導語：如何才能寫好一篇醫院收購方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：并購，并購方式，方式選擇

一、引言

并購，是企業為實現價值最大化目標的一種高風險投資活動，是企業實現快速擴張的重要戰略舉措。全面了解并購這種投資方式，有助于我們更好地貫徹“引進來”和“走出去”方針，實現資源優化配置。由于并購雙方所涉產品和產業、并購的實現方式和雙方的意愿不同，并購往往分為很多方式。

二、研究問題

（一）企業并購

并購，指兼并與收購。兼并，指企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，并取得對這些企業決策控制權的經濟行為。收購，指企業用現金、債券或股票購買其他企業的部分或全部資產或股權，以獲得該企業的控制權的經濟行為。

（二）企業并購方式

1.現金收購

指企業利用現有資金直接收購某一企業資產或股權，達到控制目的的并購方式。通常是財務資源充足的企業才使用。現金收購的優點是簡單直接，可迅速完成并購。具體表現在：估價簡單，節約決策時間；確保股東權益不被稀釋。缺點是威脅資金流動性；付現壓力大。

2.股票收購

即企業通過發行股票，取得對被兼并企業的控制權。優點在于能在不減少企業資產的情況下擴大公司的權益；同時，減輕了企業的付現壓力；優化企業的資本結構。缺點是分散企業控制權，可能會造成并購企業老股東的抵觸情緒，損傷管理人員的積極性；也會造成每股收益稀釋。此外，股票并購程序較復雜，不利于把握投資時機。

3.債券并購

指企業通過發行債券籌集資金，用來購買目標企業股權或資產。優點是并購項目的資產或現金要求很低；利于調整資本結構；利息償付的壓力，迫使并購企業管理人員改進管理方式，提高經營效率；產生杠桿效應。缺點是必須建立在發達的資本市場基礎上。

4.綜合收購

即支付手段采用現金、股票、債券等多種方式的組合。優點是可取長補短，有效發揮各種支付工具的綜合優勢。既可以少付現金，又可以防止控股權的轉移和分散。缺點是若多種支付工具搭配不當，風險進一步放大，極度考驗并購企業的承受力。

三、影響并購方式選擇的因素

（一）并購企業所有權的集中程度

當并購企業的所有權相對分散或是絕對集中時，往往選擇股票支付方式。采用發行股票的方式籌集并購的資金，不可否認會導致股權的稀釋。這必然會引起老股東的抗拒和抵制。

（二）并購企業的資本結構狀況

企業在進行并購活動時，需要考慮本企業的最佳資本結構，以期企業價值最大化。

如果并購企業需要向外部貸款來完成它的現金并購任務，那么企業首先應該考慮的是這筆債務對公司資本結構的影響和存在的財務風險。即它會導致產權比例上升。

（三）并購企業的現金流量水平

現金流量水平高，反映企業資金具有良好的流動性，經營成果和財務狀況不錯。現金流健康的企業，在進行并購時，可以選擇現金收購方式，而不需太多考慮承擔的付現壓力和收購后對資金流動性的影響。

（四）融資成本差異

通常，企業會選擇融資成本較低的方式，否則，并購活動的結果將違背企業的根本目標，降低企業價值。啄食順序理論從融資成本老考慮了融資順序。該理論認為，公司融資應首先采用資金成本較低的內部籌資，如果需要外部籌資，公司應先選擇具有財務杠桿效應的債務籌資，再選擇其他外部股權籌資。這種籌資順序的選擇也不會傳遞對公司股價產生不利影響的信息。

（五）稅收

不同支付方式不僅對目標公司股東的稅收有影響，對并購方的稅收也有影響。目標公司股東只需要籌劃并購交易時的稅收，而并購公司不僅要考慮并購交易時的稅收，而且要籌劃并購后運營期以及再出售時的稅收。并購方式中的稅收籌劃目標是雙方稅收之和的現值最小化，從稅收籌劃中獲得利益再在兩方股東中進行分配。

并購雙方應充分考慮稅收因素，通過選擇符合稅法要求的合理的并購方式進行稅收籌劃，為兩個企業的整合節約稅收成本。

四、企業并購方式的案例研究——聯想并購IBM個人電腦業務

（一）案例回顧

我國電腦行業的領軍企業聯想集團，斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM（國際商用機器公司）包括臺式機和筆記本在內的全球個人電腦業務，可謂是我國企業海外并購的一次偉大嘗試。

此次“小魚吃大魚”并購有利于聯想開辟國外市場，提高品牌影響力。

（二）并購方式研究

此次聯想并購IBM的方式值得我們研究，具體情況是：

交易總額為12.5億美元。屬于綜合收購（混合并購），是現金收購和股票收購兩種方式的組合。包括6.5億美元現金，以及發行的價值6億美元的聯想集團普通股。

混合并購的方式在目前企業兼并中占有很大的比例，聯想的這種并購方式的明智之處在于：采用現金和股票同時支付價款的方式進行并購，可以充分發揮兩種并購方式各自的優點，揚長避短。既可以發揮現金并購簡單直接、節約時間的功效來彌補股票并購資本成本高的缺陷，又可以利用股票并購減輕付現壓力、優化資本結構的優勢來彌補現金并購造成付現壓力的不足。既可以通過股票支付減少一些風險，又可以通過現金支付減少目標公司股東對控制權的稀釋。達到了1+1>2的效果。

五、研究的結論

本文討論了企業并購的各種支付方式。具體分析了各種并購方式的弊和利；同時從影響各種并購方式選擇的因素入手，進一步研究了企業在進行并購活動時，如何選擇適合的、有效的并購方式，來確保并購的成功和企業價值的最大化。

并購方式的選擇屬于企業發展的戰略問題，有關企業的成長性，企業必須做好事前工作，分析各方面可能因素的影響，審慎選擇。具體地說，并購企業應該了解自身實際情況，分析目標公司的現狀，并考慮各種并購方式的優缺點、適用條件，從而增加企業并購的合理性、有效性和成功率，避免并購決策失誤。

總之，企業并購方式多樣化，企業應以最佳并購效應為宗旨，設計出最佳的并購支付方案。（作者單位：邢臺市第二醫院）

參考文獻

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關鍵詞：知識員工 工作結構 工作績效

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）01（a）-0000-00

1 組織內部流程管理與組織績效的關系

組織內部流程的改進是組織的戰略賴以實現的關鍵因素，要想改進組織績效，必須要改進組織的業務流程。業務流程會不斷的進行變化和改進。當業務環境和客戶需求發生變化的時候，流程會發生變化。改進組織流程設計對于組織績效有關鍵作用。組織的競爭不再只是體現在流程上，更體現在持續改進流程的能力上。持續改進是尋找和應用新的方法去積極和不斷的改進流程。持續改進是組織重要的動態能力，持續改進提升了企業快速改變流程的能力，從而提高了組織績效。

企業流程管理增強了公司的透明度，通過發現和分析組織的業務流程，很容易發現非增值的活動。消除非增值的活動可以降低成本從而改善財務表現。企業流程管理導致了更好的財務績效（Hammer， 2007[1]；Schmelzer and Sesselmann， 2006）[2]。

此外，一些研究對流程管理與產品質量的關系、流程管理與顧客滿意度的關系、流程管理與發貨速度的關系等進行了研究，證明了流程管理對于產品質量、顧客滿意度、發貨速度都有著積極的促進作用。

經過以上分析，可以發現組織內部流程管理對于組織績效有著正向的積極的影響。

2 知識員工個體工作結構與工作績效的關系

本文所定義的工作結構指的是知識員工個體的工作流程的層次化結構，以及相應的標準和規范。已有的一些研究表明，知識員工的工作結構是個體開展工作的重要基礎，會對工作績效產生重要影響。

楊丹（2006）[3]通過比較一個計算機繪圖公司建筑部的從事渲染工作的三名員工的工作結構，發現不同的工作結構導致了不同的績效。一名員工比其他兩名員工多出了模型觀察及分析這個步驟，后來經過了解，該名員工的工作質量和效果要好于其他兩名員工，其原因在于模型觀察及分析是為了更好的滿足客戶的需求和提升產品質量而提前考慮相關因素和要求，以減少重復修改，提高工作效率。因為模型觀察及分析這個步驟提高了工作的精細度，促進了績效的提高。

范興東（2009）[4]對醫訊通公司醫院事業部辦事處兩名主任的工作結構進行了比較，他們的工作內容是基本一樣的，都是帶領團隊完成區域內的二甲以上醫院的頻道站建立并進行維護。但是二者對于工作結構的安排直接影響了工作績效。王某以業績為導向安排工作，將完成公司的目標作為第一順序，劉某則更注重人員和內部管理。并且，王某的工作結構內容非常明確、具體，可操作性很強，而劉某則稍遜一籌。案例發現不同的工作結構導致了不同的績效，王某的工作績效高于劉某。因此從案例中可以發現，工作結構的次序安排（有序度）、細化程度（精細度）都會影響到個體的工作績效。

蔡建飛（2011）[5]通過研究同一家游戲公司的產品經理A和B，二人都負責游戲產品的開發和運營。二人的工作結構存在較大的差異，A的工作內容更全面，B更注重創新，B通過向A學習，提高了工作的全面性，A受到B的啟發，在工作中加入新媒體創新的微博、網絡水軍和視頻；點對點召回中的短信和彩信方式之后，績效得到了明顯提高。由此可見，加強工作結構的完備度和創新度可以提高工作績效。

工作結構對于工作績效的影響具體體現在以下幾個方面：

（1）工作結構的完備度對工作績效的影響

個體的工作結構完備度是個體所掌握的與工作相關的信息、資源以及內容步驟的完整度。個體工作內容的遺漏，會導致無法完成工作目標，影響工作績效。工作結構的完備度是基礎，如果一旦出現工作內容遺漏，將會影響后續工作開展。

（2）工作結構的精細度對工作績效的影響

個體的工作結構精細度是個體工作結構中對內容、步驟、目標、標準等細化的程度。精細化程度越高，表明知識員工對于工作的明確程度和可操作性越強，這樣越有利于工作的完成和目標的實現，促進績效的提高。

（3）工作結構的有序度對工作績效的影響

工作結構有序度是知識員工對于工作流程次序安排的合理程度。由于知識員工工作的要求需要與其他同事或者部門進行相應的合作，因此，工作結構有序度有賴于組織的協作機制的完善。相對完善的協作機制對于有序度的提高起著重要的作用。在此基礎上，員工也要加強自主工作的有序度，使工作有條不紊的開展，把握好關鍵流程和重點內容，安排好工作次序，這樣可以有效的節省工作時間，減少重復，提高工作的效率。

（4）工作結構的創新度對工作績效的影響

工作結構創新度是知識員工對于工作內容、流程、方法、工具等方面的創新程度。創新是提高核心競爭力的重要來源，是獲得持續競爭力的重要手段。尤其對于當今市場，客戶的需求千變萬化，滿足個性化的客戶需求，就需要組織不斷提高其內部創新能力。組織的創新能力來源于員工個體，因此知識員工對個人的工作結構進行不斷的創新不僅可以提高個體的創新績效，而且可以提升組織的整體創新能力，從而為客戶創造更多的價值，提高企業的核心競爭力。

因此，經過以上分析，員工的工作結構對工作績效有積極的影響，工作結構的完備度、精細度、有序度、創新度都對工作績效起著積極的促進作用。

3 個案分析

本文對兩名知識員工進行了訪談，訪談內容包括：

（1）您曾經對您的工作結構采取過改進措施嗎？是如何改進的？

（2）您認為工作結構對工作績效有影響嗎？具體是如何體現的，請您舉例說明。

被訪者1訪談實錄：“我的崗位名稱是資產經營部業務經理，負責投資和資產和資產運營管理。我對自己的工作結構采取過一些改進方法，比如制定“投資方案”、“增資方案”、可行性研究報告”、“出資協議”等相應的模板，以后再要用的時候，直接在模板的基礎上做就可以了，這提高了我的工作效率，節省了工作時間，改進了工作績效。有一次在工作中，由于自己工作結構不夠完整，沒有實際去了解國有企業并購中的評估相關流程，因此我給出的收購價格高于中介的評估價格，但是按照《國有企業法》，收購價格是不能高于中介的評估價格，最后導致收購方案沒有通過。而工作結構是否有序，我覺得也非常重要。我曾同時面臨三個任務，在職培訓學習、制定子公司戰略和收購項目。因為在職培訓學習是組織安排的，必須要去；制定子公司戰略是公司安排的，比較緊急，也要去，所以就放松了對收購項目的重視。而實際上，收購項目對于公司的發展非常重要，當時沒有意識到重要性，而將其按照緊急程度排到了最后。后來收購項目被耽誤了一段時間，影響了進展。如果我現在來改進的話，會將三個任務的順序進行重新排列，我會更加重視收購項目，利用晚上或者周末的時間做好收購方案，這樣就不至于耽誤進程，可以提高自己的工作績效。”

被訪者2訪談實錄：“我是從事航天設計工作的。我感覺工作結構對于工作績效的影響很大。我曾經嘗試改進工作結構，通過編制相關分析軟件，使工作流程簡化。當時針對復合材料新型結構，研究了相應的工程算法，并編制了相應計算軟件，設計時只需將結構的主要參數給出，即可快速計算出結構的主要設計指標，并直接生成結構主體模型。常規方法需要先建立三維模型，再建立分析模型，并進算迭代多次得到結構主要設計指標，效率較低。通過軟件化，模塊化方法，以前幾天才能做完的事情，現在一個小時就可以完成，并且在專業內進行了推廣。這次對于工作結構的改進也提高了我的工作績效。曾經有一次，我的工作結構中忽略了一個環節，在某個型號的設計中，對載荷輸入量級認識不足，導致設計余量不夠，重新返工設計。在型號設計中，載荷專業提取了較大的剪力，但個人在設計過程中，認為該載荷不會產生危險，因此第一次設計時忽略了該載荷作用，試驗前進行復核時才意識到此載荷對結構具有極大危害，因此進行補強設計，耽誤了時間，影響了工作績效。因此我感覺工作結構對于工作績效的影響還是很大的。”

訪談結果分析：被訪者1認為自己通過制定相應的工作模板優化工作結構之后，對于工作績效的提高效果也是很顯著的，有了這些模板，“以后再要用的時候，直接在模板的基礎上做就可以了，提高了工作效率，節省了工作時間，改進了工作績效”。此外，他還認為工作結構的完整度和有序度等會影響工作績效。由于自己的工作結構度不夠，結果“導致收購方案沒有通過”，由于同時面臨的三個任務順序安排不夠合理，對于收購項目的重視不夠，耽誤了收購的進程。這個個案分析說明了工作結構對于工作績效的提高有著重要的作用。

被訪者2“感覺工作結構對于工作績效的影響很大”，他通過編制相關分析軟件，使工作流程簡化，改進了工作結構，提高了自己的工作績效，“以前幾天才能做完的事情，現在一個小時就可以完成”。

因此，從以上兩個個案分析中可以看出，兩位受訪者都認為工作結構對于工作績效的作用是比較明顯的，對工作績效起著積極的正向促進作用，這與我們理論分析的結果也是相一致的。

參考文獻

[1] Hammer， M. The process audit[J].Harvard Business Review， 2007，85（4）：111-123.

[2] 朱朝暉， 陳勁. 探索性學習和挖掘性學習： 對立或協同？[J]. 科學學研究，2008，26（5）：1052-1060.

[3] 楊丹，戴昌鈞.知識工作的結構分析及模型表征[J].南開管理評論，2008， 10（6）： 86-92

篇3

在停牌的短短兩個月的時間，譽衡高層解決了驗資、辦理工商營業執照到辦理機構代碼證、稅務登記證等等這一套套繁雜的手續，專門成立了八家公司用來增發，可想而知是早有準備的。按增發后總股本10.053億股算，朱董事長實際持有上市公司股數為5.67億股，所以本次增發并不是原先預計的對基金等機構高價增發，大股東控股比例下降，恰恰相反，大股東包括核心管理層持股比例都增加了。

毫無疑問，不是極度看好譽衡的后續發展是不可能這樣干的，所謂肥水不流外人田，這比什么都有說服力。這也是本次增發方案大大超預期的地方。我買譽衡其中一個理由是大老板本人持股比例極高，所以筆者不擔心公司像某些國有醫藥企業跑冒滴漏，副總、大區和省區經理、醫藥代表等都在外面有一塊自留地，也不必擔心某國有酒企1.5億存款不翼而飛的事情發生，我也不擔心公司的收購會吃虧。

那么，大股東及管理層為什么愿意高價參與增發并極度看好公司呢？筆者試著從以下幾個方面來解讀。

山西普德的價值

收購普德藥業85.01%股權項目的可行性分析中提到的筆者就不重復了，想到今年1月12日股東大會上朱老板對其并購思路的詮釋：“并購標的要有很大的想象空間，必須是大家尚未發現其潛在核心價值，但通過譽衡的介入和整合、協同，肯定會有爆炸的可能”。每收購一家企業都要達到好幾個目的，其實就是一劍幾雕。

普德毫無疑問又是一家極度超預期的公司。普德最大的亮點就是其1.7億利潤只是委托加工費，全部來自委托加工收入，絕大部分利潤都給委托加工方拿走了，其只有生產，沒有營銷，連自己銷售都沒有，但有一大批強勢殺手級終端客戶，那這1.7億利潤的增值想象空間就大了。加工費一般只有出廠價的3-5%，賺的是小錢，有關資料預計其醫院終端銷售規模已經達到40億元，另外普德的產品非常多，雖然不是特別大，但是好品種很多，很多都賣得很好，都受商歡迎，就拿普德的重磅獨家品種注射用12種復合維生素來說，兩三年就賣到了七、八個億。

而且普德還有很多好產品就躺在家里，沒有去好好經營，這樣一來以營銷見長的譽衡拿下普德，機會就來了：普德的經銷商在華南地區有實力，譽衡在華東、西南地區有實力，兩者可以實現渠道、品種、資源、技術互補，協調疊加效應明顯。另外譽衡可以把普德躺在家里的很多好東西做大，不出兩三年普德的凈利潤會超過4億，這還是保守估計，隨著委托加工收入向正常銷售收入過渡，就其存量業務而言，利潤率從加工費的3―5%到正常銷售的15―20%以上，利潤就可以在現在基礎上增長4至6倍以上;同時，譽衡或其子公司普德產品新增利潤應該比普德本身新增的利潤大得多，因此2至3年譽衡普德產品和普德強勢區域例如華南的委托方客戶譽衡產品新增利潤2億元以上同樣值得期待，以后的增長極具想象空間。

關注普德的幾個大品種

同時可以看到，普德的生產管理規范，所有生產車間全部通過新版GMP認證，針劑生產能力業內第一，做大的譽衡解決了日后生產能力擴大的問題，不要再建針劑廠和生產線。普德的銀杏達莫的原料前處理部分可以與譽衡的銀杏內酯B互相調劑共享，市場中低高檔協同，不會互相拆臺，惡性競爭。

然后看看磷酸肌酸鈉，這個品種處于快速成長期，未來空間很大，在國內屬于重磅炸藥級別的大品種，目前僅進入11個省區（黑龍江、江西、廣東、內蒙古、新疆、廣西、山西、湖南、貴州、福建、河南）的醫保，而且除了廣東其他都是小省，有很大的提升空間，銷售區域也有很大的拓展潛力。華拓的優勢是產品原料質量非常好，與原研廠對比分析檢驗結果非常好，幾乎一樣。另外華拓產能沒有瓶頸。三是銷售提升空間很大。2013年，醫藥界人士就開始念叨招標大年來了，2014年，大家還是念叨是招標大年，但事實上，進展緩慢。種種跡象表明2015年很有可能是真正意義上的基藥和非基藥招標大年，國家醫保目錄也是今年的重頭戲，如果磷酸肌酸鈉進入國家醫保目錄或者哪怕再進入10個以上大的省份醫保目錄，那么放量至少是現在的5倍。

磷酸肌酸鈉一旦進入全國醫保目錄，又有譽衡和萬川這兩個銷售高手，難怪譽衡管理層急著掏腰包“高價”認購呢！不排除現在的高價就是兩年后的地板價啊！

關于銀杏內酯B的擴產

募投項目的內酯B車間擴產也顯示出公司對該產品的信心。公司1月7日公告了關于收到銀杏內酯B及銀杏內酯B注射液補充資料通知，另外譽衡花1.5億將廣州新花城剩余30%股權全部拿到手，這一系列動作顯示銀杏內酯B是真的離我們越來越近了（不容易啊，譽衡接手前搞了8年，接手后又是10年）。按正常程序今年底最遲明年初應該獲批。這個品種雖然不會很快放量，但是對譽衡，對中國醫藥界都具有劃時代的意義。一個中恒集團的血栓通注射液（三七皂甙）現在僅底價銷售額就已經達到30億元人民幣，醫院終端早已超過10億美金。何況血栓通注射液有5家生產，血塞通注射液有近40家生產。國家一類中藥內酯B與血栓通和血塞通比其質量和療效不知要強多少倍，搶占的不僅是銀杏葉制劑市場，包括三七制劑、人參制劑市場份額，上市后10到15年，做到每年10億甚至15億美金銷售值得期待。

另外，幾個大類中藥注射劑，譽衡已近盡收囊中，普德的人參多糖注射液、天津賽諾的黃芪多糖注射液、自己的銀杏內酯B。

補充流動資金：搶占制高點

篇4

目前國內民營醫療服務剛剛破冰，從業機構普遍規模小、業務單一，如何運用資本杠桿做大做強，如何通過內部精細化管理實現醫患關系和諧，HCA的經驗值得借鑒。

2011年 3月，美國最大的連鎖醫院運營商美國醫院公司（Hospital Corporation of America，簡稱HCA）以招股價上限的每股30美元公開發行1.26億股，籌資37.9億美元。上市首日，道瓊斯指數下跌137點，而HCA上漲3.9%。這是HCA歷史上的第三次IPO，此前，公司于1969年和1992年兩度IPO，又分別于1987年和2006年兩度私有化。

比“三度IPO”更值得關注的是HCA的特殊成長背景。在醫療福利水平相對較高的美國，營利性醫院的生存環境并不樂觀：一方面，非營利性醫院占據主導，其中公立醫院10%，公益醫院80%，而營利性醫院僅占10%，且非營利性醫院不僅享受稅收減免優惠，還壟斷了高利潤項目，相比之下，營利性醫院照章納稅且業務多集中在低利潤項目和慈善醫療服務；另一方面，因公立（公益）醫院的非盈利性質，美國醫院的整體盈利水平被拉低，夾縫中生存的營利性醫院盈利水平也普遍偏低，資料顯示，美國非營利性醫院稅前利潤率僅3.65%，營利性醫院稅前利潤率也才9.27%（表1）。

作為營利性連鎖醫院，HCA不但成長為全美最大醫院集團，而且盈利水平高于同行。賬面上看，2010年HCA的稅前利潤率為7.3%，低于行業均值。但剔除杠桿經營的債務因素后，HCA醫療服務的稅前利潤率達到12%以上。

獨特的商業模式是HCA的撒手锏。研究發現，并購做大產生規模效應的HCA，通過提供高品質的醫療服務、有效成本控制等策略，構建了患者、醫生、政府和股東四方共贏的利益鏈（圖1）。

高品質醫療服務滿足患者需求

HCA的成功，首先歸因于其在細分領域的合理卡位和對醫療行業本質的精準把握。HCA選擇內科、住院服務為主攻方向，這與時下美國醫療支出結構高度吻合。2006年的數據顯示，美國的醫療支出占GDP的比例約15-16%，其中，31%流到住院療養，21%歸內科服務，10%花在購買藥物，8%為護老服務，7%屬行政費用，其余23%歸入其他項目里，包括實驗室診斷服務、制藥業、醫療器具生產商等。HCA的這一定位，為規模化發展提供了足夠的寬度。近年來，隨著規模做大，HCA的服務項目也不斷豐富，介入外科創傷、精神康復等領域。

醫療行業的本質在于為患者提供高品質的服務，以挽救生命或減少痛苦。HCA抓住了行業的本質，即在患者利益第一的原則下，以低成本的方式提供高品質服務。醫院的收入取決于兩個變量：患者數量（住院和門診）和收費水平。在收費水平趨于行業平均的情況下，贏得更多的患者，無疑是醫院做大規模和提高盈利水平的首要環節。

要贏得患者的認可，良好的醫療服務及其形成的口碑是重要基礎，這在美國的營利性醫院式微背景下尤為顯著。HCA成立伊始，就定位于提供超越患者預期的高品質服務。其管理層認為，臨床服務質量不僅有利于吸引優秀醫生的加盟，更直接影響患者的就醫選擇。為此，HCA堅持在提升服務質量上大手筆投入，包括招募優秀醫生、升級醫院信息系統和購置先進醫療設備。招股書顯示，為提高醫療服務質量，2006-2010年，HCA累計投入約75億美元用于改善硬件設施及信息系統。

不斷追求高品質，使得HCA在全美醫療界贏得了聲譽。2010年3月，HCA在美國CMS臨床核心素質測評中綜合得分98.4分，高于95.3分的平均值，躋身全美一流醫療服務機構行列。同時，HCA擁有極高的病人滿意度，超過90%的住院病人表示，“如果需要再次住院，仍將選擇HCA集團旗下的醫院”。

多項靈活策略吸引優秀醫生加盟

高品質的醫療服務，不僅源自先進的設備和一流的信息系統，更源自醫療水平過硬的醫生團隊。招股書披露，HCA在招募優秀醫生上多管齊下，包括向醫生提供高技術含量、操作簡便的醫療設備，斥資打造廣受醫生歡迎的醫療數據庫并支持共享，給醫生提供舒適的辦公環境等。

更為關鍵的是，HCA為醫生提供股權激勵和充分的治理空間。股權方面，HCA邀請醫生成為其分支機構的股東，這些投資包括醫院、流動外科中心、診斷性機構、家庭護理機構以及康復和物理治療機構。截至2011年2月11日，HCA的普通股股東669人，其中法人股股東僅一家，其余多為授予股權激勵的管理層及業務骨干。

在公司治理方面，HCA在每個醫院都設有首席執行官、首席護士長和首席財會師各一名，由他們組成團隊運營和管理醫院的日常事務。HCA旗下每個醫院的管理團隊都會根據自身的條件設定目標，董事會也不會干預醫院的日常運營管理。

以低價贏得付款人支持

在美國，聯邦及州政府、企業雇主是醫療市場的主要買單人。聯邦政府提供的聯邦醫療保險（Medicare），是為65 歲或以上人士、不足65 歲但患有某種殘障的人士，及患有永久性腎臟衰竭的任何年齡人士提供的健康保險。州政府提供的州醫療輔助（Medicaid），是為收入和資產有限的人士和家庭提供的健康保險。企業雇主為雇員購買的商業醫療保險占據醫療服務市場的大頭，該保險由雇主買入，由保險公司與醫療機構結算。

按最終來源看，HCA的收入中逾九成來自政府和保險機構（表2）。2010年，Medicare占其收入的30.5%，Medicaid占10.2%，雇主提供的商業保險占53.7%，僅5.6%來自個人支付。因此，獲得政府和保險機構的認可及持續支持，是HCA成功的關鍵所在。不斷降低支付成本或為患者提供更為便利的醫療服務，成為HCA獲得付款人支持的重要砝碼。

降低付款人支付成本的直接辦法就是降低治療費用。對比全美前三大營利性連鎖醫院的相關數據，我們發現，醫院規模與收費標準存在負相關：規模最大的HCA收費最低，規模第二的CHS其次，規模第三的THC最高（表4）。收費水平的下降，一方面得益于規模效應下的成本優勢，另一方面歸結于精細化的成本控制。

社區化選址，便于患者就醫，也是HCA得到付款人認可的原因。創立之初，HCA就著力于在全美范圍內提高社區醫療衛生質量。為此，HCA制定了更加側重于分支醫院貼近所在地區患者需求的發展戰略，并認為公司的核心價值在于每一個子公司和每一個社區。截至2010年末，HCA在全美21個州及英格蘭運營164家社區醫院，其中，佛羅里達州和得克薩斯州共計74家，占比45%。

低收費水平及社區化布局，使得HCA在美國未來的醫改中處于有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成為美國醫療體系的三大積弊。為此，美國總統奧巴馬推動的醫改方案已于2011年3月獲得眾議院通過，該醫改方案的核心是實現“全覆蓋”和“低成本”，即通過適當的政府干預實現涵蓋低收入者和無業者的全民醫保，同時，通過調整醫保支出結構，削減不必要開支，提高醫保體系的運行效率。因此，擁有成本優勢的HCA自然將成為新醫改的受益者，事實上，HCA重點布局的佛羅里達和德克薩斯因居民收入水平較低，將是推動全民醫保的重點區域。

多管齊下不斷提升股東價值并購做大，實現規模效應

HCA的成長史也是一部收購擴張史，尤其在其早期階段（附文）。招股書披露，HCA的規模源自內生式擴張、并購以及參股。鼎盛時期，HCA同時運營350多家醫院。

即便經歷分拆和業務重塑后規模有所下降，但HCA仍然是全美最大的連鎖醫院集團，無論旗下的醫院數量還是營收規模，均超出第二、第三名的總和（表4）。截至2010年12月31日，HCA運營了164家醫院和106家獨立外科中心。2010財年，HCA實現營業收入306.83億美元，占全美醫療服務市場5%的份額。

多項策略提升盈利水平

在過往四十余年中，HCA構建了一套完整的運行機制，包括收入循環管理制度、健康護理集團采購制度、信息技術與服務支持系統、護士管理機制等。該套機制保證了HCA最大化提高資金使用效率，在規模化采購中獲取收益，快速升級信息系統，以及維護順暢的勞資關系。在提升盈利水平上，HCA也是多項策略并舉。

首先，提高對子公司（即分支醫院）的利用率，即不斷提升入院病床使用率。基于低成本的高品質服務，讓HCA得到了更多患者的青睞，其病床使用率高于其他營利性醫院（表5）。

通過集團采購，HCA形成對供應商的議價能力，降低了成本。而回避不盈利的服務項目，如疾病研究和醫生培訓服務等，同時將不能為醫院帶來收益的患者轉入公立或公益醫院，也是HCA提升盈利水平的法寶之一。

同時，HCA采取靈活的用工政策，盡力壓低人工成本。HCA的主要醫務人員并非其雇員，而是在合同制下的兼職人員。招股書顯示，截至2010年末，HCA共有醫務人員19.4萬人，其中有4.8萬人為兼職。2010年，HCA人工成本占營收收入比例為40.7%（表6）。

另外，HCA也在長期經營積累的基礎上，實踐產融結合，介入醫療事故保險領域。此舉不僅有利于HCA最大化提高資金使用效率，同時對每宗病例提供5000萬美元的事故保險（行業一般為500萬美元），更有利于維護醫患間的和諧。

實際盈利能力優于賬面水平

多管齊下的策略下，HCA錄得較高的盈利水平。賬面上看，HCA的盈利水平在全美前三大連鎖醫院中位列第二，經營利潤率7.3%，高于THC的6.9%，但低于CHS 的8.7%（表7）。考慮到HCA不斷利用杠桿并購策略，直接導致其承付了較高的債務成本，因此，剔除利息支出后還原的HCA真實盈利能力高于CHS。

杠桿經營下增幅放緩

HCA環環緊扣的商業模式，成就了其行業霸主的地位。不過，近年來HCA營業收入增速緩慢。招股書顯示，2006-2010年，HCA營業收入由254.77億美元增長至306.83億美元，年均增幅僅4.5%。

收入增長緩慢的首要原因，是其規模停滯不前。2006年，HCA旗下醫院166家、獨立創傷中心98家，而2010年，其醫院數量反減少兩家為164家，創傷中心增加8家至106家。另一個原因是病床使用率未能持續提升。2006-2010年，HCA的病床使用率維持在53-54%的區間內。再加上手術數量減少―門診手術由2006年的82萬例，逐步減少至2010年78萬例，同期住院手術則由53萬例減少至49萬例（表8）。這些都成為HCA營收規模繼續擴張的絆腳石。

競爭加劇也是HCA增速放緩的原因。HCA發源于田納西州的納什維爾市，在過去四十余年里，該市成為民營醫療服務業的中心，徹底改變了美國醫療服務行業的面貌，但多達250多家的醫療服務企業，也使得行業競爭不斷升溫。

另一方面，杠桿經營抑制了HCA持續并購的量能。長期以來，運用杠桿收購做大規模的方式為HCA積淀了沉重的債務負擔。截至2006年3月31日，HCA的長期負債為106億美元。2006年11月被由私募股權組成的財團杠桿收購后，并購方更是通過發債等方式償還貸款和發放股利，截至2010年12月31日，HCA的長期負債更是高達276.33億美元。債務重負之下，HCA對外并購缺乏量能。為此，HCA將戰略側重點由外部并購轉向內部整合。據招股書，HCA此次IPO募集資金將用于償還債務，可以預期其債務負擔將有所緩解。但對于近300億美元的債務而言，37.省略。

在并購中做大

20世紀60年代，Thomas Frist醫生帶領一個內科醫生團隊在田納西州的納什維爾市建立了公園景觀醫院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist醫生和公園景觀醫院的其他內科醫生都逐漸意識到，醫院需要專業的管理團隊，負責運營、發展醫院，同時也能夠對外籌措支持醫院技術進步所需資金。于是，在1968年，Frist醫生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他們自己的醫院管理公司―美國醫院有限公司，即HCA。

不久，HCA決定通過兼并一組醫院創建大規模的經濟實體，放大商業利益，同時也在全美范圍內提高社區的醫療衛生質量。作為美國最早的醫院公司之一，HCA成長迅速，在社區建立新的醫院，并不斷收購健康服務機構，或與其他健康機構所有者達成合作，為其管理醫院。通過綜合運用財政資源、專業管理技能以及醫療背景，HCA重點發展了一批引領市場的核心醫院。

1969年，當時已擁有11家醫院的HCA第一次申請IPO。同年年底，HCA旗下醫院達到了26家，共計3000張病床。為了滿足當地社區的醫療需求，HCA投入巨資，配備各種醫療設備，同時賦予各社區醫院經營自。

20世紀70年代，美國醫療產業迅速發展，期間，HCA收購了數百家醫院。20世紀80年代早期，在HCA成功收購了綜合護理有限公司（General Care Corporation）、綜合健康服務公司（General Health Services）、國際醫院聯合會公司（Hospital Affiliates International）以及健康護理公司（Health Care Corporation）以后，其戰略重心轉向了下屬機構的功能合并上。到1981年底，公司管理的醫院已達349家，共計49000多張病床，營業收入也增長至24億美元。

1987年，擁有463家醫院（其中255家為HCA所有，208醫院是由HCA管理）的HCA進行了分拆，將104家醫院組合成健康信托公司（Health Trust）。同年，因自認股票被低估，HCA斥資51億美元完成杠桿私有化。

1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA與起源于路易斯維爾的哥倫比亞醫院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合并，組成哥倫比亞/HCA（Columbia/HCA）。哥倫比亞醫院有限公司于1993年9月收購了蓋倫健康護理公司。之后，合并后的新公司又收購了美國醫療護理公司（Medical Care America）及其他一些醫療企業，從而迅速建立起了一個廣泛的醫療衛生網絡。

鼎盛時期，HCA估值達200億美元，擁有約28.5萬名雇員，旗下有350多家醫院、145個門診外科中心、550個家庭護理機構以及其他附屬企業。

1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席執行官后，立即宣布了公司重組計劃，并決定重點發展一批引領市場的核心醫院，提供高質量的衛生健康服務。HCA隨即出售了其非醫院部分的下屬企業，也轉讓了其它一些不符合公司戰略的機構。1999年5月，HCA完成了對LifePoint 和 Triad醫院集團的分拆。

2006年11月，HCA由貝恩投資（Bain Capital）、KKR和美林等機構所組成的投資團體收購，涉及金額約330億美元，成為當時史上最大的融資收購個案。

國內民營醫院: 低成本更易搶奪市場

在人口老齡化和醫保擴容雙重作用下，中國醫療產業近年來發展迅猛。2006-2010年期間，全國衛生總費用由9844億元增長至19603億元，占GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但與歐美等發達國家相比，差距仍然巨大。以美國為例，2006年其衛生總費用占GDP的比重高達17.2%。巨大的差距意味著中國醫療市場蘊育著巨大的潛力。

作為醫療市場的主要載體，醫院將成為最大的受益者。2010年底，國務院批準了發改委、衛生部、財政部、商務部、人力資源社會保障部共同上報的《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》（簡稱《意見》）。《意見》首次充分肯定了非公立醫療機構在醫療衛生服務體系中的重要地位和作用，并鼓勵社會資本創辦醫療機構，民營醫院由此迎來了前所未有的歷史性發展機遇。

目前，已有一批優秀醫療企業登陸資本市場，如專注眼科的愛爾眼科、專注口腔科的通策醫療等。其中，愛爾眼科更是憑借三級連鎖模式，快速發展。但就整體而言，國內民營醫院產業仍處于初級階段，長期發展仍需解決諸多問題。

首先，受限于政策，目前國內民營醫院以眼科、口腔、美容等專科醫院為主，尚難形成更廣泛意義上的醫療衛生服務體系（表1）。建立連鎖專科醫院是民營資本進入醫療產業的主要通道，《意見》雖然對綜合性民營醫院的發展持鼓勵態度，但具體細則并未出臺，且國內醫療體制錯綜復雜，民營醫院能否借助政策利好拓寬業務邊界，從而在醫療服務體系中占據更重要地位，尚存諸多不確定性。

篇5

關鍵詞:醫院;籌資渠道;籌資決策

中圖分類號:R197.32 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0163-02

我國的公立醫院屬于政府舉辦的帶有福利性質的非盈利性醫院,醫院傳統的資金來源渠道主要有政府撥款和醫院的事業收入。隨著社會經濟水平的增長,醫院需要不斷擴大規模、改善醫療環境、購置設備,滿足人們不斷增長的醫療服務需要。在目前的形勢下,國家有關醫改政策和方案的重點是加強基層醫療衛生機構能力建設,改革補償機制,轉變運行機制,政府資金的投入方向逐漸轉向基層衛生服務和公共衛生領域,對公立醫院的投入在逐漸減少,公立醫院財政預算資金比重相對較低,以江蘇某三級甲等綜合醫院2004―2009 年的資料為例:財政補助占總收入的比重2004年為3. 42%,2009年為2. 56%,同時,由于醫療保險資金結付不及時,又占用了醫院大量的流動資金,這些情況要求公立醫院必須加強財務管理,增強市場意識和經營意識,運用多種渠道籌措資金,把握醫院的投資方向,管好用活資金,使有限的資金取得最佳的經濟和社會效益[1]。

我國公立醫院由于受自身單位性質的限制,相較企業來說籌資渠道還很有限。目前,公立醫院的籌資方式一般有以下幾種:1.政府財政補助;2.政府貼息貸款;3.外國政府及金融組織借款;4.銀行貸款;5.融資租賃;6.商業信用;7.醫療項目合作。

一、醫院的主要籌資渠道比較

1. 政府財政補助

公立醫院財政預算資金比重雖然相對較低,但其總量較大,來源穩定,不需償還,仍然是公立醫院最重要的籌資方式。財政補助分為經常性補助和專項補助。經常性補助每年納入財政預算,相對穩定;專項補助根據醫院科研、業務范圍擴展、新技術應用、規模擴展等因素確定,醫院應合理安排基礎設施建設、大力開展新技術新項目研究、多爭取科研課題,同時,醫院還需要加強與各有關部門的溝通,讓有關部門了解醫院運行中存在的問題與可能解決的辦法,以爭取更多的財政專項補助。

2. 醫療項目合作

醫療項目合作是醫院利用自身的技術、場地、人員、市場優勢與合作單位共同開展醫療業務, 以彌補自身資金和管理的不足,從而達到擴大業務范圍、增收節支的一種籌資方式。這種方式曾經在很多醫院得到應用, 但由于管理不規范,容易鼓勵公立醫院過度追求經濟利益而忽視自身的非盈利性質,在法律上缺乏支持,隨著國家相關政策的出臺,這種籌資方式已經逐漸退出。

3. 慈善捐款

接受慈善捐款是許多國外醫院重要的資金來源之一,不僅金額大,且來源穩定持久。在我國因稅收政策、社會氛圍、輿論宣傳等因素的制約, 醫院接受的慈善捐款還主要局限于為個別患者籌集的專項社會捐贈,不僅金額少、比重低,使用方向也僅局限于患者治療所需,無法用于醫院的發展。

4. 融資租賃

融資租賃是由出租人融通資金,按照承租人的要求及同意的條件,為承租人購買所需設備,并以承租人支付租金為條件,將該設備的占有、使用和收益權轉讓給承租人,并在租賃期末,可由承租人選擇殘值收購方式轉移所有權的一種具有融資融物雙重職能的交易。融資租賃具有租期長、風險低、支付壓力小、租約不可撤銷等特點, 目前在我國許多醫院,正越來越多的采用融資租賃方式購置CT、核磁共振、伽馬刀等高值醫療設備,通過這種方式,在資金不足、而項目前景看好的情況下,醫院可以通過分期支付租賃費,緩解資金壓力,及時滿足醫院臨床需要。

5. 經營租賃

經營租賃是指除融資租賃以外的其他租賃形式。醫院只擁有租賃資產的使用權,定期支付租賃費,租賃期滿后,資產一般不屬于醫院。經營租賃大多數是因為季節性、突發性的需要而租入的資產,租賃期限較短,以滿足醫院短期需求為目的。

6. 外國政府及金融組織借款

外國政府和金融組織貸款是以中國政府為借款主體,向外國政府和世界銀行、亞洲開發銀行等國際金融組織舉借的非商業性信貸。這類借款貸款條件優惠,具有利率低、期限長、借款額度大、設備免稅等優點。但其限制也較多:(1)時間限制。外國政府及金融組織借款,經辦環節多,手續復雜,申報審批時間較長,難以滿足醫院的緊急需求。(2)采購限制。多數國家政府貸款都規定貸款總額的大部分必須用于購買貸款國的設備和技術,通常情況下不能自由選擇貸款幣種,匯率風險較大。(3)投向限制。利用外國政府及金融組織借款主要用于政府主導型項目建設,資金使用領域有諸多限制。

7. 政府貼息貸款

政府貼息貸款是指由醫院償還銀行貸款本金、利息則由政府補助支出的一種籌資方式。政府貼息貸款有助于彌補政府衛生投入不足,通過貼息吸引社會資金投資衛生事業發展。目前,衛生系統對政府貼息貸款還不很了解,在如何利用政府貼息貸款促進醫院發展項目的實施上,公立醫院還有很多需要研究的課題。

8. 銀行貸款

向金融機構取得借款,是目前公立醫院普遍采用的籌資方式。銀行貸款相對其他籌資渠道,資金來源快、審批相對簡單、數額大、限制較少,成為大多數醫院比較青睞的籌資方式。但其利率較高,還款壓力大,醫院應根據實際需要,制定周密的用款、還款計劃,合理安排現金流量,努力降低貸款利息成本和風險。

9. 商業信用

商業信用是醫院在醫療服務過程中和結算過程中形成的負債。主要形式有:賒購商品、延期付款,推遲應計負債的支付,采用商業匯票結算,預收住院病人一部分醫療款等。商業信用融資無需支付利息,如果運用得好,可以籌到一大筆流動資金。但是,商業信用融資是一種短期籌資行為,超出使用期不支付欠款會影響醫院的信用;商業信用融資對實力雄厚的大醫院容易,對小醫院則比較困難,對有長期業務關系的單位容易,對無長期穩固業務關系的單位比較難。醫院過多的采用商業信用籌資會損害供貨單位的利益,不利于維護醫院和供貨商雙方的合法權益,所以不能濫用。

二、不同籌資渠道和方式的籌資難易程度、籌資成本和財務風險各不相同。

正確認識不同籌資渠道的適用范圍,是醫院合理籌資的前提條件。醫院要綜合考察各種籌資渠道,選擇最優籌資組合,使籌資成本最低,籌資風險最小。在實際籌資決策中,醫院要注意解決好以下幾方面的問題。

1.合理選擇負債結構、降低資金成本

雖然當前醫院的借款利率相對較低,但由于公立醫院的非盈利性質,醫院沒有醫療項目的定價權,所以對醫院來說,要維持相當于借款利息的收支結余,形勢還是嚴峻的。如果醫院不能很好地控制包括利息支出在內的醫療成本,過高的貸款就可能使醫院面臨風險。公立醫院在負債結構管理中,應盡可能加大無息負債比例,縮小有息負債比例,任何隨隨便便的借款,都可能會使醫院走入困境。

2.嚴格控制財務風險

公立醫院在籌資活動中要引入風險防范機制。高負債運行的醫院一旦出現突發性的資金缺口,無法歸還到期債務,極易發生財務危機,直接影響醫院的信譽和正常業務開展。因此,醫院財務部門要注意保持負債結構安全合理,重點關注資產負債率、權益比率、流動比率、速動比率等財務指標,在籌資決策中樹立風險意識,強化內部管理和內部審計,合理有效地安排資金[2]。各種籌資方式資金成本、風險、使用限制、籌資規模等不盡相同,醫院應該根據實際需求和自身實力,在保證醫院經營發展的情況下,合理選擇成本最低、風險最小的籌資方式。

3.正確處理社會效益和經濟效益的關系

在任何情況下,我國衛生事業都必須堅持為人民服務的宗旨,不能把醫療服務變成牟利的工具。但是現在公立醫院運行機制出現市場化傾向,公益性質淡化。醫療機構如果通過負債籌資來求得發展,必將加重這種逐利性趨勢。因為醫院不僅要通過創收來彌補運營過程中的人員、物料消耗,還要承擔還本付息的義務,如果公立醫院事前未經過充分論證,科學規劃,很容易形成沉重的債務負擔,為了減輕還款壓力,醫院可能通過增加不合理檢查、治療的手段來創收,這種做法,雖然求解決了醫院發展的資金問題,卻違背了我國衛生事業的根本宗旨和衛生工作的基本方針[3]。

4.堅決抵制營利性醫療合作項目

衛生部明確要求所有的公立醫院嚴禁科室承包、出租科室,以及各種名目的營利性合作。營利性就是以賺錢為目的,營利性合作就是兩個以上單位或個人以賺錢為目的組織起來的共同事實或行為。銀行向醫院發放貸款,醫院向其他非醫療機構租賃或融資租賃設備,銀行或其他非醫療機構都是以營利為目的,但他們不直接干涉醫院的經營活動,只是通過收取利息或租賃費達到營利的目的,這種方式是合法的。但如果醫院與其他機構的合作中,雙方采取風險共擔、利益共享,非醫療機構直接參與醫院經營管理,則這種合作必將演化為以逐利為目的,是為我國法律所不允許的,醫院在籌資活動中,必須牢牢守住這道法律底線。

籌資渠道多樣化,既解決了醫院資金不足的困境,同時也增加了醫院的運營成本和財務風險,公立醫院的管理者要增強市場意識和風險意識,靈活選擇不同的籌資方式,努力降低籌資成本與籌資風險,使有限資金取得最佳的經濟和社會效益。

參考文獻:

[1] 操樂勤.國有醫院的籌資渠道及其方式[J].衛生經濟研究,2009,(10):45-46.

篇6

8月25日，創業軟件（300451.SZ）收購草案修訂稿，擬通過發行股份及支付現金購買資產的方式向鑫粟投資、銅粟投資購買其所持有的杭州博泰信息技術服務有限公司（下稱“博泰服務”）100%股權，交易作價為12.38億元。

上市公司稱，通過此次交易將進一步契合推進社區公共衛生醫療及健康服務的業務方向，實現博泰服務IT運維服務領域的擴展，整合資源、增加經營協同效應并打造新的利潤增長點，從而提升上市公司盈利能力。

創業軟件還進行了另一次股權收購，這不禁讓人生出疑問，這些并購真的能提升上市公司的盈利能力嗎？

股權激勵致凈利潤虧損？

創業軟件于2015年5月14日在深圳證券交易所掛牌交易，其2014年、2015年、2016年的中報顯示，上市公司當期營業收入分別為1.67億元、1.7億元、1.96億元，呈增長趨勢，其中，2015年上半年同比增長398萬元，2016年上半年同比增長2566萬元。

另一方面，上市公司當期歸屬凈利潤卻分別為725萬元、738萬元、-310萬元。上市僅一年，創業軟件業績即出現大幅下滑。然而，創業軟件業績大幅下滑的原因并非是營業成本大增，因為當期營業成本分別為8693萬元、8729萬元、1.09億元，其中2015年上半年同比增長36萬元，2016年上半年同比增長2138萬元，均不及營業收入增長幅度。

《證券市場周刊》記者注意到，創業軟件當期銷售費用分別為2487萬元、2460萬元、3282萬元，其中2015年上半年同比減少27萬元，但2016年上半年卻同比增長822萬元；當期管理費用分別為5056萬元、5014萬元、6843萬元，其中2015年上半年同比減少42萬元，2016年上半年同比增長1829萬元。

由此可見，2016年上半年上市公司銷售費用與管理費用合計同比增長2651萬元，這或許正是業績大幅下滑的一個主要原因。

創業軟件董秘董祖琰對《證券市場周刊》記者表示，這主要是攤銷股權支付所致。

2016年中報顯示，上市公司股票期權與限制性股票首次權益授予日為2015年11月30日，下一輪授予日則為2016年4月29日。然而截至2016年6月15日，由于原激勵對象中7人因離職等個人原因主動放棄擬向其授予的預留部分限制性股票共計2.4萬股（2015年年度權益分派后數量調整為7.2萬股），故依據公司激勵計劃，公司對激勵對象名單和授予數量進行調整：首次授予的限制性股票數量由原206.75萬（每10股轉增20股）股調整為620.25萬股，預留部分授予總數由29.10萬股調整為26.70萬股，考慮到2015年年度權益分派后，預留部分授予數量最終調整為80.10萬股；首次授予的限制性股票價格由原50.18元/股調整為16.68元/股，預留部分授予的限制性股票價格由原74.83元/股調整為24.89元/股。由此可計算得出預留部分授予的限制性股票合計為1994萬元。

另一方面，2016年中報顯示，創業軟件本期增加的其他資本公積2531萬元，本期減少為零，但該數據與期初余額2987萬元和期末余額7432萬元并不吻合。

董祖琰表示，草案中關于其他資本公積的數據錄入有誤。

管理費用、其他資本公積都與股權激勵相關，2016年上半年發生的股權激勵計劃究竟對凈利潤造成何等影響？

估值大增 客戶存疑

以2016年4月30日為基準日，博泰服務凈資產賬面價值為1.86億元，評估值為12.98億元，增值率為598.63%，扣減期后分配的利潤6000萬元，并經交易雙方協商，博泰服務100%股權的交易價格為12.38億元，其中股份支付11.76億元，現金支付6190萬元。

同時，上市公司擬通過向配套融資認購方葛航、周建新非公開發行股份募集配套資金8190萬元。

博泰服務成立于2000年5月31日，主要出資人浙江建達電子有限公司出資80萬元，占注冊資本的80%，后者是浙江建達科技股份有限公司（下稱“建達科技”）的前身，也是博泰服務實際控制人周建新控制的企業。

至2007年5月28日，經過四次股權轉讓后，建達科技不再持有博泰服務股份，而在2007年11月21日，博泰服務的第六次股權轉讓中，建達科技再度成為博泰服務唯一股東。直到2015年11月11日，建達科技將其擁有的全部股份分別轉讓給杭州鑫粟投資管理有限公司和杭州銅粟投資管理有限公司。

根據草案，2014年末、2015年末、2016年4月末，博泰服務應收賬款賬面價值分別為7207萬元、1億元、1.66億元，呈上升趨勢。其中，截至2016年4月末，博泰服務應收賬款余額為1.8億元，而建達科技高居應收賬款期末余額榜首，為2308萬元，占應收賬款期末余額的比例為12.84%，壞賬準備期末余額為486萬元，壞賬比例達21.05%。

然而，同期博泰服務應收賬款第二名至第四名均為各銀行分行，期末余額分別為1622萬元、1540萬元、1350萬元、1332萬元，對應的壞賬準備分別為81萬元、77萬元、68萬元、67萬元，壞賬比例均為5%。為什么建達科技的壞賬比例遠高于各大銀行分行呢？

與此同時，博泰服務的應付賬款對象也包括建達科技，截至2016年4月末應付賬款為3039萬元，其他應付款為657萬元，合計3696萬元。

從歷次股權轉讓以及應收賬款、應付賬款數額的角度來看，建達科技與博泰服務的關系不可謂不密切。在標的公司估值大幅提升之際，建達科技又在其中起到什么樣的作用呢？

“不出彩”的另一項并購

事實上，早在7月18日，創業軟件就了一則公告，以2100萬元收購浙江創源環境科技股份有限公司（下稱“創源環境”）35%的股權（下稱“第一次交易”）。9月5日，創業軟件再度公告，以750萬元再度購買創源環境12.5%的股權（下稱“第二次交易”）。以此二次收購情況來看，上市公司對于創源環境的估值均為6000萬元。

相比于博泰服務獲得的高估值而言，創源環境顯然并沒有那么“幸運”。在第一次交易中，創源環境股權評估截止日為2016年5月31日，截至該日的凈資產為3443萬元；在第二次交易中，股權評估截止日為2016年6月30日，凈資產為3540萬元。顯然，這兩次交易時創源環境的估值尚不到凈資產的兩倍。

另一方面，第一次交易中披露創源環境2015年凈利潤為501萬元，而第二次交易中卻變為568萬元。但是無論采用哪種數據，這兩次交易時創源環境的估值均不到上一年度凈利潤的12倍。

另外，從創業軟件兩次收購創源環境時披露財務數據有出入的角度來看，上市公司對收購標的財務數據的審計準確度還有待商榷。除2015年度凈利潤出現不一致以外，還有多項數據出現小幅出入。

在第一次交易中，創源環境截至2015年度的資產總額、負債總額、凈資產經審計后分別為5999萬元、2651萬元、3348萬元；在第二次交易中，創源環境截至2015年度的資產總額、負債總額、凈資產經審計后卻分別為6022萬元、2650萬元、3372萬元。為何相差僅一個半月的兩次收購卻披露出不同的財務數據數值呢？究竟哪一次披露的數據才是真實的數據？

對此，董祖琰表示，第一次交易是由創業軟件委托的天健會計師事務所審計，第二次交易是由創源環境聘請的會計師事務所進行審計。

創業軟件主營醫療衛生行業的信息化建設業務，主要分為醫療衛生信息化應用軟件和基于信息技術的系統集成業務。其中，前者是將信息技術運用到醫院與公共衛生的管理系統和各項業務功能系統中，而后者主要包含計算機信息設備系統集成業務、智能化網絡布線工程集成業務。

創源環境則是從事環保監測運維服務、環保在線監控系統產品的研發和銷售。其中，前者主要通過公司與環保局通過招投標的方式簽訂運維合同，為環保局提供在線監測的運營和維護，而后者是面向企事業單位配備的環境指標監測系統，對環境監測的數據進行采樣傳輸，為環境監測數據需求單位提供環境監測數據及解決方案。

篇7

問題一：如何用個體認知測量集體行為?

認知心理學關注個體內部的心智過程，而戰略管理則關注企業。因此，個體認知和企業戰略之間感知到的鴻溝是行為戰略的最大障礙。決策研究者通常假設企業的戰略行動反映CEO或者高層管理團隊的選擇。這個假設對于小企業、初創企業或者家族企業或許是成立的。但是，行為戰略的研究應該避免關于心智測量假設的陷阱，例如，假設企業具有個體的心理，或者個體是為了集體利益做出選擇，或者企業的行動與個人的決策相對應，或者許多個體選擇可以加總為集體選擇。作者認為，在將個體心理與組織戰略連接起來方面，行為戰略任重而道遠。戰略管理的一個顯著特點是強調集體行為，從而行為戰略必須解釋心智過程影響組織的心理或者社會機制。在行為戰略中，首先要回答的問題是組織內和組織間特定的行為形式是如何產生的。

關于加總的問題，行為經濟學家已經研究了個體選擇與集體結果之間的關系。早期的研究認為，加總的模式取決于市場條件，特別是，戰略互補性還是戰略替代性決定了加總的結果。當幾個理性的決策者就足以產生集體理性時，存在替代性；當數量很少的非理性決策者可以歪曲集體結果時，存在互補性。比如，企業A決定增加產量可能影響企業B放棄建立新工廠(替代性)，而企業A決定降價則可能導致企業B降價更多(互補性)。而在行為金融研究中，研究者研究了噪聲交易者如何影響市場結果。研究認為，長期來說，非理性的交易者的回報比理易者的高，并主導市場是可能的。而且，團體比個體更試圖用可辯護的理由來合理化其股票選擇，甚至當他們的選擇與穩健的投資政策相矛盾時(相比價值未知的股票，高估受歡迎的成長型股票)，團體也這么做。在這種情境中，認知測量較少來自“互補性”(非理性個體的收益增加)，而更多地來自團體成員的社會心理。

在社會心理學和行為決策理論中，研究者通過多種方法以解決認知測量的加總，其中一些為行為戰略提供了洞見，包括關于團體思考、團體兩極化、共同信息抽樣偏差、社會便利性、社會游蕩以及交易記憶系統等。測量的問題在管理科學和組織行為領域中也得到了研究，包括基于還原論假設的團隊生產模型，基于情境論假設對于組織、團體以及文化如何在個體的認知圖式中表征的研究，基于多元論視角對于交易費用和理論中加總問題的研究等。

企業的行為理論將組織視為由目標、資源和時間相互沖突的部門組成。按照卡耐基學派的觀點，組織戰略主要是政治過程，包含不同部門代表之間的聯盟建立、討價還價和沖突解決。CEO必須協調組織范圍的政治過程，而部門經理則面對所謂的“政治家才能危機”，即部門經理們試圖協調企業層面的優先目標與個人目標以及同同事和利益相關者的政治狀態。本文作者認為卡耐基模型為連接個人心理學與組織戰略提供了堅實的基礎。模型對討價還價和政治過程的強調使得研究者可以廣泛地配置在社會認知和團體識別中的觀點，包括自我分類、一致性、順從、身份、聲譽、責任性、信任、社會學習和參考團體。識別心理學，特別是對社會身份的研究，提供了許多彌補個體認知與組織戰略之間鴻溝的方法。例如，有學者用社會身份理論研究醫院兼并中的團體外偏差，通過部門沖突解決提出連接心理學與組織惰性的模型，將身份理論與自我意識激勵能力理論結合起來以探索競爭互動。

然而，測量問題還遠沒有解決，而且經常被不恰當地表述。問題不是測量或者加總本身，問題在于我們如何整合組織中的個人與集體心理學以產生行為戰略的社會心理學。企業的行為理論是一個好的起點，而還原論和情境論方法(包括社會神經科學)可以給卡耐基學派加人實質和洞見。

問題二：什么是戰略理論的心理學基礎?

現有的戰略理論過于依賴市場有效性和均衡理論。如果市場參與者依有關資源和市場地位的信息而最優行事，則企業不可能遵循系統的規則來提高績效。在戰略理論中，不存在“致富秘訣”，因為如果存在這樣的秘訣，其它企業將會模仿它從而與之競爭。然而，管理者的確采取了很多提高績效的行動，而并不是所有這些行動都能歸因于幸運。有價值的戰略機會的發現，從嚴格意義上來說，是緣分天定——不僅是運氣，而是努力和運氣與機敏和靈活性結合的產物。為了理解這一點，打破主宰大多數經濟理論的均衡思維模式是必要的。

企業的異質性的原因在戰略管理理論中被明確地強調，比如資源稀缺性、機動性壁壘、因果模糊性和不確定的可模仿性。然而，這假設市場參與者關注市場而且依據其所知道的行動。一個替代的假說是，企業通常不能抓住其機會、解決其問題或模仿可模仿的資源。例如，如果決策者受限于其自我肯定的信念、戰略預測中的過度自信、競爭盲點、自利的因果歸因、混亂的學習過程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知過濾等，則這是可能發生的。次優的行為也可能源自諸如嫉妒、偏見、憤怒、傲慢和沖動等情緒，這可能危害或提高績效。實踐證明，甚至大企業也會因為管理者拙劣的判斷而在行為上毫無規律。在任何類似的條件下，有些市場參與者可以發現機會以采納提高企業績效的戰略。

研究表明，企業盈利性的真實分布與包含了大量隨機性的生成過程相一致，而且競爭行為的一些形式源自市場固有的不確定性或者隨機性。例如，企業成功導致自利歸因，而管理者傾向于將成功歸功于他們的能力，甚至在成功是因為過度冒險或者運氣的時候。如果管理者的決策由錯誤的或者過分自信的歸因提供依據，則市場參與者可能發現利用市場機會是可能的。我們同意那些認為戰略管理理論需要根據行為深入再造的研究者。企業異質性來自經濟壁壘的假設與我們所知道的人類認知、情緒、學習、社會互動以及制度不一致。除非將企業異質性與心理學完全結合，試圖解釋這些假設的經驗事實將繼續令人沮喪，而且研究者將發現不可能將理論與實踐整合在一起。

問題三：行為戰略可以解釋復雜的管理者判斷嗎?

行為決策理論的研究表明，在復雜的環境下，個人缺乏做出充分的公正的決策。為了應付復雜判斷和決策，人們運用簡化啟發式方法，但這易于導致系統偏差。決策者無法最大化主觀的總財富期望效用，卻將焦點放在對認知參考點的偏離上。行為決策理論在包括戰略管理在內的社會科學中有大量應用。行為決策理論尚沒有完全意識到其在戰略管理中的潛力。它沒有與戰略理論無縫連接，對戰略實踐也沒有巨大的影響。戰略管理的決策情境有組織的身處其境的管理者、廣泛的不確定以及伴隨著不可知的社會和經濟后果的不充分定義的問題。在這種情境下，作者相信戰略研究必須進一步強調管理者判斷在組織中高風險、復雜問題解決的真實條件下的作用。

管理學者已經意識到了組織中戰略問題解決的復雜性。德魯克認為，管理就是實踐，與醫療、建筑設計、軍事活動以及外交政策中的問題解決不同。他寫道，“決策不是機械工作。它有風險，而且是對判斷的挑戰。‘正確的答案’(通常是無法發現的)并不是最重要的。重要的是對問題的理解。而且，決策不是智力訓練。它調動組織的想象力、精力和資源以有效行動。”西蒙區分了兩種組織決策：邏輯和判斷。西蒙引用了巴納德的定義，邏輯決策包含了能夠用文字或者其它符號表述的自覺思維，而判斷決策(巴納德稱其為無邏輯決策)則是指那些無法用文字或推理表述的決策，它們只能通過判斷、決策或行為來理解。進一步，巴納德寫道，“這些無邏輯過程的來源在于心理條件或因素，或者物理和社會環境，大多數是無意識的印象……它們由大量的事實、模式、概念、技術、抽象以及我們一般稱之為正式知識或信念的東西組成，它們或多或少通過有意識的努力和學習在我們的頭腦中留下印象。”

西蒙通過在象棋和醫療中的計算機專家系統和模式識別將判斷與專家的直覺聯系起來。但是，西蒙意識到，組織中管理者的判斷包含了比可編程的或專家的直覺更多的東西。到底包含了什么是不清楚的，而且到現在仍然不清楚。在回顧了兩個關于管理者判斷的研究后，西蒙總結道，“這兩項研究只是滴在需要我們倒滿的大水桶中的兩滴。對于專家問題解決和決策中的判斷和分析過程的詳細描述，值得成為管理研究中的重要問題。”西蒙的觀點至今仍然是正確的。戰略研究并沒有產生多少關于復雜判斷的經驗研究，也沒有一個統一的組織中復雜問題解決的觀點。或許，決策并不是行為戰略研究中合適的分析單元，或者并不總是。行為戰略研究的一個挑戰是證明在組織戰略問題解決這個更大更復雜的領域中，決策如何是適合的。

問題四：我們能夠改進企業的心理學架構嗎?

盡管研究者已經提出了很多克服決策偏差的方法，個體偏差在組織中仍然存在。在組織中，人們在一個子群規范、政治意識形態、共識建立以及自我表征的世界中活動。認識偏差深深地嵌入在慣例、無意識行為、精神一肉體扭曲以及管理者的知識結構中。在實踐中，情緒、社會以及政治現實幾乎總是比決策方法對組織組織判斷的影響力大。這引發兩個問題： (1)在組織中，個體去除偏差的有意識和無意識的后果是什么?(2)設計企業心理架構(包括選擇架構和決策過程)以獲得更好的管理者判斷是可能的嗎?

研究者必須接受這樣的現實：決策者是具有錯誤認知和不充分自控的普通人類。組織并應該試圖解決個體認知的固有偏差，而應專注于管理決策環境的心理架構，例如，通過清楚地展示制造設備的運行成本，或者設計鼓勵人們尋求不同觀點的工作環境。許多學習和推理中的偏差源自功能失效的學習環境，甚至即使所有的決策者是理性的，它們仍然存在。例如，考慮一個正在考慮如何進入外國市場的管理團隊。假設企業有一次通過合資企業進入的失敗經驗，以及四次通過收購進入的經驗(兩次成功，兩次失敗)。根據選擇過程的結構，管理團隊具有不對稱信息，即對收購比合資有更多的了解。因此，管理團隊了解收購失敗或成功的條件，從而更可能選擇過去成功的收購方式。因為管理團隊對于合資知之甚少，而且只有失敗的經驗，他們剔除了這個選項(“熱爐效應”)。即使合資是最優的選擇，但它仍需要通過重復的經驗來建立其競爭力。這不是認知偏差，而是適應性學習過程中的異常。理性選擇需要對成功選項的搜尋，并且規避失敗選項。其副作用是，它產生了低的失敗樣本。

此外，我們還需區分重復性戰略決策(如研發項目中的資源配置)與一次性決策(比如對新的市場進入者的反應)。對后者而言，企業缺乏成熟的選擇過程。為了最小化決策偏差，作者建議企業將它們的戰略決策與已知的決策偏差聯系起來，并創造處理它們實際面對的偏差的選擇架構。例如，所有的大型制藥企業都從事基礎研究，并易受承諾升級偏見和內部資源配置政治的影響。大多數企業將研發投資與年度規劃循環連接起來，在此規劃中，每個產品線作為一個資源的案例。然而，一個領先企業通過設置一個超然的“終止投資小組”以每年掃描那些可能下馬的項目，從而主動留意承諾升級偏差。這種機制能夠導致更好的資源配置，并最終得到更好的績效嗎?給定個體偏差修補的困難性，企業層面的解決方案可能提供了最好的方法。

組織的心理設計是戰略研究的有前途的領域。經驗表明，判斷誤差來自于認知偏差與決策情境的結合。總的來說，個體認知偏差比企業心理架構得到了更多的研究，盡管后者看起來更有助于正面的干預。作者相信，未來的研究應該給集體選擇的心理架構以同等的時間。

一個整合的框架

作為新興研究領域，行為戰略面對兩個威脅：一是過于關注單一模型(比如行為決策理論或認知圖式)所帶來的不切題威脅，二是試圖滿足戰略和心理學的所有觀點所帶來的碎片化威脅。作者認為，行為戰略需要遵循一條中間道路，承認其面臨的任務的多樣性，但要聚焦到幾個核心問題。未來行為戰略將收斂到一個范式(盡管作者認為這種可能性不大)，同時，行為戰略需要發現多樣性內的統一。不過，盡管行為戰略領域有多個范式，但行為戰略的范圍并不是無限的。圖1是作者提出的概念模型。

在圖1中，行為戰略領域由其三個主要的思想流派所界定：還原論、多元論和情境論。每個學派提供了關于行為戰略的部分知識，每一個學派可以成為一種范式。還原論范式處理經濟決策的心理學特征，它主要通過定量和實驗的方法來研究，其核心模型是行為決策理論。多元論范式處理大型組織中復雜政治判斷的心理學特征，它主要通過田野觀察的方法來研究，其核心模型是內部差異化組織。情景化范式處理管理知覺和心智框架的特征，它主要通過解釋的、符號的、民族志學或解釋學等方法來研究，其核心模型是認知圖式理論。

在過去的研究中，這三種范式相對獨立地存在。經濟學導向的研究者開展關于偏差、啟發式的實驗研究；組織理論導向的研究者研究CEO、高層管理團隊和組織結構；而社會學導向的研究者則研究認知框架、直覺和圖式。同時，有些學者研究不止一個范式，許多學者仍然在這么做。我們將其看作是三個范式并非不相容的證據，從而行為戰略研究可以結合具有學科整合能力的廣闊的領域。一方面，我們承認學者需要研究在其專業領域良好界定的問題；另一方面，我們不想看到在尋求范式內和范式問貢獻的矛盾，遵循更大程度上的開放。作者相信，學科融合需要遵循三方面的實踐：關注核心問題、采納方法論上的多元化和方法上的多樣性、強化行為戰略學者和實踐者團體的制度和社會結構。

最后，本文關于行為戰略的觀點可以總結為以下七點：

1.定義：行為戰略是認知和社會心理學與戰略管理的結合。行為戰略的目標是將關于人類認知、情感和社會行為的現實假設帶給組織戰略管理以豐富戰略理論研究、經驗研究和真實世界的戰略實踐。

2.行為戰略包含三個范式：還原論、多元論和情境論。行為戰略研究應該歡迎來自所有這三個范式的洞見。

3.行為戰略應該致力于更大的學科融合。行為戰略研究應該歡迎三個范式的多樣性，而不是排斥任何一個。建立更為統一的行為戰略學科的途徑有三個：問題整合、方法論整合以及研究和實踐團體整合。

4.問題整合：行為戰略應該用三個范式來支持幾個核心的研究問題。本文提出了四個核心問題：(1)測量對集體行為的個人認知；(2)定義戰略理論的心理學基礎；(3)理解組織中的復雜判斷；(4)改進企業的心理學架構。

5.方法論整合：行為戰略應該采納方法論多元主義和知識共享的原則。研究者應該設計多方法研究，相應地，期刊編輯和審稿人應該鼓勵這樣的研究。研究者應該將這一領域作為整體的知識積累視作最重要的任務。

6.共同體整合：研究者、實踐者以及其他人應該專注于加強行為戰略的社會和制度構建。研究者應該在戰略管理協會以及專題研討會和會議中組織興趣小組。這方面已經做了一些工作，但為了建立對行為戰略的認可、聲譽和智力聯合，我們應該做得更多。作者相信，戰略管理協會是領導這項工作的合適組織。