導語：如何才能寫好一篇財務控制案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【題目】迷你高爾夫創業項目計劃書

【第一章】高爾夫休閑項目創業方案研究緒論

【第二章】M公司休閑高爾夫創業項目概況

【3.1-3.2】迷你高爾夫運動館行業環境分析

【3.3-3.5】高爾夫休閑運動館市場環境分析

【第四章】項目的戰略定位與商業模式

篇2

4月21日，商務部在京召開直屬事業單位和商協學會財務工作會議。商務部國際貿易談判代表（正部長級）兼副部長高虎城出席會議并講話，部長助理房愛卿作會議總結，部長助理李榮燦主持會議。

高虎城指出，近年各事業單位和商協學會在服務商務發展大局、增強自身發展能力方面取得明顯成效，其中財務工作發揮了巨大促進作用。各單位對財務工作更加重視，財務管理和服務水平不斷提高，總體情況是好的。但也還存在一些問題和不足，一定程度上制約、影響了業務開展和事業發展，個別單位還出現了比較嚴重的違規違紀問題。造成問題的主要原因，在于相關單位的主要領導和領導班子依法理財、預算約束的意識還不夠強，財務規章制度不夠完善，財務人員專業水平參差不齊等。商務部對這些問題高度關注，要求盡快整改到位，并切實規范管理。各單位要對自身財務管理中存在的問題進行深刻分析，切實增強財務工作的責任感和主動性。

高虎城指出，在新形勢下加強和改進財務工作，對推動事業單位和商協學會健康發展、探索在市場經濟條件下完善商務領域公共服務體系、全面做好商務工作具有重要意義，是商務部深入貫徹落實十七屆五中全會精神、促進商務事業科學發展的重要舉措。從事財務工作的同志、各單位的領導同志和從事業務工作的同志，都要準確把握當前面臨的形勢，適應商務發展的新要求，適應事業單位分類改革和社團管理體制改革的新要求，適應深化財政管理體制改革和強化審計監督的新要求，充分認識改進和加強財務工作的重要性、必要性，切實增強做好財務工作的緊迫感和積極性。

高虎城要求，各單位領導班子、特別是主要負責同志，要高度重視財務工作，把規范財務管理作為保平安、促發展的重要保障。各單位要抓緊對財務管理情況進行一次全面自查，并相應抓好糾正和整改工作，力爭財務管理水平有明顯提升，財務風險得到有效控制。在此基礎上，要進一步加強制度建設，完善制度體系。商務部已經對現行財務管理制度梳理匯編成冊，印發各單位學習和遵照執行；兩個細化管理辦法已提交會議討論，會后將盡快修改印發。各單位要抓緊對本單位財務制度進行梳理、補充和完善，對財務管理的重要節點、關鍵環節，對大額支出、敏感支出，要制訂專門的管理辦法；對各項財務審批事項，要合理設定審批程序、權限和單據。各單位內部財務管理制度必須與國家有關規定相銜接、相一致。要進一步強化管理責任，完善決策機制。各事業單位、商協學會是獨立法人，要對自身的財務管理負責。各單位主要負責同志作為本單位財務管理的第一責任人，要把財務管理和業務發展放在同等重要的位置，作為履職履責的重要內容，要支持財務部門依法管理，堅持按程序辦事、按規矩花錢。各單位要加強全面預決算管理，強化預算約束，逐步健全和堅持民主理財、集體研究、透明公開的機制。要進一步加強培訓學習，人人知曉制度。商務部有關司局將盡快集中組織一次財務培訓。各單位要注重建立財務學習培訓的長效機制，使財務制度學習常態化、日常化。各單位財務人員要努力成為財務工作的行家、專家，把好資金安全和效益的關口，當好領導和業務部門的參謀。各單位領導和業務部門的同志，要切實增強財務制度是“紅線”的意識，努力學制度、自覺守制度，對財務方面的問題弄不懂、吃不準的，要主動向財務人員咨詢。要進一步狠抓制度執行，確保落到實處。財務部門要嚴格把關、加強審核監督，對不合規事項敢于說不。業務部門要自覺嚴格執行制度，減少隨意性，破除僥幸心理。領導同志要支持財務部門嚴格把關，肯于和善于聽取財務部門合理建議。要充實財務部門力量，切實健全內部控制機制。要進一步抓好監督指導，加大整改力度。財務司要積極協調解決各單位財務工作中遇到的困難和問題。要繼續堅持財務報告季報制度，研究建立部屬單位財務處長聯席會制度，不斷完善審計監督制度，擴大審計監督覆蓋面，推動審計結果的運用和公開。各單位要主動接受審計等部門的監督，積極配合，抓緊整改，同時要舉一反三，完善制度，加強管理，確保已查出的問題不再復發，確保類似問題及時得到糾正。有條件的單位要加強內部審計監督。要把加強財務管理、落實審計整改要求作為反腐倡廉工作的重要組成部分抓實、抓好，從源頭上預防和治理腐敗。要把加強財務管理作為深入開展創先爭優活動的重要內容，提高自覺遵守財經法規的水平。

商務部機關各司局主要負責同志，各直屬事業單位、商協學會領導班子成員、中層干部約四百人參加了會議。

篇3

關鍵詞：醫療衛生 體制改革 醫院 財務管理

現代醫院管理中財務的控制管理是否完善是決定醫院發展關鍵性的前提基礎。尤其是我國醫療衛生體制不斷發展改革環境下，各級醫院的生存與發展面臨著巨大的挑戰，特別是醫院管理中財務工作的控制直接影響醫院整體的發展程度[1]。對此，怎樣強化院內管理，財務控制，以及醫務工作者薪酬、績效等合理、科學化管理，從而推進醫院穩步向上發展，早已成為醫院管理者與醫院財務工作者需要探討的一個重要問題。筆者結合自身工作經驗試論醫改方案實施后如何加強醫院內部財務管理與控制提出一些建議。

一、醫院內管財務管理與控制存在的問題與現狀

（一）醫療欠費問題的管理

目前國內因各種原因出現拖欠醫院醫療費用等情況時有發生，或發生醫院擔保人所擔保的費用也存在無法妥善處理等情況。例如部分患者在治療過程中預交費用消耗完畢后卻因經濟困難無法負擔后續的醫療費用，因而發生余款收繳困難，阻礙了醫院財務管理工作進程;另外在醫院歷史遺留的欠費相關問題沒有及時進行妥善的處理或管理，導致財務控制管理工作無法有效推進。因此，在面對這類醫療欠費情況時，醫院財務管理人員需采取可行的應對措施進行處理，例如在進行醫療費用擔保時嚴格遵循誰擔保誰負責的方法來規范財務控制力度，無論任何人都沒有區別對待的特殊性，并對患者治療后續產生費用進行及時催繳余款;面對醫院歷史遺留的欠費問題也需進行適當的催繳工作，最大程度減少醫院經濟損失。

（二）醫院財務未信息化管理

目前時代不斷進步，計算機技術早已廣泛應用與醫療衛生行業領域，對此醫院的新型財務管理措施不斷進步，緊跟時代腳步建立完善計算機信息管理平臺與考核制度，保證醫院成本支出平穩控制，最大程度優化醫療服務成本，降低不必要的能耗。但是，國內部分醫院在這一部分財務管理尚顯不足，尤其是基層醫院的財務控制管理僅僅停留在人工手動記錄保存的傳統措施，造成醫院財務相關信息無法進行有效的更新與了解。如何增加醫院成本核算的準確性，則需要醫院管理者制定相適應的的財務成本管理制度，并結合計算機技術實施現代化財務管理，利于醫院財務管理作最大優化調整。才能夠有效推動醫院經濟效益與社會效益的提升。

二、增強醫院內部財務控制管理的方法

（一）建立健全醫院財務管理規章制度

合理規范財務部門各個崗位之間的內部控制，實行崗位責任制度，明確各崗位工作要求與責任，按照我國《會計法》、《審計內部控制學》及《會計基礎工作規范》等相關規定對醫院財務工作人員實施內控管理。并完善醫院財務制度內容，采取統一管理大財務，合理制定崗位范圍、職責及權利，確保資金流動控制。在設立詳細的職能機構與工作崗位時，應結合醫院自身情況，嚴格遵照相互牽制、授權批準等原則，形成財務部門管理相互監督，保證醫院財務按照相關規則處理，降低誤差事故，減少經濟糾紛。

（二）強化醫院財務監管

在醫療體制改革中“醫院財務信息監管”是其一項重要內容之一，內容明確要求醫療衛生結構在收支的標準、范圍等工作中需詳細標明，采取任務、收支核定與績效考核補助等財務管理措施，通過探究收、支兩個方面，醫療保障與公共衛生等財務資金預付等方式實施管理，嚴格收支預算管理，提升資金利用率。

三、建立信息化財務管理平臺

將計算機技術用于醫院財務的核算與控制，有效減少了財務工作人員的時間與精力，提升了工作效率，不過應用計算機方式也在一定程度增加了財務工作的錯誤率，導致會計核算風險提升，因此醫院在選擇采取計算機核算軟件時也選用根據醫院實際情況慎重選擇，從而避免為醫院帶來極大的經濟損失。在選取財務計算軟件時主要考慮安全性與穩定性，在使用某種軟件后，醫院管理者應及時對財務部門進行相應的授權，便于財務工作人員嚴格執行指令。

總之，醫院的財務管理工作與醫院的各個環節息息相關，所以在新醫改的環境下需要與時俱進，不斷總結工作中出現的問題并一一解決，通過建立完善醫院財務管理與控制措施，推動醫院穩步向上發展，進一步增強醫院的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]王孝碧.醫改方案實施后如何加強醫院內部財務管理與控制[N].西南農業大學學報（社會科學版），2010，08（4）：49-51

篇4

【關鍵詞】企業集團 財務控制

集團公司已日益成為現代企業經營管理與組織體制中的一種重要組織形式。企業集團公司只有成功地實施有力的財務，才能真正實現對其子公司的控制。

本文將根據山西經貿集團公司對其子公司的財務控制模式實際情況進行研究，探究如何合理地利用企業集團的財務控制，達到企業集團的資源整合優化，為集團公司財務控制的實踐提供些有價值的建議。

一、企業集團財務控制相關概念概述

（一）企業集團的概念

企業集團以大企業為核心，通過收買股票、參加董事會及其他財務上的關系，將原本分屬于不同經濟部門的許多企業聯合在一起，成員企業具有獨立的法律地位和相對獨立的經濟地位。

（二）企業集團財務控制的概念

企業集團財務控制是以集團公司為主的財務控制主體，在特定的環境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務價值最大化的目標發展。

二、企業集團財務控制的原則

企業集團財務控制主要有以下幾個原則：

合法性原則。一方面是集團在制訂管理制度時必須以國家的有關法律法規為依據，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細化；另一方面是集團在實施財務控制的過程中不能超越法律、規章的范圍擅自行動，以避免集團內部利益關系失衡，影響整體目標的實現。

重要性原則。集團財務控制要抓住財務運行過程中的關節點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業內部控制活動對于特別重大事項如重大投資項目等，應實施全過程的動態跟蹤控制。

界定約束原則。集團對各個層級的企業要明確各自的權利和義務，哪些是屬于集團管理和控制的，哪些應由企業管理和控制；哪些權利和義務以及利益應由集團來行使和享有，哪些應由企業獲取和享有；哪些是禁止或受約束的，哪些必須履行和實施。

成本效益原則。控制的目的是提高效益，如果實施控制所花費的成本高于所產生的效益，該項控制就沒有實施的必要。集團財務控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，也應考慮成本效益原則。

激勵原則。任何規章制度、辦法都必須依賴具體人員來實施。集團實施財務控制必須建立相應的激勵機制，設計控制系統也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵企業圍繞集團整體目標運行。

三、山西經貿集團財務控制現狀

（一）山西經貿集團簡介

山西經貿集團有限公司（簡稱山西經貿集團）是由原山西省經貿資產經營有限責任公司、山西省有色金屬工業總公司、山西省科技基金發展總公司、山西省旅游投資有限公司、山西國瑞投資有限公司五戶省屬企業重組而成的省屬國有獨資大型企業。

（二）山西經貿集團財務控制存在的問題及其原因分析

通過對山西經貿集團公司財務控制方面的研究發現，在實際工作中存在著以下問題。

籌資決策中存在的問題。經貿集團子公司發生資金短缺時自己向銀行申請貸款，信用不足的子公司由集團公司對其貸款進行擔保。實際上子公司償債能力不足時，集團公司同樣避免不了擔保風險，分散了集團公司結余的資金，集團公司內部無法調劑資金余缺從而加大了資金成本。

資金控制中存在的問題。集團公司對于全資子公司采取集權的資金控制是對于部分控股子公司的資金控制由于歷史原因卻不得不放權，這樣無疑成為資金調控的難點。從內部結算角度來說，個別子公司可能為了自身利益對內部單位的借款惡意進行拖欠。

成本控制中存在的問題。成本控制未形成全員參與的局面，子公司對成本控制工作的重視程度存在著極大的不平衡，成本意識不強。基礎工作薄弱使成本核算遇到了一定的困難。表現在：產品結構還不夠健全，核算方法還不完善等。

四、山西經貿集團財務控制對策

（一）加強山西經貿集團籌資決策控制

山西經貿集團籌資活動的財務決策權應高度集中于母公司，對子公司采取統一籌資、統一擔保的控制方式。集團可以集中對外籌資權，由集團公司一方對外多渠道地籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險；也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

（二）完善山西經貿集團的資金控制

集團資金控制的目標是：整合企業有限的資源，獲取最大的收益。具體來講包括：資金在有效的控制和監督下使用，資金使用符合集團整體利益，閑置的資金得以集中，企業間互相調劑，以節省資金成本等。所以，針對經貿集團資金控制的問題，集團公司應該對子公司采取資金的集中控制

（三）完善山西經貿集團成本核算控制

為了解決成本核算基礎工作中存在的問題，集團公司可以組成專家小組在各子公司進行試點，這樣財務控制部門對子公司成本核算的基礎工作、實際問題了解會更全面和深刻，弱化了母子公司的成本信息不對稱，為集團公司制定并完善集團成本核算制度打下基礎。

五、總結

要解決山西經貿集團財務控制的諸多問題，集團公司的財務管理必須結合集團的實際情況，克服成員眾多、行業多樣等難點，借助現代信息技術，在確保財務信息準確、及時的基礎上，實行集中控制、分層管理，在經貿集團已臻完善的財務控制基礎上更上一層樓。

篇5

關鍵詞：企業；財務控制；內部財務

在市場經濟的環境下，企業的興衰成敗在很大程度上取決于財務管理。目前，由于諸多因素的影響，大部分企業主要還是通過財務報表對公司的財務狀況和經營成果予以考核和分析，并采取傳統的財務管理手段，財務控制存在很大的弊端。

一、我國企業財務控制的現狀

近年來，我國企業不斷壯大，隨著改革開放的不斷深入和發展，特別是在我國加入WTO后，企業的規模不斷擴大，參與國際競爭程度不斷加劇，企業加強財務的管理、提高企業競爭力就成了一個急迫的問題。相應地，國內對企業財務控制體系的構建越來越重視，很多專家學者對企業的財務控制進行了較為全面深入的研究。目前財務控制主要分兩個方面：一個是宏觀方面，以企業的組織形式為背景，針對不同的組織形式設計出相應的財務控制模式，分為適度集權和適當分權，或集權分權相結合。企業采取什么樣的控制模式，取決于企業所處的環境和相關的因素，但集權與分權都有其不合理的一面，從成功的管理體制案例來看，目前混合模式最佳，另一個是微觀層面，即企業應該怎樣采取具體的財務控制方式來控制公司，近幾年來主要集中在企業的財務總監委派制的研究上。另外部分企業主張通過加強對子公司的外部審計監督來達到有效控制的目的，通過成立財務結算中心集中控制各個子公司的資金，建立財務評價指標體系考核子公司的業績并約束子公司等方式來控制子公司，但是研究都不是很深入，只是提出了一種簡單的思想。

二、企業財務控制存在的問題

1　企業財務控制機構不規范，在企業的財務控制中，部分國有企業的母公司大多是國有獨資公司，所有權人實際缺位，監管不力，導致內部人員破壞財務控制，損害出資人和企業利益。如2004年12月30日，創維數碼董事局主席黃宏生，無視外部股東利益，未經董事會許可，私自將上市公司款項打入自己創辦的企業，因涉嫌盜取公司資金4800多萬元，被香港廉政公署拘捕。而在2005年中航油(新加坡)股份有限公司董事長陳久霖因違規進行石油衍生品期權交易而使中航巨虧，最終不得不向新加坡最高人民法院申請破產保護；科龍電器掌門人顧雛軍因涉嫌與關聯公司容聲集團的暗箱交易而身陷囹圄，科龍電器也于2005年9月9日轉入海信之手。以上事件可以說令人觸目驚心，但也充分說明了我國企業治理的缺陷，反映出目前我國企業治理水平普遍不高的現實。

2　數據提供困難，預算實時監控無法實現。目前相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，隨意更改，致使預算成為虛設，還有部分企業預算不夠科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱。在現行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，導致預算管理的實時監控無法實現，使得企業預算管理、預算控制流于形式，無法落到實處。

3　資金分散，使用效率低下。目前，企業資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務管理中最突出的問題。例如：企業各下屬部門工作中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金，還有的甚至并不存在明顯的資金不足，但出于其它目的，一味向企業要錢，而企業只憑定期的報告或報表，很難準確、及時地掌握下屬企業實際的資金存量、占用狀況、周轉效率，流動比、速動比、應收應付賬款等信息，這種情況的發生不僅使資金不能統籌使用，無形中增加了企業的資金運作負擔和經營風險，影響企業整體利益的發揮。還有些企業資金管理上存在方式落后，手段欠缺等問題，使企業的管理粗放化，對企業整體利益的發揮和快速的發展都是極大的障礙。

4　財務控制執行人員素質不足。從我國企業的現狀來看，人員素質不足是一個較為普遍的問題，尤其缺乏一些具備良好專業知識及綜合素質的人員。財務控制的制定、執行無不與人息息相關，再好的控制機制與模式如果不能得到認真的落實和執行，都只能是一紙空文。而且，作為一項系統工程，財務控制的執行需要企業各層員工的配合，任何環節的控制不到位都可能導致整個財務控制系統的低效率乃至失效。因此，員工的素質直接影響到財務控制能否得到有效的執行以及執行的效率。尤其是一些有關的財務控制執行人員，比如經營者、財務經理、財務委派人員等，他們的素質在很大程度上影響到財務控制的執行效果。這里所說的素質不僅僅是指專業知識，還包括溝通能力、協調能力等綜合素質。

三、解決對策

企業財務控制的全面建立主要包括建立企業財務內部控制的規章制度和構建財務內部控制的內外部環境基礎，這也是現代企業財務管理的基礎。為了企業可以更好地發展，必須要解決企業所面臨的財務控制問題，經過總結，有以下幾個解決策略：

1　規范企業財務控制機構，在現代企業制度下，法人治理結構必須要明確各層各部門的職責，使他們各負其責，并形成有效的制衡機制，為企業財務控制提供良好的基礎。同時，實現多元化，為企業公司治理結構的規范運作創造基本條件。規范財務控制機構，避免因為人為的因素導致企業受損。

2　控制預算。預算控制是事前控制最有力的方式，是更為主動積極的重要手段。企業應重點加強對預算執行的控制與管理，建立預算執行情況報告制度、預算執行制度、預算考核制度和年終決算制度，并把當年執行結果作為各子公司主要負責人的主要業績來考核。預算控制的實施需注意以下問題：(1)要避免預算的形式主義，(2)預算編制主要采用滾動、零基預算；(3)預算應該體現剛性與柔性的結合。

3　資金控制。資金控制是指集團公司對子公司的資金存量和流量的控制。由于資金是企業的血液，所以資金控制實質上是影響子公司生存和發展最直接，關鍵的控制手段。主要有四個方面：(1)有效發揮企業資金集中管理的作用，(2)建立資金預算管理體系；(3)發揮企業財務管理的“整合”作用；(4)利用銀行網絡實現資金快速調撥。

4　規范制度控制。制度控制的依據包括兩個方面：(1)國家的法律、政策，制度；(2)企業內部財務管理制度。國家的法律政策是企業的外部控制，企業是被控制的對象，而且這種控制具有普遍性，對這種制度控制的選擇范圍很窄。而企業內部的財務控制可控性就較強。企業內部的財務管理制度建設，是在已經頒布的法律、法規規章的框架下，將企業內部形成的各類制度、標準和程序以立法建章的形式固定下來，作為規范企業組織行為和員工操作的準則，制度具有一定的穩定性，給員工以穩定、明確的預期制度環境，有利于經營的順利進行，因此，企業內部財務控制制度的建立是一件重要的、謹慎的工作，通過制度，提升員工工作的效率。

5　授權控制。授權控制是一種事前控制，盡可能的將不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在發生之前，授權管理的方法通常以授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是，對在授權范圍內的行為給予充分信任，對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達給公司相關部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行，避免由于企業中部分人的原因給企業帶來損失。

篇6

論文內容摘要：本文采用利益相關度與談判能力將利益相關者劃分為四種類型，分析了“強弱”型這一類利益相關者在公司財務治理中的現實困境。并對增加利益相關者“談判能力”，改變“暗示要求權”難以明示化而采取的財務控制模式進行了探析。

企業環境是企業生存的土壤，企業外部環境的變化必然引起企業內部治理邏輯的變化。網絡的出現帶來的不僅僅是信息處理與傳輸技術的革命，更深遠的意義和影響還在于它已經或者正在引起企業制度安排的深刻變革。

在這樣的環境下，讓我們更迫切了解起源于上世紀60年代，這幾年在國內很受關注的利益相關者理論。利益相關者理論的核心觀點是：任何一個企業都有許多利益相關者，如投資者、債權人、管理人員、供應商、分銷商、員工等等。本文更關注信息上處于弱勢、長期被忽略，但由于網絡的發展和知識資本對經濟貢獻的增長，越來越受到重視的這一部分群體。

弱勢談判能力利益相關者在財務治理中的“困境”

根據利益相關度（利益相關度取決于利益主體投入企業的要素對自身的重要性、收益與風險的配比、資產的專用性等因素）與談判能力（談判能力取決于利益主體的資本實力、獲取與自身利益相關的信息的能力）可以將利益相關者劃分為“強強、強弱、弱強、弱弱”四種基本類型。

我們更關注“強弱”這種類型，即與企業利益緊密相關，但在契約簽訂時和契約的執行期間處于信息弱勢進而談判能力處于不利地位的利益群體。企業的債權人、普通員工、企業的供應商、分銷商等就屬于這種類型。

債權的性質決定了債權人的弱勢地位。按照理論，當企業向債權人借入資金后，兩者便形成一種委托關系，傳統觀點認為，當債權人把資金借給企業后就不應再干涉企業的日常經營，債權人被看作外來勢力，始終被排斥在公司財務監督之外，除非到期未能收到借出資金的本息。公司債權人因為有限責任的屏障不能直接向公司的出資人行使權力。信息不對稱使得債權人無法清楚了解債務人的資信情況，并且無法對債務資金的使用情況進行有效監督。

企業中的雇員屬于典型的“強弱”類型。盡管雇員與企業的利益密切相關，但談判能力較弱，因而在財務治理結構中，控股股東及其人處于主導地位，擁有絕對的財權，而雇員通常在人的指揮下從事生產經營活動。現代企業理論認為：企業本質上是一組由利益相關者簽訂的契約集合體。契約可分為明示契約和暗示契約。暗示契約是伴隨明示契約而生的，簽約各方為了保證明示契約能夠順利執行而達成的“非書面共識”。雇員在當初進入公司是看好了公司個人職業生涯的潛在培養計劃，然而這個在大部分公司與雇員簽訂合約時是沒有寫進契約的，它的狀態依存性很強，一方面依存于員工在公司的“表現”，另一方面依存于公司的發展。公司發展進程一旦受挫，員工面臨的可能不是培訓而是被辭退。顯然，這一類暗示性承諾無法得到保證。

E時代的企業更關注于企業的核心業務，產業鏈上的其它事情交給戰略合作伙伴甚至競爭對手去做。這些戰略合作伙伴也是企業利益的相關者。它們為了實現“個贏”而走到一起。但是這種合作具有明顯的狀態依存性和脆弱性，特別是那些實行供應和分銷專用渠道的企業。一旦哪一個合作伙伴“出了問題”，對雙方都沒有好處——安然事件導致安達信的沒落就是一個例子。企業利益的相關者只能依靠實現“共贏”才能實現“個贏”這樣的暗示契約或者說心理默契而努力。

弱勢談判能力利益相關者參與公司財務控制模式

在利益相關者合作邏輯下，如何讓這種弱勢的談判能力恢復到應有的位置上，如何把“局外人”變成“局內人”，使得有限責任制不再成為債權人不可逾越的屏障，如何把這種暗示契約盡可能的明示化，把心理默契這種軟約束通過法律和制度的硬約束讓所有想“鉆營”的人“動彈不得”，筆者認為，通過財務控制權合理配置來改變弱勢談判能力利益相關者的境地成為治理的首選。

債權人對公司的財務控制。從國際經驗看，廣泛采用的財務控制權“狀態依存”機制，確保了債權人在公司財務控制中的重要地位。狀態依存所揭示的是公司財務控制權分配與公司財務效益和償債能力之間的關系。日本公司治理的主要特點是主銀行制。主銀行一般不干預公司的經營與財務，而當公司績效和財務狀況變差時，主銀行會對公司的流動資金密切關注，并通知公司采取適當的對策。在美國，銀行根據狀態依存理論在工商業公司無力還債、嚴重虧損、長期虧損和面臨并購危險時取得對公司經營和財務控制權也已成為一種慣例。

在中國，盡管銀行是多數企業最大的資金供給者，但由于缺乏銀行分享企業財務控制權的意識和機制，結果本應成為硬預算約束的銀行債務，在中國卻變成了軟預算約束。解決的重要措施，是重新調整銀企關系，確立起銀行分享企業財務控制權和監督權的運行機制。這些機制可以是：銀行根據狀態依存機制實施對公司的財務控制；銀行對公司的債權控制與股權控制相結合；銀行有限介入公司的財務控制；鼓勵銀行與公司之間的人事結合，也就是互派兼職董事。

員工對公司的財務控制。在知識經濟時代，企業的資產投入逐步無形化，知識資源所占的比重逐步提高，并將成為比物質資本更重要的企業資源。財務資本所有者更依賴于知識資源而獲利，從“資本雇傭勞動”到“勞動占用資本”的觀念變化，這些都要求：企業的財務管理目標也要發生變化。員工參與公司財務控制的模式可按三個層次進行設計：公司層面的參與模式。從國際范圍考察，在公司層面上員工參與財務控制的模式有四種：一是英美法系國家實行的“勞資協商制”；二是大陸法系國家實行的“員工董事制”；三是國際流行的“員工分享制”；四是中國公司法規定的“員工監事制”。勞資協商制度在中國缺乏適用的人文和法律基礎，至于員工董事制，應當作為員工分享公司財務控制權的最理想的制度確立起來。運作層面的參與模式。在公司內部財務運作的層面上，國內外行之有效的經驗模式是財務責任控制制度，邯鋼經驗就是一個典型，它是財務控制全員化和全過程化的有效形式。個人層面的參與模式。在個人水平上，員工參與財務控制的基本形式是建立員工意見規范化制度。

供應商和分銷商等對公司財務的控制。在種種收購、兼并案例中，我們看到的是以有業務往來的居多。資本市場的高度發達已經允許有實力的公司共同參與公司財務控制。而尋找一個在業務上有往來的戰略同盟應該說對雙方來講都是一個“利好”。所以我們以為供應商和分銷商等對公司財務的控制可以參股；建立經常的審計監督互派機構；人事結合。

以上對三個主要弱勢談判能力利益相關者參與公司財務控制進行了分析。我們認為，高度發達的信息網絡使得利益相關者理論能夠在這個時代大行其道的同時，發達的信息網絡也為弱勢談判能力利益相關者對公司的財務監控提供了方便，利用信息網絡降低信息不對稱已成為可能。采用網絡數據實時采集系統可使造假者難以隱瞞或偽造信息。所以，文章最后要補充的是，增加利益相關者“談判能力”，改變“暗示要求權”難以明示化而帶來的不利境況除了以上介紹的財務控制以外，建立健全信息網絡將為這種財務控制、利益制衡增添籌碼。

參考資料：

篇7

企業集團 財務管理 財務管理體制

大型企業集團是社會化大生產高度發展和市場經濟達到一定程度的產物, 隨著我國市場經濟體制的建立,通過并購、聯合等形式組建企業集團的行為不斷增多。天津市地下鐵道集團有限公司這樣大型的一個企業集團,如果沒有完善的管理制度,是很難平穩運行的。而財務管理是企業集團管理的核心內容之一。本文結合我國企業集團財務管理的研究嚴重滯后,不能滿足企業集團發展的需要,對大型企業集團財務管理進行探討。

一、大型企業集團財務管理的管理模式

大型企業集團的一個重要特點是,母公司與被控股的子公司之間是以資本關系為基礎而產生控制與被控制的關系,但它們又都是獨立的法人主體。企業集團財務管理內容繁雜,涉及面廣。天津市地下鐵道集團有限公司的主要經營范圍為組織和管理城市軌道交通項目投資開發、建設、設計、監理、運營;技術咨詢、技術服務;房地產開發;市政工程及工程前期服務等等,這些業務都是獨立的利潤管理中心、具有獨立的經營管理機構并獨自承擔財務上的法律責任。其主要管理模式有集權式財務管理模式與分權式財務管理模式。

“集權式”財務管理模式。是指企業集團的各種財務決策權集中于企業集團公司,企業集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策,而成員企業必須嚴格執行。

“分權式”財務管理模式。是指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制,管理和決策權進行適當的劃分,集團公司只是專注于方向性,戰略性的問題。其特點是在財務上,子公司在資本融入及投出和運用,財務收支費用開支,財務人員選聘和解聘,職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權,并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。

二、大型企業集團在財務控制方面存在的問題

1.職能部門運作能力弱

通常企業集團的財務管理與會計核算機構為同一個部門,其主要是行使會計職能,缺乏系統完善的財務戰略計劃、財務預算和財務控制的定額指標體系;缺乏有效的財務分析和財務評價,企業集團很少對成員企業的財務狀況和經營成果進行詳細分析,也就難以制定其發展戰略計劃;財務部門基本上沒有參與決策權,全聽領導一個人的,使得決策在一定程度上存在盲目性。

2.財務控制模式極端化

在財務控制的集權與分權模式上,企業集團往往極端化:要么過度集權,把其子公司當作是沒有法人地位和理財功能的附屬部門或分部,企業集團被當作一個大企業來管理,使其子公司喪失了適應市場的活力;要么過度分權,把大部分財務控制權下放到子公司,任其自由處置。將“擴大企業自”不恰當地引入企業集團的內部改造中,將“放權讓利”的做法推向極端化,從而使企業集團的管理權特別是財務管理方面出現過度分散的現象,導致母公司控制、協調能力削弱,統一的財務原則名存實亡,乃至最終完全失去控制。

3.財務控制缺乏全過程性和一體性

企業集團各子公司財務管理各自為政,母公司較難從集團戰略的高度統一安排投融資,經常出現投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢問題,使集團公司陷入財務經營困境而難以自拔;再者集團公司不能全面客觀地考查子公司的經營業績,相當多的企業內部財務考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核,子公司之間缺乏可比性,既不能反映子公司的經營效率,也不能促使企業資金快速收回。

三、 大型企業集團財務管理設計思路

在一定時期所產生的負面影響有可能導致企業集團陷入困境,甚至面臨崩潰的危險。為此,企業集團就必須要設計新的財務管理模式,以適應當前企業競爭環境的變化。大型企業集團的財務管理應遵循如下的基本原則:

1.企業集團及子公司的財務管理必須堅持以資金運營為核心的原則。集團內各個具有法人地位的企業,通過資金這一條紐帶連在一起,無論從事何種業務、何種經營活動,都必須服從于集團資金運營的宗旨。

2.企業集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團的發展需要調動包括集團總部在內的各成員單位的積極性。因此,在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法,根據形勢與任務的變化,靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法,不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍,一切以更好地完成集團的目標任務,取得最佳經營效益為準則。

四、大型企業集團財務管理的主要策略

1.實行財務總監委派制

財務總監委派制具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點,可以幫助企業集團進行有效的財務集中控制。在施行時可按企業集團與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限,逐級委派各級財務總監。企業集團通過委派財務總監監督、控制子公司的重大財務活動和全部財務收支過程,不但能使企業集團的總體經營方針和目標在子公司得到較完全的貫徹和實現,而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業集團的權益。

2.全面預算管理

預算管理制度是國際通行的財務管理方法,指企業通過編制全面預算,對企業集團的生產經營活動進行控制,以實現其既定經營目標的一種管理活動。通過預算編制,企業集團總部可根據分支機構及子公司的分項預算和總預算,明晰各自的權限空間和責任區域,細化落實企業集團的財務目標,對分支機構和子公司進行有效控制。

3.統一企業集團的會計政策,規范會計基礎工作

統一集團公司的會計政策和會計核算制度,健全會計基礎工作,規范會計工作秩序,是在母子公司之間進行有效的信息溝通,進一步實現企業集團對子公司的財務控制與考核,促使企業集團實現利益最大化的前提條件。因此要加強和統一會計制度,支持會計人員依法行使職權,督促會計人員依法辦理會計事務、進行會計核算、全面維護企業會計工作秩序,提高會計信息質量。

參考文獻:

[1]魏青峰,楊華.企業集團財務管理初探[J].電力財務會計,2005.

篇8

關鍵詞：集團公司　資金管理　完善

集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司。我國在1991年《國務院批轉國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關于選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》（國發〔1991〕71號）中稱：“企業集團是適應我國社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種新的經濟組織。”由此可見，我國的企業集團是特定時期和特定環境下的產物，大多在比較松散的生產協作基礎上建立，或由行政管理機構轉變形成。集團內部母子公司之間業務聯系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限。

具體分析，我國集團公司在資金管理方面存在以下問題。

一、資產產權歸屬不明確。由于社會政治環境原因，我國的集團公司大部分是先有子公司，然后才有母公司，因此，存在著資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、內部人控制等問題，“弱天子、強諸侯”的現象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地，與集團公司“貌合神離”。在這種情況下，集團公司往往淪為一般的管理類職能部門，無法確切了解各子公司資金收支的實際情況，缺乏資金控制的前提。利潤和現金流量僅停留在紙面，缺少可以調度的資金。在這樣的產權制度下，中國集團公司很難從制度上保證資金的集中控制。

二、資金管理體制不合理。首先，集團公司在對資金的管理上缺乏科學的計劃，融資渠道單一，大部分的企業集團在資金短缺的情況下，選擇依靠向政府要錢或向銀行貸款，但國家和銀行不可能為所有企業集團提供充足的資金，所以，這樣的資金籌措必然不利于集團的發展，而且，集團在籌措到資金后，對資金的使用又不合理，投資隨意性強，資源浪費現象嚴重。

三、財務控制體系不健全。財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。然而，財務控制在實施過程中由于其本身及其環境的原因，難免會產生以下局限性：一是受成本效益原則的局限；二是財務控制人員由于判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導致財務控制失靈；三是管理人員的行政干預，致使建立的財務控制制度形同虛設。

四、利益分配機制不規范。當前，我國有的集團公司屬于松散聯合性質，是一種初級形式，僅停留在生產、經營的聯合上，以生產技術合作和銷一體化作為內部聯系的紐帶。由于企業集團各成員之間產權關系不清晰，資本紐帶關系斷裂，導致利益分配機制不合理。

關于我國集團公司資金管理的完善與提升。

一、建立規范的集團公司管理體制，清產核資，界定產權，逐步理清集團內部產權關系。目前我國的大部分集團公司都處于發展的初級階段，存在著產權不明、主體不清、紐帶不牢、管理松散、效益低下等眾多問題。要解決這些問題，首先要從企業的內部和外部理順關系，包括企業集團中的國家、企業和個人資產的關系、母子公司之間的關系、企業集團和政府的關系等。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。對此，建議對政府在企業集團中的職能和作用進行改革：（一）將企業集團公司的經營班子和控股股東的經營班子徹底分開。（二）制訂有關鼓勵發展企業集團的經濟政策。（三）建立有效的國有資產管理、監督和運行體系。（四）建立完善的市場體系。

二、做好資金預算管理，加強現金流的規劃與控制，建立健全的資金管理制度。集團資金管理中心要在保證集團公司整體戰略目標實現的基礎上，靈活調度資金，實現內部企業相互融資，盡可能地滿足各部門利益。集團資金管理中心工作人員要牢固樹立責任意識、全局意識和服務意識，正確處理好局部與整體的利益關系，營造出一個制度保障有力、預算監督到位、資金使用高效的良好資金管理生態環境。要依照《會計法》、《內部會計控制規范》等法規的要求，建立健全嚴格的內部控制制度和資金監督管理制度，加大內控的執行力度，使集團的資金真正發揮集中、高效率的作用，使整個資金管理工作安全、高效、穩定、協調運行。

三、明確集團公司各財務層級的財務控制權限、責任和利益，做好財務管理權限配置。（一）創造良好的運行環境，構建良好的公司治理結構和完善的內部控制制度。（二）培養高素質的財會人才，擁有較高的業務素質和較強的風險管理能力。（三）建立科學規范的財務業績評價指標體系，有助于母公司正確引導子公司經營行為，提高子公司的經營效益。（四）必須建立一套有效的激勵約束機制，從而解決委托、問題。（五）樹立新觀念，培育企業文化。

四、完善集團公司利潤分配管理制度。集團公司的財務管理制度由母公司財務主體制定，其利潤分配是企業集團利潤分配的核心。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

參考文獻：

[1]正確地推進企業集團建設、管理和發展的前提[A];中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心2006年年會論文集[C];2006年

篇9

關鍵詞：集團化管理；母子公司管控；財務控制

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

收錄日期：2012年6月11日

一、集團化管理體制的概念及實施意義

在計劃經濟時期，企業經營如小河行舟，不存在大量不確定因素，只要順流而下，在國家下達的計劃指標范圍內即可；在如今的市場經濟時期，對外開放讓市場這個平臺變得無限廣大，企業經營如大海航船，不確定的風險因素如難測的天氣和海道讓人時刻擔憂，那么船只的大小、裝備的精良程度就決定了航行的抗風險能力。對于目前如此多的大企業進行合并、重組，走集團化道路就不難理解了。

集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制，也就是人們常說的母子公司管控。母子公司管控強調“集團化”這個概念，通過集團化管理運作，可以實現企業資源共享、優勢互補，提高整個集團的創新能力和綜合競爭能力，并同時取得規模效益、協同效益。

二、財務控制在集團化管理體制中占樞紐地位

在集團化管理體制中，也就是在母子公司管控體系中，財務管控是重中之重，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，所有公司的經營成果及資產負債狀況最終都得反映到數字上，所以，財務控制是母子公司管控的核心，占據樞紐地位。

創辦企業的目的是為了擴大財富，企業的價值在于它能給投資者帶來增值，因此，企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”。如何實現股東財富最大化？在財務管理方面，建立、健全財務監控機制，是行之有效最佳措施。通過各項指標控制，保證子公司的資本結構良好，各企業運作符合企業集團的整體利益，促進企業集團的可持續性發展。

三、如何實施財務控制

目前，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團化發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮財務管理的作用，最終達到使其所屬子公司成為集團公司新的利潤增長點的目標。集團公司如何實施對子公司的財務控制，應當從三方面入手：

（一）事前控制——建立科學、可行的財務預算

1、目前企業現狀、預算情況。在集團公司里面常常會發生如下的財務現狀：1年的業務收入是上百億元，但是財務報表里面的經營利潤卻經常處在盈虧臨界點，問題出在哪里了呢？集團總裁總感覺處處有問題，可如何解決，不知道是該抓點還是該抓面。其實解決該問題的方法并不復雜，只需要在原有財務預算的基礎上做一些可控成本的控制調整，成本費用支出控制住了，自然就可以實現目標利潤。

預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。而目前大部分企業的預算管理是年初做，實際執行超過了，也無人管理，年末的時候既沒有人做預算分析、執行評價，也沒有人對預算的偏離進行可行性分析，當然也就無法實施糾偏措施，財務預算成為一紙空文。

2、如何確保預算的可控性和可執行性。首先，要建立起集團財務預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，一定要和公司的戰略目標統一。將集團公司本年度的戰略目標進行層層分解，分解到每一層責任單元，使得每一個公司、部門，每一個車間、班組都知道今年自己的任務是什么。集團公司（母公司）在財務預算控制體系中要起到統帥作用，根據集團公司的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，制定預算編制規程，指導各子、分公司編制年度財務預算，并匯總全集團財務預算，使預算與集團公司的經營目標相匹配；其次，是控制預算報表的填制過程，要細化保證這個體系中的每一數據能達到經營目標，因為每一個企業是否能完成預期目標，取決于當年每個項目是否按預算執行，所以預算的編制是應該深入到企業經營活動中去。各預算執行部門按照企業的財務預算目標，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案進行上報。

實際工作中不僅要拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，還應加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

（二）事中控制——委派財務總監、建立內審、控制預算執行

1、委派財務總監。財務總監委派制度是在企業所有權與經營權分離的情況下產生的，是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的一種財務控制制度與方式。由于財務總監是獨立于被監督單位和企業的，個人利益與企業利益沒有任何直接關系，與企業經理人沒有從屬關系，從而確保了工作的獨立性。

2、建立內部審計制度。大型企業基本都建立了內審機構，內部審計監督工作貫穿于企業經濟活動的始終。通過實施科學、有效的內部審計監督可以發現企業存在的問題，了解企業經營管理水平及經營現狀，證實企業經營成果和財務成果。

內部審計的作用，首先是通過風險評價，及時做出風險預警，保證高級管理者和董事會知曉公司經營所面臨的重要風險，以及時制定相應的風險應對程序進行管理，防患于未然；其次，通過審查和評價被審計單位經營管理活動的效益性、效率性和效果性，促使其改善經營管理，提高經濟效益，實現股東價值最大化；再次，科學、有效的內部審計能證實企業財務收支是否真實、合法和完整，保證公司財產安全和合理、有效使用；最后，集團組織的內部聯查，可以增加互相學習的機會，推廣集團內的先進經驗，借鑒兄弟單位的成功案例，使年輕企業少走彎路。

3、做好預算的事中控制。編制預算難，控制預算執行更難！只有實施有效的預算控制，財務預算的作用才能全面發揮。各預算執行部門要定期報告財務預算的執行情況，對預算執行的進度與計劃進行對比分析，看預算執行是否按規定進行，是否有追加追減事項，對新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出調整意見，經集團公司審核通過后，建立預算外支出申請單或修改原預算，以保證預算的可執行性，并確保各項收支按照預算安排進行。

4、其他措施。選擇合理的企業集團財務管理模式，處理好集團公司和子公司之間的集權與分權關系。在適度集權的基礎上，從集團全局出發，加強對投資決策、籌資決策、成本控制等問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心的建設來優化財務管理行為。集團財務管理應廣泛應用現代化的網絡、信息技術，加快信息的集成化速度及無紙化辦公，使企業有限的資源得到充分的發揮，以提高企業的經濟效益。

（三）事后控制——財務績效評價、職工薪酬掛鉤

篇10

關鍵詞：醫院財務 內部控制 財務管理 體系思考

隨著我國經濟水平和社會生活質量的不斷發展，作為保證百姓生活穩定的醫療機構面臨著很大的競爭挑戰和壓力，特別是隨著新醫改和新會計制度實行之后，醫院的財務管理面臨著很大的調整和管理變革，給整個醫院的財務內部控制體系帶來了很大的改變。綜合而言，面對新時代下的競爭挑戰，醫院必須積極加強醫院財務內部體系的改革和創新，提高內部財務管理水平和競爭能力，有效保證醫院財務，促進醫院經濟質量有效發展。本文就醫院財務內部控制體系面臨的問題和挑戰進行分析，并提出有效的改革意見，希望能夠對醫院的財務管理起到一定的借鑒作用。

一、醫院財務內部控制體系的作用

醫院作為社會公共服務體系的重要組成部分，加強醫院內部財務管理的穩定性，對于社會和諧具有重要作用；內部控制是管理者在醫院內部環境的基礎上，結合外界的生產、管理等因素進行內部生產要素、財務等業務的管理活動，在綜合分析整體控制程序和制度的基礎上，實現既定的組織目標，保證醫院內部財務以及各方面的管理信息能夠具有真實性、及時性，從各個角度規避各種外界風險，從而維護醫院內部的財務資產穩定和安全。隨著科學技術的不斷發展，我國醫療市場競爭日趨激烈，為了能夠增強醫院自身的市場競爭能力，提高應對外界不良因素的優勢，從而得以進一步的發展，醫院要從自身內部財務管理體系出發，建立、健全相關的內部財務控制制度，健全醫院內部的監督模式，設立相關的監督部門，從財務管理、財務監督以及財務運轉等方面提高醫院自身的競爭實力，在做好防范措施的基礎上保護醫院財產和資金安全，從而逐步促進醫院的全面發展。

二、醫院財務內部控制面臨的問題分析

作為保障醫院有效運轉的管理機構，醫院內部財務控制系統要積極加強系統創新和改革，醫院財務管理部門要積極從財務內部進行問題反思，加強策略性分析，從醫院內部財務控制系統面對問題出發，積極改善醫院財務管理弊端，提出積極的改進措施和預防措施，從而提高醫院的競爭能力。本文結合以往的醫院財務內部控制的案例對醫院內部財務管理面臨的問題進行分析，希望能夠對促進醫院財務內部管理起到一定作用。

（一）醫院領導重視程度較低

醫院財務內部控制不完善的主要問題在于醫院領導缺乏內部財務管理意識，很多醫院管理者對于醫院財務管理的認識程度不夠，認為只要制定相關的管理制度就可以有效的保障對于醫院內部財務的監管，錯誤的思想導致醫院財務控制系統存在很大問題。部分管理者對于財務內部控制的認識程度有限，在財務管理認知上存在誤區，盲目的認為強化內財務控制會嚴重影響整個醫院的有效運行和長遠發展，因此對于醫院內部財務控制系統缺乏嚴格的監管，導致很多財務資金應對能力較差。部分管理制度單一的對員工進行管理，缺乏及時的創新和完善，制定的陳舊制度無法隨著外部環境的改變而采取合理的應對措施，從而給整個醫院的競爭能力造成困擾；總而言之，醫院管理者對于醫院內部財務控制的定位程度不夠，缺乏嚴格的監管模式，從而導致整個醫院財務內部的控制系統缺乏積極性，醫院財務管理的效率較低，在很大程度上嚴重阻礙了醫院的正常發展。

（二）醫院財務管理人員專業素質較低

醫院管理者和財務管理者具有較強的財務管理能力，從管理理念和管理制度上能夠積極的應對醫院的外部競爭才能促進醫院的整體發展，從根本根本上保證醫院的財務內部穩定和管理效率；但是在很多醫院內部，特別是財務內部管理部門嚴重缺乏相關的會計人員，同時管理人員的綜合素質能力較低，缺乏相關的培訓以及學習機會，從而造成工作人員對于醫院財務內部管理的熱情程度較低，不能夠積極的針對外部的實際問題對內部財務制度進行合理的補充。另一方面，很多管理人員在面對財務狀況和財務新問題的時候，內控系統相關的制度不能做出積極的回應和處理，而且在傳統制度的影響下，內部控制系統缺乏時效性，不能夠給財務問題帶來很大的促進作用。

（三）缺乏有效的監督機構

內部控制制度能夠有效實行的關鍵在于醫院財務內部的監管效力，只有內部控制能夠有效的執行才能保證醫院的財務處理能夠積極有效的進行。內部控制制度的真正實施需要建立有效可行的監督制度，但是根據相關的調查顯示，很多醫院內部缺乏嚴格的財務監管制度和機構，總體的原因在于醫院領導缺乏財務監管意識，對財務內部控制系統不夠重視，導致監督機構不能夠有效的執行；與此同時，很多醫院的預算機制不完善，財務內部控制系統存在很大漏洞，特別是財務監管模式更是缺乏嚴格的執行力。隨著社會競爭的程度逐漸加深，醫院財務內部控制系統中如果沒有合理、高效的財務監管制度，就會造成財務賬目管理的問題，造成很多決策失誤、財務處理不及時等問題，對整個醫院的利益造成巨大損失。醫院財務部門對財務的使用、轉借、以及報廢處理等沒有相關的記錄，會造成會計財務管理的不及時，特別是資產管理部門等不能夠對消耗品的驗收分工不明會直接影響整個醫院財務內部控制系統的效率。

三、醫院財務內部控制制度的改善措施

（一）加強領導重視程度，加大資金投入力度

隨著新醫改的推行，加強醫院內部制度改革逐漸成為提高醫院管理和競爭能力的重要策略，醫院要建立新形勢下的財務內部控制系統，醫院管理制要積極做好表率作用，加強傳統觀念的轉變，以身作則帶動醫院全體人員共同改變觀念，積極投身于醫院制度的改革和創新中，工作努力促進醫院內部財務管理制度的發展。與此同時，作為醫院的管理者，要積極加強醫院財務管理監管力度，定期對財務內部控制工作進行檢查，及時發現新的問題要積極解決，加強資金投入力度，促進醫院財務管理模式創新發展，制定一整套合理、高效的財務內部控制系統，提高醫院的總體競爭能力。

（二）加強完善內部控制

在醫院領導加大醫院財務內部控制的投資力度后，醫院要積極推進財務內部控制制度的完善工作，提高醫院財務管理的競爭能力；為了能夠加強醫院內部財務管理能力，醫院要從以下幾個方面積極推進制度改革，促進財務內部控制系統的進步。首先，推進醫院財務預算的內部控制，為了提高醫院管理質量，要全面制定相關的財務預算制度，提高預算保障；其次，積極控制醫院的成本，完善成本管理體系，減少醫藥資源的浪費問題；最后，加強合理監督模式，在合理管控的基礎上加強監督意識和強度，建立獎罰分明的監督系統，從而提高醫院財務的透明程度。

總而言之，強化醫院財務內部控制體系的發展是提高醫院綜合競爭能力的重要環節，為了促進醫療服務質量，推進醫院的可持續發展模式，在新醫改的背景下，要積極推進財務內部控制體系的創新和完善工作，為促進醫院的全面發展提供保障。

參考文獻：

[1]王振宇，蔡戰英，金玲等.執行新醫院財務會計制度對醫院財務狀況的影響――對浙江省15家省級醫院部分財務指標的分析[J].中國醫院管理，2013，33（2）：59-61