導語：如何才能寫好一篇年度培訓考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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根據地區目標管理領導小組的決定，地直機關目標辦將于20xx年12月20日至27日對地直實施目標管理各部門20xx年目標執行情況進行年度考核。今天召開的這個目標考核培訓會，主要目的就是要大家進一步提高對目標考核工作的認識，明確目標考核的任務，掌握考核的基本方法和要求，切實做好今年的目標考核工作。下面，我就搞好這次考核工作講幾點意見：

一、統一思想，充分認識搞好目標考核工作的重要性。

實行目標管理，是通過明確工作目標，激勵和引導地直各部門努力完成工作任務的一種管理方式。搞好地直機關年度目標考核工作，是地委、行署正確評價地直各部門年度工作業績和實施獎懲的依據，是保證各項工作完成，總結工作經驗，提高管理水平，充分發揮各部門工作積極性的有效方法。如果確立目標任務后不進行考核評比，就不能很好地掌握各部門完成目標任務的情況和各部門之間工作的差別，獎懲就沒有依據，只有嚴格認真地進行考核，目標管理才能發揮約束和激勵作用，才能使機關工作有布置，有落實，形成有效的約束機制、競爭機制和激勵機制，不斷激發部門和機關干部職工的積極性。因而認真搞好目標管理考核工作，是把目標管理工作落到實處的關鍵。因此各考核組的同志，一定要充分認識到目標管理考核對于正確評價部門工作、體現目標管理的嚴肅性、科學性、權威性、調動地直各部門機關干部職工積極性有著十分重要的作用。20xx年度目標考核工作是在地區目標管理領導小組的領導下，代表地委、行署對地直各部門實行考核。鑒于地區20xx年經濟工作會議將于元月上旬召開，地直機關目標考核結果將在會上進行通報，地直機關目標考核今年提前安排進行，時間緊、任務重、要求高。希望各考核組的同志一定要統一思想認識，積極主動，實事求是，客觀公正，認真負責地進行考核，圓滿完成這次年度目標考核任務。

二、明確職責，掌握要求，嚴守紀律。

今天到會的同志都是目標管理領導小組成員單位抽調的副縣級領導干部和中層干部，政治、業務素質都比較強，有的還參加過前幾次的目標考核。為了完成好各項工作，我們首先要明確考核組的工作職責，考核組的主要職責任務：一是在地區目標管理領導小組領導下，負責組織實施對本組各目標實施部門20xx年度目標執行情況的綜合考核，匯總考核材料及有關數據，擬寫考核情況報告，提出考核結果意見；接受被考核單位對考核結果的復核申請報地直目標辦安排復核。二是搞好調查研究，注意了解和掌握對目標管理工作有用的信息。認真分析各部門執行目標的情況，要善于發現目標管理工作中的成功經驗和好的做法，找準存在的問題和不足，有針對性地提出建設性意見，為地區目標管理工作提供有價值的建議和信息。其次，各考核人員要認真閱讀《**地直機關(單位)20xx年度目標管理考核實施辦法》，準確領會其精神，熟悉和掌握考核要點、考核標準以及考核方法，為考核工作作好充分的準備。實施考核中一是要堅持實事求是，科學、客觀地分析被考核單位提供的考核資料，善于發現問題和提出問題；三是要認真分析目標完成的證明材料，材料不全，無證明力度的要予以扣分或視為未完成；四是對一些因特殊原因不能完成的目標任務，要看有關說明材料，并判斷其真實性，若情況屬實該項可不予考核；五是嚴格考核紀律，各考核組要以高度負責的精神，良好的工作態度投入考核工作，要嚴守紀律，注意把握總體時間安排和各單位的具體工作日程，提前聯系，主動對接，做到不吃請、不遲到、無特殊情況不請假，在考核期間確保時間集中、精力集中、人員集中。

三、嚴格要求，保質保量完成年終目標考核工作。

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第二條省中華會計函授學校分校依據本辦法考核評價各縣區函授站或負責培訓工作的部門所組織實施的培訓工作。

第三條考核評價的項目主要包括“組織領導”、“計劃實施”、“培訓經費”、“培訓管理”、“質量控制”、“后勤保障”等6項。具體考核評價標準包括：

（一）組織領導

1、建立了培訓工作協調領導機構，對培訓工作有統一部署，組織有力。

2、每年至少召開兩次培訓工作協調領導小組會議，研究培訓工作相關事宜（有專題會議紀錄或紀要）。

3、有專門單位和專人組織開展此項工作。

4、對各期培訓工作有指導、檢查和考評。

（二）計劃實施

1、結合本地實際，制定了切實可行的年度培訓計劃。

2、年度計劃的執行情況良好，計劃完成率達100%。

（三）培訓經費

1、根據培訓規模、合理安排培訓經費。

2、培訓經費撥付及時、保障培訓需要。

3、培訓經費專款專用，無擠占、挪用等違規行為。

（四）培訓管理

1、制定了具體的培訓教學實施計劃。

2、與各方協調配合，工作開展順利。

3、建立了學員考勤、考核等管理制度，保證教學計劃順利實施。

4、及時了解、掌握、檢查、協調各期教學工作。

（五）質量控制

1、制定了明確的教學目標和教學要求。

2、積極選派教師參加省校和分校組織的師資培訓及教研活動。

3、對本地教師進行了師資培訓，并結合培訓需要組織開展了相關的教研活動。

4、及時組織開展教學情況調研，針對發現問題制定改進措施。

5、制定了學員培訓考核辦法并組織實施。

6、建立了學員培訓檔案，組織開展培訓后的跟蹤反饋和業務規范指導活動，提高培訓實效，完善培訓工作。

（六）后勤保障

1、及時征訂和下發培訓教學資料，教學資料發放數與實際參訓學員數相吻合。

2、及時檢查和督導各培訓點提供滿足培訓需要的后勤保障服務。

第四條考評主要采取問卷調查、實地調研、材料審核分析、座談等方法進行。

第五條考評的主要環節

（一）自評

1、各函授站或負責培訓的部門應及時按照本辦法的相關標準進行自查。

2、各函授站或負責培訓的部門在培訓年度結束后，應按照本辦法進行認真的總結。

3、各函授站或負責培訓的部門根據本辦法“報告制度”的有關規定，按時將相關信息、資料上報分校。

4、自評資料主要包括：組織開展培訓的相關文件，農村財會人員財政支農政策培訓計劃表，完成情況匯總表，圖片資料（開展培訓現場的數碼照片資料、培訓班會標統一為“某某縣某某年農村財會人員財政支農政策培訓班”），培訓工作總結等。

（二）考核

1、分校在培訓開展期間對各縣區培訓工作進行督導和抽檢。

2、分校在年度培訓結束后，對各縣區培訓工作進行考核。

3、分校對各縣區考核的依據包括：“報告制度”規定的報告內容;采取相關抽查、考核方法所收集到的信息、數據。

（三）評價

1、分校根據考核意見對各縣區的培訓工作進行評價，提出改進培訓工作的建議，并對存在的重點問題進行追蹤檢查。

2、對培訓工作開展好的單位、給予通報表彰。

第六條各縣區應認真執行報告制度，及時上報培訓相關情況，確保整體培訓工作信息暢通。

第七條報告的內容與時間要求

1、年度培訓計劃：于當年1月初報送。

2、年度培訓計劃完成情況：于次年1月初報送。

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一、年度考核存在的主要問題

（一）考核標準概念化、籠統化。一是考核指標量化不夠，考核結果失真。二是針對性不夠，沒有體現不同類型、不同層次公務員的評價標準，擔任領導職務的公務員與一般公務員一個考核標準，綜合管理類公務員與專業技術類公務員拿同一把考核尺子進行衡量，不分級不分類，可比性差。

（二）執行程序不夠統一。一些公務員部門不按照考核程序進行，簡單草率，確定考核等次的透明度不高。

（三）考核內容簡單化、程式化。一些單位設置的年度考核內容沒有與本單位的工作性質、職位特點結合，沒有與每年的工作結合起來，體現不了本年度的工作重點和難點。

（四）“優秀”等次輪流坐莊，激勵作用大打折扣。少數單位領導把評“優”當作照顧、籠絡、弄權的手段，群眾意見很大。

（五）平時考核近于“拋荒”，年度考核缺乏基礎。平時考核是年度考核的基礎，但相當多的單位沒有進行平時考核，年度考核自然“模糊”。

（六）年度考核難。一是評定“基本稱職”、“不稱職”等次難。極少數單位對受到黨紀、政紀警告以上處分的公務員仍然定為“稱職”。二是年度考核結果執行難。獎懲不分明，戒勉不落實。

（七）工作指導、監督不夠。公務員管理部門深入單位指導不夠、跟蹤監督不力。

二、對策建議

（一）分級分類確定考核內容。領導干部和一般公務員考核內容要有所區別，不同部門、崗位公務員的考核內容要有針對性。

1、考核內容要與本單位本年度的工作目標、工作重點（難點）相結合，正確導向，促使廣大公務員奔有方向，趕有目標。

2、突出重點。重點考核公務員本年度的工作實績，不面面俱到，重點突出，易于操作。

3、適當量化考核指標，防止考核尺度過粗。

4、考核內容與具體職位相適應，增強考核的針對性。

（二）制定合理的考核標準。一要針對不同類別、不同層次公務員制定考核標準。二要注重考核職業道德水準、廉政狀況、服務水平等共性內容。三要合理確定各個要素的標準和分值。對主要工作和薄弱環節要加大分值。四要合理設置權重。考核中要減少人為因素，提高考核的準確性。考核指標要確定相應的權重，如單位領導對中層干部的評分占多大比例，一般干部對中層干部的評分占多大比例。

（三）規范程序，嚴格年度考核操作方法。考核原則和標準確定之后，程序和方法往往起決定性作用。各單位要合理安排本單位的年度考核工作日程、要求和具體操作程序。加大宣傳，讓每位公務員都了解年度考核工作程序、考核標準和優秀指標數。考核程序和方法一經確定，不得隨意更改，維護考核工作的嚴肅性。

（四）做好平時考核，夯實年度考核基礎。平時考核是年度考核的基礎。搞好平時考核，對于客觀、準確地評價公務員一年的工作具有十分重要的意義。平時考核沒有固定現成的模式，也沒有統一的時間規定，各公務員單位可根據實際，采取一段時間（一個月或一個季度）或完成一項工作任務進行考核，如實記錄被考核人情況。一是要求公務員本人建立《工作日記錄》定期送交分管領導審核；二是單位負責人要建立重點工作和難點工作《考核記事本》，如實記載每個公務員完成重點和難點工作的有關情況；三是各單位人事機構建立《考核登記本》，對公務員考核內容涉及到的情況予以收集、登記，為年度考核奠定基礎。

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為了正確評價我區黨政群機關、事業單位工作人員一年來履行崗位職責、完成工作任務及德才表現情況，充分發揮考核工作評價、激勵作用，調動工作人員投身濱湖新區建設的積極性和創造性，根據省委組織部、省人事廳《*省公務員考核辦法（試行）》（皖組字[20*]2號）和人事部《事業單位工作人員考核暫行規定》（人核培發[1995]153號）文件精神，結合我區實際，現就20*年度考核工作通知如下：

一、考核范圍

全區各級黨政群機關（含人大、政協、法院、檢察院）和事業單位在職在編工作人員。其中市管干部年度考核工作，由市委組織部統一安排；區管干部年度考核工作，由區委組織部統一安排；其他人員年度考核工作，由區人事局統一安排。

二、考核時間

20*年年度考核工作，自本文下發之日起，至20*年4月10日前結束。

三、考核等次

黨政群機關事業單位年度考核設立優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）四個等次。

本次考核工作，全區優秀指標數控制在實際參加考核人數的15%以內，實行統籌安排。機關、事業單位優秀指標數統一下達（見優秀指標分配表）。區直部門、單位和各街鎮、工業區，一般工作人員的年度考核等次由各單位評定，分別上報；全區區管干部的年度考核等次由各考核組按照規定的比例，在征求區委、區政府相關分管領導和區人大、政協相關負責同志的意見基礎上，分別提出各組的區管干部評定等次建議，再提交區委常委會議研究確定。

20*年年度考核，區管領導班子成員和其他區管干部由區委考察組進行考核，一般干部采取評分量化進行，即對被考核人通過民主測評確定分值。民主測評基本分設置為總分100分。民主測評平均分值達到90分以上的，可確定為優秀等次（考核優秀人數必須嚴格控制在下達指標數內）；平均分值在70-89分之間的確定為稱職（合格）等次；平均分值在60-69分之間的為基本稱職（基本合格）等次；平均分值在59分以下的確定為不稱職（不合格）。確定為基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）等次，考核委員會或考核小組要認真核實情況，準確把握，并按規定審核。

四、考核內容和標準

國家行政機關公務員和機關事業單位工作人員考核內容包括德、能、勤、績、廉（思想品德20分、履職能力25分、服務態度10分、工作實績35分、廉潔自律10分）五個方面。考核是在全面考核德、能、勤、廉的基礎上，重點考核工作實績，并把工作實績作為評價工作人員的主要依據（具體各類人員考核基本標準見附件）。

五、考核方法

考核工作堅持平時考核和年度（定期）考核相結合、領導與群眾相結合、定性與定量相結合，注重量化考核。各單位要結合實際，合理制定考核方案，注重多層面考核，要把量化測評結果作為確定年度考核等次的重要依據。

各部門、單位在開展考核工作時，要嚴格按照規定的程序進行。

（一）區管領導干部和其他區管干部的考核程序由區委組織部統一安排，區考核組分單位組織實施。

（二）國家行政機關公務員的考核程序：

1、被考核公務員總結本年度德、能、勤、績、廉表現，重點是履行職位職責和完成所承擔的工作任務的情況，填寫《公務員年度考核登記表》，并在一定范圍內述職、測評；

2、主管領導在聽取群眾和公務員本人意見的基礎上，根據平時考核情況和個人年度總結，寫出評語，提出考核等次建議和改進提高的要求；

3、對擬定為優秀等次的公務員在本機關范圍內公示，公示時間不少于3個工作日；

4、機關負責人或考核委員會根據主管領導意見、民主測評情況和優秀等次名額，確定考核等次；

5、將考核結果以書面形式通知被考核公務員，并由公務員本人在填寫考核等次的《公務員年度考核登記表》上簽字。被考核公務員拒不簽字的，由機關公務員管理部門作出書面說明，并在《公務員年度考核登記表》上注明。

（三）機關事業單位工作人員的考核程序：

1、被考核者按照考核內容撰寫個人總結或述職報告，并報直接主管領導審閱；

2、在本單位全體干部職工會上述職；

3、進行群眾民主評議，本單位的全體人員對其進行逐項評議打分；

4、根據測評情況和優秀等次名額確定考核等次，并對擬確定為優秀的人員進行公示。

5、反饋考核結果，由本人在填寫考核等次的《年度考核登記表》上簽字。

六、幾種特殊情況人員的考核問題

1、新錄用人員在試用期內參加年度考核，不確定等次，只寫評語，作為任職、定級的依據。

2、新調入人員（含調任或轉任的公務員），由其調入（調任或轉任）的現工作單位進行考核并確定等次。其調入（調任或轉任）前的有關情況，由原單位提供。

3、掛職鍛煉的公務員，掛職鍛煉時間在半年以上的，由掛職單位進行考核并確定等次；掛職鍛煉不足半年的，由派出單位進行考核。掛職鍛煉的其他人員，由區委組織部、區人事局根據相關文件規定進行考核，并確定等次。掛職鍛煉結束的當年由掛職的單位提供有關情況，原單位進行考核。

4、單位派出學習、培訓的公務員和工作人員，由原單位負責考核并確定考核等次，其學習、培訓的有關情況，由所在學習、培訓單位提供。在本考核年度內，非單位派出但經單位同意外出學習、不在工作崗位時間超過半年的，不進行年度考核。

5、軍隊轉業干部，由轉業后所在單位考核，其轉業前的情況，可參閱干部轉業時的鑒定，一般當年確定為稱職（合格）等次。

6、本年度病、事假累計超過半年或事假連續超過3個月的，擅自離職半個月以上，超假一個月以上的，或留職停薪超過半年的，不進行考核。

7、機構改革中離崗退養人員，本人自愿可不參加年度考核，由單位直接定為“稱職”等次。

8、對無正當理由不參加年度考核的人員，不確定考核等次，經教育后仍然拒絕參加的，直接確定其考核結果為不稱職（不合格）等次。

9、涉嫌違法亂紀被立案調查尚未結案的工作人員，參加年度考核，不寫評語、不定等次。結案后，不給予處分或者給予警告處分的，按規定補定等次。

10、受處分公務員的年度考核，按《*省公務員考核辦法（試行）》執行；受處分的其他工作人員按照合紀發[2002]18號《關于轉發〈關于紀律處分執行工作的有關規定〉的通知》執行。

單位對受到處分的人員情況（何時、何文號、何處分），要在《被考核人簡明情況登記表》備注欄中注清楚。

七、考核結果的使用

年度考核結果作為調整機關事業單位工作人員職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據。

公務員年度考核被確定為稱職以上等次的，按照下列規定辦理：

（一）累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標準內晉升一個工資檔次；

（二）累計五年被確定為稱職以上等次的，在所任職務對應級別范圍內晉升一個級別；

（三）確定為稱職以上等次，且符合規定的其他任職資格條件的，具有晉升職務的資格；連續三年以上被確定為優秀等次的，晉升職務時優先考慮；

（四）被確定為優秀等次的，當年給予嘉獎；連續三年被確定為優秀等次的，記三等功；

根據組通字[20*]4號《關于實施〈*省公務員考核辦法（試行）〉有關問題的補充通知》規定，公務員年度考核被確定為優秀等次的，予以嘉獎，獎金標準為800元；自2005年起，連續三年被確定為優秀等次的，記三等功一次，獎金標準為1500元。

（五）享受年度考核獎金。

公務員年度考核被確定為基本稱職等次的，按照下列規定辦理：

（一）由單位領導成員或機關公務員管理部門負責人對其誡勉談話，限期改進；

（二）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（三）一年內不得晉升職務；

（四）不享受年度考核獎金。

公務員年度考核被確定為不稱職等次的，按照下列規定辦理：

（一）降低一個職務層次任職，降職決定按照公務員管理權限由任免機關在三個月內作出。降職后，職務、級別工資按有關規定調整;無職可降的，其級別工資降低一個工資檔次；

（二）本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和級別工資檔次的考核年限；

（三）不享受年度考核獎金；

（四）連續兩年年度考核被確定為不稱職等次的，予以辭退。

公務員主管部門和公務員所在機關應根據考核情況，有針對性地對公務員進行培訓。

八、幾點要求

1、考核工作要堅持客觀公正、注重實績、發揚民主的原則，按規定的權限、條件、標準和程序進行。

2、各部門單位工作人員的考核結果，按干部管理權限分別報送區委組織部和區人事局審核備案。報區人事局審核材料，公務員應提供年度考核結果審核表、被考核人簡明情況登記表、考核量化測評匯總表各一式兩份，年度考核登記表、公示材料各一份；機關事業單位工作人員應提供考核結果統計表、考核花名冊各一式兩份，年度考核登記表、公示材料各一份。

3、行政機關工作人員當年考核為稱職以上的發放年終一次性獎金；事業單位工作人員在實行績效工資前，仍然享受年終一次性獎金。機關事業單位年終一次性獎金發放數額為當年12月份的基本工資。獎金所需經費仍按原經費供給渠道解決。獎金審批程序，各單位在報送考核備案材料時一并報區人事局審批。

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【關鍵詞】企業管理；績效管理

一、秉承“四項原則”、助推跨越發展

緊密圍繞國網北京市電力公司（以下簡稱“公司”）決策部署，公司績效管理工作突出企業發展戰略“一個導向”，推進與“三集五大”體系全面鞏固和提升、推進與人力資源集約化管理能力提升“兩個融合”，強化企業負責人業績考核、管理機關目標任務制考核、一線員工工作積分制考核“三個重點”，實現縱向傳遞、橫向協同、過程分解、目標達成“四維聯動”的績效管理體系，為公司向管理經營型企業轉變提供強有力的支撐和保障。

二、健全業績考核和全員績效管理體系

分級分類、量化考核。實行管理機關“目標任務制”和一線員工“工作積分制”分類考核。將KPI和GS劃分為“單位級”、“部門級”、“日常級”三個等級。按照層層分解傳導，管理人員考核其承擔本部門分解的單位級、部門級指標和任務，以及本崗位日常工作。部門（班組）主要負責人和所在組織一并考核，將部門（班組）主要負責人的考核結果與所在組織的考核結果緊密掛鉤。

逐項梳理指標，“三化”考核指標。按“量化、細化、流程化”的方法，“三化”形成覆蓋全部管理崗位的關鍵績效指標庫。每部門各崗位指標權重之和等于本部門績效指標權重，各部門指標權重之和等于公司整體指標權重，實現各層級之間考核指標的全支撐和全覆蓋。

量化評價標準，“四維”立體評價。從“量、質、期、重要性”四個維度設置分級量化的績效指標工作任務考核評價標準，量化績效指標和工作任務年度排名目標、得分率目標、月（季）度“里程碑”目標及提升措施計劃。

加強協作配合，實施連帶評價。公司績效辦公室組織各責任部門，明確各指標配合部門，并細化量化每項考核指標責任部門和配合部門所承擔的指標權重，其中責任部門承擔權重不得低于50%。對于考核加減分項，由責任部門提出考核加（減）分的建議（責任部門承擔權重同樣不低于50%）。

突出亮點、公開透明。管理機關“目標任務制”考核中按期對各部門完成的GS亮點工作開展評價，評價結果由部門績效經理人審定。對核定為亮點工作的部門，在季度績效考核結果中給予加分獎勵，對季度評定亮點工作部門進行公示，激發員工創新意識，謀求企業管理創新，推進企業向管理經營型轉變。

三、深化考核結果應用

實行員工年度績效等級積分、分層分級按比例評定。員工按照年度績效等級進行累計積分，A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0.5分。按層級（中層管理人員、一般管理人員、一線員工）、按規定比例（年度績效等級A級占比25%，B級占比40%，C級占比30%，D級占比5%以內）進行評價，為全員績效管理提供縱橫結合、覆蓋全員的基礎支撐。

加大績效薪金掛鉤力度。公司所屬單位企業負責人年度業績考核結果既與單位領導班子成員年度薪酬掛鉤，也與單位工資總額掛鉤。一線員工的績效薪金采取月度考核兌現、年度考核總兌現的方式。

強化考核結果在崗位調整、職位晉升方面的應用。公司將員工的履職能力和崗位績效作為員工崗位調整、職務職級晉升的必要資格或約束條件，充分應用員工的能力評定和績效考核結果來優化崗位配置和職位調整。明確規定連續3年績效積分未達到4分的員工，不得參加各級各類競聘上崗或作為組織選拔考察對象；績效積分達到5分及以上的員工可優先錄用。年度績效考核結果為D級的員工，安排待崗培訓，培訓考核合格后方能再次上崗，仍不合格者進行轉崗或待崗。

深化考核結果在培訓開發方面的應用。公司通過考核結果分析員工的能力短板和工作態度，將其作為制定員工培訓計劃、安排培訓項目、更新培訓項目儲備庫的重要依據。對考核結果為D級的員工安排待崗補習性培訓，對考核結果為B、C級的員工安排提升性培訓，對考核結果為A級的員工安排發展性培訓，實現培訓的針對性和實效性提升。

強化考核結果在評優評先方面的應用。公司形成了考核結果與評優評先掛鉤機制，履職能力強、長期績效優的員工優先推薦參與評優評先和各類優秀專業人才選拔。當年績效考核結果為B級及以上的員工方有評優評先資格，近年來，公司榮獲各級表彰獎勵的公司員工年度績效等級A級占比達到90%以上。

四、實踐成效

人人關注績效、人人提升績效的氛圍逐漸形成。管理機關考核的實施，實現了“收入靠貢獻、崗位靠能力”公平競爭的考核分配模式，經濟杠桿的運用為廣大管理機關員工創造了公平競爭的機會，員工工作積極性明顯提高，安全責任心也大大增強，形成了積極向上的良好工作氛圍。

切實促進了企業和員工的共同發展。科學的量化體系將公司工作目標量化為管理機關目標和個人工作目標，激勵部門和員工持續改進工作績效，不斷提升管理機關和員工個人績效水平，最終實現公司經營目標任務。績效考核結果的深入應用，極大地調動了廣大一般管理人員和班組長的工作積極性和工作熱情，增強了各級員工的企業主人翁意識，保障公司各項工作任務的按期、高質量完成，促進了企業和員工的共同發展。

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實行學分制管理,做好干部教育培訓定量工作。制定并實施了《烏蘭察布市縣處級干部教育培訓學分制管理暫行辦法》,在全區率先對縣處級干部教育培訓實行學分制管理。規定學分分配和計分辦法,對取得的學分實行登記和審核管理,實行周期性考核,對學分進行公示,并把學分納入考核評價體系,沒有完成年度學分要求的干部建議不能列入年度考核評優范圍。

將“考學”納入干部實績考核評價,做好干部教育培訓定性工作。一是個人“述學”。由領導干部闡述本人的學習態度、參加集中培訓、學習必讀篇目、執行中心組學習制度、撰寫學習體會和理論調研文章以及用學到的知識指導實際工作的情況,查找學習上存在的不足,落實整改措施。二是群眾“評學”。按照民主、公開、公正的原則,在領導干部“述學”的基礎上,組織干部群眾對領導干部的學習情況和理論水平進行民主評議和測評。每年考核評價干部時,綜合考慮干部完成學分、干部“述學”、群眾“評學”等情況,對縣處級領導干部做出年度學習考核的綜合評價。

有效運用領導干部“考學”結果,以“考學”推動“促學”。 一是及時記入干部學習培訓檔案。每年考核結束后,由組織部負責將縣處級領導干部取得的學分以及年度考核結果等情況,記入領導干部學習培訓檔案。二是定期反饋干部學習考核結果。由組織部將考核結果反饋給干部所在單位黨委(黨組)和干部本人,肯定成績,指出不足,提出要求,不斷提高領導干部理論學習的自覺性和實效性。三是把“考學”情況作為推薦后備干部、選拔使用干部的重要依據。

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一、集團公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權責劃分的規定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經子公司推薦，經集團公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經理聘任。薪酬管理，集團公司應制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結合自身實際制定符合行業特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調整方案、社保繳費基數、公積金繳費基數與比例均經集團公司批準后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續。績效管理．集團公司應制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應的體系和流程f報集團公司備案)并組織實施，年度經營目標責任計劃書由集團公司與子公司簽訂并由集團公司負責績效考核與政策兌現。中層以上干部的年度考核，集團公司人力資源部同時參加。

二、強化干部管理特別是二級領導班子、二級部門經理以及相應的儲備干部管理。進一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續，否則解聘；年度考核合格的兌現正常年薪，否則按規定減薪，連續兩年考核不合格的解聘；任期內考核合格的根據工作需要和本人意向可以續聘，任期內考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關資料、考核結果須報集團備案，進入干部檔案。建立健全干部考核環節和體系，包括干部的培養、選拔、考核、聘用、調整的管理規定．干部任職期限與年齡的一般性規定，干部任職條件或資格的規定，干部解聘的規定，干部輪崗交流、AB角的規定，干部述職與民主考評的規定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進干部考核內容和方式，健全干部監督機制，并引入競爭機制和內部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經驗不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團公司工作滿3年以上．在公司擔任過中層以上職務．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務會計、工程管理、材料采購、產品銷售等崗位有不少于5年的從業經歷．有豐富的工作經驗，一定的溝通協調能力和管控能力，品質修養好，善于團結員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團人力資源部、企業發展部、財務部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應的待遇，例如探親假、外派待遇、醫療費處理等。為充分發揮外派干部的履行崗位職責和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監督者的監督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進行年度考核，外派干部應在此之前完成工作述職報告，交集團人力資源部。考核不合格的立即調回作降職處理或解除勞動合同，表現突出的及時給予提職或調整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經常關心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經歷且表現較好的干部。應得到重用，至少同等優先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預算工作。強化人力資源量化管理。集團及各子公司都要在當年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續，次年的招聘計劃在此基礎上同步形成并報批。“三定”方案上報和執行工作納入子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。“三定”工作必須堅持平均先進水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統操作和一人多崗．要因事設崗、因崗設人。原則上，沒有新項目、新任務、新業務的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預算管理：[作，主要內容包括：工資總額計劃、培訓費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴格履行報批程序。并參照“三定”管理的規定．對上報和執行工作納人子公司主要領導干部年度工作考核和子公司年度經營目標責任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進績效管理工作。要形成集團公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團年度經營目標分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設計考核周期、考核方法、考核內容，使企業的整體經營業績與員工的績效形成利益共同體，構筑戰略驅動的、全員參與的、結果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據集團公司的相關規定，結合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團公司人力資源審核備案。

篇8

組織人力中心根據現有人員狀況及未來業務發展需要，完善集團招聘體系和招聘渠道。集團職能中心、事業部、各子公司負責人根據業務需要每年末提出本部空缺崗位及關鍵人才需求的申請，報集團總部人力中心。集團崗位招聘、調配堅持內部優先安排原則。人力中心根據集團發展需要核定所需人員，編制集團年度人員需求計劃及招聘計劃，做出年度集團招聘預算，并呈報集團公司領導班子研究審批后辦理有關招聘和調配手續。招聘選拔需經初選、精選兩個階段，招聘選拔采取面試、背景調查、知識考試、心理測驗等方法。集團下屬子公司有權自行決定普通員工的招聘和錄用，招聘計劃和招聘預算需報人力中心審核，錄用人員報集團人力中心備案。

2員工培訓培養管理

人力中心于每年末組織各職能中心、事業部、子公司提交下一年度的培訓需求和培訓目標，對組織的培訓需求、目標進行整合、分析確定培訓計劃，做出年度培訓預算，提交黨政領導班子聯席會議批準。人力中心組織實施集團內外部培訓工作，培養集團的內部師資隊伍，評估外部師資和培訓機構。集團各職能中心、事業部、子公司需派員工到公司外培訓機構參加各種專業知識學習的，需向組織人力中心提出申請后統一安排。人力中心必須堅持培訓與培養、考核、評估、使用相結合原則。做好受訓人的培訓檔案管理及受訓后的效果跟蹤和評估，以達到培訓成果轉化為組織的生產力。

3員工績效管理

人力中心負責建立和完善集團績效管理體系，指導、審核下屬子公司績效管理相關制度的制定與實施。集團公司實行全員績效考核制度。集團公司負責人按照國資委要求實行經營業績考核制，實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與薪酬及任免相掛鉤。建立子公司戰略績效管理體系，不同類型企業考核重點不同，對于戰略經營型企業，它們的績效指標需要含有利潤總額、凈資產收益率或者凈資產增長率、收入增長率；投資型業務的績效指標需要含有營業收入的增長、市場占有率的增長、總資產增長率等指標。

4薪酬管理

制定了與市場接軌的集團薪酬制度，薪酬發放直接與績效掛鉤，充分調動和提高了員工的工作積極性。對于下屬子公司我們制定了子公司工資管理辦法，實行員工工資總量控制，給各子公司財務發放工資起到指導作用。

5人力資源信息

篇9

·業務人員年終考評

常見問題：企業對業務人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業對于業務人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業則會過于弱化。

2. 企業對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業績，還會降低員工的滿意程度，影響企業的長期績效。

解決建議：

1. 企業必須清楚年終考評是業務人員的激勵手段之一，同時具備相應的優點和缺點，因此，企業既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應有的作用。

2. 在不同企業以及同一企業的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業為例，按照筆者的經驗，在企業發展初期，企業產品的市場表現很大程度取決于業務人員的個人努力時，企業應當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業產品的市場表現更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業應當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業務人員年終與月度考核的關系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業對業務人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業務人員月度考核的目標在于企業對年度業績實現過程的管理及控制，因此，考核重點應當側重于業績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應側重于市場表現及能力評估。

解決建議：

業務人員的年度考核應當以其綜合業務能力評估及全年市場表現為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業績的當月表現，考核內容簡單，多以客觀數據評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業設計的省級經理月度及年度考核內容：

月度考核 年度考核

指標 權重 說明 指標 權重 說明

發貨完成率 30% 比較當月目標 發貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應收帳款 回款完成率 10% 比較應收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業務技能測評 15% 年終業務技能考評

主管綜合評價 5% 主管調整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調查

綜合調整系數 不同市場設定不同乘數

備注：

1. 由于本企業尚處于非完全市場化行業，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內容包括兩個方面：一是技能考評：業務技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調整系數主要依據市場基礎，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業務人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區域間業務人員工作性質不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業年終考評及獎懲質量的關鍵因素，因此，企業在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應當積極調研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執行前后，企業還應當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執行的公平性和透明度。

·業務人員集中培訓

常見問題：企業對于年終集中培訓與年中培訓的關系不清。

原因分析：企業對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應當是構成企業培訓機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業培訓機制應當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業每年年終集中培訓的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規劃業務人員集中培訓的機會可以幫助企業實現以下多方面的目標：

a) 可以系統培訓業務人員的業務技能，提高業務人員的戰斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內部溝通的效率；

c) 可以提高業務人員的企業歸屬感，提高企業的凝聚力；

d) 可以強化業務人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業務人員創造的彼此溝通和學習好機會，是企業福利體現形式；

2、 企業年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業年終集中培訓效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業必須在充分了解企業需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。

常見問題：企業對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內容量過大。

原因分析：

1. 企業對于培訓的基本規律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現。

2. 企業提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題

解決建議：

筆者經驗，企業采用業務人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內，最長不要超過2周。

課程的搭配應當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業業務人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業高層主管參與及關注業務人員培訓的兩個最主要因素。

解決建議：

企業高層體現對培訓關注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關注是體現重視的關鍵。如果企業高層的關注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關注程度有多高，傳達到業務人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業的集中培訓效果。

常見問題：培訓內容以及培訓過程與企業的工作實際相脫節，培訓針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓機構和組織者在內容選擇及設置的過程當中沒有針對企業現狀做詳細調研和分析。

解決建議：

高效的業務人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調研與分析工作的基礎上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業營銷質量的主要問題；

2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態，提高培訓過程的針對性；

3. 分析下年度企業營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業營銷質量的潛在問題，提高對企業實際工作的服務作用。

常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。

例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。

原因分析：

1. 企業對于培訓規律缺乏正確認識；

2. 企業追求成本節約的本能愿望。

解決建議：

培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。

由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業成本。

另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應當集中在方法的學習，而不是結果或者答案的了解，因此，對于這些內容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業培訓成本。

常見問題：不同層面的業務人員采用相同的培訓內容。

原因分析：

企業對于不同層面業務人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業務人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執行的能力，而銷售經理不但需要銷售執行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業務人員做區別的分析及評估，并且針對不同層面的業務人員準備重點不同的培訓內容。

常見問題：企業年終培訓應當選擇怎樣的培訓師，并且應當如何提高培訓效果呢？

原因分析：

企業對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業務人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經驗和理論基礎，并且培訓的經驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；

2. 先進行業的專業人士。他們通常具有非常豐富的實踐經驗，但是由于缺乏系統整理的時間，因此，他們的內容理論性相對不夠嚴密，并且現場培訓的經驗不足。他們培訓的內容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業培訓與教學的差異性以及實踐經驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內部員工。他們的經驗通常對于企業的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經驗是他們的不足，而對于企業缺乏建設性的啟發則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業在選擇培訓師時，一方面應當根據相關的培訓內容選擇相應的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內部員工，而對于創新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業人士。另一方面應當依據不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業的業務高層選擇專職講師、專業人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內部員工。

另外，企業要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業專業人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發性；內部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業應當有針對性的配合相關培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業在配合專業培訓師時應當重點關注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業內部問題的具體解決。

常見問題： 企業不重視集中培訓時環境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業對于培訓環境對于集中培訓效果影響的認識不足；

2. 企業出于費用節約的考慮，不愿意改善培訓的環境。

解決建議：

培訓環境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業應當依據培訓內容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創造合適的培訓環境。

常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

2. 企業缺乏完善的培訓以及培訓效果管理機制。

篇10

【關鍵詞】企業；績效；考核

一、績效考核概述

績效考核是指考評人依據績效標準，評定員工的工作任務完成情況，工作職責履行程度（即工作結果）及影響其工作結果的行為、表現和素質特征，并將結果反饋給員工的活動。

二、績效考核的基本原則

1.公開與開放

考核程序公開、公正、透明

考核標準明確，為上下級共同認可

2.反饋與提升

考核結果形成之后，及時與本人見面

肯定成績，改正不足

3.定期化與制度化

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化

有利于績效的提高、員工激勵和發展等

4.可靠性與正確性

考核標準、方法明確、一致、穩定

考核指標、標準科學有效

5.可行性與實用性

方案設計經濟合理

充分考慮不同崗位、業務特點

三、績效考核如何有效開展

1.導入績效考核理念，全員參與績效考核

實施績效考核之前要對員工進行充分的理念宣傳培訓，對績效考核到底是什么？為什么要進行？為什么要在全員樹立正確的認識？讓大家理解績效考核的真正目的是為了提高個人的能力和企業的業績，從而實現企業的戰略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發展空間。同時，要讓員工知道，績效考核需要全體員工全過程共同參與。

2.結合公司戰略,從BSC的四個維度,設計績效指標

根據平衡計分卡的理念,從財務、管理運營、客戶服務、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設計,并分為任務績效考核和態度能力績效考核兩方面。任務績效考核的指標分為定量指標與基于GS（工作目標設定）的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關鍵指標，如銷售經理崗位的績效指標包括財務指標（如銷售收入完成率）客戶服務類指標（如客戶服務的投訴次數）學習成長指標（如參加培訓合格率），這都是關鍵業績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調查或走訪客戶的方式獲得；部門內員工的團隊協作性，可以以一定的標準表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優秀。

態度能力績效指標主要是對員工工作的態度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如評價銷售經理的工作態度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標準表示，如0-50表示工作非常懈怠，業績不能夠保質保量完成等。同時任務績效考核和態度能力績效考核應根據員工層次和類別，設置指標權重。

3.強制分布考核結果，并與績效薪酬掛鉤

為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數對應起來，績效工資=標準績效工資×個人考核系數，績效考核得分按比例進行強制分布――優秀、良好、合格、需改進。調薪是最直接的績效激勵方式。通常情況下，企業在加薪酬調整的激勵力度上，應該考慮激勵的幅度和頻次，根據員工年度績效評定結果，進行薪級調整，如年度績效等級為優秀的員工，下一年度上浮1個薪級；年度績效等級為合格的員工，下一年度薪酬不作變動；年度績效等級為需改進的員工，下一年度薪酬下調1個薪級。事實上，隨著全面薪酬概念的不斷發展和實踐，績效評價結果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購房利息補貼、旅游度假計劃等聯系在一起。公平地把績效評價結果應用在各種物質和非物質的激勵方案中，是績效考核需要深入思考和研究的問題。

4.考核結果不能只與工資掛鉤

績效考核結果最直接的應用是確定績效工資，但是績效考核的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務升降方面，績效優異是職務晉升的必備條件。對年度考核為“不合格”的員工或連續三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應崗位調整意見，甚至解除勞動合同。在員工培訓方面，年度考核排名在公司前10%的“優秀”員工，可以優先列為深造培訓的對象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對其針對強化培訓，幫助其改善績效。

5.重視績效溝通

績效考核是一個系統工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發現的問題及時進行修正，真正達到提升公司業績的目的。讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。主管要對執行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結，將關鍵事件記錄下來，并在每月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結，到考核周期末發現目標變化很大，但是沒有在執行過程當中指出并記錄，不僅執行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應會是：“你當時為什么不告訴我！”這就使主管限于被動局面。當然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。

人力資源的核心問題是人才激勵的問題，如何才能激勵企業的人才發揮出最大的效能，實現企業做大做強的戰略目標？完善的績效考核體系是有效方法之一，績效考核，可以促進企業跨越式發展。

參考文獻：