導語：如何才能寫好一篇戰略規劃制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：發展規劃；規劃管理

1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議

（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論?？赏ㄟ^建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。

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關鍵詞：保險業；戰略規劃；管理；控制

中圖分類號：F842.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

一、我國保險業的發展現狀

保險與我們的當代生活密不可分，它即是一種將風險轉移或平攤的方式，又是一項可以經濟補償的制度，而隨著我國改革開發的進程不斷加深，以及市場經濟體制的不斷完善與健全，保險業也在高速的發展，并且已經成為了我國整個金融體系中重要的分支之一，已成為我國國民經濟與社會發展當中不可或缺的關鍵性部門。然而，和歐美一些發達國家相比之下，我國保險業中的公司不論是資本總額、數量，還是相應保費規模都十分的低，權威數據顯示，在我國國內登記注冊的保險公司總共87家，其資本總額約為8500億元人民幣，這遠遠不及國民經濟的發展速度，因而我國保險業仍舊處于一個初級發展階段，當然，在社會主義市場經濟不斷地、穩定地發展趨勢下，我國的保險市場也會逐漸擴大，使其潛在發展空間不斷被挖掘利用。

二、保險業戰略規劃管理的相關理論研究

（一）戰略規劃管理

所謂戰略規劃管理，是指通過制定，實施以及評價來使得企業或組織可以實現預期目標，這也是一項具有決策性的多功能的科學和藝術。戰略規劃管理也是基于對計算機系統、生產作業、財務會計、市場營銷、開發與研究的綜合管理過程，并且以能夠實現企業的利益和目標作為成功。

（二）戰略管理的過程

保險業戰略規劃管理的過程主要分為三步：戰略的制定、戰略的實施和戰略的評價。其中戰略的制定是讓保險公司確定自身任務，結合市場認清自身的外部機會和威脅， 同時還要掌握企業已經有的內部優勢和弱點，從而才能建立一個長期目標，并且制定出以供選擇戰略和選擇特定的相關實施戰略。而戰略的實施環節則是公司建立一個年度目標，并且制定出合理政策以激勵員工與配置資源的過程，這樣才能讓已經制定的戰略切實可行的實施。作為戰略規劃管理最后一步的戰略評價，則是通過特定的技巧與技術來對企業戰略規劃實施的過程進行評價，那么保險業戰略規劃管理就不單單是決定了企業所采取的相關戰略，而且還涵蓋了選擇過程與結合相應技巧、技術來對戰略規劃進行評價和實施。

三、中國人壽深圳市分公司戰略規劃的管理與控制研究

（一）中國人壽深圳市分公司戰略規劃管理中構成要素

中國人壽保險有限公司是中國人壽保險（集團）公司代表國家控制的全國性商業壽險公司，其中深圳市分公司是比較有代表性的公司，公司的戰略規劃管理與控制在保險業中也是相當突出的。中國人壽深圳市分公司的戰略規劃主要由四項基本要素所構成：競爭優勢、經營范圍、協同作用與資源配置。其中競爭優勢即是保險公司運用經營范圍和資源配置的相關決策，它即能夠源于保險公司在市場及其產品上面的地位，也能夠源于保險對于特殊資源的合理化運用。經營范圍則是表明了保險公司進行經營活動的相關領域，其能顯示出保險公司和外部環境一同作用的程度。協同作用則指代保險公司在經營范圍與資源配置的相關決策中可以獲得的共同綜合效果。而資源配置就表現出了保險公司以前和當前的資源及其技能配置的模式與水平情況，這個效率將直接決定著保險公司對于既定目標的實現程度。

（二）中國人壽深圳市分公司戰略規劃控制過程

1.中國人壽深圳市分公司戰略目標。中國人壽保險有限公司深圳市分公司和總公司的戰略規劃目標是一致的，并且會為之進行配合與服務，它在接下來的五年中的總體戰略規劃目標是繼續深化企業經營管理，抓住各項發展機會，持續貫徹一個中心與兩個提高的指導理念，依托集團自身優勢的同時不斷強化改革與創新，并且要在三年內進行結構調整與達到經營轉型目標，以便加速提升盈利能力與成長能力。至2015年，中國人壽保險有限公司深圳市分公司要確立其在綜合費用率、投資收益率和承保利潤率等方面的相應核心競爭力地位，以實現規模與速度、價值與效益的全面增長局面。

2.中國人壽深圳市分公司發展戰略。中國人壽保險深圳市分公司的戰略規劃控制中的業務發展戰略是將提升市場份額作為基本目標，并且運用堅實的管理與控制作為保證，其中的主要措施與重點工作包括：以貢獻費用、搶占渠道和做大規模為重點的銀代業務；以細化標準管理、強化中心支本部的區域化建設、促進三四級機構共同達標、健全績效考核制度為重點的個險業務；以拓寬渠道和費用控制、擴增團隊分高為重點的團險工作；以專業化理念來強化隊伍水平，實現全員達到并超過總公司各考核標準為重點的續收工作；以新設機構切入與現有機構達標為重點的機構發展工作等。

3.中國人壽深圳市分公司經營戰略。中國人壽保險有限公司深圳市分公司對于經營戰略規劃的控制主要是以效益作為中心，加之提升企業自主經營能力的核心理念，并且把個險業務的保持新保快速增長作為重點發展對象。而渠道策略中則是要把發展個人業務作用重點，并且借助標準化模式，對企業進行持續有效的組織發展，以提高團隊的整體能力和人才留存率。機構策略側重于制定出差異化的政策以形成重點目標城市的高速發展。所以具有可操作性的市場營銷戰略規劃，可以幫助企業實現最終的總體經營戰略規劃目標，為企業、為行業都贏取更長遠的發展機會。

四、結論

保險業的戰略規劃是從戰略的角度上去對企業進行管理與控制，它在戰略規劃實施的過程中更是強調戰略意識的形成，在抓住既定目標這條主線的同時運用戰略性的思維對各項決策進行管理與控制，而由于保險業的戰略內容十分廣泛，所以不僅要有其他行業具備的發展戰略，更要兼有企業文化戰略、品牌戰略、客戶服務戰略、產品戰略、市場營銷戰略、競爭戰略等等，這樣才能分層次的在保險業戰略規劃的架構過程中進行有效的管理與控制，實現企業與整個行業的長期而穩定的發展。

參考文獻：

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關鍵詞：戰略規劃 預算績效管理 管理會計 運用

一、預算績效管理與管理會計

預算績效管理是一種以結果為導向的預算管理方式，注重效果和預算執行的結果，并根據結果確定預算資金安排，以達到優化資源配置的目的?？冃ьA算管理是一種先進的管理方法，是實施管理會計的一種有效工具。預算績效管理的目標對象是預算，核心內容是績效水平，也就是預算資金所達到的成效，包括產出和結果兩方面。

財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：“管理會計主要是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動?！鳖A算績效管理是通過預算資金這一信息來有機融合財務和業務活動，對單位預算資金的使用進行控制，進而評價預算實施所產生的效益、效率和效果，并根據預算績效水平來規劃業務和做出決策?！?/p>

“全面推進管理會計體系建設是推進行政事業單位加強績效管理、決算分析和評價的重要手段。”加強組織特別是行政事業單位預算績效管理有利于優化公共資源配置，嚴格控制并節約成本，提高資金使用效益，為社會提供更多更好的公共物品。因此，推進預算績效管理是實現會計與業務的有機融合，提升管理效率和效益，推動管理會計功能的有效發揮，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。

二、預算績效管理存在的問題

我國從2002年開始逐步摸索、試點并推動預算績效管理，并要求建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。但目前，在推進預算績效管理過程中存在以下幾方面問題。

（一）預算績效目標不夠明確

在績效目標層面，缺乏項目績效、部門績效和整體戰略績效三位一體、層次分明的管理模式?？冃繕伺c部門業務的戰略目標匹配關聯不夠，缺乏整體戰略目標對績效目標的統轄，也難以對預算績效目標進行準確、細致的量化。

（二）預算績效評價存在難點

預算績效評價指標設置過于籠統，操作性較差，其指標內容往往無法具體計量。也尚未建立一套科學合理、符合不同部門業務特點的績效評價指標體系。同時，績效評價多是對預算的一種事后評價，沒有融入到預算管理工作的各環節中。

（三）預算績效評價結果缺乏反饋應用

目前大多數部門的預算績效管理結果沒有及時向預算使用部門進行反饋，對績效評價結果的應用不夠充分，預算的績效水平對預算資源分配的影響力有限。

三、建立基于戰略規劃的預算績效管理

由羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓研究創立的平衡計分卡是戰略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡計分卡超越了單純以財務量度為主的績效評價模式，把組織的戰略作為績效評價的對象，將組織戰略規劃轉化為具體行動。平衡計分卡的實施有助于組織加強戰略執行力，注重目標管理，將戰略規劃轉化到業務流程的各個環節，分解為日常工作中的具體任務，確保組織的努力方向和戰略目標保持一致。建立基于戰略規劃為核心的預算績效管理結合了平衡計分卡和績效評價兩大管理工具的優點，有效地將組織戰略轉化為組織各層級的績效指標和行動指南，使得組織能一致認同并服務于戰略目標。

（一）明確戰略規劃

戰略規劃管理是一種先進的管理工具，有利于明確優先目標、集中優勢資源、加強運行管理和確保所有工作圍繞共同目標來進行。戰略規劃包括部門核心使命、戰略目的以及戰略目標等內容。其中，核心使命是部門戰略的指導思想，一切戰略都圍繞其使命展開。戰略目的是根據部門核心使命，明確其需要完成的任務、解決的問題以及面臨的挑戰和機遇等。戰略目標層次上低于戰略目的，是用于進一步支持和細化戰略目標內容，每個戰略目的下包含若干個戰略目標。戰略規劃一般涵蓋不少于五年，并至少每三年更新或修訂一次。

（二）完善績效評價

預算績效評價一般包含三部分內容：一是績效目標設定，要求在一個明確的時間框架內，通過設定具體的、可測量的目標或者量化的標準、價值、效率等內容來體現績效水平的完成情況，具體包括績效指標、目標值、完成期限等因素；二是績效指標構建，績效指標是評價績效目標實現與否的核心內容，圍繞績效目標構建一系列績效指標來表明該事物狀態和水平的可測量價值，具體分為結果導向指標、投入指標、產出指標、客戶服務指標、進程指標和效率指標等；三是績效指標評價，通過建立相關的、可評估的和結果導向的績效指標，并預先設置每個績效指標的目標值，通過對每一項指標實際完成值與目標值的比較來評定該項指標是否完成，從而得出該項預算的績效等級評定。一般可分為符合目標值、低于目標值、績效得到改善和無法評定等四個績效等級。各部門每年要制訂年度績效計劃，明確績效目標和績效指標。在每年度結束后，圍繞績效指標進行量化評價，從而對預算績效目標的完成情況進行評估、總結，形成年度績效報告。

（三）構建總體框架

構建基于戰略規劃的預算績效管理框架的核心是要把戰略管理、預算管理和績效管理三者有機地結合起來。結合以上戰略規劃和績效評價的內容，可以將預算績效管理總體框架進行如圖1的設計。

從圖1中可以看出，預算績效管理總體框架的核心是把戰略目標轉化為具體的、可評估的績效目標，將戰略規劃中的戰略目標通過績效目標來進行反映，并通過設定一系列績效指標體系來評價績效目標是否得以實現，從而來評定戰略目標的完成情況。實事上，預算績效管理的框架構建就是把部門戰略目標轉化為預算績效目標的過程。

（四）規劃管理流程

基于戰略規劃的預算績效管理以國家戰略發展規劃、宏觀調控政策等為導向確定部門的核心使命，并通過部門戰略規劃細分為主要的若干方面，明確戰略目標，然后制定績效計劃，在每個績效目標中設定明確的績效指標和績效指標目標值。同時，根據預算績效情況來決定各個具體項目的預算資金投入水平，并對項目實施的產出和成果情況進行績效評價，其評價結果反饋回戰略規劃，大致流程規劃見圖2。

由圖2可以看到，通過年度預算資金的計劃、分配和投入來確定部門戰略的重點，同時又通過預算績效水平來指導戰略的規劃和落實，形成“預算投入―戰略目標―績效目標―結果產出”的完整的邏輯結構。預算績效管理規劃成功的關鍵在于“把績效指標與組織的戰略任務密切結合起來，并保持各項戰略任務和績效指標間的平衡”。

（五）加強配套措施

1.推動預算績效管理法治化建設

在我國推進全面依法治國的大背景下，推動我國預算績效管理的重要途徑是從立法入手，加強預算績效管理的法治化建設，結合全面推進管理會計體系建設要求，使基于戰略規劃的預算績效管理真正制度化、規范化和法治化。

2.增強項目預算的戰略規劃管理

目前財政部著手實行項目分級管理，分為一級和二級項目層次。建議進一步加強對項目預算的戰略規劃，以戰略性項目代替行動性項目，戰略性項目以戰略目標進行命名，在每個戰略性項目中包含若干個子戰略性項目，在子戰略性項目下含若干子項目，并進一步規范項目名稱，統一開展績效管理。

3.探索符合戰略規劃的預算制度

研究并實行中期財政規劃管理，探索建立體現部門戰略規劃的中長期預算制度。在實行中期財政規劃的基礎上，推進中長期（3-5年）預算的編制、規劃、執行等工作，強化中長期預算對年度預算的約束，并實施逐年滾動管理。

4.加強預算績效評價結果的運用

基于戰略規劃的預算績效管理的一個重要內容就是把預算績效信息和預算決策之間建立直接聯系。只有把績效評價的結果直接應用于績效目標導向的預算資金分配等活動中，才能真正促進預算績效管理水平的提高，推動以預算績效為核心的管理會計科學發展。

5.推動預算績效信息公開透明

建議學習借鑒美國等西方國家預算績效管理經驗，建立預算績效管理的專門網站，及時向公眾部門的戰略規劃和相關的績效管理信息，讓更多的社會公眾關注并監督預算績效管理工作，推進預算績效管理的公開、透明。

6.大力培養績效管理專業人才

全面推進基于戰略規劃的預算績效管理需要大量的專業化人才，這些人才不僅需要熟悉財務預算專業知識，掌握績效預算管理的理論和實施技術，更重要的是要具備相關行業和專業領域的業務水平，掌握國家發展戰略的宏觀政策，把預算管理、績效評價和部門戰略規劃有機結合并運用到組織管理中。

四、結論

基于戰略規劃的預算績效管理作為管理會計的一種重要工具，有助于管理者從單純的財務會計功能擴展到“解析過去，控制現在和籌劃未來的有機結合”。研究表明，有效的預算績效管理不是一項單獨的管理工作，而是一個結合部門戰略規劃、績效計劃和預算管理的綜合管理體系。預算績效管理利用預算績效信息，將績效評價結果與預算資金分配緊密聯系起來，充分發揮管理會計“參與決策、規劃未來、控制和評價經濟活動”的作用，提高資金使用效益，改進決策水平。

參考文獻：

[1]財政部預算司.中國預算績效管理探索與實踐[M].北京：經濟科學出版社，2013.

[2]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）[Z].2014.

[3]羅伯特?卡普蘭，大衛?諾頓.平衡計分卡――化戰略為行動[J].廣州：廣東省出版集團，2004-6.

[4]劉云，王文平.美國國防部績效評估體系分析及啟示[J].第三屆（2008）中國管理學年會論文集，2008（11）.

[5]梁耀盛.德克薩斯州戰略規劃與績效預算體系研究[J].地方財政研究，2009（1）.

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關鍵詞：電力工程企業 人力資源 戰略規劃

電力工程企業是國家電力系統的建設企業，是經濟發展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業發揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規劃問題是重中之重。改變人事管理的傳統理念，將對人的管理提升到戰略層次，實施科學、高效的人力資源戰略規劃是企業發展的內在動力，也是實現企業經營目標的根本保證。

一、電力工程企業人力資源管理存在的問題

1、人力資源規劃不明確

人力資源規劃應該以企業戰略發展為導向，然而在電力工程企業的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰略規劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰略規劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業沒有對未來的人才需求種類和數量進行規劃，導致不適合企業戰略發展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業戰略目標實現造成影響。

2、人力資源管理方法不足

電力工程企業對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經濟效益。人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業在市場競爭中本來就是慘淡經營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”，沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發展的企業。

3、激勵機制不健全

電力工程企業的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優劣，同時對部門優秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準。考核評定標準也十分簡單，沒有根據員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業決策層很難從考核中得到真實信息。

二、電力工程企業人力資源戰略管理

1、人力資源戰略規劃

對電力工程企業來講，沒有戰略規劃根本不行，在發展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業必須有一個總體的人力資源預測與規劃，而沒有這個環節支撐，任何戰略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規劃要注重企業發展與員工發展相依托，在向目標邁進的同時，員工的個人目標也不斷接近。通過人力資源規劃將企業經營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。

2、建立競聘崗位制度

競聘崗位制度有助于最大程度上調動員工的積極性和主動性，實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現人力資源結構配置的優化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業內部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。

3、加強績效考核管理

電力工程企業績效考核要根據自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經營部經理參與人力資源部考核方案的制定，根據其工作經驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義?？冃Э己艘⒁庖韵聨c：一是企業管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性?？己藘热莸闹贫ㄒ獔猿忠匀藶楸驹瓌t，從實際出發，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。

總之，科學、合理的人力資源戰略規劃是電力工程企業人力資源現代化發展的基礎，也是其戰略目標實現的前提條件。始終堅持企業的戰略發展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規劃，根據外部市場動態適當調整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發展之趨勢，未雨綢繆，儲備優秀人才是電力工程企業的明智之舉。

參考文獻：

[1]曾宏坤.論國企人力資源戰略與企業發展[J].福建輕紡，2010，（1）

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1 企業戰略規劃管理體系的構建準則

1.1 戰略規劃管理的整體性

企業的戰略規劃管理體系是一種組織構架的模式，其立足于整體部署，需要對多個部門的職能進行綜合地考慮。企業的戰略規劃管理囊括了管理工作的各個方面，對企業資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進作用，通過采取優化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業戰略規劃管理的過程中，戰略重點的尋找是相當重要的，需立足于具體工作的實際狀況，將重點設于企業的戰略規劃最為核心的問題上面。從本質出發，企業戰略規劃管理的整體性決定著企業的成長發展以及生死存亡，準確的找到最為核心的問題才能使企業競爭力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 戰略規劃管理的長期性

企業戰略規劃管理是一個長期的過程，從提出戰略規劃的目標到最終地實現，要經歷比較長的一段時間?？赡懿煌繕说膶崿F需要耗費的時間也不同，但4-9年的規劃時間是相當正常的，很多大型企業戰略的規劃發展都是以十年作為基數的。如果把戰略思想的形成與提出的時間也包括在內的話，那么工作周期的時間會變得更加漫長。因此，如果危機來臨時企業才想到用戰略性的觀點對問題進行解決時已為時已晚。有些戰略學家曾提出，企業戰略目標最優的實現時間應在5年內，若耗費太長的時間會對工作效率產生影響，工作的難度也會變得更大。

1.3 戰略規劃管理的靈活性

企業戰略規劃管理的研究方向決定著未來企業的變化趨勢和發展方向，由于未來的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業間的競爭力，客戶對企業的要求，文化、經濟、政治環境等都處在不間斷變化過程中，企業的戰略規劃要對風險和機會的預測保留一定的余地，使其變得靈活機動，能夠伴隨著時間與環境的變化進行恰當的調整。至于在實施戰略的過程中，需同實際的情況結合進而進行恰當的變化與更改。正因為企業戰略的規劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業戰略的規劃管理應保持較好的動態性與靈活性。

2 企業戰略規劃管理體系構建實施的策略

2.1 分析戰略

分析戰略是指經過客觀性的分析，為企業的更好發展打下良好的基礎。對戰略進行分析主要包括以下內容，即對環境的分析，對同行業競爭力的分析等。

2.2 制定戰略

戰略的制定需要以不違背總體經營的目標為前提，為實現經營目標而進行的一些列的資源配置決策過程。制定戰略所參考的各種條件復雜多變，同時，其是在對戰略進行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業的實際情況相結合進而做出預測，從而確定企業發展的方向以及目標。其包括資源配置的情況、組織構架的形式以及生產與經營的范圍。

2.3 實施戰略

戰略的實施需經過系統地、精密地部署，有著強烈組織性的戰略規劃的流程。例如，在執行的過程中，有可能會對戰略進行適當的控制與調整，因為只有這樣才可以確保戰略目標的徹底實現。只有在經過有效戰略過程的情況下，才可以使他們更合理，同企業的戰略規劃管理的目標更為接近。戰略的實施要同實際的工作要求進行結合，依據戰略目標制定出切實有效的策略，比如年度目標、組織架構的形式等。在該基礎上對企業內部的所有資源進行合理地分配，建立一套兼具激勵與監控的管理制度，營造有利于企業戰略實施的環境氛圍，從多方面入手使企業戰略可以更好地實施。

2.4 評價戰略

戰略的評價處在企業戰略規劃管理的最后環節。對戰略進行評價的最終目的是通過采用一系列的措施使企業的負責人以及管理者可以較為深入地認識到在企業戰略規劃管理的過程中多方面的成就以及問題。對戰略進行評價貫穿戰略部署與實施的整個過程。一般對戰略進行評價主要包含三方面的內容，即評估企業內外的變化因素對企業戰略的實施可能會形成的威脅，適當地調整企業的戰略，評價管理的業績以及糾正措施。

3 企業戰略規劃管理體系在企業具體管理中的應用

3.1 從實際情況出發，做好戰略的組織與研究工作

企業戰略的研究職能包括兩方面的內容，即戰略研究以及戰略性研究。戰略研究是指為應對未來的環境變化所制定一系列的戰略規劃和戰略目標的工作流程。戰略性的研究要通過科學合理地部署，是以戰略的研究為基礎和前提的，為應對未來環境變化做出的具有指導意義的策略。目前，我國大部分的企業并未設立專門性的策略研究機構，僅在工作失誤的情況下，在相關會議中提出挽救性的措施。這種情況表現出在企業發展成長的過程中主動權利的缺失，進而限制了開展競爭活動的主動性。

3.2 嚴格控制實施戰略的執行力

戰略的控制包括以下四個內容，即規劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰略規劃和戰略部署部門制定規劃控制的方案，組織的控制是指企業的組織整治結構。目前我國有大量企業的整治機構并沒立足于其自身的實際狀況，對不同的公司來說，戰略的部署往往是存在著較大差別的，若出現了同質化戰略的現象，那么在激烈競爭的市場中將不能生存與發展。不同公司間的治理結構有著不同的依據，治理結構也應是具有差異性的，只有這樣才可以發揮組織控制的作用。

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摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

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關鍵詞：低碳經濟；戰略規劃；國家立法；政策推動；低碳社會

中圖分類號：F205 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2013）02-0050-04

1992年，《聯合國氣候變化框架公約》簽署，這是人類歷史上第一份關于氣候變化的國際性條約。1997年，《京都議定書》規定了主要發達國家在2012年前溫室氣體減排的種類、時間表和額度等。2007年，聯合國氣候變化大會制定了“巴厘島路線圖”。2009年，哥本哈根氣候變化大會被宣稱為“人類拯救地球的最后機會”。在此大背景下，世界各國紛紛尋求“低能耗、低排放、低污染”的“低碳經濟”發展之路，旨在提高能源利用效率，獲取清潔能源，轉變經濟結構，實現能源技術創新、制度創新?？梢哉f，低碳時代已經來臨，這是人類社會繼農業文明、工業文明之后在發展模式上的又一次重大變革和突破。[1]而發達國家依借其在經濟、科技等諸多領域的優勢，在低碳經濟發展的戰略規劃和舉措上成就顯著，很值得中國的借鑒和學習。

一、從戰略高度部署低碳經濟發展

西方主要發達國家都從戰略高度部署低碳經濟發展的規劃。2003年，英國政府首次提出“低碳經濟”戰略規劃，2009年，又公布《低碳轉型發展規劃》白皮書，旨在實現低碳經濟戰略規劃的實質性拓展。2006年，美國公布新的氣候變化技術計劃（CCTP），旨在占領綠色技術制高點，開拓低碳經濟戰略新格局。2007年，布什政府開始在應對全球氣候變化的政治博弈中積極謀求主導地位。奧巴馬政府則將綠色能源技術的開發、低碳經濟的戰略布局、全球氣候變化的應對與經濟振興進行戰略對接。[2]2009年，歐盟決定在2013年前斥巨資打造“綠色知識經濟體”的戰略構想。2009年，日本公布《綠色經濟與社會變革》方案，強化低碳經濟發展規模。[3]

總體而言，發達國家發展低碳經濟的戰略規劃可謂高瞻遠矚，步步推進，而且形成整體規模，對全球低碳經濟發展具有前導性影響。按照生態足跡理論（ecological footprint EFP）①來說，西方發達國家發展低碳經濟的戰略規劃是他們認識到自身生態足跡已經大于生態環境的承載能力，大生態安全出現種種危機景象，生態環境具有了不可持續性發展的態勢，而且導致了社會經濟發展的不可持續性結果。這些戰略規劃是對自身經濟社會發展面臨的環境危機、發展危機、資源危機的應對舉措，是對目前全球生態問題深刻和全面認識的必然選擇。

二、以國家立法規劃低碳經濟發展

從1991―2001年，日本先后制定《合理用能及再生資源利用法》《廢棄物處理法》《化學物質排出管理促進法》以及《2010年能源供應和需求的長期展望》等法案，大力促進低碳經濟的發展。2005年，美國通過新的綜合性能源政策法案，確立美國未來能源政策的法律基礎。2007年，美國通過《低碳經濟法案》，明確促進零碳和低碳能源技術的開發與應用目標。同年，美國通過《美國氣候安全法》，實施超標排放額的購買制度。2009年，《美國清潔能源安全法案》以立法形式把低碳經濟的發展提到了前所未有的戰略高度。[4]2007年，英國出臺全球第一部《氣候變化法》，是世界上第一個對二氧化碳排放進行立法的國家，也是世界上第一個開始征收氣候變化稅的國家，[5]英國的低碳經濟發展走在全世界的前列。[6]2009年，英國成為世界上第一個通過立法形式確立和規劃“碳預算”的國家，確立了碳排放目標和低碳發展計劃。[7]

發達國家在工業發展初期，物質消耗總量隨著經濟總量的增長而同比增長甚至更高，但在工業化實現轉軌后的特定階段，經濟增長時物質消耗呈略低甚至下降趨勢，出現倒U型結構模式，這是脫鉤理論分析的經濟發展與資源消耗之間的相應關系。正是認識到經濟增長與物質消耗由耦合走向脫鉤的最終發展態勢，使得西方發達國家先后采納完善系統的立法規劃推動低碳經濟的戰略發展。解決全球氣候變化問題、實現低碳經濟發展的最終途徑。因此，從日本的系列能源法規到英國的《氣候變化法》，再到美國的《氣候安全法》，都顯示出發達國家意圖把經濟社會發展與資源環境消耗脫鉤的戰略選擇。

三、借強力政策刺激低碳經濟發展

發達國家非常注重以強有力的政策推動低碳經濟發展。1999年，歐盟國家開始推行節能減排的低碳稅制政策。2000年前后，歐盟開始實施碳交易政策，[8]通過排放量交易政策來推動低碳經濟發展。北歐國家先后在高排放行業開始征收“地球變暖對策稅”。英國通過氣候變化稅、碳基金、資金補貼、碳交易、減排監測報告和獨立認證等一整套政策實現低碳經濟戰略規劃和立法規定。[9]2009年，美國開始貫徹綠色能源政策，明確可再生能源在發電量中所占的比例；對二氧化碳年排放量實施排放權交易等。[10] 2007年，日本開始實施環境稅收政策，對環境污染重戶課以重稅，對節能減排效應好的高排放用戶實施減稅。2009年，日本重啟“太陽能鼓勵政策”，制定“領跑者制度”，推廣節能建筑。

實踐證明，發達國家工業化進程中的碳排放具有一定的規律性，基本遵循了環境庫茲涅茨曲線的倒U型曲線規律，即從碳排放強度到人均碳排放量再到碳排放總量的倒U型曲線規律過程。這三個曲線過程形成碳排放強度、人均碳排放量、碳排放總量高峰期到碳排放總量下降期四個階段。而低碳經濟發展的不同階段借助的技術手段截然不同，第一階段主要借助能源和碳密集型技術進步，第二階段主要借助經濟增長驅動，第三、四階段主要借助碳減排技術。[11]而西方發達國家已經基本走過第一個發展階段，正在由二、三階段向第四階段過渡。所以，從英國的碳基金政策到歐盟的碳交易政策，從美國的綠色能源政策到日本的領跑者計劃，發達國家都借助各種碳減排政策推動本國低碳經濟發展，實現社會進步與環境污染脫鉤的戰略規劃。

四、建設低碳社會推進低碳經濟發展

建設低碳社會推進低碳經濟發展，發達國家中日本最為突出。日本國內能源匱乏，一貫大力倡導建立“低碳型社會”。福田康夫時代，日本就開始著手以能源和環境的高新技術開發和運用打造世界上第一個“低碳社會”。2008年，日本《面向低碳社會的十二大行動》，提出了建設低碳社會的重大舉措，通過“低碳社會行動計劃”，分階段、有步驟建設低碳社會。生活領域讓消費者全部消費的溫室氣體排放量可視化，推行綠色積分制度；家電領域推行“領跑者計劃”，對低碳排放量家電購置進行補貼；住宅和辦公領域制定“低碳化住宅建設標準”，推進綠色信息通信系統；交通運輸領域確定二氧化碳排放量課稅標準。[12]丹麥為建設“低碳生活”倡導低碳出行的自行車運動，首都哥本哈根成為世界首座“自行車之城”，自行車代步已成為丹麥建設低碳社會的文化符號。[13]2009年，韓國在全國實施旨在減少溫室氣體排放的“二氧化碳儲值卡”計劃，鼓舞民眾參與低碳社會建設。

發達國家的實踐經驗證明，低碳經濟的制度創新、技術創新和生態創新不可能一次實現。所以，高碳經濟到低碳經濟的轉型軌跡絕不是坦蕩通途的線型道路，而是人類環境質量的“過山車”。而要削減過山車軌跡的峰度和上坡路的里程，低碳社會建設無疑是最佳選擇。因為低碳社會的整體建設是建設生態文明最有力的突破口，是控制過山車的峰頂不高于人類持續生存的生態閥值，是削減過山車低谷路線盡早經過拐點的不二選擇，[14]這也是發達國家不遺余力推進低碳社會建設的終極原由。

五、對中國實施低碳經濟戰略的啟示

中國經濟已經融入世界經濟體系中，不可能脫離世界的大環境來實現自身經濟的發展。發展低碳經濟，中國必須借鑒國際經驗，吸取發達國家的教訓，不斷引進、消化、汲取國外先進的低碳技術，展開多層面、多形式的國際合作，不斷提升低碳經濟的戰略層次和水平。[15]

1. 戰略布局。發展低碳經濟關涉經濟社會可持續發展的全局規劃，必須進行戰略性布局。[16]2003年，國務院頒布《中國21世紀初可持續發展行動綱要》。2007年，中國《中國應對氣候變化國家方案》和《國家環境保護“十一五”規劃》。同年，《中國的能源狀況與政策白皮書》提出能源發展戰略，把新能源和可再生能源發展列為戰略重點。2011年的國家“十二五”規劃提出，“到2020年，中國單位GDP二氧化碳排放要在2005年的基礎上降低40%至45%?！边@些規劃對推行低碳經濟的發展起到了全局性的部署和規劃作用。[17]

和發達國家發展低碳經濟的戰略規劃相比較，中國的戰略布局必須解決好國際氣候變化合作中碳排放權的界定和分配問題。只有清晰地界定了排放權限，才能最終實現總量控制、減量排放的戰略目的。2009年，政府間氣候變化專門委員會（IPCC），聯合國發展計劃署（UNDP）和經濟合作與發展組織（OECD）炮制多個全球二氧化碳減排方案，完全忽視發達國家歷史上二氧化碳人均累計排放量已是發展中國家7.54倍的歷史事實，而且為發展中國家設計了比發展中國家大2.3～6.7倍的人均未來排放權限。這嚴重剝奪了發展中國家的發展權益，直接違反國際信守的“共同但有區別責任”減排原則。[18]而《京都議定書》碳排放預算分時段、臨時性的缺陷，對發展中國家低碳經濟發展戰略規劃帶來極大的消極影響，這對碳排放總量已經排名世界第一的中國來說更是設置了層層壁壘。所以，碳排放責任多少和權限大小直接決定了國家發展低碳經濟的戰略布局，對未來國際間的低碳經濟交流合作關涉重大。

2. 健全法規。我國要借鑒發達國家的發展經驗，通過健全低碳經濟發展的法律法規體系，從制度上確保低碳經濟戰略規劃的實施，使低碳經濟發展走上法制化建設的軌道。為此，我國先后出臺了《大氣污染防治法》《環境保護法》《能源法》《可再生能源法》和《循環經濟促進法》等法規。[19]健全低碳經濟法律法規體系，影響因素繁雜。就中國而言，人均GDP的大幅增長是二氧化碳排放量高倍增長的最大驅動因素，而中國現有的能源使用效率和煤炭為主的化石能源結構對抑制中國人均碳排放的貢獻率都呈倒“U”型?？梢?，健全低碳經濟法律法規體系，促進低碳經濟戰略發展，重心不在能源效率和結構的抑制作用，而在于以完備的法律體系促進產業結構多元化發展以及經濟增長帶來的技術進步，依此實現中國產業轉型與節能減排的雙贏發展。

3. 落實政策。我國必須借鑒和吸收發達國家構建低碳經濟的政策體系經驗，全面貫徹落實有利于節約資源和保護環境的基本國策。發達國家認為碳稅和碳關稅是最經濟的節能減排措施，所以在相關政策的制定和推行上幾乎不遺余力。但對中國來說，碳稅和碳關稅政策對GDP增長產生較大影響，將使中國經濟狀況惡化，但二氧化碳排放量將有所下降，長遠看碳稅和碳關稅征收的負面影響將不斷弱化。發達國家的碳金融政策是金融機制的創新，對減少溫室氣體排放、協調金融制度和碳交易金融活動發揮著重要作用，對我國在相關領域的政策制定和推行具有直接的借鑒意義。發達國家的碳匯政策在國際氣候變化制度中扮演關鍵角色，對我國利用土地調整和推動林業發展舉措儲存溫室氣體于生物碳庫的政策制定具有前導性的價值。在碳捕獲技術政策的推廣領域，發達國家的政策標準和尺度與我國相差較遠，對我國相關政策的制定和推行只具有啟示效應。而地方政府則應充分利用好資源型經濟綜合配套改革試驗區的政策優勢[20]。

4. 全民參與。我國正處在經濟快速發展階段，確保低碳生活水平不斷提升，又不重復走發達國家以犧牲環境為代價的舊路，這是推進低碳經濟發展的重大挑戰。正值發達國家低碳社會建設如火如荼之際，我國應鼓勵全民走低碳型生活之路。這就要加強低碳宣傳教育，轉變消費觀念。要讓全體國民了解節能減排的意義，認識到發展低碳經濟的重要性，熟知低碳生活的基本要義，并能積極參與低碳生活建設，努力實現“資源節約型”和“環境友好型”社會的建設。[21]

5. 國際合作。我國應該積極參與在節能減排、應對氣候變化問題上的國際合作和交流活動，這既有助于確保我國在全球氣候變化談判問題上的國際話語權，又能及時表達出我國發展低碳經濟的環境利益訴求，并積極地參與到建設低碳經濟的時代洪流中，實現生產模式和生活方式的歷史轉變，推動工業文明向生態文明的全球性變革。

注釋：

①也稱生態占用理論，是衡量人類對自然資源利用的程度以及自然界為人類提供生命支持和服務功能的理論。就是指在現有的技術條件下，特定的單位人口需要的生物生產力地域空間，以生產人自身所需的資源和吸納所衍生的廢物，生態足跡理論可以定量反映一個國家或地區的可持續發展程度。

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篇8

關鍵詞：

在《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》和《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》相繼出臺的大背景下，高等教育也迎來了一個新的發展階段，全國高校進入了新一輪規劃發展期，如何科學制定學校的戰略規劃成為了當前高校管理者關心的焦點問題。但由于目前我國高校實施戰略規劃管理尚處于探索階段，對于規劃，特別是中長期規劃的制定，不少大學在制定過程中仍然存在著不少困惑和問題，提出和解決這些問題將有助于我國大學戰略規劃工作的進一步完善。

一、關于大學戰略規劃制定的線路

目前，國內高校規劃部門制定規劃一般采取自下而上的方式：學校首先由發展規劃部門牽頭成立規劃編制工作小組，學校主要職能部門參與；或者完全委托校內外教育科學領域的專家成立課題小組或者聘請戰略咨詢策劃公司制定。規劃小組或者咨詢公司通過搜集學校相關發展信息，在對學校發展狀況進行分析的基礎上，擬出規劃文本，經過征求各方意見等咨詢程序后，對規劃文本修改，然后提交學校領導討論通過。

該方式的優點是有相對集中的時間和人員來進行規劃編制，規劃的進程容易控制，但由于缺乏頂層設計與頂層溝通，加上規劃編制人員的視野和精力局限，沒有更多的時間去傾聽基層的聲音，往往容易使規劃陷入"上不著天，下不著地"的局面，即規劃與頂層期望存在較大差距，與基層師生員工的期待存在差距，這也是一些大學普遍反映規劃制定后難以落實的原因之一。

筆者認為，高校制定戰略規劃，特別是中長期規劃，宜采用自上而下的方式，首先學校領導層對規劃的制定要達成高度一致，加強頂層設計，而不是成立掛虛名的領導小組，對學校的未來發展定位、辦學理念、人才培養定位、總體目標等重要戰略規劃內容要達成明確的共識。一般而言，學校要成立由校長牽頭的發展戰略委員會，委員會由全體校領導、各學院院長、相關專家學者組成。戰略委員會下設工作若干小組負責日常工作，小組成員不必拘泥于校內主要職能部門，可以采取各種靈活的方式吸引"外腦"加入。為了提高工作效率，戰略委員會可以下設分委員會，分委員會的組成可以按學科門類方式，也可以按若干重大戰略發展專題組成，校領導分別參加到各分委員會進行專題討論，經過幾輪專題研討后，學校領導可以集中討論幾次，就學校中長期發展愿景，辦學理念、主要辦學指標等達成共識，規劃工作小組對討論結果進行整理，形成紀要。根據紀要精神，工作小組負責進行進一步的詳細調研和廣泛征求意見工作，起草規劃調研討論稿，交戰略規劃委員會討論，委員會根據征求意見情況，進一步調整前期主要思路和指標后，工作小組擬出規劃文本框架，戰略委員會再次討論后，即可正式起草規劃文本。

自上而下的方式有明確的頂層設計和共識，一旦達成，文本的形成即可水到渠成。這一方式實施的關鍵在于學校領導層對于戰略規劃的認識和態度，尤其是校長的態度，大學校長在大學的戰略規劃的制定過程中處于主導地位，對規劃的成敗起著決定性的作用，一個具有戰略眼光的校長要善于組織、和推動規劃工作的進程，積極思考學校發展戰略問題，帶領教職員工制定好學校的戰略規劃，并有效地將其付諸實施。

二、關于中長期規劃的時間跨度問題

中長期規劃的時間跨度選擇問題目前在高校戰略規劃中往往被忽視，但時間跨度的選擇卻在規劃制定中起著至關重要的作用。我國目前習慣制定的是五年期規劃，從"一五"到"十二五"等等。而在制定中長期戰略規劃的時候，時間跨度往往自由度較大，有10年，15年，20年等等，不一而足，顯得隨意性較大。這給規劃的制定帶來了兩個問題：對規劃制定者而言，在規劃制定過程中難以劃清5年規劃與中長期規劃的區別，從而造成規劃思路的混亂；在規劃后，對于規劃接受者來說，如果規劃時間跨度較短，則在內容上易于5年規劃混淆，如果展望時間跨度太長，規劃內容則過于虛空，不確定性太大，易給人以"空頭支票"的感覺。

因此，在規劃選擇時間跨度選擇的問題上要注意前瞻性和可操作性的結合，時間太短，前瞻性不夠，時間跨度太長，不可預見性太多，宜采取長遠設計，分階段實施的辦法加以解決。此外，我國在戰略規劃時間跨度選擇上，絕大部分以五年為倍數，缺乏個性與靈活性，而在國外大學的戰略規劃中我們很難見到這種整齊劃一的時間劃定。例如華盛頓州立大學戰略規劃時間跨度選擇為2008-2013年，威爾士亞伯大學則選擇為2009-2013，其更多的是根據學校自身的情況或重要的時間節點如建校時間等來確定時間跨度，這種選擇方法值得國內高校借鑒。此外，"中長期規劃"一詞在時間界定比較模糊，可以用于規劃類別的描述，但實際規劃命名的過程中，則顯得不夠嚴謹，建議以國際通行的"戰略規劃"一詞替代。

三、關于戰略規劃的原則與重點

1.前瞻性與可操作性相結合

中長期規劃的制定不同于五年規劃，必須具有前瞻性，同時因為時間跨度常因此具有很多不確定因索，規劃的需要一定的彈性，中長期規劃是宏觀的、指導性的，但同時也要具有一定的可操作性，這種可操作性是建立在對學校時間情況分析的基礎上得來的，是通過努力或者隨著宏觀環境的變化是可以實現的。

2. 重視宏觀把握和微觀分析相結合

對于中長期規劃而言，宏觀背景與環境的研究是必不可少的，一是國際國內與本區域實際的結合。二是要研究本地區發展的階段特征和趨勢，牢牢把握地區發展給學校發展帶來的戰略性機遇。三是要加強主要競爭對手的研究，知己知彼，才能百戰不殆。四是要動態、完整地搜集學校發展的信息，從而為自身戰略選擇提供科學依據。

3.經驗研究和實證研究相結合

目前國內高校規劃工作起步較晚，多停留在經驗型階段，規劃的制定缺乏必要的數據分析與支持，顯得說服力不夠，為此，建議在規劃制定過程中嘗試建立發展數據庫與信息管理系統，為準確分析學校的優勢、劣勢、機遇與挑戰、為戰略規劃的制定提供數據支持。

4.規劃內容的重點

戰略規劃尤其是中長期規劃規劃所關注的重點在于謀劃全局、謀劃重點、謀劃長遠。因此在內容上應該與五年規劃有明顯區別，戰略規劃的重點應該放在大學辦學理念的確立，大學精神的整理，大學文化的塑造，大學特色的凝練。應涵蓋大學的使命、愿景、定位；發展理念、目標定位、學 科建設、師資隊伍、資源獲取和分配、人才培養方式、管理制度、重大發展舉措等方面的問題。

四、關于規劃機構的組成設計

規劃工作機構的設計實際上反映的是規劃思想，具體將戰略設想落實為戰略規劃，機構的設計和組成在戰略規劃活動中至關重要。

1.加強頂層設計，統一思想，高度重視。學校首先要成立以學校領導層為主體的戰略規劃委員會領導中長期規劃的編制工作。學校領導的重視是做好規劃的前提，否則規劃就容易淪為規劃部門的自娛自樂。

2.改革規劃編制工作小組組成模式與工作方法，調整以職能部門為主的組成模式，建議在戰略規劃委員會下設規劃專題小組，專題小組撥專項研究經費，以公開招標形式產生?？梢栽O計如下主要規劃小組：

SWOT分析小組：專門負責搜集學校宏觀、微觀環境信息，海外高校動態、競爭對手的信息等，綜合進行SWOT分析。

發展資源分析小組：負責對全校人力、經費、學科、科研、教學、后勤保障、發展用房用地等戰略資源進行統計分析，做到摸清家底，有的放矢。

調研與意見征詢小組：根據規劃編制工作需要，采取問卷、訪談、座談會等形式進行專題調研；撰寫專項調研報告供規劃編制使用；組織或者參與各種意見征求活動，總結歸納各類意見和建議，及時提交報告給戰略咨詢委員會及其他專門小組供決策參考。

篇9

一、明確企業發展戰略目標

如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證

戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。

1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。

3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉藴蕬撌墙⒃谄髽I和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

五、戰略落地與 企業 運作有效結合

1、聚焦戰略的思維點

企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。

2、戰略落地

所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。

戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。

第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。

第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。

第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。

篇10

關鍵詞：企業；發展戰略；財務戰略；規劃

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者簡介：楊希之（1967-），男，湖南邵陽人，總經理，博士研究生，從事人力資源資本化研究。

企業發展戰略的核心就是財務戰略，做好財務戰略的規劃是保證企業可持續發展的首要條件。一般影響企業的可持續發展有兩個方面的因素，一是宏觀上的因素，二是微觀上的因素。因此研究如何將財務戰略的方法與理論運用到實踐中是一個重要的過程，與此同時還應對這些理論與方法進行不斷地修改以達到更好的效果，促進企業的發展戰略的實行。

一、財務戰略與企業發展戰略

為了在激烈的市場競爭之中生存下來并且得到長遠的發展，企業應該著眼于未來，選擇適合企業的發展方向以及做好對未來的規劃，從宏觀上對企業的資源進行分配，這要求企業應該要制定出適合自身的戰略發展規劃，而且要保證這些規劃落實到實處。依據企業的戰略發展目標所擬定出的財務戰略規劃，詳細地來說就是依據企業戰略目標的發展需求，比如長期性、發展性、全局性的需求，并且充分考慮到企業的內外環境來制定對于資金的規劃，在這個過程中還應該要選擇合適的戰略手段，然后保證這些財務規劃得到有效的實行。

二、財務戰略規劃應該具有的特點

1.從屬性以及支持性。財務戰略規劃的根本目的是為企業的戰略發展規劃而服務的，主要作用是在財務方面提供支持與保障，雖然財務戰略規劃具有自身的特點和一定的獨立性，但是在原則上它應該要適合企業發展的總戰略需求，而且要保證能夠為實現企業的總體目標而提供資金以及財務上的支持。

2.長遠性及動態性。企業的戰略發展目標是一個長遠的目標，因此企業的財務戰略規劃不但要可以解決企業眼前所面臨的資金問題，還應該要考慮企業的未來發展，要對企業未來的財務活動做好規劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當代社會世界經濟發展突飛猛進，市場環境瞬息萬變，因此企業財務戰略不僅要考慮企業戰略的長遠性，也要隨著世界經濟發展的變化需改變，具有一定的動態性，這樣才能適應社會不斷變化的需要。

三、在企業的戰略發展基礎上建立財務戰略規劃

目前市場的經濟形勢比較復雜，企業應該針對嚴峻的外部環境以及自身特點，根據企業的實際情況，制定出較為謹慎、合理的財務發展戰略?？梢栽诠緫鹇园l展的原則上，將核心設置為財務資源的配置，把財務創新理念作為思路，在對財務細化管理的基礎上，來實現公司的穩定發展。

1.重視管理創新。過去財務方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經營活動的事后監督與會計核算當中，只是簡單地將公司的財務信息整理出來，以固定的表格和數據反饋給企業管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機自動完成，財務管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經營型轉變，財務理念的重點也應隨著會計核算方式的變化而改變?，F在大多數企業財務管理的重點是如何進行資本運作和實施正確的籌資方式，財務管理也不斷適應企業的發展步伐，合理地安排企業的資金運作，進一步增強會計的管理職能，為企業的發展盡到應盡的責任。隨著實施企業的發展戰略，在管理財務時也應該要尋求創新，不斷地適應外部市場環境的變化。

2.做到管理細化。對于財務的管理模式，應該要盡可能地做到細化，讓財務制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業戰略發展要求的財務管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應該建設專門的管理體制，這些制度之間應該是相互聯系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機的整體。把會計核算體制規范化，把會計核算內容細化到各個業務模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業務部門的業績，設計出適合公司發展的財務管理體系，讓管理工作更加科學、有效，管理系統更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司戰略發展的基礎上，應該要進行全面預算，這樣有利于具體化企業的目標并且實現這種目標。進行全面的預算管理，可以充分利用預算工作的控制能力以及導向作用。在預算的過程中，尤其要注意對產品成本的控制，產品的價格決定了產品的競爭力，而產品成本的高低是決定產品價格的重要因素，因此在保證產品質量的前提下應該要降低產品成本。同時還應該想辦法提高企業效益，爭取做好收支工作，以達到開源節流的成效，給企業帶來更多的利潤，來減少企業發生資金緊張的可能。

4.建立新型戰略合作伙伴關系，提升資金使用效率。企業的可持續發展，離不開資金的支持。建立新型戰略合作伙伴關系，與銀行的合作方式，可以根據實際的情況進行進一步改進，公司應當與主要合作銀行及其他金融機構建新型戰略合作伙伴關系，進一步提升企業的信用等級，這樣有助于企業建立完整的資金供應鏈，有利于企業價值最大化和增強公司抗風險能力，還有利于企業戰略發展方向的調整。這樣對擴大企業的業務規模會有明顯的促進作用，也便于降低企業的產品成本，可以減少企業的財務風險，拓寬企業的融資渠道以及融資規模，讓企業的資金管理系統得到優化，企業的內部資金得到比較好的整合，使其達到一個平衡狀態，提升企業的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達一個良性循環的過程。

5.注意防范財務風險。財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營能力不足、資產負債率過高、盈利能力下降等一系列問題，這些問題與企業財務會計管理直接相關。因此，單位的管理人員特別是財務主管人員，應建立良好的企業財務內控制度，進一步完善財務戰略規劃，通過日常會計記賬、銷售數據分析、企業重大投資行為等信息反映，監測企業的各項財務指標，以此來判斷企業財務風險的大小或有無。一般來講，一個企業如果有下列情況，則說明有明顯的風險存在：（1）銷售業績的不正常下降；（2）不合理的應收賬款回收期，與生產經營規模不相符的存貨積壓、企業實現的會計利潤與現金凈流量嚴重不符等財務指標出現；（3）過度依賴貸款、大規模的融資擴張等。企業人員如何具體操作識別財務風除，實踐中根據不同的企業，有許多種方法，如報表分析法、經驗判斷法、專家討論法等。對于企業財務的風險防范是一個長期性、艱巨性工作，涉及的范圍比較廣，難度也比較大。而如今市場經濟中險象環生、復雜多變，在企業經營的整個過程中都存在著各種各樣的潛在風險，因此加強風險意識是極其重要的，應該增強對企業經營過程中每個環節的風險監測以及控制，有效地降低企業所面臨的風險。

6.注重培養人才。眾所周知，新世紀的競爭就是人才的競爭，企業獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優秀的人才，不僅可以提升企業的的競爭力，而且也會促進企業發展戰略目標的實現?，F在，企業財務管理的工作重點已經不再是以往的經濟業務核算為中心的工作，已經延伸到資金籌集、預算管理、成本控制、資本運作、風險管理等許多個方面。財務職能發生變化對于財務工作人員的綜合素質也提出了更高的要求，更需要復合型的財務工作人員。所以企業應該依據自身的發展需求，對財務人員進行培訓，讓財務工作者的綜合素質得到進一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務方面的工作之外還是一個能適應社會發展的復合型人才。

四、總結

把企業的戰略發展融入企業的財務管理中，在理論上具有重大意義，在實踐中也是十分必要的。這樣做不僅可以讓企業的經濟效益得到發展，還可以增強企業的競爭力，具有很強的實踐意義，可以保證企業健康穩定地向前發展。財務戰略規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，能有效地推動企業的不斷發展。本文研究如何讓公司在復雜多變的市場環境下，根據自身的特點，將企業發展戰略融入公司的財務戰略規劃，希望可以起到一定的作用。

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On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）