導語：如何才能寫好一篇項目管理精細化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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高校輔導員工作的日益多元化，對高校輔導員在日常工作中進行精細化管理提出了新的要求。本文立足于對高校輔導員日常工作精細化管理的研究，從項目管理方法的實踐應用入手，初步探討項目管理方法與班級精細化管理機制如何在高校輔導員的日常工作中相結合，及其對班級及學生管理的優勢所在。

[關鍵詞]

高校；輔導員；精細化管理

一、引言

項目管理最早應用于企業的管理。高校的班級及學生管理雖然不像企業管理那樣，有著龐大的待管理規模、復雜的產品種類及高精尖的技術，但這并不妨礙我們將項目管理應用于高校班級的精細化管理之中。

二、班級精細化管理中運用項目管理方法的重要性

在高校班級及學生工作中實施精細化管理是當今高校學生管理的重要發展方向，屬于現代化、科學化教育發展的重要組成部分。其將科學管理、人本管理的思想運用于學生工作之中，強調過程管理的重要性，在細節中不斷提升學校學生日常管理工作的質量。然而，當今高校班級管理工作還存在著管理思想無新意，學生骨干無溝通，班級管理無影響的“三無”狀態，這嚴重影響了班級及學生精細化的進程及效果。為此，在班級精細化管理中引入項目管理方法就顯得十分重要。首先，項目管理方法的引入可以使班級精細化管理更新理念與管理方法。班級精細化管理所要求的就是要利用科學的方式方法解決高校日常工作管理中出現的問題，注重過程管理，優化管理目標的實現過程，這一點，項目管理方法可以起到有效的輔助作用。其次，項目管理方法的引入可以使班級精細化管理優化資源配置，提高工作效率。正如高校班級及學生管理的定義一樣，是為了實現班級及學生管理的目標，合理地組織人力、財力、物力、時間、信息等資源，有計劃地領導、組織、協調、監督和實施有關學生發展的各項活動。項目管理方法可以有效的實現這一管理過程。再次，項目管理方法的引入可以在班級精細化管理過程中培育出良好的合作精神。高校班級管理工作的重點之一就是培育團結友善、積極向上的良好班風。很多大學生為了在班級的活動中充分展現自我能力，“只身”工作的情況屢見不鮮，并為此耽誤了大量的學習時間。輔導員在工作中應注意運用項目管理方法完成學生工作的合理分工，促進學生的溝通協作，推動班級精細化管理的實效。

三、項目管理方法在班級精細化管理中的應用

1.項目生命周期理論與班級精細化管理實施（1）項目生命周期理論的含義所有的項目都有開始與結束。若將項目比喻成一種生物，它要經歷出生、生長、死亡各個時間段。項目的生命周期可以分為四個階段：項目立項期、項目啟動期、項目發展成熟期以及項目完成期。而普通高校班級建設要經歷四個年頭，如果把一個班級當作一個項目去管理、去建設，那么這個班級也會在“出生”、“生長”和“死亡”的各個階段呈現出不同的特點，這些特點將使輔導員和學生采取不同的方法來進行班級建設。（2）班級生命周期的劃分及各期精細化管理特點班級生命周期大致可以分為四個階段：（1）初步建立，破冰初期；（2）逐步穩定，特色建立；（3）穩步發展，成果顯現；（4）成果鞏固，穩步過渡。第一階段：初步建立，破冰初期（大學一年級）。本階段班級剛剛建立，學生們對班集體的概念剛剛建立，對學校、對班級都抱有謹慎的態度。輔導員要適時幫助班委會建立良好的威信，幫助班委制定班級管理制度，規范班級管理。同時，在開學之初，組織好班級同學的破冰活動，使同學們盡快融合到一起，讓班集體形成良好的氛圍。第二階段：逐步穩定，特色建立（大學二年級）。經過了大一年級破冰之后，班級的整體風氣已經形成，輔導員此時應判斷出不同的班級風氣適合開展什么類型的活動，適合在什么方面做出成績。比如，有些班級的學生在志愿服務活動中總是表現得十分積極，有許多學生能自主地參加到各類志愿服務活動中。那么輔導員就可以適時在班級志愿服務這個板塊中加大對該班級的引導，給予重點的支持，樹立典型。本階段中，輔導員要注意在開展活動的時候，更多地考慮如何科學地組織活動才能達到更好的教育效果，并在此過程中提升學生的能力。第三階段：穩步發展，成果顯現（大學三年級）。經過大二整個學年的班級特色建設，大三學年就是等待各個班級在各自擅長的領域收獲成果的一年。本階段中，輔導員要注意引導學生關注工作經驗的積累與傳承，可以與低年級同學進行經驗交流，在交流中完善自我。大三的學生逐漸成為學校中各類活動的領軍人物，難免表現出浮躁情緒，班級的凝聚力也會因為學生個人事務的增多而受到影響。這個時期，輔導員要學會剛柔并濟，管理學生時，可以更多去采用“柔性”的工作方法，但是對于原則性的工作，在其過程掌握及方式選擇上，要堅持原則。第四階段：成果鞏固，穩步過渡（大學四年級）。到了第四年，很多學生關注的重點就不再是班級活動和學校的生活了，而是將目光轉向畢業后的發展上，這一點表現在班級氛圍上，就是一盤散沙的現象。對此，輔導員應注意本階段的特點，對于學生要做到情況把握的準確性，適時增強班集體凝聚力，做好學生去向的留檔工作，使得學生在此時期能夠平穩過渡，順利畢業，并為學生工作的后續工作（校友工作）做足準備。項目生命周期理論可以在更合理地安排活動為高校輔導員贏得效率的同時，也讓他們有更多的精力去研究不同階段學生的特點，有的放矢地展開學生班級管理工作，提升精細化管理水平。

2.工作分解結構與班級精細化管理項目生命周期理論有效地幫助輔導員將學生班級管理的工作按時間分類，并明確了各階段的工作重點和重心。那么，對于各個階段內部的小型的工作安排又應該用怎樣的方式方法來完善班級精細化管理呢？這就用到了項目管理方法中的工作分解結構法。（1）工作分解結構的定義。工作分解結構是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解。其最終的表現形式是按項目實施過程、項目進度計劃、工作人員分配、預算等方面分類整理的清單。班級及學生工作的方方面面，都可以看作是一個小項目，都可以用工作分解結構法來進行精細化管理。（2）如何利用工作分解結構法進行精細化管理。圖1是一張較為簡易的工作分解結構清單。通常情況下，我們會將要完成的工作按“工作前期準備”、“工作進行安排”和“工作完成整理”三個部分劃分，稱為“一級項目”；再按完成的時間順序將“一級項目”分解成為若干個“二級項目”。對于小型的工作和活動，一般劃分到“二級項目”。對于每一個“二級項目”要設置有“工作內容說明”、“責任人”、“完成時間”及“備注”等指標。通過一張清晰的工作分解結構清單，小到班會組織大到班級大型活動及策劃都會權責分明。（3）工作分解結構法對班級精細化管理的幫助。班級及學生工作是一個龐雜的工作體系，該體系由無數細節構成，這些細節就是完成一項工作的工作步驟或是小事件。精細化管理強調細節控制和過程管理，重視每一個環節；同時，精細化管理具有關注具體性、關注落實性、關注成效性的特點，有利于改進班級及學生管理中完成性不良的局面。此外，精細化管理注重系統化的管理，這有利于提高班級及學生管理的規范性和科學性。精細化管理就像是一條鎖鏈，將班級及學生管理中的方方面面串聯到一起，進行全方位的管理。

[參考文獻]

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[4]盛新宇.高校學生工作精細化管理研究分析[J].管理觀察，2013，(8):83-84.

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關鍵詞:精細化理念；建設工程項目管理；應用；設計；施工；竣工驗收

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

所謂的精細化理念管理，實為一種科學管控理念與先進控制技術,它是通過令各項制度規則的全面細化，應用程序性、標準性以及信息化方式，令組織管控事項更為精細，提升工作效率，通過協同配合實現工程建設項目的良好持續運行。因精細化理念管理有其自身優越的特點，被越來越多的企業接受并得到了重視，為了讓精細化理念更好地應用于建設工程項目管理中，就要做好工程項目設計階段、施工階段、竣工驗收階段的精細化管理。

1 精細化理念在設計階段的應用

1.1 做好設計任務書的編制和審查

設計任務書是確定建設項目及其建設方案，包括建設規模、建設依據、使用功能、建設布局和主要技術經濟要求的重要文件，是對可行性研究報告最佳方案進一步明確和具體實施意見，是編制設計文件的主要依據。

1.2 重視初步設計工作

初步設計文件即是決定所采用的技術方案是否符合總體方案的要求，決定是否達到項目決策階段的質量標準，又是設計概算的主要依據，設計概算是控制投資規模和工程造價的主要依據，初步設計工作是投資控制不可缺少的一個關鍵環節。初步設計決定了所采用的技術方案，其深度是影響概算編制質量的最重要因素，根據初步設計文件編制總概算，能夠具體地確定概算列項和掌握工程涉及的范圍。

1.3 加強施工圖優化設計

根據有關資料統計分析，設計階段對工程造價的影響卻占75%以上，因此對設計階段的控制是工程項目控制的重點，應貫穿于項目設計全過程，而施工圖是設計工作的最終成果，是施工的直接依據，是投標報價的基礎，是進行工程結算的依據，業主在設計招標時雖然對設計方案進行競標，但在確定設計單位后，由于管理力量和工期的要求，如何在滿足項目功能、合理工期和質量的前提下，采取技術與經濟相結合的手段，在施工圖階段投資進行預控，將工程項目的投資嚴格控制在限額范圍內。

2 精細化理念在施工階段的應用

2.1 加強對合同的履約能力的檢查監督

影響工程質量主要有人、材料、機械、方法和環境五個方面的因素。工程項目建設的決策者、管理者、操作者是生產經營活動的主體，人員的素質將直接或間接對決策、勘察、設計和施工質量產生影響，現階段，建設項目多，許多單位在中標后，為節省成本或本身的力量不足，大量管理人員臨時聘用，人員變更頻繁，素質良莠不齊，或者違法分包以包代管，降低了整個項目的管理水平，因此必須對投入項目的監理單位、設計單位代表、承包商的資質以及人員到位、機械到位情況嚴格按照合同約定，進行核實、監督和考核，建立開工前的履約檢查制度和定期考核制度。

2.2 加強對監理機構的管理

伴隨著工程監理制在我國建設領域的推行，工程監理成為工程建設活動中的重要組成部分，在提高我國的工程建設水平和工程管理水準等方面發揮了重要作用，是建設工程管理重要環節。在施工階段，監理機構通過“三控制、二管理、一協調”對項目進行全面管理，在業主對項目的管理中扮演著承上啟下、統攬全局的重要角色7。監理工作是技術密集型的、智能型的工作，涉及建筑業的多種專業和學科的相關知識及豐富的管理知識、法律知識及經濟頭腦，有控制全局的能力。高水平的監理機構，能夠最大程度的確保建筑工程的質量、安全、進度和效益。業主對監理機構的管理是確保項目得到有效控制的關鍵。該工程在施工階段對監理機構的管理采用了以下措施:

(1)對組建的監理機構人員、設備按照監理合同約定進行履約檢查，對投入的人員、設備不符合合同約定的，進行處罰，并督促監理單位嚴格按照合同約定滿足履約能力。

(2)對選派監理人員進行考核，對不能勝任的監理人員要求監理單位及時進行更換。

(3)對監理單位根據工程實際編制的監理規劃進行審核。

(4)對監理辦的規章制度進行考核。

(5)對監理工作的流程進行核查。

(6)對監理人員的工作情況進行考核。制定考核的標準、考核的時間及要求，對監理的工作進行考核，重點考核工作目標的實現，監理資料的管理情況，監理人員出勤到崗情況。

(7)督促監理嚴格按照監理工作程序進行，完成監理應該完成的工作，如編制監理規劃，制定監理實施細則，實施施工中的監理，參與竣工驗收，簽署監理意見，提交監理文件檔案。

2.3 加強對工程分包的管理

建筑業自推行項目管理體制改革以來，形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但部分總包單位為了追求利潤、轉嫁風險，對不準許分包工程非法分包，部分包隊伍專業化程度低，素質參差不齊，尤其是許多未經過專業訓練的農民工涌入建筑行業，他們大部分都是沒有受過建筑施工的專業培訓，導致了施工隊伍整體素質下降很快，工程質量難以保證。業主應對總包單位的分包行為進行監督管理，建立工程分包批準制度。對專業性強，對功能影響較大，如:高低壓配電、電視通訊網絡、火災報警、安防監控、專項設備等工程應組織設計單位、總包單位、監理單位通過招標確定分包單位。

2.4 加強對原材料質量的管理

建筑材料的優劣直接影響到整個建筑過程的質量狀況以及等級、結構安全、建筑完成后的使用功能。對建筑材料的質量監督、控制，貫穿于工程項目的整個過程中，對確保工程的質量，起著至關重要的作用。工程實體是由建筑材料組合而成，建筑材料作為工程實體的基本單元，每一個基本單元的質量構成了整個工程實體質量，只有確保了每一單元材料的質量，最終工程的實體質量才能得到保障。業主應加強對進入施工現場各種建筑材料的監督管理工作，建立健全對建筑材料的訂貨、采購、保管的檢查監督的各種制度，堅持采用設備、材料采購申報制，未經審批的材料不得用于工程中；認真做好材料檢測單位的考察和選擇工作，確保材料送樣檢測結果的真實性，杜絕在材料送樣檢測環節上失控；建立信息平臺，及時發現問題，杜絕不合格的材料用于工程中。

2.5 重視對施工過程的監督和質量控制

業主對施工的具體質量控制主要是委托監理進行。監理依據項目業主與承包商簽訂的工程承包合同，對建設項目進行全面監理，使承包商的工程質量活動完全處在監理的控制之中，有效地開展質量控制。業主應在施工階段的質量控制主要做好以下幾個方面的工作:完善質量監督組織，如管理處專門設有質量管理部門，直接負責監督監理和施工單位的質量行為，還成立了工程質量巡查領導小組、質量巡查組；制定質量巡查制度，明確質量目標、相關單位職責和對質量違約行為的處理辦法；明確房建工程質量控制點和質量缺陷預防措施；定期對工程質量進行巡查，現場對施工單位技術交底和質量保證措施落實情況，各種原材料進場和存放、施工行為、監理行為、施工資料、監理資料進行檢查，并對檢查結果進行通報；不定期對現場監理的旁站、見證取樣進行檢查、對已驗收的隱蔽工程進行抽查；配合質量監督部門對工程質量的巡查；及時委托檢測單位對工程質量進行檢測；參加對單位工程、分部工程及隱蔽工程驗收，組織對地基與基礎、主體工程和首件工程的驗收工作；審查質量問題(事故)報告，參與質量監理會議。

2.6 加強施工進度的管理

在開工之前業主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利的條件，保證施工活動得以順利進行，如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，及時準確提供相關基礎資料，確保工程開工。按照總體目標計劃，通過實地檢查、統計資料和調度會議等了解實際情況，制定階段目標。定期組織監理單位、總包單位到現場巡查，檢查現場的施工進度、質量情況、現場文明施工情況、安全生產情況，對檢查中發現的問題以通報形式下發監理和施工單位。對一些施工中存在的難題，業主和監理單位、總包單位聯合在現場召開專題會議討論解決。建立獎懲制度，定期對進度完成情況進行考核，按照考核結果進行獎罰。對關鍵節點，制定專項節點計劃和獎懲措施。

2.7 加強設計變更的管理

施工過程中對設計變更的管理是施工階段成本控制的關鍵，由于工程建設過程中現場條件的變化，對設計的深化，原設計存在錯、碰、漏等原因，設計變更難以避免。為了減輕設計變更對工程進度、投資和質量的負面影響，降低工程風險。業主作為項目法人和投資方，有必要制定設計變更管理辦法，對設計變更分類，審批權限和設計變更處理流程進行控制。業主對設計變更管理的核心是變更流程的管理，只有定義清楚變更管理的流程，才能明確誰提出變更、誰負責檢查和審核、誰負責執行和落實，也才能明確各方應承擔的責任和義務。

2.8 重視對建設工程文件和檔案資料的管理

(1)業主應對項目檔案工作實行統一管理，制定檔案管理制度，對本單位各部門和設計、施工、監理等參建單位進行有效的監督、指導。

(2)依據相關規程、規范的要求，根據項目實際情況，制定建設工程文件管理辦法。明確相關單位職責，統一文件名稱、形式、分類、編碼，規范表格格式，明確歸檔范圍、質量要求和組卷要求等。

(3)組織對施工、監理單位資料管理人員的培訓。

(4)定期組織對施工單位、監理單位的工程文件進行監督檢查，確保工程文件與工程建設同步、真實。

(5)建立信息管理系統，運用現代信息和通信技術加強各單位之間的信息傳遞和溝通。

(6)采用建設工程項目管理軟件加強對建設項目的管理。

3 竣工驗收階段的精細化管理

竣工驗收是工程施工全過程的最后一道工序，也是工程項目質量控制的后期工作，是全面考核施工質量的重要環節。這一階段是工程項目由建設轉入使用的標志，是保證合同任務全面完成、提高工程質量水平的最后把關。竣工驗收前，業主應及時委托具有相應檢測資質的檢測單位對工程建設質量進行全面檢測，組織完成專項驗收工作，組織完成對項目的預驗工作，對存在的問題限期整改，完成工程檔案的預驗收，為工程順利通過驗收奠定基礎。對項目建設及時總結，完成項目執行報告，并組織收集各責任單位的驗收資料，及時組織由參建各方參加的單位工程驗收。

4 結語

綜上所述，隨著現代化施工技術的日益成熟，精細化管理作為一種管理模式被越來越多的企業重視并應用。實施精細化管理，規范生產過程和生產活動，合理配置資源，進一步挖掘管理的潛力和人的潛力，并在建設管理實踐中不斷總結，從而提高工程項目建設的管理水平和施工質量。

參考文獻

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關鍵詞：建筑工程粗放化管理 精細化管理創新舉措經濟效益

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

精細化管理主要貫穿整個建筑工程項目中，包括施工前、施工階段、施工后期及其他方面的管理，同時也包括項目團隊、施工隊伍的管理，精細化管理具有重細節、重質量等特點，其堅持精、準、細、嚴的管理原則，由于建筑工程項目是一項周期長、施工復雜的系統工程，因此精細化管理模式完全符合建筑工程的管理，采用精細化的管理模式，以提高工程項目的經濟效益。

建筑工程項目精細化管理的重要意義

工程項目粗放型的管理，其主要表現在沒有固定的標準規范體系、工程項目管理不到位等方面，在成本管理方面，對中標的合同審核不予以重視，制定的合同內容缺乏嚴肅性和權威性，各個單位的責任和義務不明確；在項目管理方面，監督、考核體制落實不到位，例如一些項目經理沒有按正常程序匯報工作，對項目考核把關不嚴，項目管理制度沒有體現工程的程序化、標準化和規范化，粗放型的工程項目管理，不僅嚴重影響了項目工程質量，也加大了工程項目的建設成本，使工程項目管理處于混亂狀態。因此，采用精細化的項目管理方式是非常有必要的。而在現代工程建設中，工程項目精細化管理是企業獲得經濟效益的關鍵，只有對工程項目中的各個環節管理到位，才能確保建筑工程的質量、安全，減少工程項目成本的投入。所謂工程項目精細化管理，是指對建筑工程項目中的各個環節實行全過程的精細管理，并且形成相互聯系、相互制約、相互影響的管理鏈。嚴格按照建筑施工規范要求進行施工操作，采用先進的施工技術，完善施工中的各個工序，從而實現整個建筑工程項目管理的規范化、系統化、精細化和流程化，以保證建筑工程施工質量，確保工程項目的經濟效益。工程項目精細化管理的核心目標是是實現建筑企業經濟效益最大化，管理最優化，通過施工精細化再到項目精細化，以高質量、低成本、高效益為基礎，做好工程項目的執行與監控全過程的管理，實現粗放式管理向精細化管理的轉變，有效提高建筑企業的經濟效益。

建筑工程項目精細化管理的相關創新措施

（一）施工前期工程項目材料的精細化管理

建筑工程在施工前，需要對材料進行采購，這就要求施工人員對材料的采購進行精細化管理，只有做好材料的管理，才能確保材料及時的供應，加快施工進度，控制工程項目的施工成本，因此，在材料采購活動中，施工人員應做到以下幾點：第一，制定科學、合理、精細化的材料采購規程，按照施工圖紙和施工方案進行材料的預算，并且要制定編制材料的采購計劃，最后要求造價工程師對制定的材料編制采購計劃進行審核批準；第二，物資部門應根據審核批準通過的編制采購計劃開展采購工作，同時物資部門應參考造價工程師建立的造價信息，嚴格審查材料價格，選擇最經濟、實惠的商家，同時也應注重材料的質量。在材料的管理中，應建立考核制度，并且明確獎懲制度，使材料的使用具體到施工的各個環節，通過實地考察并分析歷史數據，從而確定施工中材料使用的量，在材料使用中，充分考慮施工工藝的需求，制定建筑企業的材料定額指標，這樣就可以減少工程項目的施工成本，減少材料的損耗量。

對于材料供應的流程管理，第一，以材料消耗定額為基礎，根據建筑工程的建設進度，合理供應施工材料，并且制定限額領材料制度；第二，施工人員在領材料過程中，經相關部門審批簽字后，才可領材料，尤其是限額領材料，嚴格按照規章流程辦理相關手續；第三，建立全過程追蹤控制系統，實時監測，從而降低材料的損耗率，同時也應建立材料入庫、出庫的臺賬制度，臺賬應精細到材料的名稱、型號、價格、入庫時間、出庫時間、領料名字等，使材料管理精細化。

（二）建筑工程項目施工階段的精細化管理

1、施工質量、安全的精細化管理

建筑工程項目負責人應對施工圖紙和設計方案進行嚴格審核，優化各個工序的施工工藝，從而提高建筑企業的經濟效益。第一，在施工前，認真審核施工方案，待監理單位、建設方審核批準后，嚴格按照施工工藝要求進行施工，同時施工設計方案應落到實處，以保證建筑工程安全施工；第二，施工人員需持證上崗，或考核合格后，才能上崗施工，并且遵循三檢制度，做好施工的自檢工作，對不合格的施工工序，待合格后才能交工；第三，控制施工質量，施工完成后，做好竣工檢驗工作，嚴格按照規范設計進行施工，以確保施工質量。

2、建筑工程施工進度管理

工程項目施工前，各部門應做好相應的工作，確保施工工藝、材料、資金、施工隊伍、施工機械設備等準備齊全，項目負責人應編制施工進度計劃，細化各個工序相關負責人，嚴格控制各個施工工序，待該工序施工合格后，才可進行下一工序施工。同時建筑工程在施工前，施工人員應按照招標簽訂的合同條款和施工技術規范要求制定項目施工計劃，施工人員應根據自身的資金情況，建立計劃施工分析圖，并以分析圖為基礎，從而加強工程的施工進度。若施工實際的進度趕不上計劃的進度，施工人員應采取有效的措施或與建設方協商解決，施工進度發生變化，可能造成資源浪費或成本加大，因此，施工人員應合理分配資源，有效調整施工結構，避免因成本加大而影響企業的經濟效益。

3、施工機械設備、儀器的精細化管理

施工機械設備是施工工藝的重要工具，在建筑施工工程中，首先需要進行機械設備的采購，在施工前期，待機械設備、儀器調節合理后，才可進行施工。由于機械設備在施工階段中會時常出現故障，因此，需要對機械設備進行維護和保養，報廢的機械設備也需要合理處置，第一，建筑企業的資產管理部門應做好機械設備的相關工作，細化各個人員的工作職責；第二，做好機械設備資料的記錄和歸檔保存，機械設備在記錄的過程中，應把機械設備的產品型號、規格記錄在檔案中；第三，機械設備在施工運行中，應做好使用記錄、檢修記錄、故障事故記錄等管理；機械設備的使用主要應用在施工全過程中，若施工人員需要機械設備對各個工序進行施工，施工單位的相關負責人應以書面計劃書提前上報，這樣資產管理部門就能合理的調配管理，使機械設備落到實處。

三、建設單位、監理單位、施工單位的人力資源精細化管理

人力資源在建筑工程施工中具有重要作用，合理分配人力資源，建立適合該工程的人員組織機構計劃，根據各個施工項目的實際需求，合理計算施工項目的施工人數，同時根據建筑工程的施工規模，合理計算監理人員人數，使監理人員有效的對施工全過程進行監控管理。第一，針對人力資源的分配管理，統籌安排，科學合理組織，合理分配勞動力的需用量，堅持動態調整原則，以確保人員得到充分利用。第二，采用激勵機制，堅持“以人文本”的管理理念，針對基層施工人員，采用薪資激勵方式，針對項目經理，設計個人發展的提升計劃，采用期股激勵機制，使項目經理為企業工程項目建設作出重要貢獻；第三，規范工程分包管理，建立分包管理制度，簽訂合同時，明確分工，合理分配責任和義務，分包結算由專門負責的人員簽單、核對，分包結算資料不齊全的禁止辦理結算，這樣就可以控制施工成本，從而提高企業的經濟效益。

結束語：

采用精細化的方式管理建筑工程項目全過程，堅持精、細、準、嚴的精細化管理原則，使企業獲得更多的經濟效益。

參考文獻：

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[2]高鵬. 精細化管理在施工項目中的應用[D].山東大學,2013.

篇4

一、項目精細化管理目前推進中存在的主要問題

1.“管理標準”不落地。一些單位和項目在落實標準化管理方面，特別是對“四個標準化”的理解認識與執行落實中存在差距，沒有緊密結合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現象，沒有達到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結構”不合身。在專業化公司與綜合作業隊的設置方面，一些單位沒有充分盤活企業各方面資源，組織結構不能夠很好滿足專業化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業化施工之間缺乏有效對接，組織結構不能充分適應項目精細化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規模經營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設備、勞務資源、商業保險等“五大集中”，企業管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務集中管控、稅務集中籌劃等方面，還存在著認識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業對項目的集中掌控能力。

4.“勞務管理”不嚴格。從一些虧損項目的分析來看，勞務隊伍管理已經成為項目管理中最為薄弱的一環，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執行落實，存在著“有法不依、虛假執行”和“執法不嚴、選擇執行”等問題，必須加快健全完善勞務隊伍的競價準入、考核評價、優勝劣汰等剛性機制。

5.“經營激勵”不配套。從項目精細化管理的推進來看，最重要的就是把項目經營責任層層傳遞下去，要下決心解決目前經營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經營考核機制，使經營責任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結合起來。

6.“監管協作”不到位。項目精細化管理最關鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業務系統間缺乏整體聯動和協作，必須強化全程監管、全程協作與全程對接。

二、深化項目精細化管理的初步建議與措施

項目精細化管理是整個企業組織的前后臺、全系統的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：

1.推進項目管理標準化，形成嚴定嚴行的運行機制。推動項目管理標準化的有效運行，必須結合實際將“四個標準化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標準化要重在解決制度建設的系統化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統之間、業務之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續微調完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標準化要重點解決人員素質的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認真落實項目定員定編要求，合理設定項目崗位及人員編制標準，將懂技術、會管理、善協調的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內部勞務中心，通過內部勞務的方式安排到生產一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數。三是現場管理標準化要重在解決行為養成的固態化。公司在新開項目進場時就要對應做好營銷交底、管理交底，提前到現場定方案、定要素、定成本、定創效目標、定經濟責任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創效創譽責任。四是過程控制標準化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責任互檢驗收制度，探索推行工序實名確認，每道關鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認合格才能進行下道工序，真正做到責任可傳遞、質量可追溯、問題可追究。

2.推進組織結構專業化，形成專業分工的生產體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業化分公司和作業隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩定的臨時機構，要實現與專業化分公司和作業隊的緊密對接。專業化分公司要由子分公司組建、負責專業化經營管理的一級經營核算單位，是實現資產集中管理和內部市場化配置與服務的責任主體。自建型作業隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負責施工生產中安全、質量、進度、成本控制等責任主體。勞務型作業隊是與企業簽訂勞務分包合同，且在企業有良好評價的外部勞務隊伍，它也是企業的一類組織，主要從事一般工程的施工任務。二是單元化的架構。目前專業化分公司主要有混凝土、機械、鋼結構、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業隊分為綜合作業隊和專業作業隊，主要由“管控層+作業班組”組成，作業班組主要分為自建型、混編型、勞務型三種。根據項目情況，公司可以從綜合施工和專業施工兩個角度，從作業隊與班組兩個層次，對作業層實行“集中式調遣、單元式管理、積木式組合”。三是規范化的作業。專業化分公司根據生產職能定位進行分工協作，比如機械設備分公司，負責隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負責混凝土生產；鋼結構分公司負責各種模板、預制構件的加工等，提高施工生產的規范化程度。作業隊可以按工程、專業和工序，來組建成土石方、橋梁等專業作業隊，充分滿足專業化施工的要求，最終實現施工生產的規范化作業。四是多元化的成長。專業化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術人員不僅直接從事現場管理，對現場施工最有發言權，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業班組掌握著企業的關鍵設備和核心技術，通過設計不同的成長方向，作業班組可以成長為作業隊，作業隊依托管控層和作業班組可以成長為項目部或專業化分公司，專業化分公司可以根據專業化發展方向成長為實體公司。

3.推進要素管控集約化，形成整體統籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導全程、全程優化方案”的原則，把方案優化貫穿施工全程，根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素和技術規范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業務部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經濟比選、評審、執行及優化，切實提高方案對各類風險的預控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關鍵環節，進一步規范生產經營行為，防范因合同管理不到位而引發經濟糾紛、導致成本失控等問題的發生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業創效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創效的重要方向來抓，過程中要持續強化與業主單位的溝通協調，不斷完善基礎資料的積累，通過全面落實索賠責任，最大限度地保證項目的合理收益。要結合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統一歸檔，對歸檔未涉及的相關資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關重要資料的損毀。四是債務集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現金支付，切實通過債務集中管控來降低項目財務成本。在財務檔案管理方面，要更加注重相關財務來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務臺賬都要統一納入歸檔范圍。五是稅務集中籌劃。要充分利用稅法提供的優惠和差別待遇，優化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設備采買、房屋租賃、業務招待、水電燃氣油料費購買等方面都要嚴格招待增值稅的規定，努力實現企業經濟效益最大化。

4.推進勞務管理剛性化，形成嚴格規范的履約監管。一是資格準入程序化。項目部要負責收集擬準入分包方“五證一照一書”，調查分包方業績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負責審查有關證照，考察隊伍綜合實力，調查隊伍業績與信譽；集團公司負責準入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標化。項目部根據工程項目類型和專業特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎。三是星級評價常態化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產經營、安全質量的目標與風險向勞務隊伍傳遞，勞務合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進經營承包責任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標責任激勵、經濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業化分公司為主體的資產經營責任制，以項目部為主體的項目責任承包制，明確經營目標和管理要求，根據實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業化分公司實行內部承包責任制，其中：對服務型分公司實行業務管理承包制，對生產型分公司實行“工、料、機、現場經費”全費用承包制；對作業隊實行責任成本承包制。三是專業化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據其性質的不同實行不同的經濟責任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節超獎懲承包制。四是作業隊層面：作業隊對工班實行工費加材料費節超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業人員實行內部計件工時制。實行經營承包責任化，關鍵是要體現考核標準的可執行和可量化。

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[關鍵詞]電力工程建設；精細化管理；方法措施

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0371-01

電力工程建設項目的綜合性管理措施是直接決定著電力工程建設項目整體管理狀況的基本因素，關系到電力工程建設項目的綜合運營質量。為實現對社會發展和人民生活提供最基礎的電力供應保障，保證社會生產和日常生活的穩定發展，電力工程建設項目必須緊抓精細化管理。

一、精細化管理概述

（一） 精細化管理概念

在電力工程建設項目中的精細化管理措施即是指在綜合性管理模式中，應用流程分工和細分法，將整體建設任務分階處理，劃分成具備一定的關聯性的多個細化部分，以便于執行具有針對性的集約化管理措施。這一措施旨在精準解決管理問題，有效增進成本控制和質量管理成效[1]。

（二） 精細化管理的發展意義

從總體上來講，精細化管理措施對于電力工程建設項目的發展意義集中在有效的成本控制和質量管理效用上。同時，精細化管理措施通過精準的工程管理措施，實現了更具科學性的資源優化分配，增進了工程建設項目資金的合理安排，對于電力工程項目建設的集約化發展和精準管理有著非常重要的發展意義。從發展上來看，整個電力工程建設項目處于動態發展的過程，需要及時有效處理在工程建設中的各項具體環節上的問題，而精細化管理措施將有效實現針對各項具體環節中的建設問題及時發現并有效解決，實現動態發展上的有效質量維護成效[2]。

二、電力工程建設管理中存在的一些問題

（一） 缺乏科學全面的綜合性管理制度

當前我國電力工程建設往往受制于粗放的工程項目管理制度，使得一些基礎性的電力工程建設中往往難以實現有效的精準管理，例如一些材料管理、人員管理、設備管理等方面，一般是存在較大的預留空間，由于未能指明具體耗用和實際使用和損耗情況，對于成本控制和集約化管理的實現帶來了極大的困難。特別是一些管理措施在特定的工程建設環境下不能依據這些實際施工情況中的耗用情況做出綜合全面的科學判斷，導致工期引導上的不科學，進而影響到一些工程進度的設定，一定程度上產生了項目建設資金的浪費，還拖延了科學的工程進度安排。

（二） 缺乏必要的管理執行標準和執行力度

由于在電力工程項目建設管理上，缺乏必要的科學管理執行標準，導致在一些特定的工程項目上，管理措施得不到管理執行標準的支持，影響到工程項目建設的管理執行力度。一些工程項目建設的管理目標也因此受到影響，不能達到電力工程建設項目的相關技術要求，從而影響到最終的建設成效。

（三） 缺乏有效的綜合性合同管理措施

電力合同是電力工程建設中根本性的重要約束內容，但由于在實際的項目建設過程中，缺乏必要的具備實效性的綜合性合同管理措施，影響到電力合同的工期規定、質量要求、技術標準等實際效用的綜合發揮。這也是影響電力工程建設的質量和水平的重要影響因素，是引發工程糾紛和質量隱患的根本因素。

（四） 缺乏全面系統性的信息交互措施

由于較為粗放的信息管理措施，導致在電力工程建設項目的管理上容易出現信息溝通的缺乏，一些需要部門間組織間相互配合的工作，或者是一些需要在工程前后期相互對接的相關工程內容，出現了信息交流上的阻礙，或者由于溝通內容上存在出入，信息存在著一定的疏漏，產生影響工程建設質量和成效的具體問題。同時由于未能將相關工程建設的技術標準和質量要求有效傳達到相關的工程建設對象上，導致工程建設在一些項目內容上存在著質量問題和安全隱患[3]。

三、電力工程建設項目的精細化管理措施

（一） 加強綜合性管理制度建設并細化管理標準

實現電力工程建設項目的精細化管理，必須建立健全完善的綜合性管理制度，細化管理標準，通過具備對應性的項目執行和落實的對應措施，來完成電力工程建設項目的精細化管理的相關需求，達成發展目標。

（二） 嚴格落實管理執行標準并有力貫徹執行

確定有效的執行方法，建立可靠的項目管理執行隊伍，并且按照電力工程建設項目的精細化管理發展需求科學部署，嚴格落實管理措施，并依據執行標準，加強執行管理，將電力工程建設項目的精細化管理措施貫徹執行好。

（三） 落實好權責管理并加強合同管理措施

在合同管理上積極尋求實現電力工程建設項目的精細化管理的有利環境，將合同條款的擬定與電力工程建設項目的精細化管理內容對應起來，形成科學全面的合同管理措施，有利于在后續的工程建設過程中實現電力工程建設項目的精細化管理。

（四） 通過綜合性信息技術應用加強工程建設質量管理措施

積極應用信息技術，實現電力工程建設項目的精細化管理措施的有效部署，在各部門各組織的相互配合和綜合調度上，實現高效的信息交互，將對接工作和相關工作內容上的配合做好。這是實現電力工程建設項目的精細化管理過程中，各組織部分和部分結構的整體性配合的有效措施。

（五） 培養和引進相關管理技術人才并科學設置管理崗位

實現電力工程建設項目的精細化管理，也必須藉由專業性強、技術能力高、綜合素質過硬的專業管理技術人才，并且通過科學合理的設置管理崗位，通過有效的人力資源部署和崗位安排來實現電力工程建設項目的精細化管理措施。

綜上所述，我國電力建設發展必須藉由精細化的電力工程建設項目管理措施來實現綜合高效、集約精準的綜合性建設發展目標。只有通過體系化、集約化、信息化、精細化發展舉措，才能較為全面的增進我國電力工程建設質量和水平，促進我國電力事業發展，保障我國社會經濟發展和人民日常生活的發展與穩定。因而電力工程建設的精細化管理措施具有著非常重要的發展意義，并且將在不斷的探索實踐過程中取得更加豐富有益的發展成效，也將持續帶動我國電力事業綜合發展與進步。

參考文獻：

[1]樂勛.電力工程建設項目精細化管理研究[D].華北電力大學，2012.

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關鍵詞：房地產開發 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產行業市場競爭的越發激烈以及國家一系列宏觀調控政策機制的不斷出臺，房地產開發企業經營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環境下，房地產企業要贏得生存發展，就必須進一步加強內部管理，特別是在房地產開發項目的管理方面，應該更加注重有效的質量管理和成本控制，通過精細化的房地產開發項目管理，提高房地產開發企業的整體管理水平，促進房地產開發企業的長遠穩定發展。

二、精細化管理概念以及房地產開發項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業現代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業項目中細節、流程的優化控制，來進一步提高整體運轉效率，進而達到降低成本、提高質量和效益的目的。現代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統化、標準化和程序化的手段，對企業項目運作中的各項經營活動進行精密的組織設計和協調管理。對于房地產企業而言，在開發項目中實施精細化管理的必要性主要體現在兩個方面：

從房地產企業的內部管理方面分析，房地產開發項目具有明顯的項目建設開發周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產開發項目效益的實現，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產項目開發中存在的各種問題，提高房地產開發項目風險防范控制能力。

在房地產企業經營發展面臨的外部環境方面，隨著國內房地產行業市場的不斷發展變化，國家對于房地產產業也相繼出臺了一系列的調控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產開發項目經濟效益目標的實現，要求房地產開發企業必須加強項目開發建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產企業開發項目全過程適應市場環境變化，進而增強房地產開發企業的市場生存能力。

三、當前房地產開發項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產開發項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環節，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現。

第二，管理制度化以及規范化水平不高。確保整個房地產開發項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現階段很多房地產開發項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經常出現各種問題，甚至影響了房地產開發項目的正常運轉。

第三，房地產開發項目管理協調不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃O計，造成了房地產開發項目建設實施過程中出現了協調管理方面的問題。特別是對房地產開發項目的成本、質量和進度方面的協調管理不足，目標管理在實際的執行過程中出現了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現。

四、房地產開發項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產開發項目精細化管理的組織保障。在房地產開發項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產開發項目的運營管理模式進行改進，構建全新的項目精細化運營管理架構，明確房地產開發項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產開發項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協調和相互配合，確保房地產開發項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產開發項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產開發項目考核機制，對各個責任部門在房地產開發項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產開發項目管理目標的順利實現。此外，還應該注重加強房地產開發項目管理過程中的聯動保障管理，增強房地產開發項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現。

第二，以成本、質量和進度作為房地產開發項目精細化管理的關鍵。成本、質量和進度這三要素，是整個房地產開發項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結合房地產企業開發項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統，健全開發項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發成本等費用成本科目，以及固定資產、無形資產等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調整控制，以確保預算目標的實現，真正降低成本費用支出。在質量精細化管理方面，應該建立質量精細化管理體系，明確房地產開發項目的設計質量、施工過程質量、質量通病防范、竣工驗收等各個環節的標準，執行標準化的控制管理，防范各種質量問題發生。在進度的精細化管理方面，則應該結合房地產開發項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監督，確保進度目標的實現。

第三，加強開發項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產開發項目精細化管理的重要內容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據項目情況，認真研究國家有關房地產政策及相關規定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規避經營管理風險。此外，在房地產項目開發管理過程中，還應該進一步加強內部控制管理，完善內控體系，做到依法合規審慎經營，切實規避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產開發項目管理過程中的組織協調管理。組織協調管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產開發項目實施過程中，應根據不同階段，適時、準確地加強協調管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監理部門和施工部門之間的協調，在項目管理機構建設、項目管理制度建設，進度控制、質量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構實現各項管理工作之間的協調有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結語

在房地產開發項目管理中實施項目精細化管理，應該結合房地產開發企業的實際情況，以成本、質量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產開發項目管理的精細化水平，促進房地產企業開發項目整體管理水平的提高。

參考文獻：

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[關鍵詞]施工企業 精細化管理

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）14-0274-01

1、前言

隨著社會經濟的發展，國內經濟運行中一些矛盾和問題更加突出，建筑施工企業的生存和發展面臨更多新的挑戰和機遇。就我國施工企業而言，生產成本居高不下，產值高、利潤低，投入大、產出小，成為施工企業快速發展過程中的主要矛盾之一。為此，施工企業全面推行項目精細化管理，全力推進生產降本增效勢在必行。只有全面推行項目精細化管理，方能不斷追求效益最大化，實現企業又好又快的發展。

2、粗放型和精細化管理

2.1 粗放型管理

作為傳統的建筑施工企業，一直處于一種“粗放式”的管理狀態，建筑工程項目管理結果的好壞往往與項目經理的“經驗”密切相關，因此就出現不同的項目經理管理同類型的項目時，盈利水平卻大不相同。首先從管理形式上看，我國的建筑業初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業化程度較強、技術含量較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由施工總承包企業組織勞務隊和機械設備、自供材料來完成。其次從技術內容上看，建筑業是一種分工細致及勞力密集的行業。建筑工程管理具有施工人數眾多、工序繁復、分散性、移動性和一次性等特點。我國工程數量堪稱世界之冠，積累了數量龐大的圖紙，快速進行組織、歸檔、分類、查詢、檢索，已成為急需解決的問題；靈活地組織管理技術文檔，共享設計信息資源，快速、準確地協同設計與施工，使工作流程自動化成為提高工作效率的當務之急。為了和國際接軌，建筑業迫切需要用先進科技、強化科學管理和加速信息化。原來的粗放型管理模式導致我國建筑業在技術、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相對歐美發達國家還有一定差距，已不能適應時展的需要，嚴重制約了其發展。同時在現代企業管理中，科學信息占據管理的主要層面。企業原有的管理程序、組織機構、方式方法已不能適應時代的飛速發展，國際經濟環境中不確定性不穩定性因素明細增多，國內經濟運行中也存在以下突出矛盾和問題，建筑企業的生存和發展面臨許多新的挑戰。所以企業必須尋找新的科學管理程序，就必然否定原來的管理程序，由此精細化管理應運而生。

2.2 精細化管理

精細化作為現代工業化時代的一個管理概念，是一種先進的管理文化和管理方式。精細化管理與粗放管理相對，以其追求績效、關注結果以及特有的管理模式及文化被企業界認同。它不僅達到降本增效，更主要的是讓企業形成以戰略為導向，以流程為中心、追求績效、關注結果的管理模式。所謂精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、快捷的規范與控制。管理的思路是：摒棄傳統的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創新的基本目標，用具體、明確的量化標準，取代籠統、模糊的管理要求，改變經驗式的管理模式；將量化標準滲透到管理的各個環節，以量化的數據作為提出問題的依據、分析判斷的基礎、考察評估的尺度，使無形的管理變成有形的管理；利用量化的數據規范管理者的行為，并對管理進程進行導引、調節、控制，從而便于及時發現問題， 及時矯正管理行為。精細化管理最基本的特征就是重環節、重過程、重基礎、重具體、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精細，力爭最佳。精細化管理就是解決主要矛盾，抓住精細化管理，就是抓住主要矛盾，企業才有更大的生存空間。只有把企業內部管理好了，才有更廣闊的市場，取得更好的效益。這要求企業組織戰略清晰化、內部管理規范化、資源效益最大化。外部市場廣闊了，又會促進企業內部管理的提升。

3、如何實現施工企業精細化管理

施工企業精細化管理包括：商務管理精細化、履約管理精細化、材料設備管理精細化、勞務管理精細化、技術管理精細化、安全管理精細化、中間成本核實和工程結算精細化、現場管理標準化、項目考核兌現精細化。

首先，要對施工項目的各個環節進行細化，包括細化目標、細化職責、細化過程監督。即將管理目標層層分解，明確分管領導和主管部門；明確劃分各相關職能部門在項目承接到竣工結算全過程中的成本管理和生產資源供應等職責范圍，避免出現管理重疊或管理缺位的情況；明確項目經理部成本責任范圍以及相應的責權利；明確涵蓋全員、全過程和全方位的成本職責，形成一個各部門、各單位聯動，運轉順暢，齊抓共管的項目管理體系。

其次項目管理流程標準化，以工程項目為對象，以現場管理為基點，按照項目管理的內在規律，以管好隊伍、保障安全、提高質量、加快進度、增進效益、推動科技和管理進步為目的，對工程項目實行全員、全方位、全工序、全過程的科學的規范化的管理，依據項目管理的基本要素和客觀實際需要，制定出全員的崗位工作標準、全方位的管理標準，全項目的技術標準和全工序的操作標準，建立起適應工程項目需要的標準化體系，從而使工程項目管理要素，如人的行為、物的狀態、事的運作全面步入標準化管理的運行軌道，力求實現由單一管理向全面管理、由經驗管理向科學管理、由人治管理向法治管理、由粗放管理向集約管理的轉變。

最后將精細管理思想和作風貫穿于企業所有工作環節的一種全面管理模式，這種管理模式必須將精細化管理工作引入深入，向工作態度、工作方式、職業素質、職業道德等深層次方面發展。精細化管理要從文化根源上說起，去反思和塑造我們的企業文化。

4、總結

本文通過對精細化管理的簡單闡述，介紹了施工企業推行精細化管理推行的要素和關鍵，使得所有施工企業要清楚的認識到推行精細化管理是企業發展的必然趨勢，也是解決企業目前存在的管理粗放現象的有效方法。它涵蓋企業經營管理的方方面面，涉及每一位員工的崗位職責，具有很強的戰略性、導向性和實用性，是適合現狀又可具體操作的行之有效方法；精細化管理作為一種迥異于粗放型管理模式，相對與粗放式管理有不同要求、內涵，追求完美，崇尚完善，達到無為而治；強調專業化、系統化、數據化和信息化；富含豐富的哲學思想，比如量變到質變、內因和外因的觀點、生產力發展的觀點。精細化管理的目的是規范化，是以標準為前提，數據化作為保障，信息化為手段。要推行項目的精細化管理，必須有與之對應清晰且可控的規劃、條例組成企業流程，它應客觀、可量化各種業務活動，注重細節；精細化管理是在剛性的制度之上，規范人的行為，強化落實責任，以形成優良的執行文化。加強執行力建設和提高精細化管理水平是企業成敗的關鍵。

參考文獻

[1] 《建設工程項目管理》作者田元福，清華大學出版社，北京交通大學出版社.2005 年。

[2] 《精細化管理的關鍵是注重對細節的執行》作者周建國，冶金管理，2011 年。

[3] 《長大公司建筑項目施工精細化管理的案例研究》作者但淑英，2012 年。

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[關鍵詞]水利水電工程項目 精細化 管理

中圖分類號：TU766 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）10-0086-01

在水利水電工程項目施工過程中，企業實行精細化管理可以降低施工成本，提高企業的經濟效益和社會地位。精細化管理需要貫穿水利水電工程施工全程，明確內部管理責任，把管理責任落實到企業每一個身上，增強精細化管理意識。精細化管理涉及的內容非常多，是一項相對復雜的工作，企業必須認識到精細化管理的重要性。

一、工程概況

某縣水庫建于2010年，2013年水庫供水力不足，需要進行加高擴建處理。該水庫擴建工程包括以下內容：第一是擋水工程，第二是隧洞工程，第三是發電廠房工程，第四是房屋建筑工程，第五是機電設備安裝工程。該水庫修建完成以后，水壩的高度需要達到35.3m，壩頂的長度為263.25m，壩頂的寬度為6.8m，副壩頂的寬度為4.6m，水庫的總庫容為2631×104m？，供水1120×104m？/a，灌溉0.365×104hO，水庫裝機容量為320kW。該工程預計施工周期為18個月，施工成本為23652千萬。

二、水利水電工程項目精細化管理對策分析

（一）成本控制精細化管理

水利水電工程的施工是一項比較復雜的工作，施工中的每個環節都會涉及到成本管理。在施工過程中，影響成本管理的因素非常多，施工企業必須對影響成本管理的因素加以控制，進而提高成本管理的水平。在施工企業中，不同的部門應該承擔不同的成本管理職責。企業除了要明確成本管理的職責，還應該健全和完善成本管理制度，成本管理制度的建立需要注意一下幾點：第一是企業成本管理必須貫穿水利水電工程施工全過程，加強施工環節的成本管理。如果施工環節的成本管理出現問題，那整個企業的成本管理都會受到影響。第二是切實落實成本管理制度，做好成本管理的監督工作，如果成本管理無法落實，成本管理制度的建立就失去了作用和意義。第三是企業的成本管理制度需要不斷更新和調整，企業在制定成本管理制度之前一定要充分了解工程的施工特點，并結合工程的施工特點合理的制定管理制度和方案。如果在成本管理制度執行的過程中，發現制度中存在問題，相關人員必須及時對制度中存在的問題進行調整和修改。

（二）質量控制精細化管理

在水利水電工程施工的過程中，項目施工質量管理是工程管理中很關鍵的一個內容。所以，施工企業必須要不斷的健全和完善施工質量管理工作中的管理制度和條例，管理制度要做到科學可行，要有一定的科學性，其次是要符合水利水電工程施工的實際情況，滿足施工質量管理的需求。只有不斷完善施工質量管理制度，才能讓施工質量管理工作更好的開展，起到實質性的作用，進而保證工程施工質量。施工企業必須認識到加強施工質量管理的重要性，增強施工質量管理意識，結合工程結構特點合理的制定施工質量管理方案。施工企業還應該明確施工質量管理責任，把施工質量管理責任落實到每一個人身上，讓施工人員也積極參與到施工質量管理中。在工程施工過程中，施工企業要根據項目的實際施工情況合理的調整施工方案，如果發現施工方案中存在問題，必須及時分析問題存在的原因，并針對問題采取解決對策。施工企業還應該做好施工記錄，為工程的施工管理管理提供依據。

施工材料的質量對工程的施工質量有很大影響，要想保證工程的施工質量就必須加強施工材料管理。材料是水利水電工程施工的基礎，是一個工程構成的基本元素。所以，在水利水電工程材料的采購上一定要非常的謹慎，嚴格檢查材料的質量，因為項目施工中需要的材料種類比較多，每一個項目結構和功能也是不相同的，如果在材料采購環節出現問題，對于整個項目的施工質量都有很大的影響。對于需要采購的材料進行合理的分類，避免因為型號不對耽誤施工進程，并且在材料采購過程中做好材料質量檢查工作，預防出現質量問題。在材料入庫時需要按照類型進行擺放，盡可能的采取平面放置的形式，方便施工中材料的找取。

（三）進度控制精細化管理

水利水電工程施工企業一定要在項目施工之前根據項目的施工特點合理的制定施工計劃和施工方案。在項目施工過程中，項目管理者還應該對施工進度進行時時監督，保證項目施工進度符合項目施工進度計劃的要求。項目進度計劃是項目施工的依據，只有合理的制定項目施工進度計劃，才能更好的保證項目施工的順利進行。目前，我國主要通過三種方式管理水利水電工程的施工進度：第一是通過行政手段管理項目的施工進度。行政手段對項目進度進行管理主要是指國家通過制定施工進度標準或政策來管理建設項目的施工進度。第二是通過經濟手段對建設項目的施工進度進行監督管理，經濟手段主要是指項目的承包單位按照項目進度合同下撥施工款項，嚴格控制建設項目的施工進度。第三是通過技術手段對建設項目的進度進行監督和管理。施工企業一定要結合施工項目的特點選擇施工技術，提高水利水電工程施工進度管理水平。

（四）項目安全精細化管理

安全管理不僅關系到施工人員的生命財產安全，也關系到企業發展和社會穩定。在水利水電工程施工中，企業要明確施工安全管理責任，把責任落實到每一個人身上。對于比較重大的安全事故，企業應該按照安全事故科學鑒定結果承擔責任。除此之外，安全監理部門也應該承擔相應的責任，只有把責任落實到位，才能讓企業和相關人員關注到安全管理的重要性。企業應該建立施工安全管理機制，對企業和相關人員起到一定的制約作用。加強對企業安全設備的監督和管理，不僅要讓企業加大在安全設備上的投資，還要監督施工現場安全設備可以落實到位。管理人員的專業水平和綜合素質對精細化管理成效有很大影響，要想保證精細化管理成效，就必須加強管理人員培訓，不斷提高管理人員的專業水平和綜合素質。

結語：

水利水電工程項目精細化管理涉及的內容非常多，水利水電工程的施工是一項比較復雜的工作，施工中的每個環節都會涉及到成本管理。在施工過程中，影響成本管理的因素非常多，施工企業必須對影響成本管理的因素加以控制，進而提高成本管理的水平。在水利水電工程施工的過程中，項目施工質量管理是工程管理中很關鍵的一個內容。所以，施工企業必須要不斷的健全和完善施工質量管理工作中的管理制度和條例，管理制度要做到科學可行。在項目施工過程中，項目管理者還應該對施工進度進行時時監督，保證項目施工進度符合項目施工進度計劃的要求。在水利水電工程施工中，企業要明確施工安全管理責任，把責任落實到每一個人身上。

參考文獻

[1] 程雄.響應調峰需求的水電系統優化調度方法研究及應用[D].大連理工大學，2015.

[2] 滕紅霞.水利工程項目作業成本管理研究[D].山東大學，2014.

[3] 張佐.云南水電開發失地農民收入增長機制研究[D].北京林業大學，2014.

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關鍵詞：精細化管理；施工項目；公路工程

1前言

管理水平是企業提高核心競爭力的關鍵，它對企業提高生產效率與經濟效益、構建企業員工激勵與管理機制，具有非常重要的指導意義[1]。精細化管理在各行各業得到廣泛應用，公路施工企業也不例外，公路工程施工周期長，工程量大，施工現場粗放式管理已然落伍，公路建設企業從細節著眼，實施精細化管理，構建科學合理的施工項目管理體系，為公路工程項目的順利完成提供保障機制。

2工程項目精細化管理概述

2.1精細化管理的概念

精細化管理不僅是一種管理理念，更是一種管理技術，精細化管理具有規則的系統化和程序化，采取標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效協同和持續運行。精細化管理起源于日本，豐田公司提出要對生產線進行細化的戰略。20世紀50年代日本首次提出精細化管理的概念。精細化管理要求企業管理做到分工細致化、服務質量精細化[2]。精細化管理以“精、準、細、嚴”為基本原則，要求管理中的每個環節和每道工序都要規范清晰、有機銜接，才能夠節約管理資源、降低成本、提高效率。精細化管理就是將管理對象逐一分解，量化為具體的程序、責任、數字，企業必須不斷提高管理水平以及執行能力，做好每個環節，注重細節，嚴格遵循制度，若發現偏差及時進行修正與控制，實現精益求精、做到精品管理，達到持續發展的目的[3]。

2.2工程項目精細化管理的內涵

公路工程項目投資大、周期長、質量要求高、政策性強，實際施工中，各個環節間都具有緊密的聯系，一個環節出現問題，都會對后面的施工帶來重大影響。因此，施工企業應該加強精細化管理，首先要明確管理目標，細化責任，將目標分解并落實到各個部門，使管理形成點對點的形式，以工程的工期與任務為依據，進行劃分處理，有效排序，并從管理上展開研究，明確各個崗位的任務與目標，按時完成任務。通常情況下，公路工程項目管理包括成本控制、項目質量與安全問題等。

3精細化管理在公路工程施工項目中的重要性

在公路工程施工項目中，將精細化管理廣泛應用到材料質量、操作技術、項目管理等各個方面，不僅可以從根本上有效防范甚至消除施工中存在的問題，確保工程施工項目順利進行，而且還使工程質量得到了有效保障。精細化管理在公路工程施工項目具有非常重要的作用，具體表現在以下幾點：首先，精細化管理能夠從根本上降低施工成本與管理成本，有效提高施工效率，縮短工期，同時使施工質量得到保證[4]；其次，在公路工程施工項目中實施精細化管理，能夠降低甚至消除各種安全隱患，施工過程中進行實時監督與檢測，做好預防工作與協調工作，減少安全問題；最后，精細化管理的一種重要內容就是優化資源配置，從而提高企業的經濟效益與社會效益。由此可知，公路工程施工項目中必須實施精細化管理，及時發現施工過程中的安全隱患，制定并不斷完善安全措施，有效控制施工中可能存在的安全問題，加強安全管理，同時定期進行安全教育與培訓，盡可能地降低安全事故。

4公路工程施工項目的精細化管理措施

工程項目實施精細化管理，就是通過建立科學合理的項目管理機制，有效控制工程進度和資金的使用，提升項目的整體執行力和實施質量，提高企業的運營管理能力和效益。實施、推動工程項目精細化管理，主要包括以下方面的工作。

4.1進度控制

為了保證工程如期竣工，必須做好施工計劃，控制好計劃實施的執行進度，在進度控制方面應用精細化管理，具體包括以下四點：首先，分解項目，即有效分解項目，將工期時間控制好，確保工程順利展開；其次，責任落實，即將分解的工作分至各個部門甚至班組，并實施責任制，以及制定工程目標，然后依據施工方案的不同，采取對應的管控與交接；然后，明確計劃、控制進度。根據公路工程施工項目的特點，有效劃分階段，并明確各階段的施工計劃，對施工進度加以控制；最后，細化進度并及時糾正偏差。結合施工進度與實物工程量等，細致地劃分施工時間，若發現偏差，應及時糾正，確保計劃如期進行。

4.2成本管理

成本管理是精細化管理的一項重要內容，在公路工程施工時應從設備、材料以及人員等入手，對成本加以控制[5]，具體表現為三點：首先，設備在公路工程占據重要地位，或購買，或租賃，均需對成本進行有效控制，將所需設備的單價與數量編入預算中，同時，還應加強協調工作，做好調度，并確保設備的完好，以此來提高設備的使用率與工作效率；然后，對施工所需材料進行嚴格控制，采購材料時，應充分考慮材料的質量。此外，還應對材料的運輸情況進行充分考慮，應優先選擇價格合理、方便運輸的材料，以此降低材料費用，節約成本；最后，對人工費用加以控制。從人員數量、單價以及工作時間等方面入手，對組合進行優化，并結合獎懲機制，若超額完成則能使工期縮短，應給予一定的獎勵；相反，則應給予一定的懲罰，在確保工程如期完成的同時，有效控制了人工費用。

4.3施工質量

施工質量是公路工程的重要內容，是工程的基礎，對于施工質量的控制，應該采取精細化管理。首先，制定健全的質量管理體系，公路工程施工時應展開全面管理，進行持續性控制，同時制定責任制度，不斷完善各種責任體系，將質量管理體系深入落實到所有工作者身上；其次，對各項組織機構加以完善，按照施工的標準以及要求，構建管理團隊，并在每個部門中都設置專門的質量管理人員，同時應定期檢查并進行記錄；最后，施工技術在公路施工中占據重要地位，因此，應嚴把技術關，必須制定科學、合理的技術方案，對于施工圖紙，應由專業技術人員以及相關的管理人員進行全面會審，然后設計施工方案，此外，以企業的管理能力與技術水平為依據，制定對應的施工措施，同時記錄好控制質量的重點與難點，編制解決方案，施工人員應認真執行施工方案，若技術需要變更，則應該先審查，批準后再實施。

4.4安全問題

安全問題與施工質量密不可分，若發生安全事故，則不僅會對施工質量產生影響，而且還會對施工的進度與成本帶來一定的影響，因此，企業必須重視安全問題，加強精細化管理。首先，構建健全的安全管理體系，并制定規章制度，以此使施工的安全性得到保障，降低安全事故的發生率，確保施工秩序有效展開。與此同時，將制度與獎懲制度相結合，并貫徹落實到每個環節，此外，還應該制定應急預案，及時應對安全事故，盡可能降低損失；然后，制定健全的管理制度，即落實領導責任制，從實處出發，將安全生產貫徹到個人責任制；最后，施工人員需嚴格按照規章制度與相關規定展開施工，與此同時，還應安排專門管理人員定期檢查，及時發展安全隱患，并及時解決。

5結束語

在公路工程施工項目中加強精細化管理，正確處理好質量與進度、質量與效益、審計與施工、工程建設與環境保護的多重關系，企業需要選擇與自身條件相適宜的管理策略和管理模式，以提高經濟效益與市場競爭力。

參考文獻：

[1]唐偉倫.長湘高速公路工程項目精細化管理研究[D].湖南大學,2013.

[2]徐濱.精細化管理在公路工程施工監理中的運用[J].交通建設與管理,2014,(20):170-172.

[3]胡余亮,付恩平.公路工程試驗檢測質量控制的數據管理[J].工程技術研究,2016,(7):125.

[4]張新.公路工程施工項目的精細化管理模式探析[J].交通世界,2016,(26).

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關鍵詞:施工企業 精細化管理 成本控制 管理內容及方法

一、 施工企業實現精細化管理的意義

施工精細化管理，就是需要對社會分工和服務質量的精細化，其主要是為了實現資源的有效利用，最大限度的減少資源的浪費，從而降低企業成本。施工精細化的概念是我們借鑒的國外先進的管理技術，并且在我國逐步實現從理論到實踐，我們實現了由“學其形”到“領其神”，很好的將施工精細化管理應用到施工企業的管理中，以降低企業的成本，增強企業的綜合競爭力。例如格力電器在2001年到2005年期間，提出“爭創世界第一”的宏大目標，在管理上引入精細化管理模式，秉承“做精、做大、做強”的理念，始終堅持格力電器的精品路線，擁有50多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，擁有國內最強大的研發團隊，嚴格控制原材料的質量。在2005年家電年銷量達到2000萬臺，2010年度營業總收入高達608.07億元，成為行業領頭羊。

在我國，實現施工企業的精細化管理，先要認真分析施工企業現有的管理模式和方法，然后找出企業管理中所存在的問題和不足，最后以先進的科學技術去完善和實現企業的精細化管理，從而減低企業的成本，改善企業的發展模式。

二、施工企業實現精細管理的內容、方法

施工企業只有集中企業的實力，將施工服務做到精細化，并且滿足不同消費人群的要求，才能更好更快的實現企業的精細化管理。施工企業要想方設法的減少各個環節的資源浪費，精細施工投入，從而進一步提高施工效率，并且通過創新，形成企業的特色管理，使企業在同行競爭中處于不敗地位。

(一)精細化管理的基本原則

企業的精細化管理使有章可循的，這需要企業嚴格按照一定的管理原則去精簡企業的各方面開支。企業要盡量做到將施工的每個環節規范化，提出員工需要達到的要求，讓員工嚴格依照要求去做，這樣才能達到企業預期的效果。例如企業在要求各部門內部員工要保持良好的交流和溝通的時候，對于很多的員工來講，只是一個形式上的要求而已，當真正要大家去面對面交流與合作的時候，大家都會感覺到束手無策，這就是企業沒有對員工之間的交流和溝通方式進行細化的規定，比如說可以采取規定各部門在每周五下午舉行一次周總結會議的方式，向大家講述這一周的收獲和感悟等等。這樣，大家就找到了具體的實施方式和方法，實現了各個部門之間的有效溝通，也使企業的管理得以落到實處。

(二)更多方面的精細化控制

施工企業的成本涉及到施工的各個環節，例如材料成本、設備使用成本和人力投入的成本，等顯性成本，還有需求分析、投標、管理等等方面的隱性成本。施工企業在施工之前，都會對工程進行嚴格的成本預算。成本預算是在保證工程質量的前提下，從施工圖紙的形成開始，按照施工工程的實物需求量、技術質量的要求標準、國家的相關規定、企業或行業的收費標準來對成本進行預測和計算，并且嚴格聽取企業相關技術人員和管理人員的建議，使企業的開支保持最低。從工程投標開始，細到標書的制作過程，我們都需要將眼光投入到整個市場，選擇合適的施工合作伙伴。我們需要成立精良的施工項目隊伍，選擇效率高成本低的勞務隊，針對機械舍不得選用和調配都需要有專業人士進行指導和監督。在材料的采購和入庫等問題上，我們要貨比三家，爭取有效控制企業施工成本。比如我們在保證材料質量的前提下，要考慮到材料的價格和運輸成本等等。企業是運行和維持，主要是靠人來實現的，因此我們要實現人員的精細化。參與一項施工工程的人員職能從管理學的角度來講有三個層次，即技術技能、人際技能和概念技能，如下圖所示：

在施工過程中，企業就要對不同層次的人員進行不同層次的培訓，如技術技能型的基層管理者，需要加強施工技巧方面的培養，使施工現場的管理更加高效；而人際技能型的中層管理者，需要針對其人際交往能力進行訓練，讓其有效掌握專業技術和概念技能；對于高層管理著，更重要的是概念技能的加強，使管理者做出更加正確果斷的決策。對這些人員的培訓和管理，都需要同等重視，切忌忽視了某一方，而造成工程成本的增加。對工程現場的勘察和管理工作，一定要安排相關人員認真負責的做好本職工作。另外施工過程中，一些外部因素，比如說自然天氣、交通故障等等也會給施工造成一定的影響，這就需要我們在施工準備階段需要精細地籌劃各種預案，把風險降低到最小，防止成本的意外增加。

總而言之，我們國家在社會主義的初級階段，要虛心的學習和借鑒對我們有利的國外管理思想，做到“師夷長技以自強”。施工企業應當從施工項目的從招投標到經營到后續的管理各個環節中，都要將精細化管理的思想融會貫通，規范企業的業務流程，嚴格管理施工的各個階段，讓企業實現可持續發展。實現企業的精細化管理要做到目標明確化、職責具體化、獎懲規范化。避免管理的死角，職責分明，讓企業內部業務流程和外部溝通具有健全的結構，良好的運轉。施工企業精細化管理對企業來說任重而道遠，這就需要企業管理者和員工共同努力，早日實現行業的健康、繁榮發展，為我國的經濟建設貢獻自己力量。

參考文獻：

[1]羅洋.精細化管理在工程項目管理中的應用[D]華南理工大學, 2010年