖突會使人無所適從，帶來一些難以協調而且又難以實現的個人預期，隨著80后的員工在企業中成為了主流，他們在企業中扮演的角色越來越重要。在角色的扮演上也出現了很多的問題，常見的問題有角色沖突、角色模糊等。比如老板要求部門經理開除某員工,但這樣做卻有違于經理的價值觀，這就產生了角色沖突;操作者在工作中收到讓人混淆、甚至是自相矛盾的指令,這就產生了角色模糊；員工角色預期不清楚,就不清楚自己的工作職責、權力，當員工不知道他該做些什么時，就會產生角色模糊感，便產生不安與困惑,內心情感激烈沖突時會引起抑郁。

(3)人際關系要求。是人與人之間心理上的關系,表現為親近、疏遠、友好、敵對等心理距離,反映著人們尋求滿足的心理狀態。80后的基本上都是獨生子女，在家里視為全家的掌聲明珠但是在企業中就沒有這樣的待遇了，在處理同事、上司、下屬良好的人際關系時經常出現人際關系緊張的問題，但是同事、上司、下屬可以促進個人目標與組織目標的實現。如果缺乏則會使員工產生相當的壓力感或發生敵對關系。

(4)組織變革。比如組織并購、重組和計算機化,往往能夠造成巨大的壓力源,因為這是組織的變化,這是職場的變化,是工作性質的變化,同時往往引起裁員，引起整個管理機制的變更。而且組織里面是否缺乏公正，組織分配制度怎么樣,獎懲制度怎么樣，給不給員工一種工作的安全感等等，這些都是已經被證實了的重要的壓力源。

(5)組織領導作風。有些公司首席執政官對員工的控制過度嚴格，專制作風嚴重,并經常解雇達不到其所要求標準的員工。這樣的管理風格會導致一種以員工的緊張、恐懼和焦慮,使得員工在短期內產生幻覺式的壓力。

2.3企業外部因素

導致員工壓力的企業外部因素主要是經濟和技術的不確定性。心理學家多德拉認為：“如果一個環境給你帶來了不良癥狀和障礙，那么你在這個環境中就會遇到許多心理上的沖突。要解決這些癥狀和障礙就得去認識你身上存在的沖突?！碑斀洕痪皻鈱е庐a品需求量減少或價格下跌時，企業不得不采取相應對策,常常通過裁員、降低報酬水平和工作時間增加或縮短的方式渡過難關，此時的員工將受到被解雇和降低報酬等壓力。而新技術的不確定性通過技術突破使員工的技術與知識在短時內過時。電腦、自動化、外語水平的提高及其他技術創新會威脅到許多員工，使他們產生緊張情緒和壓力感。

3.對于80后壓力管理策略

3.1個人層面的壓力管理

(1)問題應對策略:設法控制或改變造成心理壓力的情境以減輕壓力。80后可以通過專業的壓力測評工具了解自己的壓力水平,仔細分析壓力源,源頭來自的主要的方向，是屬于工作的壓力還是經濟的壓力。并設法控制那些給自己健康帶來嚴重損害的壓力源。

(2)認知情緒應對策略:即在改變認知的同時,設法控制自己的情緒反應,避免情緒感染,以適應壓力情境。在外在的壓力情境無法改變的時候應試圖改變自己,建立一個符合自身的期望值,調節自我實現的時間進程,當感覺有不良情緒反應時應及時合理宣泄。

(3)自我強化策略:在充分認識自我和組織的前提下,對自己進行合理的職業生涯規劃并不斷修正;在終身學習理念的支撐下,持續學習,不斷完善自我;在愉悅、積極樂觀的情緒狀態中,加強體育鍛煉,規范生活習慣,培養興趣愛好,提高抗壓能力。80后有著自大和過于自負的弱點，所以在自我強化的這個方面要不斷的加強，要謙虛的學習，主動的學習。不斷的充電。

3.2組織層面的壓力管理策略

(1)以人為本,加強溝通。作為管理者,在日常生活中應當更加關注80后員工的成長,及時了解他們的思想和行為動態,針對他們的特點,在管理方式上要富有彈性,面隊他們的意見和建議及時反饋。

(2)尋根探源,區別對待。由于導致80后員工的壓力源因素眾多,準確找到壓力源是有效緩解壓力的前提。當發現80后員工所承受的壓力存在負面影響時,應及時溝通、有效緩解。與此同時,應更多地從外源壓力的角度為員工緩解壓力。

(3)職業規劃,適時培訓。在職業規劃中,管理者可以幫助員工改變認知,適當調整期望值,建立現實客觀的SMART式的發展目標: S special(特定的、適合自己的),M measurable(可衡量的),A achievable(可實現的),R realistic(實際的) ,T timebased( 基于時間的)。同時,可以對80后員工進行時間管理和人際溝通方面的培養。以有效提高工作效率,從而緩解其在時間和人際關系方面的壓力。

(4)社會支持,工作再設計。良好的社會支持有利于身心健康,對處于壓力狀態下的個體提供保護,一方面會對過度壓力起緩解作用,另一方面對維持良好情緒體驗具有重要意義。社會支持包括四方面的內容:通過信任支持提高知識型員工的自信心；通過信息支持為知識型員工提供對問題事件的說明、理解和應對策略；社會成員身份為知識型員工進行壓力分擔、快樂共享;工具性支持為知識型員工提供財力幫助、物質資源或所需服務。而重新設計工作則可以給他們帶來更多的責任,有利于其自主性的發揮,為其自我實現提供新的機遇。

(5)健全福利,營造溫馨的工作環境。完善的福利能有效減少知識型員工的工作外源壓力,企業應主要從薪酬、住房、醫療、社會保險、員工家庭生活等方面提供保障。而通過營造賞心悅目的工作空間則有利于達到員工與工作環境相適應,提高其安全感和舒適感。同時,制定一些人性化的管理措施,創造開放、公平的溝通環境,營造一種真誠和諧的企業氛圍也必不可少。

綜上所述，80后表現出個性、自由的特性，也注定他們在工作上遇到一些特殊的壓力，對于企業管理來說，怎么對80后實施有效的壓力管理策略將是他們遇到的一大壓力，而對于企業壓力管理方法上，80后的員工在企業中已經成為了主流，從心理學進行分析和探討，這也不愧是一種新的分析、管理方法。

參考文獻：

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關鍵詞：專賣店員工；培訓；薪酬；激勵

中圖分類號：C93-0 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）15-0158-02

一、專賣店及專賣店員工的現狀分析

（一）中國專賣店的現狀

專賣店是指那些專門經營銷售特定商品的商店，這些商品之間具有極強的關聯度，它們或者是同一個品牌的商品，或者是一個系列專門的商品。20世紀90年代以來中國的零售業以突飛猛進的速度向前發展，中國的零售業在短短20多年的時間走過了西方發達國家100多年的歷程。專賣店的出現是零售業的一大奇跡，走在大街小巷，只要稍加留心的人都會發現，專賣店已經成為一道必不可少的靚麗風景線。專賣店讓自己的產品、自己的服務以店鋪的形式出現在消費者的身邊，建立起顧客信任度，迎合了中國消費者的這種心理，和消費者保持最近的距離。專賣店建設為企業強化市場話語權作出了貢獻，也為銷售業績創造了輝煌；同時，企業每一次對專賣店的探索都是對整個行業渠道格局的逐步完善。

但是，我們也應該看到我國的專賣店在發展過程中仍存在諸多問題。首先，專賣店的功能是開發新客戶，服務老顧客，但是由于管理層和員工層兩個方面原因導致專賣店中顧客的購買力不足。另外，我國的大部分專賣店還沒有形成真正的品牌，許多專賣店員工不懂得專賣店銷售知識，不能很好地服務顧客，更不用說去掌握激發顧客的購物欲望的銷售技巧和維護專賣店的品牌形象了。上述中國專賣店的現實呼喚商家要重視對專賣店的管理，尤其是對專賣店員工的管理，以創造零售業的更大輝煌。

（二）中國專賣店員工的現狀分析

人力資源管理是專賣店成功的關鍵和根基，像任何企業一樣，專賣店的真正財富源泉也是人，可以說，人力資源影響著企業專賣店的命運，識別人才，聘用人才，實施以人為本的戰略，留住人才是專賣店成功的關鍵。專賣店的服務工作是最重要的，但是，由于一部分企業剛剛接觸到這種模式，總是效仿其他企業的經驗，缺少合適的服務標準，并將這些服務標準培訓到員工身上，導致顧客對專賣店員工提供的服務不滿意。一般小規模的專賣店最多需要三名工作人員就可以了，專業人士有一名也就可以了，可是這些專業人士都是人才，現在仍然十分難找，就是找到也不一定就留得住。這一問題輕者導致公司業務波動、人才流失，重則導致企業機密泄露，核心技術等重要資源流失，競爭地位下降甚至破產。所以，對專賣店員工的管理進行探析具有十分重要的意義。

二、專賣店員工工作積極性不高的表現及原因

當前專賣店員工的主流是好的，員工的積極性普遍較高，但也確實存在著一些員工的工作積極性不高，其主要表現如下：

（一）職業認同感降低

部分專賣店員工思維方式存在片面性，不能正確看待自己的工作，總認為專賣店是服務行業，專賣店員工低人一等。這一思想導致了專賣店員工無法集中精力一心撲到工作上來，有時還會將煩惱困苦情緒化，甚至把不如意不順心之事歸結于本職工作，失去了對職業的熱情和興趣，影響了專賣店員工的工作積極性。不從自身找原因，只會一味抱怨低薪低、提成低。

（二）適應能力較差

面對社會發展及新形勢下對專賣店員工的要求，部分專賣店員工仍存在諸多不適應，工作中縮手縮腳，有畏難情緒。學歷層次上升了，工作能力沒有明顯增強。不具備團隊合作意識，和其他同事相處不愉快。不少專賣店員工上班時間無所事事，不知道干什么，上班期間忙著工作之外的事，工作中容易出錯，不知道主動去學習進步，有著做一天和尚撞一天鐘的想法。其實也正是這種心態導致惡性循環，最終導致生意不好，賣不掉東西，拿不到提成。

（三）不具備充分的商品知識和銷售技巧

專賣店員工在店中所做的一切都應該是為了把商品推銷出去，提高客戶的滿意度。但是，不少的員工，工作中不認真參加店內培訓，不積極主動學習商品知識，不能從心理層面掌握銷售技巧。不知道選擇恰當的時間去接近顧客，試探顧客購買欲望，更不用說去解決顧客提出的問題了。

（四）禮儀、服務達不到要求

專賣店員工的主要職責是接待顧客，通過各種方式滿足顧客的各種需求，說服顧客購買店內商品。少數專賣店員工服務意識不夠強，不按規定著裝和佩戴專賣店標志，有的上班著裝不整潔、佩戴專賣店標志不規范。專賣店員工講話不文明，舉止失水準。服務顧客水平低,使得專賣店門難進，專賣店員工臉難看、服務態度差的現象仍然不同程度地存在，最終導致專賣店顧客回頭率低，專賣店銷量達不到預期目標。

三、專賣店員工管理的對策分析

專賣店員工工作積極性不高的原因有很多，從上述員工工作積極性不高的表現中可以看到有員工個人原因,當然更是公司的原因。隨著我國市場經濟體系的完善，人才已經成為企業競爭的核心。專賣店的管理也必須從強調物的管理轉到強調重視人的管理，把專賣店員工視為其最寶貴的資源，這是新時代對專賣店管理的要求。所以，專賣店員工管理的重點就是選配好員工、培訓好員工、調動起他們的積極性、將他們放在最合適的崗位上，促進專賣店和專賣店員工的健康長遠發展。

（一）招聘與配置

專賣店的所有活動是以經濟利益為出發點的，招聘與配置工作也不例外，我們應以最小的投入換取最大的收益。首先，要確定招聘人員的指導思想，根據崗位的需要制定標準，崗位需要是由企業的發展戰略決定的。其次，要根據崗位需要確定招聘的人員的任職資格，如，性別、年齡、個性、知識、工作經驗等。在設定招聘標準時，要將招聘標準分為針對管理人員和非管理人員的標準來進行，然后再針對管理人員和非管理人員的具體崗位來設定具體的標準，從而將合適的員工配置到合適的工作崗位上。

（二）培訓與開發

專賣店要將一個新的員工鍛煉成有經驗的老員工并留住員工，培訓非常重要。員工培訓是長期的事情，為了不斷激發員工的積極性，可在入職后給予員工技術培訓、工作崗位培訓，采用沃爾瑪的交叉培訓，讓員工真正感受到信息的分享、真正感受到專賣店里有成長發展空間。當一個新員工招聘進來時，由于對專賣店點業務還不是很了解，其入職前的培訓通常分為兩大塊，一塊是理論知識的培訓，二是賣場銷售技巧、禮儀等操作的培訓。產品知識和賣場操作的培訓實際只是培訓中很小的一部分。真正的培訓，是對員工心理上的培訓。管理者要了解員工內心深處最關心的東西，多與員工溝通，了解他們的心理動向，盡可能地主動幫助他們解決生活中的難題。讓員工在主動接受企業的前提下，去調動員工最大的學習和工作激情，然后再持續地對員工進行企業理念、品牌意識等培訓。讓員工能夠做到在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的方式、做恰當的事、說恰當的話，從而創造出更高的市場業績。當員工體會到自己在組織中會有良好發展時，很少會離開組織，所以，這種培訓也會在一定程度上降低員工的流失率。

（三）薪酬福利考核

企業員工的薪酬福利表現為一定數量的貨幣收入和精神激勵，一般而言，員工月薪工資總額=正常工作時間工資+工齡工資+加班費+績效工資，專賣店應該看到當今社會競招聘人才的競爭日趨積累，要樹立正確的人力資源市場觀念，向員工提供對外部企業有競爭力的薪酬，滿足員工的基本生活需求，吸引并保持住員工。確定專賣店員工薪酬中正常工作時間工資與加班費、績效工資的合理比例，讓員工感受到企業的公平性，通過合理的考評激勵機制充分調動企業員工的積極性。為員工辦理社會養老保險、社會失業保險、社會醫療保險、工傷保險、生育保險。為了進一步吸引人才或穩定員工，可自行采取如工作餐、工作服等專賣店內部的福利。讓員工真正感受到自己所在專賣店的薪酬福利對專賣店外部具有競爭性，對專賣店內部具有公平性，對個人具有激勵性。

（四）保持與激勵

員工的正常流入、流出對一個專賣店來說可以保證專賣店的活力，但是太高的員工流失率在一定程度上意味著這家專賣店離退出市場競爭的舞臺也不遠了，因為，過高的流動率不可避免地還帶來招聘與培訓成本的提高。據統計，由于員工流動導致對新員工的招聘、培訓等成本支出將是原支出的1.5倍。專賣店留人是專賣店人力資源工作者一項十分重要又十分艱巨的任務，所以專賣店不要把優秀的企業員工永遠放在“打工仔”的位置。專賣店管理者要關心員工的生活和工作，把員工按照能力高低安排在合適的崗位上，讓每一個人都有事可干。將專賣店的總體目標細化，為員工職業生涯發展作好規劃，使每一個員工都有自己明確的工作目標，適當放手讓員工獨立做事，并將每個員工的具體的工作目標作為員工考核的依據。培養員工對業務的興趣，為員工提供持續的教育、培訓機會和對企業外部有競爭力的薪酬，真正從精神上和物質上提高員工的幸福感。

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關鍵詞:知識型員工;管理;挑戰;薪酬制度;自我效能;溝通

中圖分類號:G640文獻標識碼:A文章編碼:1003-2851(2009)11-0116-01

幾年前,四個失業的美國工程師在美國的一片沙漠上成立了一家名為橫坐標的公司,他們的目標是將太空火箭的一次性推動器設計為小型的、可以重復使用的推動器,用于人們日常用的小型飛機的動力推進,實現人們極限飛行的夢想。沒有嚴密的組織,沒有先進的管理,四個工程師靠著自主、技術、創造力以及共同的目標,成功實現了這一夢想。這宣布了一個事實:知識已經成為當今社會最具有決定意義和影響力的力量,知識經濟已經成為今天經濟的主要形態。換言之,知識型員工將成為我們經濟社會中的最主要力量,知識型員工的管理是企業成敗的關鍵因素。

一、知識型員工的內涵

管理大師彼得?德魯克在20世紀50年代就提出“知識工作者”的概念――掌握和運用符號和概念,并利用知識或信息工作的人。這類員工一方面本身具備較強學習知識和創新知識的能力;另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。簡而言之,他們工作中用腦多于用手,是通過自己的創意、分析、判斷和設計為組織做出貢獻。

二、知識型員工管理面臨的挑戰

彼得?德魯克說:20世紀企業最有價值的資產是生產設備。21世紀組織(包括企業和非營利性組織)最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。如他所言,知識工作者的生產率的高低,決定著一個企業的發展以及其競爭力的高低。然而對于企業的管理者而言,“知識工作者”似乎應該是最為“難管”的了。知識多了自然會有很多自己的觀點和認識,由于這些認識來源于相對長時間的知識積累和對事物的判斷,所以要改變或者聽從別人的意見或者建議,都不是一件容易的事情。知識型員工還沒有成為人力資源管理的重心。知識經濟時代,社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素,掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人,他們創造、支撐和發展著企業。知識型員工應成為企業人力資源管理關注的重點,知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。人力資源管理還沒有轉變為全過程的動態管理。傳統的人事管理屬于孤立的靜態管理,重事不重人,管理活動局限于為事配人。人員穩定性極高,一個人常常在一個單位甚至一個崗位一干就是一輩子。并且把人看成是技術因素,當成被管理和控制的工具,將人置于嚴格的監督與控制之下,不重視人的開發和利用。而現代人力資源管理,強調以人為中心,把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源,注重人力資源的開發和利用,為他們提供、創造各種條件,促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來,并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程,對員工進行全過程的管理。

三、知識型員工管理

六個主要因素決定了知識工作者的生產率 :一是要提高知識工作者的生產率,我們需要問這樣的問題:“任務是什么”。 二是要提高知識工作者的生產率,我們要求知識工作者人人有責。知識工作者必須自我管理。他們必須有自。三是在知識工作者的工作、任務和責任中必須包括不斷創新。四是對于知識工作,知識工作者需要不斷受教育,他們同樣也需要不斷指導別人學習。五是我們不能或者至少不能只用產出的數量來衡量知識工作者的生產率。質量至少與數量同樣重要。六是要提高知識工作者的生產率,組織應把知識工作者看做“資產”,而不是“成本”,并給予相應的待遇。在面臨所有其他機會時,知識工作者需要有為組織工作的意愿。其實對于知識工作者的重視和培養,企業一直也在摸索相關的方法和舉措。

(一)提高企業的凝聚力。通過建立企業鮮明的文化、增加組織認同,減少組織―專業沖突和離職率,是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構,盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產生的沖突。微軟擁有既能抓生產又能參與技術決策的經理層,高級管理人員在個人職業生涯發展中,對專業技術的要求非常高,通過流程設計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構的過度控制,高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自的同時保持著對員工產品設計方面的必要控制。因此,對知識型企業來說,用文化來對員工實施軟約束,提高他們對自身組織身份的認同感,尤其是通過建立專業導向的文化,減少知識型員工組織―專業沖突,是培育知識型員工組織認同的重要舉措。

(二)設計有競爭力的薪酬制度 。針對知識型員工流動性較高的特點,有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關鍵步驟。尤其在傳統薪酬設計之外,根據知識型員工的工作特點,采用員工持股、期權激勵這樣的方法往往能達到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應。因此,實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現個人對組織的所有權。