導語：如何才能寫好一篇產品運營報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當前，網絡信息安全形勢嚴峻，國內有關評估工作還處于起步階段，云南電信在這方面作了積極的探索。云南電信2013年成立信息安全評估專家項目組，項目組經過研究工業和信息化部以及集團總部相關文件，一致認為要在集團規范指導下抓細節、治痛點，不能流于形式，應通過創新，完善評估流程和方法，真正使信息安全評估為新技術新業務的運營保駕護航，所做工作要對800多萬云南電信用戶負責，要能有效地防范用戶隱私泄露和惡意扣費的風險。

2云南電信的創新實踐

云南電信公司新技術新業務信息安全評估的創新性實踐，主要從機制、管理和技術手段方面進行執行細化，具體創新點如下。

2.1基于二加一多層次的信息安全評估模式創新

項目依據新技術信息安全評估的總體原則，從解決業務運營中可能出現的安全技術風險和安全管理風險出發，采用機制設計、管理控制和技術監測建立一套新型多維度的信息安全評估模式。該模式包含兩個內部評估機制，即輸出新業務項目組自評估報告和信息安全專家評估報告；一個外部技術測評，即輸出第三方安全測評系列報告，故稱為二加一評估模式。新業務項目組自評估報告重點要求開發方承諾在產品中沒有無關后門程序存在，同時要求電信業務管理部門、維護支撐部門及開發方組成的項目組對產品按模板條款進行全面梳理，保證產品上線和運營營銷后，其信息安全從技術、管理措施方面按模板要求合法合規，且項目組所有成員應達成共識，簽字確認。由業務管理和建設維護、IT支撐部門組成的專家組對新技術新業務的自評估報告、新業務的安全管理措施和第三方安全測評報告共同進行審查，各方面達標則出具信息安全評估報告，不達標則對項目組提出整改要求。此外，本評估模式還包括年度業務評估計劃統計、已評估檔案管理和評估數據積累機制，以確保評估工作的嚴謹和權威性。

2.2基于新業務平臺測評手段的評估技術集成創新

通過具有安全服務能力評定資質的第三方機構對新技術新業務進行平臺安全脆弱性掃描，出具第三方安全測評系列報告，報告新業務的平臺漏洞狀態、賬戶弱口令狀態、主機安全危險狀態等信息。如果新產品有移動APP客戶端，則通過國家信息產業通信軟件測評中心的移動互聯網應用測試服務平臺和手機應用安全測試儀，對業務加測移動惡意代碼程序和手機病毒進行掃描，出具相應的測評報告。有安全隱患的發回整改，復查達標才算報告完結。同時，業務上線運營后還將定期對業務進行跟蹤復測，出現安全漏洞或病毒的出具復測通知書，限期整改。項目在技術手段方面的集成創新，充分保障了新技術新業務運營的可靠性和安全性，為電信運營商業務的長期應用和持續發展提供了重要的技術支撐。

3推廣效果

本項目實施從2013年第四季度正式啟動，選定了涵蓋前后端的專家組成員，初步確定了評估流程和方式，開始進行評估實踐。2014年3月，根據實踐，在評估工作中細分出項目組自評估報告和專家評估報告，重點要求產品開發方簽字承諾在產品中沒有無關后門和惡意程序存在，并要求所有省級新技術新業務必須進行信息安全評估，通過評估后方能上線運營。2014年7月，隨著手機惡意吸費、用戶隱私泄露等移動互聯網安全事件的增多，為了更加嚴謹評估移動類新業務的安全狀況，引入了技術量化測評，云南電信開始針對新業務移動APP客戶端，委托具有安全評定資質的第三方單位進行移動惡意程序和手機病毒的掃描測評，不達標的要求整改復測。從2015年1月開始，云南電信開始委托具有安全資質的第三方單位進行新業務平臺安全掃描測評，同樣，不達標的要求整改加固，完成后再次復測，達標后專家組才簽字通過。至此，完善而成體系化的云南電信評估流程基本建成，新技術新業務信息安全評估的創新實踐對云南電信新技術新業務運營管理起到了質的提升作用。自2014年以來，信息安全評估工作已覆蓋云南電信所有部門和單位的新技術新業務，業務類型包括信息服務類、視頻監控類、娛樂類、移動即時通信類，產品形式包括Web、WAP、APP、iTV等類型。在評估過程中通過安全測評確實發現多起安全漏洞，甚至是高危漏洞，有些業務管理賬號存在弱口令設置，有些信息功能審查缺失等。通過嚴格評估后，上線運營的新技術新業務目前均工作穩定正常，未出現過任何信息安全事故，這無形中為企業和用戶挽回了潛在的經濟損失。因此，云南電信的評估工作也得到了集團總部和政府管理部門的肯定。今后本項目提供的評估流程將繼續嚴格實施，并有望在中國電信全國體系中推廣。

4信息安全評估創造性工作的思考

在信息安全評估創造性工作過程中，有以下幾點思考。第一，今后的評估工作應分級分類，根據不同的等級和風險程度，執行不同的評估措施。如對于涉及視頻監控、位置服務和用戶自媒體發送功能的技術業務，應提升測評審查等級。第二，應加大對評估測評技術的研究和應用，黑客的技術手段在不斷翻新發展，因此，安全評估測評的技術和方式也應與時俱進。同時，信息安全評估過程并不代表一勞永逸，定期業務抽查復測也非常必要。第三，應加大對安全評估和安全技術人員的培養。人才是信息時代的第一要素，不僅要培養通信和互聯網人才，還要重視信息安全專業人才的培養；同時，信息安全人員的穩定性也不容忽視。第四，對信息安全評估的建立檔案管理和評估數據積累機制也至關重要，這既是為新技術新業務安全建檔，也是信息安全工作管理和經驗的積累過程。第五，信息安全評估是對業務運營的事前進行安全防范，與此同時，事中安全監控和技術攔截、事后的應急處置能力也是電信運營商必須同等重視的環節。

5結束語

篇2

【關鍵詞】大數據業務 數據資產 數據租售

[Abstract]In order to promote the core competitiveness enhancement and long-term stable development of big data service， main service modes of big data were compared and analyzed in this paper. From aspects of operators， the service mode of big data was selected to put forward suggestions to the deployment and development of big data service for operators. It provides a useful reference to the overall promotion of big data service for telecommunication operators.

[Key words]big data service data assets data rental

1 引言

相關報告顯示，我國大數據市場規模（不含大數據應用附加值）在2015年達到115.9億元，增速38%。預計2016至2018年，中國大數據市場規模增長還將維持40%左右的高增長。面對這一片廣闊的大數據藍海，互聯網、零售、金融、市政、醫療、農業等諸多行業都紛紛開始在大數據領域布局掘金，運營商也不例外。

目前各大運營商還處在數據驅動應用的階段，數據支持什么樣的業務就開展什么樣的業務。因此為了大數據業務核心競爭力的不斷提升以及業務的長期穩定發展，有必要對運營商大數據業務布局及未來發展方向進行分析和研究。

2 大數據主要業務模式介紹

目前，大數據行業中的主要業務模式可劃分為內部應用、數據租售、信息化產品、大數據交易平臺、能力化產品五種。

（1）內部應用：將大數據分析結果應用于公司內部市場營銷、網絡優化、內部管理等方面，實現降本增效等目標。

（2）數據租售：將部分用戶原始數據或經簡單處理的標簽化結果數據、報告等租售給政府、企業等需求單位。

（3）信息化用：依靠自身數據分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合數據資源，針對客方向進行分析和研究。

2 大數據主要業務模式介紹

目前，大數據行業中的主要業務模式可劃分為內部應用、數據租售、信息化產品、大數據交易平臺、能力化產品五種。

（1）內部應用：將大數據分析結果應用于公司內部市場營銷、網絡優化、內部管理等方面，實現降本增效等目標。

（2）數據租售：將部分用戶原始數據或經簡單處理的標簽化結果數據、報告等租售給政府、企業等需求單位。

（3）信息化應用：依靠自身數據分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合數據資源，針對客戶特定需求開發定制化大數據分析產品。

（4）大數據交易平臺：打通數據擁有方和需求方壁壘，通過數據匯集與整合，提供具有行業針對性的數據。

（5）能力化產品：向政府、企業等需求方進行數據整合、數據處理、數據分析等大數據能力的輸出。

如圖1所示，該五類業務模式對大數據能力的要求有所不同。內部應用及數據租售業務需要的大數據能力水平較低，僅需要基本的數據整合與分析能力。大數據交易平臺及信息化應用目前需要大數據水平中等，但信息化應用業務隨著產品的不斷成熟及市場競爭的加劇，后期將需要業界富有競爭力的數據建模及分析解釋能力方能立于不敗之地。能力化產品由于對數據資源沒有硬性要求，具備一定技術能力的公司均可進入市場，因此目前市場上已經有存儲、建模、挖掘分析、信息安全管理等諸多專業產品，要想在該市場領域占據一定份額，需要擁有業界富有競爭力的大數據能力。

3 運營商大數據業務模式選擇

3.1 運營商開展大數據業務的優劣勢分析

運營商在大數據業務開展方面的擁有諸多優勢，主要體現以下三個方面：

（1）數據資產優勢

1）數據規模龐大：截至2016年9月，移動電話用戶數達到13.16億戶，手機上網用戶10.1億戶，三家基礎電信企業互聯網寬帶接入用戶總數達到2.92億戶。

2）數據覆蓋面廣：根據位置信息、APP使用特征、電話指向、搜索關鍵詞等信息，可完整映射和還原出用戶的生活方式、個人偏好等富有價值的針對性信息。相比之下，互聯網數據覆蓋面較窄，難以勾勒用戶全景。

3）數據真實性：作為用戶身份錨點，擁有姓名、電話、職業等身份信息，以及語音、流量賬戶信息，這些真實身份特征數據是互聯網企業不易獲得的。

4）數據實時更新：網絡數據和用戶數據的快速更新為信息的準確性和有效性提供了保障。

（2）用戶資源優勢

運營商擁有先天的用戶資源優勢，多年來積累了龐大、豐富的用戶資源，涵蓋了政府、企業、公眾等各個方面，其扎實的政府用戶資源、豐富的企業客戶資源、穩定的社會公眾資源，為運營商大數據業務的開展奠定了堅實、廣泛的用戶基礎。

（3）品牌與產業影響力優勢

運營商在政府及企業層面擁有良好信譽、在社會公眾層面擁有巨大的品牌影響力、在信息通信領域擁有產業號召力。

運營商在大數據業務開展方面的劣勢則主要體現在包括大數據采集、挖掘、存儲、清洗、建模、結果分析與解釋、信息安全管理在內的大數據能力及技術方面的不足。

3.2 大數據業務模式對比分析

（1）價值分析

如圖2所示，本文從價值創造及大數據能力兩個維度對大數據業務模式進行分析，結果表明，大數據業務的價值創造能力基本與大數據能力成正比，但信息化應用產品受多方因素影響，成為高價值中等大數據能力需求的業務選擇，應予以重點關注。

具體來講，數據租售屬于低價值業務。內部應用目前處于低價值狀態，但隨著內部應用場景的不斷拓展以及公司大數據能力不斷成熟所帶來的內部應用成本下降，內部應用將為公司帶來越來越多的價值。信息化應用業務的開展對數據資源儲備有一定要求，因此市場進入者不多，市場仍處于初級階段。另一方面，能力化產品的快速發展使從外部低成本獲得大數據能力專業服務成為可能。以上種種因素使信息化應用成為高價值中等能力需求的業務，建議重點關注。大數據交易平臺對信息安全管理能力及數據整合能力的要求較高，但平臺一旦形成即能吸引大量數據需求單位，創造巨大價值。最后，能力化產品由于對數據資源無要求，大量具備技術能力的公司已進入市場，競爭格局初顯。在能力化產品領域搶占市場份額，需要擁有業界富有競爭力的大數據能力。

（2）發展策略分析

用于業務策略決策的最常用模型是波士頓矩陣。該矩陣用銷售增長率和市場占有率分別代表決定產品結構的兩個基本因素――市場引力與企業實力。上述兩種因素的交互，會形成四種產品類型，需要企業相應制定不同的策略方案。

如圖3所示，為明確不同業務模式的發展策略，本文從市場占有率及增長潛力兩方面對大數據業務模式進行分析，并從運營商自身開展大數據業務的優劣勢給出針對不同大數據業務模式的發展策略建議。

1）數據租售：低成本提升份額，以提供現金流為目的

以提供分析報告及標簽化結果為主，由于業務開展成本較低，建議近期可以形成現金流為目的開展，提升市場占有率，但應限制投資水平。

2）信息化應用：加大投資，重點開展，以形成核心競爭產品為目的

屬于高價值、低難度、高增長潛力的業務，建議加大投資力度，重點開展，不斷提升競爭力和市場占有率，形成核心競爭產品。

3）大數據交易平臺：若相關能力有所突破，則應加大投資

屬于高增長潛力的業務，若能在信息安全管理能力上有所突破，則建議加大投資力度增加市場占有率，發展成核心競爭產品。

4）能力化產品：遠期備選，視具體情況開展

該業務市場競爭已較為激烈，預期增長潛力將逐漸放緩，建議作為遠期備選，視公司大數據能力及市場發展情況進行靈活決策。

5）內部應用：持續開展

有助于提升公司網絡服務質量和營銷準確率，從而帶來客戶滿意度的提升和成本的縮減，提升公司核心競爭力，建議持續開展。

4 運營商大數據業務布局及發展建議

在大數據業務布局及發展方面，根據各運營商對大數據戰略的態度的不同，可選擇進取型發展策略和謹慎型發展策略。

（1）進取型發展策略是指運營商以在大數據領域取得領導地位為目的，全方面開拓包括內部應用、數據租售、信息化應用、大數據交易平臺、能力化產品在內的各類業務模式市場。在該策略下，運營商應充分分析自身能力資源情況，對五大類業務模式的發展時期和發展重點進行規劃，逐步完成在各業務模式市場的布局。大數據中心的組織架構形式有助于大數據業務發展的整體規劃，適合進取型發展策略。

（2）謹慎型發展策略是指運營商以在大數據領域分享一定的市場份額為目的，聚焦內部應用、信息化應用等低成本高價值的優勢區域業務模式市場。在該策略下，運營商應依據自身戰略規劃，對各類業務模式產品線進行明確的定位，并據此規劃組織架構和資源分配，如數據租售業務的定位是獲取現金流，應限制投資水平。在組織架構方面，事業部形式有助于各不同定位產品線對本線條產品和市場進行靈活規劃和快速反應，適用謹慎型發展策略。

5 結束語

本文對運營商開展大數據業務的五種業務模式所需要的能力條件及數據資源條件分別進行了分析和對比，在此基礎上，除針對每種業務模式給出發展選擇建議以外，本文還針對運營商對大數據業務抱有的或進取或謹慎的態度，分別給出了發展建議。

2015年，在互聯網+戰略及創新氛圍的帶動下，三大運營商均已完成大數據應用場景從內部應用轉向外部變現的破局。2016年，很可能成為運營商實現大規模商用的一年。運營商需要盡快脫離簡單的數據驅動應用的探索式發展模式，結合自身優勢制定大數據業務發展戰略規劃，有序推進大數據業務開展。

參考文獻：

[1] 中國信息通信研究院. 2015年中國大數據發展調查報告[R]. 2015.

[2] 曹星雯. 移動互聯網時代運營商大數據應用模式重要性突顯[J]. 世界電信， 2015（12）.

[3] 覃文. 運營商大數據對外跨業合作技術研究及應用[J]. 廣西通信技術， 2015（3）： 13-17.

[4] 何鴻凌. 運營商大數據發展應走合作共贏之路[J]. 世界電信， 2014（9）： 70-72.

[5] 阿里數據經濟研究中心. 激活生產力――DT時代的模式升級與范式轉移[Z]. 2015.

[6] 孟小峰，慈祥. 大數據管理：概念、技術與挑戰[J]. 計算機研究與發展， 2013，50（1）： 146-169.

[7] DAMA International. DAMA數據管理知識體系指南[M]. 馬歡，⒊浚譯. 1版. 北京： 清華大學出版社.

[8] 李文蓮，夏健明. 基于大數據的電信運營商業務模式研究[J]. 中國工業經濟， 2013，37（5）： 64-67.

篇3

從產品看，在光纜、饋線、阻燃軟電纜三大主力系列產品中，光纜系列產品營收達到8.51億元，同比增長11.2%，約占營收總額的29.1%。饋線系列產品營收約14.51億元，同比減少5.2%，約占營業收入總額的49.7%；阻燃軟電纜系列產品營收約4.85億元，同比微減1.8%，約占營業收入總額的16.2%。

三大產品銷量持續增長

俊知集團在業績報告中指出，營收額增加主要受到光纜系列產品以及電子元件的營收額的帶動，2016年寬帶網絡建設熱潮持續推動市場對光纜系列產品需求。縱然2016年光纖供應緊張阻礙光纜生產，但光纜系列全年銷售量仍然增加至964萬芯公里。另一方面，受惠于電信基礎設施建設持續上升和4G網絡的蓬勃發展，饋線系列產品銷售量增長至16.4萬公里，但2016年銅r下跌給饋線系列及阻燃軟電纜系列產品的銷售價格帶來壓力，導致饋線系列及阻燃軟電纜系列營業額下跌。

在主要銷售客戶方面，中國三大電信運營商仍然是俊知集團最重要的業務合作伙伴。2016年，來自中國移動、中國聯通及中國電信之營業額分別占俊知集團整體營業額約39.7%、32.3%及18.6%。此外，俊知集團還與中國鐵塔股份有限公司建立了良好關系，并向其25家省級附屬公司供貨。

2016年底，國務院于下發文件要求將光纖入戶用戶占總寬帶用戶比例增加至2020年的80%，加上近年來電子商貿、電子支付及多樣化社交媒體之興起均需依靠各種通信基礎建設支撐，饋線系列產品作為移動電信設備不可缺少的部分，其需求將繼續旺盛。同時，隨著2020年5G商用臨近，中國三大電信運營商對5G發展均已制定計劃。預期不同頻率的5G網絡將繼續使用獨立饋線系統，這意味著饋線產品將面臨新一波的需求。此外，光纜系列作為電信基礎建設的核心部件，也將明確受惠于龐大的市場需求。總體來看，俊知集團在2017年及未來幾年的業績仍將有較大的增長空間。

拓展海外鞏固業務根基

篇4

【關鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉型

中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計核算、資金結算、報告編報、票據管理和服務支撐等會計服務，實現管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變；強化財務對全網高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質量，促進成本節約，提升整體效益和精細化管理水平。

一、中國電信財務集中和財務轉型的背景

根據國家財稅體制改革和國資委對央屬企業資產保值增值的要求，企業由“利潤驅動”向“價值驅動”轉變，要求企業發揮集團資源的規模效應。近幾年移動互聯網、物聯網、云計算等新一代信息技術快速發展，通信服務行業競爭加劇，傳統運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯網公司，變革時期傳統運營商面臨巨大挑戰。隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業中近70%的企業建立了獨立的財務共享服務中心。

中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，打破電信圍墻，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應客戶需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷尋求新的業務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業發展的效率和效益，打造企業核心競爭力，在繼續做好3G智能機和固移融合發展的基礎上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉型。

二、中國電信財務集中、財務轉型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的票據管理、統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。財務共享服務主要內容為：整合會計核算、資金結算、報告編報資源，提供高質量、高效率的專業會計服務，提升聚集客戶的服務質量和服務水平，實現會計服務的集約化、規模化運營；持續優化省級共享服務的制度規范、業務流程、服務平臺，實現會計核算、資金結算、報告編報的統一化、標準化、專業化；統一會計政策、稅務政策、統計政策執行，確保會計核算、資金結算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結算、報告編報的財務風險；集成財務、業務數據，提供高質量、標準化的會計統計信息，降低管理成本，提高經營效率，有效地控制經營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構建先進的財務管理模式奠定基礎，助力企業戰略轉型和財務價值創造。

財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業戰略管理、市場營銷、客戶管理、產品管理、投資及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。創造價值從財務的角度上就是要追求現金流和盈利的持續增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優化，保證企業EBITDA和EVA能夠穩定在合理的水平上，使企業保持效益的持續增長。

實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎財務作業分離出來，并實行省級集中，提高財務作業效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產管理、資金管理、業務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業價值的把關者和總管家。

三、中國電信財務集中和財務轉型的初期困惑

財務組織在財務集中和財務轉型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般地進行既定數據收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設置可能不合理。要經歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執行情況，從企業整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數據、數字為基礎，對運營中存在的有損企業價值的經營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經營行為，主動服務，對業務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網絡維護等業務管控部門站在同一戰壕，結成“戰友情”；嵌入業務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業品牌，業務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。

四、中國電信財務集中和財務轉型下的財務隊伍建設

按會計核算與財務管理序列進行專業化分工、崗位分離是財務集中和財務轉型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰略、業務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支持。

首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰、發揮協同效應，使財務的專業化、精細化得以實現，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構。其次，人員結構多元。形成財務管理團隊優勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術背景專業人才進行工程資產管理。專業支撐團隊，協同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業支撐團隊。最后，提高關鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業知識）；（2）業務技術能力（熟悉業務、了解技術）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。

五、中國電信財務集中和財務轉型工作要求和措施

財務轉型需財務組織具備更高的業務前瞻性和業務洞察力，更好地參與公司戰略制定和決策；更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業務發展籌措所需資金；更具運作效率，為戰略、投資、市場等決策提供基于事實的依據。

面向客戶、面向業務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉型，支撐業務發展，按產品、客戶進行資源配置，發揮財務作為管控者的價值引領作用；搭建面向業務的管理會計體系，體現財務作為業務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產，提高資產運營效率。

面向戰略，按照企業戰略轉型要求，積極探索財務管理創新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素；參與企業整體戰略制定，提供戰略成本信息，進行產業價值鏈、商業模式的經濟效益分析；推進財務規劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。

面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結構集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關系，有效支撐企業經營活動全過程，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業經濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統，有力支撐財務轉型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數據監控層，通過科目監控和數據校驗監控財務和統計信息的質量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎作業層，通過財務基礎、輔助、管理等系統，完成財務核算、報表等基礎作業。

數據質量管理，建立財務管理報表體系，對業務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執行、企業運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經濟等方面，以反映公司財務結果，監控企業運營狀況，加強財務風險管控。

財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業風險并推動效益實現價值提升。結合優先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產運營管理、業務的核算與處理，滿足內外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側重交易處理向重視決策支持轉變，由過去交易處理到現在管理控制再到決策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產品維度，關注重點產品、地域維度預算管理發展引導資源配置、業績考核，參與產品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。

中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業務流程，基本實現財務對市場營銷、客戶管理和產品管理等經營活動的有效支撐，實現以價值管理為核心的財務管理轉型。

篇5

華為手機充一夜電沒有損害，因為華為手機內置的是鋰電池，這種電池沒有記憶效應，且手機電量充滿以后會自動斷電，這樣可以防止電池出現過充的情況。

華為技術有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。

（來源：文章屋網 ）

篇6

1RAMS管理體系

1.1建立公司RAMS管理體系

RAMS管理的涉及面很廣，它與公司設計開發、生產制造、質量管理和采購部(子系統供方管理)發生聯系，當前也與公司的培訓部門有關。因此，需要成立一個公司級的RAMS領導機構。它是全公司開展RAMS工作的基礎和保障。該領導機構建議以總經理或總工程師為首，由設計開發部門、工藝技術部門、質量管理部門、采購部門(子系統供方管理)的負責人或骨干組成，日常業務可由質量管理部管理。RAMS管理組織架構如表1所示。

1.2對供應商的RAMS監管

根據列車故障信息統計，約70%以上的列車故障來源于子系統供方。以系統集成為主的公司，應加強子系統供方的監管，并要有相應專業背景的工作團隊。

1.2.1推薦的分包商

每個公司都有專門的供方管理機構，也有專用的《供方管理程序》，需要在供方選擇、評估、確定的流程中增加RAMS和全壽命周期費用(LCC)要求。

1.2.2對供應商的RAMS管理

(1)與供應商簽訂的技術合同(協議)中，應詳述RAMS工作要求，將系統的總體RAM(可靠性、可用性、可維修性)指標分配給各子系統，保證總體RAM目標理論上滿足要求。

(2)要求供應商及時開展RAMS工作，協調、監督并審核供應商的RAMS活動和提交文件。

(3)項目執行過程中，供應商應定期(如每月)參加RAMS工作會議，推進RAMS工作，使RAMS工作與項目同步，保證其與供應商之間的接口有良好的溝通。

(4)對子系統提供的RAM指標進行總體預計和分析，通過預計發現系統薄弱環節，改進有潛力的子系統，以保證總體RAM指標滿足要求。最終，總體RAM指標應滿足設計最低可接受值。RAM指標通過，設計定型完成。

1.2.3供應商的RAMS工作

鑒于當前國內軌道交通行業的現狀，不建議對子系統RAM指標進行單獨的驗證。建議子系統RAM指標隨整車運營考核，每月月末進行RAM評估，連續12個月達到子系統RAMS指標視為合格;子系統RAMS指標未達到要求的，子系統供方應進行改進，直至達到RAM指標。

1.3內部RAMS審核

內審是在公司內部推行RAMS工作的一項重要手段。適時進行RAMS審核，可發現問題，實施跟蹤，糾正不合格項，并驗證糾正措施的實施。審核內容分為例行審核、動態審核和追加審核。為方便推進RAMS工作和不增加額外的工作量，此項工作建議與質量內審結合進行。

2列車的安全性

2.1安全風險管理

隨著軌道交通安全性標準(GB/T21562—2008，IEC62278:2002，EN50126)的出臺，安全風險管理將成為軌道交通提升安全性不可缺少的設計及管理技術。傳統安全管理與現代風險管理的對比見表2。

2.2安全性分析方法

2.2.1隱患識別

收集和匯總公司產品或同類產品在國內外已發生的安全事故信息，組織相關技術人員進行初步的分析，建立主要隱患清單(見表3)，供技術人員設計時考慮。在隱患識別方面，應重點考慮單點故障及重要安全電路(如車門控制、車門環路、制動環路等)導致的隱患。

2.2.2隱患登記及減輕措施方案

根據隱患清單建立公司內或同行業的《隱患登記冊》。隱患登記的主要內容包括:編號、部件、隱患類別、隱患說明、可能原因、影響或后果、原有風險等級、建議減輕措施、剩余風險等級、管控單位、減輕措施類別、驗證減輕措施方法、狀態完成情況等。建議采用表格形式，方便設計師填寫和RAMS工程師跟進管理。

2.2.3風險等級評估

風險分析按照GB/T21562—2008及IEC62278:2002方法執行。采用“頻率－后果”矩陣的形式，評估風險分析結果、風險分類和風險驗收。風險矩陣見表4。表中，R1表示必須消除的風險;R2表示當風險減少不可行時，應經軌道交通主管部門或安全規章主管部門同意后方可接受;R3表示采用充分控制并經軌道交通主管部門同意后方可接受;R4表示有或無軌道交通主管部門同意都可接受的風險。

2.2.4隱患的減輕措施

由RAMS工程師組織設計師、工藝師等提出減輕風險的措施，首先考慮設計，其次是制造，最后考慮運營及維修方面。各階段考慮的主要內容為:(1)設計———冗余，保護設施，材料分析，負載分析計算;(2)制造———工藝標準，檢測，驗收，試驗;(3)運營———危害的處理程序，警告標志，員工訓練;(4)維修———定期維修，檢查，測試設備，維修程序。

2.2.5驗證減輕措施

每一個隱患減輕措施都應有對應的安全驗證方法。由RAMS工程師對其進行跟蹤管理和落實，并對完成狀態進行統計和通報，直到所有減輕措施正式完成。安全驗證的主要方法包括:(1)實驗室內進行的試驗;(2)供貨商廠內進行的試驗;(3)調試試驗;(4)型式試驗;(5)模擬試驗。

2.2.6安全原則及規范要求的符合性評估

首先應列舉所采用的設計原則、運營安全原則、工業守則或法例。在設計完成前，應逐條評估系統設計是否符合相關的安全要求。已識別的安全要求或功能，應在試驗階段對其進行安全驗證，證明設計符合所需的安全功能或標準要求。安全驗證可包括在安全關鍵設備的型式試驗和調試試驗中。在車輛試運營前，應完成全部安全驗證工作，并確認完全符合所需的安全功能和標準要求。以上內容建議用表格形式完成，形象直觀，便于管理。

2.2.7安全分析報告內容

安全分析報告通常包括以下兩部分內容:第一部分，安全原則及規范要求的符合性評估;第二部分，故障樹分析(FTA)報告。

2.3安全性小結

產品安全是公司運作的前提和基礎，在設計過程中應有一票否決權。如果產品存在風險等級不能接受的安全隱患，那就無從談起產品的性能、可靠性、維修性等。產品安全性工作復雜、繁瑣，許多細節往往容易被忽略。應將安全工作視為公司的“國防、公安”，將其作為重點工作來抓，如果只是當成“保安”工作來抓，產品安全性工作將很難開展或大打折扣。

3列車的可靠性、可用性及可維修性(RAM)

3.1列車系統RAM分析及方法

3.1.1子系統的可靠性分配

對全車各組成子系統進行分類，建立全車的基本可靠性模型和框圖。該模型為全串聯模型。結合可靠性框圖，根據列車的合同指標平均無故障時間(MTBF)，對整車的可靠性指標進行逐級分配，完成從整體到局部的分解。可靠性分配常用公式為:λi=Ki•λs式中:λi———子系統故障率;λs———整車故障率;Ki———子系統故障率百分比。對有產品故障數據庫的公司，建議用比例法進行分配;對暫時沒有產品故障數據庫的公司，建議用評分法計算故障百分比。可靠性分配使各供應商和各開發人員明確設計要求，保證總體RAM目標理論上滿足要求。

3.1.2故障模式及影響分析

故障模式及影響分析(FMEA)是在產品設計或工藝設計過程中，通過對產品所有組成單元或工序潛在的各種故障模式及其影響進行分析，提出可能采取的預防改進措施，以提高產品安全性和可靠性的一種設計方法或工藝分析方法。它是一種預防性技術，是事先的行為，也是開展故障導向安全設計的基礎。FMEA為系統的可靠性預計和安全性評價提供依據。建議車輛公司參考汽車行業的FMEA表格建立適合本公司的FMEA表。FMEA分析過程注意事項如下:(1)應建立產品分層架構表或工序表(這樣不會造成漏件或漏工序);(2)應建立產品的故障模式庫(有助于設計師分析時考慮全面);(3)必須由設計師、工藝師填寫FMEA表(有助于FMEA技術在設計、工藝中應用);(4)對FMEA表中提出的設計、工藝改進措施，應進行審查和驗證。

3.1.3系統的可靠性預計

可靠性預計是針對產品成熟期的可靠性水平進行的，設計完成時，應完成產品的可靠性預計。預計時應考慮設計、工藝改進的潛力和整個研發過程中的可靠性增長。

3.2列車系統RAM預計實例

軌道交通車輛系統極為復雜，元器件數量過多，任務可靠性框圖也較復雜。本文介紹一種實用預計方法。(1)建立產品RAM預計表:建立表5所示的產品RAM預計表，按子系統部件組件零件，建立整車的分層架構，分層至可更換組件層面(表5的第二列)。

(2)填寫產品RAM預計表:設計師填寫產品

RAM預計表，并在產品故障影響欄中(掉線、晚點)作出標記，納入任務可靠性考慮，并作為任務可靠性預計的依據。

(3)掉線(或延誤)任務可靠性預計:應用元件計數法，將表5中掉線(或延誤)欄中標記為Y的工作失效率相加，將影響列車掉線(或晚點)的元器件工作失效率相加，計算整車的掉線(或延誤)λ或MTBF。根據現車統計，掉線(或延誤)的MTBF約為10000h。

(4)基本可靠性預計:根據表5中的數據，應用元件計數法，將所有零部件故障率相加，計算整車的λ或MTBF。根據現車統計，整車的MTBF在100～200h之間。

(5)維修性預計:根據表5中的數據，按以下公式，利用EXCEL表格可很方便地計算平均修復時間(MTTR，式中表示為tMTTR)。tMTTRs=∑ni=1(tMTTRi•λi•Ni)∑ni=1(λi•Ni)式中:Ni———設備數量。

(6)備品備件預計:根據表5中產品每年的故障數，建立備品備件庫，避免浪費。

(7)可用性計算:通過上述計算得到MTBF和MTTR，按公式可計算列車的可用性。車輛的可用性約為96%。

3.3可靠性試驗

實際工程中，部分產品會出現在型式試驗和壽命試驗中表現良好、但在實際運營中故障率較高的情況。因此，建議對關鍵電子設備進行必要的高加速壽命試驗(HALT)。HALT是一種發現缺陷的工序，它通過設置逐級遞增的加嚴的環境應力，來加速暴露試驗樣品的缺陷和薄弱點，并從設計、工藝和用料等諸方面進行分析和改進，從而達到提升可靠性的目的。其最大的特點是設置高于樣品設計運行極限的環境應力，從而使暴露故障的時間大大短于正常可靠性應力條件下所需的時間。

3.4RAM驗證

RAM驗證期一般從上線運營開始計算，為期2年。此階段列車故障信息收集相對容易和全面，可靠性增長形象直觀，容易接受，效果明顯(見圖1)。RAM驗證期前半年為車輛早期故障期，半年后車輛故障率趨于穩定，進入車輛故障率的穩定期。上線運營后，每月月末應計算車輛可靠性指標，將車輛運營的實際故障率與車輛合同值進行比較(如圖1所示)，待車輛運營實際故障率持續低于合同要求值連續12個月，車輛可靠性通過考核。同時，通過故障曲線可以評估本型號車輛的可靠性水平。

4故障報告及糾正措施系統

建立產品的故障數據庫，是公司開展RAMS工作的基礎。故障報告及糾正措施系統(FRACAS)為產品的預計提供依據，讓產品故障信息在公司內的設計、工藝部門充分流通運轉，不斷改進，提高產品的RAM指標。故障信息包括:每個故障發生的時間、公里數、對列車服務的影響、維護員工到達現場的反應時間、修復時間、關聯故障、故障起因、整改措施等。FRACAS運行的簡化流程圖見圖2。

篇7

關鍵詞:經營財務分析;價值增值;運營

一、經營財務分析的優勢

財務報表分析主要依據財務報表和披露的財務信息，并不觸及具體經營領域，只能展示企業宏觀的財務狀況與經營業績，并根據過去的趨勢預測未來的前景，是外部利益關系人進行價值投資、市場監管的主要信息來源。而經營財務分析則以更深入、多元的運營信息(包括財務、業務、管理、市場)來揭示經營業績背后的原因，分析業績驅動因子，并為改進提供建議，更能有效地尋求企業資源利用方式，合理安排生產經營活動，提高經濟效益的途徑。

二、經營財務分析的內容

一般來說，管理報告體系分為戰略決策、經營決策和經營活動監控三個層面，戰略層面決策包括:市場策略、產品定位、外部環境、長期目標。經營層面決策包括:市場份額、銷售增長、投資回報、現金流量、價格分析、成本控制。經營活動監控決策包括:銷售收入分析，產品毛利分析、市場客戶分析、信用分析、存貨周轉分析、采購價格分析、生產成本分析、項目投資回報分析、資本性支出分析。

三、如何讓經營財務分析實現企業價值增值

(一)轉變會計思維，建立管理報告體系目前很多企業對管理報告的分析內容、指標定義和展現形式缺乏規范指導，各子公司自行進行分析后上報。首先，財務部門應根據企業的具體業務和管理需求，設計出統一格式的管理報表結構和層級框架，以及經營財務分析匯報模板，制定出完善的關鍵業績指標體系(公司級、業務級);其次，財務部門要根據管理報告的內容識別數據需求，確定數據獲取方法，規范財務數據和業務數據的計算口徑，并與業務部門達成一致;第三，要將管理報告的編制流程和操作指南向業務部門做好溝通和培訓，使他們理解與自己的職責相關的關鍵業績指標的定義和數據來源，有利于經營業績的可持續提升。第四，根據各層級管理者關注點的不同，定義不同專題報告，滿足不同的業務需求。第五，要在企業內部建立職能架構和溝通機制，確保每期子公司的經營業績能及時傳達至財務。第六，應保證與財務報告保持一致的全范圍，即覆蓋全部業務線和子公司，以保證反映企業經營績效的全貌。

(二)建立洞察思維，分析改進業務1．運用滾動預測和差異分析洞察業績分析每項指標的實際與上月滾動預測之間的差異，比分析實際與年初預算之間的差異更能洞察業務。在計算差異過后的關鍵任務是挖掘每項指標差異金額產生原因和影響金額，這需要財務和業務部門一起來做，將會計數據按照產品、客戶、地區分類，可以確保業務人員查詢和回憶本月發生了什么故事導致實際偏離了預測。差異分析還可以從驅動因子出發，以銷售收入舉例，驅動因子有銷量、價格和產品組合，在洞察銷售收入差異產生的原因時可以將差異分解，分析各驅動因子的差異原因。2．績效改進計劃和績效反饋溝通差異分析工作是伴隨著解釋與跟蹤“行動清單”來開展的，各相關部門的負責人在每月的經營分析會議上需要對產生重大差異的指標進行解釋，對未達標的業績需要擬定改進行動計劃，然后追蹤監控計劃的實際執行情況和效果，進入PDCA循環。

(三)運用管理會計判斷思維，支持管理層決策決策分析是基于特定業務場景做出財務分析，用來輔助管理層做出決策。具體決策模型的具體步驟為:與業務部門一起收集和識別數據、預測未來收入與成本、提供給管理層選擇方案、執行決策、最后對決策做出評價。其中前兩步非常關鍵。在決策分析中運用管理會計思維，對收集到的大量信息，只考慮真正對決策起關鍵作用的相關信息即可。而預測的相關收入和相關成本，均發生在未來，因方案的不同而不同。這樣可以為接受或拒絕臨時訂單、零部件自制還是外購、產品的定價、多產品生產組合、客戶盈利能力與客戶增減、分公司和業務增減等決策提供支持。

篇8

一、成本管理與成本會計

成本管理是一個組織通過產出管理信息，對實際成本與預期成本進行比較的持續性的流程和系統。而成本管理系統提供的信息不僅可支持產品成本計算和存貨估價，還可支持很多不同的管理決策；成本會計有狹義、廣義之分，狹義的成本會計包含成本核算和成本分析兩大職能，而廣義的成本會計就是成本管理，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等七大職能。就狹義而言，成本管理包含成本會計，成本會計是成本管理系統的重要組成部分（成本計算），其作用表現為：（一）雙重性。一是為存貨（資產負債表）和主營業務成本（利潤表）的列報提供計量標準；二是發揮管理會計作用，為成本管理系統的其他環節（成本決策、成本計劃、成本分析、成本控制、業績評價）提供信息。（二）服務性。一是根據管理需要和企業自身運營特點選擇適合的成本計算方法；二是采用某些不符合會計準則與法定會計報告要求的成本方法；三是根據管理需要深化細化成本計算的維度，例如分產品、部門/業務單元、客戶、訂單、作業活動。

二、企業在成本管理中面臨的問題

目前制造業企業的成本管理能力相對業務增長嚴重滯后，表現在：第一，企業對會計工具的運用側重在財務會計和對外財務報告，對其在管理和戰略層面的意義認識不足。第二，上世紀90年代末開始實施ERP，企業應用工具軟件，本意是成為企業管理層的有效的管理工具，但事與愿違，由于管理層所做的工作是決策性的，會涉及票據和流程處理，而這恰是ERP的短板，管理層所需要的是一個決策工具，而不只是一個數據處理的工具，致使成本管理的先進理念和系統中計劃、預測、分析、報告的功能沒有得到充分發揮。第三，產品成本核算基礎工作不扎實，勞動對象與活勞動消耗定額數據偏離實際過多，導致生產成本分析結果粗放，可信度不高。第四，制造費用占比不斷增加，但費用分配方法簡單且分配標準單一，影響成本計算結果，進而影響產品盈利性分析和產品組合與定價的決策。第五，成本管理偏重于對總成本的控制，缺乏對不同成本對象的利潤率分析。第六，缺乏成本相關的數據采集和分析的工具，大交易量和多種系統給數據模型的標準化帶來了極大的困難。

三、成本會計的變革與發展

（一）成本構成的轉變。間接費用比例的增加使制造型企業不得不改變傳統的成本與費用的劃分，從傳統的關注直接材料與人工成本向管理間接費用轉變。（二）輔助職能的拓展。近年來科技行業和創新商業模式的涌現使企業更加關注傳統價值鏈上的輔助職能———產品開發、品牌推廣、客戶服務、訂單交付流程、物流服務，如何管理這些職能消耗的資源（間接費用）成為成本管理的重點。（三）成本計算方法的多元化。傳統單一的成本計算方法越來越不能滿足企業管理需求并應對高度競爭性的市場和易變的外部環境，企業需要開發多種成本計算方法并存或相結合的成本管理系統。（四）信息技術的影響。信息技術與互聯網的發展不僅推動了傳統會計核算與報告流程的標準化與自動化，也為管理會計信息系統提供了更多分析與報告的工具，使成本管理朝著更精細化的方向發展。（五）成本會計的角色轉變。以上這些變革促使成本會計由傳統的成本數據處理、記賬、出具法定會計報表的角色過渡為成本決策支持者。目前成本會計發展的趨勢是除了滿足對外財務報告的要求外，更需要服務于企業的戰略，提供運營活動的成本分析和決策支持，并且這種分析與決策支持是貫穿企業完整價值鏈活動的。

四、管理會計視角下成本管理體系

篇9

報告同時顯示，非官方門戶所帶來的移動互聯網流量費用已遠遠超過三大電信運營商官方門戶的流量費。易觀國際分析師方麗表示?三大電信官方門戶從2008年下半年開始，增長乏力，其原因主要歸于運營商官方門戶的內容、服務創新力度不足。

移動互聯網用戶增勢猛

《2009年第1季度中國移動互聯網業務市場季度監測》數據顯示，一季度中國移動互聯網市場收入規模達60億元，環比增長9.30%，同比增長115.78%。同時，一季度中國移動互聯網用戶規模達1.39億人，環比增長38.12%，同比增長226.37%。

從中國三大運營商移動互聯網用戶規模的格局來看，中國移動2009年第1季度移動互聯網活躍用戶達9459萬人，占整體用戶市場規模的68.2%。而中國聯通GSM網絡的季度活躍用戶達3664萬人，中國電信CDMA網絡的季度活躍用戶為756萬人，分別占整體市場規模的26.4%和5.4%。

易觀國際認為，隨著3G網絡的商用，三大運營在移動互聯網上的競爭更加激烈，首要的競爭點將集中在移動互聯網用戶的爭奪。而競爭的加劇，最大獲益人將是移動互聯網用戶，主要表現在移動互聯網用戶將享受較低的流量資費和日益豐富的移動互聯網應用服務。

運營商服務效率制約移動互聯網

在報告中，發現一個獨特的現象是，在中國移動互聯網市場上“嫡系部隊”難敵“地方軍”。報告顯示，非官方門戶所帶來的移動互聯網流量費用已遠遠超過三大電信運營商官方門戶的流量費，兩者比例開始接近3∶1。報告數據顯示，在今年第一季度，非官方門戶為運營商所帶來的流量費共達46億元，三大電信運營商的移動互聯網官方門戶市場規模為19億元。

易觀國際分析師方麗對記者表示：“三大電信官方門戶從2008年下半年開始，增長乏力，其原因主要歸于運營商官方門戶的內容、服務創新力度不足，雖然新增用戶較多，但用戶粘性偏低。而第三方的移動門戶創新力更強，生存手段更加靈活，吸引了不少用戶。”

不過，隨著3G逐漸商用，三大運營商提高了對移動互聯網服務的重視，并且憑借定制手機形成終端優勢，屆時官方門戶的市場規模將可能有較快的增長，縮小和第三方移動互聯網門戶之間的差距。移動互聯網的明天在豐富3G應用

根據中國聯通公布的3G手機上網資費標準，聯通的3G手機上網套餐共6種，最低包月2元，最高包月200元。在這之前，中國移動也公布了3G手機上網資費，中國電信則將在7月公布。

3G門戶CEO鄧裕強表示，3G發牌，意味著中國手機上網的寬帶時代的到來。手機以其高達50%的普及率，廣泛旺盛的需求，建立起一個新的信息時代來。

“以前簡單的圖鈴下載，新聞瀏覽等普通應用已不能全方位滿足用戶了，這需要更多創意和產品的開發。”鄧裕強分析，在2G到3G過渡的階段中，手機瀏覽器作為加速上網的工具，像是一個3G服務的入口，將聚集起海量手機上網用戶，成為最重要的應用產品，尤其是界面設計及用戶體驗絕佳，又節省流量的實用手機瀏覽器。

運營商也注意到3G時代各種應用的需求，在6月25日3G終端高峰會上，中國電信宣布將推出網上軟件商店。據中國電信天翼終端公司總經理馬道杰透露，中國電信推出的軟件商店將是一個開放的平臺，允許SP／CP將開發的業務應用軟件加入到軟件商店進行銷售，同時允許終端廠商將自己開發的業務應用放到電信軟件商店中進行銷售。

此外，中國電信還將通過多種優惠措施來吸引獨立開發者，從而豐富電信3G移動互聯網業務應用。

篇10

圖1 2007－2012年中國IDC市場規模及增長

據中國IDC圈最新的《2012-2013年度中國IDC產業發展研究報告》（簡稱“IDC報告”）數據顯示，2012年中國IDC市場規模達210.5億元人民幣，增速達到23.2%，相比去年增速有較大下滑，但與歐美發達國家相比，還是保持一個較高的增長速度。其中IDC基礎業務市場規模137.2億元人民幣，增速為20%，IDC增值業務市場規模73.3億元人民幣，增速為29.7%，增值業務成為拉動IDC市場增長的主力軍。

圖2 2007－2012年中國IDC市場基礎業務規模及增長

圖3 2007－2012年中國IDC市場增值業務規模及增長

近兩年，國內IDC產業呈現政策導向明顯、產業合并加速、基礎建設火熱等幾個特點，主要得益于國內云計算、大數據等新興產業的推動。雖然近年國內IDC市場增速明顯。據統計，2005~2012年，中國IDC市場規模增長了6倍，年均增長率超過30%。但相比歐美地區，國內45萬座數據中心總量不低，但大型數據中心偏少，僅不足百座，而且目前國內可以為市場用戶提供IDC服務的數據中心僅有有500多座，其中70%以上的數據中心為三家基礎電信運營商所有，主要分布在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、山東、四川、湖北等經濟相對發達、業務量大、帶寬資源充足的省市。而且IDC的平均能耗效率（PUE）在2.2一3，遠低于發達國家1.5的水平。

另外，因為受“云模式”發展和數據中心能耗影響，2012年大型IDC服務商業新建數據中心部署開始向西部地區轉移，形成全國跨各大區域分散部署的態勢。中國三家運營商，中國移動，中國電信，中國聯通相繼在西部建立大型數據中心，在業務運營、合作模式等領域開展創新，引領了IDC的新的業務發展模式。

報告圖表摘要：

2012年全球IDC市場規模與增長2012年，全球IDC市場增長的趨勢有所減緩，整體市場規模達到255.2億美元，增速為14.6%。其增長速度的主要拉動力還在于亞太，仍然源于IT企業、互聯網企業和電信企業從自身業務支撐和拓展強烈需求。

圖1 2007－2012年全球IDC市場規模及增長2007－2012年中國電信運營商投資規模2012年，三大運營商都在經歷了電信重組3G大規模建網的幾年后，一方面，通過經營策略調整和業務整合提升競爭力；另一方面，對于新興業務積極探索，尋求開辟新的市場。2012年全年電信運營商固定資產總投資3278億元，比去年增速有所上升，增速達到6.2%。

圖2 2007－2012年中國電信運營商投資規模2007－2012年中國IDC基礎業務和增值業務市場規模近年來，隨著互聯網業務的高速發展，IDC市場正進入快速增長期。據統計，2005~2012年，中國IDC市場規模增長了6倍，年均增長率超過30%。2012年中國IDC基礎業務規模達到137.2億元，同比增長20%，2012年中國IDC增值業務規模達到73.3億元，同比增長29.7%。

圖3 2007－2012年中國IDC市場基礎業務規模及增長

圖4 2007－2012年中國IDC市場增值業務規模及增長2012年中國IDC公司的機房服務器數量根據調研數據顯示，2012年被調查IDC服務商機房擁有服務器數量在5000臺以上所占比例與2011年沒有多大變化；被調查IDC服務商機房擁有服務器數量在1000－3000臺的所占比例下降到23%，說明這兩年行業進行重組整合，較小的IDC服務商已經被重組或者淘汰。

圖5 2012年中國IDC公司的機房服務器數量IDC服務商整體分析2012年，基礎電信運營商所占比例基本上沒有改變，這說明IDC服務提供商產業鏈上下游環節趨向于穩定，隨之而帶來的是市場的有序競爭。

表1 基礎電信運營商與第三方IDC服務商的對比

圖6 2012年中國IDC公司的數量分布2012年中國IDC客戶類型分布2012年，IDC公司客戶分布行業如下：互聯網客戶仍舊是主要快速增長的客戶群體，2012年所占比例達到38.7%；11.7%被調查用戶是制造行業。政府、教育行業增長較快，所占比例分別為8.7%和7.8%，隨著政府電子政府、物聯網以及部分公共云平臺的快速建設，對IDC的需求也在快速增加。教育行業隨著班班通等項目的帶動，一些校園應用平臺的建設與整合，大數據的集中也會帶來對IDC業務的需求。

圖7 2012年中國IDC客戶類型分布 《2012-2013年度中國IDC產業發展研究報告》專題地址：idcquan.com/special/2013baogao/