導語：如何才能寫好一篇銷售書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

報品，又稱“新書提報”，是由出版社（營銷企劃、責任編輯，偶爾大老板或作者會親自出馬）/經銷商（業務經理）向書店采購人員，簡介新書的一種出版作業流程，通常在新書出版前后進行，是B2B的出版商業行為，不為一般讀者所知。

需要報品的，通常是新書，而且是出版社當月（季/年）的重點新書，為了讓書店通路的采購了解新書的賣點、特色等等故而舉辦新品介紹活動。類似每年蘋果計算機的新品發表會，只不過此一新品發表不對外開放，報品的目的，是希望贏得采購青睞，爭取較多的首批量下單。

在實體書店有限的店面坪數，以及每位采購每月固定的采購成本等限制下，實體書店不可能無限量地讓每一本新書都能獲得大量下單，必須進行篩選。報品，成了采購篩選、判斷新品下量的重要依據之一。

基本上，在有經銷商的前提下（自己經銷產品的出版社例外），報品工作原本應當屬于經銷商對零售書店通路的例行性工作，只不過有部分出版社鑒于經銷商負責之每月新書量過多，以及部分負責報品的經銷商工作人員無法恰如其分地承擔起此一工作（介紹圖書內容以爭取好的新書下量條件），于是有出版社自行向零售通路進行新書提報。

不是每家出版社都會向通路報品

目前在臺灣，常態性地于出版市場推出新書的民營出版社約一千家左右。不過，并非所有出版社都會向書店通路進行新書提報。

主要的原因：

①出版品的屬性，諸如教科書、高普考叢書、漫畫書、言情小說、B級書（社會書）等類型圖書的出版社，不需要報品。此類新書通常采購會直接按照過往的銷售數字判斷首批下量，不需要另外提報。

②書店方面婉轉拒絕，除了采購太忙，每個月負責的新書數量太龐大，無法接受每一家出版社都來報品。

③出版社認為不需要向零售通路報品（例如，出版品的主要銷售通路不在零售書店通路），全權委托經銷商處理。

對經銷商來說，并不樂見出版社與書店通路過從甚密，主要原因在于擔心出版社會跳過經銷商，選擇與書店通路“直往”（反過來對出版社來說，經銷商報品不利直接影響圖書上架，則是出版社對經銷商不滿的重要原因之一），報品工作的分工與執行，往往成為出版社與經銷商種下心結，甚至最后決定拆伙的因素，也是出版社和經銷商必須面對的內在矛盾。

“報品”的基本作業流程

報品的作業流程大致上可以分為兩類。第一類是新出版社第一次出版新書，第二類是每月的例行性報品。

①新出版社的第一次報品

通常新成立的出版社如果知道重點新書出版可以向書店通路的采購報品（別懷疑，有許多出版社/編輯并不知情，或認為不重要），通常會委請自己家的圖書經銷商代為向書店采購傳達前往報品的意愿，經溝通，獲得采購首肯后，當下一次經銷商業務經理前往提報新書時，便會帶著新出版社的人前往拜訪，進行報品。若與采購相談甚歡，或者新書上市后果然開出紅盤，未來可能發展為例行性的報品。

②例行性報品

每月重點新書出版前后，固定向采購報品。報品時除了介紹新書，同時還會洽談新書項目合作活動的相關細節（如是否要下折扣，各自的折讓，文宣海報的制作，活動周期，書展，簽書會等等）。一般來說，報品的頻率約莫每個月一次。無論是經銷商統一收集所之出版社的當月新書向采購報品，或者是出版社徑自向采購報品。

不過，也有少數例外狀況。臺灣最大的圖書經銷商由于手上有數百家出版社，每月出版數量龐大，故而報品次數高達每周兩次，也就是每個月八次。另外，大型出版集團則會聯合旗下各出版社，一起向采購進行提報，通常每個月一次，由各家出版社派代表出席，向采購介紹當月重點新書。

報品會議上，通常由出版社方面準備新書資料（無論是簡單的書面數據，還是PPT文件，甚至是出版社自行拍攝的新書推薦影片等等），向采購介紹新書內容特色，回答采購的提問。

不過，采購通常會問的問題，著重在此一新書在其他通路的項目活動內容，以此信息判斷自家通路是否吃虧，是否需要爭取其他的權益（例如爭取更低的進貨折扣、新書促銷贈品、獨家封面等等）。

報品的時間點：出版前后

大部分的新書報品，都是在出版社新書印制完成，入了經銷商的倉庫之后（經銷商每月有固定讓出版社入庫當月新書的時間），由經銷商的業務經理統一匯整旗下之出版社新書，向書店采購統一報品。出版社若有附上新書提報單，業務經理會如實轉交，若什么信息都沒有，報品時就也什么信息都沒有（除了交給采購的實體新書一本）。

另外一些新書報品，通常是出版社即將出版的當/來月重點新書，會在出版前兩周到一個月之間，完成三校稿、文案與封面制作的進度的這段時間內，向書店采購進行報品，此一類型的報品，除了向采購說明新書內容的重點外，也會洽詢采購關于書籍封面、文案、書名等編制方面的意見，通常只要采購能夠說出具體的理由要求出版社修改，出版社一般會接受。另外，也會洽談出版后的項目合作計劃的異象與執行細節內容。

出版社與經銷商報品的重點不同

經銷商的業務經理，和出版社的營銷企劃/編輯向書店采購報品的方式有所不同，前者較少著墨于新書內容的介紹，而是會從自家之出版社當月新書中挑出一些具有商業潛力之出版品向采購推薦，或者特別推薦新書系、新出版社的新書，重點放在新書首批下量的提高。

向非書店零售通路報品

近年來，新崛起的書店通路除了網絡之外，還有便利超商與量販店，后兩者也積極進軍圖書市場，特別是便利超商，在大臺北以外的門市，已經取代過往的文具店附設書區的功能，成為臺灣的新型的小區書店。

①項目合作

不過，便利超商畢竟是講究高坪效的零售通路，加上店鋪面積不大，能撥出來作為圖書/雜志販賣的空間不大，當然不可能容納所有當期出版的新書（即便只有暢銷新書也是一樣）。

量販店的賣場空間雖大，但是也追求高坪效，加上低價銷售的特性，因此書區面積雖然不算小，卻也不走一般書店（多品項、少庫存）的陳列方式，而以重點挑選（少品項、多庫存）的方式陳列。

②被動征召

便利超商與量販店的提報作業，和一般書店通路不同。書店通路一般是由出版社/經銷商主動向書店采購提報當月新書，但量販店和便利超商則是反過來操作，平日并不需要出版社/經銷商前來提報每月新書，而是在市場上看到某些書適合自己的賣場銷售時，再找經銷商/出版社來提報，屬項目合作性質。

便利超商與量販店不像書店，需要擁有所有往來廠商的所有圖書商品的基本數據。因為此一特性，故而主要和量販店、便利超商接洽、提報的多為經銷商，較少需要找上出版社。

③開發便利超商獨賣商品

不過，近年來便利超商積極拓展書籍銷售，于是有便利超商的采購希望出版社能夠為便利超商量身打造自家通路獨家販賣的圖書商品，臺灣有一部分出版社已經開始固定和便利超商合作開發不進入書店販賣的獨家商品。

此一類型的合作，出版社向便利超商采購的報品工作便復雜許多。從平日的議題發想，到圖書編制過程的詢問采購意見，到最后成品問世后的新品下量、項目洽談，往往一本書得跑好幾次報品作業。

報品的功能

①新書太多，時間太少

出版社/經銷商之所以需要向采購提報新書，主要理由是每年出版新書太多，采購的時間有限（不可能把自己手上負責的當月新書全都看完再決定下量），必須由最了解新書的人來向采購“說書”（說明與書籍有關的一切信息），幫助采購在最短的時間內決定新書的首批下量（當然是越高越好，下量越多，越有機會爭取到書店平臺的大堆陳列，再配合活動促銷，提高曝光機會，爭取銷售量）。

②培養感情

除此之外，俗話說得好，“見面三分情”，出版社/經銷商每個月固定花一點時間和采購見面，除了聊新書，久了熟悉之后也會聊點其他的事情，如果談得來，也能培養出一些非正式的情感互動，對出版社/經銷商來說，是爭取讓書店采購“認得”自家品牌與產品的機會。

以目前臺灣的圖書零售通路來說，除了便利超商以產品類型分采購工作之外，其他無論實體書店、連鎖書店、量販店等零售通路都以“廠商”作為區分工作內容的依據。出版社/經銷商對書店的窗口，統一由單一采購負責，無論是洽談合作項目、例行性新書報品，全都找負責自己家產品的采購就對了。

也就是說，能否贏得采購的青睞，對于產品銷售有非常關鍵的影響，報品毋寧就是贏得采購信賴與青睞的重要商業活動之一。

③爭取曝光、暢銷的機會

雖然說，有報品的書未必有機會爭取到大批下量，也未必上得了新書平臺，更未必能成為暢銷書，但是，比起連提報都不做的廠商來說，還是機會大一些。況且從實務上來看，放眼臺灣主要的前二十大出版社/集團，在新書報品工作上的著墨很深。

④書店營運型態改變

再加上近年來大型零售通路的圖書獲利來源，主要以六個月內的重點新書為主，舊書、長銷書的銷售占比日漸下滑，網絡書店、便利超商與量販店的圖書銷售占比日漸提升，圖書零售業績集中在少數特定零售通路身上，更顯新書報品工作的重要性。

報品屬于新書發行、銷售與營銷的三合一工作，雖然是B2B，卻是最關鍵的最前線，做得好不好，老實說對出版社在書店心目中的分量是有相當程度的影響，不容小覷。

篇2

一言以蔽之，三句話：成績是客觀的，問題是存在的，總體上營銷中心是在向前穩定發展的。

一、“5個一”的成績客觀存在

1．啟動、建設并鞏固了一張全面行銷所必需的分級營銷網絡體系

華中區域市場現有醫藥流通參與商（商業公司或個體經營者）超過家，通過深入實際的調查與溝通，我們按照這些商業渠道的規模實力、資金信譽、品種結構、經營方向，將這些商業渠道進行了A、B、C分類管理，其中A類主要側重于大流通批發；B類為二批和臨床純銷戶；C類為終端開發者。在這些客戶中，我們直接或間接與之建立了貨、款業務關系的近家；渠道客戶掌控力為80%。

我們所擁有的這些渠道資源，為提高產品的市場普及率、占有率、迅速占領華中區域這一重點市場，提供了扎實的營銷網絡保證，這一點正是競品企業所看重的。

2．培養并建立了一支熟悉業務運作流程而且相對穩定的行銷團隊。

目前，營銷中心在營銷總監的總體規劃下，共有業務人員@人，管理人員人，后勤人員人。各人員述職時間、行銷經歷參差不同，經過部門多次系統地培訓和實際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關崗位的業務運作的相關流程。

對業務人員，營銷中心按業務對象和業務層次進行了層級劃分，共分為終端業務員、區域主管和片區經理三個層級，各層級之間分工協作，既突出了業務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞，體現勒協作和互補的初衷。

這支營銷隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為營銷中心盡職盡責和為客戶貼心服務的思想和行為。你們是華中區域市場運作的生力軍，是能夠順利啟動華中區域市場并進行深度分銷的人力資源保證。

我們起步雖晚，但我們要跑在前面！

3．建立了一套系統的業務管理制度和辦法。

在總結上半年工作的基礎上，再加上這兩個月來的摸索，我們已經初步地建立了一套適合于行銷隊伍及業務規劃的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。

首先，營銷中心將出臺針對“人力資源”的《營銷中心業務人員考核辦法》，對不同級別的業務人員的工作重點和對象作出明確的規范；對每一項具體的工作內容也作出具體的要求。

其次，營銷中心將出臺針對“市場資源”的《營銷中心業務管理辦法》，該辦法在對營銷中心進行定位的基礎上，進一步對商務、訂購、配貨、促銷、贈品發放以及業務開展的基本思路等作出細化標準，做到了“事事有標準，事事有保障。”

第三，形成了“總結問題，提高自己”的內部溝通機制。及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。

4．確保了一系列品種在華中區域終端市場上的占有率。

目前，營銷中心操作的品種有個品種，個品規。對這些品種，我們依照其利潤空白和總部支持力度的大小，制定了相應的銷售政策；如現款、促銷、人員重點促銷等。通過營銷人員盡職盡責的工作，這些品種在地區級市場的普及率達到70--90%之間，在縣級市場的普及率達到50--80%,之間確保了產品消耗者能在一般的終端即可購買到我公司的產品，杜絕了因終端無貨而影響了產品銷售時機的現象，增加了純銷量提升的可能性，為下一步的終端開發夯實了物質和人文基礎。

5．實現了一筆為部門的正常運作提供經費保證的銷售額和利潤。

自開展工作以來，營銷中心通過對本公司產品的市場開拓，相關競品品種的大流通調撥，共實現了銷售額萬元；毛利潤額萬元，為整個營銷中心和三個周邊辦事處的正常運轉提供了及時的、足額的經費保證。

營銷中心主管領導在建設并掌握營銷網絡的同時，通過各種途徑為行銷工作的順利開展謀取利潤，因此，營銷中心整體可持續性發展的物質保障是不需擔心的。

二、“3個無”的問題亟待解決

問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎和壁壘。

1．無透明的過程

雖然營銷中心已運行了一套系統的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，沒有形成按時匯報的機制和習慣，僅僅是局部人員口頭匯報、間接轉述，營銷中心不能進行全面、及時的統計、規劃和協調，從而導致部分區域的工作、計劃、制度的執行和結果大打折扣。

2．無互動的溝通

營銷中心是作為一個整體進行規劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領導的三向互動溝通是內在的要求和發展的保障。營銷中心需要及時、全面、順暢地了解每個區域的一線狀況，以便隨時調整策略，任何知情不報、片面匯報的行為都是不利于整體發展的。

3．無開放的心態

同舟共濟，人人有責！市場供需失衡的壓力，同業風氣的阻障，客觀環境的不便，均對我們的行銷工作產生了負動力。如果我們不能以開放豁達的心態、寬容理解的風格、積極坦蕩的胸懷面對客戶和同事，我們就不能更好地前進。我們知道，其他廠家內部滋生并蔓延著相互拆臺、推委責任、牽制消耗、煽風點火的不良風氣，我們要警惕我們的隊伍建設和自身進步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進步。

兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。

4.無規劃的開發

市場資源是有限的，是我們生存和發展的根本。對于目標市場，在經過調研、分析之后，并不是所有的區域都能夠根據總體發展需要有計劃、按步驟地開發，哪個客戶需要線開發，哪個客戶暫時不能啟動，那些客戶需要互補聯動，并不是單憑想象就能達到效果的，客觀經濟規律是不可違背的，甚至具體的某個客戶在什么時間應該采取什么樣的策略，什么時間應該回訪，應該采用面談還是電話，都是需要考慮的問題。盲目地、無計劃地、重復地拜訪和無信譽的行為，都有可能導致客戶資源的惡性反戈甚至產生負面影響。

三、5條建議僅供參考

1．重塑營銷中心的角色職能定位。

在做網絡的同時，做銷量，創造利潤和區域品牌。通過完善終端網絡來提升產品銷量和團隊美譽度。

2．建立金字塔式的營銷結構，推行低重心營銷策略。

在確保產品在終端“買得到”的同時，也要確保“賣得動”，有計劃、多層次地開展“面向客戶型”推廣。不能只保證渠道中有水，還要創造讓水流出去的“出口”。

3．調整產品結構。

單渠道、多品類地“多量少批”產品購買是將來渠道客戶向上采購的趨勢。產品是終端市場運作的依托，宜精少而不宜雜多。營銷中心將努力尋求個利潤空間大、可操作性強、投入既有利益保障又有聲譽回報的產品，這樣終端銷售會更有積極性，客情關系會更加緊密。

4．貨款分離，變被動為主動。

業務人員主動出擊，培養客戶訂貨計劃，以客戶需求為導向，按需供貨。貨由專人（專車）發送；款由對應業務人員收回，一來可以改變“一天只能給一家客戶送一個品種”的現狀，提高工作效率；二來可以降低貨款風險；三來可以促使出貨渠道流暢。

5．改變待遇分配機制。

工資：在完成基數任務的前提下，實行“隱性保密工資”，下不保底，上不封頂，由營銷中心主管領導根據個人實際工作狀況進行“模糊分配”。

獎勵（提成）：經營銷中心核算后將在年底統一分配。

既給壓力，又給激勵。大膽地拉開差距，獎罰并施，制造“貧富懸殊”，真正做到能者多勞，勞者多得。

總結：

“市場是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經開始競賽，競賽結果的好壞相當一部分因素在于我們的悟性和主觀能動性。

同時，市場也是最好的教練，不需訓練就能教會我們技能和發展的契機，關鍵的是市場參與者的眼光是否長遠、品格是否經得起考驗“。

篇3

第一次課，1/3人沒有參加，參加的人里又有1/3未明白如何按照新方法操作。

第二次課，小老板發威：此課的出勤率必須是100％。

可沒想到，還是有四個人敢摸老虎屁股。

老虎發威了還被當成病貓！？！小老板發怒：沒有聽課的，必須交檢討書一份，逾時不交行政罰款XX。

這下吃了豹子膽的四人可急了，神速交上檢討書。如下：

1、一項目銷售經理的檢討書

本人是××項目銷售部經理××，我所負責的項目于XX年3月28日正式開盤，在公司領導的指揮下、集團總部的全力支持和配合下，項目銷售取得可喜的成績：開盤兩天后第一批推出貨量銷售92％，銷售額達3個億。開盤過后，公司總部人員撤回原項目，該項目現場固定銷售人員只剩7個，而一個月前開始多次要求增加的銷售人員暫沒到位，造成工作量過大，工作推進速度慢。同時，在7個銷售人員當中，因開盤前期的高強度準備工作，銷售人員十分疲憊，要同時安排休息，調整心態。那么，在開盤后的幾天，真正可持續上班的每天只有3～4個人，而項目也要馬上開始銷售數據整理、客戶資源重新分配、現場解決客戶的異議問題、安排簽約、準備新一輪的營銷推廣方案，那么，在這種狀態之下，銷售經理只能放棄所有休息，推開所有會議，帶病上崗，全力以赴地處理所有急于解決的問題。

不才點評：此檢討書倒是象豐功偉績史書，本年度的優秀員工評選非此人莫屬，嘉獎自己同時不忘踩低別的部門，臉皮厚如鐵墻絕對得罪人多。

2、一建筑設計總工程師的檢討書

由于星期二我要整理XX年～2012年公司在××區域建設面積及建設占地面積數據上報該區規劃局，由于必須放假之前上繳，又要與董事長商量及等董事長批示，由于有大量的規劃數據、資料整理工作，時間又緊迫，故而忘記了晚上還要開會這件事情。錯過了接受教育和深造的機會，拖延了自身的境界和思想盡快跟上公司改革步伐的時間，給公司和自身造成了莫大損失，本人追悔莫及。以后本人一定從思想和行動上深刻重視，緊密配合公司安排，合理安排手頭工作，分清輕重緩急，爭取盡快趕上公司改革的歷史年輪。

不才點評：此份象發牢騷的投訴意見，態度看似嚴肅卻富含諷刺味道。從事建筑設計的理科古董還有如此文采，佩服。

3、一某項目原銷售經理后降職成另一項目銷售主管的檢討書

本人與×年×月×日下午5：50分時收到人力資源部的電話，讓我必須在下班之前上交一份檢討書。我當時愣住了，就問：“我做錯了什么？”通知人說“你昨天沒有參加公司的培訓。”其實當時完全沒有人通知我，我不知道公司昨天晚上有培訓課程。當時收到電話后，本人已打電話與董事長、副總經理、銷售總監溝通。

不才點評：這人的情況挺冤的，唉，在新的項目受到銷售經理的排擠！典型的辦公室政治例子。不過此人也不是省油的燈，第一時間把情況投訴到大老板處。

4、一結構總工程師的檢討書

因為最近××花園工程結構專業任務太緊，全體結構設計人員都在加班加點，所以本人也未能及時看到培訓通知，昨晚一直在辦公室加班到十二點多。而沒有能參加公司的培訓會議，是自己的工作失誤，以后我一定多注意公司的信息欄，保證按時參加公司的各種會議，杜絕遲到早退。特此保證，請諒解。

不才點評：還好能看到份像樣點的檢討書。嗚呼，小老板的臉面終于過得去了。

不才思考（部分內容載自網絡）：

改革開放以后造就的第一代富豪們逐漸步入了權力交接的階段。雖然目前還只能看作是一種符號式的交接，但新一代的上位是財富傳承的必經之路。

雖然父輩們大多草根出身、文化不高，僅憑借著敏銳的商業嗅覺建立了企業帝國，富豪第二代們幾乎無一例外地從小就接受了國際化的教育。拋下這些年輕人是否能繼承商業天賦不說，他們的知識和國際化視野，在一開始就遠遠地超過了父輩。

海外留學背景只是第一步，更嚴峻的任務是要靠實踐磨練第二代的領導能力。第二代接班人系統的知識彌補了父輩的不足，但問題是他們太過年輕，未曾遭遇挫折，更需要鍛造的是企業家的重要氣質——“獨立的精神、樂觀的個性、彈性的思想，以興奮、緊張、競爭為其生活食糧，即便被打倒在地，也必然勇敢地站起來再次戰斗”，這是美國財富巨擘摩根家族奠定者培訓兒子的最重要內容。

除此之外，民企第二代還面臨著二次創業的挑戰。中國民企第一代創始人，在中國經濟體制轉軌初期的特定背景下掘得第一桶金，在與國有企業并不殘酷的競爭中發展起來的。而民企第二代則面臨著新的環境，要在全球化的競爭環境、規則之下保持企業持續發展。商海行舟，不進則退，這是更為嚴峻的考驗。

創業容易守業難，據美國布魯克林家族企業學院研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。楊惠妍及其所代表的“富豪第二代”們，能否將父輩們現在輝煌的財富故事延續下去，還要看這些年輕人交出的答卷。

什么才是安全的財富傳遞方式？

篇4

電傳：________________________　日期：________________________

電報掛號：____________________

電話號碼：____________________

茲確認售予你方下列貨品，其成交條款如下：

1．貨品名稱及規格

2．數 量

3．單 價

4．總 價

5．總價：__________________________________________________

6．包裝：__________________________________________________

7．裝運嘜頭：______________________________________________

8．裝運口岸：______________________________________________

9．目的港：________________________________________________

10．裝運期限：_____________________________________________

11．付款條件：買方須于______年____月____日前開出以售方指定單位為抬頭人的不可撤銷、可轉讓、可分割并無追索權的發票全金額之見票即付信用證，并須注明可在上述裝運日期后15天內在______________議付有效。允許轉船和分批裝運。

12．保險：由售方投保________________險，按中國人民保險公司條款（不包括罷工險）。

13．一般條款

（1）買方須于本確認書第11條所規定之日期前開出本批交易的信用證。否則，售方有權不經通知取消本確認書，或接受買方對本銷售確認書未執行的全部或部分，或對此遭受的損失提出索賠；

（2）凡以cif條件成交的業務，保額為發票價的110％投保，險別以本銷售確認書中所開列的為限；買方如要求增加保額或保險范圍，應于裝船前經售方同意，由此而增加的保險費由買方負責；

（3）品質／數量異議：如買方提出索賠，凡屬品質異議須于貨到目的口岸之日起60天內提出；凡屬數量異議須于貨到目的口岸之日起15天內提出，但須提供經售方同意的公認機構出具的檢查報告，對所裝貨物所提任何異議屬于保險公司、輪船公司、其他有關運輸機構或郵遞機構所負責，售方不負任何責任；

（4）凡因執行本協議發生的一切爭執，應以友好方式協商解決，如果協商不能獲得解決，應提交北京中國國際貿易促進委員會對外經濟貿易仲裁委員會根據該會的仲裁程序暫行規定進行仲裁，仲裁裁決是終局，對雙方都有約束力；

（5）本確認書內所述全部或部分商品，如因人力不可抗拒的原因以致不能履約或遲延交貨，售方概不負責；

（6）買方在開給售方的信用證上請填注本確認書號碼；

（7）買方于收到本銷售確認書后請立即簽回一份。如買方對本確認書有異議，應于收到后5天內提出，否則認為買方已同意接受本確認書所規定的各項條款。

一般條款為本合同不可分割的部分。

14．備注：經雙方確認并予以接受。

買方：____________________

賣方：____________________

簽字：____________________

篇5

大家好!我叫馮孝香，在九洲通訊的工作時間大約有兩年多了，目前擔任本店的銷售人員及其主管，現在我對2014年的工作做個簡單的匯報。

我覺得，無論什么工作，遵守職業道德是能勝任工作的基本前提;愛崗敬業是能做好工作的關鍵。在工作中，做好這份工作不僅需要熟悉每個手機產品的相關知識、流利的口才，更需要一份良好的心態，要有耐心、愛心、細心，認真對待每一位顧客，不管他來自何處、身處何職，都要對他們的要求做到認真負責，盡我所能，為他們做出最大貢獻。顧客少時耐心的跟顧客講解，根據不同的顧客選擇他們所需要的手機，讓他們滿意;顧客多時，做好兼顧工作對每位顧客都做好關懷服務，每個環節都不能松懈。讓客戶等候時也感受到我的真誠，不斷熟悉業務，這樣才能提高服務效率。店里每次進回了新的機型我都會利用其它的時間盡快了解摸索這些新手機的各方面的功能與參數，這樣面對顧客時也能夠了如直掌地對用戶介紹這些手機，才能從中不斷提高自己的業務能力。有效的團隊工作也可以提高工作效率。為此，在工作中我不光自己努力工作，同時也和同事之間也相處融洽。在工作中除了互相學習，借簽對方的長處，學為已用。經過長時間的工作，我也經常不斷地總結思考，也獲得了許多心得與體會。平時也不斷自我學習自我完善。從中也不斷自我總結，這樣才能把生活與工作都改善得越來越好，由于社會發展，行業競爭激烈，我感到自己身上的擔子很重，而自己的學識、能力還是有限的，所以總是不敢掉以輕心，總在學習，向書本學習，向周圍領導學習，向同事學習，這樣下來感覺自己還是有一定的進步。經過不斷學習，不斷積累，從容處理日常工作中出現的各類問題，保證了本崗位工作的正常進行，以正確態度對待工作任務，熱愛本職工作，認真努力貫徹到實際工作中去，積極提高自身素質，爭取工作的主動性，從而具備了較強的專業心，責任心，努力提高工作效率和工作質量。

自身的不足

心態不好，有時候人少或者接待不是很順利的時候，很容易產生懈怠、消極的情緒，記得某人說過"沒有淡季的市場，只有淡季的思想。"我們受市場因素的影響，比如店內客流量不大，或是單天總量少，就自我放棄，埋怨市場太淡，沒法賣機，一旦有了這種思想往往銷售就很困難，也會為自己成交不了找了許多理由、市場的好壞我們無法左右，人流量的稀疏我們更無法改變，我們能做的就是學會自我心態的調整。每天盡可能抓住進店的每一位顧客，這樣不管市場多淡，你的成交率也不會太低。

作為店內主管我覺得必須要具備以下的幾個條件：

1、有雄心斗志，不怕競爭困難，勇于面對困難。氣可不可泄，

2、"盡心盡力"兢兢業業的負責精神。我們應該倡導團隊要具有："民工心態"和天道酬勤"的精神。

篇6

關鍵詞　超必需品　互聯網時代　點擊型企業 電子營銷

中圖分類號　G206　文獻標識碼　A

2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，7月31日前關閉旗下在中國18個城市的36家零售門店。7月3日，再發公告：貝塔斯曼中國書友會即上海貝塔斯曼文化實業有限公司也終止全部業務。至此，貝塔斯曼全面退出在華圖書銷售業務。13年中國之旅。它未能實現盈利。

德國貝塔斯曼集團創建于1835年，已有160多年的歷史。目前。貝塔斯曼集團擁有300多家下屬公司，遍布于全球58個國家，業務內容涵蓋信息、教育、娛樂等項。旗下有歐洲最大的電視廣播集團RTL集團，全球最大的圖書出版集團藍登書屋(Random House)，歐洲最大的雜志出版公司古納亞爾(Gtuner+Jahr)，還有貝塔斯曼音樂娛樂集團(BMG)，貝塔斯曼斯普林格(Bertelsmann Springer)，阿瓦多集團(Arvato)，貝塔斯曼直接集團(DirectGroup Bertel smann)。

如此強大的“貝塔斯曼巨人”卻折戟中國。

讓我們先回顧一下世界傳媒大亨圖書業務的中國之行：1995年，貝塔斯曼進入中國，成立書友會；1998年，網絡技術剛剛風行，貝塔斯曼推出書友會在線，被稱為中國書業最早的行業網絡之一；2000年底，貝塔斯曼在線(省略)推出。號稱有lO萬種媒體產品可供包括書友會會員在內的網上用戶選擇，同時，貝塔斯曼咨詢上海有限公司成立，主要是把國外的書籍“介紹”給國內的出版社，并提供專業咨詢；2001年，貝塔斯曼號稱中國書友會成員達到150萬；2003年，北京貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司成立；2003年、2004年貝塔斯曼中國書友會的營業額達到1.5億元人民幣；2005年。拿到第一張在中國經營圖書批發業務的外資牌照；2006年，貝塔斯曼以門店調整為由，接連關閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉而以“店中店”的方式，與家樂福合作；2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，7月31日前關閉旗下在中國18個城市的36家零售門店。7月3日，貝塔斯曼全面退出在華圖書銷售業務，但仍有其他業務和投資繼續進行。

一時間，輿論紛紛以“貝塔斯曼之死”、“貝塔斯曼倒閉”的字眼來形容此事件。事實上，曾經被業界視做西方戰車的貝塔斯曼以書友會為代表在中國的首戰的確以失敗告終。分析個中緣由，筆者認為，還要從圖書的特性及中國出版發行的大環境說起。

一、特殊的商品

根據西方經濟學的概念，商品可以分為正常品和劣等品。正常品中，有一些為剛性正常品，稱為必需品，主要是指正常品中維持日常生活不可缺少的商品；另外還有彈性正常品，稱為奢侈品。必需品滿足的主要是人類衣食住行的基本生活需求。而奢侈品則反映人類較高層次的需求。還有學者提出必需品和超必需品的概念以界定不同的商品，超必需品大致相當于上面提到的奢侈品。為了界定必需品和超必需品的區別，微觀經濟學家引入了“收入彈性”概念，即收入變化對商品需求的影響。必需品受收入變化影響較小，其對收入變動的反映比較遲鈍。而超必需品對收入變動的反映比較靈敏，收入彈性較大。

在經過對1977-1989年的一組數據進行收入彈性分析后，出版界專家陳昕得出結論：除課本的必需品特征十分明顯之外，書籍的增長曲線隨著收入增長率的高低而忽上忽下的跳動，這表明其具有超必需品的特征。從總體上說。圖書是一種較弱的超必需品，與國民收入有較大的相關性。

那么，我國人均國民收入如何呢?根據中國國家統計局最新公布的數據，雖然目前中國經濟總量在世界的位次已躍居第四，但人均國民總收入在世界的位次到2006年為第129位。與世界發達國家人均國民收入相比，差距仍然比較大。

近兩年，出版發行業成本上升，圖書零售價也有所提升。這構成了影響中國圖書的消費的一個因素。今年圖書市場的不景氣印證了這一點。2008年，到第三個季度，市場上還沒有出現一本真正的暢銷書。有記者稱甚至沒有興起任何一種閱讀潮流，前兩年流行的養生、歷史、穿越、百家等題材，也幾乎同時走低。

生活書店的創辦人鄒韜奮先生認為，讀書俱樂部如果想發展壯大，必須具備兩條因素：國民收入的提高和閑暇時間的寬裕。正是一語中的。作為超必需品的圖書，只有當大多數中國人可支配收入增加到一定階段，才會出現特別的繁榮景象。

另外，圖書銷售本來就是一個薄利行業。而近年在圖書的銷售行業還遭受了如下困境：圖書品種上升，平均印數下降；成本持續上升，利潤率持續走低；圖書發行折扣愈打愈大，圖書退貨率不斷上升；圖書庫存金額直線上升，資金周轉明顯放緩；圖書貸款結算期愈來愈長，信用問題出現。圖書銷售行業出現的問題，相信身處其中的貝塔斯曼也不能全身而退。貝塔斯曼在這樣一個季節離開，實在是事出有因。

二、中國大陸出版發行業的現狀

中國的圖書出版發行業是一個非常特殊的行業，一方面它是一個朝陽產業，蘊藏著巨大的市場潛力；另一方面，它又是一個市場化程度極低的行業。在中國加入WTO以后，圖書出版發行業的很多地方市場機制尚待完善。貝塔斯曼在中國就遭遇了這樣的尷尬。

1　受制于政策限制

1995年，貝塔斯曼在進入中國以后，與國內出版公司合作成立“上海貝塔斯曼文化實業有限公司，之后以此為據點，在中國大力開展書友會業務，作為打開中國市場的敲門磚。然而，貝塔斯曼最大的優勢是出版，在我國因政策限制而無法發揮。盡管它千方百計利用我國并不反對外資與符合法律規定的國內出版機構合作這一點尋找突破。和上海科技出版社合作出版期刊《車迷》，和遼寧出版集團合作出版系列圖書，成立貝塔斯曼咨詢(上海)有限公司介紹國外書籍到中國出版社，與“榕樹下”結成戰略聯盟，獲得民營企業北京21世紀圖書連鎖公司40％的股份，成立首家中外合資全國性連鎖書店等等，貝塔斯曼試圖以各種合作方式插手中國圖書產業鏈的每個環節，但是貝塔斯曼始終因為“禁止外資獨資在華開展圖書出版業務”的規定而與出版權無緣。沒有出版權，它就要始終受合作伙伴和政策的牽制，只能為他人作嫁衣裳。不能為書友會會員以最快速度提供最新和更加便宜的圖書，這無疑大大減弱了書友會的競爭力。

李尋歡和他的團隊不久前離開貝塔斯曼旗下的貝榕出版公司；去年底，持有與遼寧出版集團合作成立的遼寧貝塔斯曼圖書發行有限公司49％股權的貝塔斯曼，也不再過問公司業務。

2　遭遇運行機制不成熟之痛

中國大陸出版發行機構市場運作不成熟，水平較低，它們往往只注重短期的效益，不注重長期的市場開發，大多圖書只能是“一版定終生”。以新華書店為主體的圖書發行機

構歷來是“面朝南”銷售圖書，不注重圖書的推銷宣傳。在中國出版業，直接的圖書宣傳推銷費用很少會超過總定價的2％，而在發達國家，初版書的推銷費用通常占到銷售收入的20％左右，有的甚至達到40％。

除去歷史因素的影響，不注重推銷宣傳的最重要也是最直接的一個原因是，各家書店進行推銷宣傳之后的報酬量和風險不匹配。假設某個圖書零售商投資于圖書的宣傳推銷，其超額利潤完全由該家零售商所得，那么零售商們肯定愿意積極為該書開拓市場。但現實卻是各家書店的書目品種嚴重重復，某家書店投資于市場開發應該得到的好處落人或者部分落入了他人之手。

貝塔斯曼在中國花了大量的錢在圖書的推銷宣傳上。它每月耗資300萬元人民幣打造精美的郵冊；每月在大眾刊物上投資刊登廣告，這些宣傳的收益，都不同程度的被別的競爭對手共有。它的會員們通過郵冊和大眾刊物的廣告到競爭對手那里去購買圖書的現象已經不是秘密。

這個問題的解決需要書店和出版社共同努力，保證那部分用于宣傳推銷投資的書店的利益不至于為其他書店所侵占，這需要進行圖書銷售機制的深入調整改革。這是另外一個問題，不再贅述。

3　中國大陸的消費者

貝塔斯曼在中國面臨著什么樣的消費者?

近年來，我國國民圖書閱讀率連續下滑。今年7月公布的第五次全國國民閱讀調查顯示，我國國民平均每人閱讀圖書4.58本。略高于2005年的人均4.5本。圖書閱讀率止住連續下滑趨勢，只是比2005年略有回升，其中農業人口的平均每人3.51本，低于城鎮人口平均每人讀書6.68本。分析不讀書的原因，“沒有時間”成為排第一的原因，比例為49.4％。“沒有讀書習慣”居第二，比例為42.8％。

中國人口基數雖然大，但是真正有購書能力和購書習慣的人的比例卻并不大，這也構成制約整個中國圖書產業發展的一大瓶頸。

再來看看貝塔斯曼在中國的市場定位。書友會是歷史悠久的貝塔斯曼人的驕傲，通過復制這一在歐洲的成功營銷模式，貝塔斯曼希望它在華圖書業務的光榮與夢想能由此實現。然而簡單復制也為貝塔斯曼自己埋下了隱患。在歐洲，去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。就貝塔斯曼來說，在德國，書友會成員以家庭為主，書友會不僅受到愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎，對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不愿去實體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。而在中國，貝塔斯曼有著不同的目標細分市場，它提供的圖書主要是小說(青春流行小說、名著居多)和立志類圖書，目標市場應該主要是年輕人。

那么中國的年輕人消費有什么特點?他們追逐時尚、崇尚個性化的獨特風格和注重個性張揚；具有求新、求奇的消費心理，對一切感興趣的新奇事物產生強烈的消費欲望，對新產品新技術反應極其敏感，易于接受新事物；相互間信息交流很快易受同學、朋友的影響；但是他們同時沒有經濟收入，物品的使用大多“喜新厭舊”，有時的消費行為甚至看重的并不是東西的質量和實用性。

在網絡還沒有大面積普及時，貝塔斯曼書友會的經營策略和方式還能夠迎合年輕人的特點：會員卡、印制精美的會員冊、8折甚至更大的折扣、購書小禮品……這些都讓當年的中國年輕讀者們感到新鮮和驚奇，郵購貝塔斯曼圖書在當時可以算得上一種時髦，一時間，“貝塔斯曼”的牌子在年輕一代中深入人心。但隨著時間推移，最早的那批中國書友會會員畢業、工作、成家立業，不斷變動，而隨著網絡時代的迅速到來，新一代的年輕群體紛紛拋棄這種“傳統、古舊”的方式，轉而投向更加時尚、便捷、便宜的互聯網C2B購書模式也就不足為奇。

三、時代的特點

1　互聯網時代的競爭

目前中國的網民數量已經超過兩億，互聯網時代在中國全面來臨。中國圖書銷售行業出現的當當和卓越就是互聯網時代出現的全新B2C銷售模式的典范。

互聯網時代出現了新的中間商，他們提供網上交易服務。這就是電子商務。通過互聯網，賣方能夠獲得更多的信息，有更多對產品的選擇，購買互動非常便捷；賣方也更容易與顧客建立聯系，降低成本，增加資金流通的速度。在電子商務領域里，出現了四種主要的網絡類型：企業對消費者網(B2C，如當當)，企業對企業網(B2B，如阿里巴巴)，消費者對消費者網(C2C，如淘寶)，消費者對企業網(c2B，消費者向企業反饋信息的網站就是這種類型)。

雖然貝塔斯曼也建立了自己的在線銷售業務，但是由于德國總部在新技術應用上的戰略失誤，讓貝塔斯曼的在線業務失去了先機。2002年，主張集團上市和新一輪收購兼并的上任CEO米德爾霍夫匆忙關閉全球在線業務，把在中國發展電子商務業務的計劃置于腦后。2003年，貝塔斯曼建立BOL網站，同時面向書友會會員和非會員，但是當時來自貝塔斯曼高層的意見是，傳統書友會將來仍然是主營收入，并不看好在線書店。由于戰略失誤，貝塔斯曼作為電子商務最早的開墾者之一。其在中國首家建立的電子商務網站BOL始終被當當、卓越甩在后面，貝塔斯曼自食了苦果。

在貝塔斯曼宣布退出中國圖書銷售業之后，有些意見認為是當當和卓越擠垮了貝塔斯曼。盡管有些夸大其詞，但是貝塔斯曼在互聯網時代遇到的激烈競爭確實可能構成壓倒它的最后一根稻草。一些數據最能說明問題。2007年，當當網和卓越網的合計銷售額約為8億元，占到國內圖書銷售額的2％至4％，預計未來3至5年內網絡銷售占全國圖書銷售份額將達到20％至25％。貝塔斯曼人看到網絡的力量時，或許已經晚了。

2　點擊型企業電子營銷的勝利

另外，在互聯網時代，相對于傳統的磚瓦型企業，還出現了單純點擊型企業、磚瓦點擊型企業形式。磚瓦型企業主要靠實體店鋪來進行推廣銷售，多數傳統企業采用此種方式。單純點擊型企業通過網絡開展電子營銷，戴爾電腦在起步階段采用的就是這種模式。而磚瓦點擊型企業是以上兩種企業模式的結合。互聯網時代，傳統的企業不僅遇到同類型企業的競爭，而且還要面對點擊型企業的威脅。盡管世界上許多曾經不可一世的點擊型企業由于微薄的盈利和慘跌的股票價格而敗下陣來，但網絡的確已經發展成為不容忽視的營銷手段，忽視網絡營銷只能把搶占市場的先機拱手讓給競爭對手。貝塔斯曼也犯了類似的錯誤，仍然抱守郵購銷售和零售門店銷售的做法，而忽視在線營銷運作。給了他在中國的對手當當和卓越以迅速發展的機會。

在服務于中國年輕人消費群體的圖書書友會中，無論對于企業還是消費者，點擊型企業的電子營銷做法都要勝過一部分傳統的營銷方式。

對于企業來說，通過因特網和其他信息和電腦技術開展電子營銷。使得企業能夠更迅速、更準確、跨越更廣闊時間和空間開展業務：企業能更加便捷的搜集信息，了解顧客需要，充分與顧客互動，為顧客提供個性化的服務；能夠提供更多品種的圖書；能夠大大縮減成本；能提高服務的速度

和效率。

從價格上來說，當當利用電子化溝通節省的成本，進行更大的折扣銷售。當當的折扣主要集中在6-7折，送貨上門運費如果滿一定額度還可以減免。貝塔斯曼在書友剛入會時能以非常低的價格選擇一至兩本圖書，但此后的新書一般只打九折左右，郵購時還要再加上每單5-7元的郵費。實際價格甚至會高于原書價格。貝塔斯曼在價格上的劣勢與其營銷不可削減的投入成本密切相關：花費4000萬美元建立呼叫中心，郵寄成本巨大的圖書目錄郵冊，在《讀者》等期刊雜志投放廣告，耗資巨大。

貝塔斯曼在服務質量上也已經沒有什么優勢可言。首先，當當網運用強大的信息技術，以不斷更新的網上圖書目錄面向所有消費者提供更多品種的圖書，并且能夠記住顧客曾經瀏覽過的圖書，向顧客推薦類似圖書。而貝塔斯曼書友會選書的范圍集中在青春文學、小說等較小的區域之內，大量發放紙質品的目錄郵冊――這個曾經最大的特色之一，最后也淪為多數人在當當和卓越購買新書的參考。其次，貝塔斯曼在送貨速度和新書到貨速度上都已經失去優勢，在物流尚不發達的現在，貝塔斯曼書友會會員有時候得忍受半個月甚至更長時間的圖書到貨周期。最后，貝塔斯曼會員制度的陳舊，使得很多購書者要持續購書才有可能獲得某些例如減免郵費等的優惠，甚至，每個季度貝塔斯曼都強迫會員買書。而也正是這些為它輸給網絡書店埋下伏筆。

在市場營銷當中有一條重要的法則，即企業要發展壯大必須在挽留老顧客方面不遺余力。留住現有顧客比發展新顧客的成本要低。但是貝塔斯曼在投入巨資之后會員數量并沒有增長，大量的老會員卻紛紛投向競爭對手。當本土圖書實體店生存都面臨危機之時，貝塔斯曼也顯得力不從心了，更何況位于上海福州路的貝塔斯曼21世紀書店所售書種不過萬余種，僅和小型實體書店持平。這些經營的困境也直接導致了貝塔斯曼書友會在中國最后的關閉。

篇7

一言以蔽之，三句話：成績是客觀的，問題是存在的，總體上營銷中心是在向前穩定發展的。

一、“5個一”的成績客觀存在

1．啟動、建設并鞏固了一張全面行銷所必需的分級營銷網絡體系

華中區域市場現有醫藥流通參與商（商業公司或個體經營者）超過家，通過深入實際的調查與溝通，我們按照這些商業渠道的規模實力、資金信譽、品種結構、經營方向，將這些商業渠道進行了a、b、c分類管理，其中a類主要側重于大流通批發；b類為二批和臨床純銷戶；c類為終端開發者。在這些客戶中，我們直接或間接與之建立了貨、款業務關系的近家；渠道客戶掌控力為80%。

我們所擁有的這些渠道資源，為提高產品的市場普及率、占有率、迅速占領華中區域這一重點市場，提供了扎實的營銷網絡保證，這一點正是競品企業所看重的。

2．培養并建立了一支熟悉業務運作流程而且相對穩定的行銷團隊。

目前，營銷中心在營銷總監的總體規劃下，共有業務人員@人，管理人員@人，后勤人員@人。各人員述職時間、行銷經歷參差不同，經過部門多次系統地培訓和實際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關崗位的業務運作的相關流程。

對業務人員，營銷中心按業務對象和業務層次進行了層級劃分，共分為終端業務員、區域主管和片區經理三個層級，各層級之間分工協作，既突出了業務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞，體現勒協作和互補的初衷。

這支營銷隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為營銷中心盡職盡責和為客戶貼心服務的思想和行為。你們是華中區域市場運作的生力軍，是能夠順利啟動華中區域市場并進行深度分銷的人力資源保證。

我們起步雖晚，但我們要跑在前面！

3．建立了一套系統的業務管理制度和辦法。

在總結上半年工作的基礎上，再加上這兩個月來的摸索，我們已經初步地建立了一套適合于行銷隊伍及業務規劃的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。

首先，營銷中心將出臺針對“人力資源”的《營銷中心業務人員考核辦法》，對不同級別的業務人員的工作重點和對象作出明確的規范；對每一項具體的工作內容也作出具體的要求。

其次，營銷中心將出臺針對“市場資源”的《營銷中心業務管理辦法》，該辦法在對營銷中心進行定位的基礎上，進一步對商務、訂購、配貨、促銷、贈品發放以及業務開展的基本思路等作出細化標準，做到了“事事有標準，事事有保障。”

第三，形成了“總結問題，提高自己”的內部溝通機制。及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重業務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。

4．確保了一系列品種在華中區域終端市場上的占有率。

目前，營銷中心操作的品種有個品種，個品規。對這些品種，我們依照其利潤空白和總部支持力度的大小，制定了相應的銷售政策；如現款、促銷、人員重點促銷等。通過營銷人員盡職盡責的工作，這些品種在地區級市場的普及率達到70--90%之間，在縣級市場的普及率達到50--80%,之間確保了產品消耗者能在一般的終端即可購買到我公司的產品，杜絕了因終端無貨而影響了產品銷售時機的現象，增加了純銷量提升的可能性，為下一步的終端開發夯實了物質和人文基礎。

5．實現了一筆為部門的正常運作提供經費保證的銷售額和利潤。

篇8

2012年的索尼RX100是一款極具特色的數碼便攜機：采用較大型感光元件的同時又保持最大限度的小型化。作為一款升級型號的索尼RX100 Ⅱ，在繼承RX100一切優點的基礎上又做了兩項重大改進：一是將固定顯示器改成了可翻轉型顯示器，二是將普通CMOS換成了背照式CMOS。這兩項改進中的第二項是革命性的，因為背照式感光元件幾年來一直停止在1/1.7英寸或2/3英寸級別，現在終于發展到1英寸較大型感光元件上面。由于采用了背照式感光元件，RX100 Ⅱ在弱光下的表現明顯強于RX100。

感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020萬有效像素

鏡頭規格：等效28-100mm f/1.8-4.9鏡頭、6組7片

取景形式：123萬像素液晶顯示器

快門范圍：30秒～1/2000秒

連拍速度：10幅/秒

自動調焦：25點對比度檢測

ISO范圍：ISO 100～ISO 12800

視頻性能：1920×1080/60p

特色性能：Exmor R CMOS背照式感光元件

體積重量：101.6mm×58.1mm×38.3mm、281g

參考價格：4000元

索尼RX10采用了1英寸規格的背照式CMOS感光元件。它的主要特色是并不是便攜，而是兼顧大變焦和高素質。索尼RX10采用了一款等效24-200mm、恒定光圈f/2.8的大變焦電動鏡頭。雖然它的變焦范圍不如大多數超級變焦相機，但其1英寸感光元件比其他超級變焦相機面積大很多。索尼RX10采用了1920×1080/60p的高規格視頻標準，在這款恒定光圈f/2.8的大變焦電動鏡頭配合下可以拍攝出極佳的視頻效果，因此它特別適合那些對像質有著較高要求而且希望“一機走天涯”的旅行攝影者。

感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020萬有效像素

鏡頭規格：等效24-200mm f/2.8鏡頭、11組17片

取景形式：144萬像素電子取景器、100%視野率

快門范圍：30秒～1/3200秒

連拍速度：10幅/秒

自動調焦：25點對比度檢測

ISO范圍：ISO 125～ISO 12800

視頻性能：1920×1080/60p

特色性能：恒定大光圈、大變焦鏡頭

體積重量：129mm×88.1mm×102.2mm、813g

參考價格：7000元

哈蘇Stellar是在索尼RX100的基礎上，進行特別設計的一款數碼便攜機。它的基本性能與索尼RX100完全一致，保持了的小巧、快速和高像質等特色，外觀顏色上作了特別的處理并增加了特殊木質的手柄。這款相機適合那些對高端品牌和特殊質感有專門需求的高端攝影愛好者。

感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020萬有效像素

鏡頭規格：等效28-100mm f/1.8-4.9鏡頭、6組7片

取景形式：123萬像素液晶顯示器

快門范圍：30秒～1/2000秒

連拍速度：10幅/秒

自動調焦：25點對比度檢測

ISO范圍：ISO 100～ISO 12800

視頻性能：1920×1080/60p

特色性能：光學防抖

篇9

供貨人：＿＿＿＿＿＿公司（以下簡稱甲方 ）

人: _____________公司（以下簡稱乙方）

2.商品及數量：

甲方委任乙方為＿＿＿＿商品的獨家銷售人。乙方保證在協議期間銷售上述商品不少于＿＿＿＿＿＿＿＿（數量或金額）。

3.銷售地區： 以＿＿＿＿＿＿＿＿地區為限。

4.訂單的確認： 協議商品的有關數量、價格和運輸期，應在逐筆交易中確認，其細節詳見甲方銷貨確認書。

5.付款:（選擇下列方式）

（1）在訂單確認后，乙方應于有關銷貨確認書規定的時間內，安排開立以甲方為受益人的、百分之百金額的，不可撤銷的即期信用證，并于開證后立即通知甲方以便由方準備裝運。

（2）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；

（3）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

6.傭金： 甲方于收妥貨款后，按每批貨物發票價值的百分之＿＿＿向乙方匯付傭金 。

7.市場情況報告： 乙方有義務每三個月向甲方寄送一次詳細的報告，反映當地的市場情況和消費者意見。乙方還應隨時將其他供貨人所報同樣商品的樣品，連同其價格、銷售情況、廣告資料等寄給甲方參考。

8.廣告宣傳費用： 乙方應負擔協議期間在上述地區的一切廣告宣傳費用。所有用作廣告宣傳的和必須送交甲方取得事前同意。

9.協議有效期： 本協議經有關雙方簽字后保持有效＿＿＿年，從＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日起至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止，如果一方需要，延長協議必須在滿期前一個月書面通知另一方。如果一方未能履行協議條款，另一方有權終止本協議。

10.仲 裁： 凡因本合同或與本合同有關的一切爭議，應通過雙方協商解決。如協商不成，應提交中國國際經濟貿易仲裁委員，按其仲裁規則在深圳進行仲裁。仲裁裁決是終局的，對雙方均有約束力。

11.其他條款：

(1) 甲方不應向上述地區的其他客戶供應協議商品，如有任何直接詢盤均要轉給乙方。但是，如有任何客戶堅持要與甲方直接交易，甲方有權直接成交。在后一情況下，甲方應送乙方銷貨確認書副本一份，并按該筆交易標的凈值的百分之＿＿＿＿為乙方保留傭金。

(2) 乙方未能在＿＿＿月之內向甲方寄送至少＿＿＿＿（數量或金額）的訂單，則甲方不再受本協議的約束。

(3) 對于雙方政府間的交易，甲方有權按其政府授權直接成交而不受本協議的約束。乙方不應干涉這種直接交易，也不應對此提出索賠或傭金的要求。

(4) 其他條款應以雙方簽訂的正式銷售貨確認書為準。 本協議一式四份，雙方各執兩份。

甲 方（供貨人）＿＿＿＿＿＿＿＿ 乙 方（人）：＿＿＿＿＿＿＿＿

篇10

一． 公司定位和品牌的定位

二． 銷售策略指導和行業目標

三． 市場行銷近期目標

四． 營銷基本理念和基本規則

五． 市場營銷模式和信用等級評定制度

六． 價格策略

七． 渠道銷售的策略

八． 售后服務體系

九． 培訓工作的開展

十． 專業網絡站點

十一． 內部人員的報告制度和銷售決策

十二． 附屬文件

一．公司定位和品牌的定位

明聯公司是一個電信和數據通訊行業的技術領導者。明聯科技已提供和將提供的產品和解決方案是構筑互聯網的基礎產品，包括有線接入領域和無線接入領域，目前在中國已經建立了開發基地，已實現在中國的研發和本地化。

品牌定位

A． 在電信和數據通信產品相結合的領域中為國內領先的品牌設備供應商。

B． 擠身一流的網絡產品生產商及供應商。

C． 以系統集成項目帶動整個網絡產品的銷售和發展。

二．銷售策略指導和行業目標

1． 采取有上朝下的銷售策略：絕對不能拋開大的區域分銷商，區域分銷商 是我們的重點發展目標。

2． 強調兩個重點；大力發展重點區域和重點商對完成我們的銷售目標具有非同尋常的意義。

3． 重點發展以下行業：

（1） 住宅（智能小區）

（2） 醫院

（3） 教育，政府，金融等行業。

1． 采取有下朝上的銷售策略：具體為發展小型的經銷商，用密集的人海戰術來完成。

2． 用整體的解決方案帶動整體的銷售：要求我們的產品能形成完整的解決方案并有成功的案例，由此帶動全線產品的銷售。

3． 遍地開花，中心城市和中小城市同時突破。

大小互動：以網絡產品的銷售帶動系統集成銷售，以系統集成項目促進網絡產品的銷售。

4． 實際的出貨量決定產品的知名度，每一個產品都是一個強有力廣告。

5． 大力發展OEM廠商，迅速促進產品的銷量及營業額的提高。

三．市場行銷近期目標

1． 目標：在很短的時間內使營銷業績快速成長：再年底使自身產品成為行業內知名品牌，取代國內同水平產品的一部分市場，與國外產品形成競爭關系。跨越生成點，成為快速成長的成功品牌。

2． 致力于發展分銷市場，到2000年底發展到100家分銷業務合作伙伴，發展到200家左右基數的系統集成商，在上述行業中取得一定的營銷業績。

四．營銷基本理念和基本規則

1． 營銷團隊的基本理念；

A． 開放心胸：

B． 戰勝自我：

C． 專業精神；

2． 營銷基本規則：

A． 分銷合作伙伴名稱：分為二類：一是分銷客戶，是我們的重點合作伙伴。二是系統集成客戶，是我們的基礎客戶。

B． 每一個員工都不要認為他是一個新品牌。

C． 競爭對手是國內同類產品的廠商。

D． 分銷市場上目標客戶的基本特征

（1） 市場上處于成長類的公司，具有強烈的事業心和生成的欲望。

（2） 在當地的網絡市場處于重要地位的網絡公司。

（3） 具有較好行業背景及消化能力的系統集成商。

五．市場營銷模式

1． 渠道的建立模式：

A． 采取逐步深入的方式，先草簽協議，在做銷售預測表，正式簽定協議，訂購第一批貨。如不進貨則不能簽定協議（草簽協議采用：注冊登記表傳真，產品定單，正式協議）

B． 采取尋找重要客戶的辦法，通過談判將貨壓到分銷商手中，然后我們的銷售和市場支持跟上。

C． 在之間挑取競爭心態，在談判中因有當地的一個潛在客戶而使我們掌握主動和高姿態。不能以低姿態進入市場。

D． 草簽協議后，在我們的廣告中就可以出現草簽商的名字，挑取了分銷商和原廠商的矛盾，我們乘機進入市場。

E． 在當地的區域市場上，隨時保證有一個當地的可以成為一級的二級，以對一級成為威脅和起到促進作用。

2． 給信用等級上的支持（指定信用等級評定方法）

A． 客戶的分類：地區的一級商（A），地區的二級商（AA），系統集成商（AAA）

B． A級20家，AA級100家，只有A級才能有信用支持。

C． A級的信用等級評定標準：

1） 簽定了正式的授權營銷協議，并在明聯公司進行了完整的備案。

2） 前三個月內每月的定貨符合授權營銷協議的規定銷售額。

3） 在三個月內的商業交換中沒有發生過惡意倒帳事件和商業糾紛。

4） 積極開拓市場，獨立操作在當地的市場活動。配合公司的市場營銷活動。

5） 沒有違反授權行銷協議中規定內容。

六．價格策略

1． 高品質，高價格，高利潤空間為原則！

2． 制訂較現實的價格表：價格表分為兩層，媒體公開報價，市場銷售的最底價。

3． 制訂較高的月返點和季返點政策，以控制營銷體系。

4． 嚴格控制價格體系，確保一級分銷商，二級分銷商，系統集成商，最終用戶之間的價格距離級利潤空間。

七．渠道銷售的策略

1． 市場上有推，拉的力量。要快速的增長，就要采用推動力量。拉需要長時間的培養。為此，我們將主要精力放在開拓渠道分銷上，另外，負責大客戶的人員和系統集成的人員主攻行業市場和系統集成市場，力爭在三個月內完成4~5項樣板工程，給內部人員和ASMI樹立信心。到年底為止，完成自己的營銷定額。

2． 短渠道策略：分四種客戶：A，AA，系統集成商，行業客戶。他們能和我們建立直接的聯系。

3． 業務團隊的垂直聯系，保持高效溝通，才能作出快速反應。團隊建設扁平。

4． 以專業的精神來銷售產品。價值=價格+技術支持+服務+品牌。實際銷售的是一個解決方案。

5． 條件成熟，則建立起物流中心，解決我們在地方市場上的困難，因為物流中心起一個融資平臺，一個財務平臺，一個物流平臺的作用。

八．售后服務體系

1． 可以與分銷商（A）簽定授權維修中心協議。有備件支持。專人負責全國的授權維修中心的備件更換和維修工作。

2． 以前三個月營銷額的1%來提供維修備件。

3． 建立專門的授權維修中心，支付一定費用。

4． 售后的技術咨詢上設立客戶咨詢記錄表，專門記錄客戶的咨詢問題，公司的網站開通專門的BBS。

九．培訓工作的開展

1． 認證工程師培訓工作。分為初，高二級。并且開展專業銷售工程師的培訓工作。前為收費培訓，后為免費培訓。

2． 培訓在廣告上打出，宣傳內容的豐富和權威。

3． 做出招生簡章和宣傳頁，網上公布。同時印出宣傳冊，含課程內容簡介。

4． 作出授權培訓中心協議，合作辦學。

5． 網上培訓，考試，發結業證書。

十．專業網絡站點

1． 公司形象，產品介紹，手冊，驅動程序下載。解答。新聞。

2． 電子化服務。如資料，圖片。

3． 電子商務。客戶下單，貨物查詢，庫存查詢等。

十一。內部人員的報告制度和銷售決策

1． 每周一召開工作會議，提交工作報告，內容為：

A． 本周完成銷售數

B． 本周渠道開發的進展

C． 下周工作計劃和銷售預測。

D． 困難。

E． 月末會議進行業務人員的銷售排名。獎勵制度。

2． 價格控制

A． 統一的價格和折扣制度。

B． 價格的審批制度

3． 工作單制度

4． 做好銷售支持工作；一定時間的業績，折扣，返點的計算，定單的處理，分銷商的業績排名

5． 編制銷售手冊；其中包括的游戲規則，技術支持，市場部的工作范圍和職能，所能解決的問題和提供的支持等說明。

十二。附屬文件

1． 授權營銷的協議

2． 授權營銷商的季度返點表

3． 授權營銷商注冊登記表

4． 銷售情況預測表

5． 產品定單和銷售合同

6． 信用等級評定辦法

7． 授權維修中心協議文件

8． 授權培訓中心協議文件

9． 授權培訓中心評定政策

10． 備件庫的建立和管理辦法

11． 發展計劃一覽表

12． 200x年市場營銷工作計劃書

13． 業務經理周工作報告

14． 行業經理周工作報告

15． 部門工作交接單

16． 產品價格表

17． 返點確認單

18． 銷售業績統計表

19． 業務人員銷售業績統計表