導語：如何才能寫好一篇新媒體運營對公司的好處，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

看上去，陳蒲不像是典型的老板，他不夠精明，幾乎沒有理財觀念，并且不時還犯點懶。但這并不妨礙他擁有自己的公司，并且以一種“輕松愉快”賺了比那些累死累活的“金領”們更多的經濟效益。陳蒲的創業之路也許不會最終帶領他成為商業大鱷，但卻完全可以使他擁有讓都市白領們羨慕的愜意生活。

做自己最擅長和最熟悉的事

2003年，我從大學畢業。因為專業是中文，順理成章地，畢業之后三四年，我都在媒體圈里。我這幾年做記者一直跑的是電影條線，幾年下來手里攢了一批相關資源：熟悉電影行業操作規則，和全國各大媒體跑電影線的記者們都有接觸……做記者有個好處，就是工作方式自由，并且交了稿子之后的時間都是自己的。我的工作能力強，做記者的時候大約每月有七八千到萬元的收入。

真正想到自己做公司是2007年。一方面做記者時間長了，電影線跑得熟了，逐漸發掘不出新意，另一方面我是個花錢很隨意的人，收入雖然不低，但幾年下來竟然沒攢下什么錢。我想著，男人三十而立啊，我快三十了，這么下去顯然“立”不起來。

2007年年中，我下定決心辭掉記者工作。想來想去，自己在電影方面有資源，開公司最好和電影相關。我并沒有一上來就自己下海，而是先和一個朋友合作。朋友開的公司實際上和我現在的公司性質是一樣的，可以算是一種公關公司，更準確地說，是媒體中介公司。一部電影從開拍制作到發行再到營銷和具體推廣有很多環節，比如營銷環節，前期可能需要商務開發，做品牌植入等工作，后期需要推出廣告以及授權合作等，還需要做一些推介工作，比如媒體推介、活動推介、直到終端推介（即院線推廣）。我和朋友合作時，負責一些具體的工作，比如寫文案、做策劃等，那時候做了一些項目，比如“中國杯帆船賽”、“功夫盛典”、電影《梅蘭芳》的推廣等等。那是我的學習期，但時間很短，因為我一直對電影行業比較熟悉，很快我就對公司業務心里有數了，知道這活我自己可以干。

輕松起步，輕松繼續

2007年9月，我開始獨立創業。剛開始，注冊公司并不順利。注冊時我前后選了大約二三十個公司名字，都沒有通過，后來才知道，比如“帝”字或“乙”字都不能用在名字里。選公司的名字，最好的辦法是找幾個有點俗、然而組合在一起又讓人覺得新鮮的字。

一直拖到2008年2月，公司才正式注冊成功。考慮到剛開始公司的業務面不會太寬，我選擇注冊“文化發展有限公司”，這一類公司要求注冊資金較少。相對來說，注冊“文化傳播公司”或者“影視公司”需要的資金更多（30萬元到50萬元）。我的啟動資金大約15萬元，其中注冊資金10萬元。這筆錢不是我的積蓄，也不是借款。因為當我決定單干的時候，手里已經拉來了三個項目，這些項目都付給我先期投入資金，加起來大約有20萬元，我就用這筆錢成立了我的公司。在北京朝陽區和平新城，我租了一套100平方米左右的公寓（月租6000元）作為辦公地點。目前公司加上我一共5個人，分管財務、藝人助理、媒體聯絡和宣傳，我和另外一個人負責談項目。寫稿的工作不固定人選，一般是大家輪流兼職。

我是一個比較喜歡自由的人，不太像傳統意義上的老板。在電影快要公映的時候我們可能要連續忙上一個多月，除此之外，在我的公司上班是很輕松的，不需要坐班，有項目的時候大家就聚在一起，項目做完了可以各干各的事。基本上，一年里頂多忙上四五個月就可以，員工的月收入有五六千元左右。

媒體牽線人，簡稱“媒人”

到2008年2月底，公司正在做和已經做完的項目中，知名度比較高的電影有《命運呼叫轉移》、《雙食記》和《人魚帝國》等。現階段公司的業務基本上都與創意策劃有關，針對電影的賣點，我們做出一整套方案幫忙宣傳。當然，每個項目的要求不一樣，有的在最后一個環節才會要求我們的服務，比如幫忙做廣告等等，有些則從開拍就讓我們跟進，發行營銷推廣相關的事務都要我們處理。有時候也承擔一些相對更零散的工作，比如每個明星都有自己的重點宣傳期，在宣傳期期間，明星可能會需要我們提供一些媒體宣傳方面的服務。相對于我們會一直跟進到公映的電影推廣來說，明星推廣是種“一次性”的活兒，當然這也是積累人脈必要的途徑之一。

做這類媒體中介公司，資源是最重要的。老實說我不是個擅長理財的人，談判技巧也不好（普通話很差），但是我人比較好接觸，出手也大方，這為我帶來了很多朋友。當我獨自創業的時候，他們都能助我一臂之力。公司現在的業務，主要以媒體服務為主，這是我資源的基礎。在工作過程中，我也逐漸認識了一些導演和投資人，導演以第六代和年輕新導演為主，他們有些人很有才華，但找不到投資人，我有時候也會在他們之間牽線搭橋。總之，人脈和資源就像滾雪球一下，會越來越多。現在我幾乎已經不主動出去拉項目了，一般都是別人找上門來。

今天蛋糕夠吃，明天我想吃螃蟹

到現在公司運營正好一年，這一年里我們做的項目其實不多，加起來也就六七個。公司的總營業額大約是130萬，純利潤的具體數字不便公布，當然比我做記者的時候要好。坦率地講，我不是那種勤奮工作型的人，喜歡輕松自在地賺錢。現在自己開公司，時間支配方面比做記者的時候更自由，而且能得到更多的機會。目前我對公司的運營狀況很滿意，我也不是有項目上門都接，很多時候是擇優而取。

說實話，近一段時間我甚至拒絕了好幾個原先會接的不錯的項目。因為我在考慮公司轉型的問題。嚴格來說，如果電影產業也有自身的生物鏈的話，那么我的公司現在所處的位置是生物鏈的末端。我們大部分的工作仍然有點像規模稍大的“計件活兒”，無論是做媒體推廣還是明星宣傳，寫一個策劃或者組織一個活動，做完了就做完了，不能產生后續效應。這有點像我后來厭倦做記者的理由，始終是寫稿，寫到一定時候就會覺得難以突破。

篇2

收購成就霸業

從三年前的一片空白開始，江南春所開創的顯示屏聯播網的商業模式，迅速地席卷了中國的戶外廣告行業，而分眾傳媒也在公司成立僅兩年之后就以中國廣告第一股的身份登陸納斯達克市場，其股價從上市時的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年時間，市值增長2倍。然而自1月7日合并消息公布，到記者發稿時為止短短的1個月，股價便從37美元迅猛飆升至53美元。

在分眾傳媒如火箭一般的竄升速度背后，是江南春通過收購來整合媒體資源的策略，使得分眾在跑馬圈地的競賽中遙遙領先。

在分眾兩年多的發展歷史中，總共進行了19次收購。其中前16次的收購對象都是分眾各地的加盟商，及由收購后成為分眾合伙人的創業者所運營的“模仿秀”。這些收購所付出的價格從幾十萬到幾百萬元人民幣不等，其中有全資收購，也有部分收購。通過這16次收購，分眾直接運營的商務樓宇電視網絡的覆蓋區域，從2003年5月公司創業初期只有北京、上海、廣州及深圳四個城市，迅速擴大到截至2005年9月底的23個城市（據Q3財報：商務樓宇聯播網共覆蓋54個城市，其中23個直營城市，另31個城市由區域分銷商運營）。

第17次收購發生在2005年第三季度，收購了深圳邊界商場廣告公司的全部股份，將后者在深圳的54個商業場所運營的視頻廣告網絡全部收入囊中。

第18次收購是在2005年10月，以現金3960萬美元，總支付金額可能達到1.83億美元的代價收購了框架媒介的全部股份，一舉囊括了國內樓宇電梯平面廣告90%以上的市場份額。

第19次收購就是于2006年1月7日公布的以現金9400萬美元，總價格3.25億美元收購聚眾傳媒的全部股份，將后者分布于全國43個城市的36000塊顯示屏全部納入新分眾的版圖。合并后，新分眾將控制全國十大城市100座頂級商務樓宇的94%。據花旗銀行分析師Jason Brueschke估計，新分眾的樓宇聯播網將覆蓋全國75個城市的近40000個網點，液晶屏數量將超過85000塊，而在合并之前這些數字分別是54個城市、23000個網點，及57000塊顯示屏；在分眾的媒介網絡內每天所覆蓋的消費者數量，將從過去的3000萬增長到4000萬至4500萬之間。

通過這一系列的收購，分眾傳媒不僅僅是在主要覆蓋商務人群的樓宇聯播網這個細分市場中圈下了90%以上的媒體資源，并且將產品線延伸至零售終端、銀行及醫院等專業場所、消費娛樂場所、交通工具及電梯海報等各種可能懸掛液晶顯示屏的戶外空間。一個幾乎覆蓋了人們在家庭之外可能會到達的所有場所的“生活圈媒體群”已初步形成。

除了圈下有形的媒體平臺資源以外，分眾傳媒通過收購還圈到了各種無形的資源，比如在這個仍處于萌芽階段而擴張迅猛的新興行業中，具有實戰經驗的緊俏人才，以及大量的樓主和廣告主資源。

在資源整合的基礎上，分眾的品牌輻射力從最初的幾個城市迅速蔓延至全國。中國傳媒大學廣告主研究所所長杜國清教授研究指出，廣告主在選擇廣告投放媒介時，媒介自身的品牌是一個重要的考慮因素。這也許從側面解釋了分眾傳媒在二類城市的網絡利用率平均值在三季度時還只有將近42.4%（據Q3財報），而在四季度末能夠迅速攀升至約80%的原因。

得聚眾得“天下”

聚眾帶給分眾的利益，除了網絡規模的迅速擴大以外，其中最為公開市場投資者所看重的可能是，對公司未來盈利能力的影響和投資者信心增強兩個方面。分眾管理層預計，由于無形資產攤銷的原因，此次合并對2006年公司利潤增長的貢獻不會很明顯，而在2007年將有揮顯著影響。

分眾與聚眾的客戶群只有50%的重合，這意味著聚眾將給分眾帶來顯著的客戶及廣告收入的增長。而對于收購后的整合，計劃是保留聚眾品牌，并將過去由兩個公司各自分散運營的4個產品線，重新分配給“分眾”和“聚眾”兩個品牌。Jason Brueschke 認為，這一整合策略不會引起客戶的顯著流失。

合并還在降低成本方面帶來巨大效益。因為合并遏制了過去由于兩家公司爭奪樓宇資源而使得樓宇進場租金飆升的勢頭，并將使已經有些虛高的租金回復到一個合理的水平。Jason Brueschke估計由此而節省的成本可達2000萬美元。聚眾傳媒公關總監孔偉英女士舉例說，在初期，一棟品質很不錯的商務樓宇內，安裝一臺液晶顯示屏需支付的租金可能只有1000元，而在兩個公司的競相抬價中，這一價格可能會很離譜地上漲10倍。

Jason Brueschke 估計，此次合并將使公司的銷售收入在2006年和2007年分別增長3400萬美元和7800萬美元，達到1.75億美元和2.71億美元；而對每股收益(EPADS)的影響在2006年和2007年分別為-0.02美元和0.47美元，達到1.21美元和1.88美元。

Piper Jaffray的分析員Safa Rashtchy 認為，經過有效的整合，聚眾的銷售成長率和運營利潤率將達到與分眾相同的水平（2006年預計分別為40%和35%），而由于整合后成本的顯著降低，聚眾的凈利潤率將從Q3時的18.5%提高至與分眾的36.3%相近。Safa Rashtchy預計，合并將使得公司的2006年每股收益（EPADS）增長約7%。

在合并前，市場對分眾股票的價格存在一些看空的氣氛，主要是因為，分眾與樓主簽訂的一般為3-5年的租金合同，當合同到期時，聚眾可能會采取價格手段來與分眾競爭樓宇資源，這一風險會繞亂市場秩序；其次，海外的大型媒體集團如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚眾的控制權，從而打破原來形成的雙寡頭平衡。現在聚眾被并入分眾，這些擔憂都煙消云散了。Jason Brueschke預計，此后在續簽合同時租金的上漲幅度，將會顯著地降低，對于2007年下半年以后的公司盈利將有積極的影響。

誰在驅動圈地競賽

在短短兩年內分眾進行了19次收購，并連續創造中國廣告行業并購額的新記錄，分眾傳媒攻城略地的速度是前所未有的。但這似乎并非分眾的獨家嗜好，而是由顯示屏聯播網這一新興媒介行業的內在邏輯所驅動。

覆蓋人群的規模是廣告媒介運營的核心。據中國傳媒大學廣告主研究所的研究報告。廣告主在選擇廣告投放媒介時的首要考慮因素就是媒介的覆蓋范圍。反應在顯示屏聯播網這個模式中，就是網絡覆蓋了多少棟樓宇。

回顧網絡布設和銷售的歷史，分眾傳媒副總裁嵇海榮告訴本刊記者，在分眾成立之初的幾個月，其網絡只覆蓋了上海最高檔的50棟樓宇時，廣告銷售幾乎是空白，說明在這樣的規模下，這一新興的媒體形勢完全沒有獲得廣告主的認可。

當網絡覆蓋的樓宇數量上升至300棟時，開始有廣告收入，說明在上海這樣的超大型城市，網絡的覆蓋人群達到100萬（按平均每棟樓宇每天進出的人數約為4000人計算，約覆蓋120萬人。）是一個能否獲得廣告主認可的臨界點，在這個點上針對所有受眾的廣告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是讓每一千人次看到廣告所需付出的成本)與在電視臺投放廣告相同，而由于樓宇聯播網的媒介分布地點的特性，其覆蓋的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白領，針對這一（高收入、高學歷、高消費）“三高”人群的CPM則約為在電視臺投放廣告時的1/3，于是這一新興媒體形式首先獲得了經營中高檔商品的廣告主的認可。

而當網絡覆蓋的樓宇數量上升至600棟時，廣告銷售開始進入快速成長，說明這一網絡規模可以對廣告主形成有效的牽引力。這時，針對所有大眾的CPM已經降至電視媒體的1/2，針對“三高”人群的CPM則約為電視媒體的1/10，于是連快速消費品廠商也開始積極嘗試這一新興廣告媒介。

分眾傳媒的運營數據揭示了顯示屏聯播網作為廣告媒介的規模性特質，而與報紙、雜志、電視、廣播等等傳統媒體不同的是，顯示屏聯播網的運營是一個資源競爭性的行業，媒介平臺生長在由“地主”所擁有的空間資源上，而這些空間資源在合同期內具有排他性，并在相當長的城市建設周期中具有不可再生性，當市場中某個運營商多圈到一些空間，就意味著其它的運營商失去了相應空間的擴展可能性，因而圈地運動在這一市場中表現出明顯的競賽性。在這一圈地競賽中，領先者不僅在競爭客戶時擁有更大的吸引力，并且以對稀缺資源的絕對占有優勢，在這個不具有任何技術含量的市場中，構筑了競爭對手難以逾越的壁壘。

資本推手

資本是在圈地競賽中一個不可忽視的驅動力。除了公司運營成本以外，購買液晶電視設備和支付樓主的進場租金都是不菲的開支。據思華科技市場總監蔣先生介紹，在江南春起步的同時，很多廣告人都想到了這個模式，但經過初步估算，要達到能夠被廣告主認可的規模，資金投入需要上億元人民幣，因而很多人被嚇退。

而知情人士也告訴本刊記者，分眾在創業初期資本投入達到大概6500萬元人民幣時，面臨著后續資金不繼的危險處境。資本不足導致圈地少，圈地少導致廣告主不認可、銷售困難，銷售困難導致資本不看好，于是更加無力圈地，這是一個死循環。但是如果能夠找到這個死循環的“七寸”，并推動其向有利的方向發展，死循環就能變成良性循環，這個“七寸”就是資本。

江南春過去曾經與VC打過交道，并且很幸運地與余蔚，這個非常勇于嘗試新鮮事物，并且極具眼光的軟銀中國合伙人做了鄰居，因而在融資方面的操作還算順利。自2003年5月軟銀中國的首輪投資開始，十多家風險投資公司陸續投入約5000萬美元巨資，讓分眾傳媒有足夠的底氣迅速圈下了超過全國商業樓宇總量70%（據CTR調查）的媒介資源，而2005年7月于NASDAQ上市所獲得的充沛的現金流，則支持分眾傳媒完成了對深圳邊界商場廣告公司、框架媒介和聚眾傳媒的具有重要戰略意義的整體收購。

分眾的最大競爭對手聚眾傳媒，幾乎與分眾同時開始運營顯示屏聯播網，但是因為不曾與VC接觸過，虞鋒直到2003年12月才獲得上海信息投資公司的首輪投資，比分眾恰好晚了半年。之后凱雷集團等數家VC陸續投資3500萬美元，聚眾的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地競賽中將網絡布設到全國45個城市，顯示屏數量達到3.6萬塊（截至2005年四季度）。

也許是由于在融資上慢了半拍，聚眾在之后的一系列市場表現上都似乎比分眾慢半拍。根據合并消息宣布時所公布的數據，截至2005年9月聚眾的網絡覆蓋了43個城市，共安裝顯示屏25106塊，銷售收入為2160萬美元，凈利潤為400萬美元。恰好與分眾2005年7月上市之前的相應指標（分別為52個城市，22931塊顯示屏（剔除在賣場聯播網的數量），1460萬美元，及430萬美元--據Q2財報）相仿。這一對比說明，單純從自身的市場表現來講，聚眾完全具備了上市的條件。

然而從歷史上看，公開資本市場一向具有先入為主的偏見，對行業先行者青睞有加，而其追隨者則往往遭受冷遇。一位資深投行人士認為，聚眾是一個me-too的商業模式，相對于分眾沒有任何獨特之處，在分眾已經率先上市，搶占了很多優勢資源的狀況下，聚眾所講述的沒有太大新意的故事，對于喜新厭舊的投資者來說能有多少吸引力是一個需要考慮的問題。“看過去的經驗，投資者更關注在市場上勝出的公司，所以聚眾上市能夠獲得的市場認可程度，可能相對分眾要打一個很大的折扣。”

相比于以聚眾為主的無數競賽者，江南春率先從資本環節切入，將死循環變成了良性循環，在整個圈地競賽的第一回合取得了完勝。

直營與加盟之辨

雖然分眾與聚眾產品的外在表現形式完全同質化，但兩個公司在網絡擴張方面卻采取了截然不同的策略。

“不見兔子不撒鷹”的江南春采取的是聚焦戰略，將有限的資源集中投入到投資回報比較高的經濟發達城市，把一、二類城市的網絡做強。在經濟發展相對遲滯的三類城市，則以品牌授權的方式與當地有實力的廣告商合作，以很少的投入圈下當地的媒介資源，迅速形成網絡規模并構筑起進入壁壘。當某個區域的加盟商發展到了一定規模，能夠實現盈利，同時這個地區的經濟發展起來，在整個中國的廣告行業里面地位變得比較重要了，分眾就會通過收購將其轉為直營，進一步加強對網絡的控制力。加盟與直營并重，并輔之以收購，這一綜合運作的擴張策略既加快了分眾在全國的擴張速度，同時又避免了直接在三類城市布設和運營網絡，在市場培育期的經營風險。這種理性而且務實的擴張戰略獲得了很多投資者的認同。

華盈TDF總裁汝林琪決定投資分眾的一個重要理由，就是看到江南春能夠很理性地分配資源，以最快速度圈下媒介資源，“在這個過程中他是分階段操作，有輕重緩急，把握很好”。

但是聚眾的最大投資商、凱雷投資集團上海代表處副總裁趙寧認為，分眾在加盟模式下，從加盟商處只能分得兩分鐘的廣告時段，可能會面臨廣告時段不足的窘境。同時，分眾也面臨失去對加盟城市的控制力的風險，因為加盟商也可能被聚眾收購。另外，分眾在加盟商發展壯大之后去收購，所付出的代價并不低。

與分眾相反，聚眾一直堅持直營的模式。“我們當時覺得這個新興的媒介模式前景能做得怎樣心里沒底，想做得穩妥一些。”虞鋒向記者解釋選擇直營模式的戰略考慮。與江南春的張揚、外露不同，虞鋒顯得儒雅、謙和，面對媒體有時會露出略帶靦腆的笑容。也許是性格使然，虞鋒沒有把擴張速度放在首位，而是首先考慮維護好與樓主、廣告主等產業鏈相關各方的關系。趙寧認為，這一模式的好處是能夠控制整個網絡的全部廣告時段，而不利之處在于擴張速度慢。

采訪中，記者聽到一些樓主對于分眾的一些加盟商頗多微詞：“合作以后就再也找不到人”，“承諾的互惠沒有兌現”等。而廣告主則抱怨一些加盟商的素質堪憂，業務流程混亂。就記者接觸到的幾位樓主和廣告主而言，似乎大家對與聚眾的合作關系更為滿意一些。

通常而言，直營模式犧牲了一些擴張速度和資本的利用效率，但是在強化管理力度，維護品牌形象方面優于加盟模式。由于這個原因，很多連鎖式運營的企業，為了打造強勢品牌，在相當長的時期內堅持做直營模式，而對加盟采取非常謹慎的態度。但在分眾與聚眾的故事中，看上去資本市場似乎更加關注擴張速度，因而加盟的模式更受資本青睞。

“對這兩個公司，在質量控制方面如果沒有太大不同，那么怎樣使資本最有效運轉是最重要的，其次是看哪種模式在圈資源方面更加有效，因為投資者所看重的是整體市場有多大，和公司能否迅速擴大市場占有率。對一些傳統產業的企業而言，比如肯德雞，品牌效應非常重要，但在這種新興媒體平臺上這個問題表現得不很突出。兩家公司安裝的顯示屏給予消費者的感受沒有太大不同，這時圈地的速度，資金的運作效率和成本控制，以及銷售能力更重要。”汝林琪認為。

篇3

美國移動市場三足鼎立的局面持續多年了，AT&T、Verizon和Sprint 3巨頭一直在明爭暗斗。

2007年8月，各大移動運營商紛紛了各自的第2季度財報。財報顯示，過去以來的膠著狀態有了明顯的變化，這次財報呈現出涇渭分明的趨勢――AT&T形勢大好，Verizon表現中規中矩，而Sprint則令人大跌眼鏡。依照目前的情形，美國電信市場將會是大者恒大，逐漸向壟斷靠近，規模偏小的運營商的市場份額將進一步遭到蠶食。

AT&T成功收購南方貝爾后，一舉成為美國最大的運營商，無論在固話市場還是移動電話市場，它都確立了優勢，為業務推廣提供了便利，節省了數十億美元的成本。今年，美國電信市場的競爭達到了白熱化，AT&T順勢而變，特別是今年元月推出的免費話音服務，吸引了大批客戶，增加了用戶的忠誠度。而其成為美國市場唯一的蘋果iPhone代銷商，也將對其他競爭對手產生強烈的沖擊。

盡管Verizon早已未雨綢繆，對店員進行培訓，要求他們向潛在客戶強調公司的網絡質量，其在用戶規模上也與AT&T相差不大，但盈利能力已大大落后于競爭對手。而Sprint的表現最差，它與前兩名對手的差距在進一步拉大。有分析師表示，無論從公司股價還是企業經營方面看，Sprint都將成為iPhone的最大“受害者”。

在競爭日益激烈的美國電信市場，Sprint已經沒有退路，不奮起直追，將注定會沉淪下去。

AT&T一枝獨秀

AT&T是美國最大的電信運營商，收購南方貝爾后，在移動電話業務上也坐上了老大的位置。而這一收購，為AT&T今后的業務推廣，搶占更多用戶，節省開支，作好了鋪墊。

今年第2季度，AT&T取得了不俗的業績。該季度財報顯示，營業收入為295億美元，同比增長87%。凈利潤為29億美元，增幅為61%，創造了近年來的新高。

AT&T能取得如此好的成績，主要得益于過去幾年的一系列收購，特別是今年斥資860億美元收購了美國南部最大的電信運營商南方貝爾，掌控了Cingular無線的股份，為其推行移動網與固網雙網捆綁，提供了條件。

AT&T表示，這一收購的最大好處就是直接降低成本。今年上半年，公司大約節省19億美元成本。而且，這一優勢將繼續延續下去，預計到明年年底累計可節省50億美元成本。

此外，移動業務的快速增長，也對公司業績有較大的拉動。AT&T方面透露，第2季度新增移動用戶150萬戶，總用戶數達到了6370萬戶，高于競爭對手Verizon。

另一個為AT&T業績作出貢獻的是企業對IP服務不斷增長的需求。第2季度來自企業客戶的營收較上個季度增長了2%。AT&T將全球戰略確定為：為各國政府和大型跨國公司提供覆蓋全球的整合IP網絡解決方案。這一目標的確立，不僅使AT&T找到了新的利潤增長點，也成為AT&T今后的前進方向。

當然，公司良好的業績也與AT&T今年來的一系列變革有關。今年1月，AT&T實施了一項名為“Unity”的新計劃，用戶可以在AT&T的固網及無線網絡內免費通話。用戶每月支付50美元就能在家庭或企業之間無限制地使用當地和長途話音通話，每月支付59.99美元則可以進行無限制手機通話。在美國，這一價格相對較低。AT&T通過這項服務，既留住了固話用戶，也吸引了更多的移動用戶。

而6月底，蘋果推出的iPhone手機，對AT&T移動用戶數量的增長也有一定的貢獻。據統計，iPhone推出僅2天，就創造了20多萬新用戶。預計iPhone在接下來的2年里將為AT&T貢獻超過1000萬移動用戶。不過，有分析指出，AT&T目前通過低價促銷高端手機，這將對其移動業務的利潤形成壓力。

8月初，AT&T一高層在接受媒體采訪時表示，公司將在今年的7.5億美元的投資預算中再增加一億美元，用于擴展公司的全球通信網絡。

亞太地區是AT&T全球通信市場增長速度最快的地區。預期未來5年內，每年的增長幅度將超過30%。AT&T高層表示，根據亞太地區的增長前景，公司的投資將進一步增加。

AT&T全球投資將主要集中在亞洲、中東、拉丁美洲以及許多歐洲的發達國家通信市場。在今年第2季度獲得的利潤中，亞洲市場為29億美元，占公司總利潤比例較少，有較大的增長空間。

Verizon缺乏后勁

Verizon無線曾經是美國第一大移動運營商，但AT&T并購南方貝爾后，在用戶規模上趕超了Verizon。

8月份，Verizon也了第2季度業績報告，業績基本符合預期。公司第2季度營收為233億美元，較去年同期增長了6.3%；凈利潤為16.8億美元，同比增長了4.5%。

Verizon旗下有多個業務部門，包括移動通信部門、數據部門、寬帶部門以及有線部門等。其中，移動通信部門和數據部門成為Verizon利潤增長的主要推動力。

第2季度，Verizon新增移動用戶160萬戶，截至本季度末，Verizon移動用戶總數達到6210萬戶，但少于競爭對手AT&T的6370萬戶。而AT&T最近成為蘋果iPhone在美國唯一的銷售商，將進一步拉開與Verizon的距離。

Verizon感受到了強大的壓力，為增強規模效應對抗AT&T，Verizon日前表示，將以26.7億美元收購小型鄉村移動運營商，借此可為公司增加大約70萬用戶。但這僅相當于iPhone半個月時間為AT&T創造的用戶數量，并不能從根本上扭轉頹勢。

而更讓Verizon頭痛的是，它的寬帶用戶量增長也出現了下滑。今年第2季度，它新增的互聯網用戶僅為28.8萬戶，增速較去年同期下降了35%。這主要是因為被一種稱為FiOS的高速光纖網絡服務搶去了部分用戶。目前，該網絡服務在美國發展迅速，對Verizon構成了不小的沖擊。

Verizon表示，公司將于2010年在FiOS網絡建設上投資180億美元，希望該年年底FiOS用戶總數能達到1100萬戶。不過，分析師認為，即使達到了預期目標，也不一定就是好事，新增用戶很有可能是對原有業務用戶的替代，如何平衡二者關系，是Verizon需要思索的問題。

雖然Verizon的移動業務仍然具有一定的增長潛力，但競爭對手也變得更加強大。AT&T最近新舉措不斷，搶去了Verizon太多風頭和眼球，它們之間的競爭日趨激烈，如何通過并購擴大規模和推出更有吸引力的業務，是對Verizon的最大考驗。

iPhone上市后，很多Verizon用戶去AT&T營業廳外排隊，希望能成為iPhone首批用戶，這也意味著他們將不再使用Verizon的服務。他們說，并不是自己“移情別戀”，完全是沖著iPhone來的。一用戶表示，蘋果的這一產品對他太有吸引力了。

最近的一項調查顯示，約2/3有興趣購買iPhone的人并非AT&T的用戶，但他們表示愿為使用iPhone而更換運營商。

欣慰的是，據境外媒體報道，Google目前已經征詢了Verizon的建議，并就技術參數與手機制造商進行了交流，研發出一些樣機。如果Verizon能和Google達成合作，銷售Google手機，有可能扳回一局。

Sprint危若累卵

8月初，美國第3大移動運營商Sprint Nextel公布了其第2季度業績，由于收購和部署WiMAX網絡花費了太多的

資金，第2季度所獲凈利潤大幅下跌，季度盈利同比下跌了95％。

在截至2007年6月底的這個季度里，Sprint實現凈利潤1900萬美元，而去年同期的凈利潤為3.7億美元。

過去，Sprint一直發力追趕自己的競爭對手AT&T和Verizon。不過，Sprint與它們的差距已經越拉越大。從今年第2季度來看，Sprint用戶總數達到了5400萬戶，但該季新增用戶僅40萬戶，而對手AT&T和Verizon無線分別新增了150萬戶和160萬戶。

其實，今年第1季度，Sprint糟糕的業績就露出了端倪，不僅新增用戶數量落后于競爭對手，而且出現了較為嚴重的虧損，虧損額高達2.11億美元。公司發言人表示，網絡覆蓋投資以及手機補貼在一定程度上影響了公司業績。

2005年，Sprint收購了Nextel通信公司，同時整合了雙方在不同技術平臺上運行的網絡。這次收購雖然壯大了Sprint的實力，但并未造成預想的效果。美國移動通信市場的競爭對手都超乎尋常的強大，Sprint在跟前兩名對手的較量中并未改變被動的局面。相反，由于自身經營業績不突出，差距正在被進一步拉大。

目前該公司的CDMA網絡已經升級至EVDO技術。Sprint準備明年推出WiMAX無線寬帶網絡來取得競爭優勢，但這一計劃存在一定風險。

不久前，喬布斯表示，他預計將在2008年年底完成銷售1000萬部iPhone的計劃。因此，除AT&T外的幾大移動運營商都會遭遇用戶流失的問題，但Sprint有可能成為iPhone最大的犧牲品。一項調查顯示，8.1%的Sprint用戶對iPhone表示了很高的興趣。

近年來，Sprint一直在力推音樂服務。它最近公布了數款音樂手機，其中包括三星UPStage、LG的Fusic和Muziq，但這些手機的售價不足100美元，對Sprint的業績提升無多大幫助。相比之下，iPhone的售價高達500~600美元。盡管售價如此之高，但一些Sprint用戶依然認為物超所值。

美國彭博社則認為，Sprint將成為蘋果的最大“受害者”。一些用戶甚至決定向Sprint繳納200美元的違約金，以便到AT&T去購買最新的iPhone手機。他們表示，iPhone集中了他們所期盼的一切。

篇4

關鍵詞：動漫活動；城市；經濟效益；旅游

一、動漫活動帶來的經濟和旅游影響

從2005年6月1日中國動畫第一次在杭州舉行，一些數字反映了動畫 節日激情與魅力煥發：120萬人從此多過節日，杭州國際行動 ，從6月1日到6月5日，短短5天，吸引投Y約30億。收到如此良好的反應，表明動畫產業是一個有巨大市場前景的地方，橫店集團、香港軟銀、Zhejiang Chuangda基金民間和國際資本紛紛加入動畫公司。舉辦杭州國際動漫節給杭州的發展帶來了相當大的經濟效益， 引領杭州企業發展。

動漫節帶來了許多大型動漫企業。第四屆動漫節期間，67萬2000人參加了包括產業博覽會在內的各項活動。其中，產業博覽會單日參人參加各種活動，包括產業博覽會。行業公平觀人數曾突破14萬人次。動漫節給杭州企業帶來了可觀的經濟效益，動漫產將達到70萬人次。動漫節在杭州業作為創興產業的重要組成部分，給企業帶來可觀的經濟效益，被國際市場公認是全球最赤手可熱的朝陽產業。根據文化部有關部門的預測，我國動漫產業的價值約合1000億人民幣。杭州歷史悠久，文化燦爛，是國務院首批命名的國家歷史文化名杭州具有悠久的歷史和燦爛的文化。這里經濟發達，活力充沛，是全國經濟較為發達的城市之一。

著名的舟山國際沙雕藝術節就是在南沙舉行的，每年的國際沙雕藝術節都有數以萬計的游客涌進舟山觀看沙雕。2010年4月浙江海洋學院普陀科學技術學院09動漫班同學為中國首次舉辦世博會貢獻了力量，他們走出校門，用廢棄瓶蓋組成巨幅海寶，向社會各界人士宣傳世博。世界博覽會是悠久歷史的國際性博覽活動，是人類的聚會。人們從世界各地匯聚一處，展示各自的產品與技藝，贊美各自的故鄉和祖國。世博會匯集人類文明之大成，具備了無與倫比的感染力。任何一個國家，特別是發展中國家，在其經濟發展過程中，世博會的貢獻是必不可少的。此次活動吉祥物為“海寶”，它的主體形象是以漢字 “人”作為核心創意，既反映了中國文化特色，又呼應了上海世博會會徽設計理念。在國際大型活動吉祥物設計中率先使用文字作為吉祥物設計的創意，是一次創新。“人”字互相支撐的結構也揭示了美好生活要靠你我共創的理念。歷屆世博會標志和卡通形象已經成為獨特的無形資產，成為世界公認的遺產之一。吉祥物，不僅是世博會形象品牌的重要載體，而且體現了世博會舉辦國家、承辦城市獨特的文化魅力，體現了世博會舉辦國家的民族文化和精神風貌，它已經成為世博會最具價值的無形資產之一。 舟山旅游公司為開發海洋特色經濟，意識到動漫的發展流行趨勢，即在2010年之際，聯合浙江海洋學院動漫專業學生一起創作新的沙畫形式，作為新型旅游紀念品。這是一種以動漫或漁民畫或現代插畫為題材，鉛筆打稿，用細致彩砂層層鋪就，特殊膠水粘合的純手工藝品，很受大眾歡迎，起到了很好的宣傳作用。在“讀圖時代”的今天，漫畫已經被廣泛地應用于報刊、電視、網絡等新聞媒體。漫畫以圖為主，文字為輔的特性，對于知識面還不夠廣泛，對語言理解還不能達到深入的小學生來說具有易懂的優勢，同時通過圖片的輔助，也能更形象化的理解語言所要表達的深意。

篇5

【關鍵詞】自媒體；國有企業；聲譽管理

聲譽是企業的一項重要的無形資產，在現代市場經濟中，企業聲譽能夠提升企業競爭力，提高企業整體價值。在私人企業中，聲譽通常被置于企業運營中極為重要的一環，企業往往設置有專門的聲譽管理部門。在長久以來，國有企業因為有國家和政府的聲譽作為擔保，自身的聲譽管理并未被充分重視，尤其在大型國企的地方分支部門，聲譽管理甚至僅僅由客戶服務部門兼營。國有企業不重視聲譽管理有其原因。其一，國有企業通常在某一領域形成壟斷，聲譽的好還不能直接體現于其產品的銷售中。例如電信、石油、電力等壟斷性國企，民眾并沒有其他的選擇。其二，國企的聲譽與政府的聲譽相聯結，國企認為政府才有責任維護自身的聲譽，繼而國企便能自動享有這種聲譽。其三，傳統媒體時代，政府控制的媒體并不會對國企進行聲譽的破壞性的報道，這一方面由于媒體因自身“國有”屬性的身份認同而進行的自我審查，另一方面也由于媒體的管理機構會及時對可能造成國企聲譽影響的報道進行干預。但是在社交網絡組成的自媒體時代，聲譽管理對于國企而言，將變得更加棘手，那些過去的優勢也需要重新審視。

一、國企的聲譽弱點

1.認為國企“與民爭利”。在傳統認識上，國有企業作為一種生產經營組織形式，同時具有營利法人和公益法人的特點。其營利性體現為追求國有資產的保值和增值。其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。總體來說，國有企業被認為帶有鮮明的政府印記的具有公益或者公共服務職能的經濟實體。如今，對于國企的認識，不管是在學界還是在民間均有了變化。在前幾年的金融危機的陰影下，“國進民退”這個詞被多次提到。學界普遍認為，國有經濟過多的侵入原本應該由民營經濟運營的領域，這是1998年以來國有企業改革的倒退。

2.質疑國企的利潤與壟斷。經濟形勢越差，政府對經濟的干預就越位明顯，這種干預的一個重要形式就增加投入。在金融危機中，中國政府出臺的十大產業振興規劃和4萬億經濟刺激方案，更是激化了民眾對國企高利潤和壟斷的認識。因為毫無疑問，相比民營企業，國企更加容易獲得這些投資的項目。在對國企的利潤和壟斷的抨擊上，中石油、電信等企業是首當其沖的靶子。

3.質疑國企“福利過高”。國企的福利條件有受到誤解的可能，但是這并不妨礙民眾對國企的無差別的指責。2011年，湖北恩施電力公司職工集資成立的富源公司被央企國電集團收購，按照規定電力企業職工持股的必須退股，因此原本入股的大部分職工都獲得了近百萬的退股收入。在網絡上，這一事件被描述為“湖北恩施電力總公司分紅6億元人民幣，400多人一躍為百萬富翁，多者達千萬元”。事實上，與政府一樣，國企受到的員工福利過高的質疑從未停止。盡管從實際情況看，這與具體企業的盈利水平有一定關系，但不妨礙民眾進行集體批評。因為國企被稱為全民所有制企業，但普通民眾認為并未享受國企帶來的利潤。

4.質疑國企“內部繁殖”。普通民眾認為并未享受國企帶來的好處之一便是國企中大量的內部子弟職工。一方面，民眾承認國企待遇好，而另一方面，不少國企早人員招聘時確實錄用了部分職工子弟，這為民眾所詬病。從現實中看，許多內部子弟員工并未有良好程度的教育，僅因為其父母是國企員工而享受錄用時的優先權，甚至有的國企因此便有了家族化的趨勢。

二、自媒體時代的新挑戰

60年來，除了與民爭利一點，其他國企在聲譽維護中存在的弱點幾乎都存在。但在自媒體的社交網絡中，個案被放大和傳播。相比原本傳統媒體，后者即使給予報道，也相對客觀和溫和，言語更加中立，也有許多潛在的禁忌。但是社交媒體中，針對這些問題的分析和傳播更加透徹和無所顧忌。從傳播的特點看，國企的聲譽在自媒體有這些新挑戰：

1.個人化和個性化傳播。自媒體的者不用對媒體機構負責，加上者通常匿名，其尺度和深度遠非傳統媒體時代可以相比。在的內容上，自媒體帶有更多的個性色彩，具有更強的號召力和煽動性，情緒化的語言加上圖片和視頻的配合，比起傳統媒體上平實的報道具有口碑傳播的先天優勢。

2.去中性化傳播難以控制。自媒體通常利用微博等具有去中心化傳播特點的社交媒體內容。所謂去中心化，即內容的沒有一個中心可言，任何外在的點都可以成為引爆傳播的原點。國有企業的負面信息在社交網絡上的傳播將難以干涉。傳統媒體時代，控制傳播的源頭——媒體，便可控制信息的發散，但是在社交媒體上，則是另一個局面。在國有企業利用自身的政治資源干涉自媒體內容時，其內容已經通過網狀的傳播路徑四散開去。

3.社交網絡是信息的“中央集權”。在傳統媒體時代，國有企業憑借其在政府機構的關系能夠較容易地干涉媒體的內容。而自媒體時代，信息的控制權并不在地方或者某家媒體手上，而在于社交網絡運營商。當前微博等社交媒體的運營商集中在北京，這就形成了一種信息上的中央集權，地方政府和各地的國有企業不得不在信息控制上求助于中央媒體管理機構和運營商，這對于國企干涉負面信息將帶來更大的成本。

三、自媒體時代如何管理聲譽

1.企業樹立社交網絡的聲譽意識。很多國有企業的負責人是不同社交網絡的，或者只是略微聽說微博。要建立社交網絡網絡時代企業的聲譽維護制度，從企業負責人到具體負責宣傳或者媒體公關的人員必須熟知自媒體時代信息的傳播規律，做好自媒體時代危機應對的充分準備。

2.建立社交網絡預警系統。建立專門的互聯網團隊來監測網絡信息，包括流言、競爭對手的中傷、媒體的負面報道等，第一時間商討對策進行應對。在平時，這個互聯網團隊可以在社交網絡中進行有針對性的營銷策劃和口碑傳播，確保企業的形象能夠在社交媒體中有所覆蓋。

3.指定符合社交網絡特性的危機管理方案。對于一個企業來說，有效的公關危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程。檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在威脅；確定公司對各種問題的應付態度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃。

四、結語

在由微博等社交網絡構成的自媒體時代中，國有企業原先的依靠者政府機構自身的聲譽正在接受社交網絡的拷問和挑戰。政府機構從寬松的依靠其控制的媒體維持和諧共處的情況一去不復返了，他們疲于應付對其行政效率、腐敗等積弊的質疑。在這種狀態下，國有企業如繼續奢求政府機構能夠給自己帶來聲譽上的哺育則不現實。去中心化的自媒體和呈現網狀傳播的社交網絡值得國有企業重新重視企業聲譽管理，因為，不僅國企需要聲譽來維護企業形象，而且政府也需要國企以良好的聲譽運行。事實上，在社交媒體時代，國企的聲譽和政府的聲譽成為一個整體。

參 考 文 獻

[1]徐金發，劉靚.企業聲譽定義及測量研究綜述.《外國經濟與管理》.

2004（9）

[2]王紅茹.國進民退成體制之爭.《中國經濟周刊》.2010（3）

篇6

關鍵詞：上市公司 殼資源 價值評估 風險

中圖分類號：F830.91 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-067-02

近年來隨著我國資本市場的建設和發展，其市場功能得到了恢復和很大程度的發揮，使我國的資本市場開始步入了向成熟市場轉變的時期。在這個基礎上，越來越多的公司希望取得上市資格，以使企業得到良好發展的資金基礎，提高企業的形象并進一步打開知名度，對于實力較雄厚的企業還可以利用此在資本市場上完成企業并購等。但無論是在國外還是在國內，公司要想取得上市資格必須要達到一定的標準，可是由于各種政策的限制或者公司本身的不足，很多公司和企業達不到直接上市的資格，而為了公司的長遠發展，這些不具備直接上市資格的公司會尋求間接上市的途徑。于是，那些已取得上市資格但是因為經營或者管理不善而難以維持上市資格的公司就成了被利用的對象，由此，也就產生了殼資源。但是在當前我國的資本市場上殼資源有限而期待上市的公司卻有很多，為了獲取上市的資格，有些非上市公司在對待殼資源這一問題上顯得有些盲目和不謹慎。對此，本文對非上市公司利用殼資源上市進行了簡單的分析，以期為今后的非上市公司和企業在利用殼資源上市時提供一些參考。

一、殼資源的相關概念

從有關對殼資源進行研究的文獻中可以得知，殼資源的內涵分為廣義和狹義，廣義的殼資源是指上市公司資源的集合，不僅包括上市公司所有的有形凈資產，還包括上市公司所獲得的上市資格這一無形資產；狹義的殼資源是指上市公司因為擁有上市資格而獲得的發展優勢，包括再融資能力、公司的形象宣傳、政府的優惠政策等。總的來說，狹義的殼資源主要是相對非上市公司而言的。目前資本市場上所說的殼資源一般都是其狹義的概念，簡單地說就是將上市公司的上市資格或者上市公司的牌子稱為殼。

殼公司：指的是在證券市場是擁有和保持上市資格的公司。但是這類公司規模較小，在上市后的業績一般甚至無業績，被證券市場停牌或停止交易，在股價上的變現為股價低。殼公司又分為三類：實殼公司（擁有并保持著上市資格、業績表現一般、總股本的規模較小、股價低）；空殼公司（公司業務陷入嚴重的困境或者瀕臨停業、股價持續下跌）；凈殼公司（空殼公司中無負債、無法律糾紛的上市公司）。

買殼上市：是指非上市公司或企業對上市公司進行收購，獲得上市公司的控股權，然后利用控股權的身份對收購的公司進行改組，對殼公司原有的劣質資產和業務予以剝離或者舍棄，注入自身的優質資產和業務，實現自身的間接上市。

借殼上市：是指上市公司的母公司通過對已上市的子公司進行資產或資金注入，以此來實現母公司的上市。其和買殼上市的不同點在于，買殼上市的非上市公司在實現間接上市前沒有殼公司的控制權，而借殼上市的公司在間接上市前已經擁有了殼公司的控制權。

二、我國非上市公司利用殼資源進行上市的動因、現狀和發展趨勢

買殼方（非上市公司）的主要動因：首先，利用殼資源非上市公司可以更快的實現上市目的。和直接上市相比，非上市公司利用殼資源進行間接上市無論是從上市過程還是從上市要求上來看都較為寬松。其次是上市可以拓寬企業的融資渠道，提升企業的融資能力。非上市公司獲得融資的主要渠道是通過銀行貸款，但是因為利率、企業規模與信譽、企業預期收益不確定等多方面因素的影響，使非上市公司在這條融資通道上走的不是很順利，而上市融資的途徑多樣性、低成本等優勢使企業更愿意通過取得上市資格來融資。再次是上市可以獲得更廣泛的廣告宣傳效應。和非上市公司相比，上市公司會因為其股價波動、定期或不定期的信息披露、媒體對公司行為的評論等提高公司的知名度，起到對公司宣傳的作用。此外，上市還可以獲得政府政策的優勢和經營特權；上市公司可以獲得長期的盈利能力。這些因素都促使不能直接進行上市的非上市公司想要利用殼資源獲得上市的資格。

賣方（擁有上市資格的公司）的動因：對于一些業績較差瀕臨倒閉的上市公司而言，賣殼可以成為一個轉變企業發展戰略的有效途徑；對于一些經營質量急需通過并購交易來改善的殼公司而言，如果不對公司的業務和資產進行全方位的重組就要面臨被摘牌或破產清算的局面，而我國的退市制度還不健全，所以賣殼就成了這些上市公司最好的選擇；此外，產業轉型也可以通過賣殼對新行業或新項目進行投資來實現。

在我國買殼上市可以追溯到我國國企并購香港的企業，以取得在香港上市的資格。1984年新瓊企業有限公司在華潤集團和中銀集團的通力合作下得以建立。該公司建立的背景是當時香港最大的上市公司——康力投資有限公司因為財務危機而瀕臨破產，新瓊企業有限公司抓住這個機遇，先后向康力投資有限公司注資4.37億港元將該公司收購，這一舉動正式拉開了我國國企在香港買殼上市的序幕。20世紀90年代以后，我國國內的買殼上市也開始發展，1994年4月珠海恒通集團股份有限公司先是收購了上市公司上海凌光35.5%的股份，獲得了該上市公司的控制權，在隨后的1995年12月凌光股份又反向收購了珠海恒通集團的一個子公司（恒通電能儀表公司）的全部股權，由此完成了買殼上市中的資產置換過程，這個事件也標志著完整意義上的買殼上市以正式的姿態登上了我國證券市場的舞臺。此后買殼上市和借殼上市的案例逐年增加。

一些具體法規對不同性質企業的不同限制；證券市場的發展給非上市公司買殼上市和借殼上市提供了較好的時機；政府的支持等，這些因素都促進了我國非上市企業借殼和買殼上市的發展。在發展過程中也形成了自己的特點，主要有：殼資源多是國有控股上市公司；買殼或借殼方多為民營企業，而且民營企業利用殼資源上市的方式呈現多樣化；利用殼資源上市一般有三個步驟：通過協議轉讓獲得殼公司控股權，對殼公司資產和負債進行重組；對殼公司的內部機構和制度進行改革與有效治理；政府直接干預。

非上市公司利用殼資源進行間接上市將長期地存在于我國的資本市場中。因為殼資源的稀缺性，除了市場對其產生影響，我國政府也對此進行了干預，由此政府與市場的博弈為殼資源的價值存在提供了制度基礎。殼資源不管對于買殼方還是對于賣殼方都有著重要意義，所以資本市場永恒的話題之一就是殼資源，使其具有長期性。我國能取得上市資格多為國有企業或大型企業，雖然針對中小企業建立了創業板，但是這并不能阻礙非上市公司利用殼資源上市的發展，相反為了利用殼資源實現企業的轉型，主板市場和創業板市場的互動促進了非上市公司對殼資源的更有效的利用。隨著我國經濟改革的不斷深化，證券市場的不斷完善和市場競爭的日趨激烈，企業為了能在證券市場上更好地獲取生存發展的資本資源，利用殼資源進行上市將長遠地影響著我國證券市場的發展。

三、殼資源的價值評估

對于殼資源價值的評估，通過從買殼方和賣殼方這兩個交易主體收益來源的角度分析，可以將殼資源的價值分為投資價值和市場價值兩種類型。

從買殼方收益的角度出發，殼資源的價值體現為投資價值。對于同一個殼資源，買殼方（投資者）不同，則殼資源所體現的投資價值也就不同，但是買方通過利用殼資源進行上市所獲得的收益主要體現在以下方面：首先是非上市公司借此可以實現籌資的低成本，且能方便地投資于新項目，在我國的證券市場上，上市公司可以利用股權進行融資，通過增發新股融資，這樣可以降低融資成本，而殼資源正好具有這種優勢，這也是殼資源受買殼方追捧的主要原因。其次是非上市公司在利用殼資源進行上市時會發生并購重組行為，在重組過程中，企業可以獲得重組收益，比如，市場份額效益、規模經濟效益、管理協同效益、財務協同效益、交易成本節約效益、多元化擴張效益等。除此之外可以獲得諸如稅收、銀行貸款、土地等方面的政府的政策優勢以及因為上市資格的稀缺性所間接引起的廣告宣傳效應。

賣殼方的收益表現就是殼資源的市場價值，這一市場價值其實是對賣殼方的投入補償。某些上市公司因為經營不善導致股權貶值；因為股權分散導致股權紛爭；運營過程中出現資金緊張等這些原因使得賣殼方沒有能力或者不愿意繼續持有上市資格。此時對他們來說賣殼的收益就是上市資格的價值，亦即殼資源的市場價值。

四、非上市公司利用殼資源上市的風險及防控

非上市公司利用殼資源進行殼資源進行上市雖然有很多好處，但是要注意到這個過程中也存在著不少風險。

1.在選擇目標殼公司階段的風險。對于買殼方來說，最好的選擇就是凈殼公司，因為這類公司沒有債務與法律糾紛，買殼方可以避免債務風險，但是殼公司資源本來就屬于稀缺資源，其中的凈殼公司更是稀缺，就算是能找到，其價格也會是昂貴的。一般的空殼公司往往會伴隨著重大的擔保、重大的法律訴訟、收購經營能力差、財務狀況惡化等負面情況，如果買殼方選擇了這樣的殼公司，后期調整過程中容易承擔法律糾紛的風險。還有對殼公司的戰略選擇失誤造成的風險，買賣雙方戰略配合不一致造成的風險等。

2.在殼資源價值評估過程中的風險。對殼資源進行價值評估是一項復雜而專業性很強的工作，其中存在的風險主要有技術風險和信息不對稱風險。評估人員各自技術水平和經驗方面的差異，不同評估方法的選擇等都會對殼公司的價值評估造成影響，由此會帶來殼公司價值被高估的技術風險；買賣殼雙方的信息不對稱也會影響殼價值定價的合理性，易對后期的交易行為產生風險。

3.支付價款階段中的風險。買殼上市交易過程中所涉及到的資金主要有三個方面：買殼價款（殼公司實體價值、溢價、中介費用）、整合資金、維持生產經營的資金，這些資金中溢價的彈性較大，不易確定。而這些資金非上市公司要靠股權融資之外的途徑獲得，這受企業本身和我國相應制度的限制。所以，對于買殼方來說，這個階段存在著融資以及生產經營的風險。

4.在企業重組整合階段的風險。非上市公司在利用殼資源進行上市后會對殼公司的資產進行整合重組，這其中包括對有形資產的合并或剝離，也包括對諸如管理能力、企業文化等無形資產的處理。在這個過程中往往會因為整合經驗欠缺、整合技能不強等原因導致重組整合的成本上升，企業的價值較之前出現不升反降的可能性。而且這種消極影響會表現出長期性和破壞性，為企業的未來發展帶來潛在的風險。

對此，非上市公司在利用殼資源進行上市時要采取一定的措施來對這些風險進行有效的防控。可以從以下幾個方面入手：首先要慎重選擇殼公司，對殼公司的股本結構和規模、股票的市場價格、經營業務、財務結構、資產質量等進行嚴謹的考慮和判斷；其次在對殼資源的價值進行評估時要聘請中介機構予以協助；再次對支付資金的預算做好充分的準備，對支付的方式要靈活運用；最后要制定有效的重組整合策略，立足企業的長遠發展。

五、結束語

在我國證券市場中，利用殼資源進行上市發展的企業不乏成功的案例，如：盈科數碼動力、盈科大衍地產、經典的強生集團借子殼上市等都取得了成功；當然這過程中也有失敗的案例，比如：鵬泰投資借ST寧窖上市的案例、鈞濠集團買忠德石油的殼上市案例等都以失敗而告終。所以，非上市公司在利用殼資源進行上市的過程中，不但要考慮到由此帶來的收益，更重要的是要充分考慮到其中存在的風險，只有在謹慎冷靜的態度下才能對殼資源進行有效的利用，才能促進我國證券市場的健康發展。

參考文獻：

1.喬亮云.我國殼資源的價值評估研究[D].大連：東北財經大學，2010.

2.王文娟.我國企業買殼上市的風險控制研究[D].湖南：湘潭大學，2010.

3.陳文君.買殼或借殼上市需要注意什么[N].上海證券報，2007，（05）.

4.天勤.失控的買殼[J].國際融資，2010，（6）：45-46.

篇7

齊國公司創始人兼董事長正是大名鼎鼎的姜子牙。家族企業傳到齊襄公這一代，由于齊襄公是嚴苛刻薄的九段高手—和歷史上有名的“刻薄哥”雍正帝在伯仲間，長期遭受“壓迫”的下屬一生氣，后果十分嚴重—齊襄公的堂弟公孫無知和兩個大臣造了他的反，將齊襄公趕下了人生舞臺。

董事長的寶座空懸，而有資格繼任的兩人全都逗留海外：一位是在魯國走親戚的公子糾，一位是留學呂國的公子小白，他們均為齊襄公的弟弟。倆人資格差不多，支持人數差不多，距離公司總部臨淄的路程差不多，所以接班的關鍵就成了賽跑：誰先跑到總部就算誰贏。

結果小白隊抄小路日夜奔襲，搶先回到總部。春秋一霸齊桓公閃亮登場！

齊桓公的老師鮑叔牙是管仲的發小兼天使投資人，在他力挺之下，本屬公子糾團隊的私募基金經理管仲順利進駐齊國公司。

一副爛攤子

前言少絮，言歸正傳。如今擺在管仲面前的是一副爛攤子，問題多多，歸結起來主要是三個方面：

首先是管理結構松散。齊國公司是一個典型的大國企，典型到就連“國企病”也特別出眾。表面上看公司權力歸董事長，其實卻由第二股東、第三股東、第四股東……掌控，散落在各股東手里。這些股東是誰？王公貴胄。他們和周朝證監會以及齊國董事長家族淵源極深，加上頭腦發達，因此世代顯赫、地位穩固。

齊桓公就是憑借得到國子、高子兩大家族股東的支持，才得以順利登位。他表面風光無限，實際如履薄冰。股東之間關系復雜，權責不明，導致齊國公司大而不強。

國子、高子兩大股東尚屬盡心，其他股東則仗著周朝集團的背景，大肆圈錢、搶錢，他們的目標只是上市套現，公司好不好他們才不在乎—不好可以走人啊，去別的公司繼續騙錢。這樣的“偽風投”成了齊國公司前進的絆腳石。

股東霸權，搶占了公司高管要職，董事長權力卻相當有限。董事長想要用人辦事，常常遭遇“在其位卻不謀其政”的股東討價還價，于是辦事效果、運營效率統統打個折上折。一旦不幸遭到強烈抵制，董事長就只能哀嘆“奈何奈何”，趁早歇菜。

第二大問題是子公司林立，卻各自為戰，資源沒有共享，機遇不會均沾，各子公司富庶的財力無法轉換成公司實力，反而變成了“1+1

與此相連的第三大弊病則是內部管理和激勵機制不完善。齊國公司在漁鹽、采礦等行業都有不錯的業績，但受益者不是集團公司和員工，而是把持各子公司的高管和宗族貴胄等一小部分股東。齊國公司苦哈哈，員工窮得響叮當，卻眼睜睜看著高管們賺得腦滿腸肥。齊國公司由于捉襟見肘，常常不得不裁員降薪，極易引發罷工和暴亂。

接下來是競爭意識薄弱，缺乏市場擴張能力。由于齊國物產豐富，又不臨邊地，戰事較少，員工承平日久，因此戰斗力遠不及其他諸國。別說主動去搶別人的市場，就是別國公司跑來搶自己的地盤，齊國公司也基本沒有還手的能力。加上內部管理制度落后別國好幾條街，上市霸業根本無從談起。

“燃燒吧小宇宙”

管仲是誰？他出身低賤，年輕時三次求職未遂，迫不得已去做小買賣（那個時代的排序是士農工商，商屬于最草根的職業），還當過普通小兵。在等級森嚴的春秋時代，這樣的人竟能一步登天，自然引來非議。

更讓人不能接受的是，管仲原是公子糾的部下。而最最大逆不道的是在“糾白賽跑”途中，管仲曾經布下伏兵，放冷箭企圖射殺齊桓公，結果未遂，還被齊桓公“裝死”擺了一道。

“什么風投，不過是個朝秦暮楚（這個詞兒當時還未出生，借用著先）的反復小人。大家每人一口鹽汽水噴死他！”當時齊國公司的高管集體織圍脖聲討他。

一個“吃得糠，下過鄉，扛過槍”的人，自然也經得“傷”，難聽的話難看的臉統統屏蔽。管仲心里冷笑，隨便你們怎么擠兌，新官上任，該點火時就點火——第一把火燒向團隊建設。

《荀子·勸學》曰：登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。

管仲早就總結出來，投資第一是投人，第二是投人，第三還是投人。一個好漢三個幫，他胃口大，“一個小白七八個幫”。常務副總國子和高子，是周朝證監會的“老人”，搞得定政府，吃得開中央。媒體公關部總監隰朋；采購部總監寧戚；市場部總監城父；財務部總監賓須無；人力資源部總監東郭牙。

隰朋、賓須無是齊桓公的嫡系部隊，五個人各有所長、人盡其才，齊桓公暗自點頭。

第二把火很快也熊熊燃燒。管仲將齊國集團下所有分支機構從頭到腳捋了一遍，把沒有優勢和發展前景的子公司關停，最終整合成21家優質子公司，由齊桓公親自掌管其中的11家公司，常務副總國子和高子各分管5家。這樣就將權力從各自圈錢的股東手中奪回來，集中到公司專業的管理團隊手中。同時，減少匯報環節，盡量實行扁平化管理，大大提升了公司運作效率。

再者，激勵機制必須跟上。要想讓人跟著你干，最好還得是嘔心瀝血、披星戴月那種，那就必定要將員工個人利益與公司長遠發展牢牢拴在一起，風雨同舟。齊國公司陸續與所有員工簽訂終身制勞動合同，廣發鐵飯碗，且大幅提高福利待遇。這種管理理念與日企何其相似！（不能不再次膜拜華夏老祖宗的智慧。）

不過，鐵飯碗有前提條件：給每個人定崗，規定不準跳槽、不準改行，子孫世襲。這樣做在當時有一個好處，就是讓大家從一出生就知道自己將來是做什么的，確立一輩子的職業規劃。每個人時刻沐浴在家族熏陶之下，按照子承父業的既定路線有序推進，節約了大量時間成本，這對公司整體而言意義重大。

管仲還把鐵飯碗和“鐵索”打了包捆綁銷售：他規定員工們不得隨意搬遷，不能變更戶籍，如無意外，每個家庭世世代代只能住在一處，每天在同一個地方做同樣的事見同樣的人。你道管仲瘋了么，經營公司還是經營監獄？各位看官，所有劇情都有寓意，他的目的非常明確：培養默契，提高戰斗力——這就好比讓一臺機器的所有齒輪每天不斷練習咬合，關鍵時刻才不怕你掉鏈子！

因為在那個特殊的年代，上陣打仗可是家常便飯。戰事一起，大家抄起家伙就成了軍隊。沒點默契配合怎能打敗敵人？

這還不夠。齊國公司農業占比很大，農忙和非農忙界限分明。為了充分利用行業淡季，管仲要求全員營銷，讓管理層在淡季時每天組織員工學習市場營銷技能，并且捉對進行實戰演習。工作繁忙的時候，員工做好本職工作即可；一旦需要人手，馬上就能組織起訓練有素的營銷團隊。

除了市場營銷培訓，拓展訓練更是必不可少。不僅讓員工“德智體美勞”全面發展，還能加強軍事素養。

最后，在集團里推行項目制：將部分公司業務劃分為一個個相對獨立的項目，由不同的團隊分別負責。項目做成后的收益，除上交公司的部分之外，全部分給項目組成員，多勞者多得，少勞者少得。管仲的管理理念是“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱，藏富于民，還富于民”，因此公司只收2%的管理費，即“弛關市之征，五十而取一”。

篇8

一、國際藝人經紀模式比較

（一）日韓模式：產出型――以杰尼斯（JOHNNY’S）事務所為例

日本杰尼斯事務社享有“美少年夢工廠”的美譽，木村拓哉，人氣組合“嵐”（ARASHI）等日本大半當紅藝人均出自其旗下。

1、“從娃娃抓起”，培育“全能藝人”

杰尼斯“流水”造星，“入學”門檻不高，每年招200多人，大都在11到12歲。入社后進行歌唱、跳舞、演藝、主持、幕后創作甚至是雜技武術等基本功培訓，數年后成功出道的新人都具備獨當一面的能力，極受歡迎。

2、多以“組合”形式推新人，以舊帶新

以組合形式推新人，好處明顯：

（1）用同樣的宣傳資源推廣更多的藝人。新人團體式出現比單槍匹馬更有氣勢，表演自信心更足，更易引起公眾關注；

（2）組合里的新人可以優勢互補，人氣好的成員帶起人氣相對薄弱的成員，對比與合作也利于各自特色的展現；

（3）當組合的整體人氣累積到一定程度后，拆分出來獨立發展，市場價值之和會更大；

（4）以舊帶新，讓新人出道前就廣為人知，有助于出道后的推廣。

此法被韓國同行廣泛仿效。

3、“期長”、“約嚴”，巨額違約金

學員培訓期達7-8年，韓國同業僅2-3年。鑒于投入大，對藝人管理嚴苛。出道后短則簽5-10年，亦見終身合約。傭金比例常高達70-90%，藝人走紅后逐步縮減，解約面臨巨額賠償和永遠離開娛樂圈的危險。合約還對藝人日常言行、妝容、發色、飲食、體重等作出要求。

4、重視“粉絲”互動，拓展“粉絲”經濟

杰尼斯組建“杰尼斯家族俱樂部”，以“優先購買權”、“會員限量發行版”、“歌迷見面會”籠絡忠實粉絲，既刺激會費收入，又開拓周邊產品的經濟效益。

（二）歐美模式：合作型――以創新藝人經紀公司（CAA）為例

美國明星經紀業已具成熟行業規范和操作模式。創新藝人經紀公司（下稱CAA）規模全美第一，旗下藝人占好萊塢明星的三分之二，從中可探歐美模式。

1、經理人、人、制片人分工明確

在CAA，藝人經理人和經紀人分離，利于專業化操作；法規規定經紀人不可參與制片，CAA只做藝人經紀，不參與制作，因經紀人要高片酬、制片人要省成本，分離有利于保護藝人權益和項目質量。

2、團隊式運作，無惡性內耗

團隊內信息共享，團隊任何一人只負責藝人某一環節，以經紀人在團隊里的表現衡量業績。所有人有身份無頭銜，管理扁平化，人人均有義務服務于每位藝人。藝人可獲得各領域最適合的服務，經紀人也無須為爭奪藝人而內耗。

3、“兩年松約”，藝人是服務對象和合作伙伴

CAA與旗下藝人的關系可歸結為“服務與合作”，強調公司與藝人關系平等，吸引了一流、一線的藝人和超級巨星加盟。簽約期僅兩年。

4、核心是“人”，捆綁式銷售

除主營藝人外，CAA也導演、編劇業務。通常，采用CAA的演員就須用它的導演、制片、編劇，既能捆綁銷售，又在人才市場上形成壟斷地位。

（三）香港模式：反哺型――以無線電視（TVB）為例

香港藝人主要源自電視臺和唱片公司。其中，無線電視（下稱TVB）有著特色鮮明的藝人培育及管理模式。

l、標志物式的“藝訓班”

TVB藝人培訓班有“香港明星的黃埔軍校”之稱，每年招40-80人，經6個月培訓便參加劇集拍攝，評分合格才能成為“TVB藝人”，有潛力者3個月后就會得到重點打造；新藝人通常五到十年才擔任重要角色或進一步發展。

2、“自產自銷”的藝人使用機制

TVB還通過選美、歌手新秀大賽等節目引入演藝新人，“選人”、“造人”、“養人”過程都轉化成節目，帶來盈利。這一“臺內循環”機制搭配強勢媒體平臺，TVB不必費勁爭取媒體對自己藝人的曝光，壟斷了本地演員資源。

3、經紀人帶隊，內部競爭激烈

TVB采取經紀人帶隊制。經紀人帶十數名藝人，包括人氣名角、二線演員和新人。隊伍根據業績每年輪換，業績好的經紀人更有可能分配到受歡迎藝人。有人脈與資源的“金牌經紀人”也廣受藝人歡迎，個人影響力甚大。

（四）我國內地目前藝人行業模式

1、混雜型，無以為特例；2、人脈資源作用程度高3、藝人約束力較弱，“雪藏”力有不逮；4、新人多來源于選秀節目；5、盈利訴求強烈，“商業味”濃重。

三、成熟藝人經紀行業共同特點

（一）產業鏈式運營。集團化背景

藝人經紀是影視作品生產的上游資源，單純的投資拍攝電影和電視劇是不會形成完整的產業鏈的。無論是歐美、日韓、TVB還是國內具有影視背景的涉足藝人業務的大型集團，都著重占據產業鏈：藝人、制作團隊、影視作品、宣傳營銷等上下游環節連接。藝人產業環環相扣，有利于捆綁銷售，資源統一調度，擴大業務范圍，全媒體宣傳推廣藝人，穩定并聚合藝人資源及運營資金。

（二）專業化程度較高

所謂專業化是指藝人經紀行業人員分工明確清晰，具備特有的職業知識和技巧，從業范圍明確，具純熟的執業模式，且行業內自律性強。無論是日韓的打造藝人、歐美的營銷藝人還是TVB的制作藝人產品（電視劇及電視節目），其共同要素是專業化操作，具有較強的不可替代性。藝人作為文化產業的核心資源同時也存在著“人”這一特殊屬性，因為人具有“復雜”性，對藝人的管理既不能完全以產品生產的管理方式，也不能純粹用企業人力資源管理的模式，需要融合兩者并順應行業特點，是極具專業性的工作。

（三）執業環境規范，行業法規完善

歐美、日韓及港臺的藝人經紀行業的有序運營和成熟壯大，有賴于其行業運作法制環境的健全與透明，如美國的TAA人才法等。在保護藝人的同時，也規定了對公司的救濟辦法，完善的法規使藝人也有相對良好的職業道德；嚴明的版權法規，讓藝人作品受侵權的不公平現象能得到有效抑制，促進了該行業的蓬勃發展。

四、我國藝人經紀行業及藝人產業發展猜想

（一）向成熟、科學、系統的集團式藝人產業模式轉變

文化產業騰飛的時代，明星的效應將被空前的提升，明星對社會各方面釋放影響力的同時，也為經濟增長起到不可忽視的作用。挖掘和制造明星已經成為行業內關注之熱點，其專業化發展、商業化運作、規范化操作、產業化規劃勢在必行。藝人、藝人作品、媒體平臺是藝人產業三大要素，其中藝人是核心要素，后兩者是藝人經紀公司、集團不斷拓展穩固的板塊。

（二）新藝人來源從公眾的選秀平臺向自媒體展示平臺轉移

隨著選秀類節目開始從白熱化轉淡，我國未來藝人明星的出處――選秀節目這一渠道占的比例可能會逐漸減少。而網絡媒體、流媒體近年來的發展突飛猛進，隨之帶來的是自媒體到處可見。有演藝才能、有表演欲望的人們，擁有足夠的渠道和空間，讓其盡情展示演藝所長，大大降低了向公眾展示的門檻與成本，因此也促使他們更多地利用自媒體作展示平臺；相應地，有藝人需求的機構及獵頭，也會充分利用這種開放式、多元化、低成本的“淘金”平臺，于是，更多的“草根藝人”將誕生于自媒體。

篇9

縱觀整個20世紀，發達國家雇主和雇員之間的契約關系始終圍繞著一個關鍵詞：穩定。在企業效益過得去的情況下，大公司里員工只要盡職守責，職位就會安穩。白領的職業路徑大致相同，其發展空間也可以預見。作為雇主的企業，則可借此獲得員工的忠誠，保障較低的人員流轉率。

但全球化浪潮與信息時代席卷而來，穩定性被無法預知的快速變化所取代。適應能力、創業精神成為獲得成功與保持領先的關鍵。這些變化也打破了美國民營企業中傳統的雇主——雇員契約關系，消蝕了與之相伴的職業晉升模式；二者在各個企業中都出現了不同程度的紊亂。我們并非率先指出該問題并提出解決方案的人，但已提出的新解決方案中卻鮮有實際效果。許多企業，或者說大多數企業，為提高適應能力，采取的方式是解除現有雇傭契約而非拓展新型契約。需要降低成本?裁員!需要新技術?招聘新型人才!此類自由市場放任主義的做法，促使員工將自己看作球隊中可隨時離開的“自由人”。他們時刻不停地尋找著其他更好的發展機會，一旦機會出現，就跳槽。由此帶來的就是“贏者通吃”的經濟環境。這樣的做法偶爾也會沖擊高管層，不過，最大影響還是在中下層員工中催生了幻滅感。

即便是成功將雇員數量降到最少的企業，也難逃負面后果。因為這種契約仍舊鼓勵人員流動，這有礙于發揮員工生產力。更重要的是，雖然缺乏職業安全感直接促使員工更具適應力與創業精神，但由于缺乏共同利益，其導致了逆向選擇，也就是最具適應力與創業精神的員工反而另謀高就。企業節約了成本，但損失的是創新性與適應能力。

我們認為，創建新型雇主一雇員契約的時機已到。終身合同使得企業無法做出更敏捷的反應；而頂尖人才也不愿意一生只服務一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人為己”更好的契約模式。事實上，有些公司已經開始了這方面的嘗試。

很顯然，并不是每一個行業的公司都能像初創企業一樣運作，但是如今的大多數公司所處的環境卻是相似的——快速變革與顛覆式創新隨處可見。

盡管初創的小企業與大企業相比，在資源和競爭形勢上都處于劣勢，然而它們的執行能力則超越大企業。初創公司的制勝之道主要在于，它們的創始人、高管以及早期員工具有高度適應能力和創業精神。這類人比他們的競爭對手更有沖勁，更善于建立人脈，更勇于冒險，所創造的成績也就更為顯著。

不過，招聘、培訓并仰賴具有創業精神的員工的結果可能并不美好。因為如果你鼓勵員工具備創業精神，他們就可能離你而去，轉投競爭對手；更有甚者，他們自己就會成為你的競爭對手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識到：通過重新思考此類員工在企業里施展才華的方式，管理者便可以鼓勵創業思維，并延長這類員工在職時間。不僅如此，有許多公司已經開始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。

在我們看來，這只是第一步——適應今日之需的新型契約的開始。這種契約模式在技術企業中最為明顯，不過我們也在其他領域中看到了它的影子，比如咨詢公司。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認識到他們的關系已經進入了自愿、互惠的階段。

毫無疑問，在舊的終身雇傭契約中，共同投資的特質顯而易見，雇傭雙方都希望這段關系永久保持，因此都樂于對這種關系進行投資。企業提供培訓、預付財產，默認對雇傭關系的保障；同時，員工則對公司保持忠誠，也節制自己的工資訴求。新的契約模式則是在預見到雇傭關系變幻無常的基礎上，尋求建立信任、投資關系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求“聯盟”中的共同利益。

作為聯盟，雇主和雇員都試圖為對方增加價值。雇主說：“如果你為我創造價值，我也將提升你的價值。”員工說：“如果你幫助我成長，我也將幫助公司成長。”員工致力于提升企業適應新環境的能力，企業致力于提升員工的就業能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問：“我們將會令你在人才市場上更加搶手。”

這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎上。由于雙方都在尋求聯盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認識到這種關系最終會終結，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關系。它允許雙方承擔更多風險，投入更多時間與資源在全球范圍內尋求效益的最大化，而非簡單尋求一時一地的輝煌。

Netflix的雇傭契約就體現了這種新型契約關系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關于公司文化的著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個大家庭。”他這樣告誡管理者：“設想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個月后離職，轉到一家與我們類似的企業做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應該得到豐厚的離職補償，然后我們可以空出職位來招聘天才。”新契約關系與人情無關，它基于這樣一種理念：企業的本質是企業的人才，表現低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機會。

我們已經發現了三個簡單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關系變得切實可行：(1)在權責清晰的“盟約”的理念下招聘員工；(2)鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈；(3)創建活躍的人際網絡，它能在整個職業生涯中促進雇主與前任員工的關系。下而我們將對以上方式逐一詳述。

簽訂“盟約”

倘若你仍認為所有的員工都將畢生忠于企業，那么你需要三思了。或遲或早，大多數員工將會面對新的機遇。認識到這一事實，企業便可以著手建立漸進式聯盟。雷德創立LinkdIn時，他將最早的雇員契約設置為四年的“盟約”，第二年結束時會進行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業也會幫助他的事業上升。理想狀況下，這種互惠關系會激發出下一段聯盟，但也可能意味著職位的轉換。

盟約發揮了作用：企業得到了奮力為公司創造現實價值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開，但他們會變為公司重要的宣傳者和外部資源。該員工也許并沒有獲得終身職位，但卻在就業能力上邁出了意義重大的一步。當今世界已不存在終身席傭與一生不變的忠誠，對二者的強求只會逼迫雙方撒謊，反而損害信任。盟約為信任在現實中找到了落腳之地。

為何應定為兩到四年?因為這樣的時間段似乎對更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時間段契合典型的產品開發周期，足以令員工深入了解一個大項目；諸如寶潔這樣的消費品公司讓它們的品牌經理進行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年；投資銀行與管理咨詢公司的分析項目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業世界以外也同樣適用——比如美國總統選舉與奧林匹克運動會。

執行得當的“盟約”可以同時推動人才招聘和人才保留機制的完善。關鍵在于，它賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標。雙方在這段關系的目標、預期從對方那里獲得的益處，以及規劃明確的結束時間上預先達成了一致。

大多數人才流失的原因都在于人才保留項目的目標模糊，時間框架也不明確。通常這些項目的目標就是留住“好”員工，但時間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業要求員工許下承諾，但卻不對員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個人定制的就業計劃，賦予有價值的員工明確且具有強制性的理由來結束該任期，并建立起清晰的時間框架來探討這段關系的未來。

沃頓商學院曾對學生入學前的工作滿意度進行調研，他們發現：結束了“定期工作”(比如兩年的分析項目)之后入校的學生，對自身工作經歷的評價比其他同學更高。定期工作恰恰類似于聯盟。個性化的聯盟很可能會帶來更好的感受。

馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問，雖然沒什么創業經驗，卻夢想成為風險投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個為期兩年的“盟約”。兩年之期將至時，他和雷德都同意延長期限，因為二人都發現了馬特的潛力。六個月之后，馬特遇到了一個機會：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因為那會使他的創業經驗更加豐富，有助于他向自己的目標邁進。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風險投資公司Benchmark里最年輕的無限責任合伙人。

實施手則：設計個性化的、雙贏的“盟約”。與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項，在目標確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時間期限的共同承諾。捫心自問，在這個聯盟中，雙方該如何互惠發展?

一份盟約應當盡可能地為員工提供創業機會。這可能會涉及構建、新產品、商業流程再造，或是引入組織創新。

這項工作無法由集團人力資源部門執行。原因在于你是在制定一項盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個能應對所有細節問題的萬全之策，要知道刻板的方式與創業思維背道而馳。你在建立一個基于員工實際工作之上的信任關系，因此這樣的談話必須由直屬上級來主導。

打破企業邊界

亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過，如今思想的確可以放大幫助的價值。不僅如此，將公司內部與外部的思想融合時，思想會變得更加有力。

無論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無論是孤軍奮戰的創業者，還是谷歌這樣的世界級大企業。

通過員工的人際網絡，你可以觸及企業以外的人才。員工的人際網絡越寬廣，他(她)為公司創新貢獻的能力就越大。杜克大學的馬丁·呂夫(Martin Ruef)發現，擁有多樣化的朋友的創業者，其創新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進行創新，你需要在公司內與公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓勵員工建立并維持專業的、與外部相通的網絡。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時間來建立人際網絡，你為擴展網絡而參加活動，我們還將付給你報酬；作為交換，我們要求你利用人際網絡來幫助公司。”這就是共同信任與投資的一個很好的例子：你通過給予員工建立網絡的資源，展現出你對他們的信任；他們則為了你的公司的利益動用一些關系資源，投資于你的公司。

人際網絡應當圍繞著企業所處的整個環境展開，包括消費者與同業競爭者。它應當成為新型技術與其他行業動態的信息服務平臺。

舉例而言，雷德是風險投資公司格雷羅克(Greylock)的合伙人，在該公司的產品評審會議上，投資專家的外部人際關系不可或缺。參會者可能會問：“你有沒有聽說什么新技術?哪些值得我們關注?”投資專家“聽說”的技術經過探討后融入決策過程，為格雷羅克旗下公司創造出更高的價值。其他頂尖風險投資企業的合伙人，比如安卓森·霍洛維茨基金(AndreessenHorowitz)，擁有獨到的做法：每次會議開始之初，該基金都會頒發“行業最佳小道消息”獎金。不過，諸如此類的方法并非只適用于風險投資行業，你的企業也可以采用。

硅谷之所以能夠發展成為如今的“科技硅谷”，外部關系的力量功不可沒。安娜莉·薩克森寧(Anna LeeSaxenian)1994年出版了《地區優勢》(Reaional Advantaae)一書。這本講述技術集群的書所記錄的編年史顯示：1970年時，一些全球最大的技術企業位于波士頓的128號公路地區，而如今，最大的10家技術企業無一在此。波士頓的優勢已經被硅谷所取代。背后的原因何在?答案就是外部關系網。

馬薩諸塞州的企業通常傾向于“地下”開發而非開放，為防止員工跳到對手公司或是自己創業，它們嚴格執行競爭禁止條款。而硅谷一直以來有著更加開放的文化(同時很少設置強制性的競爭禁止條款)，這使得關系緊密和內部高度互聯的人際關系網得以發展，從而更易于創新。硅谷地區還誕生了一個新詞匯——“競合”。競合揭示了硅谷中存在的現狀：與競爭者合作可以實現雙贏，比如NTetflix和亞馬遜的關系。雖然亞馬遜的即時視頻是Netflix的直接競爭對手，但Netflix在亞馬遜的云平臺上運營自己的流媒體。

實施手則：鼓勵關系網絡的建設。《創新由你開始》一書寫道：“事業的成功取決于你的個人能力，以及你的關系網。”二者之間的關系類似于底數與冪，可以被視作我我們。有了團隊(即關系網)的幫助，個人的能力將呈幾何式增長。

個人的力量可以借助人際關系網而增加，與之類似，企業的力量變強依賴于員工的關系網。企業不僅應重視每個員工的人際網絡及其利用該網絡獲取智慧的能力，還應當把它定義為公認的、明確的資產。那些時常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應的員工，并非對企業不忠，從企業角度來看，他們做法是對的。企業在招聘時，應將應聘者的人際網絡的多樣性和強度作為首要的考量標準。招人擁有強大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網絡與現有員工實現互補而非重疊，更是好上加好。

在我們為個人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個“有趣者”基金，用來邀請自己關系網絡中的人喝咖啡。

對企業來說，相應的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業利益的最大化，你需要針對該基金的使用設定兩條要求：首先，員工必須離開其工作區域，企業需要他們“走出辦公樓”來建立更多樣化的外部網絡；其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。大多數企業給員工提供工作午餐補貼，但卻極少有公司允許員工將錢花在社交午餐上。如果你是高層管理者，你或許會有源源不斷的社交飯局，而你的公司能夠從中獲益。相應地，你不僅應當允許員工將錢花在社交飯局上，還應該倡導這種行為。

HubSpot是一家位于馬薩諸塞州的軟件營銷公司。該公司宣稱，應為每個員工的“個人優勢與市場價值”投資。在HubSpot，該理念說來容易，做起來更簡單。對一本書感興趣?在公司內網上提出來，這本書就將出現在你的kindle電子書里。想邀約某位智者共進午餐，公司政策是：“實報實銷，無需審批。”

建立“同事會”

當一位骨干員工向你提出離職時，你的首要任務應該是嘗試改變他的想法；退而求其次的選擇則應當是祝賀他找到新工作并邀請他加入你們公司的“同事會”。

一份工作走到盡頭，并不意味著你與雇員的關系也要戛然而止。同事會是企業與頂尖人才維持長期聯系的主要方式之一。辛迪·杰克遜(Cindy Lewiton Jackson)曾擔任貝恩咨詢公司的全球總監，負責職業發展與同事會。那時她曾說：“我們的目標并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關系。”

有些行業與企業早已深諳此道。麥肯錫咨詢公司從20世紀60年代起就已開始運營同事會網絡，該網絡目前已有超過2.4萬名成員(其中年收入10億美元以上企業的CEO有230多位)。博思艾倫咨詢公司的網絡已有3.8萬人。

同事會關系網顯而易見的好處是，可以帶來與離職員工再續前緣的機會。公司執行委員會(Corporate Executive Board，簡稱CEB)的報告稱，該公司的同事會網絡令其在雇傭用率(Rehire rate)在短短兩年間翻了一番。不過該網絡的價值遠不止于此。企業的同事會是進行外部聯系最為有效的方式之一。它會告訴你競爭對手的信息、有效的商業實踐，以及新興市場的浪潮等。此外，同事會中的人了解企業如何運營，會盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼(TomTierney)觀察發現，“高質量新業務的首要來源就是我們的同事會”。

管理咨詢公司或許是同事會的先驅。原因在于，管理咨詢公司的組織行為與同事會的概念非常匹配，比如，項目分析一般為期兩年，項目結束后要么升職要么走人，公司鼓勵員工跳槽到客戶。

如今，這一網絡形式正在四處蔓延。LinkedIn網站上如今有成千上萬的企業同事會群組，98％的《財富》500強企業都位列其中。這類群組通常是非正式的。它們之所以大量出現，原因在于同事們想要保持聯絡、互相扶持。屯特大學(University of Twente)一項研究顯示，在荷蘭，接受調查的企業中僅15％擁有正式的同事網絡，而高達67％的企業擁有獨立的非正式群組。

你或許會擔憂，運作同事會相當于承認失敗，因為它釋放出這樣的信號：“公司無法留住最優秀的員工”。不過，無論如何你的前員工們總會形成一個社交網絡，區別只在于你的公司是否能在其中發出聲音而已。同事會就好比是等待你來發掘的沉睡資源。何樂而不為呢?

傳統的離職談話意味著喪失良機。不同于令人過耳即忘的反饋，公司的經理應當收集一些能幫你維系與離職員工之間關系的信息(將他們導入你的校友會網絡!)，而非收集他們的敷衍反饋。企業應建立并維護包含所有前員工信息在內的數據庫，包括個人郵箱與電話、LinkedIn資料、社交媒體賬號、博客鏈接以及專業信息等。

此外，離職談話還是建立信任的好機會。許多員工都曾如坐針氈地經歷過禮貌但冷酷，甚至充滿怨憎的離職談話。而你可以通過強調未來關系的自然延續，令你的公司在這一點上卓然不群。當然，這還是一個聽取改進方法的好機會。即將離職的員工比起在職員工來，通常會更加坦誠，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請認真聆聽他們所言!

倘若即將離職的員工是位明星員工，你應當提供更高級別的服務，當然這是在其用合規的方式離職，并且沒有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來做出一番偉業，并成為他所在的人際網絡的中心。他可能對你極有價值。在聯盟制度之下，他在兩年的時間里努力為公司創造價值，如果你希望留住他，你應當給他更多權益。具體給什么好處可能要視你所在的行業而定。比如，管理咨詢公司通常會給即將加入客戶所在公司的員工以行業洞見。如果是消費品公司，通常會在普通員工折扣之上給予同事特別折扣。這樣一來，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺得“獎勵”離職員工的做法太過奢侈，這種觀點有失偏頗，因為大多數員工并非因為“不忠誠”離職，而是因為其他公司提供了你所無法提供的機會。

如果你手上資源匱乏，難以建立正式的同事會，你可以在LinkeclIn或Facebook上創建一個非正式的同事會。通過這樣的網絡，你可以全方位地協助前同事：既可以給那些幫你的公司想出好創意的校友現金獎勵，也可以為小型聚會的比薩買單，甚至還可以分發些新聞通信，毫無成本地讓親密關系延續下去。

良性循環

積極拓展社交圈的員工，總是及時更新他們的LinkedIn資料，隨時留意外部機會并不意味著背叛。事實上，你的企業可能需要更多這類關注外界變化且眼光長遠的創業型員工。

不過，這些創業型員工不會永遠伴你左右。面對這樣的現實，你該如何應對這些人的需求?首先，接受現實。企業執行委員會研究了兩萬名被雇主評價為“高潛力”的員工，發現其中有四分之一的人打算在年內換工作。一旦接受了這一可怕的現實，你就能更易獲得坦誠、富有成效的領導力，反過來，這種領導力能夠幫助員工實現其雄心壯志。良性的循環會使員工的工作效率更高，還能會更長久地留住他們。

篇10

“外面的世界是什么樣子？”離開華為前，張赫在微信上意外看到了這條短信。

發問的是同部門一個“小盆友”，“叫她小盆友，其實是因為比我小，”張赫說，但實際上，“小盆友”已經二十八九歲，剛成為媽媽，在很多人看來，在這家公司，已沒晉升可能，更讓人擔心的是：再過幾年，她就34歲了。

34歲成為華為員工間的一個敏感詞是今年年初開始的，盡管內部沒明確下令，沒頒布相關法規，近日亦得到華為輪值CEO徐直軍的否認，稱華為從未聽過裁員二字，“任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司都是很瘋狂的事情”。但從公司一些部門小范圍召開不允許討論這一話題的思想會看來：一次從華為內部論壇“心聲社區”最先出現，辭退一批34歲以上員工的裁員傳聞，還是引起了強烈震蕩。

很明顯，“34”這個數字也刺激到了“小盆友”，“華為是一座很大很大的宮殿，就像他們在松山湖建的別墅，壯大美好，有著自己的系統、價值觀、供給、空氣，與外部既連接又隔絕。”張赫說。

但內部也有一種聲音：在這個宮殿待久了，出去不好找工作。

來華為前，張赫做過其他行I，是被很多一畢業就進到這座宮殿的同事看做見過外面世界的人。去之前，他聽說過華為的文化，但自覺自己不過只是大公司的一個螺絲釘不會受到什么影響的心態還是讓他選擇了入職。然而進入之后，不容置疑的流程管理，要搶著做事的競爭環境還是深切引發他的不適，命運甚至不能掌握在自己手里，“如果上司不為下屬搶著事情做，那（下屬也）就沒機會了。”

這些讓張赫深感厭倦，在一年后，選擇離開。然而，大部分曾經的同事遠無法擁有這份灑脫，過客一年，沒想到的是，臨走之前，這條突然收到的，留在宮殿里的人發來的微信成為了他印象最深的事之一。

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華為前員工李鶴很享受華為的高薪待遇，盡管這需要以犧牲大部分權益為代價，但這家企業仍有一點讓他厭煩―在華為，如果你想做一件事情，那就必須一輪一輪去匯報，他不明白這么做有什么意義，因為“這些想法都是我的，然后最終也會按我的想法來做。”李鶴抱怨。

同樣，面對這種困擾的還有張赫，這家公司嚴苛的流程也深深讓他感到痛苦，兩人的共同點都是有比其他采訪對象更強的自我意識和優越感。

“每個人進入華為后，是要為自己定一個KPI考核目標的，你得去答辯，說清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以達到多少粉絲數，活躍度是多少。每半年考核一次。一年考核兩次。別的公司也有考核，但華為的考核更加流程化，每個人都有這樣的流程。”這一切都與中文名為“集成利用開發”的IPD系統有關。

任正非創造了華為，他還希望它能比自己的生命更長久地存在，這欲望在與他發生關系的萬事萬物上都留下了痕跡。

“他一直有一個非常強的管理哲學，就是說建立一個你可以認為是（企業）永動機的機制。”當評價起這樣一位民族企業的靈魂人物時，從2003年就開始觀察華為的財經作家、《華為的世界》聯合作者冀勇慶告訴《人物》記者。

任正非尋找永動之力的舉動在冀勇慶記憶中最早閃現于1996年，那時華為公司只有8歲，“他當時就找了人民大學6個教授，做什么呢？他叫做一個《基本法》。”冀勇慶說，“基本法，就是說長久了嘛，他希望這個東西能夠長遠地對公司的發展起一個指導作用。”

而另一個留給這位財經作家足夠深刻印象的細節是，在討論公司的基本控制政策的時候，任正非曾經問過人民大學6位教授之一的黃衛偉：“你認為控制的最高境界是什么？”黃衛偉回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。”“對！”當時，任正非一下子就從椅子上站了起來。冀勇慶回憶，這些都被他寫進了《華為的世界》中。

談及這種追求在員工身上的體現，“就是（希望）華為不依靠于任何人都能夠去運轉起來。”冀勇慶說，或長或短的，他最終讓這欲望影響到如今的18萬華為人的生命歷程。

欲望正是1998年在IPD（集成產品開發）那里找到對位的，那一年，任正非發現了這套管理模式，將之引入華為。IPD是一種管理企業研發從Idea（想法）到Cash（現金）的理念和方法。它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。冀勇慶認為，IPD對于華為最大的作用，就是將產品研發的整個過程流程化。

“華為早期，做研發可能就靠一些技術天才。”冀勇慶說，IPD讓任正非不必再依仗技術天才，“因為IPD流程建立起來以后，它只需要把握最大的方向，把整個研發按照流程（拆解），然后中間（研發突破）機會點進來以后，就能篩選并抓住這個機會。”

此后，華為又引入了ISC（集成供應鏈），將公司的采購和供應鏈流程化。最近幾年，華為又順著產品生命周期的流程往前捋，先后上馬了MTL（市場到線索）打通了從Marketing到銷售的流程，LTC（線索到匯款）打通了從銷售到交付的流程，ITR（問題到解決）則打通從交付到售后的流程。

如今，華為已經基本打通了企業運營的所有環節。在今年1月的市場工作大會上，任正非表示，華為已經做到了“170個國家的賬實相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯率比銀行低100倍，社會上有人評價比銀行的水平高。”

而即便在銷售上，這套系統仍有強大用武之地，它同樣能像找到研發突破點一樣找到客戶心理突破點，“過去談客戶可能是銷售導向，靠銷售人員的單打獨斗。但是后來公司做大，那可能更多的就是Markting驅動。當華為建立起全套的企業管理機制以后，公司會先通過Marketing去影響客戶，（比如）華為經常發表說5G的這個什么前景展望，或者是類似這樣的東西，然后會去這樣一些觀點影響客戶，然后再派銷售去談客戶。你會發現如今的華為，單個銷售人員的作用已經明顯被弱化了。”冀勇慶說，“其實，其他部門又何嘗不是這樣？”

其結果都是，“個人的作用大大地降低了。”

“到現在華為已經建立了一個非常強的一個管理機制和平臺，”冀勇慶說，“華為內部經常就說，說誰放在這個平臺上，就是一個VP（副總裁）離職，甚至是一個部門的負責人離職，根本就不會影響華為業務的發展。”

“這就是華為的人才模型，在我進入的時候一位HR跟我說的，華為是消除人的個性化和特征的，對人才的要求是希望你放在哪兒都能使用，而不是具備很強的專業性。”張赫記得。“對于剛入職的年輕人來說，這就意味著華為并不關心他們的個人選擇、興趣―個人選擇永遠是符合公司需要的。”

“你待一個小公司，要做好多事情，比如品牌營銷、設計、寫內容、拍視頻。但華為這樣的公司，會告訴你，所有的東西我都能找到很好的供應商去做。以至于每個人的面向非常窄……因為外面很多公司都不是華為這樣大公司的做事方法和玩法―所有細節的崗位都有人去做。”林琳，離職半年的前華為員工評價。

這意味著一旦接受嵌入這個系統，每個人最終都只能是這樣一個流程體系中的元素之一。在張赫看來，久而久之，在華為待得越久就越不敢離開，“好多小孩都跟我提到，他們也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因為自己的新鮮力和感知力已經沒有多少了……他們不敢出去。”“和她一樣的華為年輕人，沒有處理過復雜的事務。他們一直做著最符合華為的事情。”

這也成為這次裁員傳聞來臨時，他們最恐懼的事。

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到底是什么讓那些恐懼者接受變成流程上的一環，不得不心甘情愿永遠留在這里？

在中國，華為是一個以薪酬激勵出名的企業。3月31日，華為了2016年年報，在社交媒體上，其中一個數字引發瘋狂討論：華為全球員工17萬人，總計941.79億元的雇員工資，再加上130.76億元的時間單位計劃（期權獎勵），有網站由此計算出：華為員工平均年薪為63.1萬人民幣。

華為將員工劃分為33個等級，任正非處于最高級，16級在華為算是基層管理者，“各種收入算得飽和的話，基本一年能拿到60萬左右。這已經超過很多在別的行業的人在同樣年紀的Top1了。”林琳在采訪中告訴《人物》記者。“深圳的房價還是很高的。如果不是華為的收入，其他人想要買房子，也是很困難的。”張赫說。

林文是知名高校新聞系畢業生，曾面試過華為的客戶經理暑期實習生，和很多在華為的人一樣，他觀察到，被高薪吸引到這家公司的，有一些是迫切需要通過工作改變階層的人。

“（有些）公司的人……對物質刺激很向往。”林文說。

李鶴在2011年加入華為，此前他在學校工作，“屬于家里沒有錢”，上一份工作“幾十人民幣都是很大的錢了”，對于“錢”尺度的極大拓展是他在華為工作6年來最滿意的人生收獲之一。

“動不動談一單就是1000萬美金，3000萬美金，5000萬美金……200萬美金的項目我們都不愿意碰，”李鶴強調，“對錢的這個概念變化比較大。”

其好處是，這讓他開始敢想以前很多不敢想的事，“覺得是天方夜譚的”。以買房舉例，“那些沒錢的人覺得幾百萬的房子，誰買啊？哪兒那么多有錢人買啊？我現在覺得，如果一年有50萬的收入，幾百萬的房子很便宜啊，那我甚至覺得（中國）房子還是略便宜了一點。”

對李鶴而言，一件東西是不是自己的被看得很重要，當問到有什么日常愛好，他有些不解，“除了工作沒什么感興趣的，沒什么覺得好休閑的。”他喜歡出差，喜歡住酒店，喜歡早餐都準備好，什么都不用弄，“挺爽的。”但他牟宦瞇校“因為我對這個（也）沒什么興趣。”比如去倫敦，“住的地方其實很不錯”，離白金漢宮和離海德公園都很近，“走五六分鐘就可以到”，但就是這樣，他聲稱自己也懶得去走，“這些房子又不是我的，我去看它干嗎？”

“超級中學”則是這家公司給林文這個剛剛告別高考不久的年輕人的另一個直觀感覺。

“內部非常像衡水中學，末位淘汰。”林文說。

面試時，兩個細節給林文留下深刻印象，一個是，玻璃光結構的辦公室屋頂，廁所設備很好，“戴森的干手機吧，金屬三角形，兩面出風，非常強力”。另一個則是面試官―“會覺得他們在商場很野蠻”，“非常冷面，不茍言笑。”林文說。

在那些提問里，他發現華為很看重你在學校社團里的社交能力，那些辦過活動，人際交往能力強的人更受重視，另一個則是會很注重你的家庭背景，“希望你是貧苦地區來的有艱苦奮斗精神的學生。”

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“他很早就洞悉了人的弱點”，在對華為的十幾年觀察中，評價起任正非的特點，“人性大師”和“民族主義者”是他留給商業記者冀勇慶諸多關鍵詞中印象很深的兩個。

在華為還很小時，“他就（敢）說電信行業要三分天下，我們華為要在三分里面占一席之地。”冀勇慶回憶。

彼時，電信業是西門子、愛立信等海外高科技企業的天下，和它們相比，華為沒有核心技術。任正非并未因此退縮，通過研究，他發現，“同樣做一個主板開發，我可能水平沒有外國公司高，但是我堆人啊，我大量的人員堆上去……它技術先進，它花一年能做出來，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出來了。而且我半年做出來，我的成本比它還低。”冀勇慶說。

“追隨者”是從那時起成為華為代名詞的，“它其實就是一開始我找到一些好的企業作為標桿……然后我用武力去追隨它，去學它，買它的產品，回來自己拆了研究，說白了就是模仿。然后引領到一定程度，然后賺了錢，在研發上投入越來越大，就變化（為）一個追趕者。”林琳說。

“任正非不喜歡像清華、北大的這種一線（學校）的畢業生。”冀勇慶記得，“這些人第一個畢業的時候想出國……要么就去像微軟啊、IBM這種國際化大公司。他就招一些二線（大學）的……而且最好是出身比較貧寒的寒門子弟……給他去激勵，讓他去拿出十二分的精力去干。”

激勵的方式便是金錢，從加班、入職海外甚至被辭退……在華為，一切都被試圖用金錢明碼標價，如果按公司的要求主動離職也是有獎勵的，“N+1（你的工作年數+1再乘以月工資數）”，李鶴說，但如果你不接受，懲罰也是和錢有關，華為有淘汰末尾傳統。華為按ABCD四大類評級考核，C意味著兩三年之內不能加薪、升職，沒有年終獎。如果有人違反命令，“主管就悄悄私下說，讓他被C，強硬被C。”林琳告訴《人物》記者，在一個以獎勵為主要驅動的公司，方法是讓固定薪酬遠遠不如年終獎，“你在華為打工，很多人就是沖著年終獎來啊，因為年終獎對于3年以上的這種員工的話，年終獎是占他收入的大概三分之一以上。”

“公司不是家。”2011年，當李鶴剛入職華為時，他還記得這是他第一時間被灌輸的價值觀。那年他只有30歲，一開始還不太能接受。當大部分企業至少在表面上還喜歡談理想主義和溫情時，華為要告訴他的卻是，這就“是一個完全商業化的組織，不跟你談夢想”。

但很快，和大部分留在這里的人一樣，他發現了這種實際有它實際的好處，“你做的事情公司都會給你回報”。“你主動離職也有錢，N+1，裸的企業，反而最講商業規則……談理想談集體都是扯淡。”慢慢地，他開始覺得“還是華為最好”。

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“奮斗者協議”是像李鶴這樣接受金錢驅動后需付出的交換。其內容不乏嚴酷的人身壟斷，包括：“自動放棄年休假，婚假，加班工資，喪假等等一系列權益。”李鶴回憶，雖是自愿，但簽署之后，才會被考慮在任職間配股。

簽不簽“奮斗者協議”也被變相看做是否忠誠的考驗，“所以呢，為了更好地發展，大家都簽唄。”李鶴說。

林琳認為華為有很多出色的地方，比如公司內部平臺有非常多頂尖的培訓與教育資源，許多管理模式都很先進。

但總體來說，“華為的領導多多少少脾氣非常暴躁”，比如一次在國外，因銷售業績不好，采購犯了一點錯，“領導就發很大的脾氣……你們就原地解散吧，也別想著回機關或者調動了，沒你們的地方可待。”林琳說，“就直接這樣發話了”，“這種情況很正常”。

漸漸，職場在一些人那里變成了不必在乎尊嚴，就意味著去獲得更多個人利益，一切都可被個人利益補償的地方。

看著自己的收入越來越多，當再有人和李鶴談起對“奮斗者協議”的負面看法時，他就會覺得矯情和不屑，“都是扯淡，”李鶴告訴《人物》記者，他的邏輯是，“你每個月最后一個周六加班，不也給你錢了嗎？”

這種利己主義下，“累的、苦的、不出成績的都會極力推給別人”，“尤其是外包員工做很多事情，正式員工就拿去匯報邀功”。“有些同事他真的做了好多東西，但是都是做瑣碎的，你就知道他做不出彩……每個人都會牢牢地把住自己的這種地盤。”“公司級別有高層參與的活動，都是要自己去出頭去做的。”

“所以大家其實在華為期間都會極盡所能提高自己的收入，所以呢，他們才會這么，就是才這么激烈，也就是說才會盡可能地把這出彩的事情往自己身上拉，因為績效好的話，獎金就高嘛”。林琳說。

而在林琳看來，追求效益和競爭的華為又因為強調流程讓自己的各種制度變得很奇怪，“發展這么多年，有官僚習氣，總部都叫‘機關’，審批各種流程。做一件事情，到了領導層面，只能各種方式死命去催。非常重視流程。非常細致的流程管控。”

這讓處在流程匯報頂端的領導成為了一個不受歡迎又誰都想成為的位置。林琳的前領導最近要離開了，“其實我們私底下幾個員工，主管不在的時候有時候聊天，有一些同事會說，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……然有一些，可能一些好的主管的話，他可能會有一些感傷等等，這種應該也會有吧，但很個人了，就不會普遍這種，就大家很奇怪，就話不投機半句多。”

因此，林琳認為在華為，“真性情的人并不多的”，“如果你有機會在這里待個一個星期就能感受到了”。她告訴《人物》記者。

幸運的是，華為從長期看一直處在高發展期，一切風波和問題都因為高速發展被忽略了。

在冀勇慶記憶里，華為唯一出現過的一次重大裁員恐慌是在2001年，“趕上全球的互聯網泡沫……當時運營商都很看好這個3G業務，就花了大量的錢去買這個頻段（歐美試行頻段拍賣制）。”冀勇慶說，而在互聯網泡沫突然破滅后，運營商又認為建立3G，以后也許也不會有多大需求，影響了后續采購，“所以當時那次華為覺得好像進入危機了，增長一下子就停滯了。”但危機并沒持續太長時間，市場很快又回到更大的繁榮，“所以你看員工數量一直在膨脹，一直在膨脹。”

“華為整個上班區很大，從A到J ，每個都很大。除了A區，是老板總部，華為大學，培訓基地，其他區的設計非常相似。有時候你從一個區跑到另一個區，不管是種的樹還是道路，都是一個模子出來的。

這些區，它們都不在地鐵口附近，要從地鐵走到華為非常遠。有人說，華為這樣設計，就是不愿意員工同外界來往。華為自己的公寓跟市場價差不多。新建的華為小區比市場價低一點點。3000多的月租，兩房。吃飯也在華為。上班也有班車去接。”林琳說，這種龐大常常讓他在下班時感到跟外界強烈的隔絕感，“有一種被圈養的感覺。”

在順勢中，少有人會深入地懷疑什么，他們甚至驕傲于這種“圈養”，“華為人總有一種自以為是的感覺。感覺自己很牛，盲目地自信。公司是行業內比較出名，最近這兩年如日中天。比如派駐到鄭州參與項目，從來不跟其他外派過去的家屬交流。自成一個世界。”林琳說。

作為改變自己命運的人，在很多員工心中，任正非也有至高無上的地位，在林文加入的華為群里，他看到很多員工都是用旅游風景作大頭照，“要么就是一個野花野草的朋友圈，發一些任正非說的話。”“我覺得他們太把企業當回事兒了，就覺得企業的榮耀就是自己的榮耀，很有集體榮譽感這種意識。”林文說。

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在冀勇慶看來，正是這種優越感是這次裁員傳聞引起這么大恐慌的原因，很多人對此毫無準備。

在3月31日引發討論的2016年華為財報上，除薪水，還有一個數字令人印象頗深：在2016年，華為運營商、企業、終端三大業務實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，但讓人驚訝的是，與這種銷售額的高增長相比，371億元的凈利潤同比只增長0.4%。

冀勇慶長期關注電信和互聯網領域，放眼全球，他認為在任正非千方百計尋求永動機的同時，外部環境卻正在發生劇烈的變化。

運營商業務一直是華為最主要的收入來源，這種業務的一大特點是設備、軟件和服務都是定制的，“每個省公司都有特別復雜，特別的需求。我需要你，比方華為派100個人常駐在我這兒，我提各種需求，然后你給我定制開發。”冀勇慶說，定制的設備、軟件和服務，給華為的運營商業務帶來了較高的利潤率。

但在冀勇慶看來，一個新事物的出現，正在給華為的這種“CT模式”以巨大壓力，那就是亞馬遜、Google等互聯網企業的“IT模式”。與華為擅長的CT模式相比，IT模式最大的特點就是采用開放和通用的設備如X86服務器，并通過軟件來定義網絡、數據中心，它將極大地降低華為等電信設備商的議價能力。因此，華為運營商BG CEO丁耘曾經表示：“我也不喜歡NFV（網絡功能虛化）或者SDN（軟件定義網絡），因為它們會顛覆我們整個通信網絡的格局和架構。”

據冀勇慶觀察，這一趨勢已經從2012年年底逐漸擴散：13家歐美主流運營商從那時開始云轉型，美國電信運營商AT&T從2016年開始將原先的各個通信業務軟件云化并遷移到云平臺。

大部分電信運營商在過去被看作重資產模式，要投資建設無線基站、傳輸、數據中心。而隨著IT模式的大行其道，未來電信運營商在這些方面的投資可能會停止增長。例如，德國最大的電信運營商德國電信在開始企業服務的時候沒有再做大規模投資，而是只建了個機房，通過引入亞馬遜AWS等互聯網云服務商一起來運營。

“準確來說，華為目前要裁掉的、清退的，是34歲以上、主要在中國的運營維護人員，因為他們的工作大部分會被自動化軟件取代。”這與華為員工劉頌給出的裁員范圍非常吻合。

據很多華為員工說，雖無明確裁員令，但很多舉動已讓他們感覺公司正有意清退一批34歲以上員工，比如林琳的一位前同事，40歲左右，不是特別高的職位，沒有海外經驗，這次就被要求去海外。在很多人看來，這相當于變相裁員，“對于這個年齡階段的人來說，他其實不愿去，在華為做了10年時間，剛有了二胎，小孩子非常小。”林琳說。“有些同事在非洲，遇到搶劫時常發生，有的在中東待了六七年，聽著炮火聲入睡。”

很多人已清楚自己的命運，一個在華為已經工作了9年以上的同事突然告訴林琳明年不打算續約了，他雖同意在這個年紀被調去海外，但他明白結局依然不會再在他@個年紀發生逆轉，“因為他自己本身業務能力不是很強的……他就是待的時間久。他經常也自己感慨就是說，像他們這種人其實到外面，就是到了社會上又沒有什么一技之長，又沒有什么專業能力，說白了就是廢人一個。”林琳說。

在冀勇慶看來，這次裁員風波讓大部分華為人意外是因為，“過去那么多年，華為的工作強度非常高的，他沒有時間想別的，天天就是不斷地各種加班啊、出差啊。”冀勇慶說。

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平日，冀勇慶和很多華為高管都有往來，在他觀察中，對于公司的裁員風波，最痛苦的一批是從大學畢業就加入華為的人，“他們真的是把自己跟公司就完全分不清楚，”冀勇慶說，“捆綁得越厲害，危機感和幻滅感就越強。”

在冀勇慶記憶中，僅四五年前，華為還仍是一家刺激員工要把所有分紅繼續投入公司，要與個人深度捆綁的企業。這種風格最早出現在華為剛成立時，為激勵員工，任正非內部搞出了一個“虛擬受限權”機制。虛擬受限權類似股票，“拿了這‘股票’以后呢，每年都會給你分紅……為了這個強刺激嘛，分紅比例非常高，基本上就是說有個3年，你就能夠回本了。但是回本實際上你也拿不到錢，因為他又鼓勵你再去買更多的新股……所以前些年呢，實際上比較老一點的員工呢，就沒拿到多少錢，真的拿在自己手里面的，一看都是紙面富貴。”“（這）相當于一種效忠吧。”冀勇慶說。在他看來，如果不把自己的所得繼續投入公司，會喪失晉升機會，不被援為自家人。

冀勇慶清醒地看到了這種員工和企業都對彼此以超過親人的關系進行高許諾、高信任、高期待和高回報的問題，“這個是非常態的……實際上是說企業不可能永遠高速增長，它可能會走緩，會走向低谷。那么實際上企業和個人呢，只能基于整個社會平均的水平去進行捆綁，而不能夠說強制員工更多的東西去。”冀勇慶說。“它必須得做一個變化，向更市場化的這種體制去轉變。”

在裁員風波中，臨危不亂的也是那些清醒對待了企業和個人關系而不是幻想把企業當做永久靠山的人，比如林琳，“我來華為是感受這個平臺，學習到一些體系上的事情……時機到了，有別的機會可能就會出去走走看了。因為我覺得人生那么多條路，做不下去就不做了。”他告訴《人物》記者，他始終把個人成長看做人生更重要的東西。

以及李鶴這類即便簽了“奮斗者協議”，但仍能牢記企業僅僅是一個交換對象，時刻不忘尋找下家的利己主義者。他慶幸自己這場交換在裁員之前恰好完成，他存下了錢，改變了階層，并成功找到了更好下家，盡管尋找標準依舊未發生太大變化，“為什么跳？還是想著有錢呀。”他理所當然地回答。

對那些沒有料想到這一天的人，他表示出不屑，一、認為那是他們能力不行，二、依然是金錢論，你離職公司也給你錢了，你還有什么可抱怨的？

但即便如此，仍有那么一刻，還是不免令他突然意識到自己似乎失去了什么。

那是來到了新的單位再打開QQ時―因怕泄露企業機密，在華為辦公室里，QQ是被禁止的，他已經6年沒有使用過了，像個已被遺落很久的角落。好友名單亮起，但當發現幾乎一個上面的人他都再想不起是誰時，他才意識到，過去6年，華為成了他生活的唯一。

“在華為打工，正常情況下是沒有個人英雄主義的，不管你干得多出色，都是流程中的一個模塊。你被分配到一個崗位，就做這個崗位的事情，不能干其他的，這對公司來說很安全，但是公司安全了，個人就不見得安全了。”