導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對績效考核的方案建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:社區(qū)衛(wèi)生服務(wù) 績效考核 對策 建議

一、績效考核在我國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的實(shí)施背景

當(dāng)前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施績效改革主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，政府相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效考核。地方政府以及財(cái)政、衛(wèi)生等部門結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核管理辦法，確定相關(guān)的考核項(xiàng)目，定期組織衛(wèi)生部門的專家和行政人員等進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果作為來年政府以及相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心根據(jù)自身的服務(wù)功能和崗位需求等對工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，以工作人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量以及居民滿意度等作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，采用年終考核與日常考核相結(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核工作中遇到的問題

當(dāng)前，很多地區(qū)已經(jīng)意識(shí)到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)實(shí)施績效考核的重要性，紛紛開始實(shí)踐，但是開展的時(shí)間還不是很長，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些問題。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作遇到的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核定位不明確

首先，缺乏明確的目標(biāo)，一般是單純的為考核而考核，使得績效考核流于形式。績效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績效考核當(dāng)成政府補(bǔ)助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門履行職能以及促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，導(dǎo)致社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門沒有自發(fā)或者主動(dòng)的完善自身的服務(wù)功能，對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門的績效考核在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關(guān)者參與績效考核的工作局面還沒有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作需要很多部門的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績效考核工作實(shí)施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)具體的落實(shí)執(zhí)行，醫(yī)保部門、財(cái)政部門以及社區(qū)居民等重要的利益相關(guān)者都沒有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。

(二)績效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差

首先，針對基層衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標(biāo)開始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核應(yīng)該遵循的準(zhǔn)則和價(jià)值觀念的情況下，倉促的設(shè)計(jì)出一套針對性不強(qiáng)的績效考核指標(biāo)，并沒有明確最終要達(dá)到的目的，這樣的指標(biāo)往往很難被進(jìn)一步的推廣應(yīng)用。其次，績效考核缺乏規(guī)范的操作，績效考核的實(shí)施存在隨意性。

(三)過分依賴財(cái)政補(bǔ)助

社區(qū)服務(wù)中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心經(jīng)費(fèi)實(shí)行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理人員一味強(qiáng)調(diào)補(bǔ)助，在做預(yù)算時(shí)往往主觀夸大支出。給財(cái)政增加額外負(fù)擔(dān)。為了評價(jià)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)人的管理績效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來參考，基本上要求自給率達(dá)到90%，如果低于85%，說明揮霍和浪費(fèi)。

三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心完善績效考核的對策建議

針對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在績效考核工作中遇到的問題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：

(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績效考核的定位和目標(biāo)

一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效考核，不僅是對單位的考核，還應(yīng)該包括對中心個(gè)人的績效考核，對個(gè)人的績效考核是對中心工作人員業(yè)績的認(rèn)可與評定，具有一定的激勵(lì)功能，能夠提高工作人員的積極性。績效考核也應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務(wù)升降的重要依據(jù)。另一方面，應(yīng)該建立具有針對性和導(dǎo)向性的薪酬分配和績效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員提供服務(wù)的積極性，維護(hù)其效率和活力。把績效考核與薪酬分配有機(jī)的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績效工資和業(yè)績效益掛鉤的結(jié)構(gòu)，合理界定工資各個(gè)部分的所占比例。

(二)建立績效考核指標(biāo)庫，提高績效考核效率

建立績效考核指標(biāo)庫是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)其功能，因此，無論針對工作人員還是衛(wèi)生服務(wù)中心，都要確定核心指標(biāo)以及被選指標(biāo)，其中，核心指標(biāo)是必須要考核的指標(biāo)，被選指標(biāo)是供參考的指標(biāo)。相關(guān)部門對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的考核應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生服務(wù)中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來選取適當(dāng)?shù)谋贿x指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對職工的考核也可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇被選指標(biāo)。除此之外，績效考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展不斷更新，以此適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

(三)按照服務(wù)內(nèi)容確定社區(qū)服務(wù)中心的考核方案，將政府補(bǔ)助資金的使用情況納入績效考核工作中

一方面，在績效考核方案的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該對考核對象之間的差異進(jìn)行充分考慮，按照工作性質(zhì)、工作崗位以及工作內(nèi)容等制定不同的考核方案，例如：對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的全科醫(yī)生進(jìn)行績效考核應(yīng)該與基本醫(yī)療工作指標(biāo)相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上制定考核指標(biāo)。另一方面，合理確定政府補(bǔ)助的規(guī)模和數(shù)額，對補(bǔ)助的資金還應(yīng)該建立合理的監(jiān)督控制體系，納入績效考核體系中，防止補(bǔ)助資金被濫用。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 方案設(shè)計(jì)

筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細(xì)化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報(bào)率和人才發(fā)展等指標(biāo)上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。

有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當(dāng)前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時(shí)期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設(shè)計(jì)方案來加大考核力度，提升管理水平。

一、績效考核的目標(biāo)

建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門、員工，確保企業(yè)、個(gè)人目標(biāo)一致。強(qiáng)化執(zhí)行力，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。基于戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)，不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作。通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神。

二、績效考核方法的選擇及考核對象

不同層次的人員和部門應(yīng)當(dāng)選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核方法對企業(yè)員工和部門進(jìn)行公正、公平、公開的考核。

從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項(xiàng)目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行考核，建議選擇以項(xiàng)目為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法；技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法；一般管理人員采用面談法為主。

三、績效考核的主要方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考核指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多個(gè)維度，對組織或員工個(gè)人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進(jìn)行，然后選定好關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)按照設(shè)定的表格進(jìn)行填報(bào)，然后根據(jù)上報(bào)來的各項(xiàng)指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，分上半年和全年兩個(gè)考核周期，對各考核單位按照既定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行考核。

2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個(gè)角度對被考評者進(jìn)行全方位評價(jià)，再通過反饋，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

3.面談法。績效溝通是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵(lì)員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會(huì)逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會(huì)事半功倍。要想讓績效溝通順利進(jìn)行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到績效溝通的重要性，讓員工學(xué)會(huì)績效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？冃贤ㄒ殖赡繕?biāo)確定、實(shí)施過程、績效反饋、績效改進(jìn)四個(gè)階段，四個(gè)階段相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成溝通體系。

四、確定考核結(jié)果

根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進(jìn)行考核，將各類考核結(jié)果進(jìn)行匯總歸集后得出結(jié)論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級的考核結(jié)果。

五、考核時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問題

在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)實(shí)際工作情況，同時(shí)滿足科學(xué)、適用的要求。在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會(huì)有激勵(lì)作用。在進(jìn)行績效考核時(shí)還應(yīng)注意收集反饋信息，形成閉環(huán)。考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅(jiān)持PDCA（plan do check action）的循環(huán)原則，使各項(xiàng)工作保持螺旋式上升和發(fā)展。

總之，無論選擇什么樣的方式方法進(jìn)行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實(shí)踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進(jìn)績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價(jià)員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

篇3

關(guān)鍵詞：績效；績效考核；職業(yè)院校；薪酬分配

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）29-0011-02

隨著我國國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的快速增長，社會(huì)對于員工的素質(zhì)要求也越來越高，一定程度上促進(jìn)了高等教育及其高等職業(yè)教育的高速發(fā)展。為此國家也花費(fèi)了很大的力氣在高校基礎(chǔ)設(shè)施、校園環(huán)境改善、師資隊(duì)伍建設(shè)方面給予了足夠的支持。高等教育一定程度上決定了未來師資隊(duì)伍質(zhì)量的高低，與此同時(shí)高等職業(yè)教育的成敗則關(guān)系到工業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展的快慢。工業(yè)、農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展也促進(jìn)了我國高等職業(yè)教育的騰飛，而作為職業(yè)教育核心的職業(yè)院校教師在此過程中則發(fā)揮了無可替代的作用，如何激發(fā)教師的教學(xué)激情以及對待科研任務(wù)的熱情是每一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)所考慮的核心問題。教師水平以及工作熱情的高低一定程度上行決定了未來職業(yè)技術(shù)人才成就的高低，進(jìn)而對于我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生很強(qiáng)的作用。但是自從上世紀(jì)90年代后期推廣的以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配制度發(fā)展至今暴露了諸多問題，比如評價(jià)體系單一、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等，這些指標(biāo)一定程度上都限制了教師教學(xué)科研激情的釋放。基于以上分析，我們有必有對這種以績效考核為依據(jù)的薪酬分配方案進(jìn)行討論，對存在的問題進(jìn)行剖析，并在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上提出一定的建議，以期對解決教師薪酬分配難題提供一定的借鑒。

一、績效及其績效考核的含義

1.績效的含義。雖然日常人們生活中，績效出現(xiàn)的頻率非常高，它常常作為衡量一個(gè)人對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的大小，但是作為一種管理學(xué)中的名詞它卻有其特殊的學(xué)術(shù)含義。如何理解績效的確切含義對于后期以此為指標(biāo)衡量一個(gè)人貢獻(xiàn)的高低具有決定性的意義。一般學(xué)術(shù)界認(rèn)可的績效含義有兩種，一種將績效定義為行為，另一種觀點(diǎn)將績效定義為結(jié)果。前者認(rèn)為績效是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客的滿意度以及所投資的資金的關(guān)系直接相關(guān)，應(yīng)該將其定義為結(jié)果，只有這樣才能對工人的勞動(dòng)進(jìn)行量化，持這種觀點(diǎn)的人以伯納迪恩（Bernadine）為主；而將績效理解為行為的人則認(rèn)為，衡量個(gè)體對集體貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)不能僅僅考慮最終的結(jié)果，有時(shí)達(dá)到某種結(jié)果的過程也非常重要，比如該過程中該個(gè)體與其他個(gè)體成員人際關(guān)系的交互作用對于維持集體的某種地位也非常重要，但是這種指標(biāo)僅僅依靠結(jié)果的高低就可以衡量的。綜合分析發(fā)現(xiàn)，績效的兩種截然不同的觀點(diǎn)都有一定的道理，只不過在使用績效作為衡量指標(biāo)時(shí)需要因事而異。

2.績效考核的含義。通過以上分析，我們知道績效其實(shí)有兩種不同的定義方式，而且這兩類定義在解釋貢獻(xiàn)值大小時(shí)均能在一定范圍內(nèi)行的通。績效考核，顧名思義，就是對績效進(jìn)行量化，通過對比一定的參考值對績效本身的大小進(jìn)行評判。由于績效本身的雙面性，因此績效考核的方式也應(yīng)該分為兩類：第一類就是如何對結(jié)果形式的績效進(jìn)行考核；第二類就是如何對產(chǎn)生結(jié)果的行為方式進(jìn)行考核。績效考核方法的選擇直接關(guān)系到考核本身的公平性，對于績效考核的順利實(shí)施也會(huì)產(chǎn)生決定性的影響。

3.績效考核的功能。績效考核的功能可以分為兩種，第一種為目標(biāo)管理功能。所謂目標(biāo)管理功能其實(shí)是針對績效本身作為結(jié)果而言的，以企業(yè)或者校務(wù)的最終目標(biāo)為導(dǎo)向，督促目標(biāo)執(zhí)行者一直以目標(biāo)為方向，在管理者的不斷監(jiān)督下，充分發(fā)揮自身的主管能動(dòng)性，直到績效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。第二種為激勵(lì)功能。績效考核無非就是以某種利益為誘餌，使得績效考核者這些魚兒充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢使勁游向終點(diǎn)站；考核不是最終的目的，激勵(lì)才是考核存在的內(nèi)在意義。

二、國內(nèi)外教師績效考核理念的對比

無論哪個(gè)國家的團(tuán)隊(duì)，對員工進(jìn)行績效考核時(shí)均不能達(dá)到百分百的公平，但是針對我國職業(yè)教育績效考核方面，這種不公平性尤為突出，造成這種不公平出現(xiàn)的根本原因應(yīng)該是績效考核理念之間的差異，因此有很必要比對國內(nèi)外績效考核的理念，以期找到我國績效考核領(lǐng)域的不足，為職業(yè)院校以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配方案的制定提供一些借鑒。

1.國外教師績效考核方式趨于多元化。西方國家對于教師績效考核的方式也經(jīng)歷比較長的適應(yīng)期，最初英國的教師績效考核制度多以控制教師為主，采取的許多措施均是要求教師應(yīng)該以統(tǒng)治階層的統(tǒng)治為根據(jù)，教育處服從上層階級的學(xué)生，防止階層之間的流動(dòng)為最終的目的。而直到上世紀(jì)80年代，以英國為主的西方社會(huì)才紛紛將教師績效考核的方向轉(zhuǎn)向針對教育本身的教學(xué)方式、教學(xué)質(zhì)量以及教師隊(duì)伍質(zhì)量高低的考核。然而近幾十年來，績效考核制度的發(fā)展是以美國教育考核制度變更為主體的。現(xiàn)階段美國境內(nèi)針對教師績效考核以“多元化”為原則，針對不同類型的教師制定了與之相符的考核方式，比如VanSciver于1999年提出了以“楷模”、“效率”、“有待改進(jìn)”以及“不甚滿意”四種不同類型的內(nèi)容為依據(jù)提出了考核教師的“發(fā)展原則”，這種考核方式的好處就是四種類型的考核方式不甚相同，對于增加考核的公平性具有明顯的促進(jìn)作用。

2.國內(nèi)教師績效考核方式的研究還有待于提升。國內(nèi)對于教師績效考核還處于起步階段，尤其對于績效指標(biāo)的制定還是處于“仁者見仁”的階段，對于是否進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核還是進(jìn)行多元化的考核，學(xué)術(shù)界還存在很大的爭議。但是無論如何，學(xué)術(shù)界達(dá)成的共識(shí)就是職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師績效考核應(yīng)該包括對教師職業(yè)發(fā)展的人文關(guān)懷，不能僅僅以“教學(xué)量”等硬性指標(biāo)為考核的唯一參數(shù)，否則不能從根本上激發(fā)教師的教學(xué)以及科研熱情。另外一點(diǎn)，學(xué)術(shù)界對于考核的方式也形成了較為統(tǒng)一的看法，考核方式應(yīng)該是考核者與被考核者共同制定的，在執(zhí)行過程中應(yīng)該透明化，只有這樣考核才會(huì)是在相互信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

三、基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配存在的問題

總體而言，針對職業(yè)院校的以績效為考核方式的薪酬分配的研究還是處于比較空白的狀態(tài)。以上兩個(gè)部分主要從理論階段對績效以及績效考核的具體含義、國內(nèi)外績效考核的方式進(jìn)行了較為詳細(xì)的探討，只有對以上內(nèi)容有了詳細(xì)的認(rèn)識(shí)之后才能對以此為基礎(chǔ)建立的薪酬分配制度的特點(diǎn)有更為深入的認(rèn)識(shí)。本節(jié)主要分析基于績效考核為基礎(chǔ)的職業(yè)院校薪酬分配制度的特點(diǎn)進(jìn)行較為詳細(xì)的討論。

1.薪酬滿意度普遍不高。薪酬滿意度反映了教師對教學(xué)科研工作滿意度的直接體現(xiàn)，人也是感性動(dòng)物，一定的薪酬刺激能夠激發(fā)他們的工作熱情，合理的薪酬制度能夠最大限度的激發(fā)一個(gè)人的潛能。員工對于薪酬存在很強(qiáng)的滿意度能夠使得他們對自己工作的極大認(rèn)可，這種認(rèn)可可以轉(zhuǎn)化為對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，此時(shí)一種成功帶來的喜悅能夠最大程度的促進(jìn)工作效率的提升，進(jìn)而工作熱情可以得到最大程度的釋放。相反如果薪酬滿意度維持在較低的水平則會(huì)導(dǎo)致教師工作熱情的銳減，在這種情況下，倡導(dǎo)“教師應(yīng)該以服務(wù)教學(xué)為己任”的雞湯式的鼓勵(lì)方式已經(jīng)完全不能調(diào)動(dòng)職工們的教學(xué)能動(dòng)性，因此如何滿足教師對薪酬滿意度的提升對于職業(yè)院校行政人員而言是一項(xiàng)很有挑戰(zhàn)的工作。

2.績效考核指標(biāo)不科學(xué)。現(xiàn)如今，我國職業(yè)院校薪酬分配考核指標(biāo)存在很嚴(yán)重的不科學(xué)性。職業(yè)院校的本質(zhì)任務(wù)就是為社會(huì)培養(yǎng)大量的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的高端技術(shù)性人才，而完成這一使命的主體就是職業(yè)院校的教師。為了更好的監(jiān)督培養(yǎng)任務(wù)完成的情況，各高校均制定了一定的指標(biāo)，用以考核教師任務(wù)完成的質(zhì)量。但是現(xiàn)階段績效指標(biāo)存在嚴(yán)重的“嫁接”現(xiàn)象，即生搬硬套將其他學(xué)校的指標(biāo)強(qiáng)加到自身學(xué)校的考核上，這種不符合院校本身學(xué)科配制特點(diǎn)的嫁接往往導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置的不合理，進(jìn)而降低了薪酬分配滿意度。

3.薪酬支付結(jié)構(gòu)不公平。薪酬結(jié)構(gòu)公平與否也是相對的，基于管理學(xué)中公平理論的觀點(diǎn)，職業(yè)教育背景下教師薪酬管理方面主要存在三種層面的表現(xiàn)形式：第一種就是外部公平，即職業(yè)高校教師與其他行業(yè)薪酬的對比；第二種就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬的比較；第三就是行業(yè)內(nèi)部教師薪酬的對比。無論是哪一層面上薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不公平的情況，教師的教學(xué)積極性都會(huì)受到一定的影響。在我國職業(yè)教育薪酬分配體制下，造成由于薪酬結(jié)構(gòu)不公平而導(dǎo)致教師負(fù)面情緒比較嚴(yán)重的原因就是職業(yè)學(xué)校內(nèi)部教師間薪酬間的巨大差異。如果領(lǐng)導(dǎo)層在人文層面在給予這些人員極大的關(guān)懷，勢必會(huì)增加他們勞動(dòng)的輸出，否則一直抱怨的負(fù)面情緒最終會(huì)影響整個(gè)教學(xué)任務(wù)的完成質(zhì)量，不利于學(xué)校的良性發(fā)展。

四、未來職業(yè)院校教師薪酬分配的展望

前三節(jié)主要分別從理論出發(fā)對績效以及績效考核的具體含義做了進(jìn)一步的討論，并且在分析國內(nèi)外職業(yè)院校教師績效考核理念的基礎(chǔ)上，指出了我國職業(yè)院校以及績效考核為主的薪酬制度存在的問題。本節(jié)主要在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的經(jīng)驗(yàn)提出一定的建議，希望以此對于解決現(xiàn)階段薪酬分配制度遇到的難題有所幫助。

1.建立多層次的薪酬分配體制。雖然現(xiàn)階段職業(yè)院校教師薪酬分為基本工資以及績效工資，但是績效工資的層次感并不完善。因此學(xué)校在制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該妥善制定多層次的薪酬分配體制，真正讓有能力的教師在薪酬上有所體現(xiàn)，讓老師對待多層次的薪酬體制有所體會(huì)，而不會(huì)使得他們?yōu)榱似疵瓿芍笜?biāo)而顧此失彼。

2.建立健全透明的績效考核制度。有時(shí)我們職業(yè)院校的教師內(nèi)心對待薪酬的不平衡感往往是由于評價(jià)指標(biāo)不透明造成的，為了消除彼此的顧慮，建議職業(yè)院校定期將評價(jià)方式以及各位老師的成果統(tǒng)計(jì)欲與公布，在透明化的績效考核制度下，接受各位教師的監(jiān)督，這樣會(huì)在一定程度上減少教師對某些考核制度的抵制。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:高校;教師;績效考核;實(shí)用性

高校擔(dān)負(fù)著為社會(huì)培養(yǎng)和輸送高級專門人才以及促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的重任,教師作為高校教學(xué)活動(dòng)和科研活動(dòng)的主體,是決定學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和科研水平的主導(dǎo)力量。因此,建立以公平和效率為核心,突出其實(shí)用性,并與學(xué)校的使命和任務(wù)相匹配的高校教師績效考核體系是有效落實(shí)“人才強(qiáng)校”戰(zhàn)略的重要保證。本文主要研究的是高校專任教師的績效考核體系構(gòu)建。

一、高校教師績效考核體系實(shí)用性的內(nèi)涵

(一)高校教師績效考核的內(nèi)涵

績效(Performance),單純從語言學(xué)的角度來看,績效包含有“成績”和“效益”的意思。從管理學(xué)的角度看,績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況,投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源,產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。即“既要考慮投入(行為),也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果)”。高校教師作為一個(gè)特殊的組織群體,其績效應(yīng)體現(xiàn)在教學(xué)、科研、職業(yè)道德、社會(huì)服務(wù)等四個(gè)維度。因此,對教師而言,績效是教師在思想政治水平、職業(yè)道德、教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)等方面的工作表現(xiàn)和工作成果,而績效考核則是由上級、同事、專家、學(xué)生以及本人按照職務(wù)、崗位的要求,對具有相應(yīng)職務(wù)的教師進(jìn)行考察和評價(jià),判斷其是否勝任本職工作,并以此作為其職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲和能力開發(fā)的重要依據(jù)。

(二)高校教師績效考核體系實(shí)用性的內(nèi)涵

實(shí)用性是構(gòu)建績效考核體系要求遵循的最基本的原則之一。構(gòu)建高校教師績效考核體系實(shí)用性的內(nèi)涵體現(xiàn)在:一是針對不同類型、不同層次的教師,應(yīng)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);二是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要明確、具體,符合高校教師的職業(yè)特點(diǎn)和教師發(fā)展的需求;三是在制定績效考核方案時(shí),應(yīng)充分考慮學(xué)校的使命和任務(wù);四是在組織實(shí)施績效考核時(shí),應(yīng)盡量減少不必要的人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi);五是使教師能夠及時(shí)獲得考核結(jié)果的反饋,便于改進(jìn)績效;六是考核結(jié)果要與教師的聘任、提升、薪酬、培訓(xùn)、專業(yè)發(fā)展掛鉤,使其真正起到激勵(lì)的作用。

二、高校教師績效考核的現(xiàn)狀

由于高校的主要任務(wù)是為社會(huì)培養(yǎng)專門人才,教師的主要任務(wù)是教學(xué),因此,評價(jià)教師績效的指標(biāo):一是教師的教學(xué)工作業(yè)績,包括教學(xué)課時(shí)數(shù)、教學(xué)質(zhì)量、學(xué)生培養(yǎng)、專業(yè)建設(shè)、課程開發(fā)、教材建設(shè)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、指導(dǎo)畢業(yè)論文等教學(xué)和與教學(xué)相關(guān)的活動(dòng)。二是教師的科研業(yè)績,包括科研教研的項(xiàng)目(級別、經(jīng)費(fèi))、發(fā)表的論文(刊物級別)、出版著作等。三是教師的職業(yè)道德,用來衡量教師的政治表現(xiàn)、師德、工作態(tài)度、事業(yè)心、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)等。四是社會(huì)服務(wù),用來衡量教師的實(shí)踐能力和為學(xué)校的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步做出的其他貢獻(xiàn)。目前,高校基本上都是從這四個(gè)方面來設(shè)計(jì)考核的指標(biāo),只是由于學(xué)校的使命和任務(wù)不同,設(shè)計(jì)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。

目前,高校教師績效考核工作中主要存在以下三個(gè)方面的問題:

第一,考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理。主要體現(xiàn)在:考核指標(biāo)過于籠統(tǒng),考核標(biāo)準(zhǔn)不明確,使可操作性不強(qiáng);考核指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué),考核重點(diǎn)不突出;重?cái)?shù)量,輕質(zhì)量;重科研,輕教學(xué);考核指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有突出教師發(fā)展的要求等。

第二,缺乏績效結(jié)果的反饋。主要體現(xiàn)在:缺乏對考核結(jié)果的反饋,考核不了了之;缺乏績效面談的環(huán)節(jié),這就使得教師不知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不好,哪些地方需要改進(jìn)和怎么改進(jìn),使考核起不到激勵(lì)和促進(jìn)的作用。

第三,考核組織實(shí)施過程不到位。主要體現(xiàn)在:考核前缺少對考核者和被考核者的動(dòng)員和培訓(xùn),造成總體重視程度不夠,打分隨意,不負(fù)責(zé)任,結(jié)果可信度差;考核流于形式,走過場;考核過程中缺少監(jiān)督機(jī)制;考核過程不公開、不透明;考核保密性不夠等。

除此之外,還存在考核方法不科學(xué)、考核周期設(shè)置不合理、考核結(jié)果沒有合理應(yīng)用、不重視教師的職業(yè)發(fā)展、重視年終考核,忽視平時(shí)考核等問題。

三、關(guān)于高校教師績效考核體系構(gòu)建的建議

針對以上問題,基于實(shí)用性的設(shè)計(jì)思想,并結(jié)合績效管理的理論和其他院校的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),筆者就高校教師績效考核體系的構(gòu)建提出以下建議。

(一)科學(xué)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系

考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以所聘崗位的職責(zé)為基礎(chǔ),這樣才能使得考核具有可靠性和具有可操作性。

1、定性考核與定量打分相結(jié)合

由于教師的職責(zé)是教書育人,因此,教師的績效不能僅僅體現(xiàn)為教學(xué)、科研等各項(xiàng)可以量化的指標(biāo),還要考核教師的職業(yè)道德、師德、教學(xué)態(tài)度等不宜量化的方面。因此,在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí),可以采取定性與定量相結(jié)合的方法,對不宜量化的方面進(jìn)行定性考核,對容易量化的部分實(shí)行定量打分的辦法進(jìn)行考核,從而提高考核的科學(xué)性、可操作性和激勵(lì)性。

2、采用目標(biāo)管理

考核標(biāo)準(zhǔn)的確定要以教師所聘的崗位職責(zé)為基礎(chǔ),這就要求高校首先要分級分層制定科學(xué)規(guī)范的崗位職責(zé),讓教師明確今后的任務(wù)和努力的方向。有了崗位責(zé)任書,考核標(biāo)準(zhǔn)就有了依據(jù),同時(shí)也能使得考核標(biāo)準(zhǔn)具有實(shí)用性和可行性。

3、建立多層次立體性的評估考核體系

評價(jià)教師的績效要聽取多方面的意見,確保評價(jià)的客觀和全面。同時(shí),教師的工作也需要多方面、多角度的監(jiān)督和指導(dǎo)。因此,在考核過程中,應(yīng)采取領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、同行評價(jià)、學(xué)生評價(jià)、教學(xué)督導(dǎo)(專家)評價(jià)以及本人評價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行,即所謂的360度績效評價(jià)。

基于以上的思路,筆者設(shè)計(jì)了兩個(gè)教師績效考核方案,僅供參考:

方案一:合格考核+獎(jiǎng)勵(lì)考核

合格考核:年初教師簽訂崗位責(zé)任書,年終教師提交有關(guān)業(yè)績方面的詳細(xì)材料、自我總結(jié)等,這些材料完全可以證明教師是否履行了崗位職責(zé),要具有較強(qiáng)的說服力,然后由系部考核小組進(jìn)行審核。如果事實(shí)證明教師履行了其崗位職責(zé),則評價(jià)為合格,獲得合格級別的相應(yīng)獎(jiǎng)金。合格考核的內(nèi)容依據(jù)崗位職責(zé)來確定,主要包括教學(xué)工作量、科研工作量、參與專業(yè)建設(shè)情況、繼續(xù)教育情況、承擔(dān)班主任工作情況等。

除了合格考核之外,為了調(diào)動(dòng)教師的工作積極性,也為了促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展,可設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì)考核項(xiàng)目。首先由教師提交相關(guān)申請報(bào)告和詳細(xì)材料,然后由學(xué)院考核小組進(jìn)行審核,予以審核通過或不通過。獎(jiǎng)勵(lì)考核的目的是在確保教師完成本職工作之外,關(guān)注自身業(yè)務(wù)水平和科研水平的提高,促進(jìn)教師和學(xué)院的發(fā)展。獎(jiǎng)勵(lì)考核的內(nèi)容可以包括科研獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)及其他獎(jiǎng)勵(lì)等。

方案二:360度績效考核+定性與定量相結(jié)合

360度績效考核是一種全方位多角度的考核。運(yùn)用此種方法考核時(shí),考核主體包括領(lǐng)導(dǎo)、同行、學(xué)生、本人和專家(教學(xué)督導(dǎo))。

文章從定性、定量和加減分等三個(gè)方面進(jìn)行了設(shè)計(jì),其中加減分項(xiàng)目體現(xiàn)了對教師的激勵(lì)性特點(diǎn)(見表1)。

在上述考核方案中,定性部分主要由教師本人、學(xué)生、同行、教學(xué)督導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)參與評價(jià),所占的權(quán)重分別為:10%、20%、20%、30%、20%。其中學(xué)生評價(jià)的項(xiàng)目包括政治態(tài)度、職業(yè)道德、講課水平、課堂管理水平和教學(xué)態(tài)度。同行評價(jià)可以以教研室為單位,這樣不僅減少人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi),而且評價(jià)的結(jié)果更為客觀和公正。定量考核部分,主要由考核小組依據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行評價(jià)。

(二)有效組織績效考核的實(shí)施

在實(shí)施考核前,應(yīng)進(jìn)行全員的動(dòng)員和培訓(xùn),讓各級領(lǐng)導(dǎo)和教師充分重視考核工作,明確考核的意義和目的,了解指標(biāo)的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn),掌握評價(jià)的方法,確保評價(jià)結(jié)果客觀和公平公正。在實(shí)施過程中,還要對教師進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,并根據(jù)客觀條件的變化對考核指標(biāo)等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在考核結(jié)束后,還要及時(shí)將考核結(jié)果反饋給教師,進(jìn)行績效面談。在學(xué)生進(jìn)行評教時(shí),同樣要對學(xué)生進(jìn)行教育、培訓(xùn)、監(jiān)督,激發(fā)他們的責(zé)任感,促進(jìn)考核的客觀性。

當(dāng)然,在績效考核流程中,還要制定申訴程序,允許對考核結(jié)果不滿意或不理解的教師進(jìn)行申訴。申訴不僅是體現(xiàn)考核民主化的要求,也是績效考核發(fā)揮作用的必要措施。一方面有利于發(fā)現(xiàn)考核中存在的不公正現(xiàn)象或問題,另一方面及時(shí)糾正偏差和彌補(bǔ)不足,為下一次的考核提供借鑒和建議。

(三)切實(shí)加強(qiáng)績效反饋與面談

績效反饋和面談是指領(lǐng)導(dǎo)與教師就績效考核結(jié)果、如何提升未來業(yè)績而進(jìn)行的溝通過程。通過面談,教師不僅了解自己的考核結(jié)果,而且可以明確自己取得了哪些成績,還有哪些不足和需要改進(jìn)的地方。領(lǐng)導(dǎo)有必要對自己的教師給予必要的指導(dǎo)和幫助,指導(dǎo)教師在下一個(gè)績效周期如何改進(jìn)提高自己的績效。

績效考核的根本目的是充分調(diào)動(dòng)教師的工作積極性,發(fā)揮個(gè)人潛能,提升績效和促進(jìn)教師發(fā)展,從而實(shí)現(xiàn)學(xué)院整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過績效考核-各種激勵(lì)-績效水平的提升-教師發(fā)展的良性循環(huán),從而促進(jìn)教師的成長。總之,學(xué)校要把績效考核工作、崗位聘任工作、薪酬管理工作、培訓(xùn)工作等有機(jī)地聯(lián)系起來,促進(jìn)學(xué)校整體管理水平和工作效率的提高。

參考文獻(xiàn):

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篇5

1.1招聘選拔

在招聘崗位選拔方面，績效考核結(jié)果可作為重要參考依據(jù)或錄用條件；也可作為新員工成長的目標(biāo)，清楚的告訴新員工工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果；把優(yōu)秀員工績效特征和結(jié)果作為工作崗位的優(yōu)化目標(biāo)。

1.2員工職業(yè)生涯發(fā)展

將員工績效與員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合，強(qiáng)化了員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，使得員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展與公司價(jià)值取向相一致，并取得更快的發(fā)展；同時(shí)員工職業(yè)生涯較好規(guī)劃和發(fā)展會(huì)促進(jìn)公司管理的發(fā)展。

2企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題

2.1認(rèn)識(shí)不到位

相當(dāng)一部分管理者和員工認(rèn)為績效考核是對員工過去一個(gè)時(shí)期工作的檢查和判斷，并未認(rèn)識(shí)到考核是對員工工作的肯定和發(fā)現(xiàn)不足。通過考核結(jié)果的應(yīng)用是肯定員工工作出色的方面和發(fā)現(xiàn)員工工作存在的不足，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用給予幫助和改進(jìn)，目的是提升員工綜合能力，促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2應(yīng)用方式單一

多數(shù)企業(yè)在績效結(jié)果應(yīng)用上多與員工績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，較多的使用于評優(yōu)和職稱評定，并未真正與員工職位晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展等深層次利益相結(jié)合，使得考核流于形式，失去了績效考核應(yīng)有的作用和意義。

2.3結(jié)果反饋不及時(shí)

多數(shù)企業(yè)在績效考核結(jié)果應(yīng)用上忽視反饋和溝通的作用，出于多種原因，往往出現(xiàn)反饋不及時(shí)或反饋不全面等情況的發(fā)生。因而員工無法及時(shí)了解自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，不清楚自己的哪些方面符合公司發(fā)展目標(biāo)，哪些方面與公司發(fā)展目標(biāo)有差距，績效改進(jìn)和提升更是無從談起。

3加強(qiáng)企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用的幾點(diǎn)建議

企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用須遵循以下原則：發(fā)展性原則，公開透明原則，循序漸進(jìn)原則。在這幾條原則的引導(dǎo)下企業(yè)應(yīng)積極發(fā)揮績效考核結(jié)果應(yīng)用應(yīng)有之作用。

3.1加強(qiáng)結(jié)果分析

為了更全面的進(jìn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用，就要對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和科學(xué)分析。績效考核結(jié)果的分析一般從以績效信度與效度、整體績效水平分析、個(gè)性與整體問題分析三個(gè)維度進(jìn)行。績效信度與效度，將績效考核結(jié)果與工作實(shí)際完成情況、公司目標(biāo)業(yè)績達(dá)成情況進(jìn)行對比分析，結(jié)合員工績效多維性、多變性和多因性的特點(diǎn)，來分析績效考核結(jié)果的信度與效度；如果在企業(yè)整體績效目標(biāo)完成的情況下，員工整體績效考核結(jié)果不佳，則說明企業(yè)績效考核的信度與效度不佳。整體績效水平分析，將績效考核各項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果的分布情況、同比變化情況進(jìn)行對比分析，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，判斷整體績效水平變化；外部環(huán)境的變化和內(nèi)部經(jīng)營狀況的變化會(huì)影響整體目標(biāo)和工作計(jì)劃的完成，在分析整體績效水平時(shí)要結(jié)合實(shí)際，全面衡量。個(gè)性與整體問題分析，將普遍存在的績效問題和個(gè)別績效問題進(jìn)行對比分析，進(jìn)而擬定績效改進(jìn)方案。個(gè)性問題的識(shí)別可以通過橫向比較和縱向比較來識(shí)別，對于整體問題，企業(yè)管理者要積極進(jìn)行績效問題原因分析，尋找正確的解決方法并制定針對性的解決方案。

3.2強(qiáng)調(diào)績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是績效管理的最終目的。開展必要的績效結(jié)果輔導(dǎo)工作，企業(yè)對未達(dá)到績效目標(biāo)的項(xiàng)目，要積極查找原因。通過績效結(jié)果反饋，與員工達(dá)成共識(shí)，形成績效改進(jìn)方案。在改進(jìn)過程中將方案和實(shí)際工作情況進(jìn)行檢查和對比，并提供必要的指導(dǎo)幫助。績效改進(jìn)步驟包括：管理者與員工溝通，分析績效問題產(chǎn)生的原因，確定績效改進(jìn)目標(biāo)，商討確定績效改進(jìn)的有效途徑，實(shí)施績效改進(jìn)，跟蹤指導(dǎo)并提供幫助，改進(jìn)效果評估。

3.3注重與員工切身利益相結(jié)合

績效考核結(jié)果的應(yīng)用堅(jiān)持與員工利益相結(jié)合，以提升員工工作績效為目的，以薪酬和職位調(diào)整為手段，以開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)為措施，注重員工工作能力的提升和職業(yè)生涯發(fā)展。績效考核結(jié)果應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績效管理目的有效途徑，具有明顯的管理杠桿作用。績效結(jié)果的合理有效應(yīng)用是企業(yè)績效文化的表現(xiàn)形式，只有將員工績效結(jié)果與員工自身利益相結(jié)合，才能形成強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)力量，形成對企業(yè)人力資源發(fā)展強(qiáng)勁的推動(dòng)力。

3.4有效的結(jié)果反饋

績效結(jié)果反饋是管理溝通的重要手段，通過績效結(jié)果反饋，使結(jié)果透明化，公開化，有助于減少管理沖突；通過績效反饋使員工認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，肯定成績，提出改進(jìn)建議，有助于員工績效提升。績效結(jié)果反饋有助于提升企業(yè)整體績效管理工作，使員工認(rèn)識(shí)到自身崗位工作結(jié)果符合績效目標(biāo)的方面和與績效目標(biāo)有差距的地方。有助于實(shí)現(xiàn)員工績效提升的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.5建立結(jié)果應(yīng)用保障機(jī)制

篇6

[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價(jià)，是對員工進(jìn)行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對員工的工作行為和效果進(jìn)行評價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評價(jià)語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標(biāo)，才可對企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過5個(gè)、評價(jià)元素總數(shù)以不超過20個(gè)為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過運(yùn)用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國倉儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因?yàn)楦鞑块T中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對于短時(shí)間內(nèi)無法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

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篇7

績效管理工作通常包括績效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯(cuò)誤地認(rèn)為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績效計(jì)劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時(shí)不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個(gè)人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時(shí)向員工反饋，績效溝通和績效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)定過于簡單或過于復(fù)雜，造成可操作性不強(qiáng)。各專業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過于追求量化，實(shí)際上有些工作是無法量化的。如:一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個(gè)員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個(gè)可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強(qiáng)全員績效管理應(yīng)用的措施

3.1加強(qiáng)培訓(xùn)溝通管理

由于員工對績效的相關(guān)知識(shí)了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)并了解績效知識(shí)，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點(diǎn)講解考核的方式、原則、績效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據(jù)實(shí)際情況，在績效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅(jiān)持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點(diǎn)工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個(gè)人考核指標(biāo)為部門考核指標(biāo)提供支撐、部門考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計(jì)劃分解到部門、部門工作計(jì)劃分解到班組、考核結(jié)果與個(gè)人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評價(jià)了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.3加強(qiáng)績效溝通和績效分析

績效考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對不滿考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對考核的負(fù)面情緒。同時(shí)，由各級考核者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，一般采用各級考核者對員工進(jìn)行一對一輔導(dǎo)，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設(shè)計(jì)績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫，真實(shí)、詳細(xì)掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實(shí)踐檢驗(yàn)，對績效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵(lì)更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個(gè)人的績效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.4落實(shí)績效考核結(jié)果

我公司績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，員工月度績效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)月度績效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)分配;第二，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競崗、晉升等個(gè)人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗(yàn)員工對現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對人員進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結(jié)果檢驗(yàn)

通過制定績效管理制度，細(xì)化績效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅(jiān)持績效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時(shí)對工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對工作表現(xiàn)差，績效考核達(dá)不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實(shí)行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊(duì)伍。同時(shí)讓員工意識(shí)到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實(shí)性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實(shí)施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實(shí)的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費(fèi)回收率和客戶滿意度均達(dá)到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時(shí)我公司通過實(shí)施績效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊(duì)伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績效管理，確實(shí)能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，但也不能過于強(qiáng)調(diào)考核，否則將會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時(shí)也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績效管理應(yīng)用中仍然存在一些問題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實(shí)行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

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［2］周霞.淺談精細(xì)化管理在供電企業(yè)全員績效管理中的應(yīng)用［J］．重慶電力高等專科學(xué)院學(xué)報(bào)，2013(12):29－30.

篇8

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作、黨務(wù)工作、作風(fēng)建設(shè)等會(huì)議確立的各項(xiàng)任務(wù)為目標(biāo)，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，維護(hù)大局穩(wěn)定，完善社會(huì)管理，促進(jìn)社會(huì)和諧，推進(jìn)全區(qū)文明建設(shè)不斷進(jìn)步。

二、考核對象

全區(qū)12個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、4個(gè)街道，龍嶺工業(yè)園（由區(qū)政府辦、區(qū)文明辦另行制定績效考核辦法單獨(dú)考核）。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)系列：牌口鄉(xiāng)、歐江岔鎮(zhèn)、泉交河鎮(zhèn)、筆架山鄉(xiāng)、八字哨鎮(zhèn)、蘭溪鎮(zhèn)、龍光橋鎮(zhèn)、滄水鋪鎮(zhèn)、衡龍橋鎮(zhèn)、岳家橋鎮(zhèn)、泥江口鎮(zhèn)、新市渡鎮(zhèn)。

街道系列：街道、桃花侖街道、金銀山街道、會(huì)龍山街道。

三、考核細(xì)則

按照全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作等會(huì)議確定的各項(xiàng)工作目標(biāo)，省、市下達(dá)的主要工作任務(wù)，區(qū)委、區(qū)人民政府部署的其他中心工作、重點(diǎn)工作的要求，制定考核細(xì)則。考核細(xì)則設(shè)置5大考核項(xiàng)目，分別是：黨務(wù)工作、經(jīng)濟(jì)工作、社會(huì)管理、社會(huì)事業(yè)、其他重點(diǎn)工作。每項(xiàng)設(shè)置考核項(xiàng)目及內(nèi)容、分值、計(jì)分辦法和考核單位，實(shí)行千分制考核。在5大考核項(xiàng)目的基礎(chǔ)上設(shè)置了特色指標(biāo)，作為加分項(xiàng)目。龍嶺工業(yè)園由區(qū)政府辦、區(qū)文明辦另行制定績效考核辦法單獨(dú)考核。

四、考核組織

年底，原則上除在全區(qū)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)的工作可由相關(guān)單位單獨(dú)組織考核外，其他各項(xiàng)工作由區(qū)文明委從部辦委中抽調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部，組成現(xiàn)場綜合考評組，集中對鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道年度文明建設(shè)、龍嶺工業(yè)園績效情況進(jìn)行考核，區(qū)文明辦具體負(fù)責(zé)實(shí)施。

五、考評程序

（一）申報(bào)參評。2012年12月31日前，各被考核單位向區(qū)文明委提交年度文明建設(shè)書面總結(jié)，并申請參加年度考核。

（二）綜合考評。采用平時(shí)工作績效與年終現(xiàn)場考核相結(jié)合的方式進(jìn)行綜合考評。各考核單位要特別注重被考核單位平時(shí)工作績效，建立健全相關(guān)工作檔案，并將其作為年度考核的重要依據(jù)之一。

（三）提交分?jǐn)?shù)。各考核單位按照考核細(xì)則和考核情況，綜合評定被考核單位分?jǐn)?shù)。考核結(jié)果報(bào)區(qū)級分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，并加蓋單位公章后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)區(qū)文明辦。

（四）匯總結(jié)果。區(qū)文明辦將各考核單位評分匯總并經(jīng)黨風(fēng)廉政建設(shè)、社會(huì)治安綜合治理、人口和計(jì)劃生育、安全生產(chǎn)四個(gè)涉及“一票否決”部門審核后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道2個(gè)系列從高分到低分，推薦7個(gè)建議表彰單位，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)5個(gè)，街道2個(gè)。龍嶺工業(yè)園完成績效考核目標(biāo)任務(wù)，就推薦為建議表彰單位。

（五）審核票決。區(qū)文明委召開主任會(huì)議，審議建議表彰名單。區(qū)委常委會(huì)議對建議名單進(jìn)行差額票決，鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道表彰2個(gè)文明建設(shè)模范單位、3個(gè)文明建設(shè)先進(jìn)單位。龍嶺工業(yè)園完成績效考核目標(biāo)任務(wù)，即被評為文明建設(shè)先進(jìn)單位。

六、考核要求

各考核單位要根據(jù)本方案制定考核細(xì)則，將考核細(xì)則發(fā)到各被考核單位，并報(bào)區(qū)文明辦備案，及時(shí)指導(dǎo)被考核單位掌握考核要點(diǎn)，促進(jìn)工作落實(shí)，年終要客觀、公正、全面、準(zhǔn)確地評價(jià)被考核單位年度工作情況。區(qū)文明辦要加強(qiáng)各考核單位對被考核單位平時(shí)工作績效情況的評價(jià)記錄和建立工作檔案的督查。凡因考評工作不認(rèn)真，造成考評結(jié)果失實(shí)的，追究相關(guān)人員紀(jì)律責(zé)任。各被考核單位要認(rèn)真參加年度考核工作，中肯評價(jià)自身業(yè)績，虛心聽取意見建議。凡在考核過程中有弄虛作假等違紀(jì)行為的，一經(jīng)查實(shí)，取消評先資格。

七、反饋情況

區(qū)文明辦將區(qū)委常委會(huì)議審定后的考核結(jié)果反饋給各被考核單位。各考核單位對出具的考核結(jié)果進(jìn)行解釋和說明。

篇9

關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F253.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會(huì)等十二個(gè)部門。人力資源部門負(fù)責(zé)公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動(dòng)關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計(jì)、考核方案或考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)方面人力資源部僅僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達(dá)行政命令，由人力資源部門傳達(dá)并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會(huì)對員工進(jìn)行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線員工的薪水基本上是按員工工作時(shí)間、行車?yán)锍獭⒖头ぷ鱽碓O(shè)計(jì)，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價(jià)。

2006年年底公司經(jīng)濟(jì)效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強(qiáng)對一線員工的培訓(xùn)工作，對一線員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運(yùn)；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個(gè)月的最后一個(gè)周末對公司績效管理進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)。

公司從實(shí)施績效管理工作，推行近一年多時(shí)間，效果十分不理想，不但沒有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核等同于績效管理工作，忽視了整個(gè)管理過程

績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實(shí)施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設(shè)計(jì)、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)。績效管理有四個(gè)階段，分別是準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓(xùn)與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價(jià)，忽略了對將來績效改進(jìn)的引導(dǎo)，更多的是將績效當(dāng)做一種兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯(cuò)地點(diǎn)。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯(cuò)。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)直接影響到績效管理工作，公司崗位設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)不合理，所以考核結(jié)果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計(jì)不合理，崗位職責(zé)重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。

公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實(shí)質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當(dāng)于行政主管，兩者的崗位職責(zé)基本重疊。同樣一個(gè)員工的行為，經(jīng)兩個(gè)上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無法順利進(jìn)行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當(dāng)月產(chǎn)值指標(biāo)占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標(biāo)定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時(shí)，使一線員工的薪酬遠(yuǎn)低于市場薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進(jìn)行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評。考評不能堅(jiān)持原則，打分隨心所欲。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時(shí)主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)

公司對員工的考核雖設(shè)立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當(dāng)一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時(shí)，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會(huì)逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認(rèn)識(shí)，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會(huì)重視過程了。

2.公司高層過多干預(yù)人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價(jià)上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時(shí)，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個(gè)崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡(luò)人才。人才引進(jìn)后，崗位職責(zé)、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無法進(jìn)行的情況。

公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標(biāo)，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實(shí)現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實(shí)目的是分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低人工成本。這必然會(huì)扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風(fēng)險(xiǎn)

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠(yuǎn)低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過暗中的補(bǔ)貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進(jìn)公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進(jìn)一線員工的操作流程

績效管理的考評階段有兩個(gè)系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個(gè)系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計(jì)這兩系統(tǒng)只是為了改進(jìn)操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進(jìn)工作流程的建議通常會(huì)接受，但是，對涉及“動(dòng)錢”這一敏感事項(xiàng)時(shí)，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會(huì)，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅(jiān)決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個(gè)系統(tǒng)形同虛設(shè)。

四、改進(jìn)金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認(rèn)清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)主管和員工的溝通。加強(qiáng)對員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個(gè)績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認(rèn)同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯(cuò)貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會(huì)員工如何避免錯(cuò)誤。發(fā)錯(cuò)貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識(shí)水平不高，不認(rèn)識(shí)貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進(jìn)倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會(huì)犯錯(cuò)誤，避免錯(cuò)誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標(biāo)簽，并用中文注明發(fā)貨地點(diǎn)，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)合理公平的考核指標(biāo)

績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實(shí)證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時(shí)，一步一個(gè)腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實(shí)地做好每一個(gè)工作，建立并完善崗位設(shè)計(jì)、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。

要重點(diǎn)培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進(jìn)行。

在設(shè)計(jì)一線員工關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，剔除考核中不合理的指標(biāo)（產(chǎn)值等），同時(shí)還考慮金程物流中存在許多高風(fēng)險(xiǎn)崗位，按行駛里程、貨物運(yùn)送量、油耗、安全記錄及差錯(cuò)率等考核指標(biāo)，并設(shè)一定的權(quán)重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動(dòng)資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時(shí)，應(yīng)打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才。可以采取以下方法：①將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應(yīng)按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實(shí)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標(biāo)加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實(shí)際情況，按照定量準(zhǔn)確、先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡潔扼要的原則設(shè)計(jì)中層人員的考核指標(biāo)。

4.利用績效考核的申訴與評審兩個(gè)系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓(xùn)講師對管理層進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，樹立“以人為本”的理念，實(shí)施人性化的管理制度。從公司長遠(yuǎn)的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護(hù)他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動(dòng)職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]李紅衛(wèi)，徐時(shí)紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2002,(12):41-42.

篇10

1.大連分公司簡介

中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團(tuán)公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲(chǔ)運(yùn)、銷售等主營業(yè)務(wù)，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機(jī)構(gòu)，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運(yùn)工作，負(fù)責(zé)東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運(yùn)輸和銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，并擔(dān)負(fù)大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊(duì)、民航、漁業(yè)等單位和特殊時(shí)期資源均衡供應(yīng)的重任。

（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機(jī)制改革的各項(xiàng)要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運(yùn)的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運(yùn)總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會(huì)主席），下設(shè)1室、8部、2個(gè)辦事處和1個(gè)財(cái)務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時(shí)間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題

（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認(rèn)識(shí)，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機(jī)制的缺乏，員工難以對績效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識(shí)，往往機(jī)械地進(jìn)行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個(gè)職位明確的工作目標(biāo)，也沒有清晰地描述各個(gè)職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實(shí)際工作中基本上不具備利用價(jià)值。

（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。

（4）績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個(gè)方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進(jìn)計(jì)劃比較困難。

二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。

1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒

中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點(diǎn)是分級分別對公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進(jìn)行績效考核；對中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核著眼點(diǎn)是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對這部分人員進(jìn)行考核。

2.營口分公司績效考核方案借鑒

營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個(gè)方面。

（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營運(yùn)類、控制類、履職類三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)分別進(jìn)行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)按照百分制進(jìn)行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實(shí)行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績獎(jiǎng)金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個(gè)方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，對崗位員工作業(yè)安全情況進(jìn)行考核；工作量考核，是將工作量進(jìn)行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時(shí)長短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實(shí)際工作量進(jìn)行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯(cuò)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗(yàn)啟示

通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實(shí)際情況，在制定本公司績效考核方案時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

第一，績效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實(shí)施推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實(shí)施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實(shí)施差異化考核。

第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時(shí)性和公正性。

第四，應(yīng)健全績效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認(rèn)識(shí)，使員工認(rèn)識(shí)到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績效考核方案

1.績效考核方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則

（1）績效考核的目標(biāo)。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，改進(jìn)員工的績效，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識(shí)別培訓(xùn)需求，將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來等方面。

（2）績效考核的原則。在進(jìn)行績效考核方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。

2.績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)

分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項(xiàng)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營運(yùn)類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價(jià)和民主測評兩部分。

（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個(gè)人業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評價(jià)。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個(gè)人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績效考核方案的實(shí)施

（1）績效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個(gè)副經(jīng)理為副組長，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。

（2）績效考核指標(biāo)的確定與實(shí)施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進(jìn)行。考核人應(yīng)建立日常考核記錄，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項(xiàng)指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實(shí)際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報(bào)與運(yùn)用。在每次考核之后，將考核意見在第一時(shí)間內(nèi)通報(bào)給被考核單位，如有異議，可及時(shí)與主考核部門溝通。績效考核結(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。

四、大連分公司績效考核方案的評價(jià)與改進(jìn)

1.績效考核方案實(shí)施效果

第一，通過整合和改進(jìn)績效考核方案，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實(shí)效性。

第二，全面實(shí)現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標(biāo)。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛崗敬業(yè)的意識(shí)顯著加強(qiáng)。

2.績效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、評定和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實(shí)施績效管理，時(shí)間成本、管理成本有所降低。

3.績效考核方案中存在的不足

第一，需要通過引入一些學(xué)習(xí)成長類的績效指標(biāo)進(jìn)一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進(jìn)后的績效管理方案有助于員工改進(jìn)績效的反饋、指導(dǎo)，但是績效管理系統(tǒng)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃沒有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。

4.績效考核方案的進(jìn)一步改進(jìn)建議