導語：如何才能寫好一篇新媒體運營預算方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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兩種結算方式比例大體持平

目前運營商整體轉換的主要資金支出在于數字電視系統的終端設備―――機頂盒。為了全面了解國內機頂盒市場，2007年7月北京中廣網媒信息咨詢有限公司進行了機頂盒市場調研，而近期運營商與機頂盒生產廠家的結算方式，也是調研的一個重要環節。由于調研此部分內容相對比較敏感，相當一部分運營商選擇了回避這個問題。從30余家回應運營商的狀況來看，選擇與機頂盒廠商合作分期支付的運營商，和選擇一次性買斷支付的運營商比例大體持平（見圖標1），而選擇由用戶自己支付機頂盒費用的仍是絕對少數，可見當前各運營商在制定相關平移策略時仍注重結合自身情況，選擇最為適合的平移方案，力圖保證整體轉換工作的順利進行

“合作分期付款”適用性更強

作為近期更為普遍的結算方式，“合作分期付款”越來越受到各地運營商的青睞。“合作分期付款”方式的優勢在于運營商通過與機頂盒供應商的合作實現雙方讓利，從而減輕整體轉換的資金壓力，并能夠實現風險分擔，尤其適合一些資金相對薄弱，風險抵御能力相對較低的中小地區運營商。而機頂盒廠商出于國內有線數字電視產業發展的樂觀估計，近期對與運營商合作開發也表現出越來越濃厚的興趣。

以目前在“合作分期付款”方式運作中更具典型性的廣州市為例。廣州市網的總用戶數達到180萬戶，其中城區用戶100萬戶，按照廣州有線數字整體轉換工作規定，城區內100萬用戶所用機頂盒被列為需要配送的首批機頂盒。雖然廣州市在國內屬于相對發達地區，但是由于其過多的用戶數量，致使運營商廣州市廣播電視網絡有限公司(簡稱“廣州有線”)面臨著極大的資金壓力與運營風險。據相關人士計算，“廣州市有線數字電視整體轉換的首批硬件投入(100萬臺機頂盒和平臺構建)預算在8.7億元左右。” 為了緩解資金壓力、降低運營風險，廣州有線最終選擇與機頂盒廠商、CA系統提供商及其他相關廠商合作，共同承擔運營服務和資金投入。按照合作伙伴同洲電子的觀點，機頂盒廠商看重的并非整體轉換完成后有線電視費上調部分的回報，而是未來的增值業務和擴展業務：增值業務主要包括雙向數據、網絡元素出租、信息服務等業務；而擴展業務主要包括付費頻道、視頻點播等新型音視頻業務。隨著“合作分期付款”方式運作成功，廣州市的整體轉換工作順利開展，運營商廣州有線也在逐步完成由有線電視運營商向多媒體網絡信息運營商的定位轉換。 同樣，我們也應該看到“合作分期付款”方式的負面結果，即運營商與機頂盒廠商的合同時間較長，整體轉換的決策獨立性受到了一定程度的影響。同樣以廣州市為例，據合作廠商同洲電子表示，機頂盒廠商的先期投入至少需要5年才能回本。長期的戰略合作關系，意味著廣州有線在有線數字電視的運營決策上將受到一定程度的制約。當然，通過此次合作，運營商廣州有線與機頂盒廠商長虹、九州、同洲均達到了各自的合作目的，“雙贏”使得廣州市整轉方案成為可供國內其他運營商參考的典型案例之一。

“一次性買斷支付”須實力雄厚

盡管“合作分期付款”方式在近期受到略多運營商的青睞，但是運營商選擇“一次性買斷支付”方式的依舊不在少數，在本次調研中仍占據了43%的比例。當前運營商選擇“一次性買斷支付”結算方式的主要資金來源為國家開發銀行的貸款，這種結算方式的優勢在于資金到位迅速，整體轉換完成后運營商的運營自更加獨立完整。但是由于整體轉換成本巨大，動輒過億的貸款數額也勢必會給運營商帶來更大的還貸壓力和更高的運營風險。因此，目前采取“一次性買斷支付”結算方式的普遍為一些具有更強風險抵御能力和整轉完成后預期運營盈利更為樂觀的運營商。

以深圳整體轉換運營商天威視訊為例。天威視訊作為深圳廣播電影電視集團控股經營的股份制企業，注冊資本2億元，是我國第一家建設經營有線電視網絡的股份制企業，公司實力雄厚，具有較強的風險抵御能力。在深圳市進行整體轉換之初，根據聽證會的定價和免費安裝機頂盒的轉換方式，當時估算整體轉換大約需要投入6億多元，資金缺口較大。本著“政府支持，企業運作”的原則，天威公司申請貸款約6億元，其中貼息貸款4.38億元，貼息金額共計2600萬元，順利解決了整體轉換的資金問題。隨著整體轉換與雙向改造的同步完成，深圳的有線電視收視費從16元漲到28元，同時天威視訊還有接近19萬的寬帶用戶，一戶每月收費100元，預計可以在4年內收回所有成本。而在近期的有線數字電視運營過程中，天威視訊通過國外頻道落地等增值服務更是獲得了不錯的收益。深圳模式的成功，值得國內運營商思考借鑒。

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一、電視媒體的發展瓶頸

1.頻道制電視產業財務瓶頸。企業發展目標決定著財務目標，但發展目標在落實中受限于財務目標，所以財務預測和規劃是必須的。在電視媒體中，大多數電視臺都是國家承辦，有著很濃的行政色彩，在央視頻道制的發展戰略規劃下，必須有所考慮。而省臺、地方臺相對就要靈活很多。這種行政分割是完全與市場法則相違背的，并成了我國電視真正意義上的頻道專業化的一大瓶頸。因此電視媒體在產業發展過程中首先需要解決財務瓶頸問題，財務瓶頸會直接影響產業發展目標，對其經營狀況和經營目標實現會產生最重要的影響。因此需要對財務目標的管理機制進行認定和評估，建立完善的經營管理體制，促使頻道制電視產業全面實現財務目標，對其降低成本，實現良好效益具有重大意義。電視媒體產業需要從市場戰略出發，才能全面解決發展過程中的財務瓶頸問題。

2.電視媒體頻道制運營瓶頸。當前電視媒體運營過程中存在不獨立的問題，新的時代背景下要實現電視媒體頻道運營，必須要把電視頻道作為一個基本核心和經營單位，讓其能夠獨立核算，才能更好的產生效益。電視媒體需要相對獨立的經營管理，從具體情況看，電視媒體產業需要根據電視內在規律尋求自身經營管理策略，以頻道為單位對其內容進行全面定位，才能制作出優秀的電視節目，吸納更多的觀眾，從而提升電視媒體經營效益。

二、頻道制管理下電視媒體成本-效益分析

1、頻道制管理下電視媒體成本-效益優勢。電視媒體在頻道制經營管理模式下，可以建立完善的績效評價和考核體系，對全面降低成本，提升社會效益和經濟效益具有重要的意義。通過頻道制的完善管理可以成本降低，通過建立完善的績效評價體系，促使頻道統一管理下成本降低，固定成本分攤降低等。成本降低也就伴隨效益的增加，電視媒體通過統一平臺，談判價格等實現效益的全面提升。從總體情況看，我國電視媒體頻道制管理經營還處于起步階段，在經營管理探索過程中需要不斷創新，全面優化資源配置。由于我國電視廣播產業制度一直是實行計劃事業型為主的體制，在經營管理模式中往往會表現出粗放式隨機性的特點。從整體情況看，在頻道經營管理過程中對頻道的整體定位還比較模糊，整體戰略思路還不清晰，需要不斷優化才能全面提升電視媒體產業的核心競爭力。電視媒體對其以后發展還沒有進行長期規劃，因此在投入和產出方面沒有合理的途徑，需要不斷優化產業結構，實現體制機制創新，全面提升綜合效益。電視媒體在成本效益提升過程中需要解決定位問題，改變以往定位模糊的現狀，對以后發展進行全面規劃，從投入產出方面進行考察和研究，確保電視媒體傳播效果全面體現。電視媒體在頻道制管理模式下成本效益分析，需要建立系統性、計劃性、科學性成本效益評價體系，解決以往生產經營不合理的問題。電視產業成本效益分析過程中需要改變目前的經營狀況，從宏觀角度進行分析，需要對相關的法規和政策進行優化和調整，確保頻道制管理下電視媒體產業得到全面發展，實現效益的全面增長。從頻道制管理下電視媒體微觀角度分析，需要不斷探索新的內部運作模式，建立一種精細化管理機制，改變以往粗放式管理模式。電視媒體成本效益分析最根本的實現績效管理，績效管理是提升效益的有效途徑。

2、頻道制管理下電視媒體成本降低效益提升體制建設。頻道制管理下電視媒體產業發展，需要從成本降低和效益提升方面多下功夫，在具體實施過程中缺少不了體制建設。只有在完善的體制下，電視媒體成本效益才能全面提升。電視媒體產業發展過程中需要實現制播分離、轉企改制和三網融合，采取一套新的管理創新體制，頻道制電視媒體產業的整體運營成本會有大幅降低。成本效益管理方式實際上是一種管理控制手段，需要對管理行為進行預選確定和目標控制，保證管理決策信息符合產業發展要求。頻道管理下的電視產業要實現成本降低、效益提升的目標，必須要從內容和技術層面進行調整和創新，全面優化管理機制，提升整體戰略發展水平。電視媒體成本增加，那么協調成本也會增加，對成本效益會產生很大的影響。體制機制建設過程中需要和管理模式結合在一起，按照市場化運作模式全面推動電視媒體管理水平不斷提升。

三、頻道制管理下電視媒體效益提升途徑

頻道制管理模式下電視媒體成本效益提升需要從多方面入手，制度建設是效益提升的根本途徑，當前頻道制電視媒體企業管理制度存在很多的弊端，與現代企業制度相比還有很多地方需要進一步完善，逐步優化電視媒體產業結構，實現效益的穩步提升。現代企業制度建設過程中需要從市場需求角度出發，對公眾進行科學分析，實現良好的分類，把電視節目制作與社會需求緊密結合在一起，我國電視媒體發展過程中長期受傳統管理模式的影響，沒有與現代企業管理有機結合，因此在效益提升過程中受到很多的障礙，新的時代背景下，電視傳媒需要按照現代企業管理要求，建立科學的效益支撐體系，促使電視媒體可持續發展，效益得到全面提升。

1、電視媒體需要引進現代企業管理制度。電視媒體在成本效益分析過程中需要建立產權明晰的現代企業管理制度，實現企業化媒體管理模式，才能全面提高電視媒體專業人員的積極性、主動性和創造性。國有資產的邊界信息必須明確，確保媒體工作實施過程中能夠具有更好的自主性。頻道制電視媒體運作過程中需要分清楚國有資產的價值和權利邊界。電視媒體產業發展過程中需要堅持權責明確的管理制度，從根本上區分和確定企業的經營者、所有者、勞動者各自的責任和權利，對各種分工進行明確，建立完善的考評制度，讓廣大專業工作者各盡其能，發揮自身的優勢，為電視媒體企業效益提升貢獻自己的力量。政企分開也是電視媒體產業發展過程中需要重點處理的問題，現代企業制度建設過程中需要從宏觀角度和微觀角度對電視企業進行全方位監控，確保電視媒體產業不斷擴大自，同時需要承擔相應的社會責任，政企分開是讓政府更正確的行使其擁有的權力，為電視媒體企業效益提升提供重要的政策支持。科學管理在頻道制電視媒體發展過程中發揮越來越重要的作用。科學管理對電視媒體產業來說是一個寬泛的概念，從較寬含義角度看，電視媒體企業需要實現真正意義上的合理組織機構建設，從狹義角度看，電視媒體科學管理需要從生產管理、質量管理、營銷管理、供應管理、研究開發管理、人事制度管理方面堅持科學化，全面提升電視媒體機構管理水平。頻道制改革對電視媒體來說步入一個新的發展階段，只有全面通過科學化管理，才能更好的調度人的主動性、積極性、創造性，其核心模式還是激勵，建立完善的激勵管理制度，可以優化電視媒體管理體制。同時還需要積極學習國外媒體的管理經驗，采取先進的管理方式，實現電視媒體管理效益提升。

2、頻道制電視媒體需要建立科學支撐體系。頻道制管理下電視媒體需要步入標準化管理軌道，從電視媒體項目庫角度進行內容豐富，不斷提升管理的經濟效益和社會效益，為其全面協調可持續發展創造良好的條件。電視媒體各項事業發展過程中需要堅持科學的預算方法，對各類項目庫進行分類管理，優化項目庫結構，對每個項目建立完善的預算體系，可以提高電視節目制作各項工作科學化水平。成本預算管理是內部控制的重要組成部分，成本效益提升的過程中必須要進行科學化預算，確保生產經營過程中各項工作能夠從管理水平和經濟效益提升角度出發，實現電視媒體產業發展的總體目標。電視媒體產業成本預算過程中需要以價值為導向，保證企業的各項財務活動能夠符合企業發展的需要。內部成本核算在電視媒體企業管理過程中發揮越來越重要的作用，需要從收權及放權、績效考核、激勵機制等方面采取積極有效的措施，建立內控及其有效執行，才能確保電視媒體產業結構優化，降低電視媒體成本，提高其整體效益。電視媒體預算管理過程中需要從審批、編制、控制、執行、考核、調整等方面采取有效的工作方法，保證各項預算目標得到順利實現。預算管理過程中需要堅持相應的原則，以量入為出，綜合平衡的原則，全面推動電視媒體產業化發展，為電視媒體整合資源、優化資源產生積極的作用。

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關鍵詞：房地產營銷；精細化管理

前言

房地產企業營銷費用一般包括營銷基建費、營銷機構運轉費、銷售推廣費、合同交易費、銷售費和策略營銷費六個部分。

（1）營銷基建費——主要是指售樓部以及樣板房的基建。

（2）營銷機構運轉費——指維持房地產專職營銷機構運營開支。

（3）營銷推廣費——指房地產開發商為了使開發項目順利達到銷售目標盡快回籠資金而投入的廣告費、業務宣傳費、營銷活動費、策劃顧問費等。

（4）合同交易費——指預售合同或出售合同交易時開發公司所需交納的交易手續費用，而非代收代付客戶部分的交易費。

（5）銷售費——指房地產開發公司委托公司進行銷售所支付的傭金。

（6）策略營銷費——指采取非常營銷手段進行促銷所產生的費用。

1.營銷費用總額的精細化管理方法

這是對全部營和銷的過程進行協調和整合，避免從單一角度考慮所造成的重復投入。尤其是要強化預算控制，通過預算來統一協調費用投入。營銷環節包含了政府、市場投入、銷售和售后四個環節，每個環節都會耗用費用資源，且呈現網狀式結構。

1.1營銷費用精細化管理方法

對應貫徹市場戰略的營銷實施方案，擬訂投入計劃后，制定完整的預算方案，以保證其投入的整體效益；對日常市場營銷活動投入，通過流程來核定費用標準，并在此基礎上，通過費用投入和市場效果雙向目標實施控制；建立完善營銷費用控制管理責任制度，明確營銷過程中每一個環節上的投入責任人和責任落實方式，以保證任何一個環節上的投入都有人為之負責；營銷實施過程進行跟蹤，并對照計劃和預算進行調控，以保證營銷活動的投入控制在計劃和預算的范圍內；對照計劃和預算，確定獎懲辦法，并兌現，以構建營銷費用控制激勵機制。

1.2營銷費用精細化管理的步驟

①執行計劃預算；②完善管理制度；③建立激勵機制；④強化財務分析；⑤跟蹤監控指標。這些指標有：a.營銷費用率即市場營銷費用占銷售額的比例；b.銷售隊伍效率：每個銷售人員平均每天進行接待訪問的次數、每次銷售人員接待訪問平均所需的時間、每次銷售人員接待訪問的招待費、每100次接待訪問的簽約百分比等；c.廣告效率：每一種媒體類型、每一個媒介工具觸及每千人的廣告成本；注意、看到，聯想和閱讀印刷廣告的人在其受眾中所占的百分比；調查分析針對企業的產品或服務最有效的廣告方式的成本；消費者對廣告內容和有效性的意見；接觸廣告前后對于產品態度的變化；由廣告所激發的詢問次數，廣告投入對企業收入增長的貢獻率等。d.促銷效率：促銷前后項目銷售額的增長狀況；與相鄰樓盤項目相比市場份額有何變化；促銷費用在銷售額增長中所占的比例；促銷結束后樓盤的銷售量、銷售額及市場份額的變化等.e.渠道效率即銷售以何種方式到達受眾的效率。

2.營銷基建費的精細化管理方法

2.1售樓部的規劃與費用控制，從投入、產出及時間三方面進行

投入方面，要進行工程前控制和工程過程控制，前期控制要使計劃總投資額符合項目規劃和預算，財務部門對由規劃部門、工程部門牽頭的對外工程合同以及由采購部門主持的采購合同的簽訂和談判簽署意見；在工程施工過程中，重點對工程款和材料采購款的支付進行審核控制，要審核累計工程投資額與工程進度是否與計劃與合同相符，視情況采取預警、做出詳細說明、分析原因、拒付、停工整改、重新規劃等措施。產出方面，要使投入與產出相匹配。時間方面，要使售樓部建造進度與項目進度相匹配，竣工結算與啟用時間符合項目銷售需要，通過合同履行審核、工程款支付審核等方面把握售樓部的建設節奏，調控項目的建設步伐。

2.2樣板房的控制從幾個方面著手

①樣板房的裝修費用總量控制。②樣板房的裝修檔次控制。③樣板房的裝修風格控制。④樣板房電器設備、家具飾品檔次品味的控制。3營銷機構運轉費的精細化管理方法

營銷機構運轉費分為固定費用和變動費用。固定費用包含經營場地租金、折舊攤銷、工資、五險一金、交通費、差旅費、通訊費、福利等，變動費用包含客戶返利、銷售傭金、業務員提成等，都可以通過政策來進行管理控制。其管理步驟為：①政策評估：分析和評估項目及開發產品的內部資源、外部環境、歷史數據和競爭狀況；通過建立開發產品價值鏈的方式來明確，從設計、建安、營銷、售后服務（物業管理）各個環節來分析開發產品整個價值鏈，分析和評估每個環節的資源合理配置，從而從全局角度來明確政策標準。②實施手段：固定費用的政策在公司費用制度中明確；變動費用政策在商務政策、產品政策、激勵政策中明確。③分項落實。

4.營銷推廣費的精細化管理方法

4.1廣告費的精細化管理，有六個步驟

①做好產品定位；②明確廣告目標；③預試廣告信息；④利用電腦指導廣告媒體的選擇；⑤尋找和運用較佳的媒介；⑥進行廣告后效果測定等。精細化管理方法有：a.目標達成法：根據項目的市場戰略和銷售目標，具體確立廣告的目標，再根據廣告目標要求所需要采取的廣告戰略，制定出廣告計劃，再進行廣告預算，廣告費=目標人數×平均每人每次廣告到達費用×廣告次數；b.銷售額百分比法：以銷售額的一定比率計算出廣告費總額；c.銷售單位法：以每套房產廣告費攤分來計算廣告預算方法，廣告預算=（上年廣告費/上年商品房銷售套數）×本年商品房計劃銷售套數。

4.2業務宣傳費的精細化管理方法

①對各種市場活動進行敏感度和有效性分析，對敏感度高、有效性強的活動適當增加，費用從寬控制，對于敏感度不高，有效性不強的活動從嚴控制。②按照項目進度及市場形勢確定業務活動費用年度預算總額以及初步執行計劃。包括市場策劃、區域經營活動方案、營銷政策、費用政策、人力資源政策、人員編制、銷售預算、回款預算、推廣指標、費用指標、發出、回款、市場與銷售活動計劃、營銷費用計劃。③設置費用項目作業內容，即做什么事步驟的精細化。

5.合同交易費的精細化管理方法

合同交易費的精細化管理的重點是憑證。主要進行憑證審核，費用憑證要與實際銷售單位、合同單位相對應，防止出現虛報或渾水摸魚。

6.銷售費的精細化管理方法

（1）銷售費如果嚴格按照銷售收入計算支付，審核項目當期銷售額和累計銷售額是否和當期所支付的傭金和累計支付的傭金相匹配，兩者之一不符的，都應該拒付。

（2）銷售費如果按照銷售收入款回籠進度計算支付，審核項目當期銷售額和累計銷售額的進度是否和當期所支付的傭金進度和累計支付的傭金進度相匹配，四者之一不符的，都應該拒付。

（3）銷售費如果按照銷售收入超額累進計算支付，審核項目銷售收入的時間是否正確，防止“串期”多拿超額費。

（4）銷售費如果按照銷售價超額累進計算支付，要嚴格審核項目每一銷售單位每期推盤價與實銷價，以確定費計算是否正確，防止多付費。

7.策略營銷費的精細化管理方法

房地產的策略營銷費指的是采取非常手段進行促銷所產生的費用，這些非常手段即營銷策略包括：贈送房屋面積、贈送車位、贈送裝修、贈送物品、贈送旅游、贈送物業管理費、返還現金、捆綁銷售、老帶新獎勵、承諾回購、承租等。策略營銷費的精細化管理主要是策略的選用，方法是，先對所有的營銷策略按照效率和成本進行排序，第二步是策略的選用，先選效率高成本低的策略，其次是效率高成本高的策略，謹慎使用效率低成本低的策略，避免使用效率低成本高的策略。

房地產營銷費用的投放效果難評估，投入本身也不好把控。原因：①營銷費用的投放政策制定缺乏科學評估，主要由業務制定；②營銷費用的計劃和執行只有業務人員負責，業務缺乏必要的監督；③業務人員未能按要求或如實上報營銷費用的投入情況，造成信息不對稱，營銷費用投入完全由業務掌控；④營銷費用投入與銷售產出建立配比關系比較復雜，很難準確評估營銷費用投入的有效性；⑤營銷費用增量投入卻產生不了相應銷售增量，造成營銷資源投入邊際效益遞減。房地產營銷費用精細化管理是解決上述問題的性質有效的措施。當然，房地產營銷費用精細化管理的目的不是為了節省開支，而是合理分析、評估、配置營銷資源費用，依據過去、現在以及預測未來的數據，為公司管理層和內部提供價值分析報告，為公司未來的決策提供客觀準確的決策依據。通過房地產營銷費用精細化管理，建立了營銷費用投入的事前、事中和事后的全過程管理，解決了房地產營銷費用主動投放機制以及業務與財務信息對稱的問題，提升營銷費用投放的效率與效益，為公司創造價值。

參考文獻

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關鍵詞：非營利組織；內部控制；五要素；解決方案

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月29日

1992年美國COSO委員會公布了《內部控制――整合框架》的第一份研究報告。這對我國企業建設內部控制有很大的啟發。2008年以來，我國財政部陸續了《企業內部控制基本規范》及其配套指引，企業內部控制體系逐步完善，舞弊被有效防止和抑制。2012年11月29日，我國財政部了《行政事業單位內部控制規范（試行）》文件。相對于企業、事業單位的內部控制建設，我國非營利組織內控的發展稍顯滯后。在經濟新常態下，我國非營利組織應增強對內部控制重要性的認識、營造良好的內控環境、健全組織內部結構、強化組織監督管理、提高內部控制執行效果，保障非營利組織的持續經營與健康發展。

一、非營利組織及其特征

根據社會學理論的分析，社會法人組織可劃分為三類：企業、政府部門、非營利組織。非營利組織是指不以營利為目的的組織，它的目標是向社會提供公共產品及服務。非營利組織涉及的領域已越來越廣泛。盡管非營利組織有很多種類，但它們都應當同時具有如下基本特征：（1）盈利性不是該組織的宗旨和目的；（2）資源提供者只是向該組織投入資源，并沒有取得與投入資源相應的經濟回報的想法；（3）資源提供者并不享有該組織的所有權。以上特征是非營利組織與其他社會法人組織最顯著的區別。

二、我國非營利組織內部控制中存在的問題

（一）內部控制環境問題

1、內部控制意識淡薄。非營利組織的收入主要來自社會捐贈。組織處于人的角度，對這些公益資產只擁有部分控制權和使用權，并沒有收益權。這就導致管理層沒有動機提高營運效率和效果，強化內部控制的積極性和動力不足，在應對風險和監督檢查方面缺乏力度。當非營利組織出現財務危機時，政府經常會幫助非營利組織解決財務危機，這樣弱化了非營利組織的預算約束，致使非營利組織內控動機不強，管理層內控意識淡薄。

2、內部治理結構不健全。非營利組織內部治理結構不科學、不規范是導致內部控制缺失的關鍵因素。治理結構中的決策機構、執行機構與監督機構之間彼此制衡的作用沒有發揮，不能防止一些不必要的事件發生，反而使組織運作效率低下。董事會或理事會作為非營利組織的一種最高決策機制，其做出的決策會對組織的發展產生重要影響。但是，一些非營利組織并不存在理事會或董事會，或者僅設一名董事長或理事長，所有事情都由一人作決策，容易滋生腐敗。有時董事長或理事長的個人能力欠佳。若董事長或理事長不精于管理，就無法對內部管理人員的權利起到有力的制衡作用；若他不擅長技術，就無法對組織內部管理層及職工的不當行為及時監督。

（二）控制活動不到位。以預算管理為視角，分析非營利組織的控制活動。一些非營利組織對預算管理的重要程度認識不夠。預算是一個持續的過程。預算編制、預算執行與監督檢查缺一不可。目前，我國非營利組織的預算管理中最嚴重的問題是預算體系缺乏公正透明性，且沒有嚴格統一的形式。預算管理中缺乏精細化，而是粗放式的管理。專項資金卻不用于專項業務，這很容易滋生腐敗。并且有時不考慮資金的使用經濟效率和效果，只是想著完成任務。這種現象在年末尤其嚴重。此外，預算執行力度不夠。由于預算編制的準確性和科學性較低，導致在實際執行過程中經常與預算產生偏離。

（三）信息與溝通不順暢。當前的內部控制信息現狀尤為突出的是信息缺乏公開和透明，其次是真實性也有待進一步考證，為內部控制的運作和內部控制職能的發揮限制了發展空間。雖然2005年《民間非營利組織會計制度》開始實施，但是能夠定期公布財務報告的非營利組織很少。在大部分的財務報告中，公眾無法從資金的收入和支出中了解非營利組織的業務開展情況和財務狀況等信息。

（四）缺乏對風險的管理。從內部因素看，可能產生決策風險。決策風險是由于組織高層在做出決策時經常缺乏理論根據與實地調研，在執行決策時增加了失敗的不確定性，并且有些決策偏離了組織使命，沒有給社會和大眾帶來積極的改變而遭到社會的質疑；還可能產生管理風險。管理風險往往是由于對組織成員監督不利，成員工作效率低，對資源不能有效使用；舞弊風險是管理層道德缺失，違背組織目標，腐敗貪污，造成組織財務損失。從外部因素看，可能產生籌資風險。籌資風險是組織需要從外部籌資時，可能面臨的拓寬籌資渠道的商業風險，及其他未知的不確定因素的風險；還有政策及制度變化的風險等。

（五）內部監督不健全。從目前來看，只有少數非營利組織設立了獨立的監事會，而能真正行使監事職責的監事會極少。我國大部分非營利組織沒有獨立的內部審計機構，即使在組織中建立了內審機構，也只有小部分能發揮其監督作用，大部分審計流程只是一種形式。非營利組織中的內部審計人員不僅數量少，無法滿足日常工作需要，專業素質也不高，缺乏綜合能力高、精通各項業務的人員。種種不合理的審計資源配置，會導致內部審計覆蓋面小、頻率低。無法防范潛在風險，也無法及時處理發現的違紀違規問題，嚴重制約了非營利組織的內部監督作用。

三、解決非營利組織內部控制問題的方案

（一）以內部環境為重要基礎

1、加強組織文化建設。優秀的M織文化有利于組織成員綜合素質的提高，有利于防范道德風險，特別是組織成員內控意識的提高。當所有組織成員充分意識到只有建立健全內部控制制度才能為組織健康運行和發展提供保障時，組織全體成員才能以實際行動促使內部控制得以有效運行。對組織成員進行定期培訓或組織討論，這樣可以使組織成員了解最新的內部控制知識并加深理解。完善內部控制，可以促使組織成員提高專業勝任能力、提升職業道德修養，自己遵守內部控制的各項規定。

2、健全組織內部治理結構。合理的治理結構是非營利組織內部控制建設的關鍵。非營利組織的治理結構應該包括決策機構、執行機構及監督機構。非營利組織的決策機構是董事會或理事會，執行機構是高級管理層，監督機構是監事會或內部審計部門。這種治理結構可以形成決策、執行與監督彼此制衡的格局，便于明確權責分配、均衡各方利益。這樣促使非營利組織的決策、執行和監督力不斷增強，非營利組織的可持續發展能力提高，組織體系運轉順暢。

（二）以控制活動為主要手段。仍然以預算管理為視角，分析非營利組織的控制活動。非營利組織的預算是組織對一定期間的業務、財務活動等做出的收支安排，是事業計劃在財務上的體現，也是政府對非營利組織進行財務風險防范與控制的主要手段。同時，全面預算有利于加強組織收支活動管理，保證組織各項資金的合理有效支配。

預算編制是預算管理的起點，在編制預算時，需要確保每一項預算精細、準確，預算內容應該具體到每個業務流程。這樣不僅可以有效避免不必要的浪費，而且減少舞弊的發生。為了提高預算方案的質量，理事會在預算的審核階段，對預算方案的可行性需要評估。專項用途款項，預算通過之后不能隨意挪作他用。在執行過程中要有強化柔性預算意識，建立一個有效的調控機制，要根據實際情況合理調整預算。此外，還應當注意對預算執行的監督。

（三）以信息披露為重要條件。非營利組織財務信息及其他相關信息公開應當及時，其披露的廣度和深度決定了透明度的高低。大部分信息披露需求者希望能夠充分地了解非營利組織的業務活動信息、財務信息和審計信息。非營利組織的管理者應該意識到規范的信息披露機制對提升非營利組織的公信力、項目執行、內部治理能力和運營效率等方面的推動作用。非營利組織應該制定財務及其他信息公開披露制度規范。披露組織的目標、財務和管理狀況以及與其他利益相關者有關的重大事項等。接下來，設立一個安全的服務性報告網站作為公開信息的渠道。并且建立非營利組織財務及其他信息公開數據庫。最后，開辟一個積極向上的討論區，允許大家公開發表疑問和建議。

（四）以風險評估為重要環節。非營利組織在運行的整個過程中應該持續地進行風險識別及評估。首先，建立風險評估部門。風險管理工作是一種專業性強、涉及內容廣泛的工作，只能由具有專業技能的人員或機構來完成，所以非營利組織理應建立風險評估部門來執行對應的工作。該部門最好由財務、管理、社會等方面的專家組成，定期組織相關部門的人員開展風險評估管理工作。該部門的職能還包括運用風險評估管理方法，設計和制定合理的風險管理工作程序。根據風險評估管理的要求，制定風險評估標準，為風險評估管理活動提供規范與依據；其次，制定風險管理制度。非營利組織的風險管理制度應該被組織的絕大多數成員認可并接受。對相關執行人員的能力與素質進行考核，可以保證風險管理制度得到有效執行。風險管理工作得以正常持續開展的基礎是風險管理制度必須規范；最后，制定應對策略方案。先對風險因素收集、識別、分析、評估，根據風險評估的具體情況，風險管理系統可以充分發揮咨詢與服務的功能，為決策層提供恰當的風險應對策略方案，以便組織提高管理效率，規避風險。

（五）以監督為重要保證。內部監督部門的職能十分重要。若是內部監督部門發現內部控制存在缺陷，應及時與相關部門進行溝通，并將評價結果與整改意見及時上報，以確保有關部門積極糾正內控缺陷。日常監督十分重要，這種常規、持續的監督檢查可以抑制惡性事件出現的苗頭。內部審計機構的監督作用更加重要，非營利組織應該充分利用它的職能。招納具有專業能力的內審人員，保證內部審計部門的權威性。并且不定期地對內審人員的道德素養進行考核，保證內部審計部門的獨立性。除了內部監督，政府、捐助者、受益人及社會公眾也應該發揮作用。社會監督是一個重要的機制。雖然社會監督不是一種正式的監督機制，但它的作用不可忽視。關心非營利組織健康發展的每一個公民，應該積極地對其進行監督。媒體也應該發揮它的作用，監督組織的行為是否合法合規。同時，還可以激勵組織的自律管理，影響組織內部控制建設的內源因素有效改進，再加強組織外部監督，有利于非營利組織內部控制不斷完善，內控質量不斷提高。

主要參考文獻：

[1]COSO.Internal Control Integrated Framework[R].Jersey City，1992.

篇5

關鍵詞：TD-LTE；無線網絡規劃；覆蓋；容量

TD-LTE被列為下一代移動通信網絡的主流技術之一，2010年工信部研究院組織在北京進行了TD-LTE技術外場試驗，上海世博作為中國移動在TD-LTE建設的示范網，這些試驗網絡的建設顯示TD-LTE產業鏈初步具備終端產品能力[1]。目前，工信部及中國移動計劃通過建設TD-LTE規模網絡試驗來進一步推進TD-LTE產業鏈尤其是終端產品盡快成熟，以加速商用化進展，因此就迫切需要對TD-LTE無線網絡規劃技術進行深入研究，才能找到促進該技術完善的重要措施。

1 TD-LTE網絡的特點及優勢

TD-LTE網絡能夠靈活支持1.4、5、15、20MHz帶寬，并且能夠有效拓寬頻譜范圍[2]。此外，下行采用OFDMA技術，峰值速率能夠達到100Mbps，上行使用OFDM衍生技術，保證系統性能同時降低壓力，減小發射功率，延長使用時間，上行峰值能達到50Mbps。充分利用信道對稱等TDD特性，提高系統性能，而且減少天線減低小區之間的干擾，保證網絡流暢。還能夠進行時間、空間、頻率三維的快速無線資源調度，保證系統吞吐量和服務質量。具體運用有以下優勢：

⑴擁有更快的傳輸速率。這里的傳輸速率包括下行和上行，由于TD-LTE網絡擁有更高的帶寬和頻譜利用率，因此網絡速度必然會大幅度提升。從TD-LTE實驗網的測試數據來看，其峰值下行速度能夠達到100Mbps，上行峰值速度能達到50Mbps。

⑵通信質量提高。盡管3G已經有很豐富的多媒體業務，但是TD-LTE的4G網絡在網速、穩定性上都更厲害，這就意味著依靠網絡的服務將會越來越多樣化，4G網絡的網絡吞吐量可以大幅度提高，數據也能大量傳送出去。如果說3G網絡是一架火車，那么4G網絡更像是飛機或者火箭，除卻快之外，穩定性和質量也有很好的保障。

⑶通信費用有望下降。TD-LTE的4G網絡解決了與3G在通信上的兼容問題，并且引入了許多尖端的通信技術，它們保證了4G能提供一種靈活性非常高的系統操作方式，因此部署4G就變得更加容易更加迅速。中國移動在建設TD-LTE網絡的時候，會在3G網絡的基礎設施之上逐步引入，有計劃降低建網費用，實際的成本會相對2G網絡升級到3G網絡要稍微低。

2 TD-LTE無線網絡規劃

⑴LTE網絡鏈路預算。LTE無線網絡的規劃在進行仿真之前，需要對系統覆蓋性能采用鏈路預算來估計，其目的是根據一定的邊緣用戶的覆蓋速率目標要求，計算系統覆蓋半徑。根據邊緣用戶的速率目標，尋找合適的調制編碼方式與頻率資源配置的合理組合。鏈路預算需要考慮系統實際的頻率資源配置算法，確認用戶的有效帶寬，然后轉換為邊緣用戶的速率目標。鏈路預算需要有鏈路仿真支持，鏈路仿真提供用戶SINR與鏈路BLER的仿真曲線。

⑵LTE網絡覆蓋規劃。與GSM和TD-SCDMA相比，LTE覆蓋特性與規劃有了新的變化，主要體現在覆蓋目標的定義具有了多樣性；系統幀結構設計支持更大的覆蓋極限和靈活性；系統編碼調制方式更具多樣性等。業務信道由專用信道變為共享信道，并采用了時域、頻域的兩維調度。

⑶LTE網絡容量規劃。TD-LTE小區的容量與TD-SCDMA不同，與信道配置、參數配置、多天線LTE網絡結構、物理層技術以及調度算法與3G系統有著較大不同[3]，跟技術選取、調度算法、小區間干擾協調算法等有關。因此，TD-LTE容量直接導致LTE網絡規劃設計與3G網絡有所區別。但是LTE網絡規劃的流程計算方法不能按照TD-SCDMA業務容量估算的方法來進行。TD-LTE容量規劃依然包括網絡規模估算、網絡規劃需求分析、覆蓋容量仿真、可采用系統仿真、實際測量統計數據等步驟，這與3G網絡的規劃流程相似，但依然存在較大差異，特別是網絡規模估算和覆蓋容量仿真差異最大。

LTE系統容量決定因素包括了固定的配置和算法的性能、鏈路質量以及實際網絡整體的信道環境等。通過軟件仿真可以知道采用合適站距并接近理想蜂窩結構的規劃方案其小區吞吐量比其他方案有明顯提升，因此需要對網絡結構倍加關注，嚴格按照站距原則選擇站址，避免選擇高站及偏離蜂窩結構較大的站點。

⑷LTE網絡規劃仿真。TD-LTE網絡規劃仿真與TD-SCDMA規劃仿真流程有所區別，主要體現在具體的功能模塊和參數配置中。該部分體現了LTE的技術特點，包括承載參數配置、ICIC干擾消除功能和無線資源調度。TD-LTE的技術特點在用戶和業務模型、小區邊界用戶頻率規劃以及蒙特卡羅仿真支持設備RB相應的調度算法和基于SFR的ICIC等的小區間干擾協調算法，這一點與TD-SCDMA有別。同時LTE系統還要考慮大尺度衰落和小尺度衰落問題。

3 結束語

基于目前已有的研究成果及掌握的基礎數據分析了TD-LTE覆蓋及容量特性，得到了初步的覆蓋規劃建議及容量性能分析結果，但由于TD-LTE技術仍處于不斷發展的進程中，這些性能分析結果還需要實際網絡的進一步驗證。每一項科學技術的進步都需要不斷試驗、改進和完善，才能促進產品的更新換代，更加滿足人們的生產生活需求，因此，促進TD-LTE技術不斷完善的一項重要措施就是不斷試驗和完善。

[參考文獻]

[1]楊鵬，李波.TD-LTE關鍵技術及測試要點[J].現代電信科技，2010，12（9）：17-18.

[2]陳景.TD-LTE承載方式研究[D].北京郵電大學，2012，18（8）：20-21.

篇6

關鍵詞：電力企業；財務風險；內部控制

新形勢下的市場經濟存在著強烈的競爭，電力企業之間的角逐也越發激烈，若要在市場中站穩腳跟，首要任務就是保證企業的平穩、持續運營，而企業的順利運營需要靠多方面條件來保證，其中財務管理就是重點內容，為了防范財務風險，企業的內部控制工作就顯得極為重要，結合實際來看，很多電力企業在財務風險內部控制上還存在著較多突出性問題，主要表現為財務管理人員風險意識薄弱，對內部控制工作缺乏重視，對資金管理不夠細致，領導者也忽略了監管；內部控制管理制度不夠完善，員工職責沒有明確的劃分，工作成果也沒有明確的考核，員工工作責任意識較弱；監督管理體系不夠健全，沒有特定的監管部門，領導者對內部控制制度的實施情況缺乏檢查，同時財務部門對資金的管理和企業預算的制定都不夠細致。這些原因導致企業財務風險得不到很好的把控，限制了企業的良好發展，甚至會影響企業的經濟效益。若想要解決這些問題，就要對癥下藥，一對一的針對性處理，這是個循序漸進的漫長過程，還需要各電力企業結合自身實際情況作出合理安排。

一、電力企業財務風險的內涵

電力企業作為我國公有制組織的重要組成，對國家的經濟命脈起著至關重要的作用，因此，電力企業財務風險的內部控制必不可少。企業財務風險指的是企業在發展過程中進行的資金流動、財務數據、財務人員管理等多項財務活動中可能出現的風險。企業財務風險通常是從財務的角度出發來探究，因為企業財務風險是企業所有可能出現的風險中概率最大的，是企業風險的貨幣化集中體現，它與企業的資金管理、資金使用以及金融活動有著密不可分的聯系，并貫穿于企業的整體經營過程，對企業的生存發展有著重要影響。財務風險屬于企業潛在的危機，需要采取高度的重視并且有效管理。而電力企業財務風險指的是電力企業由于內部結構設置不合理、決策有誤、生產經營過程中出現疏漏或是與其他部門銜接不當而導致財務管理偏離正常運作方向的現象。對電力企業的財務風險管控時，需要倚靠相關輔助程序來進行，首先要對企業財務風險進行科學的預測，因為財務風險處于潛在狀態，只有通過提前對其分析，才能為財務風險的管理提供有效數據。其次還應該提前對企業財務風險進行評估，目的在于更好的分析風險類型以及可能帶來的結果，從而為財務風險的防范提供基礎保障。最后要對財務風險進行化解及控制，處理財務風險的最好辦法是將其化解，但若是無法對風險進行全面的解決，就需要采取必要的控制措施將風險降到最低或讓其處在合理范圍之內[1]。

二、電力企業財務風險內部控制的重要意義

(一)電力企業的重要地位

電力企業是我國國有經濟的主要構成之一，國有經濟又對國民經濟起著主導性的作用，并且還關乎著社會的發展全局，國有經濟的主導作用重點體現在其強大的控制力，也引領和支撐著整個社會經濟的發展，而電力企業作為國有經濟的一份子，就需要保證自身的持續、平穩發展，才能為國有經濟貢獻更多的力量。電力企業的高效運轉就需要財務工作的順利進行加以保證，而財務風險是企業運營過程中不可避免的現象，因此電力企業財務風險的控制至關重要且必不可少，良好的內部控制不僅是企業運營的夯實基礎，也是促進企業更好發展的有效方法[2]。

(二)電力企業與生活緊密相連

隨著高科技時代的高速發展，生活中的多種設備都離不開電的支持，不管是人類的衣食住行還是企業的生產經營，可以說沒有了電，人們生活就會癱瘓，電力企業就需要采取多項措施來保障電力的持續供應，所以電的重要作用就決定了電力企業的重要地位，電力企業的平穩、持續發展直接關乎著國民的基本生活，因此企業內部需要重視對財務風險的防范和控制，從而保障自身的運作來更好的為人們提供服務。

三、電力企業財務風險內部控制中存在的問題

(一)財務風險防范意識薄弱

電力企業的國有性質造成了很多電力部門認為自身的首要任務就是為社會提供源源不斷的生產用電和生活用電，只要保證電力輸出的安全和持續就可以，企業的財務收支都是由國家進行宏觀調控，不需要財務部門進行內部管理，這種錯誤的觀念就導致了電力企業相關部門對財務風險的防范意識薄弱，沒有意識到財務風險內部控制的重要性，從而缺少對財務風險控制的策略和規避手段，在真正發生風險的時候使企業處于較被動的位置。結合電力企業的實際情況來看，很多企業都存在著這種問題，員工自身的財務風險防范意識不強，企業內部又缺少對此方面工作的重視，沒有對員工進行相關培訓，也沒有將防范財務風險作為重點落實到工作中，員工對于自身工作中需要關注的內容也很模糊，從而導致財務風險的防范工作不能很好的實現[3]。

(二)內部控制制度不夠完善

企業財務風險內部控制指的是：企業通過內部行為把財務風險控制在合理范圍內，并達到企業正常運營和發展的目的。企業財務風險的內部控制則需要一套完善的制度來管理和制約，相關部門要對企業的財務狀況進行合理的分析，對可能存在的財務風險進行預測和評估，根據評估的結果制定最優和次優的解決措施，對于可防范的風險采取最強化的規避手段。而多數電力企業在實際運營中缺乏一套完善的內部控制制度，對內部控制的工作內容也沒有明確的劃分，員工分工不清晰、責任界定模糊，發生問題的時候找不到直接負責人，甚至出現相互推諉的現象[4]。另外企業對員工的工作效率和成果沒有標準化要求，某些自制力較弱的員工對于自身工作易形成惰性，就會影響工作的效率，最終影響的則是企業的整體進程。所以一套完善的內部控制制度是防范企業財務風險的重要前提，也是保障企業內部工作有序進行的基礎，對企業整體的平穩發展也有著不可替代的作用。

(三)監督管理體系不健全

電力企業財務風險的內部控制不僅需要完善的制度作為基礎，更需要健全的監督管理體系來保證制度的順利實施。電力企業的中心工作即是經濟的發展，而經濟發展需要財務工作的平穩進行作為保證，財務工作又需要監督管理體系來制約，所以要想從根本上對企業財務風險進行把控，就需要對財務工作進行嚴格的監督和管理，不給財務風險留有可乘之機[5]。很多電力企業只關注內部控制制度的制定和完善，而忽略了對其的監管，進而影響了企業財務風險的防范效果，工作效率也就大打折扣。電力企業在全國范圍內分布極為廣泛，屬于資金密集型的企業，對企業內部的資金管理工作也是重中之重，合理的資金管理對于企業財務風險起著高效的防范作用，從而保證企業的持續、平穩運營。然而目前我國很多電力企業對資金的管理都存在著不規范的現象，首先，對資金的流動缺乏精準的控制，企業財務管理人員對資金的安全意識也較為淡薄，對每筆資金流出的記錄也不夠仔細，員工之間職責劃分不明確，存在著互相推諉的現象，管理者對于資金沒有定期檢查或是抽查，員工責任意識也不夠強，就導致某些員工，形成不良風氣，影響工作氛圍和效率，讓企業經濟效益受到損失。其次，很多企業對財務預算不夠重視，財務預算往往含糊不清，沒有細致規劃，沒有結合企業實際運營情況進行科學分析，導致預算過高或是預算不足，預算過高可能就讓某些員工鉆了空子，而預算不足就會產生新一輪預算，對企業的資金管理造成了不必要的麻煩，若是管理稍有不當，就會影響了整個企業的運作，這些現象都會導致企業產生財務風險，在人力、物力上都會受到損失[6]。

四、電力企業財務風險的應對措施

(一)提高風險意識，加強防范

企業財務風險的防范應該是在管理人員的基礎風險意識上加以實施的，要樹立全員風險管理的理念，要加強對員工財務風險意識的教育，細化到崗位風險管理。還應該提高財務管理人員的專業素質水平，能夠擁有應對環境變化的能力，用更專業的角度減少財務風險的發生。電力企業若想要從根本上提高財務風險的管理水平，最基礎的就是要在風險意識上加強重視，企業的管理者應該增強對財務風險控制工作的細化和落實，讓每個員工都認識到財務風險控制的必要性以及與自身的關系，能夠盡職盡責的完成每一項工作，這樣才能保證財務風險的有效規避。企業應該組織員工進行財務風險意識的培訓，可以運用多媒體展示一些實際案例和新聞報道，對電力企業的財務風險及其內部控制的重要性進行簡單介紹，員工對財務風險有了相應的了解就會自覺的重視起來，對自己的工作也能更加嚴謹，財務風險內部控制是一項多環節的工作，需要企業上下所有人的積極配合，當每個人都意識到自身工作對整個企業的影響，并努力做好自己的本職工作時，就能讓企業更有凝聚力，從而帶動整體的快速發展。另外需要重點強調的是，企業應該打破員工對國有企業財務結構的傳統意識，不要推卸職責，要不斷強化自身的管理能力，為企業帶來更多的效益從而促進國家經濟的發展[7]。

(二)完善內部控制管理制度

完善的內部控制管理制度是電力企業財務風險管理工作的重中之重，它是各項工作有效進行的基礎，需要企業結合自身引入更有力的措施，對于內部控制出現問題的方面采取針對性的解決。還要將內部控制制度內容充分的滲透到各個層次，貫穿在單位的每一項工作中，合理的設定部門和崗位，并將職責和權力明確劃分，保證各項工作都在限定的范圍內高效的執行。它使各項工作都有了標準化的參考，避免了出現問題時找不處理方法或負責人的現象，確保了企業整體工作有秩序的進行。首先，電力企業應該設立特定的風險評估機制，引入專業的財務風險管理人員，針對企業目前的財務情況和財務發展方向進行細致分析，總結出潛在的財務風險類型及其風險級別。其次要建立電力企業財務風險組織機制，電力企業的財務風險需要靠人為來管理和控制，因此需要將相關人員進行合理的組織，并準確的劃分職責，讓每個人都將自己的價值最大化的體現，保證財務風險的內部控制有序、規范的進行[8]。另外，企業財務人員應對財務風險的能力還要進一步提升，企業應該重視對其專業技能的培養，幫助財務人員更全面的掌握風險控制的相關知識從而更好的應用到實際工作中，同時還應該對其工作成果進行標準化的考核，對于能力過硬的員工給予獎勵或提拔，對于能力稍差的員工要加大培養力度，還可以設立績效考核機制，讓員工了解個人工資與工作考核結果息息相關，激勵員工更積極主動的面對工作，也防止了員工工作中出現懈怠，這樣能夠改善員工的責任意識和風險意識，確保財務風險控制工作高效的運行[9]。再一方面，企業可以積極聘用在財務風險控制和評估方面的權威人才，為自身企業做一個系統化的評定，找出財務現狀存在的問題，提出針對性的方案，并對企業未來的財務發展指出正確的方向，從根本上避免財務風險或是盡最大可能降低財務風險。

(三)建立健全的監督管理體系

在保證了員工擁有財務風險意識的前提之下，建立一套完善的內部控制制度，并健全對內部控制制度的監督和管理體系，才是電力企業財務風險控制的強有力保障。企業管理者可以在企業內部設立專門的監督管理機制，并指定負責人，用以確保企業各項工作的高效運行。首先，該機制應該對企業的整體生產和運營作出精準的統計和預算，當預知到某項工作可能會導致財務風險的時候及時上報給企業管理人員，最快的找到處理方法，杜絕財務風險的發生，其次，該機制還應該認真總結企業過去的發展經驗，并結合當前的經濟趨勢，對企業的未來發展提出建設性的目標和戰略，以免走錯方向而為企業帶來不必要的經濟損失甚至財務風險。另外，電力企業的財務風險控制主要是靠財務部門來完成，企業要對財務部門的各項工作進行嚴格把關。第一點，對于電力企業內部資金流動的控制。首先需要財務人員有極強的資金安全意識，對資金的流出要有明確的要求和記錄，而且資金管理人員的權力也要合理分配，避免權力分配不均造成工作不和諧，員工之間也要互相監督，強化內部控制，爭取單位內部形成“以身作則，相互制約”的良好風氣。同時管理者應該對資金管理情況進行抽查，讓資金管理人員保持高度警惕，避免某些不該有的行為，也能幫助財務部門及時發現問題并改正，保證企業資金的精準，規避風險發生。當代企業的資金早已實現計算機化的管理，電力企業可以根據自身的優勢開發一套獨有的資金管理系統，讓資金流動情況實時展現，更方便管理者掌握資金情況，也讓財務人員的工作效率大大提升，同時這種方式錯誤率較低，對財務風險的控制也有著積極作用[10]。第二點，對于企業財務預算的控制。企業合理的財務預算能夠為企業的運營提供更明確的目標，避免盲目經營為企業帶來不必要的經濟損失。財務預算通常是根據企業上一期的經營情況來制定下一期的預算，在這個過程中能反映出企業運營所存在的不足，并通過對盈利和虧損情況進行總結來調整企業的發展策略，避免同樣的問題再次發生。一個企業的成本預算非常雜亂，所以需要財務人員用科學的方法對成本費用進行管理，還要對整體預算目標進行細分，細分到各個階層，各段時間，通過完成階段目標來完成整體目標，還要緊跟企業的發展及時調整預算，保證企業運營過程中每一個環節都有資金支持。并且做到公開透明化，避免產生過高預算導致資金浪費，進而讓企業蒙受損失，也避免某些員工謀取不義之財。管理人員則要加強財務預算工作的推進，并要對財務預算的貫徹落實情況進行考察，保證財務預算起到了實質性的作用，對企業的發展有正向作用，而不是只停留于表面，管理者自身也要起到指引的作用，對預算及時作出決策，免去員工對預算方案的猶豫，保障企業財務工作的有序、高效、高質量的開展，進而規避財務風險的產生。

五、結論

總結來說，企業是否產生財務風險是不受人為控制的，但是通過企業客觀的看待，制定有效措施，還是能夠很大程度的對財務風險進行防范和控制。很多電力企業對于財務風險的內部控制還存在著一定的不足，企業管理者還要具體問題具體處理。對于員工財務風險意識淡薄的現象，就要對其進行引導和培訓，讓員工從心底認識到財務風險的意義以及自身工作的職責。而內部控制制度的完善和監管體系的建立還需要領導者和員工共同努力實現，員工自身要盡職盡責，管理者也要加強監督，才能保證企業內部環境的和諧，為企業生產運營提供堅實的基礎，從而提升企業經濟效益，避免財務風險。電力企業作為國民經濟的關鍵影響因素，其良好發展也關乎著每個人的利益，所以電力企業應該意識到自身的責任，在財務風險的內部控制上多多加以關注，確保企業可持續性發展，更好的滿足人們生活中的用電需求。

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[9]王磊.論電力企業財務內部控制體系的構建——基于風險管理視角的分析[J].企業導報，2014，06(20)：8-9.

篇7

摘 要 隨著會計電算化的發展，但在發展中仍存在不少問題需要我們深入研究。本文從會計工作的發展變化出發來分別講述了會計電算化工作目前存在的主要問題，并針對這些問題提出了可行的對策建議。以正確的方式開展會計工作是至關重要的。

關鍵詞 會計電算化 存在問題 對策

要明確電算化會計利用的原則。嚴格執行電算化會計的雙套備份制度，有效防止利用過程中的資源流失，建立基于網絡的數據備份與傳輸系統，對外提供也應該采取多種方法保證其原始性；采用適當的控制技術，在適當加密的同時，還應加強使用權限的審核；限制利用方式，確保電算化會計安全，最大限度地發揮電算化會計的優越性。要徹底轉變電算化會計利用模式，使電算化會計利用對象由文件實體向信息數據庫轉變，運用當今高新技術和知識創新方法，極大地豐富會計利用工作的內容；由傳統手工操作向網絡化利用轉變，擴展電算化會計信息的利用空間。提高電算化會計開發的技術，采用多媒體技術，數據抽取技術，數據挖掘技術，數據倉庫技術，使各種環境中的電算化會計信息資源可以得到充分的共享。

一、會計工作的發展變化

隨著改革的深入，財源不斷擴大，特別是各種有償形式以及各種有償勞務服務形式的出現，大大增加了資金的來源渠道。在這種情況下，資金運轉出現了三方面的變化：

一是資金運轉的規模擴大了。有的富裕年資金收付額在幾百萬元甚至上千萬，較之過去有了大幅度的提高；二是資金運轉的領域擴大了。過去由于資金運轉的主體是預算資金，預算經費的支出，實質上對社會剩余產品的消耗，一般只發生在消費領域，隨著各種帶有經營性的有償服務形式的出現，一部分預算外資金是在生產領域運轉的；三是核算方式也發生了許多變化。會計核算是對資金運轉的記錄和反映。資金運轉方式的變化必然引起核算方式的變化，核算組織工作更復雜了，出現了統一計劃，分級核算的形式，同時出現了成本核算方式。資金運轉和經濟關系是一個事物相互依存的兩個方面。組織的資金運轉，同時也是處理資金運轉體現的經濟關系。

二、電算化會計在會計工作中的應用優勢

實行會計電算化以后，電算化會計存儲的范圍比傳統的會計更廣，隨之也使會計賦予了許多新的特點會計的載體本身發生了巨大的變化；電算化會計需要一定的軟硬件環境支持，其使用和會計軟件的版本密切相關；電算化條件下的會計管理的科學性要求更高，更有存貯價值，必須配備專兼職管理人員，通過計算機系統的運營使用，有效控制會計信息源頭質量；電算化會計的安全性完整性具有更高的要求，反映經濟活動的質的變化，要求極準確的資料。

利用電算化會計，能夠大大提高利用會計的效率，為各單位綜合地了解本單位經濟管理情況，還可以利用電算化會計的數據設計出有利于管理與決策的數學模型，根據有關利用者的利用需要，建立一整套比較完善的決策支持系統，較好地發揮電算化會計的積極作用。它是實現單位預算管理目標的重要途徑，能保證預算編制收入實現，促進單位的生產經營管理；它是保證會計基本職能實現的重要措施，降低了財務人員查詢工作壓力；也是檢驗會計信息質量的重要尺度，可以對未來的經營發展趨勢加以預測；它是發現電算化會計管理漏洞的試金石，有效地開展會計信息的利用工作。

電算化會計的基礎利用包括外部利用和內部利用。其中單位外部利用為政府監管部門提供檢查的參考依據，為研究經濟、財政、會計歷史和發展提供可靠的史料，為經濟普查提供數據依據，為企業進行資產評估提供重要參考資料，為投資方做出客觀判斷提供依據；在單位內部利用中，財務預算是企業全面預算的一部分，成本控制是運用以成本會計為主的各種方法，起到監督勞動的作用，而會計最重要作用是其憑證價值作用。當然，電算化會計的深入利用是建立客戶信用提供客觀依據，為企業財務預測、決策提供依據，為企業國際化戰略服務，確定最佳的經營方案，在傾銷與反傾銷爭議中會計信息的提供，確保核查人員得到可靠的數據和資料。

三、會計電算化的現狀及存在的問題

1.隨著電子計算機在社會各個領域的廣泛使用，人類的生活更高效，更優質的方向邁進。電子計算機在會計方面的應用逐步顯示優于手工會計的特點。從而得到了眾多會計工作的青睞，并廣泛應用于會計工作的各個環節。據統計，目前，購買和使用商品化會計核算軟件的單位已有幾百萬家。總的來說，會計電算化在我國已基本普及。但由于各地區、各企業的實際情況有較大差異，導致其發展不平衡，即經濟越發達地區，效益越好的企業，會計電算化的程度越高。

2.對會計電算化的作用認識不足。我國會計電算化事業起步較晚，人們的思維觀念還未充分認識到電算化的意義及其重要性。現階段，許多企業都把“會計電算化”看成是目標，將其應用于代替手工核算，而把計算機看成純工具。僅僅是從減輕會計人員負擔，提高核算效率方面入手，根本未認識到建立完整的會計信息系統對企業的重要性，使現有會計提供的信息不能及時、 有效的為企業決策及管理服務。

3.會計電算化工作中安全隱患較大。會計電算化應用、推廣、發展迅速，從單項業務處理到建立較為完整的會計信息系統，從“各自為戰”的單機操作到會計軟件網絡化的實施，取得了較為顯著的成績，但隨著網絡系統更進一步的發展，會計電算化在安全方面出現了急待解決的問題。

4.會計電算化人員素質偏低。會計電算化人員大批涌現，但仍缺乏復合型人才。我國企事業單位會計電算化人員素質偏低，主要表現在以下幾個方面：一是會計人員的專業知識不全面。許多會計人員的會計、財務知識不系統、不深厚、更新慢，只能對日常的會計核算進行處理，但對如何提高會計管理水平則無能為力。二是會計人員的計算機知識十分薄弱。雖然有越來越多的財會人員接受電子計算機的培訓，但一般只懂得怎樣去使用計算機，談不上對計算機進行維護、開發和利用。三是對會計人員的會計電算化培訓力度不夠。會計電算化是一門融會計學、 管理學、 計算機技術管理、網絡技術等一體的邊緣學科，會計人員必須懂得現代化管理知識，能從管理角度分析需要的信息。

四、對加快會計電算化發展的對策

1.提高人們對會計電算化的認識根據目前我國會計電算化的現狀，首先應該提高人們的思想認識，使人們意識到會計電算化在未來企業發展中的重要作用。

2.要發展好我國會計電算化的道路，首先要解決好人才培養問題。一是要建全會計電算化人才的培養組織，使開設會計電算化專業的院校與開發大型通用財務軟件的公司相結合，保證理論和實踐的有效結合，收到理想的結果。二是要加強對計算機操作人員的技能培訓。三是要加強對財務維護人員的培訓，以保證財務軟件的長期正常使用。

3.提倡有序競爭，開放財務軟件市場。作為財政主管部門，不應表態哪家會計軟件的產品好，哪家的不好，僅作一般介紹，使基層單位在選擇軟件時取長補短，充分體現公平原則。同時，要求各軟件公司必須給用戶以優良的服務，決不能只管銷售，不管服務，堅決打擊盜版軟件，從源頭上控制軟件的質量。財務軟件正從核算型走向管理型，這是我國會計軟件發展的必然趨勢。

4.必須完善會計電算化相關的管理制度電算化會計信息系統是一個人機系統，僅有一套好的軟件是不夠的，必須要有一套與之密切結合的管理制度，才能保證會計信息安全可靠，充分發揮電算化信息系統的作用。

五、結束語

在電算化會計利用中的安全技術，它包括身份認證技術的應用，數字加密技術的應用，防寫措施的應用，有效保證電算化會計信息的原始性、真實性與完整性。電算化會計的應用，對于會計工作的開展具有重要意義。

參考文獻：

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[3]張妍.關于會計電算化在工作中應用幾點看法.經營管理者.2011.24：287.

篇8

目的：激勵和改善行政人員行為,提高工作質量與效率，建立切實可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調查方式，結合醫院實際，對醫院行政人員績效考核辦法進行探索。結果：建立體現醫院管理工作特點的行政人員星級考核辦法，根據星級考核結果確定行政人員的薪酬。結論：行政人員星級考核對提高醫院管理能力與水平具有重要的意義。

【關鍵詞】

醫院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫院行政人員考核與薪酬還停留在傳統模式上，有悖于深化公立醫院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應加以重視，通過考核方案的調整激勵行政人員的主觀能動性，使其能力水平、服務意識等各方面得到提升，為公立醫院的發展作出更大貢獻。

1醫院行政人員績效考核國內外現狀

1.1國外現狀新加坡百匯集團附屬醫院，在對具體部門和人的管理方面采用目標管理與人文管理并重進行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強。每個工作崗位的具體工作都有量化指標，如財務收支、經費預算、崗位責職、獎勵等，都將直接與單位、部門和個人創益掛鉤，并有相應統衡制約機制。醫院人事部、財務部、培訓部由大的行政中心進行集中統一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強決策的鋼性[1]。美國哈佛大學麻省總醫院采取科室主任和職業化的行政主任并行的管理架構。科室主任負責學科建設和醫教研工作；行政主任強調專才模式，多從哈佛、耶魯等名校畢業，在醫院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責發展戰略、財務、人事、運營等工作，既體現專業化管理和精細化管理，又把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。職能部門則強調通才模式，如人力資源在國內按工作任務分工，崗位設置、招聘、考核等由不同人員負責，麻省總醫院跟內科或外科相關的人力資源事務則由一個人負責[2]。英國規定科室主任必須有管理學碩士學位或通過專業培訓；醫師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規管理培訓[2]。國外醫院績效考核理念偏向于企業管理，各項指標考核深入且全面，且精細化，強調行政隊伍的管理專業背景和才能。

1.2國內現狀以三甲醫院為例，國內公立醫院人員結構配置醫生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業務轉型”，從臨床等部門轉崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊轉業到醫院工作的人員；三是“專業型”，從高校畢業后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業的工作氛圍。另外，大多數醫院對行政管理的重要性估計不足，更多地將“醫、技、護”列入醫院發展的重點關注對象，便形成了現階段行政人員獎金以平均獎形式的核算模式。同時，從信息化角度來看，大部分醫院并有結合自身特點開發行政績效考核系統，既不利于醫院構建大數據平臺，也不利于保存歷史數據進行測算。大部分公立醫院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫院改革發展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫院行政人員績效考核的難點與重點

2.1行政人員考核指標無法量化醫院行政部門工作量難以如臨床科室般以業績形態呈現，行政工作的重點是為臨床一線提供后勤保障和服務，具有較強的服務性。工作內容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細化為具體的指標，大部分采用的是定性指標。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫政類、黨政類、財務類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個蘿卜一個坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標成為難點之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個性化考核現有績效考核方案僅使用職稱作為考核內容，考核指標過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫療糾紛的崗位，其工作難度和風險程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態度認真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫院行政績效星級考核方案設計

3.1問卷調研方案設計前采取問卷形式收集情況。問卷調查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關問題，找出各家醫院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關于方案的期望與設想。問卷調查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫院。共發放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫政類，32%來自黨政類，15%來自財務類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務來看：職能科室負責人占69%、科員占15%，院領導占16%。從填寫人員技術職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設計主要涉及考核的三個方面：行政人員考核所需指標、年限及公開形式(表1)、行政科室風險系數設定(略)、行政人員獎金水平與醫院其他類別人員間的關系（略）。其中，行政人員考核的基礎信息中，58%的人認為“所在科室的崗位性質”最為重要，52%的人認為“職務”指標較為重要；行政人員考核的定性指標中，61%的人認為行政人員的“工作業績”是考核重點，55%認為“工作能力”的考核較為重要，35%認為“服務創新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認為每年度對行政科室的工作評分應該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認為獎金考核應該根據任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據年限遞增的人中有50%認為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設置行政科室綜合系數。基于上述問卷調查的結果，結合醫院實際情況，綜合各行政科室的風險程度、工作強度、崗位關鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數最高、E級綜合系數最低。結合部分平衡計分卡的理念，根據行政科室的實際情況，將抽象工作轉化為可衡量指標和目標值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個關鍵目標作為該科室年度考核指標，年終由院務會討論審核其目標完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數。在進行考核內容設計時，必須把醫院發展、科室發展和個人發展結合起來，所以在思路上首先考慮醫院戰略目標、崗位工作特點[4]。

3.2.2引入主管評價。行政人員星級考核的思路來源于英國衛生部2001年9月引進醫院星級評審制度。其評價指標體系主要涉及4方面內容：醫療服務提供、臨床差錯、病人滿意度以及工作人員表現等。英國衛生部對NHS綜合醫院托拉斯進行了評估，將這些醫院劃分為4個等級：運行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運行很好但沒有達到某些標準的為2星，需要對某些特定關鍵問題進行改善的托拉斯為1星，運行最差的沒有星。把評價結果在報紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫院的運行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設計中，在同一任職年限內，將員工表現分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內每個員工的工作強度和工作能力予以績效評定的權限。而每個星級都有對應的分值。各職能科室的三星員工數都設有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總人數的20%～30%設置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調查反饋，行政人員星級考核以年為單位進行較為合適。同一科室內，行政人員的分值根據任職年限呈線性增加，任職時間達到一定年限后，個人崗位能力的成長愈發有限，因此需設定封頂線。引入年限獎勵的主要目的是為了區分新老職工，強調工作經驗的重要性。

3.2.4核算方法。根據各家醫院自身年度工資總額預算，結合當月醫院整體工作量和財務狀況確定當月的行政獎金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應分值。根據分值核定其行政獎金。行政人員根據職務的不同分別對應不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區分，但分值差距設定不可太大，考核重點應體現在工作能力表現上。

3.3考核反饋在整個績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調查中設置了相關問題：“您認為行政人員的考核是否需要將考核結果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認為需要公開考核結果，在認為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結果既可以作為科室提出下一階段改進計劃的依據，也可以與行政人員的個人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎數據維護、考核評定、數據審核、獎金查詢及統計分析。基礎數據維護模塊包括：科室綜合系數維護、行政人員基礎信息維護、考核權限設置、行政人員評定表維護、月份設定和密碼修改。其中行政人員基礎信息包含職稱、學歷、工作年限等要素維護。考核評定模塊，則通過權限設定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權限。數據審核模塊用于接收各科室評定結果。獎金查詢模塊包括行政總額查詢、個人績效查詢以及科室分配查詢。統計分析模塊則根據上文考核反饋中提到的內容進行設置。所有數據經由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協助將很大程度上提高醫院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進行綜合系數評級，綜合系數涉及到科室風險程度、工作強度、崗位關鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優化了現行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點，我們可將評定表中的星級分值指標化具體化，設立10項左右的考核指標，既有崗位通用指標又有崗位特定指標，確定并賦予各指標不同的權重和分值。直接對被考核者的達標情況打分，計算機自動加計分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達標情況仍具有主觀性。可見星級方案需逐一推敲各考核環節，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內容看，減少了職稱的比重，更注重評價工作能力、工作態度、崗位性質和從事該崗位的年限（職業經驗）。行政部門負責人被賦予一定的考核權限后有助于分級管理，同時促進部門負責人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫院現有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調動了行政人員的積極性也減少了人員的流動性。行政人員有意愿提升專業技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個醫院的管理水平。醫院行政人員考核方案的轉變，有助于更好地實現醫院的戰略目標。

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篇9

第一條為了加強對政府投資的監督，規范政府投資行為，健全嚴格、科學的政府投資管理制度，明確項目法人的責、權、利，提高政府投資效益，制定本規定。

第二條凡在本省行政區域內進行的政府投資，均應當遵守本規定。

本規定所稱政府投資，是指中央財政預算內投資(含國債)、省、市、縣、洋浦經濟開發區財政預算內投資和以國際金融組織貸款和外國政府貸款等外債、納入預算管理的專項建設資金以及其他財政性資金所進行的固定資產投資。

第三條政府投資主要用于本地區公益性、基礎性、國家政權等項目建設。

第四條政府投資實行項目法人責任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、經營管理、債務償還和資產保值增值，實行全過程負責。

政府投資項目應當嚴格實行招投標制、監理制、合同制。

符合資本金制度的政府投資項目，項目法人應當按照資本金制度的要求，全額落實項目的資本金。

項目法人應當建立預算、進度、質量三大控制體系，切實有效地提高政府投資項目效益。

第五條除涉及國家安全、國家秘密的政府投資項目外，其他政府投資項目應當實行公示制度，并指定《海南日報》、《海南省人民政府網站》為政府投資項目免費公示的新聞媒體。

項目實行事前、事中、事后公示，接受社會公眾的監督。

第六條發展與改革部門為本級政府預算內投資主管部門，建設、交通、教育、衛生、國土環境資源、文化廣電出版體育、農業、海洋與漁業、水務、林業、信息等政府部門在各自的職責范圍內，分別承擔政府投資項目的實施和管理。

第七條政府投資項目建設程序包括：項目建議書、可行性研究報告、初步設計和概算總投資、開工條件審計、項目實施、竣工驗收等環節。

第八條政府投資項目應當符合規劃、環保、土地、勞動、安全、消防、建筑等有關法律法規。

第二章政府投資方式

第九條公益性、國家政權等項目，主要采取政府直接投資的方式，通過撥款無償投入。

第十條根據經濟和社會發展要求，對于需要政府支持和扶持的項目，采取投資補助的方式，通過撥款無償投入。

第十一條根據實際需要，政府參與投資的經營性基礎設施項目，采取資本金注入的方式。

第十二條根據國家產業政策和發展規劃，采取貼息的方式支持企業利用銀行貸款，調整和優化產業結構，促進科技進步和高新技術產業化。

第十三條以直接投資、資本金注入的政府資金由國務院或由省政府指定有資質的出資代表人行使政府出資人權利。

第三章項目建設管理

第一節前期工作

第十四條政府投資實行項目儲備制度。發展與改革等部門應當根據國民經濟和社會發展中長期規劃，組織有關單位研究提出規劃期內的政府投資項目，并將其列入政府投資項目儲備庫。

第十五條發展與改革部門負責審批項目的建議書、可行性研究報告、初步設計和概算總投資。

項目建議書、可行性研究報告、初步設計和概算總投資報批時應當附相關行業審查意見和配套資金承諾等文件。

對經濟、社會和環境有重大影響的項目，項目建議書批準前，審批部門應當廣泛征求社會各界和公眾的意見。

第十六條政府投資項目可實行代建制，通過公開招標擇優選定專業化的工程管理公司，對項目進行管理。

項目代建實行代建合同管理。代建單位確定后，項目法人應當和代建單位簽訂項目委托代建合同，明確代建項目的范圍、形式、雙方的權利與義務、獎罰辦法等法律關系。

代建合同應當經過公證機構的公證。

實行代建制的項目仍實行項目法人責任制。

第十七條政府投資項目實行專家評議制度。

發展與改革部門應當選擇具有相應資質的咨詢機構對項目建議書、可行性研究報告進行評估。

對國民經濟和社會發展具有重大影響的項目，可以委托多家具有相應資質的咨詢機構進行評估，或委托另一家具有相應資質的咨詢機構對已完成的評估報告進行評價。

第十八條可行性研究報告經批準后，項目法人或代建單位通過招標擇優確定有相應資質的設計單位，編制初步設計和概算總投資。

項目概算總投資實行靜態控制，動態管理。動態概算總投資不得超過已批準的可行性研究報告的項目動態總投資的10％，否則該可行性研究報告應當重新報批。

發展與改革部門應當組織行業主管部門及有關機構和專家對初步設計和概算總投資進行評審。同時，行業主管部門在審查會后5天內應當向發展與改革部門出具書面行業審查意見。

需由國家發展和改革委員會審批的政府投資項目，按國家發展和改革委員會有關規定執行。

第二節建設實施

第十九條整體項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的主要設備材料等的采購，達到下列標準之一的，應當進行招標：

(一)施工合同總額在50萬元以上(含50萬元)的；

(二)主要設備材料等的采購，合同總額在30萬元以上(含30萬元)的；

(三)勘察、設計、監理三項中的任何一項，費用總額在10萬元以上(含10萬元)的。

第二十條除涉及國家安全、國家秘密以及經國家發展和改革委員會或省政府批準不公開招標的政府投資項目外，其他政府投資項目，項目法人或代建單位應當通過市場競爭的方式擇優委托有資質的招標機構進行公開招標。

鼓勵推行合理低價中標和無標底招標。

依法應當進行招標的政府投資項目，招標人自行辦理招標事宜的，應當向有關行政監督部門備案。

政府投資項目整個招投標過程應當有監察部門代表現場監督和公證機構的公證。

第二十一條根據國務院和省政府授權，指定《中國經濟導報》、《中國日報》、《中國建設報》、《海南日報》、《中國采購與招標網》、《海南省人民政府網站》為免費依法應當招投標項目的招標公告的新聞媒體。其中，國際招標項目的招標公告應當在《中國日報》上。

第二十二條項目法人或代建單位應當嚴格按照批準的建設內容實行限額設計，設計預算不得超過批準的設計概算，在建設實施過程中，不得擅自變更設計方案。

第二十三條政府投資項目在開工前必須進行開工條件審計。經審計部門批準，項目法人或代建單位辦理施工許可證手續后應當及時開工建設，并按項目資金來源將開工報告報相應的發展與改革部門備案。

需由國務院或國家發展和改革委員會批準開工的政府投資項目按國務院或國家發展和改革委員會現行的有關規定執行。

第二十四條政府投資項目建設過程中，項目法人或代建單位應當在勘察、設計、施工、設備采購等合同中載明："當審計部門對工程項目進行審計時應當以審計結論作為工程價款結算的依據。有關部門應當執行審計結論。"

政府投資項目建設過程中，項目法人或代建單位應當根據勘察、設計、施工、設備采購等合同約定的結算方式及時完成工程結算，報財政部門審核。

審計部門應當依照《中華人民共和國審計法》的有關規定，在其審計管轄范圍內派出審計特派員，依法對政府投資項目總預算或概算的執行情況和年度預算的執行情況進行審計監督。

第三節竣工驗收

第二十五條政府投資項目按批準的設計建成后，項目法人或代建單位應當自行組織專家進行初步驗收，初步驗收完成后，應當依據有關法律法規及時報請行業主管部門牽頭組織有關部門和專家對項目進行正式竣工驗收。正式竣工驗收通過后，項目法人或代建單位應當在3個月內完成整體項目竣工決算，并報財政部門審批。

未經正式竣工驗收的政府投資項目，財政部門不得辦理項目竣工決算手續。

審計部門應當依照《中華人民共和國審計法》的有關規定，在其審計管轄范圍內派出審計特派員，依法對政府投資項目的竣工決算進行審計監督。

項目法人或代建單位應當在項目竣工驗收合格后30日內到國有資產管理部門辦理有關國有資產產權登記手續。

項目投入使用或運營后，發展與改革部門可以適當組織有關專家和機構對項目投資效益等進行后評價。

第四章項目資金審批和管理

第一節項目資金審批

第二十六條配置中央財政預算內投資(含國債)、外債的項目，由省發展與改革廳上報國家發展和改革委員會審批，或根據國家發展和改革委員會的授權由省發展與改革廳審批。

第二十七條配置省本級財政預算內投資的項目，總投資50萬元以上(含50萬元)的，按本規定第十五條執行；總投資在50萬元以下的，由省發展與改革廳審批建設和資金方案(代替初步設計和概算總投資)。

第二十八條配置專項建設資金以及其他財政性資金的項目，由行政主管部門按現行行業管理規定審批。

第二節項目資金管理

第二十九條政府投資項目的建設資金管理實行報帳制，建立專戶管理，做到專款專用。

項目法人每月應當依據施工合同、監理合同、主要設備材料采購合同以及工程進度計劃向相關財政部門提交建設資金撥付申請，財政部門審核后對項目的建設資金實行國庫集中支付。

全額配置省本級財政預算內投資的政府投資項目，省財政廳應當視項目建設完成情況商省審計廳、省發展與改革廳后再撥付其基本預備費。

第三十條其他出資人與政府共同投資建設的政府投資項目，其他出資人的各項配套資金應當嚴格按照政府投資計劃要求，按比例及時、足額撥付到位，并與政府資金實行同一帳戶管理。

第三十一條項目法人確需變更設計但不需增加政府投資的，應當將變更設計說明報原設計審批部門備案；確需變更設計并需要增加政府投資的，報原設計審批部門審核，由原設計審批部門上報同級政府審批。未經審批機關批準，超出概算的應當由項目法人自行平衡。

第五章監督檢查

第三十二條政府投資項目實行稽察特派員制度、跟蹤審計制度和工程質量控制制度，實行事前審計、事中檢查、事后審評，按照國家有關規定對項目的進度、資金使用、工程質量等進行稽察、審計、監督和檢查。

各級政府有關部門應當定期獨立或聯合對項目的工程進度、工程計量、工程質量、建設資金使用以及施工單位、監理單位的行為等情況進行檢查，發現問題及時督促項目法人或代建單位、施工單位、監理單位進行整改。檢查時應當通知監察部門派員參加。

對投資額較大的政府投資項目，審計部門應當跟蹤審計監督項目的招投標、合同簽訂和履行、工程計量簽證、設計變更、預算控制、工程帳戶以及財政部門撥付的工程款是否真實、正確、合規。

審計部門可以根據需要組織中介機構對項目預算執行情況和竣工決算進行審計。

第三十三條加強政府投資項目管理，建立對項目和有關負責人的考核和監督制度，建設"廉政工程"。對配置中央財政預算內投資(含國債)、外債、省本級財政預算內投資的項目，項目所在地政府主要負責人以及項目法人須與省監察廳簽訂《政府投資項目廉政責任書》，接受省監察廳的監督和檢查。對違反責任書的人員，視情節輕重，由監察部門給予行政處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

項目建設實施期間，項目法定代表人不得隨意更換，對在項目建設中做出重大成績的項目法定代表人，在項目竣工后應當給予重用。

第三十四條項目法人或代建單位、勘察、設計、施工、監理單位的名稱和責任人姓名應當在項目的施工現場和建成后的建筑物或構筑物的顯著位置公示。

監察、發展與改革等部門應當設置并公布舉報電話、網站和信箱。任何單位、個人都有權舉報政府投資項目管理中的違紀、違法行為。

第六章法律責任

第三十五條項目法人或代建單位有下列情形之一的，責令限期整改，并依法追究項目法定代表人、代建單位負責人以及直接責任人的行政責任；情節嚴重的，撤銷其職務，5年內禁止其負責政府投資項目的管理工作；構成犯罪的，依法追究刑事責任：

(一)未按規定履行有關程序擅自開工的；

(二)違反國家規劃、環保、土地、勞動、安全、消防、建筑等有關法律法規的；

(三)擅自提高或降低建設標準，改變建設內容，擴大或縮小投資規模的；

(四)未依法組織招投標的；

(五)施工合同、監理合同、主要設備材料采購合同未經公證的；

(六)轉移、侵占或挪用建設資金的；

(七)配套資金未按承諾及時到位的；

(八)弄虛作假騙取或套取建設資金的；

(九)發生重大質量或人員傷亡事故的；

(十)無正當理由拖延工期的；．

(十一)未及時辦理竣工驗收手續，或未經竣工驗收，或驗收不合格即交付使用的；

(十二)其他違紀、違法的情形。

第三十六條有關咨詢評估、招投標、監理、勘察、設計等機構對項目提供服務時結論意見嚴重失實或弄虛作假的，根據其情節輕重，給予其通報批評或降低資質等級直至吊銷營業執照；造成損失的，依法承擔賠償責任；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

第三十七條政府有關部門有下列情形之一的，責令限期改正，并依法追究部門主要負責人和直接責任人員的行政責任；構成犯罪的，依法移送司法機關追究刑事責任：

(一)違反本規定擅自批準項目建議書、可行性研究報告、初步設計和概算總投資的；

(二)、作出準予行政許可決定的；

(三)違反本規定撥付建設資金或未及時撥付建設資金的；

(四)強令或授意項目法人違反本規定的；

(五)審計、公證材料失實或弄虛作假的；

(六)工程質量出現事故的；

篇10

數字化時代的營銷趨勢

以往，營銷者的做法是，選擇一家創意機構為其創造一個時長30秒的廣告，同時發起平面媒體廣告運動。但是在數字化時代，營銷者面臨更多的營銷渠道，這就給整合營銷帶來了更大的挑戰。

現在，能夠帶來很好廣告效果的策略可能是開展有大眾基礎的活動或視頻宣傳，它們產生的效果可能比電視廣告好。整合營銷機構GyroHSR了一份調查報告，針對50名頂尖營銷者進行深度采訪，根據調查得出的結論是：傳統的營銷機構要進行轉變。

調查報告同時指出，機構新的盈利模式的出現，以及營銷者通過新媒體途徑進行宣傳的手段越來越重要。

GyroHSR首席運營官理查德佩里（Richard Perry）說，媒體格局正在發生變化，這就意味著機構必須重新思考自己的服務方式。營銷者需要機構保持“持續在線狀態”，從而向營銷者證明消費者至始至終都是通過各種渠道和媒體與企業聯系在一起的。

“機構必須明白，品牌必須‘持續在線’。”佩里說，“如果在半夜有事情發生，然而直到第二天機構都沒有采取任何應對措施，那么在現在的市場環境中，任何事情都可能發生。”

多數人的想法是，營銷者不僅需要一個自己的機構以便持續地執行戰略，同時，他們也被那些提供全方位服務的網絡機構所吸引，希望通過網絡機構傳播自己的信息。佩里說：“從這個意義上講，網絡機構能讓企業處于一種較強的宣傳地位，因為相比之下，傳統的營銷機構可能缺少相應的配套設施。”

尤其是在過去的兩年里，傳統的營銷機構和網絡機構之間的競爭更加激烈。在傳統的營銷機構中出現了一種新的分支，試圖通過新的做法贏得客戶，因為他們確信，必須通過一種新的合作方式才能應對數字化時代的挑戰，滿足企業的需要。

然而，什么樣的機構才能最好地處理與新媒體之間的關系呢？營銷者在這個問題上出現了意見分歧。谷歌英國銷售總監馬克豪（Mark Howe）說，數字化專業技能的發展讓人們稍微傾向于選擇網絡機構。馬克認為大型的網絡機構一開始不太適應數字化營銷，但現在已經能夠把握企業的“純粹數字化運動”。

但漢堡王（Burger King）前營銷副總裁大衛基斯利思基（David Kisilevsky）有不同的看法，他認為許多網絡機構只是把“數字化”視為一種可供選擇的輔助配置，而不是把“數字化”作為核心服務的必需配置。

數字化時代的到來也讓營銷者對全方位服務機構產生了依賴心理。營銷者希望機構提供一站式服務，擁有專業技能，把有創意的想法通過有效的渠道進行傳播。英國零售商博姿集團（Boots）營銷執行總監伊麗莎白費根（Elizabeth Fagan）說：“市場正在向全方位服務的方向發展，那些卓越的機構都擁有優秀的策劃師。因此，客戶在選擇機構時，首先考慮的是自己企業的具體情況，然后考察誰能夠勝任營銷工作，誰能幫助企業通過各種渠道組合開展創意性的傳播工作。”

但佩里認為，傳統的營銷機構仍舊扮演著自己的角色。此前GyroHSR針對機構的影響力，在營銷者中進行了一次調查，結果表明，雖然現在網絡機構擁有較大的規模，也能夠幫助企業取得較好的營銷效益，但有56%的受訪者認為對于客戶的反應和對市場的積極影響而言，傳統營銷機構仍然是功不可沒的。“對于傳統的營銷機構來說還有機會，他們可以更聚焦企業的創意，更注重以客戶為中心，提升創意、創新和技術意識。”佩里說，“最關鍵的是必須有自己的獨特之處。”

支付模式

市場調查表明，營銷者希望客戶與機構形成一種新的支付模式。GyroHSR的調查數據顯示，90%的營銷者認為，如果客戶和機構采用的支付模式是“根據業績付費”，那么機構就會對客戶的商業項目更負責任。

而關于“機構的報酬應該只是基于其工作時間和投放量”，對此觀點有55%的營銷者表示反對。這意味著純粹的聘用模式可能會被營銷者摒棄，取而代之的是業績聘用模式。

基于業績付費的模式將逐漸流行起來，按照佩里的說法，客戶可以基于自己企業的發展目標選擇特定的、擁有相應能力的機構。的成效可以通過各種方式衡量，譬如網站的訪問者數量、產品的銷量、品牌知名度的提升等等。“如果我打算花掉客戶的10萬英磅營銷預算，那么我必須和客戶同甘共苦，共同承擔責任。”佩里說。

然而，采用業績付費模式將帶來業績衡量的難題。維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）全球廣告和傳播業務主管布雷達布貝爾（Breda Bubear）說：“我們希望采用更有成效的‘業績付費’模式，但是這種模式卻并不總是公平的。譬如，維珍25周年紀念日電視廣告運動，目的不在于爭取盡可能多的觀眾，我們在乎的不是觀眾數量，而是針對‘懷舊’趨勢，希望我們的品牌信息能夠影響那些在20世紀80年代成長起來的企業決策者。”

布貝爾認為，要將新的支付模式正確地執行到位的確有點棘手。因此有人提議，可以根據不同的項目采用不同的支付模式，甚至針對同一個項目就不同的機構采用不同的支付模式。

對此，營銷傳播顧問協會（Marketing Communication Consultants Association）總經理斯科特諾克斯（Scott Knox）說：“針對不同的機構建立差異化的支付模式是沒有錯的，但是那些對于沒有標明屬于支付范圍的工作，別指望所有人都能盡全力完成。聘用制和根據業績付費可以用于高端的機構，這些機構和品牌客戶之間的合作十分緊密，有更強的洞察力和執行力。”此外，諾克斯指出：“或許企業之前已經談定了盈利分成，也有過相似的執行案例，但是仍有風險，因為很多品牌企業的規模比與其合作的機構要大。有時企業選擇了一些較小的機構，以便嘗試一些更前沿的營銷理念，但是機構卻無法對營銷結果承擔責任。”

調查結果表明，營銷者希望與其合作的機構有自己的戰略目標，而不是一門心思專注于自己的營銷策略和收入。這就意味著如果客戶有需求，機構必須把自己的想法傳達給客戶。“只有把自己的所有想法告訴客戶，客戶才能協助機構更好地開展工作。”佩里說。

而GyroHSR認為，關于創意內容，必須具體考慮不同的消費人群，以及新穎、不斷變化的媒體投入模式。客戶越來越不喜歡把大筆金錢花在一個虛有其表的30秒電視廣告上，他們對多樣化的創意傳播方式更感興趣，以更低的成本，通過多種傳播渠道和病毒式營銷覆蓋更多的消費者。

營銷者的選擇原則

營銷者面對傳統的營銷機構和網絡機構時往往難以抉擇，他們的內心告訴他們要選擇前者，因為前者有著獨特的創意能力，但是他們的頭腦卻告訴他們，大型網絡機構能夠給他們帶來規模化的傳播效應，或許還有前者所不具有的成本節省效益。

盡管成本效益和規模效應可能影響營銷者的選擇，但仍然有另一種情況能打動營銷者，即傳統的營銷機構為企業提供令人驚嘆的一站式解決方案并承諾提供專業服務。無論如何，事實上，傳統的營銷機構和網絡機構都在抗爭，希望找到一種方法讓自己在競爭中處于優勢地位。

一些較小的機構為自己冠上“細分市場之王”的稱號。譬如專門從事市場開拓的營銷公司Dubit，針對青年群體進行營銷；而調查機構2CV最近設立了一個分支機構Bloke，專門針對30~50歲的男性人群進行營銷。

有些機構則為企業提供了另外一種支付模式。The Help Agency今年就采用了新的支付模式和第三方進行合作，它將自己年盈利的50%交給第三方，具體的分配和第三方工作量的大小相關。

該機構有三個共同創始人迪恩霍奇（Dean Hodgetts）、安迪韋克菲爾德（Andy Wakefield）和曾是聯合利華營銷業務負責人的休丹尼斯（Hugh Dennis），他們確信采用這種新的支付模式能夠對合作伙伴起到激勵作用，能讓工作效益更高。

這不是宣傳的伎倆，霍奇堅決認為：“這種做法對我們起到了激勵的作用，讓我們找到更有效的途徑，同時這也是衡量工作成果的一種很有效的方式。”霍奇說，作為較大的傳統機構，其業務側重于“針對大型慈善組織，發起姿態鮮明、出其不意、令人印象深刻的營銷運動，而在此之前這些業務還不太受人重視”。

丹尼斯說：“一些慈善組織從沒有將自己當做一個品牌進行營銷，它們需要第三方的幫助，從而發起更有效的捐贈運動。這些慈善組織要有自己的營銷策略和募捐渠道，而不僅僅是通過街頭募捐獲取資金。”

松散式的咨詢服務模式

創意機構Guided Collective的創始人是薩姆里德（Sam Reid），他之前曾擔任知名廣告公司Mother和布朗兄弟哈里曼公司(BBH)的顧問。里德確信新的模式正在形成，因為傳統的模式已經過時，和市場的聯系不像以往那樣緊密了。他認為：“傳統的模式設置了許多障礙，導致執行不及時、低效，這種做法在多媒體渠道并存的市場上是很不利的。以前只有3種渠道，而現在大約有20種，因此企業合作的模式必須改變。”摒棄一些不必要的程序是確保企業有效整合營銷資源的關鍵。

里德開發了一種新的合作模式，他認為這種合作模式更加有效，更能節省客戶的成本。里德在他的公司內部確立了數字化的核心地位，同時輔之以一個由200位獨立咨詢師組成的策劃團隊—基于某個項目，對咨詢師采用“向誰咨詢則對誰支付費用”的合作模式。這些咨詢師各有專長，譬如創意、音樂創作、設計、時尚、文案和公關等，他們都有各自的工作，但是一旦和里德簽署合作協議，雙方就會針對某個項目簽訂一個不對外披露的協議。

里德說，這種合作模式意味著客戶不必為不需要的服務支付費用，可以根據自己的需要，選擇最好的咨詢服務。

對于Guided Collective模式是否有發展前景，里德說，這種模式能從更深的層次發展客戶與機構的關系。他確信這種模式能夠在客戶和機構之間建立一種更加坦率、更加真誠的合作關系。

這種協作模式也受到廣告機構The Next Door的青睞，它聯合了5家機構共同為客戶提供不同的、配套的服務，業務涉及社會化媒體、技術支持、廣告制作、公關等。

The Next Door宣稱，這種協作模式讓全球性營銷成為可能，同時還可以提高合作伙伴的投入產出比。該機構總負責人基隆莫納漢（Kieron Monahan）認為這種做法有利于企業排除執行工作的障礙。他說：“之前我們一直有很大的挫敗感，因為企業有了好的想法之后，必須聯系許多機構，而企業又有自己的利潤和損益計算方式，這樣機構便會在不同的原則下執行任務。而現在的做法可以讓合作機構參與到創意過程中，然后根據自己的原則通過執行創意取得更大的成效。”

這種協作關系發揮了重要的作用，莫納漢說，因為參與的機構是經過挑選的，彼此協同互補。譬如，在這種協作關系中，沒有另一個創意和策劃強手，因為這一點正是The Next Door的強項。譬如，在Guided Collective的例子中，只要某位咨詢師的專業技能能最好地滿足客戶的需求，那么就會被邀請建立合作關系。

但是全球性的網絡機構不會靜觀其變，眼睜睜地等待Boutiques機構研究出新的戰略來和他們搶生意。一些大的網絡機構針對特定的細分人群設立了分支機構，譬如WPP旗下的奧美廣告（Ogilvy Mather）的奧美努爾（Ogilvy Noor）分部，該機構專攻的領域是穆斯林品牌和營銷。

美國第二大廣告機構Network Interpublic Group宣稱新技術的應用讓自己更有“時代性”、“傳統性”。該機構旗下有一個麥肯光明廣告公司（McCann Worldgroup），該公司開發了一個線上“中立網絡”，對公司在全球各地的2萬名員工的專業技能和特長進行分析，對客戶需求和相關的專業人才、機構進行匹配。